Employer branding. In 7 stappen naar een merk dat aantrekt.

Employer Branding

In 7 stappen naar een merk dat aantrekt

Inleiding

Waarom dit boek?

Wat is Employer Brand(ing)?

Employer Brand

Employer Branding

Recruitment marketing

De grote misvattingen over employer brand(ing)

Employer branding is een ‘nice to have’

Goeie employer branding zorgt voor meer sollicitanten

Employer branding is toch gewoon marketing?

Hr is verantwoordelijk! Nee, Marketing is verantwoordelijk!

Uw employer brand is toch gewoon uw bedrijfscultuur/ bedrijfswaarden/employee experience ?

Employer branding is iets voor grote bedrijven

“Als ze ons gewoon zouden kennen, dan zouden ze wel solliciteren”

Ik weet waarom mensen van job veranderen.

Om aan EB’ing te doen heb je een agency/expert nodig

1. De beslissers aan boord krijgen met een business case

Bereid je grondig voor

Bepaal wie de beslissers zij.

Wat is talent in jouw organisatie? Of: is talent belangrijk voor je organisatie

Waar liggen de stakeholders wakker van? (doelen zetten)

Betrek de stakeholders

Bouw een business case

Bereid je voor op weerstand

Hoe je stakeholders kan overtuigen

Beginnen zonder je stakeholders aan boord

2. Kiezen wie je wil zijn als WG met een EVP

Waarom heb je een EVP nodig?

Stap 1: Wat onderzoek je?

Stap 2: Bepaal wie je potentiële MW’s zijn

Stap 3: Onderzoeken hoe het is om te werken in de organisatie

Desk research

Employee experience research

Stap 4: Kiezen hoe we willen gezien worden

Transformeer je data tot inzichten

Van inzichten tot EVP elementen

Inspiratie voor je EVP (elementen)

Stap 5: Valideer je inzichten

Van inzichten naar een pitch

Van een pitch naar een EVP

3. Je verhaal neerschrijven in een EB story

Het team

Een process

Checklist van een EB story die werkt

Breng je EB story tot leven met verhalen

Zet je story op één pagina

4. Je eigen medewerkers activeren

4.1 maak een plan

4.2 Begin met je EB story te lanceren

Check de ‘temperatuur’ van je MW’s

Start met je middel management

Organiseer een onvergetelijke lancering

4.3 Maak je EB story waar met je MW’s

4.4 Overtuig met herhaling

Storytelling

Herhalen zonder te storen

Don’t manage for the 5%

4.5 Meet je succes met referrals

5. Naar buiten komen met Recruitment Marketing & Employer Branding

5.1 Begin met een krachtig maar vaak vergeten kanaal: recruitment

5.2 Onderschat de kracht van de vacature niet

5.3 Zorg dat ze je vacatures makkelijk kunnen vinden

Je eigen MW’s

Careersite

Point of sales Employer Branding

Je eigen sociale media

Jobboards & jobfairs

5.3 Je hebt heel wat nodig nog voor je een campagne kan doen

5.4 Je moet altijd twee campagnes voeren

Employer Branding campagnes

Recruitment marketing campagnes

Heb je echt twee campagnes nodig? Kan dit niet in één campagne?

Welk kanaal kies je?

Corporate Marketing als EB

5.5 Vermijd cliché content

5.6 Doe eens zot

Stages

Review sites

Experimenten

Public relations (PR)

Lokale bekenheid

5.7 Maak een aanpak die voor jou werkt.

6. Meten is weten én bijsturen

Welke data is er in Employer Branding

De data om stakeholders te overtuigen

De data die je in de gaten houdt als EB’er

De data die je deelt over EB’ing

De data die echt belangrijk is (maar moeilijk te berekenen is)

Hoe verzamel je employer branding data

Hoe communiceer je employer branding data

Bijsturen met data

7. De cultuur uitdiepen & veranderen

7.2 Je toespitsen op specifieke doelgroepen (uitdiepen)

7.3 De cultuur veranderen

Internationalisering

Diversiteit, Equity & Inclusie

Sustainability

Slot: En dan toch loopt het mis

Hoofdstuk 1: De beslissers meekrijgen

Case – Waarom het begint met de beslissers meekrijgen.

Wat als je baas wil dat je leert over employer branding maar niet wil dat je het toepast? Dat overkwam één van de deelnemers in de Employer Branding Academy, georganiseerd door VOKA en Tom De Wachter.

Tom is een oude rot in het (employer branding-)vak. Hij kwam ermee in aanraking in het begin van deze eeuw toen hij werkte bij Vacature. Daar overtuigde hij organisaties om hun jobs via zijn organisatie te verspreiden. Gaandeweg zag hij dat niet alleen jobadvertenties, maar vooral organisaties als verkooppunt van cultuur en reputatie het verschil maken. Voorkeurswerkgever noemde hij ze, die organisaties die altijd met de beste kandidaten aan de haal gaan. Hij maakte de overstap naar Insilencio, om van alle organisaties voorkeurswerkgevers te maken. Na 7 jaar kocht hij Insilencio over en onder zijn leiding groeide het uit tot één van de eerste Belgische bureaus die employer branding strategisch positioneerden. Vandaag werkt hij enkel nog achter de schermen voor Insilencio en coacht hij voornamelijk leiders en ondernemers.

Zijn gevarieerde ervaring deelt hij met een groep HR-professionals in de Employer Branding Academy. Elke week een theoretische luik, gevolgd door de toepassing in de eigen organisatie en een terugkoppeling in de volgende sessie. Zo bouwden de deelnemers

week na week aan het employer brand van hun organisatie, met meteen zichtbare resultaten.

Behalve één iemand. Zij botste voortdurend op weerstand van haar CEO. Wat ze ook voorstelde, er kwamen altijd bedenkingen. Geen toestemming, laat staan budget. Nochtans had diezelfde CEO haar naar de opleiding gestuurd. En als cybersecurityorganisatie hadden ze een gigantische nood aan gespecialiseerde medewerkers.

Zij had de beslisser niet mee. En kon dus niet starten met employer branding.

Als professional weet je dat employer branding belangrijk is voor je bedrijf. Als je zelf van plan bent om employer branding toe te passen, maar zelf niet over de beslissingsmacht beschikt, dan kan het echter moeilijk worden om toe te passen in je organisatie. Daarom beschrijven we in dit hoofdstuk welke stappen er vooraf gaan aan je effectieve employer branding, namelijk: het overtuigen van de beslissers. In dit hoofdstuk leer je hoe je de beslissers wél meekrijgt. Hoe je een ja krijgt, of van een nee een ja maakt. Want als de beslissers mee zijn, dan wordt beginnen aan én volhouden van employer branding stukken makkelijker.

1.1 Bereid je grondig voor

Employer branding moet vertrekken vanuit de doelen van de organisatie.

Een schip dat zijn bestemming niet kent, heeft altijd tegenwind. Of het nu gaat om een bedrijf, een vzw of een overheidsinstantie: elke organisatie heeft doelen. Met die doelen probeert de organisatie haar visie en missie te realiseren, en wil ze ook zorgen voor haar voortbestaan en succes. Doelen kunnen zeer tastbare zaken zijn (bv. omzet verhogen met 20 %) of eerder ontastbaar (bv. innovatie stimuleren). Meestal worden ze niet publiek gedeeld; veel

organisaties beschouwen hun doelstellingen als een ‘geheim recept’ om de concurrentie voor te blijven.

Hieronder zie je enkele veelvoorkomende types van organisatiedoelstellingen. Merk op: HR (en zeker employer branding) staan er niet expliciet bij. Dat is geen toeval: in de praktijk zijn ze in veel organisaties nog ondergeschikt.

Type doelstelling Voorbeelden

Winstgevendheid en groei

Duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen

Klantgerichtheid en kwaliteit

 Omzet en winst verhogen  Kosten drukken

Nieuwe filialen openen

 CO2 uitstoot verminderen

 Bedrijfsafval recycleren

 Meer diversiteit en gelijke kansen bij de werknemers

 Klantentevredenheid verhogen

 Snellere dienstverlening

 Productinnovatie

Organisaties die hun doelen niet halen, kunnen het moeilijk krijgen om te blijven bestaan. Commerciële bedrijven in een dergelijke situatie worden voorbijgestoken door hun concurrenten en zien hun winst dalen. Ook niet-commerciële bedrijven (zoals vzw’s en overheidsbedrijven) krijgen op zo’n moment minder middelen en subsidies en dreigen daardoor te verdwijnen.

Daarom is het cruciaal dat we employer branding linken aan de organisatiedoelen. Waarom zou een organisatie er anders in investeren De enige goede reden is dat het bijdraagt aan haar voortbestaan of succes. Hoe sterker die link, hoe makkelijker er in geïnvesteerd zal worden.

Net omdat de doelstellingen van de organisatie van zo’n cruciaal belang zijn voor (het voortbestaan en het succes van) die organisatie, is het belangrijk om ook employer branding te linken aan de organisatiedoelen. Ook employer branding draagt namelijk bij aan het voortbestaan en het succes van organisaties. Hoe sterker

de link met de bedrijfsdoelstellingen, hoe makkelijker de organisatie in employer branding zal investeren.

Die investering moet op twee vlakken gebeuren: in tijd en in geld, en laat dat nu net beide schaarse goederen zijn. Veelal wordt er gefocust op geld: de organisatie betaalt voor een nieuwe website, investeert in online campagnes, huurt een videograaf ... Maar onderschat de factor tijd niet: denk daarbij aan overleg met marketing, input ophalen bij medewerkers, workshops met HR. Elke uur dat jij aan employer branding werkt, doe je even je andere job niet; of dat nu rekrutering of interne communicatie is. Zelfs als je officieel bent aangesteld voor employer branding, moet je die investering (je loon) verantwoorden.

Het doel van dit hoofdstuk is om de beslissers in jouw organisatie te overtuigen van het belang van employer branding. Om dat te kunnen doen, bereid je je best grondig voor. Zo kun je concreet maken hoe je employer branding gaat inzetten om mee de doelen te kunnen bereiken, en welke meerwaarde employer branding in jouw organisatie heeft.

Denk na over drie belangrijke vragen: is talent belangrijk voor onze organsatie? welk talent is nodig om onze doelen te bereiken? wie beslist er over (het toepassen van) employer branding?

1.1.1 Is talent belangrijk voor de organisatie?

Employer branding koppel je aan de doelen van de organisatie via talent.

Welke doelen je organisatie ook heeft, er zijn altijd mensen nodig om ze te realiseren. Meer omzet draaien met hetzelfde team?

Moeilijk. Innovatie stimuleren zonder je meest ervaren onderzoeker? Zo goed als onmogelijk.

We willen niet zomaar mensen, maar talent. Denk aan verkopers met marktkennis in een nieuwe regio, of doctorandi die innovatietrajecten kunnen trekken. Talent is schaars, dat kwam al in

de inleiding aan bod. Dat talent aantrekken en behouden, laat dat nu net zijn waar employer branding voor zorgt.

Wat bedoelen we met talent?

Een sluitende definitie van talent vinden is lastig. Zelfs in de vakliteratuur woedt het debat nog steeds. Volgens Krabbenborg en Thunissen (2018) is er een tweedeling:

met aan de ene kant een exclusieve visie: talent is iets zeldzaams. Een kleine groep medewerkers steekt er met uitzonderlijke kenmerken en prestaties bovenuit. en aan de andere kant een inclusieve visie: iedereen heeft talent.

Voor het realiseren van organisatiedoelen heb je beide nodig: brede inzetbaarheid én uitzonderlijk potentieel. Een team van architecten kan prima draaien, maar wil je monumenten bouwen, dan heb je ook een visionair nodig.

In de Lage Landen is de bekendste definitie waarschijnlijk die van Luk Dewulf: talent is iets wat je moeiteloos doet én waar je energie en voldoening uit haalt. Een interessante insteek binnen coaching en persoonlijke ontwikkeling, maar moeilijk te linken aan de strategische doelstellingen van een organisatie. Je zult niet snel een organisatie vinden die mensen betaalt enkel en alleen omdat ze iets graag doen; het moet ook iets opleveren.

Binnen organisaties bedoelen we met talent dus iets anders: geen eigenschap, maar mensen. En wel mensen die aan vier voorwaarden voldoen:

 Ze zijn mensen, geen abstract talentenpakket. Het gaat om individuen.

 Ze beschikken over competenties: een combinatie van kennis, vaardigheden, houdingen en persoonskenmerken waarmee ze problemen kunnen oplossen. (Bron: Klink, 2005)

 Ze zijn bovengemiddeld geschikt én gemotiveerd: ze kunnen het én ze willen het.

 Ze zijn relevant voor de organisatie: de organisatie is ervan overtuigd dat zij bijdragen tot het behalen van de bedrijfsdoelstellingen.

Pro tip: niet elke organisatie wil het beste talent

Dat een organisatie talent nodig heeft staat buiten kijf. Maar moet het steeds het neusje van de zalm zijn? James Ellis (Talent chooses you) maakt een onderscheid:

 C-spelers: de goede werkers die de job doen, maar niet in de cultuur passen. Denk aan de onvriendelijke treinbegeleider die alle kaartjes controleert.

 B-spelers: mensen die goed werk leveren én passen bij de cultuur. Dit zijn (idealiter) de meeste medewerkers.

 A-spelers: mensen die uitblinken én iets extra toevoegen aan je cultuur. Zoals de ervaren verkoper die zich inkoopt in de startup met enkel technische mensen.

Alleen C-spelers? Dat werkt uiteraard niet. Maar een team vol Aspelers ook niet. De juiste mix is cruciaal. En die mix verschilt per organisatie, afhankelijk van de doelen.

1.1.2 Welk talent is er nodig om onze doelen te bereiken?

Hoe definieert jouw organisatie ‘talent’? Welke competentiecombinatie is echt cruciaal om de doelen te bereiken?

Zelfs organisaties met een uitgewerkte HR-strategie hebben hier zelden een pasklaar antwoord op. Je zal dus zelf onderzoek moeten doen. Volgende vragen zullen je daarbij helpen:

 wie mag altijd op gesprek komen als die solliciteert?

 welke vacatures raken maar niet gevuld?

 welke personen zijn snel opgeklommen in de organisatie?

 uit welke teams vertrekken opvallend veel collega’s?

 wie verlaat ons voor de rechtstreekse concurrenten?

Ze geven je geen perfect, maar wel een scherp beeld van wat in jouw organisatie als ‘kritisch talent’ wordt beschouwd. Zo kan het voor een IT-organisatie zijn dat ervaren softwareontwikkelaars kritisch zijn. Voor een concurrerend bedrijf zijn het de projectmanagers die kritisch zijn, voor een derde bedrijf zijn beide profielen kritisch. Andere doelen, andere talentnoden.

De link tussen talent en organisatiedoelstellingen leggen is eenvoudiger dan je denkt. Het is niet toevallig is dat dit het talent cruciaal is binnen de organisatie.

 Talent creëert doelen: een fabriek die een hoog verloop heeft bij haar arbeiders kan als doel zetten om de retentie te verhogen.

 Doelen creëren talentnoden: een vzw die wil inzetten op digitalisering heeft plots technischer talent nodig.

Doelen Talent dat daarvoor nodig is Winstgevendheid en groei (bv. omzet verhogen)

 Internationale marketingmanager

 Verkopers met kennis van internationale markten

Duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen (bv. meer bedrijfsafval recycleren)

Klantgerichtheid en kwaliteit van dienstverlening/product (bv. snellere responstijd in de klantendienst)

 Ingenieurs met ervaring in de circulaire economie

 Change managers

 Starters zonder ervaring maar met veel soft skills

 Ervaren callcentermedewerkers om de starters op te leiden

Less is more. Je hoeft niet élk doel aan élk type talent te koppelen. Eén sterke link volstaat. Hoe concreter en directer, hoe beter. En soms krijg je een extra duwtje in de rug: sommige organisatiedoelen zijn al direct gelinkt aan talent, zoals ‘retentie verhogen’.

1.1.3 Wie beslist er over employer branding?

Je hebt nu zicht op de doelen en het talent dat daarvoor nodig is. Maar wie beslist er eigenlijk of je aan de slag mag gaan met employer branding?

Er zijn veel opties:

 De baas of bazen: mensen die de organisatie aansturen en de strategische doelen (minstens) goedkeuren. Soms is dat één persoon (de eigenaar, CEO, founder), soms een groep mensen (het managementteam, de raad van bestuur of een familie met aandelen).

 HR: verantwoordelijk voor het aantrekken en behouden van talent. Denk aan de HR-directeur, talentmanager of recruiter.

 Middenmanagement: de schakel tussen beleid en werkvloer. Ze sturen teams aan en zijn vaak verantwoordelijk voor het behalen van teamdoelstellingen.

 Marketing: hun werk overlapt sterk met employer branding— denk aan campagnes, communicatie, reputatie. Onder marketing valt in sommige bedrijven een marketeer en in andere bedrijven volledige teams met CMO, productmanager, interne communicatieverantwoordelijke, enzovoort.

Waarom staat de verantwoordelijke voor employer branding niet in deze lijst? Omdat die rol zelden autonoom bestaat. Als die rol er al is, valt hij meestal onder HR of marketing. En als het een aparte rol is, moet die persoon alsnog verantwoording afleggen aan iemand in deze lijst.

Wie is de beslisser?

Op die vraag is er helaas geen universeel antwoord. Elke organisatie is anders. Sommige organisaties hebben alle rollen die we hierboven beschreven hebben, andere organisaties hebben er maar enkele. Zelfs in organisaties met gelijkaardige structuren hangt veel af van:

 de rolverdeling: wie heeft welke bevoegdheden?

 de belangen: wat staat er voor hen op het spel?

 de persoon zelf: welke overtuigingen, ervaring of bias brengt deze persoon mee?

Soms beslist de CEO, soms de marketingdirecteur, soms een business unit leader. Toch is er een manier om je kansen in te schatten. Hoe meer van onderstaande vragen je met ‘ja’ kunt beantwoorden, hoe groter de kans dat je met een beslisser te maken hebt:

 kan deze persoon jou tijd en/of budget geven?

 maakt deze persoon van talent een prioriteit?

 is deze persoon verantwoordelijk voor instroom van medewerkers?

 is deze persoon verantwoordelijk voor retentie?

In veel gevallen kom je uit bij de CEO of HR-directeur, maar niet altijd. Zo speelt bijvoorbeeld bij Agristo (een case die later aan bod komt) de CMO een voortrekkersrol. Daarom is het slim om álle mogelijke beslissers in kaart te brengen. Want zelfs als iemand niet beslist, is die persoon wél een stakeholder – iemand met belang bij employer branding. Die stakeholders heb je later nodig (zie 2.2), dus begin er nu al aan.

Pro tip Tom De Wachter: heb je marketing nodig?

