Nieuwe samenwerkingsvormen tussen producent en distribuant
Een decennium geleden zijn de begrippen ketenmanagement – channel management –quick response replenishment – supply chain partnershipping – retailers manufacturers cooperations – efficient consumer response – account management – categoriemanagement – just in time retailing – effective marketing logistics – interaction management –value added partnershipping – vertical marketingsystems – ... bijzonder populair geworden in consumentenmarketing (De Wilt: 1995; Van Kenhove: 1996). Deze lijst met termen is slechts het topje van de ijsberg. Amper tien jaar daarvoor waren de meest voorkomende topics in consumentenmarkten van een andere natuur: private labels, geïntegreerde communicatie, direct marketing, databasemarketing. Hiermee is natuurlijk niet gezegd dat die onderwerpen niet meer actueel zouden zijn. Toch is het eerste soort topics van een heel andere natuur: ze wijzen op het anders omgaan van organisaties met marketing in het algemeen en met hun marketingafdeling in het bijzonder. Hoe komt dit? In wat volgt zetten we vooreerst een aantal redenen voor deze ommekeer op een rijtje. Vervolgens wordt stilgestaan bij de concepten ECR en category management. Daarna wordt dieper ingegaan op de tweedoelgroepenbenadering van de producent en ten slotte op direct product profitability (DPP). Omdat het voedingskanaal het meest typische is voor dergelijke nieuwe samenwerkingsvormen, is veel van wat volgt geschreven in de optiek van het voedingskanaal.
Veranderingen in de relatie producent – distribuant
De machtsverhoudingen tussen producent en distribuant zijn de laatste decennia grondig gewijzigd. In de jaren 1960 was de situatie anders. De distributie was quasi niet geconcentreerd, verkoopoppervlaktes waren klein en het aantal distribuanten was groot. Voor de producent was de distribuant enkel een passief doorgeefluik (zie ook hoofdstuk 3). Het voornaamste was consumentenmarketing (zie figuur 9.1: fase 1). Het systeem van productmanagement bij producenten kende een grote bloei. Deze situatie is definitief verleden tijd.
Gewijzigde machtsverhouding producent – distribuant
Door de toegenomen concentratie is de distributie steeds zwaardere eisen gaan stellen aan de producenten. Introductie van private labels, steeds verdere eisen op het vlak van de prijs, zwaardere promotionele budgetten waren en zijn hier niet vreemd aan. De strijd om het marktaandeel is dan ook voor veel producenten een strijd om het schap geworden. Zoveel mogelijk schapruimte innemen was en is voor sommigen nog steeds een streefdoel op zich. Dit gebeurt vaak op een weinig creatieve manier door de introductie van metooproducten, waarbij men zich vragen kan stellen over hun graad van innovativiteit. Meestal gaat het overigens niet om echte innovaties, maar om kleine verbeteringen aan bestaande producten of om zogenaamde metooinnovaties. Zowel voor producent als distribuant wordt deze manier van werken onbetaalbaar. Vandaar dat een
aantal producenten en distribuanten op zoek zijn gegaan naar oplossingen voor dit probleem.
LEVERANCIER/PRODUCENT
CONSUMENT
Figuur 9.1: Ontwikkelingen in de relatie leverancier – distribuant (Van der Ster: 1993, p. 10)
Ook de concurrentie tussen steeds machtigere (groot)distribuanten onderling is heviger geworden. In de voedingsdistributie bijvoorbeeld stijgt de winkeloppervlakte gestaag terwijl de consumentenbestedingen stagneren. Daarnaast krijgt de klassieke winkel steeds meer af te rekenen met nieuwe vormen van distributie, zoals prijsdistribuanten, category killers en thuiswinkelen. Al deze fenomenen knagen aan het rendement van de distribuant.