HR trekt meestal aan de kar, marketing blijft vaak aan de zijlijn. Waarom? Omdat veel organisaties denken en werken in silo’s: elk team zijn eigen verantwoordelijkheden. Omdat employer branding vaak bij HR wordt ondergebracht, komt niemand op het idee om marketing erbij te betrekken.

Volgens Tom De wachter, die deze watertjes al vaak doorzwommen heeft, moet je het marketingteam op zijn minst gesproken hebben. Marketing bewaakt de interne en externe communicatie. Employer branding raakt dan ook rechtstreeks aan hun terrein en speelveld. Stem dus zeker af; je vermijdt lastige gesprekken achteraf en er komt misschien wel een samenwerking uit de bus.

Een andere reden: het budget. Trek de payroll weg uit het HRbudget en er blijft meestal weinig over waar ze zelf over kunnen beslissen. Bij marketing is dat anders: hun vrij te besteden budget is vaak vele malen groter – zeker als het over communicatie gaat. Vind je aansluiting, dan kun je campagnes laten meelopen in hun mediaplanning. Een kleine kost voor hen, een wereld van verschil voor employer branding.

In dienstverlenende organisaties (consultancy, horeca …) loopt die samenwerking vaak vanzelf. Waarom? Omdat er zonder medewerkers niets te verkopen valt. Zo simpel is het.

Aandachtige lezers vragen zich nu misschien af: en de medewerkers dan? En de kandidaten? Zijn die niet cruciaal in employer branding? Klopt. Maar niet in deze fase. In de volgende hoofdstukken spelen ze een hoofdrol. Nu focussen we eerst op het op de rails krijgen van employer branding. En daarvoor heb je geen toestemming of input van medewerkers nodig; nog niet.

1.2 Maak je impact meetbaar

Je hebt de link gelegd tussen organisatiedoelen en het nodige talent. Je weet ook wie daar wakker van ligt. Maar hoe helpt employer branding daar nu precies bij?

Zeggen dat employer branding ervoor zal zorgen dat de bedrijfsdoelstellingen gehaald worden, is riskant. Die doelstellingen zijn meestal breed en strategisch bedoeld: ze zetten de hele organisatie in beweging. Employer branding kan daaraan bijdragen, maar mag er niet op afgerekend worden.

Stel: de organisatie wil innovatiever worden. Dan heb je innovatief talent nodig. Maar dat betekent nog niet dat die mensen ook effectief voor innovatie zullen zorgen. Daarvoor zijn veel andere factoren nodig. Zelfs als het doel rechtstreeks over talent gaat –bijvoorbeeld ‘meer mensen aanwerven’ – dan nog ligt niet alles in jouw handen. Employer branding kan mensen aantrekken, maar het is rekrutering die ze moet aanwerven. En HR die ervoor zorgt dat ze goed starten en blijven.

Het zou zonde zijn als employer branding een stille dood sterft omdat een organisatiedoelstelling niet gehaald werd, terwijl het project zelf wél werkte.

De oplossing? Maak die grote bedrijfsdoelstellingen kleiner. Verbind er eigen, concrete doelstellingen aan. Laat zien hoe employer branding bijdraagt, en vooral: hoe je dat gaat meten. Zo stuur je het succes van je werk naar iets waar je zelf wél veel impact op hebt.

Organisatiedoelstel ling Nodig talent Hoe helpt employer branding? Hoe meten we succes?

Omzet verhogen

Meer producten recycleren

Verkopers met kennis van international e markten Ervaren verkopers weglokken bij de concurrentie Aantal relevante sollicitaties stijgt met 25%.

Ingenieurs met ervaring in de circulaire economie Jonge ingenieurs aantrekken via jobbeurzen 150 contacten verzamelen op jobbeurzen.

Snellere responstijd in de klantendienst

Doorwinterd e callcenter medewerker s Retentie verhogen van callcentermedewerker s

Medewerkerstevredenheid stopt met dalen.

HR maakt deze oefening soms al door bedrijfsdoelstellingen te vertalen naar HR-doelen. Ze leggen niet altijd expliciet de link met talent, maar je kunt makkelijk op hun werk voortbouwen. Denk aan doelen zoals: retentie verhogen, betere instroom, onboarding versterken …

Maar wat als HR de oefening nog niet heeft gedaan? Of als hun doelen geen haakje bieden voor employer branding? Geen probleem. Hoofdstuk 7 biedt extra handvaten om employer branding meetbaar te maken.

Enkele tips bij het zetten van je eigen doelen

 Wacht tot je de beslissers kent, zodat je doelen kunt afstemmen op wat voor hen belangrijk is. Een recruiter kijkt naar andere cijfers dan een CEO.

 Voor- of achterdeur? Is de talentennood een instroom- of uitstroomprobleem? Moet je de voordeur aantrekkelijker maken, of de achterdeur sluiten?

 Pas op voor de volumeval: meer sollicitaties is niet per se beter. Het gaat over de juiste mensen aantrekken.

 Less is more: hoe minder doelen, hoe meer focus. Met drie ballen kun je nog jongleren, met negen ballen niet meer.

 Reality check: zijn de doelen haalbaar? Gebruik je kennis van het talentlandschap, doe online research of vraag feedback aan een bevriende employer brander.

Case: Hawaiian Poké Bowl (via Tomorrow) – Groeien als bedrijf via employer branding.

Van 6 naar 30 vestigingen dankzij eigen medewerkers

In 2018 opende Hawaiian Poké Bowl de eerste vestiging. Het concept sloeg meteen aan. De vraag naar nieuwe locaties steeg snel, en de groeikansen lagen voor het rapen. Alleen: wie ging er werken?

Voor 30 vestigingen waren ongeveer 1000 medewerkers nodig. Een gigantische uitdaging.

Samen met Tomorrow bouwde het team aan een sterk verhaal: Hawaiians go beyond. Dat verhaal werd consistent gedeeld via video’s, vacatures, testimonials … En het werkte. Een bekend gezicht op sociale media (die ook bij hen werkte) hielp bovendien om het bereik organisch te vergroten.

Hawaiian richtte zich niet alleen op het aantal sollicitaties (hoewel die met 27% stegen), maar focuste ook op de stappen ervoor, waar ze directe invloed op hadden:

• +42 % bezoekers op de jobsite

• +18 % geopende vacatures

• +39 % gestarte sollicitaties

�� Wil je het resultaat zien of meer weten? Scan de QR-code tomorrow.be/case/hawaiian-poke-bowl

1.3 Betrek alle stakeholders

Je bent goed voorbereid. Je kent de doelen, je weet welke talenten nodig zijn en je weet wie er beslist. Tijd om de organisatie te overtuigen?

Veel HR-professionals plannen op dit moment een meeting. Ze leggen alles uit, sturen achteraf een documentje door, en hopen dat de logica vanzelf gevolgd wordt. Want het plan klopt, dus dit zou moeten werken. Toch?

Wat er in de praktijk vaak gebeurt:

 De meeting wordt op de lange baan geschoven. Of uitgesteld. Meerdere keren.

 Je krijgt tegengas. Elk argument wordt kritisch bevraagd of weerlegd.

 Je wordt genegeerd. Geen reactie op je mail. Er zijn dringendere zaken.

Waarom? Omdat mensen voelen wanneer je hen probeert te overtuigen. En dat roept weerstand op. Het voelt al snel alsof je iets probeert te verkopen, en mensen houden niet van verkooppraatjes, zelfs niet van goedbedoelde.

Vergelijk het met een LinkedIn-bericht van een recruiter: het kan een interessante job zijn, maar de kandidaat voelt meteen dat de afzender er iets bij te winnen heeft. En dus wordt het bericht genegeerd. Hetzelfde risico loop je als je beslissers wil overtuigen van employer branding. Ze voelen druk, geen betrokkenheid.

Wat werkt beter?

Niet overtuigen, maar betrekken. Zie je beslissers niet als obstakels, maar als medereizigers. Mensen die je onderweg input geven, bijsturen, misschien zelfs versterken. Je wil compagnons.

1.3.1 Bouw een business case

Als je beslissers wil betrekken, moet je hun taal spreken. De meeste mensen met een titel als manager, directeur of chief zitten dag in dag uit tussen cijfers, eurotekens en prioriteiten. Ze zoeken impact. Meerwaarde. Return on investment, zoals zij het zouden formuleren.

Je voorbereiding moet dus vertaald worden naar een taal die zij spreken. De eenvoudigste manier om dat te doen: schrijf een business case. In mensentaal: een plan van aanpak dat duidelijk maakt wat je wil doen en wat het oplevert.

Er bestaan eindeloos veel manieren om een business case vorm te geven. PowerPoint of Word, dat maakt niets uit. Waar het om gaat, is de structuur: de bouwstenen die je bespreekt. Hieronder volgt een beproefde aanpak, gebaseerd op het boek Impactvolle HR Analytics van Jeroen Naudts en co. Die structuur beantwoordt de vragen die beslissers bijna altijd stellen bij (HR-)projecten.

Element Uitleg

Link met organisatiedoelstelling en

Welke doelstellingen ga je helpen realiseren?

Dit bekeek je al in je voorbereidende werk.

Voorbeeld

Om de productiekwaliteit te verhogen willen we ervaren arbeiders aantrekken.

Aanleiding

Deliverables

Eerdere pogingen en risico’s

Waarom net nu?

Waarom krijgt dit prioriteit ten opzichte van andere projecten?

Wat zal employer branding concreet opleveren?

Voor de concrete deliverables kan je in hoofdstuk 2, 3, 4, 5 en 6 inspiratie opdoen.

Wat is al geprobeerd? Wat werkte wel of niet?

Elk jaar piekt het vrijwillig verloop in januari. Tijd om proactief te handelen.

Een nieuwe jobsite, een campagne op sociale media, een vernieuwde aanpak van interne communicatie.

We gebruikten headhunters, maar dat bleek duur.

Investeringen

Realistische tijdsplanning

Kosten-batenanalyse

Wat hebben we daaruit geleerd?

Wat kost het? Tijd, geld, mensen. Wat heb je nodig, wat kan met bestaande middelen?

Welke stappen plan je wanneer? Op wat baseer je dat? Waar zit ruimte, waar zit risico?

Wat levert het op? Hoe verhoudt dat zich tot de investering?

De investeringen heb je al besproken, en het effect heb je meetbaar gemaakt tijdens je voorbereiding.

Onze poging tot employee experience botste op weerstand.

€ 25.000 uit huidig rekruteringsbudget, 2 teamleden halftijds op project, + € 50.000 voor consultants.

EVP en brand story in Q2, campagne in Q3, evaluatie eind Q4.

Minder headhunterkosten, snellere invulling, hogere retentie = direct effect op productiviteit.

Een sterke business case is geen verkooptruc. Het is een realistisch plan dat laat zien:

• wat je gaat doen,

• waarom het nodig is,

• wat het opbrengt,

• en hoe je het gaat aanpakken.

Alles wat je in je voorbereiding hebt uitgezocht, giet je nu in dit overzicht. Soms vergt dat extra onderzoek, zeker voor de kostprijs of planning. Maar je hoeft het niet alleen te doen …

Pro tip: laat je business case genereren door AI

Er zijn duizenden business cases beschikbaar online. Grote

taalmodellen zoals ChatGPT hebben daarvan geleerd, en kunnen je dus helpen om een gestructureerde draft te maken. Wat je nodig hebt:

 je eigen voorbereiding (doelen, talent, beslissers),

 en een duidelijke structuur zoals hierboven.

Zelf gebruikte ik ChatGPT (model 3.5) en dit hoofdstuk om de fictieve business case hieronder te genereren. Lees het resultaat grondig na en pas aan waar nodig.

Employer Branding business case voor een fictieve Vlaamse KMO

Onze KMO, actief in de maakindustrie, wil haar productiecapaciteit met 15% verhogen binnen de twee jaar om te kunnen voldoen aan stijgende klantenvraag. Daarvoor zijn extra ervaren techniekers nodig, maar momenteel is het moeilijk om die profielen aan te trekken. Employer branding zal helpen om het bedrijf aantrekkelijker te maken als werkgever, zodat we sneller en beter kunnen aanwerven.

De afgelopen drie jaar viel er telkens een piek in vrijwillig verloop net na de jaarwisseling, vooral bij productieprofielen. Dat leidt tot onvoorziene tekorten op de werkvloer en productieproblemen. Bovendien merken we in onze sector een verhardende ‘war for talent’, waardoor het belangrijk is om nú in te zetten op een sterker werkgeversimago.

Het employerbrandingproject zal drie duidelijke resultaten opleveren: (1) een nieuwe jobsite met verhalen van eigen medewerkers, (2) een gerichte socialemediacampagne van zes maanden om techniekers in de regio aan te spreken, en (3) een onboardingtoolkit voor nieuwe medewerkers, waarmee we het verloop in de eerste zes maanden willen verlagen.

In het verleden deden we regelmatig een beroep op externe recruiters om kritieke profielen te vinden, maar dat kostte gemiddeld €8.000 per aanwerving. Een intern traject rond employee experience werd opgestart maar strandde door gebrek aan draagvlak bij de ploegbazen. We hebben daaruit geleerd dat elke nieuwe aanpak gedragen moet worden door het middenkader, en voorzien daarom een aparte workshopreeks voor hen binnen dit project.

We reserveren €30.000 uit het bestaande HR-budget, dat oorspronkelijk bestemd was voor externe werving, om de jobsite en content te ontwikkelen. Twee medewerkers van het HRteam werken elk 1 dag per week aan het project gedurende 6 maanden. Daarnaast voorzien we €20.000 extra voor een externe brandingpartner.

In juli en augustus verzamelen we input bij medewerkers voor het EVP (employer value proposition). In september en oktober bouwen we de jobsite en schrijven we onze employer brand story. In november starten we met de socialemediacampagne en lanceren we de onboardingtoolkit. Tegen het einde van het jaar willen we eerste resultaten meten en evalueren.

De totale investering van €50.000 staat tegenover een potentiële besparing van minstens €80.000 aan headhunterkosten op jaarbasis. Bovendien verwachten we een snellere

invulling van vacatures (30 dagen sneller) en minder verloop in de eerste maanden. Op die manier dragen we bij aan continuïteit en productiviteit op de werkvloer, wat direct impact heeft op onze bedrijfsdoelstelling.

1.3.2 Pitch bij iedereen

Een compagnon (iemand die écht mee is in je project) ontstaat zelden in meetings. Net zoals iemand overtuigen vaak weerstand uitlokt, zorgt een klassieke meeting zelden voor echte betrokkenheid. En toch grijpen we er vaak naar: het voelt vertrouwd. Je legt je plan uit, toont hoe goed het in elkaar zit … en hoopt op een ja.

Bij employer branding pakken we het anders aan: met een pitch. Dat lijkt op een meeting, maar er zijn cruciale verschillen (bron: Tom De Wachter, persoonlijk gesprek):

Meeting Pitch

Een-op-een

Gepland door jou: jij neemt kostbare tijd in van de beslisser.

Lang: 30 tot 60 minuten

Ongestructureerd: je spreekt vanuit buikgevoel, de beslisser kan onderbreken.

Je eindigt met feedback en vraagt toestemming.

Jij spreekt voor een groep

Gepland door hen: jij vraagt tijd tijdens een bestaande meeting, bv. Management Team meeting, HR-overleg.

Kort: maximaal 20 minuten

Gestructureerd: je presenteert een business case en vraagt pas op het einde om input.

Je eindigt met advies te vragen.

"Asking for feedback creates a critic. Asking for advice creates a partner. – Daniel Pink

De kracht van een pitch zit dus niet in wat je zegt, maar in hoe en wanneer je het zegt. En vooral: aan wie.

Weerstand is onvermijdelijk

Hoe straf je pitch ook is, er komt altijd weerstand. Dat is normaal. Beslissers worden niet zomaar beslissers: ze zijn kritisch, doordacht en proberen elke keuze tegen het licht te houden. Daarom heb je de meest gestelde kritische vragen al verwerkt in je business case:

Kritische vraag

Interessant, maar we hebben andere prioriteiten …

Antwoord in de business case

Je hebt de link gelegd met de bedrijfsdoelstellingen. Wat is er belangijker dan dat?

En wat levert dat precies op? De deliverables. Je kostenbatenanalyse toont dat dit meer waard is dan de investering.

Zijn er andere opties?

Hoeveel kost dat?

Wanneer wil je dat doen?

Hebben we daar de tijd voor?

Je hebt bekeken wat er in het verleden is gebeurd en de risico’s die daaraan verbonden zijn. Je deed onderzoek en dit is de beste optie volgens jou.

Je hebt de investeringen al berekend.

Je maakte een realistische tijdsplanning.

Toch is er één kritiek die moeilijker te pareren is: moeten we wel investeren in mensen?

Als je dat hoort, dan zit je met een beslisser die niet gelooft dat medewerkers het verschil maken. Jij toonde in je voorbereiding (zie 1.1) hoe cruciaal talent is om organisatiedoelen te bereiken. Maar deze beslisser gelooft daar niet in: hier leeft de overtuiging dat iedereen vervangbaar is, en dan wordt employer branding een overbodige luxe.

Dat is geen klassiek bezwaar, maar een diepgewortelde overtuiging. Die overtuiging weerleggen betekent: iemand overtuigen van een fundamenteel andere kijk op de organisatie. Niet onmogelijk, maar wel aartsmoeilijk.

Het advies van Tom De Wachter: Je moet je ladder tegen de juiste muur zetten. Is dit een strijd die je kunt winnen?

Pro-tip Tom De Wachter: waar komt weerstand vandaan?

Als je merkt dat er weerstand is, kan het interessant zijn om te gaan kijken waarom die weerstand ontstaat. De redenen zijn divers, maar volgens Tom De Wachter bestaan er enkele veelvoorkomende redenen:

 Grote bedrijven: angst voor concurrentie. Wat als we zichtbaar worden en andere bedrijven ons verhaal kopiëren? Wat als headhunters onze mensen beginnen bellen?

 Kleine bedrijven (kmo’s, scale-ups): angst voor werkdruk. De beslissers staan zelf op de vloer, doen HR én zetten koffie. Employer branding lijkt dan ‘erbij te komen’.

Er is geen standaardantwoord om hiermee om te gaan. Maar als de weerstand te groot is om op dit moment te starten, is er wél een alternatief. Dat lees je in het volgende deel (2.3).

Wat als je pitch niet slaagt?

Je hebt gepitcht. Misschien zelfs meer dan eens. Maar het blijft nee. Dan ga je terug naar de tekentafel.

Niet om je project op te geven, maar om te leren. Want als je eindigde met een vraag om advies, dan heb je letterlijk te horen gekregen wat je moet aanpassen. Herwerk. Herpitch. Je slaagkans stijgt exponentieel. Waarom? Omdat je laat zien dat je luistert.

Zelfs als je pitch succesvol is, zit je werk er nog niet op. Je zal je pitch nog meerdere keren moeten doen: voor alle stakeholders die je eerder in kaart bracht.