De verschuiving in machtspositie tussen producent en distribuant en de zware concurrentie tussen distribuanten onderling, heeft een toenemende druk op de producent tot gevolg. In eerste instantie is de distribuant betere condities (lagere inkoopprijs, hogere kortingen, betere inkoopcondities ... ) gaan eisen. Het gevolg hiervan was een dalend rendement bij de producent.
De distribuanten zijn daarnaast aan hun eigen marketing gaan werken (zie hoofdstuk 8). Door de introductie van het ‘toegevoegde waarde’denken en scherpere segmentering, doelgroepbepaling en positionering is in de jaren 1980 en 1990 detailhandelsmarketing geboren (zie figuur 9.1: fase 2). De strijd om de consument was meteen losgebarsten. De consument werd nu vanuit twee kampen belaagd: product management vanuit de producent en detailhandelsmarketing vanuit de distribuant. Dit leidde meteen tot nieuwe conflicten tussen producenten en distribuanten. De volgende uitspraak van een leidend distribuant liegt er niet om: ‘Of de consument nu waspoeder koopt van Procter&Gamble, Unilever of Henkel interesseert me niet. Als hij dat waspoeder maar bij mij koopt en niet bij mijn concurrent’.
samenwerkingsvormen tussen producent en distribuant
De reactie van de producenten hierop was accountmanagement (zie figuur 9.1: fase 3). De accountmanager heeft als taak de behoeften en wensen van elke specifieke distribuant zo goed mogelijk te leren kennen, die te vertalen in een accountplan en te proberen via de eigen marketinginspanningen zoveel mogelijk in te spelen op de wensen van elke distribuant. Meteen had de producent twee doelgroepen: de consument en de distribuant. De pure verkoopgerichte kortetermijngeoriënteerde acties naar de distribuant werden vervangen door iets langeretermijngerichte planmatige contacten. De tweedoelgroepenbenadering wordt in een volgend punt uitgebreid behandeld.
Toch leverde accountmanagement niet het verhoopte resultaat. Volgens Van der Ster (1993, p. 11) had dit te maken met een aantal problemen: een te eenzijdige opstelling, een te beperkt samenwerkingsgebied en te laag gekwalificeerd personeel.
Veel accountmanagers gingen en gaan in de samenwerking te eenzijdig te werk. Samenwerken betekent openstaan voor elkaars belangen. Producenten dienen het oude verkoopprincipe (zoveel mogelijk de distributie volproppen met de eigen producten) te verlaten. Distribuanten dienen hun toekomstplannen beter kenbaar te maken aan de producenten, zodat die hierop planmatig kunnen inspelen.
Het samenwerkingsgebied was en is in vele gevallen beperkt tot promotieacties en niet tot de volledige marketingmix. Dit is een erg functionele beperking. Dikwijls liggen de opportuniteiten tot samenwerking juist op heel wat andere terreinen.
Accountmanagement vereist een ander type verkoper en inkoper dan wat tot dan toe bestond. De accountmanager is in eerste instantie een manager die de wensen van de distribuant kan vertalen naar het eigen bedrijf toe en erin slaagt de eigen organisatie beter te laten inspelen op die wensen. Hij gaat planmatig te werk en denkt steeds in winwintermen. De nieuwe inkoper is sterk analytisch en planmatig ingesteld. Hij denkt niet enkel in termen van ‘zo goed mogelijk inkopen’ maar denkt aan het strategische belang van de productcategorie voor zijn winkelformule. Hij zal steeds proberen het toegevoegdewaardedenken te vertalen naar de categorie van producten waarvoor hij verantwoordelijk is. Dit is de basis van het categoriemanagementdenken (zie verder).
Het mag duidelijk zijn dat omwille van boven aangehaalde problemen accountmanagement ook niet de oplossing is voor de problemen bij producenten en distribuanten. Een situatie van lage rendementen voor zowel distribuanten als producenten kan echter niet blijven duren. Een volgende stap is partnerschap, waarvan accountmanagement een aspect is (zie figuur 9.1: fase 4). Producenten zijn op zoek gegaan naar nieuwe vormen van communicatie met de distribuant. De producenten en distribuanten zoeken meer en meer samen naar alternatieve manieren om het zakencijfer en vooral de winstgevendheid te verhogen. Dit wordt ook Efficient Consumer Response (ECR) genoemd.
De consument dicteert (ook)
Niet alleen de gewijzigde machtspositie tussen producent en distribuant vormt de basis voor ECR. Een tweede, wellicht de belangrijkste factor, is de veranderende consument. Vanaf de jaren 1990 dicteert de consument in zekere zin (ook) wat hij/zij wil. Door de sterk toegenomen welvaart, de betere opleiding, de veranderende leefgewoonten, de contacten met andere landen en culturen, de technologische innovaties en de beschikbaarheid van steeds meer en verschillende soorten van media is de consument verwend geworden. Hij/zij verwacht en verlangt productinnovaties. De productlevenscyclus van vele consumentenproducten wordt dan ook steeds korter.
Samengevat kan gesteld worden dat de moderne consument nogal wispelturig, veeleisend en minder trouw is (Van Kenhove en Desrumaux: 1996, p. 77). Het gedrag van de consument verandert volgens het moment van aankoop (denk aan de uitdrukking momentconsument). Door de veranderingen in de vraagaanbod verhouding (voor de meeste producten heeft de consument een ongelofelijke keuzemogelijkheid) is de consument zeer veeleisend geworden. Sommigen gewagen om niet meer te spreken van ‘de klant is koning’ maar ‘de klant is dictator’. Bovendien daalt de winkeltrouw stelselmatig. Producenten en distribuanten zijn genoodzaakt geworden om een oplossing te vinden voor deze veranderingen in het consumentengedrag.
Kennis is macht: de juiste informatie wordt belangrijker
Een gevolg van het wijzigende consumentengedrag voor zowel producent als distribuant is de groeiende nood om goed op de hoogte te blijven van de veranderingen bij de consument en daarop snel en flexibel te kunnen inspelen.
Sedert de tweede helft van de jaren 1990 explodeert de informatie echter. Binnen de distributiesector is een technologische revolutie aan de gang: etikettering door middel van barcodes, kassa’s uitgerust met scanners, de eerste voorbeelden van zelfscanning (de klant neemt gedurende het winkelen een scanner mee en scant zelf zijn aankopen, zodat aan de kassa niet meer gescand hoeft te worden) ... Door deze technologische mogelijkheden krijgt de distribuant een massa aan gegevens beschikbaar. Hij kan bijvoorbeeld een artikel in promotie plaatsen en dezelfde dag aan de hand van de kassagegevens zien hoe doeltreffend de promotie is geweest.
Naast een puur evaluatieve functie kan het scanningsysteem ook aangewend worden om de aankoopfunctie te vergemakkelijken. In plaats van manueel te kijken welke producten moeten aangevuld worden, kunnen door middel van het scanningsysteem en elektronische gegevensuitwisseling (EDI) de aankopen onmiddellijk aan de producent doorgegeven worden. Ook de voorraad kan hiermee optimaal worden beheerd.
Scanninggegevens en vooral de middelen om ze te verwerken worden massaal en relatief goedkoop beschikbaar. Scanninggegevens worden ook meer en meer gerelateerd aan de individuele klant d.m.v. de klantenkaart. Consumenten zijn trouwens vrij massaal in het bezit van klantenkaarten. Het consumentengedrag wordt steeds meer geanalyseerd aan de hand van de gegevens van de klantenkaart. Dit laat toe om veel nauwkeuriger dan met enquêtes, veel sneller, op massale schaal en relatief goedkoper gedragsmatige informatie van de consument te bekomen.