Het wordt dan wel een makkelijkere pitch (want je hebt de steun van de beslissers), maar het blijft nodig. Elke stakeholder die geen beslisser is, is een potentieel obstakel. Een dergelijke stakeholder heeft misschien niet de macht om je project te starten, maar wél om het te vertragen of te blokkeren.

Denk aan:

• marketing, die alle communicatie moet goedkeuren,

• een HR-directeur die liever alles zelf in handen houdt,

• een leidinggevende die zijn of haar team niet ziet meewerken,

• of een financieel directeur die steeds het budget drukt.

Door hen nu al te betrekken, en niet pas wanneer je hen nodig hebt, maak je de kans kleiner dat ze je later tegenwerken. Je maakt van potentiële hindernissen compagnons.

Pro-tip Tom De Wachter: vergeet je leidinggevenden niet

We focussen vaak op mensen met formele beslissingsmacht. Terecht. Maar we vergeten dan een cruciale groep: leidinggevenden. Zij hebben vele namen: teamleads, middle management, lijnmanagers. Hoe je ze ook noemt, zij lijden het meest onder een zwak employer brand omwille van:

• vacatures die niet ingevuld raken,

• slechte kandidaten,

• starters die afhaken,

• of blijven en botsen.

Tegelijk zijn het de mensen die een kandidaat overtuigen, een starter begeleiden, en een collega houden. Hun invloed is gigantisch. Maar ze worden zelden meegenomen. Ze zijn, met andere woorden, de menukaart van je restaurant. Je kan een mooie buitengevel hebben, maar als het aanbod niet klopt, zal niemand neerzitten en bestellen.

En toch betrekken we ze vaak pas wanneer we ze nodig hebben. Een vergissing. Spreek met hen. Luister. En pitch. Bij alle leidinggevenden.

Ja, allemaal.

Zijn ze met veel? Breek in op hun overleg. Je hebt hen niet nodig om goedkeuring te geven, maar wél om het project mee te dragen.

1.4 Wat als je een nee hebt?

Wat als je een nee krijgt, keer op keer? Of je krijgt zelfs geen kans om te pitchen. Employer branding hoeft daar niet te stoppen. Er is een alternatief. Uitdagend en zeker niet voor iedereen, maar het werkt wel (zoals je merkt in het vervolg van de case).

Case (vervolg): waarom het begint met de beslissers meekrijgen

De deelneemster van de academy kreeg constant een 'nee' van haar CEO, wat ze ook vroeg. Toms advies: ‘Wat als je nu eens stopt met toestemming vragen? Hij heeft je toegelaten om deze academy te volgen. Daarin zit toch een signaal dat hij ergens het belang ervan inziet? Je weet nu wat er gedaan moet worden. Waarom doe je het niet gewoon?’

Je hebt geen toestemming nodig om naar een employee engagement survey te kijken. Je kunt zonder permissie vragen aan collega's rond de koffiemachine waarom ze hier werken. En als hij het ontdekt, wat is het ergste dat kan gebeuren? Sometimes it's better to ask forgiveness than permission.

Zo gezegd, zo gedaan. Ze zette haar eerste stappen in de praktijk en de CEO zag het effect. Nieuwsgierig vroeg hij waar dat effect vandaan kwam. Er kwam geen weerstand. Integendeel, hij begon erin te geloven. Een compagnon was geboren.

Als je geen toestemming krijgt om te beginnen, begin je gewoon. Je probeert de beslissers nog steeds mee te krijgen, maar op basis van resultaten in plaats van een business case. Er is veel dat je kunt doen zonder tegen de wensen van de beslissers in te gaan.

Wat je altijd mag doen, is praten met je collega's. Door elke dag tijd te nemen aan de koffiemachine om met één iemand te praten, kun je heel veel leren. Stel hen de volgende drie vragen:

 Waarom ben je hier komen werken?

 Waarom werk je hier nog?

 Waarom zou je weggaan?

Tom De Wachter noemt dit 'the reasons to come, to stay & to leave'. Door deze vragen consistent te stellen, krijg je snel zicht op het employer brand van de organisatie. Met die inzichten kun je kleine maar impactvolle initiatieven nemen:

 de vacatures herwerken (zie hier mijn uitleg over hoe je dit aanpakt: https://www.youtube.com/watch?

v=fIdOcfQtgwo&embeds_referring_euri=https%3A%2F %2Ftomascastro.be%2F&source_ve_path=MjM4NTE ),

 de sociale media opfrissen met nieuwe posts over de collega’s,

 kleine wijzigingen toebrengen in de tekst van de jobsite.

Wanneer het effect groot genoeg is, wordt het door de stakeholders en beslissers opgemerkt. Ze zien meer enthousiasme op de werkvloer, collega's delen spontaan vacatures of er stromen betere kandidaten binnen. Ze gaan zich afvragen hoe dat komt. Op dat moment kun je gewoon eerlijk toegeven dat je employer branding aan het doen was. En dan krijg je een nieuwe kans om van hen een compagnon te maken; ditmaal met resultaten in de hand.

Case: de Dectahlon-pitch van Tom De Wachter (Insilencio)

Als grote bedrijven beslissen om een externe partij te betrekken bij hun employer branding, doen ze vaak een oproep. Een oproep die door velen wordt beantwoord. Dat zorgt voor een soort wedstrijd tussen agencies. Zo was het ook bij Decathlon in 2018. Een mooie naam, dus de concurrentie was moordend.

Doorgaans pakt elk agency een dergelijke oproep op dezelfde manier aan: ze presenteren zichzelf en hun manier van werken, passen die toe op de klant, maken een plan en beloven resultaat. Tom en zijn team dachten: wat als we het eens anders doen?

In duo's gingen ze naar verschillende Decathlon-winkels om aan de medewerkers te vragen waarom ze daar werkten. Met hun smartphones filmden ze die gesprekken. Heel snel kwamen daar verrassende inzichten én veel content uit. De gemaakte filmpjes

die ze toonden aan Decathlon waren slechts een voorproefje van het werk dat ze wilden doen.

Uiteraard ging Decathlon daarvoor overstag.

Deze aanpak is geen garantie op succes. Ik paste deze aanpak eens toe bij een potentiële klant en verloor. Het kan zijn dat je initiatieven geen impact hebben binnen de organisatie, of dat je wordt teruggefloten door de beslissers. Op dat moment moet je durven conclusies trekken. Misschien is deze organisatie niet klaar voor employer branding. Misschien zullen ze nooit klaar zijn. Dan kunnen jouw talenten elders beter gebruikt worden.

Wat je moet onthouden van dit hoofdstuk?

- Employer branding valt of staat met een draagvlak.

- Onderzoek je organisatie: wie beslist, welke doelen werden er gezet?

- Elke organisatie kijkt anders naar talent. Maak je eigen definitie.

- Koppel employer branding aan de bedrijfsdoelen via talent

- Maak employer branding zelf meetbaar. Anders doen ze het voor je.

- Bouw een business case: helder, haalbaar & onderbouwd met cijfers.

- Beslissers zijn je startpunt: zij kunnen je project maken of kraken.

- Overtuig de beslissers niet. Betrek ze, en maak van hen échte compagnons.

- Pitch in hun taal en op hun moment.

- Soms is het beter om te starten zonder toestemming dan te blijven wachten.

Alles faalt en je krijgt geen draagvlak? Trek je conclusie en zoek een organisatie die wel klaar is voor employer branding.

Wil je dit hoofdstuk écht begrijpen?

Er is geen betere manier om dat te doen dan om zelf een business case te schrijven voor employer branding.

Werk je al bij een organisatie, zelfs als jobstudent of flexijobber, dan is dat relatief makkelijk. Volg de stappen in dit hoofdstuk en je

schrijft een degelijke business case.

Maar ook zonder eigen werkgever kun je hiermee aan de slag. Je hebt dan één ding nodig: een ‘insider’. Iemand die werkt in het (midden)management of HR van een organisatie.

Door die persoon te interviewen en de juiste vragen te stellen, verzamel je alle nodige informatie. Ervaring leert: ze delen niet alles (sommige info is gevoelig), maar wel genoeg om een stevige case te bouwen. Onderschat ook de meerwaarde van online onderzoek niet. Zelfs middelgrote bedrijven publiceren hun doelstellingen, cijfers, vacatures, enzovoort.

 Link naar een lijst van vragen om te stellen aan insiders (iets dat we achter paywall kunnen zetten).

Oefening baart kunst. Je eerste business case zal niet je beste zijn. Messi is niet geboren als voetballer en Obama kon als kind niet zo goed speechen. Zie het als een leerervaring.

Hoofdstuk 2 – kiezen wie je wil zijn als werkgever met een EVP

"If you stand for something you'll find some people for you and some people against you. If you stand for nothing you'll find nobody for you and nobody against you." Bill Bernbach

Case – het belang van verrassende inzichten

Hoe kan een pakje dat je vandaag bestelt, morgen toekomen?

Daar heb je organisaties zoals DHL Express voor te danken. Elke nacht halen hun nachtwerkers duizenden pakjes uit vliegtuigen en sorteren ze razendsnel. De vraag naar pakjes zat al jaren in de lift, maar sinds corona is die volledig ontploft. DHL Express ging van 180.000 naar 300.000 zendingen per nacht. Daar was volk voor nodig. Niet zomaar volk: ervaren nachtwerkers.

Ze slaagden er al in om onervaren mensen aan te trekken, maar velen hielden het niet vol. Niet door het werk zelf, wel door het

ritme. De vermoeidheid. De impact op hun sociaal leven. Wat ze nodig hadden: mensen die het nachtwerk al gewoon zijn én er bewust voor blijven kiezen. Dat talent hebben wij, het team van Insilencio en Doorstep waar ik deel van uitmaakte, mee helpen aantrekken.

Onze eerste vraag: Waarom kiest iemand eigenlijk voor nachtwerk? Een snelle online zoektocht gaf het verwachte antwoord: de centen. Zonder nachttoeslag zou nagenoeg iedereen voor een dagjob kiezen. Maar dat geldt natuurlijk ook bij de concurrentie. Dus: waarom dan DHL Express?

Om die vraag te beantwoorden reed ik samen met een collega richting Zaventem. We kregen een rondleiding op de indrukwekkende werkvloer, spraken met leidinggevenden en deden focusgroepen met ervaren medewerkers. Midden in de nacht natuurlijk - wanneer anders spreek je nachtwerkers?

Wat ontdekten we over ervaren nachtwerken bij DHL express?

- Ze zijn fier om voor DHL te werken. De naam, het logo, de kleuren: herkenbaar voor iedereen. Maar ook intern bekend voor werkzekerheid.

- Er zijn doorgroeimogelijkheden. DHL is een van de weinige nachtwerkgevers waar je carrière kan maken. Niet alleen richting leidinggevende functies, maar ook van arbeider naar bediende. En zelfs naar dagfuncties.

Dit was een verrassing voor DHL Express. Ze hadden geen idee dat dit zo belangrijk was voor hun ervaren nachtwerkers. Uiteraard hadden ze weet van het financiële luik, maar dat die fierheid en vooral die groeimogelijkheden zo doorslaggevend waren?

Vanuit die inzichten bedachten we een opvallend concept: de Nachtstronauten - mensen die ver gaan in de nacht.

De website: https://www.nachtwerkbijdhl.be

De campagne: https://doorstep.be/case/to-infinity-and-beyondmet-dhl/

We hadden afgesproken dat de campagne 3 maanden zou duren, maar dat is niet gebeurd. Dieter, de recruitment manager, belde ons namelijk al na 2 maanden om de campagne direct te stoppen. Waarom? 377 sollicitaties, waarvan 70% ervaren nachtwerkers. Veel meer dan verwacht, maar ook meer dan genoeg werk voor hen.

Uiteraard is uitvoering belangrijk. Het concept was opvallend. De campagne was slim opgezet. Maar uitvoering is niets zonder inzichten. Je moet weten wat die zaken zijn die de organisatie kan bieden waar kandidaten van wakker liggen. En dat hadden we beet in de DHL express case.

Bronnen: https://www.insilencio.be/case/een-succesvollerekruteringscampagne-voor--nachtstronauten--bij-dhl-express https://doorstep.be/case/to-infinity-and-beyond-met-dhl/

Employer Branding is kiezen.

We leerden in de inleiding dat employer branding draait om één ding: veranderen hoe mensen denken dat het is om voor jouw organisatie te werken. Er wordt veel gefocust op het hoe: via campagnes, interne ambassadeurs, social media, activaties… Maar dat overschaduwt iets belangrijker: waarheen willen we dat beeld veranderen?

Wat willen we dat medewerkers en kandidaten denken als ze aan onze organisatie denken als werkgever?

Simpel volgens sommigen: Toon gewoon wie je écht bent. Een eerlijk en volledig beeld van jezelf als werkgever. Klinkt logisch.

Maar in praktijk?

 Organisaties denken vaak dat ze zichzelf kennen als werkgever. Maar dat beeld is zelden volledig. Het is gebaseerd op buikgevoel en hoe ze graag gezien willen worden.

 En zelfs als dat beeld er is, dan is het zelden eerlijk. De positieve elementen worden breed uitgemeten, de pijnpunten doodgezwegen.

 En zelfs als het eerlijk en volledig is, dan nog: wat doe je ermee? Kandidaat-aandacht is schaars. Je hebt geen tijd om alles te vertellen. Wat zeg je dan - en wat laat je weg?

Daarom moeten we kiezen:

Wat we in kaart brengen. We kunnen nooit perfect weten hoe het is om hier te werken. Maar hoe maken we dat beeld zo eerlijk en bruikbaar mogelijk, binnen onze tijd en middelen?

Wat we gaan communiceren. Wat we ontdekken, is altijd te veel om zomaar te communiceren. Dus: welke inzichten schuiven we naar voren? Durven we ook iets te tonen dat niet perfect is?

Kiezen is verliezen. Maar géén keuzes maken is ook een keuze, eentje die meestal leidt tot vaagheid en irrelevantie. De keuzes die we wél bewust maken, vormen de basis van onze Employer Value Proposition: de EVP.

De Employer Value Proposition (EVP)

De meest courante definitie van de EVP komt van Brett Minchington:

“A set of associations and offerings provided by an organization in return for the skills, capabilities, and experiences an employee brings to the organization.”

Maar met die definitie kan je in de praktijk weinig aanvangen.

Daarom een werkbare herinterpretatie:

“Een EVP is een kraakheldere tekst die uitlegt wat nodig is om te excelleren in een organisatie, en wat je daarvoor in ruil krijgt. “

Wat nodig is om te excelleren: Dit is de kern van je EVP: je maakt duidelijk wat (potentiële) medewerkers nodig hebben om succesvol te zijn in jouw organisatie. Welke competenties bijdragen aan de bedrijfsdoelen. Wie zich thuis voelt en wie net niet. Het gaat verder dan gewoon gedijen, het gaat over excelleren.

Het is een uitwisseling: Voor wat hoort wat. De organisatie verwacht iets van medewerkers - dus mogen zij ook iets terugverwachten. Dat gaat van tastbare voordelen (een goed loon, 30 dagen verlof‚ …) tot ontastbare factoren (erkenning, welzijn, groeikansen, …). Een EVP maakt die wissel expliciet. Kraakheldere tekst: In employer branding is er geen plaats voor wollige taal, zeker niet in de EVP. Dit is het fundament onder al je verdere acties. Een intern kompas dat bruikbaar moet blijven, ook als de bedenker allang vertrokken is. Daarom: helder, scherp, ondubbelzinnig.

Sommigen gebruiken liever de term ‘werkgeversbelofte’. Die klinkt goed en maakt meteen duidelijk: dit is wat de werkgever belooft. Maar dat voordeel is meteen ook het risico. Een sterke EVP is geen eenzijdige belofte. Ze is ook een duidelijke boodschap over wat de organisatie in ruil verwacht. Een mooie belofte zal velen aantrekken, maar ook teleurstellen wanneer ze ontdekken wat ervoor in ruil wordt verwacht.

Een sterker beeld dan de belofte is die van een filter. Een EVP is een slimme filter voor zowel kandidaten als werkgever:

• Kandidaten kunnen inschatten of ze passen bij het plaatje.

• Werkgevers kunnen voorspellen wie zal uitblinken in hun context.

De EVP is wat we ‘verkopen’ in employer branding, maar geen verkooppraatje. Het is een tweerichtingsfilter die helpt om de juiste match te maken vóór de eerste werkdag.

Case – een realistische EVP voor Verisure (door Jonas Heuts, Insilencio)

Volgens Jonas Heuts, zaakvoerder van Insilencio, is de EVP het fundament van employer branding en bij uitbreiding werkgeverschap. Dat inzicht ontwikkelde hij niet enkel als employer brandingstrateeg, maar ook in zijn vroegere rol bij de Belgische voetbalbond. Als leidinggevende zag hij daar telkens weer hoe belangrijk het is om helder te communiceren naar medewerkers wat je biedt én wat je daarvoor in ruil verwacht. Ruis op die lijn leidt vroeg of laat tot problemen. Vanuit die ervaring begon hij bij Insilencio, waar hij sindsdien tientallen EVP’s ontwikkelde voor organisaties groot en klein.

Volgens Jonas kan je aan employer branding doen zonder EVP, maar dat is zelden slim. Laat staan duurzaam. Een goede EVP trekt de juiste kandidaten aan en zorgt dat ze blijven.

Een voorbeeld is de case van Verisure. Samen met Insilencio durfde de klant kiezen voor een uitgesproken verhaal. “Work hard, play hard” klinkt als een cliché, maar het dekt bij hen wél de lading. De lat ligt hoog. Wie hier wil gedijen, moet drive en weerbaarheid meebrengen. Die eerlijkheid vertaalt zich ook op hun jobsite:

- Groeien en doorgroeien is niet alleen mogelijk, het is de norm.

- Problemen? Die zijn er om op te lossen. En dat doen we liefst zo snel mogelijk.

Maar er staat ook veel tegenover:

- Je krijgt leidinggevenden die jou de weg tonen en je ondersteunen om te slagen en te groeien.

- Jouw inzet wordt voelbaar beloond. Met een flexibel loonpakket met mooie extra’s.

Je kan de volledige EVP lezen op hun careersite: https://careers.verisure.com/be/nl/ . Of meer lezen over het werk van Insilencio op: https://www.insilencio.be/case/zijt-maar-zekerhoe-een-employer-brand-pas-echt-werkt-als-het-klopt

Een EVP moet evenveel afstoten als aantrekken

Een écht sterk employer brand trekt niet iedereen aan. Het trekt de juiste mensen aan en stoot de rest af.

Dat klinkt misschien contra-intuïtief. Maar het klopt. In “Give & Get Employer Branding” leggen Bryan Adams en Charlotte Marshall dit haarfijn uit: organisaties hebben geen baat bij méér kandidaten, wel bij betere kandidaten.

Dat zagen we ook in het vorige hoofdstuk. Je overtuigt beslissers pas als je aantoont dat talent bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie. Niet zomaar mensen maar getalenteerde mensen. Als je dan groen licht krijgt voor een campagne en je trekt een hoop mismatches aan, bewijs je je waarde niet. Ook recruiters en leidinggevenden zullen je niet dankbaar zijn als ze tien kandidaten moeten interviewen waarvan er negen niet passen. Drie toppers is beter dan dertig twijfels.

Dat aantrekken én afstoten begint bij je EVP. Die moet duidelijk maken wat nodig is om te excelleren en wat daar tegenover staat.

Wie alleen communiceert wat kandidaten te winnen hebben, trekt gegarandeerd de verkeerde mensen aan. Stel dat je vooral spreekt over het mooie loon, de prijzen die je wint, en je focus op inclusie. Dan trek je veel volk die alleen komen voor die extra euro per uur of omdat het goed oogt op hun cv.

De oplossing is niet om die troeven weg te laten. Je blijft ze benoemen maar nuanceert ze.

- We geven een mooi loon, omdat we prestaties van wereldklasse verwachten.

- We winnen prijzen, omdat onze collega’s vrijwillig hun werk insturen na de uren.

- We focussen op inclusie, omdat we daar vandaag nog niet staan en dat willen veranderen samen met jou.

Getalenteerde mensen weten dat ze overal goed hun boterham kunnen verdienen. Maar wat ze zoeken, zijn uitdagingen. Om te groeien. Een ervaren gamer zet zijn spel niet op easy maar op hard. De beste voetballers willen spelen tegen andere toppers.

Daarom is het perfecte symbool voor employer branding (en bij uitbreiding de EVP) geen luidspreker, maar een magneet. Een magneet trekt aan wat past en stoot af wat niet past. En hoe sterker je wil aantrekken, hoe krachtiger je ook moet durven afstoten.

Case – Don’t work at Anduril

Een organisatie die actief oproept om er niet te solliciteren. En toch: enorme aandacht van potentiële kandidaten.

Anduril lijkt op het eerste gezicht een typische Californische tech scale-up. Ze innoveren snel, rekruteren toptalent en groeien als kool. Maar hun missie is allesbehalve alledaags: ze bouwen technologie voor de Amerikaanse veiligheidsdiensten — van digitale grensbewaking tot autonome, bewapende drones die zelf hun doelwitten selecteren. Zelfs in patriottisch Amerika zorgt dat voor gefronste wenkbrauwen.

In plaats van die morele bezorgdheden te verdoezelen, maakt

Anduril ze tot speerpunt van hun employer brand. Ze geven toe: hun organisatie is niet voor iedereen. Waar concurrenten scoren met gratis lunches en dutkamers, bieden zij iets anders: impact, verantwoordelijkheid, en werk van strategisch belang voor nationale veiligheid. Zoals hun campagne stelt:

It’s hard work, on hard problems, in hard mode. If that isn’t for you, then Anduril isn’t the place for you.

But if you're ready to transform U.S. military capabilities through advanced tech. If you’re proud to support American warfighters. If you value working in the office or in the field. Then we want to hear from you.

Die toon zetten ze ook door in hun EVP’s. De stijl is minder uitgesproken dan in de campagne, maar het aantrekken én afstoten blijft duidelijk voelbaar:

Impact: Everyone at Anduril has the ability to be a catalyst. You will be encouraged to make your mark from day 1 and be supported every day after.

Autonomy: Self-motivation is a key component to success. We encourage you to cultivate your ideas, and show, don’t tell. We’re ready whenever you are.

Speed: We move incredibly fast and welcome people who embrace the quick-paced nature of our work. It is not uncommon for an idea on a Monday to be a prototype by Friday. We ship in weeks, not years.

Culture: Our team is a collective of intelligent and curious individuals who share the common goal of creating a safer tomorrow - and living balanced, fulfilled lives while doing so.

De meeste organisaties zijn bang om kandidaten af te schrikken. Anduril niet. En net daardoor weten kandidaten perfect waar ze aan toe zijn. En staan de juiste mensen te trappelen om te solliciteren.

Lees meer over de campagne: https://employerbranding.news/dont-work-here-the-employerbrand-that-dares-you-to-look-twice/ De campagne site: https://www.dontworkatanduril.com

Hun career site: https://www.anduril.com/careers/

Hoe ziet een EVP er uit?

Een EVP is “een kraakheldere tekst”. Maar hoe lang moet die zijn? In welk formaat giet je ze: een Word-document, een slide deck, een website? En hoe moet dat eruitzien?

Op deze vragen is er geen juist antwoord. Zolang het de definitie volgt is het een EVP. Neem deze (vermoedelijk apocriefe) vacature van ontdekkingsreiziger Ernest Shackleton, die een crew zocht voor een expeditie naar Antarctica:

Men Wanted

For hazardous journey, small wages, bitter cold, long months of complete darkness, constant danger, safe return doubtful, honor and recognition in case of succes.

De vorm is minder belangrijk dan de onderbouw. Het model waarmee je je EVP opbouwt. Elke auteur, agency en employer branding professional heeft er zo eentje. Iedere agency, auteur of employer branding consultant heeft zo’n model. Ze beweren elk dat hún aanpak de sleutel is maar als je ze naast elkaar legt, zie je vooral overlapping. Oude wijn, nieuwe zakken.

Een praktisch en helder model vind je bij Bryan Adams & Charlotte Marshall (Give & Get Employer Branding).

Waarom werkt het goed?

Het vertrekt vanuit wat je al hebt: Veel organisaties beschikken over een purpose, visie, missie en waarden, of toch enkele daarvan. Deze zijn belangrijk voor (potentiële) medewerkers en dit model erkent dat. De waarden vormen het fundament. De purpose, visie en missie zijn geen EVP, maar krijgen er wel ondersteuning van.

Het laat ruimte voor meerdere EVP’s: Je hoeft niet alles in één tekst te gieten die voor iedereen moet werken. In dit model werk je met meerdere uitwisselingen (give & get) en bewijzen (how it feels & proof points). Elke EVP toont een deel van je cultuur, en spreekt andere mensen aan. Dat is oké. Aan het einde van dit hoofdstuk leer je hoe je zulke EVP's schrijft.

Het sluit logisch aan bij de volgende stappen: Een goede EVP is geen eindpunt, maar het vertrekpunt van je Employer Brand story (zie hoofdstuk 3). In dit model is daar al ruimte voor voorzien.

Het is een ideale template om mee te starten. Vul in wat je al hebt en zie meteen waar de gaten zitten. Doorheen dit boek leer je elk onderdeel van dat model scherp uitschrijven.En dat begint bij de EVP.

Case – het ingevulde EVP-huis van TVH

TVH is een West-Vlaams bedrijf waar je zelden van hoort, tenzij je actief bent in de logistiek of industrie. Toch zijn ze wereldwijd marktleider in reserveonderdelen voor machines en voertuigen. Door hun groei en digitalisering zijn ze voortdurend op zoek naar talent. In 2020 klopten ze aan voor een employer brandingtraject — inclusief een nieuwe EVP. Voor de opbouw gebruikten we het model van Adams & Marshall. Wat viel daarbij op?

Consistente stijl. TVH had net hun huisstijl en logo vernieuwd. Die stijl namen we mee in de vormgeving van de EVP zodat alles visueel één geheel vormde.

Gebouwd op missie en waarden. Missie en waarden zijn voor TVH geen formaliteit. Ze vormen de ruggengraat van de organisatie. In de EVP kregen ze dan ook een prominente plek.

Drie EVP's, één geheel. In plaats van één overkoepelende tekst, kozen we voor drie EVP's. Elk belicht een ander aspect van het werkgeverschap, maar samen vormen ze een samenhangend geheel.

Aantrekken én afstoten. Elk EVP-blok bevat een 'promise' en een 'ask' - wat je krijgt, en wat er van je verwacht wordt. Compact maar onderbouwd. Op één slide konden we de essentie vatten. Maar achter die ene slide zaten tientallen interviews, datapunten en verhalen. De vorm is compact, de inhoud stevig.

Een platform voor de campagne: Boven de EVP's lieten we bewust een lege rode balk. Die zou later het Employer Brand story worden. Maar door ze nu al te tonen, maakten we duidelijk: dit is nog maar het begin.

Stap 1: Bepaal de werkgever

Een kleine maar vaak vergeten stap: voor wie schrijf je eigenlijk de EVP?

Het lijkt een evidentie, maar dat is het niet. Organisaties zijn vanbinnen complexer dan ze vanbuiten lijken. Kijk naar onderstaand schema van een rekruteringskantoor van vijftig medewerkers: wie is daar écht de werkgever? De Japanse multinational die alle aandelen in handen heeft? Het kantoor wiens naam op je contract staat? Of de dochteronderneming waar je uiteindelijk fysiek gaat werken?

Niet alleen medewerkers, maar ook kandidaten raken hier soms de draad kwijt. Ze solliciteren bij het ene merk, spreken met een ander, en tekenen hun contract bij een derde.

In employer branding moeten wij die puzzel helder krijgen en de keuze maken. Dat start bij de EVP. Die zegt: dit is de organisatie waarover we een beeld willen vormen bij kandidaten én medewerkers Een cruciale keuze, want ze beïnvloedt alles wat volgt: wat we onderzoeken, maar ook hoe we communiceren — in welke taal, welke visuele stijl, welk soort verhalen we vertellen. Een cruciale keuze, want ze beïnvloedt alles wat volgt: wat we onderzoeken, maar ook hoe we communiceren — in welke taal, welke visuele stijl, welk soort verhalen we vertellen.

Er zijn grofweg drie richtingen waaruit je kan kiezen:

Centralisatie Mixvorm

Wat Je schrijft één EVP op het hoogste niveau, die geldt voor alle entiteiten eronder.

Je combineert beide: één overkoepelend merk, met lokale of thematische accenten

Decentralisatie

Je schrijft meerdere EVP’s op het laagste niveau (dochterbedrijven, merken,

Waarom Efficiëntie: je maakt en communiceert maar één verhaal.

Voorbeel d Unilever: employer branding gebeurt vanuit het moederbedrijf, niet per merk (Dove, Knorr, Cornetto, …).

Flexibiliteit: je behoudt herkenning en laat toch ruimte voor nuance.

McDonald’s: internationaal merk, met ruimte voor lokale invulling.

regio’s…).

Relevantie: je stemt je verhaal af op elke specifieke doelgroep.

Colruyt Group: CRU, Bio-Planet en Colruyt altijd laagste prijzen communiceren elk hun eigen verhaal.

Er is geen juiste keuze. De voordelen van de ene zijn de nadelen van de andere. Centralisatie is overzichtelijk, maar soms te generiek. Decentralisatie is doelgroepgericht, maar vraagt meer afstemming en middelen. De meeste Vlaamse organisaties kiezen vandaag voor centralisatie maar dat is vaak historisch gegroeid, niet strategisch gekozen.

Sommige organisaties zijn gelukkig simpel: één merk, één locatie, één EVP. Maar ook dan is het goed om de keuze bewust te maken.

Belangrijkste les? Maak de keuze expliciet. Samen met je beslissers. En hou je eraan. Zonder helder vertrekpunt loop je het risico dat je helemaal opnieuw mag beginnen wanneer je dacht dat je klaar was.

Pro tip – Wat denken de kandidaten en medewerkers?

De beslissers hakken de knoop door. Maar het is aan jou om hen de juiste informatie aan te reiken. Dit is het moment waarop de blik van kandidaten en medewerkers voor het eerst cruciaal wordt.

Stel er enkelen deze simpele vragen:

 Wéét je wat deze organisatie doet?

 Wéét je wat voor soort werkgever het is?

 Zou je hier willen werken?

Hoe vaker je een volmondige “ja” krijgt, hoe groter de kans dat dit de juiste organisatie is om het employer brand op te bouwen. En dus ook om een EVP voor te schrijven.

Nu je weet wie je werkgever is, wordt het tijd om te vragen: wie wil die aantrekken en houden?

Stap 2: Definieer wie je wil aantrekken en behouden

Medewerkers vertellen ons wie we vandaag zijn als werkgever. Potentiële kandidaten laten ons zien wie we moeten worden. Hoe beter we ze kennen, hoe beter we hun perceptie kunnen beïnvloeden. Hoe beter onze employer branding dus. Deze gedachte komt vaker terug in dit boek.

Maar voor je ze leert kennen, moet je weten wie ze zijn.

We legden daarvoor al de basis in hoofdstuk 1.1: Wat is talent voor deze organisatie? Toen deden we dat vooral om de link met de bedrijfsdoelstellingen helder te krijgen. Nu gaan we van talent naar doelgroepen. Die lijken op elkaar, maar zijn niet hetzelfde:

Talent Doelgroep

Voor intern gebruik: overtuigen van beslissers, linken aan bedrijfsdoelen.

Voor intern én extern gebruik: juiste mensen vinden en bereiken.

Mag vakjargon bevatten. Moet begrijpelijk zijn voor iedereen.

Algemeen geformuleerd:

brede categorieën die veel mensen bevatten.

Voorbeeld:

Ai Makelaars

Lean architect

Koeling experts

Specifiek en concreet: zodat de juiste mensen weten of ze er toe behoren of niet

Voorbeeld:

Makelaars met een BIV erkenning én ervaring met digitalisering.

Functionele consultants met interesse om bij te leren over lean principes.

Ervaren techniekers die een opleiding HVAC hebben doorlopen

De manier waarop je doelgroepen bepaalt is door te denken als een recruiter. Kijk naar het talent dat je organisatie nodig heeft en beschrijf het zo scherp mogelijk:

Statuut: arbeider, bediende, zelfstandige, …

Profiel: technisch, ondersteunend, specialistisch, …

Locatie: land, regio, stad

Zet waar nodig twee soorten talent samen in één doelgroep. Als je senior en medior boekhouders nodig hebt, dan kan je er één doelgroep ervaren boekhouders maken. Maar let op voor te brede doelgroepen. Zet je “ingenieurs” allemaal samen? Dan mis je dat je in India genoeg kandidaten hebt, maar in West-Vlaanderen niet. Zet je alle bedienden samen? Dan verlies je het verschil tussen een schaarse topboekhouder en gemakkelijk te vinden administratieprofielen.

Als je dit correct doet, eindig je met een lange lijst. Maar die lijst is nog geen focus. Daarvoor gebruik je deze matrix:

Wat levert dit op?

Van belangrijk naar dringend: Alles is belangrijk, maar niet alles is even dringend. Door de matrix zie je wie je nu nodig hebt om de boel draaiende te houden versus wie je op termijn wil aantrekken voor groei.

Een kritische blik: Je weegt doelgroepen af tegen elkaar. Wat als je twijfelt of een doelgroep wel waardevol is? Dan hoort ze misschien niet op je lijst.

Sterke dialoog met beslissers: Een lange lijst doet hen afhaken. Een visuele matrix activeert. Het laat hen meedenken in plaats van oordelen. Ze zien sneller de knelpunten om hun doelen te halen. En zoals je weet: we overtuigen niet, we creëren compagnons.

Je blinde vlekken worden zichtbaar: Misschien dacht je dat je ingenieursprobleem het zwaarst weegt tot blijkt dat het eigenlijk de locatie is die knelt. Of dat er onverwachte verbanden zijn tussen doelgroepen. Misschien zijn het niet de functies, maar het diploma dat telt.

Zorg dat je niet té ver gaat in deze oefening. Probeer te landen op vijf tot zeven doelgroepen. Schrap. Of bundel. Less is more.

Pro tip – Waar HR het verschil maakt (Alexander Synhaeve, Tomorrow)

Alexander is oprichter van Tomorrow, het eerste Belgische bureau dat voluit koos voor video en digitale marketing om talent aan te trekken. Hun aanpak werkt: Startup van het Jaar (2019), Jonge Ondernemer van het Jaar (2023) en Best Newcomer Agency (2025). Ondertussen zijn ze een full-service employer branding agency.

Het succes begon bij doelgroepen. Alexander zag tijdens zijn tijd als recruiter telkens opnieuw hetzelfde probleem: kandidaten vinden geen duidelijk beeld van wie een organisatie écht is als werkgever. En elke doelgroep wil iets anders weten. Zijn oplossing? Verzamel medewerkers die lijken op je ideale kandidaat en vraag hen waarom ze hier graag werken. Wat je dan krijgt, is ruwe input voor campagnes vaak beter dan wat je uit functiebeschrijvingen en de hiring managers haalt.

Volgens Alexander is doelgroepen bepalen waar HR het verschil maakt. Zij kennen de mensen, spreken dagelijks met kandidaten en leidinggevenden. En dat is belangrijk, want het is geen exacte wetenschap. Het is aanvoelen. En dat zit bij HR in het bloed.

Die HR-kennis komt ook van pas in gesprek met de doelgroepen.

Als je vraagt waarom iemand ergens graag werkt dan krijg je een standaardantwoord. “De collega’s”, “het respect”. HR weet dat het werk dan past start. Ze vragen door. Wat bedoel je met respect? Hoe uit zich dat? Wanneer? Van wie?

Nu we weten wie we willen aantrekken en behouden, kunnen we starten met ons onderzoek. De data waarop we onze EVP gaan bouwen.

Stap 3: Onderzoek de identiteit en het imago van de organisatie

Hoe is het om te werken voor de organisatie? Dat is de essentie van wat we in kaart moeten brengen. En dat is uitdagend. Van de klanten, tot de medewerkers tot de toevallige voorbijloper: iedereen denkt iets over hoe het is om er te werken. Ze organisatie niet

kennen is ook iets denken. En wat ze denken is zelden hetzelfde en nooit hoe het echt is om daar te werken. Breed genomen kunnen we deze uitdaging op volgende manier samenvatten:

Hoe is het om te werken voor deze organisatie? Dat is de kernvraag van deze stap. En meteen ook de moeilijkste. Want iedereen heeft er een mening over. Medewerkers, klanten, leveranciers, toevallige passanten. En zelden komt dat overeen met hoe het écht is om er te werken. Die uitdaging zie je visueel hieronder.

Identiteit: Hoe het werkelijk is om voor de organisatie te werken: de bedrijfscultuur, de werkpraktijken, de waarden in actie. Intern imago: Hoe medewerkers de organisatie als werkgever ervaren.

Extern imago: Hoe buitenstaanders de organisatie zien als werkgever. Van kandidaten tot leveranciers en media.

Die drie overlappen, maar zijn nooit volledig gelijk. Wat mensen denken, en hoe het is, lopen vaak uiteen. Ook tussen intern en extern imago zit verschil: wie er werkt, krijgt een ander perspectief dan wie langs de buitenkant kijkt.

In employer branding willen we die drie beelden dichter bij elkaar brengen.

Daarom schrijven we een EVP: om het verhaal van de organisatie zo te vatten dat het geloofwaardig én herkenbaar is zowel voor medewerkers als voor de buitenwereld.