De mogelijkheden geboden door de technologie en de informatietechnologie in het bijzonder (IT) worden daarbij vanzelfsprekend doorslaggevend. Informatietechnologie laat ook toe nauwkeuriger de consument te bewerken. Dit alles moet leiden tot een grotere productiviteit en kostenefficiëntie van de marketingactiviteit.
Gevolgen voor producent en distribuant
Het winkelassortiment gaat er anders uitzien. De combinatie van de vorige fenomenen leidt tot een aantal conflictsituaties. De consument wil steeds meer echte nieuwigheden en geen metooproducten. Producenten en distribuanten zijn op deze drang naar vernieuwing dan ook gretig gaan inspelen door de introductie van lijnextensies. In een aantal gevallen wordt het product zelfs op maat gemaakt in de winkel. Zo is het in een aantal winkels voor de consument al mogelijk een eigen thee of koffiesamenstelling ter plaatse en zonder veel wachten te laten samenstellen. Hetzelfde is niet ondenkbaar voor yoghurt, confituur, cocktails, sausen, spaghetti. En wat te denken van meubelen op maat in een meubelmeeneemzaak, kantenklare doehetzelfpakketten, maar dan op maat.
Door ruimtebeperkingen en kostenoverwegingen achten distribuanten het niet meer mogelijk en wenselijk om voor elke nieuwe lijnextensie ook nog eens quasi hetzelfde artikel te gaan voeren van vijf verschillende producenten. Vandaar de grote sanering in de winkels. We zien een verschuiving in het winkelassortiment. Voor elk artikel is nog hooguit plaats voor enkele (heel) sterke fabrikantenmerkartikelen (Amerken, fabrikantenmerken met een zeer grote consumentenvoorkeur) en een kwalitatief hoogstaand huismerk van de distribuant (merk van de distribuant dat zijn imago moet ondersteunen) en een paar vechtmerken (dikwijls een distributiemerk, naamloos product of een eerder onbekend fabrikantenmerk). Deze evolutie heeft een revolutie tot gevolg in het klassieke merkdenken met minstens een grote verliezer: het Bmerk (fabrikantenmerk met een niet zo sterk uitgesproken consumentenvoorkeur in vergelijking met een Amerk). De fabrikant heeft voor zijn Bmerken de keuze: of huismerk worden van de distribuant, sterk gaan opwaarderen met alle kostengevolgen van dien of verdwijnen (Stremersch et al.: 1997, p. 29).
De combinatie van druk vanwege de distributie en vraag om permanente nieuwigheden bij de consument leidt tot toenemende kosten voor de producent. Hij is genoodzaakt meer te investeren in R&D, productie te versnipperen, aan zeer scherpe prijzen te verkopen en dit alles voor een beperkte en korte periode omwille van de kortere productlevenscyclus. Ook voor de distribuant zijn er gevolgen. Ook hij ageert in een uiterst concurrentiële situatie. De consument heeft niet alleen de keuze tussen verschillende producten maar ook tussen verschillende winkels en zal zijn aankopen meer en meer spreiden over verschillende winkels, afhankelijk van een waaier aan factoren, zoals het type koopmoment, promoties ...
Efficient consumer response
De druk om kosten te besparen, efficiënter om te springen met de beschikbare middelen en de grotere behoefte om de snel veranderende wensen van de consument te leren kennen en er te kunnen op inspelen, geven aanleiding tot een nieuwe manier van werken tussen producenten en distribuanten, veelal samengevat onder de naam Efficient Consumer Response (ECR). ECR is een strategie waarbij producenten en distribuanten trachten beter samen te werken om overbodige kosten in de keten te elimineren en beter in te spelen op de behoeften van de consument. Hiertoe worden vier kerndomeinen bekeken (Coopers en Lybrandt: 1996, p. 8):
– efficiënte bevoorrading;
– efficiënte assortimentsbepaling;
– efficiënte communicatie;
– efficiënte productintroducties;
Het eerste kerndomein wordt ketenmanagement genoemd, de drie overige vraagmanagement of categorymanagement (zie verder).