Maar dat kan pas als we eerst weten hoe het vandaag zit. Wat is de identiteit? Hoe wordt die ervaren, intern en extern? We onderzoeken dit op twee manieren:

 Desk research: Bestaande informatie raadplegen

 Onderzoek naar de Employee experience: nieuwe informatie ophalen bij eigen medewerkers

Daarmee brengen we de feiten, gevoelens en verwachtingen samen. En zetten we de eerste stap naar een EVP die klopt.

Deskresearch

Voordat je eigen onderzoek doet, kijk je best wat er al is. Desk research, letterlijk onderzoek vanachter je bureau, is de snelste en goedkoopste manier om je eerste inzichten te verzamelen. Het geeft je meteen een eerste beeld van wie de organisatie is als werkgever en hoe anderen haar zien. Er zijn twee vormen:

Intern deskresearch Extern deskresearch

Wat Onderzoek van interne bronnen binnen de organisatie

Voorbeeld Tevredenheidsenquêtes, exitinterviews, welzijnsrapporten, feedback van recruiters, …

Wat je leert Hoe het écht is om er te werken (identiteit)

Beperkinge n Vaak verzameld voor andere redenen

Onderzoek van publiek toegankelijke bronnen buiten de organisatie

Glassdoor, Indeed, Randstad Employer Brand Research, social media, …

Hoe men denkt dat het is om er te werken (imago)

Beperkte context, subjectieve meningen

Een goede business case (zie hoofdstuk 1) zal je al op weg gezet hebben in de intern deskresearch. Soms is er zelfs als onderzoek gedaan naar perceptie en identiteit, door organisaties zoals Great Place To Work en Top Employer. Later meer over die organisaties in hoofdstuk 5. Nu breid je dit uit met externe perspectieven.

Pro Tip – denk verder dan je neus lang is

De beste inzichten vind je soms op onverwachte plekken. Zoek niet alleen op Glassdoor of Indeed. Kijk ook op Reddit of zelfs Facebookreviews. Alles wat mensen schrijven over hun werkervaring telt. Zo vond ik onderstaande review tijdens een onderzoek op Trustpilot, een review site die eigenlijk focust op klanten feedback.

Je organisatie staat niet op een eiland. Kandidaten vergelijken altijd. Daarom kijk je niet alleen naar jezelf, maar ook naar hoe andere werkgevers zich positioneren. Als al onze talent concurrenten een bedrijfswagen bieden en wij niet, dan zijn we plots minder aantrekkelijk. Als we in de plaats van de bedrijfswagen een eersteklas treinabonnement én een fietsleasing bieden, dan vallen we plots op. We moeten dus ook een concurrentieonderzoek doen.

Een concurrentieonderzoek start met de careersite en sociale media van je talentconcurrenten. Daar lees je hoe zij zich voorstellen aan kandidaten. Je kan dat aanvullen met reviews van hun (ex-)medewerkers. Stel jezelf drie vragen terwijl je dit doet:

 Wat bieden wij dat zij niet bieden? Dit is je oneerlijk voordeel: uniek, waardevol en moeilijk te kopiëren. Essentieel voor je EVP.

 Wat bieden zij dat wij niet kunnen bieden? Dit moeten we in de gaten houden, want het kost ons mogelijk veel kandidaten.

 Wat bieden we allemaal? Zaken als “marktconform loon” en “toffe collega’s” zie je overal. Ze zeggen weinig en onderscheiden niet. Vermijd ze in je EVP, of geef er een unieke invulling aan.

Deskresearch vertelt je veel, maar kijkt altijd in de achteruitkijkspiegel. Reviews, rapporten en documenten zijn vaak maanden of jaren oud. Als je écht wil weten hoe het er vandaag aan toegaat in de organisatie, moet je mensen bevragen die er vandaag werken. Dat doen we in het volgende deel: onderzoek naar de employee experience.

Employee experience research

Wil je weten hoe medewerkers jou zien als werkgever? Vraag het ze vooral niét. David Ogilvy legt haarscherp uit waarom:

"People don’t think how they feel. People don’t say what they think. And people don’t do what they say."

Medewerkers iets vragen is niet fout. Het zomaar geloven wél. Mensen zijn namelijk geen computers: ze voelen, vergeten, verdraaien. Bewust en onbewust. Je hebt dus meer nodig dan hun woorden alleen. We moeten hun employee experience bestuderen.

Employee experience, of EX, is zo’n typische HR-term waar iedereen zijn eigen invulling aan geeft. Hier gebruiken we een praktische definitie, gebaseerd op het werk van J. Plaskoff:

Employee experience is wat een medewerker doet en voelt tijdens de volledige reis met een organisatie. Die reis begint lang voor de eerste werkdag en eindigt lang na het vertrek.

Wat moet je onthouden over employee experience?

- Het is individueel. Elke medewerker beleeft de werkgever op een andere manier. We onderzoeken dus geen ‘één EX’, maar zoeken naar patronen in vele ervaringen. Je organisatie kan een perfect uitgewerkte onboarding hebben, maar dat zal die éné persoon die gestart is zonder niet meenemen in hun EX.

- Het is gevoelsmatig. Twee medewerkers kunnen exact hetzelfde meemaken, maar er totaal anders op reageren. De ene voelt zich veilig en gewaardeerd in het evaluatiesysteem, de andere vindt het koud en onpersoonlijk. Beleving is nooit objectief.

- Het is beïnvloedbaar. EX ontstaat bij de medewerker, maar wordt gevormd door wat de organisatie doet. Cultuur, HRbeleid, leiderschap en zelfs kleine interacties bepalen mee hoe het voelt om er te werken. En dus kunnen we het, bewust of onbewust, sturen.

We willen niet de volledige EX van iedereen blootleggen, we zoeken de sleutelmomenten. Die zaken waar de meerderheid van de medewerkers het over eens zijn. Dat levert een herkenbaar en gedeeld beeld op van de identiteit van de organisatie als werkgever, de mooie én de moeilijke kanten.

Je zou kunnen denken: gaat dit niet vooral over perceptie? Dat klopt. Maar door veel individuele ervaringen te verzamelen, op verschillende manieren, vinden we de grootste gemene deler. En die benadert de realiteit het best.

We moeten de EX bekijken door twee brillen: die van de medewerker én die van de werkgever. Niet alleen omdat beide perspectieven iets anders tonen, maar ook omdat we toewerken naar een EVP. En een EVP gaat over excelleren. Medewerkers vertellen wat daarvoor vandaag nodig is. Werkgevers vertellen wat er morgen nodig zal zijn. Beiden zijn dus cruciaal.

Er is nog een tweede reden om beide perspectieven te betrekken: procedurele rechtvaardigheid. Als één groep zich niet gehoord voelt, zal die het eindresultaat sneller betwisten, wat je ook concludeert.

In de rest van dit deel gaan we in op de drie meest gebruikte instrumenten om employee experience te onderzoeken.

1. Observatie

John Le Carré,

We kunnen veel leren over een organisatie door gewoon te kijken. Niet door als buitenstaander met een clipboard rond te lopen, maar door echt mee te doen. Door deel te nemen zie je meer dan enkel de fysieke werkomgeving je ervaart de interacties tussen collega’s, de sfeer, de werkdruk en de informele codes. Afhankelijk van de context observeer je anders:

 Productieomgevingen: Draai mee op de werkvloer. Hoe behandelen ze je als nieuweling? Is er teamgeest? Ben je moe en vuil na een dag werk?

 Technisch uitdagende omgevingen: Vraag een rondleiding. Kijk hoe collega’s met elkaar overleggen, wie initiatief neemt, en of er open communicatie is.

 Kantooromgevingen: Werk een dagje bij de medewerkers en observeer met aandacht. Wie zit waar? Werkt men samen of individueel? Neemt iedereen pauze op hetzelfde moment, of eten mensen alleen achter hun scherm?

Observatie is laagdrempelig en efficiënt. Het kost niets behalve tijd, en geeft snel een eerste beeld van de cultuur op de werkvloer.

Pro tip – leer hoe het écht is om te starten met mysteryshopping

Wil je weten hoe het voelt om echt in een organisatie te starten?

Wees een spion.

Voor Accent, actief in uitzendarbeid, voerden we zo’n oefening uit.

Zij wilden hun onboardingproces aanscherpen zodat het hun employer brand zou versterken én de retentie verbeteren. In hun sector is er namelijk een hoog verloop: uitzendconsulenten starten snel, maar vertrekken ook snel.

Om dat proces van binnenuit te begrijpen, solliciteerde ik zelf. Ik werd aangenomen, volgde het onboardingtraject maar hield mijn missie geheim. Enkel de head of culture en de talent acquisition partner waren op de hoogte. Aan het einde van de eerste dag ontmaskerde ik mezelf in. Wat ik leerde:

 De locatie was indrukwekkend, maar nauwelijks bereikbaar met het openbaar vervoer. Niet ideaal voor starters zonder wagen.

 De dag was goed gestructureerd, maar zó volgepland dat er geen ruimte was om even te bekomen. Vooral introverte collega’s liepen daarop vast.

 Er was een sterk moment waar iedereen een document tekende en beloofde om fouten te maken. Maar het werd pas op het einde van de dag besproken en vaak vergeten.

Op basis van die inzichten werd het onboardingproces herwerkt. De locatiekeuze werd herbekeken, het programma werd aangepast en het “fouten maken mag”-moment kreeg een prominentere plaats. Niet elke organisatie kan of durft dit doen, maar je leert er enorm veel uit.

Observatie is dus een waardevolle manier om een eerste laag van de employee experience te begrijpen. Maar met observatie alleen

kom je er niet. Je ziet gedrag, maar je hoort geen betekenis. Daarom moeten we medewerkers ook aan het woord laten.

2. Kwalitatieve bevraging: Interviews & focusgroepen

Een kwalitatieve bevraging is een onderzoeksmethode waarbij je mensen diepgaand bevraagt om te begrijpen hoe ze denken, voelen en betekenis geven aan wat ze doen. Je wil geen cijfers, maar inzichten. Geen gemiddelden, maar verhalen. In Employer Branding doen we dit vooral met interviews en focusgroepen.

Bij beiden gaan we in gesprek met de mensen die in de organisatie werken. Het grote voordeel tegenover observatie? Je krijgt betekenis te horen. Je kan doorvragen, scherpstellen en ook moeilijkere vragen stellen zoals:

Wat maakt het lastig om hier te werken?

Wat maakt dat je na een lange werkdag blij thuiskomt?

Welke kansen krijg je hier die je nergens anders krijgt?

Maar wat is precies het verschil tussen de twee methodieken?

Interview

Één-op-één gesprek

Gericht op diepgang

Vaste vragenlijst

Veel ruimte voor afwijken en doorvragen

Focusgroep

Groepsgesprek (6-10 medewerkers) met een facilitator

Gericht op gedeelde inzichten en verschillen

Voorbereid en getimed draaiboek met methodieken

Minder ruimte voor uitweiding

Duurt meestal 1h tot 1,5h Duurt meestal 2h tot 4h

Je kan beide methodes inzetten bij iedereen in de organisatie. Maar in de praktijk zijn interviews beter geschikt voor werkgevers, en focusgroepen voor werknemers. Waarom?

In een EVP zit altijd een stuk ambitie: een toekomstbeeld. Hoe zal het zijn om morgen voor deze organisatie te werken? Dat weten enkel een handvol mensen: je beslissers en stakeholders. Hun antwoorden zijn vaak genuanceerd, een interview laat toe om er dieper in te duiken. Er zit ook zelden één lijn tussen hun antwoorden, dus moet je die gesprekken individueel voeren. Interviews zijn praktischer én strategischer: je legt meningsverschillen bloot zonder discussies.

Daarnaast willen we ook de realiteit vatten. En die is per definitie subjectief: elke medewerker beleeft de organisatie anders. In focusgroepen gaan we op zoek naar de gemene deler. Naar gedeelde ervaringen en herkenbare verhalen. Je weet ook al wie je moet bevragen: de doelgroepen die je in stap 2 definieerde.

Dan rest nog één vraag: wie voert de interviews? Wie begeleidt de focusgroepen? Dit is een vak apart, maar wel leerbaar. Voel je je er niet comfortabel bij? Zoek dan iemand met ervaring. Maar onthoud: elke expert begon ooit als beginner. Met een goede voorbereiding, en wat trial-and-error, kom je al ver.

Pro tip – De focusgroep FAQ’s beantwoord

Jonas en Alexander hebben al heel wat focusgroepen gedaan. Telkens anders, zo leerden ze beiden dat er geen één juiste aanpak is. Maar ze delen hier graag hun antwoorden op de meest gestelde vragen.

Hoeveel moet je er organiseren?

Jonas: belangrijker dan het aantal is de spreiding. Zijn alle groepen samen representatief voor de organisatie? Heb je de doelgroepen van stap 2 gedekt? Als je toch een richtgetal wil: 6 is een goed uitgangspunt.

Hoe stel je er een samen?

Jonas: Maak de groepen homogeen; zet medewerkers die op elkaar lijken bij elkaar. Arbeiders bij arbeiders, IT’ers bij IT’ers. Geen leidinggevenden of HR erbij, die organiseer je apart. Want: durf jij je ongezouten mening geven als je manager in de ruimte zit?

Omgekeerd ook: durft je manager dat met jou erbij?

Wat vraag je?

Alexander: begin met één centrale vraag: waarom werk jij hier graag? Je zoekt de echte drijfveren. Er zijn veel formats en oefeningen, maar het is steeds maatwerk. Wat werkt bij de ene groep werk niet bij de andere.

Een generiek antwoord is geen inzicht. Doelgroepen hebben de neiging om of af te wijken of stil te vallen. In beide gevallen is het aan de facilitator om ze bij de les te houden. En door te vragen. Het grootste gevaar is het generieke antwoord.

Wat is de grootste valkuil?

Jonas: Gebruik wat je in de ene focusgroep hoorde niet in de andere. Elke sessie is een blanco blad. Laat je inzichten dus niet doorsijpelen. Moeilijk, maar essentieel als je zuivere data wil. Faciliteer elke sessie alsof het de eerste is.

Wat moet je bijhouden?

Ook de auteur van dit boek deed heel wat focusgroepen. Daaruit leerde hij dat het belangrijk is om alles wat je kan bij te houden.

Opnames, foto’s, oefeningen, én vooral verhalen. Als iemand zegt “hier heerst klantgerichtheid”, dan weet je nog weinig. Maar als iemand vertelt hoe ze op kerstavond nog een klant zijn gaan helpen, dan snap je het meteen. Elke organisatie heeft van die ‘legendarische verhalen’ die blijven circuleren. Zulke verhalen zijn de proofpoints van je EVP en ga je nodig hebben.

3. Kwantitatieve bevraging: Enquêtes

Kwantitatieve bevraging draait om meten. Je stelt gesloten vragen aan een grote groep mensen om patronen in gedrag, attitudes of kenmerken zichtbaar te maken. Denk aan enquêtes. In tegenstelling tot kwalitatief onderzoek – dat dieper graaft in het waarom via open vragen – draait het hier om cijfers. Niet begrijpen, maar tellen. Geen verhalen, maar gemiddelden.

In employer branding gebruiken we kwantitatieve bevraging vooral om te valideren wat we leerden via observaties, interviews en focusgroepen. Die leveren inzichten, maar zijn beperkt in omvang en kunnen gekleurd zijn door timing of context. Een enquête maakt de inzichten representatiever én objectiever. Ze zorgt ook voor cijfers die beslissers overtuigen, en waarmee je op termijn de impact van je EVP kan onderbouwen.

Een bijkomend voordeel: het is een eerste stap in de interne communicatie over employer branding. Door hun mening te vragen voelen medewerkers dat ze betrokken worden. Dit komt later terug in hoofdstuk 4.

Een enquête hoeft niet lang te zijn, maar moet wél slim zijn opgebouwd. Dit zijn de essentiële onderdelen, in deze volgorde:

Inleiding

Algemene EX vragen

Organisatie specifieke vragen

Leg kort uit waarom je deze enquête doet, wat er met de antwoorden gebeurt en wanneer medewerkers feedback mogen verwachten. Verzeker anonimiteit.

Meet met gesloten vragen hoe medewerkers hun werkervaring beleven: jobinhoud, loon, balans, waarden, leiderschap… Online vind je veel voorbeeldvragen.

Test thema’s die naar boven kwamen uit je business case, interne documenten of kwalitatief onderzoek. Denk aan recente fusies, nieuwe strategieën of leiderschapswissels.

Employee net promotor score (eNPS)

Demografie (leeftijd, functie, …)

“Hoe waarschijnlijk is het dat je onze organisatie aanraadt als werkgever aan vrienden of familie?” Dit levert een benchmarkbare score op. Meer daarover in hoofdstuk 6.

Vraag enkel de informatie die nodig is voor je analyse. Laat dit deel op het einde komen, zodat respondenten minder snel afhaken.

Vrije antwoorden Sluit af met één open vraag: “Is er iets wat je ons wil meegeven dat nog niet aan bod

kwam?” Soms zit net daar het goud.

Let op: het bouwen van de enquête is meestal niet het probleem –het goedkeuren ervan wél. Stakeholders en beslissers willen vaak input geven, herschrijven of bepaalde vragen schrappen. Die vele feedbackrondes kosten tijd, en zijn vaak het gevolg van koudwatervrees of een gebrek aan vertrouwen. Herinner hen aan de business case als je merkt dat het vastloopt.

Je steekt er tijd in, lanceert de enquête, en… de antwoorden blijven uit. Vaak ligt de oorzaak bij de afzender, niet bij de ontvanger. Enkele veelvoorkomende struikelblokken:

• Ze kunnen het niet invullen: Denk aan arbeiders zonder laptop of zakelijk e-mailadres. Zorg voor alternatieve manieren, zoals papieren versies of invulmomenten met ondersteuning.

• Het duurt te lang: Hoe korter, hoe beter. Richtlijn: maximaal 7 minuten. Beperk het aantal vragen en maak het logisch opgebouwd.

• Ze vertrouwen je niet: Wantrouwen tegenover de werkgever leidt tot lage deelname. Zelfs als je anonimiteit garandeert. Zie dit niet als mislukking, maar als waardevol signaal.

Stel je ook de vraag; hoeveel antwoorden heb je nodig? Niet zoveel als je denkt. 100% deelname is zelden haalbaar of nodig. Wat telt is de representativiteit van de antwoorden. Krijg je input van alle afdelingen en profielen? Is er balans tussen arbeiders en bedienden? Dan is 50% respons meer dan voldoende. Als de helft van je organisatie antwoordt, maar het zijn enkel managers, dan is je data scheefgetrokken. De samenstelling van is altijd belangrijker dan het aantal antwoorden.

Maar het grootste struikelblok blijft: Niets doen met de resultaten. Volgens Tom De Wachter zijn mensen niet ‘enquêtemoe’. Ze zijn moe van bevragingen waar ze nooit iets van horen. Bereid dus niet alleen je vragen goed voor, maar ook je terugkoppeling. Ook als de resultaten pijnlijk zijn. Als je zwakke punten onder de mat veegt, blijven ze niet alleen bestaan, je medewerkers die de enquête invulden weten ook dat je ze negeert.

Pro tip – Hoe je iets vraagt is minstens even belangrijk als wat je vraagt

Een goede vraag formuleren begint bij jezelf: welke informatie zoek je? Wil je harde, zwart-witcijfers of juist nuance? In HR stellen we vaak vragen alsof we het eerste willen, terwijl we eigenlijk op zoek zijn naar het tweede.

Dat zag Dimitri Van Maele, senior onderzoeker HR & Organisatie aan de Vives Hogeschool. Hij merkte dat organisaties enquêtes opstellen met de bedoeling écht naar medewerkers te luisteren, maar vooral vragen stellen die bevestigen wat ze al denken. Ze nemen een werkaspect zoals leermogelijkheden en splitsen dat op in subvragen. Hoeveel subvragen je ook stelt, je mist steeds een stuk van de werkelijkheid. Ze laten ook medewerkers antwoorden met ja of nee. Wat enkel een zwart-wit beeld kan geven.

Er bestaat een eenvoudigere manier om meer nuance te krijgen. Je kan elk werkaspect op drie vaste dimensies bevragen:

- Belang: Hoe belangrijk vinden medewerkers dit?

- Kans: Biedt hun huidige job voldoende kansen hiervoor?

- Realisatie: Slagen ze er ook in dit aspect waar te maken?

In plaats van ja/nee geef je medewerkers een schaal om te antwoorden.

Zo wordt iets abstracts, zoals “bijleren”, plots een concreet onderwerp. De antwoorden tonen meteen wat goed zit en waar het eventueel wringt. Misschien kunnen ze heel veel bijleren, maar is het niet belangrijk voor hun. Of krijgen ze de kansen veel bij te leren, maar het niet in hun job toe te passen.

Dimitri voegt wel een waarschuwing toe: dit is een wetenschappelijke manier om nuance te zoeken, maar het blijft een bevraging. Achter de scores zit altijd meer. Zie een enquête dus als een springplank naar dialoog.

Hoe plan je je onderzoek?

We zagen nu alle manieren om onderzoek te doen, maar hoe doe je dit nu voor je organisatie? Moet je alles doen in de volgorde dat er hier staat? Gaat dat niet heel lang duren?

Het korte antwoord: je hoeft niet alles te doen. In theorie zou je de identiteit en het imago van een organisatie volledig kunnen in kaart brengen. Maar in de praktijk is dat zelden nodig – en meestal onhaalbaar. Het zou maanden duren, een fors budget vragen, en na verloop van tijd nauwelijks nog iets opleveren. Met één medewerker praten leer je al iets. Tien gesprekken verrijken je beeld. Maar vanaf een bepaald punt hoor je niets nieuws. Hetzelfde geldt voor andere onderzoeksmethoden.

Dat principe heet afnemende meeropbrengst (diminishing returns): extra onderzoek levert altijd iets op, maar steeds minder. Die wetmatigheid zie je in de figuur hieronder.

Jij bepaalt waar het kantelpunt ligt. Hoeveel middelen zijn er beschikbaar? Hoeveel tijd is er? En hoeveel extra inzicht moet daartegenover staan? Dat is geen puur analytische afweging, maar ook een kwestie van aanvoelen. Toch enkele vuistregels die kunnen helpen:

Deskresearch is een no-brainer. Veel inzicht, weinig kosten.

Baseer je nooit op één enkele bron. Zoek meerdere invalshoeken. Start je onderzoek kwalitatief. Babbel en leer de werkgever zo grondig kennen.

Spreek met zowel medewerkers als werkgevers. Al is het maar één focusgroep of een paar interviews. Bevestig met cijfers. Sommige beslissers laten zich alleen hiermee overtuigen.

Onderzoek is belangrijk, maar het is geen doel op zich. Het is een middel om inzichten te verzamelen. En van die inzichten zullen er veel zijn. Te veel. In de volgende stap leer je hoe je bepaalt welke je gebruikt in je EVP, en welke je achterwege laat.

Stap 4: Van data naar EVP

Een EVP schrijven op basis van ruwe data is niet onmogelijk, maar wél bijzonder lastig. Het is zoals een naald zoeken in een hooiberg:

de juiste woorden zitten ergens in de data, maar je ziet ze niet meteen.

Dat komt omdat ons brein moeite heeft met twee dingen tegelijk doen; in dit geval analyseren en schrijven. Een heldere EVP vraagt eerst om structuur in je bevindingen, daarna pas om taal. De eenvoudigste manier om die stappen te scheiden, is werken met inzichten.

Inzichten zijn ruwe maar richtinggevende vaststellingen. Ze vertellen wat kandidaten en medewerkers belangrijk vinden, én waarin jij als werkgever het verschil maakt. Ze zijn nog geen EVP, daarvoor moeten we ze nog verwoorden en verscherpen. Eerst breng je dus je inzichten in kaart. Pas daarna maak je van die inzichten EVP’s.

4.1 Van data naar inzichten

Dit doe je in drie fases.

Stap

Fase 1: categoriseer je data

Start met het verzamelen en doornemen van al je data: interviewverslagen, deskresearch, observaties, enquêteantwoorden. Lees zorgvuldig en noteer alles dat opvalt: patronen, uitschieters of tegenstrijdigheden. Je hoeft nog niet te oordelen, enkel te registreren. In deze fase is alles waardevol — liever te veel dan te weinig.

Noteer telkens kort wat je ziet en waarop je je baseert. Bijvoorbeeld: “Veel medewerkers halen de teamgeest aan als reden om te blijven – focusgroep 3 mei” of “Negatieve uitspraken over leiderschap, vooral bij arbeiders – interviews + eNPS-comments”.

Pro tip – wat je niet ziet telt ook

Kijk kritisch naar de blinde vlekken. Wordt er nergens gesproken over thuiswerk? Over leiderschap? Over zingeving? Dit kan evengoed iets betekenen als wat wél aan bod kwam. Gebruik bijvoorbeeld de 16 instrumentele kenmerken uit Randstad’s Employer Brand research om je analyse compleet te maken.

Lijsten van symbolische kenmerken kan je ook makkelijk online terugvinden.

Fase 2: inzichten bepalen

Analyse is een teamsport, je doe je best met twee of meer mensen. Iedereen heeft namelijk zijn eigen blinde vlekken en voorkeuren.

Door apart opvallende zaken te noteren en het daarna samen te bespreken verklein je de kans dat deze individuele vooroordelen tot een verkeerde analyse leiden.

Doe dit bij voorkeur wanneer je samen bent in één ruimte. Gebruik een fysieke muur of digitale whiteboardtool (bv. Miro) om overzicht te behouden. Hang alle opvallende vaststellingen op post-its. Zoek naar logische clusters: zaken die bij elkaar horen en iets gemeenschappelijks vertellen. Als meerdere mensen onafhankelijk gelijkaardige zaken opmerkten, is dat een teken dat het belangrijk is.

Elke cluster benoem je als een inzicht. Dat is geen slogan of tekst, maar een ruwe vaststelling, zoals:

• “De jobinhoud biedt veel autonomie, en dat wordt gewaardeerd”

• “Leiderschap is bepalend voor de werkervaring — positief én negatief”

• “Groei- en leerdoelen ontbreken of zijn onduidelijk”

De inzichten vormen samen het voorlopige fundament van je EVP.

Visual van een muur vol met posters, geclusterd

Fase 3: inzichten onderbouwen

Voor jou is die muur met post-it’s wel duidelijk, maar voor de beslissers en stakeholders niet. Een post-it is ook geen bewijs. Je moet je inzichten uitschrijven en de oorspronkelijke data er aan toevoegen:

• Concrete citaten of verhalen die het bevestigen

• Cijfers of resultaten uit je enquête of deskresearch

• Eventueel ook data die het tegenspreekt (en hoe je daarmee omgaat)

Staar je niet blind op zoek enkel naar cijfers. Een onvergetelijk verhaal of een straffe quote kan minstens even hard spreken. Iemand die zegt dat de job “aanvoelt als een strafkamp” is minstens even overtuigend als een engagementscore van 42%.

Verzamel deze onderbouwing in een overzichtelijk document of presentatie. Niet alleen voor jezelf, maar vooral voor de beslissers. Zij moeten kunnen zien waar je inzichten vandaan komen. En straks: waar je EVP op gebaseerd is.

Stap 4.2 Van inzichten naar EVP’s:

Kotler noemt marketing “A science and an art” . Employer branding is net hetzelfde: alles wat we tot nu toe deden was het wetenschappelijke stuk. We maakten een business case, voerden onderzoek uit en analyseerden de data. Nu volgt het creatieve werk.

Een EVP is niet zomaar een heldere tekst die uitlegt wat nodig is om te excelleren. Het is een tekst die het hoofd maar ook het hart verovert. En dat doe je niet enkel met ratio.

Dat begint het EVP model van Adams & Marshall (zie pg …) te proberen invullen. Vanuit je inzichten probeer je EVP’s te schrijven, elk met een give & get en proofpoints. Je mikt best op drie EVP’s, maximum vijf, minimum twee. Meer onthoudt niemand. Minder lijkt alsof je je huiswerk niet gemaakt hebt.

Maar hoe bepaal je van welke inzichten je een EVP maakt? Er is geen formule die het antwoord geeft. Dit is het creatieve stuk. Toch zijn er richtlijnen die je op weg zetten. Je kiest bij voorkeur inzichten die:

Gebaseerd zijn op bewijs

Een duidelijke give & get hebben

Onderscheidend zijn t.o.v. de talentconcurrenten

En als je enkele inzichten gekozen hebt, zet ze naast elkaar en check of ze:

Een coherent en consistent geheel vormen

Een evenwicht tussen realisme en ambitie bieden

Relevant zijn voor je belangrijkste doelgroepen

Als ze dat afvinken kan je ze beginnen uitschrijven in EVP’s. In woorden die een mens begrijpt en voelt.

De grootste fout die je tijdens het schrijven kan maken is denken vanuit de organisatie in plaats van vanuit je doelgroepen. Schrijven wat de beslissers graag willen zien en niet wat kandidaten nodig hebben. Dan krijg je EVP’s die praten over “ons groeipad” of “onze strategie” in plaats van over hun zij zullen groeien en bijdragen tot een succesvolle organisatie. Goede EVP’s vertrekken vanuit de kandidaat of medewerker. Ze beantwoorden de vraag: hoe zal jij succesvol zijn bij ons?

Welke inzichten je ook kiest: zorg dat je EVP’s samen een antwoord geven op wat mensen fundamenteel zoeken in hun werk. Twee dingen: een leefbaar leven & een reden om ’s ochtends op te staan.

1. Een leefbaar leven

Mensen werken niet voor organisaties, maar voor zichzelf. Om hun eigen leven zo leefbaar (kwalitatief) mogelijk te maken. Werken laat hen toe het leefbaar te maken, een andere organisatie of job die het meer leefbaar maakt zal aantrekkelijk zijn.

Onderzoek na onderzoek toont hetzelfde: het belangrijkste dat mensen zoeken in een job is een goed loon. Niet omdat iedereen rijk wil zijn, maar omdat meer loon hen toelaat een beter leven te leiden buiten het werk: een groter huis, een leukere vakantie, een extra avondje uit.

Tegelijk: een hoog loon zegt niet alles. Als daar een werkweek van 80 uur tegenover staat, met amper vakantie, dan is dat voor veel mensen geen deal die hun leven beter maakt. Kandidaten kijken ook naar andere elementen: de afstand tot het werk. De mogelijkheid om thuis te werken of uren te schuiven. De werkzekerheid, de stabiliteit, het ziektebeleid. Waarom? Omdat ze hun werk inpassen in hun leven, niet andersom. Jouw EVP moet duidelijk maken welk leven medewerkers kunnen opbouwen in jouw organisatie.

Een EVP die alleen inzet op verloning, maar zwijgt over rust, grenzen en flexibiliteit, vertelt maar de helft van het verhaal.

2. Een reden om ’s ochtends op te staan

Loon en voordelen zijn belangrijk, maar daarvoor spring niemand ’s ochtends vroeg met goesting uit bed. Wat mensen écht op gang trekt, is motivatie. En die kan je als organisatie niet geven. Je kan enkel een omgeving voorzien waar mensen zichzelf kunnen motiveren.

Volgens de zelfdeterminatie-theorie van Deci & Ryan zijn er drie elementen die motivatie aanwakkeren: autonomie, verbondenheid en competentie. Adams & Marshall vertaalden dit naar de EVP als volgt:

Impact: je werk maakt verschil

Purpose: je draagt bij aan iets groter dan jezelf

Belonging: je hoort erbij en kan jezelf zijn

Deze drie geven maken van een job een bron van trots en energie. Je EVP hoeft ze niet alle drie te bevatten, maar minstens één moet duidelijk voelbaar zijn. Als je enkel spreekt over loon, locatie of flexibiliteit, dan positioneer je jezelf als een werkgever die mensen enkel aantrekt op basis van externe beloning. En dan is de vraag: is dat wat je wil?

Pro tip – Geef elke EVP een mantra

Een goeie EVP is niet enkel een tekst maar heeft ook een duidelijke titel. Helaas zijn die meestal containerbegrippen. Dynamisch. Groei. Innovatief. Dit terwijl er geen regel is dat je maar één woord mag gebruiken. Kies voor mantra’s. Korte zinnen die richting geven. Die blijven hangen. Die iets oproepen.

Dynamisch -> Stilstaan is onze grootste concurrent Groei -> Groeien is geen optie Innovatief -> breek. Bouw. Beter

Deze zinnen geven houvast, richting én inspiratie. Ze zijn niet enkel leesbaar, ze vormen je als werkgever.

Een EVP is geen eindpunt maar een fundament. Toch zijn er een paar criteria om te checken of die goed genoeg is om verder mee te gaan:

Je EVP bevat de belangrijkste bouwstenen: missie, visie, waarden, give & get, proof points

Je schrijft in de jij-vorm, niet over jezelf

De toon en stijl passen bij je organisatie. Laat het nakijken door de communicatie verantwoordelijke.

Je maakt het visueel en deelbaar: niet een droge tekst in Word, maar slides of poster die je makkelijk kan mailen

Je kan het verdedigen bij beslissers, omdat elk onderdeel gebaseerd is op data

En het allerbelangrijkste: de EVP reflecteert keuzes. De verleiding is groot om in je EVP’s iets te willen zeggen voor elke mogelijke kandidaat. Maar hoe breder je probeert te zijn, hoe vager je wordt. Een EVP die iedereen moet aanspreken, spreekt uiteindelijk niemand aan. Durf dus keuzes te maken, ook als dat betekent dat je sommige mensen uitsluit. Precies dat maakt je aantrekkelijk voor de juiste kandidaten.

Case – Een EVP van wereldklasse

Spotify schreef geen EVP. Ze creëerden een Band Manifesto. Een interactieve website die hun EVP tot leven brengt. Te bekijken op www.lifeatspotify.com/being-here/the-band-manifesto (QR code?)

Waarom dit een EVP van wereldklasse is:

Ze vertrekken vanuit hun missie en waarden en bouwen logisch naar EVP’s

Ze spreken je rechtstreeks aan in een herkenbare, menselijke stijl

Ze gebruiken krachtige mantra’s: make some noise, dream big act fast, the beat goes on

Ze bouwen hun EVP rond give & get: process-light sometimes invites chaos

Ze durven afstoten: consensus is not always required

Ze linken het perfect aan hun merk: alles ademt muziek

Je EVP is klaar, maar nog niet gevalideerd. Om hem echt tot leven te brengen, heb je één persoon nodig: je compagnon, de beslisser.

Stap 5: Toets of je inzichten kloppen

Een EVP is pas klaar als je beslisser er volledig achter staat. En dat gebeurt niet door te overtuigen, maar door te pitchen zoals je leerde

in hoofdstuk 1. Dat betekent: toon waar je naartoe werkt en nodig hen uit om mee te denken.

Wacht dus niet tot alles afgewerkt is. Pitch je eerste versie. Geen afgeborsteld eindresultaat, maar een denkspoor. Zo laat je zien waar je inzichten vandaan komen, toon je respect voor hun mening, en voorkom je dat je weken werk moet herbeginnen. Als je beslisser nauw betrokken is, kan je zelfs al ruwe inzichten delen en samen doordenken.

Met hun feedback werk je de EVP af. Die presenteer je vervolgens aan alle stakeholders (zie hoofdstuk 1 waar je die hebt bepaald). Bereid je goed voor: ze zullen vragen hebben, en terecht. Zorg dat je je data door en door kent, dat je weet welk inzicht aan welke bron vasthangt. Alleen dan krijg je hun vertrouwen.

Daarna betrek je de leidinggevenden. Zoals je eerder las: zij zijn de sleutelfiguren in het verhaal. Dit is het moment waarop ze eigenaar kunnen worden van de EVP. Deel het resultaat. Vraag hun feedback. Toon hoe ze het kunnen gebruiken. Hoe meer ze het herkennen, hoe groter de kans dat ze het ook uitdragen. En dan zijn er de medewerkers. Zij hielpen je inzichten vormen — maar mogen ze ook valideren? Hier is geen eenduidig antwoord. Het hangt af van de cultuur van je organisatie, en het vertrouwen dat er heerst. Er zijn verschillende manieren om hen te betrekken:

• Je kan medewerkers al in de schrijfkamer uitnodigen, en samen de EVP formuleren.

• Je kan hen inzetten als realiteitscheck: “herken jij dit?”

• Je kan een kritisch testpanel samenstellen dat de finale versie evalueert.

• Of je kan wachten tot de interne lancering (hoofdstuk 4), en het dan pas delen.

Wat je ook kiest: zorg dat het geen eenrichtingsverkeer wordt. Medewerkers moeten zich herkennen in de EVP. Anders is het een tekst op papier geen fundament voor je employer brand.

Pro tip – maak een EVP-map

Voor je de EVP pitcht aan stakeholders en leidinggevenden, bereid

je best de juiste documenten voor. Sommige managers willen alles opnieuw nalezen. Anderen willen de data controleren of het met hun eigen ervaring aftoetsen. Als je dan nog moet beginnen aan je rapporten, rem je je eigen proces af.

Wat hoort in je EVP-map?

EVP-presentatie: een visueel document met het ingevulde model en een korte onderbouwing. Dit is wat je toont tijdens je pitch.

EVP-rapport: een tekstueel overzicht van je analyse, de gekozen inzichten en eventueel suggesties voor verbetering.

Ruwe data: een map of folder met al je bronnen: deskresearch, interviewnotities, focusgroepen, enzovoort.

Deze map is er niet enkel voor hen, maar ook voor jezelf. Doorheen het traject zal je er vaak naar teruggrijpen. En als je ooit opnieuw met employer branding begint, of nieuwe mensen aansluiten, zal ze goud waard zijn.

Je hebt nu een EVP die onderbouwd is met data en gedragen wordt door de organisatie. Maar met een EVP alleen verander je de percepties van kandidaten en medewerkers niet. Daarvoor heb je een verhaal nodig dat opvalt én blijft hangen. Een employer brand story.

Wat je moet onthouden van dit hoofdstuk

• Employer branding is keuzes maken: over wat je in kaart brengt én wat je naar buiten brengt

• Een EVP is een slimme filter: die duidelijk maakt wie past aan kandidaten én de organisatie

• Een sterke EVP trekt aan én stoot af. Denk aan een magneet.

• Een goede EVP biedt een leefbaar leven én een reden om ’s ochtends op te staan

• Het doel van de EVP is het imago over en de identiteit van de werkgever bij elkaar brengen.

• De vorm van de EVP is minder belangrijk dan de onderbouw ervan. Gebruik een helder model om je EVP gestructureerd op te bouwen en te delen.

• Eén EVP is zelden genoeg. Meerdere EVP’s helpen je scherp

blijven zonder te veralgemenen

• Neem je tijd om te kiezen voor welke werkgever je een EVP schrijft, zelfs als dat complex is

• Hoe beter je je (potentiële) kandidaten begrijpt, hoe sterker je employer branding

• Door doelgroepen scherp te definiëren maak je talent tastbaar. Je zal er later nog vaak naar teruggrijpen

• Onderzoek is geen checklist. Jij beslist welke methodes passen bij je context

• Tussen ruwe data en een EVP zit een cruciale tussenstap: heldere inzichten formuleren

• Schrijf je EVP in team. Betrek collega’s én je beslisser

• Vertrek van wat kandidaten zoeken, niet van wat jij wil zeggen.

• Vermijd holle termen. Sterke EVP’s gebruiken taal die blijft hangen en richting geeft

Wil je dit hoofdstuk écht begrijpen?

Dan moet je het doen. Net zoals bij de business case: er is geen betere manier om het te leren dan door het te proberen. Werk je al ergens? Vraag of je een EVP mag schrijven. Geen budget? Start met deskresearch: verzamel interne documenten, spreek mensen aan rond de koffiemachine. Haal uit die ruwe data een paar inzichten en schrijf er EVP’s van.

Ben je student? Contacteer een organisatie waar je iemand kent in HR of het management. Waarom niet diezelfde van je business case? Vraag toestemming om een EVP te schrijven. Begin met deskresearch via Google en hun website. Probeer interne data te krijgen en spreek met een paar mensen in de organisatie. Ook uit die beperkte input haal je inzichten. En daaruit EVP’s.

De meeste organisaties hebben geen EVP. Wat je ook schrijft: iets is beter dan niets. Je vertrekt vanuit data en geeft woorden aan hun werkgeverschap. Dat is al veel meer dan het buikgevoel en de holle termen waar ze nu op vertrouwen.

Hoofdstuk 3 – Employer Branding Concept

Case – Telenet krijgt het voor mekaar (door Ken, van Fantastic)

Ken Callabaut is creatief directeur & partner bij Fantastic, een inging agency uit Gent. Ondanks zijn leidinggevende rol blijft hij een maker in hart en nieren. Waar hij in een vorig leven tv-formats bedacht, zet hij zijn creatief brein vandaag in voor het werkgeversmerk van organisaties in heel België zodat die opvallen én bijblijven.

Dat creatieve brein kwam goed van pas toen Fantastic de employer branding van Telenet mocht aanpakken. Geen evidente opdracht, want Telenet is een organisatie in constante verandering. Hoe vertel je daar een herkenbaar verhaal over?

Het startte met een EVP schrijven. Medewerkers spraken steeds over een ‘Telenet-vibe’, maar wat bedoelen ze hier mee? Uit het onderzoek van Fantastic bleek dat wendbaarheid centraal stond: wie bij Telenet werkt, moet zich kunnen aanpassen aan verandering. Maar dat is geen verhaal waarmee je op een drukke arbeidsmarkt harten verovert. Om die uitdaging aantrekkelijk te maken voegden ze er iets aan toe: ja we vragen flexibiliteit, maar geven het ook dubbel en dik terug. Als jouw leven verandert, veranderen je noden op het werk; en bij Telenet kan dat. Ze vatten die gedachte samen in een slagzin en bouwden er de EVP’s op: in changes we see chances.

Maar hoe communiceren we dat op een overtuigende en simpele manier? Voor kandidaten én medewerkers? Daarvoor maakte Fantastic een employer branding concept:

Je vraagt je af: is het nu ‘zo krijgen we ’t voor mekaar’ of ‘dat doen we voor mekaar’? Het is beiden. Het eerste benadrukt het meer rationele, de dynamiek die dingen in beweging zet. Het tweede het emotionele, dat de organisatie en de collega’s elkaar steunen. Samen schetsen ze een organisatie waar je kan knallen én bijtanken, op je eigen tempo.

Die tweedeling zie je ook in hoe de verhaal werd uitgewerkt. Op elke foto zie je twee collega’s. Anders, maar complementair Testimonials zijn dialogen. Visuals tonen samenwerking. De stijl is warm, maar niet dromerig: mensen in beweging, met goesting én mening.

De Telenet-vibe gevat in woord én beeld.

Bron: https://fantastic.be/nl-BE/work/telenet-krijgt-het-voormekaar/

Jobsite Telenet: https://www2.telenet.be/corporate/nl/careers/ EB manifesto: https://www.youtube.com/watch? v=baBOnNPQNTo&t=1s

Als de EVP neerpennen de brug was van analytisch naar creatief, dan steken we die met het maken van een Employer Branding

concept helemaal over. Een EVP is een rationele tekt, waar we feitelijk willen beschrijven wat nodig is om succesvol te zijn in de organisatie. Het doel is duidelijkheid. Het is op basis daarvan dat we het employer branding concept maken; een emotioneel verhaal in woord en beeld. Het doel is percepties veranderen.

Het verschil met het “employer brand” is belangrijk: een organisatie bezit geen employer brand. Het employer brand leeft in de hoofden van mensen. Wat we wél kunnen doen, is dat beeld beïnvloeden. Het EB concept is ons belangrijkste stuurmiddel om dat te doen.

Een Employer Branding concept (of EB concept) is een creatief platform dat richting geeft aan alle werkgeverscommunicatie en helpt om op termijn de juiste perceptie op te bouwen bij (potentiële) medewerkers.

 Creatief platform: Een creatieve basis waarop je alle communicatie als werkgever bouwt. Soms is dat een slagzin, soms een beeld. Soms is het één woord, soms een heel brandbook. Wat het ook is: het moet creatief en flexibel genoeg zijn om vertaald te worden naar vacatures, campagnes, interne communicatie, … Dit is bewust een brede term omdat er geen juiste manier is om dit in te vullen.

 Richting geeft: Elke doelgroep vraagt een andere aanpak. Maar alles vertrekt wel vanuit hetzelfde idee en gevoel. Het EB concept zet de toon in taal, stijl, beeld en geeft zo houvast aan iedereen in de organisatie die communicatie doet over de organisatie als werkgever. Intern en extern.

 Op termijn: Percepties veranderen traag. Ze veranderen isn dus geen sprint maar een marathon. Het concept moet dus duurzaam zijn, een creatief kompas voor de komende jaren. Niet iets om in één campagne te gebruiken en dan weg te gooien.

 Juiste perceptie: We willen niet meer mensen aantrekken, maar de juiste. En dat start met de juiste percepties te bouwen over wie we zijn als werkgever.

Case – de geuzenaam

Sommige groepen geven zichzelf een eretitel. Supporters van KAA Gent noemen zich de Buffalo’s. De inwoners van Mechelen: de Kakkers. Festivalgangers van Tomorrowland? ‘The People of Tomorrow’. Zo’n naam zegt niet alleen wie ze zijn, maar toont hoe verbonden ze zijn als groep.

Ook organisaties doen dit, want het is een heel dankbaar creatief platform. Neem Belcolade. Zij noemen hun medewerkers de Belcolatiers: vakmensen die eerlijke én heerlijke Belgische chocolade maken. Deze naam straalt trots uit én vormt de basis van al hun employer branding campagnes. Daar tonen ze geen modellen, maar echte Belcolatiers: fier, herkenbaar, geloofwaardig.

Veel organisaties snakken hiernaar het werkt alleen als ze gedragen wordt. Zo ja is het een enorm duurzaam concept waar je jaren mee verder kan. Zo niet kan het een spotnaam worden. Iets wat zelfs de medewerker niet serieus nemen.

Stap dus niet licht over deze keuze. Een geuzenaam werkt enkel als die al leeft bij medewerkers of als je er samen met hen één ontwikkelt. Want zo’n naam is geen label, maar een verhaal dat van binnenuit moet komen.

Lees meer over de becolatiers op hun careersite https://www.belcolade.com/nl-be/jobs of bij het agency dat het concept uitwerkte https://www.d-artagnan.be/nl/work/employerbranding-belcolade/

Je kan het EB concept op talloze manieren uitwerken. In dit handboeken houden we het bij twee onderdelen die naadloos aansluiten bij het EVP model (zie pg …):

- Employer Branding Essentie: Een krachtig idee, samengevat in een korte zin die helder maakt wat voor werkgever je bent.

- Employer Branding Story: De uitwerking van dat idee in woord en beeld. Eén overkoepelend verhaal dat richting geeft aan communicatie (zowel intern als extern), gedragen door talloze concrete verhalen van medewerkers.

Pro tip: hoe kijken de experts naar een EB concept? (Door Ken van Fantastic & Jonas van Insilencio)

EB concept, story, platform… de termen worden vaak door elkaar

gebruikt. Maar één ding is duidelijk: het is níet je EVP. Het is de stap van duidelijkheid naar inspiratie.

Ken legt de nadruk op de essentie. Voor hem moet dit niet zomaar een wervende zin zijn, maar eentje die op twee niveaus werkt: voor de organisatie (intern) én voor de kandidaten (extern). Bij Colruyt Groep bedachten ze ‘Generatie Doen’. Daarmee bedoelen ze: Colruyt doet veel voor haar mensen. Maar ook: generaties zijn voor hen geen leeftijd, maar een houding. Iedereen is welkom — zolang je maar een doener bent. Soms gebruiken ze daar zelfs twee zinnen voor, zoals bij Telenet (zie case hierboven).

Jonas kiest dan weer resoluut voor manifesten. Voor hem is het EB concept een statement van de organisatie over wat voor werkgever ze wil zijn. De essentie als strijdkreet, de story als pamflet. Het doel? Medewerkers inspireren én activeren. Want die zijn het beste uithangbord van je employer branding.

We weten nu wat een EB concept is, maar hoe maak je er één?

Een EVP is het resultaat van onderzoek. Onderzoek is geordend: je volgt stappen, gebruikt methodes, verzamelt data. Het proces is duidelijk, de output voorspelbaar.

Een EB concept werkt anders. Dit komt niet voort uit een methode, maar uit creativiteit. En creativiteit heeft haar eigen regels zonder logische volgorde. Het is een proces van zoeken, proberen, praten, twijfelen, schrappen, opnieuw beginnen en doorgaan. Zelfs de besten weten soms pas achteraf waarom iets werkt.

Wat wel zeker is, is dat ideeën zelden uit het niets ontstaan. Ze groeien uit de juiste omstandigheden. En die kan jij helpen creëren met deze 4 ingrediënten.

1. Een divers team

2. Co-creatie

3. Hoge standaarden

4. Verhalen

Voor wie van structuur houdt: ze staan in een doordachte volgorde. Probeer ze zo te doorlopen, maar weet dat in de realiteit alles vaak tegelijk gebeurt.

3.1 Een divers team

Een goed employer branding concept begint met het samenstellen van het juiste team. Niet zomaar een team, een divers team.

De grootste fout die je kan maken is enkel de creatieve mensen samen zetten en hopen op resultaat. Creativiteit in een bedrijfscontext moet namelijk niet enkel nieuw zijn, maar ook nuttig (het probleem van de business case oplossen). En wanneer we de creatieveling vragen om ook met het nuttige bezig te zijn, dan nemen we af van hun échte meerwaarde. Concreet is creativiteit die ook nuttig is het samenspel van 3 vragen. Specifiekere vragen dan ‘is het goed’:

De grootste fout? Alleen de creatieve profielen samenbrengen en hopen op resultaat. Creativiteit in een bedrijfscontext moet niet alleen vernieuwend zijn, maar ook nuttig. Ze moet een strategisch doel dienen: het oplossen van het probleem uit je business case. Wanneer je de creatievelingen ook voor dat strategische stuk verantwoordelijk maakt, verminder je hun échte meerwaarde. Creativiteit met impact ontstaat tijdens het samenspel van 3 vragen

• Is het nieuw?

• Is het nuttig?

• Is het haalbaar?

De beste manier om die drie vragen te borgen, is door verantwoordelijkheden toe te wijzen aan verschillende mensen binnen het team. Kijk daarbij niet naar functietitels, maar naar talent. Wie is waarvoor het best geplaatst? In elk sterk creatief team herken je minstens deze rollen:

Projectmanag er (PM)

Employer

Branding

Strateeg

Facilitator

Beelddenker

Zorgt dat het team tijdig en binnen budget resultaat haalt. Plant, bewaakt en organiseert.

Kent de EVP, de arbeidsmarkt en de concurrentie en stuurt het creatieve proces hieruit. Idealiter is dit iemand die ook het EVP-traject begeleidde.

Begeleidt brainstorms, zorgt dat iedereen gehoord wordt, bewaakt het creatieve proces en het groepsdynamisch evenwicht.

Denkt visueel en zet ideeën om in ontwerp. In klassieke termen: de artdirector of designer.

Woordenmens Geeft taal aan ideeën. Verwoordt de essentie in een slogan en schrijft op basis hiervan verhalen. Vaak een copywriter.

Klankbord (stakeholders)

Dé beslisser

Vertegenwoordigt de kritische stemmen in de organisatie. Vroegtijdig betrekken om weerstand later te vermijden.

Niet iemand die je niet enkel op het einde om goedkeuring vraagt, maar een compagnon. Iemand die je mee betrekt doorheen het traject. En dan hun zege geeft.

Dat lijken veel mensen, maar één persoon kan meerdere rollen opnemen. Een strateeg die ook goed organiseert, kan tegelijk PM

zijn. En zelfs faciliteren. Sommige creatives zijn sterk in woord én beeld. Soms zijn er ook meerdere mensen die één rol opnemen: als je werkt aan concept én campagne, moet je meerdere beelddenkers inschakelen om aan de lopende band te creëren. Wat telt, is niet hoeveel mensen er zijn, maar dat je een goede mix hebt. Creatieve makers, strategische denkers én kritische stemmen, ieder voegt zijn steentje toe aan de sterkte van het resultaat.

Pro tip – Wat is de rol van marketing en HR? (Ken Callabaut, Fantastic)

Creatief directeur Ken Callabaut wordt vaak ingeschakeld door HRof marketingteams die zijn expertise missen: creativiteit en strategisch denkwerk. Maar dat betekent niet dat zij zelf geen cruciale rol hebben in het creëren van een employer branding concept.

Volgens Ken zijn zij net de ideale sparringpartners. Ze kennen de organisatie, de medewerkers én de arbeidsmarkt van binnenuit. Waardevolle stakeholders dus. In het beste geval hebben ze ook het vertrouwen van de beslissers en krijgen ze het mandaat om de keuze van concept te maken. Soms nemen ze zelfs de rol van strateeg op zich—als ze hun EVP én hun markt goed kennen.

Zijn oproep aan HR- en marketingteams: brainstorm mee. Wees geen toeschouwer van het creatieve proces, maar een actieve partner.

Ook Lien Sinnesael, CMO en employer branding lead bij Agristo, onderlijnt dit. Alles wat je als organisatie zélf kan doen, moet je ook zelf doen. Een goed concept komt van binnenuit. Creatieven kunnen dat helpen scherpstellen maar niet bedenken in jouw plaats.

Maar zelfs het beste team levert pas resultaat op als je het ook goed laat samenwerken. En dat vraagt om co-creatie.

3.2 Co-creatie

Een goed team samenstellen is één ding. Maar dat team ook effectief laten samenwerken vraagt iets extra’s: duidelijke afspraken over waar, wanneer en vooral hoe er samengewerkt wordt. Niet enkel om deadlines te halen, maar om te zorgen voor een essentieel ingrediënt van creatief werk, co-creatie: samen iets maken dat beter is dan wat je alleen zou bedenken.

Belangrijk is dat je dit niet beslist voor het team maar met het team. Elke persoon heeft zijn eigen voorkeuren om tot co-creatie te komen. De ene denkt helder in de ochtend, de andere haakt af na 2 uur. Sommigen brainstormen liefst fysiek, anderen zweren bij digitale samenwerking. Probeer de juiste vorm van samenwerking te vinden waarin elk teamlid tot zijn recht komt. Co-creatie vraagt om co-creatie.

Bespreek minstens deze drie momenten met je team en geef ze samen vorm:

De briefing De briefing is meer dan een informatiesessie. Het is het startschot van het creatieve traject. De strateeg en projectmanager bereiden dit voor zodat het duidelijk en prikkelend is. De rest luistert niet alleen; ze denken vanaf hier mee, stellen vragen en noteren ideetjes. Bespreek:

• Het doel en de timing

• Wie welke rol opneemt

• De context: organisatie, EVP, doelgroepen

• Wat er met het concept zal gebeuren

• Budget voor volgende stappen in EB’ing

Sluit af met een voorstel tot co-creatie: volgens mij gaan we door op deze manier samen te werken (bv. brainstorms) tot het beste resultaat komen. Vraag expliciet om suggesties en

bezwaren. Wat werkt voor hen?

De brainstorm Concepten worden aan de computer uitgewerkt, maar ontstaan daar zelden. Ze ontstaan wanneer mensen in interactie gaan. Niet tijdens vergaderingen zonder richting, maar tijdens goed voorbereide creatieve sessies. Hier komt de facilitator in beeld. Die bereidt de brainstorm voor met oog op het team:

 Wie neemt deel, en met welke rol?

 Wie noteert? Wie bewaakt de tijd?

 Welke oefeningen helpen divergeren (veel ideeën genereren)?

 Hoe maken we daarna keuzes (convergeren)?

 Hoe creëren we ruimte om te falen? Foute ideeën zijn vaak de snelste weg naar betere.

Na de brainstorm stelt het team zich de vraag: wat nu? Is er nood aan een volgende brainstorm? Nemen we de tijd om enkele concepten uit te werken? Of gaan we direct ons resultaat voorleggen voor feedback?

Feedback

Toon je eerste versies vroeg. Wacht niet tot het helemaal af is, maar leg het in een ruwe versie voor. Denk als team vooraf na over:

 Aan wie je feedback vraagt en waarom

 Het juiste moment om dit te doen

 Hoe je het idee presenteert zodat het begrepen wordt

Durf al de rest open te laten. Je werkt met getalenteerde mensen. Geef hun vertrouwen en ruimte om het ritme te vinden dat voor hen werkt binnen de deadlines. Besef dat creativiteit zijn eigen onvatbare tempo heeft en dat het beste werk komt uit momenten die niet lijken op werken. Zolang je deze momenten van co-creatie maar helder afspreekt, komt het beste werk vanzelf.

Not all those who wander are lost – J.R.R. Tolkien

Dit is hoe een creatief proces er uit zou kunnen zien. Op basis van de feedback van het team geef je dit vorm om te kunnen plannen. Voorzie steeds genoeg flexibiliteit er in want er kunnen stappen wegvallen en bijkomen.

Pro tip – hoe Fantastic concepten bedenkt (Ken Callebaut, Fantastic)

Ken gelooft in klein beginnen: met twee mensen en één woord.

Bij Fantastic start het creatieve proces in duo: de strateeg en de artdirector. Samen zoeken ze op basis van de briefing naar één woord dat richting geeft aan de employer branding. Niet vijf uitgeschreven teksten of moodboards vol kleuren; één woord. Dat woord moet samenvatten wat de organisatie als werkgever typeert én kandidaten inspireert.

Ze stellen dit voor tijdens een ‘kitchen review’: een moment waarop de beslissers als het ware meekijken in de potten terwijl Fantastic nog aan het koken is. Zo overtuigden ze Lidl met het woord realisme, en Toyota met attitude.

Het resultaat? De beslissers voelen zich betrokken — ze hebben mee richting gekozen. De creatives kunnen gericht werken. Ze vertalen het woord naar drie richtingen, elk met een tagline en visueel idee. Tegen de tijd dat de voorstellen op tafel liggen, is het gesprek niet óf het goed zit, maar welke versie de EVP het best tot leven brengt.

Wat als het proces vastloopt?

Als het creatieve werk maar blijft hangen in feedbackrondes en herwerkingen, is er meestal iets fundamenteels mis. Niet met de concepten, maar daaronder. Misschien zat de EVP niet goed. Of is er onenigheid tussen beslissers. Of ontbreekt het vertrouwen in het creatieve team.

Je hoeft niet meteen de oplossing te kennen. Wel de juiste vragen te stellen. Ga in dialoog met het team, zoek de echte oorzaak, en probeer die samen op te lossen.

Case – Een EB concept voor TVH in 5 dagen

Je zag het EVP-huis van TVH al in het vorige hoofdstuk. Maar wat je nog niet wist: op basis daarvan werd in amper vijf dagen een volledig employer branding concept ontwikkeld.

De uitdaging was niet min. TVH zocht een internationaal concept dat zou werken van Waregem tot Nieuw-Zeeland. Veel vestigingen, veel culturen, veel stakeholders. Dat klinkt als een lang en stroperig proces. Maar die tijd was er niet.

Daarom trok een multidisciplinair team van vijf naar het hoofdkantoor in Waregem. Vijf dagen lang werkten ze intensief samen aan één doel: een creatief concept ontwikkelen dat iedereen zou meekrijgen. Het resultaat? De EB-essentie gevat (every single part counts) en vertaald in een helder verhaal met een visuele stijl.

Waarom werkte deze sprint?

- Sterke voorbereiding: het team startte niet van nul, maar vertrok van een onderbouwde EVP, een duidelijke briefing, en grondige research.

- Klein maar ervaren team: met vijf mensen die elkaar aanvulden en vertrouwden verliep de samenwerking snel en scherp.

- Werken op locatie: het team zat vijf dagen fysiek op de site van TVH. Zo voelden ze de cultuur, zagen de mensen en konden ze snel afstemmen met stakeholders.

- Volledige focus: geen andere projecten, geen e-mails of telefoons. Vijf dagen exclusieve aandacht voor het concept.

- Strakke timing: elke dag eindigde met een feedbackmoment, en de week met een finale pitch voor het voltallige management team. Die structuur gaf houvast én gezonde druk.

Lees meer over het EB concept en de campagne op basis daarvan: https://www.insilencio.be/case/hoe-we-3-000-bezoekers-per-weeklokten-naar-de-jobsite-van-tvh

Co-creatie is de motor van goeie ideeën. Maar zonder finishlijn blijf je rondjes rijden.

3.3 Hoge standaarden

Een brainstorm levert altijd meer ideeën op dan je nodig hebt. Maar je hebt er maar één nodig: het concept dat werkt. Hoe weet je of je het juiste hebt?

Feedback van beslissers helpt, maar is niet genoeg. Ze hebben jou gevraagd voor dit werk omdat jij dit beter kan dan zij. Laat hen dus niet alleen kiezen, maar help hen kiezen door de lat zelf hoog te leggen.

Soms leggen beslissers die lat te laag: het concept is ‘wel oké’, ze willen snel naar campagnes. Jouw rol is om de standaard scherp te houden. Je weet nooit of een concept perfect zal werken, maar het moet wel het Olympisch minimum halen.

Het Olympisch minimum voor elk EB concept: Stoppin g power. Het is nooit moeilijker geweest om de aandacht van mensen te trekken; jouw concept moet dus opvallend. Als het niet opvalt kan het niet werken.

“All powerful messages must contain an element of absurdity”

– Rory Sutherland

VDAB – witte raven.

Een concept dat je doet stoppen én lezen.

https://pub.be/nl/bbdo-en-vdab-halende-witte-raaf-in-elke-kandidaat-naarboven/

Toepasb aar in de hele Van onboarding tot Google – Noogler petje.

Met een onboarding box maak je

employ ee experie nce kantoorinrich ting: kan je het concept in de volledige reis van de medewerker gebruiken?

vandaag niet meer het verschil: overal waar je start krijg je een koffietas & Dopper fles. Wat als je daar iets instopt dat je onderscheid als werkgever? Zoals Google met hun petje dat toont dat ze nieuwe medewerkers zijn. Een hebbeding dat levenslang bijgehoud wordt.

Werkt in de hele candida te journey Een deel van de employee experience is natuurlijk de candidate experience, dat deeltje van de reis met de werkgever dat je sollicitant was. Kan je met je concept dit volledig vormgeven?

Van vacature, tot jobsite tot interview én

Heineken – Go Places

Heineken staat synoniem met bier. En voor ons fiere belgen: een minder bier.

Tot je deze campagne video en interactieve sollicitatie doorloopt. Je perceptie verandert direct door deze unieke & vlotte ervaring.

Campagne video: https://www.youtube.com/watch? v=UtoyMEFKb6o

Bron: https://medium.com/@DutchDigital/desi gn-case-heineken-go-placesa0b51ccac1bc

alle stappen daartussen?

Past op één pagina Een goed concept is simpel. Hoe simpeler, hoe krachtiger. Als je meer dan één pagina nodig hebt om je concept uit te schrijven is het te complex. Als je je concept niet tot leven kan brengen op één poster is het visueel te druk. Less is more

Sluit aan bij het corpora te brand Zoals we leerden in de inleiding, een employer brand is onderdeel van een groter corporate brand. EB

TVH – every single part counts

Zie pg (…): het hele verhaal op één slide. De visuele stijl op één billboard.

Blizzard – find your people

Een perfect concept voor hun cultuur, maar past ook bij de bredere perceptie als ontwikkelaar van de meest geeky games.

https://careers.blizzard.com/au/en/lifeat-blizzard

mag niet botsen met het bredere merk. Toon en stijl moeten kloppen.

Naast deze universele criteria moet je concept vooral kloppen voor jullie organisatie. Stel jezelf (en je team) deze vragen:

 Voelt dit als ons? Als je het concept ziet, geeft het een eerlijk en authentiek beeld van jullie als werkgever? Zou Bart aan de receptie dit zien en denken: “ja, dat zijn wij”?

 Stoot het de verkeerde mensen af? In de EVP hebben we proberen scherpstellen wie zich thuis zal voelen, maar ook wie zich niet zal thuis voelen. Zouden die laatste mensen afgeschrikt worden?

 Kunnen we er mee aan de slag? Heel praktisch, kan jij als HR- en marketingteam hier mee aan de slag? Werkt het in alle talen die jullie gebruiken om in te communiceren? Kan je er campagnes mee voeren voor al jullie doelgroepen?

Pro tips: hoe weten Jonas & Ken of een concept goed genoeg is?

Voor Jonas haat het over het verzilveren van het concept. Als het concept werkt, verzin je moeiteloos content, campagnes, en toepassingen. Lukt dat niet? Dan is het niet scherp genoeg.

Probeer dit niet enkel te checken wanneer het concept af is, doe het constant.

Voor Ken is een goed concept rekbaar. Je raakt er niet op uitverteld. Je kan het vandaag gebruiken maar ook volgend jaar. Zo hebben ze hun eigen werkende en gevalideerde concept voor de federale politie (vandaag & morgen) vervangen door iets waar ze meer richtingen mee uit konden (ongewoon).

Het gevaar bij dit deel van het proces? Perfectionisme. Het idee dat het concept nóg beter kan en moet. Dat zorgt voor eindeloze feedbackrondes, frustratie, en verloren energie. Vergeet niet: een concept is geen exacte wetenschap. Ga voor goed genoeg om te starten. Je leert pas of het werkt door het te gebruiken.

Pro tip – hoe de Potatoholics groeiden (door Lien Sinnesael, van Agristo)

De Potatoholics van Agristo zijn Vlaanderens bekendste EBconcept. Voor zij die het niet kennen, in het volgende hoofdstuk pakken we het volledig uit. Maar dit concept is niet ontstaan uit een strak plan:

 De naam kwam van een extern bureau als een idee voor één campagne. Door het succes van die campagne zijn ze het blijven gebruiken.

 Pas nadien werd een EVP geschreven, die het idee inhoud gaf

 En om niet stil te vallen, werd in afwachting van die EVP al de ‘tattoo’-campagne gelanceerd. Een tussenstap.

Lien haar oproep is: wacht niet tot alles perfect is, maar durf er in te springen. Door te wachten verlies je waardevolle tijd en de kans om bij te leren wat werkt. Leren doe je door te experimenteren, door campagnes te lanceren. Zelfs als je weet dat het concept niet helemaal past bij de EVP en waarden, zoals de campagne hierboven.

3.4 Verhalen om het tot leven te brengen

“If the brain is hardware, stories would be software. Robert McKee”.

Het laatste puzzelstuk van je employer branding concept? Verhalen. Geen visuale spektakels of variaties op slogans maar verhalen die blijven hangen.

Al eeuwen gebruiken we verhalen om bij te leren, te overtuigen en te onthouden. Dat is waarom je je EB-essentie moet uitwerken tot een EB story. Eén tagline kan verloren gaan in de ruis. Maar een verhaal blijft kleven.

Toch is één verhaal zelden genoeg. Je hebt er meerdere nodig.

Je EB story schrijf je om een breed publiek te raken. Ze moet opvallen en bijblijven. Als het werkt, wekt het interesse bij de juiste mensen. Maar het overtuigt ze nog niet. Want het blijft een organisatie die iets over zichzelf zegt. Positief, maar gekleurd.

Wie écht overweegt om te solliciteren gaat verder op zoek: op je website, je socials, … Wat zoeken ze? Bevestiging. Dat wat de organisatie beweert, ook klopt. En wie beter om dat te laten zien dan de mensen die er al werken? Wij moeten zorgen dat de mogelijke sollicitant tijdens hun zoektoch verhalen ziet die:

 Authentiek zijn

 Je grotere EB story uitdiepen

 Werken bij jullie tastbaar maken

Waar beginnen die verhalen? Wanneer twee zaken samenkomen: je EVP’s en je medewerkers.

Case: Hoe Ormit Talent hun Employer Brand de beste young potentials aanwerft

Ormit Talent is er voor jong talent. Al decennia trainen ze die en laten ze die ervaring opdoen bij topbedrijven in België. Maar jong talent is gewild, en Ormit Talent is een kleine speler. Hoe win je dan van de grote namen?

Hun geheime wapen in die strijd: de trainees zelf laten spreken.

Ze zetten hun trainees centraal op Instagram, daar waar hun doelgroep zit. Niet met losse quotes, maar met zorgvuldig gekozen verhalen die hun EVP’s tot leven brengen:

 Develop: teasers over trainingen en workshops.

 Deliver: eindresultaten van projecten vieren.

 Discover: getuigenissen over persoonlijke groei.

 Connect: interne events, teamsfeer, betrokkenheid.

Alles onder hun EB-concept: Work smart, get far. Nuchter en ambitieus tegelijk. Geen wollige beloftes, maar eerlijke verhalen.

En de resultaten liegen niet. Elke maand bereiken ze 12.000 mensen waarvan de meesten hen niet volgen. En dat aantal blijft groeien.

Lees meer over Ormit Talent en hun Employer Branding op https://ormittalent.be/en/for-talents/ of volg hun EB lead Kimberly Vidts op LinkedIn (Qr code: https://www.linkedin.com/in/kimberlyvidts/ )

In elke organisatie zitten honderden verhalen. Hoe kies je de juiste? Je herkent die wanneer ze:

 Vanuit een ervaring van de medewerker komen

 Laten zien wat werken bij jullie écht betekent

 Te linken zijn aan één van de EVP’s

 Duidelijk maken wie bij jullie past (en wie niet)

Dit kan je doen zonder dat je concept al af is. Een goed concept is als een saus die je over gelijk welk verhaal kan gieten.

Voor je begint met deze verhalen te zoeken, besef dat je er waarschijnlijk al velen hebt. Tijdens het EVP-onderzoek sprak je met medewerkers en leidinggevenden. Er zitten gegarandeerd in je notities verhalen die het verdienen om gedeeld te worden. Ga daarna op zoek naar aanvullingen. Met je EVP’s in de hand kan je de organisatie in trekken, op zoek naar ervaringen die je verhaal sterker maken.

Pro tip: van branding naar storytelling (Tom De Wachter)

Tom De Wachter pleit voor een herdefinitie: vervang employer branding door employer storytelling. Waarom?

Branding is een middel geen doel op zich. Het doel is kandidaten overtuigen dat je een aantrekkelijke werkgever bent. En dat lukt zelden met typische branding acties: slogans, posters, video’s. Wat wél werkt: verhalen van echte mensen.

Toen hij Insilencio leidde, kregen ze 200 sollicitaties per jaar zonder één euro aan media. Alles draaide om verhalen: op sociale media, op events, tijdens gastcolleges. Gedeeld door de medewerkers én Tom als leidinggevende. Ook die verhalen zijn belangrijk.

Ja, slogans zijn handig. Maar verhalen overtuigen. Zet dus minstens dubbel zo hard in op échte verhalen, gebracht door échte mensen.

Overschat niet hoeveel verhalen je nodig hebt.

Kijk terug naar het EVP-model (pg…). Onder elke EVP staan ‘proof points’. Als je bij elk daarvan één sterk verhaal kan zetten die de EVP waar maakt, past bij het grotere verhaal én verteld wordt door een medeweker dan heb je voldoende. Misschien niet om een campagne te vullen, maar wel om je conceptuele werk af te ronden. De rest volgt tijdens de lancering.

Wat nu?

Je hebt je team samengesteld, de co-creatie besproken met hen, de standaarden zijn gezet en de verhalen verzameld. Tijd om te starten? Was het maar zo makkelijk. Creativiteit botst. Lokt weerstand uit. Bij anderen en bij jezelf. Dat is normaal

“Inspiration is for amateurs. The rest of us just show up and get to work. If you wait around for the clouds to part and a bolt of lightening to strike you in the brain, you are not going to make an awful lot of work. – Chuck Close.

Wacht niet tot het perfecte idee zich aandient. Begin. Bouw. Schrap. Herbegin. Alle goede ideeën ontstaan uit het werk zelf.

Wat te onthouden

• Een employer branding concept vertrekt vanuit je EVP, maar stopt daar niet. Het vertaalt die naar een inspirerend idee in woord en beeld. Geen eindpunt, maar een middel om stap voor stap de juiste percepties op te bouwen.

• Het wijst de richting voor alle werkgeverscommunicatie: Intern én extern.

• Er is geen vaste vorm. In dit handboek houden we het bij EB essentie en EB story, maar het kan evengoed een manifest, geuzenaam of brandbook zijn.

• Verwacht geen strak proces. Een EB concept ontstaat niet in rechte lijnen. Het is zoeken, twijfelen, afbreken en weer opbouwen.

• Je maakt het niet alleen. Creatieven heb je nodig, maar ook strategen die sturen en beslissers die meedenken.

• Als je met employer branding bezig bent, heb je een rol in dit proces Laat het niet aan anderen over.

• Co-creatie vraagt om co-creatie. Je moet de omstandigheden samen creëren die interactie losweek en creatieve vonken geeft.

• Als het proces vastloopt, ligt dat zelden aan het creatieve werk. Zoek de echte oorzaak. Vaak ligt die onder de oppervlakte.

• Je kan blijven sleutelen aan een concept. Maar jij moet bepalen waar de lat ligt. En durven stoppen als die gehaald is.

• Wat werkt voor de ene organisatie, werkt niet voor de andere. Een goed concept past als gegoten of het werkt niet.

• Verhalen maken het verschil. Vooral als ze verteld worden door je medewerkers zelf.

• Verwacht weerstand. Creatief werk gaat zelden vanzelf. Maar als het schuurt, weet je dat je ergens geraakt.

Hoe je het écht kan begrijpen

Zie je ooit de kans om mee te draaien in een team dat een EB concept creëert? Grijp die dan met twee handen. Het maakt niet uit wat je rol is of hoeveel ervaring je hebt. Iedereen kan iets bijdragen. En als het niet lukt om bij te dragen, dan leer je gewoon. Win-win situatie.

Maar je hoeft niet te wachten tot zo’n kans zich aandient. Waar organisaties hun EVP’s en business cases nog graag geheimhouden, delen ze hun concept wél met de wereld. Want dat moet net gezien worden.

Zoek dus een organisatie die je aanspreekt als werkgever. Of je eigen werkgever als je er één hebt. Probeer te achterhalen wat hun concept is:

• Wat is hun essentie?

• Wat is het grotere verhaal?

• Hoe brengen ze dat in beeld?

Kijk dan dieper: Waarom denk je dat ze deze keuzes maakten? Waarom nét dit verhaal, nét die beelden? Wat zegt dat over hoe ze zichzelf willen profileren? Als je geluk hebt kan je het antwoord ook vinden op de website van het agency waarmee ze samengewerkt hebben. Die schrijven vaak cases over hun werk waar ze hun locica haarfijn uitleggen.

En tot slot: activeer je eigen creatief denken. Zou jij het zo gedaan hebben? Wat zou je anders aanpakken? Wat kan beter?

Dat is de beste manier om te leren. Niet door erover te lezen, maar door het te doen. Zelfs als het in je hoofd is.