Verschillende subdoelen van ECR kunnen zo worden aangehaald: verbeteren van de dienstverlening naar de klanten, verbeteren van de kwaliteit, vermindering van voorraden, minder stockbreuk, snellere productstroom.
Een toepassingsgebied van ECR is bijvoorbeeld voorraadvermindering. Stel dat een fabrikant levert aan een logistiek centrum van een distribuant. Dit laatste levert aan de winkel. In principe wordt hier vijfmaal voorraad opgeslagen: bij de fabrikant, in het logistiek distributiecentrum, in de stockageruimte in de winkel, in het schap en bij de consument. Doel van ECR is de voorraadfunctie door de keten heen te optimaliseren (lagere kosten), met een betere dienstverlening voor de consument (minder stockbreuk). Een mogelijke oplossing is crossdocking: de goederen gaan uit de vrachtwagen van de verschillende fabrikanten die allen ongeveer op hetzelfde tijdstip toekomen, worden
samenwerkingsvormen tussen producent en distribuant
ogenblikkelijk gesorteerd in colli per winkel en gaan onmiddellijk in de vrachtwagens van de distribuant die de colli naar de winkels brengt. Uiteindelijk wordt hier de (dikwijls) langdurige opslag van producten in het logistiek centrum vermeden. Dit kan slechts lukken door het toepassen van het justintimeprincipe en optimale voorraaden bestelinformatie.
ECR past duidelijk binnen de filosofie van integraal ketenmanagement en partnerschap. In de afgelopen jaren zijn er heel wat inspanningen geleverd om elke schakel op zich in de keten productiever te maken. Nu groeit het besef dat de echte verbeteringen liggen in de integratie tussen de schakels. Partnerschap dient te worden gezien als een professionele, commerciële samenwerking. Het is geen fusie of huwelijk. Partners opereren vanuit hun eigen verantwoordelijkheid en eigen belang. Dit betekent ook niet dat partners voor eeuwig aan elkaar gebonden zijn: elke dag opnieuw moet de zinvolheid van de relatie bewezen worden (Van der Ster: 1993, p. 12; Van der Ster en Van Wissen: 1993, p. 382).
Partnerschap en ECR kunnen slechts slagen wanneer een aantal basisvoorwaarden zijn vervuld. Een eerste voorwaarde is de aanwezigheid van informatietechnologie. Zonder scanning, EDI ... is snelle, accurate en volledige gegevensverwerking en overdracht niet denkbaar.
Informatietechnologie is nochtans slechts een voldoende voorwaarde voor succesvol ECR. Veel belangrijker nog is de wil van de verschillende partners in de waardeketen om naar partnerschap te evolueren en informatie met elkaar te delen. Met andere woorden, de volle bereidheid om de informatiesystemen van bijvoorbeeld fabrikant en distribuant aan elkaar te koppelen en elkaars informatie te delen moét er zijn. Hiertoe is er nood aan een wederzijdse openheid, wederzijds vertrouwen en respect, waarbij elke vorm van machtsspel riskeert onprofessioneel en contraproductief te zijn.
Ervaringen uit de USA (bijvoorbeeld WalMart) en andere landen waar ECRexperimenten lopen (Albert Heijn in Nederland, Carrefour in België), tonen aan dat dit onmogelijk is zonder de betrokkenheid en volle steun van het topmanagement, het aanbrengen van cultuurveranderingen in de organisatie, een functieoverschrijdende organisatiestructuur en zeer goede meet en beloningssystemen (Van der Ster: 1993, p. 13; De Wilt: 1995; Commandeur: 1997, p. 126). Daarnaast zijn niet de individuele maar de gezamenlijke rendementsverbeteringen graadmeters van succes. Ook behelst een dergelijke benadering een zeer duidelijke lijn in de objectieven en verwachtingspatronen t.o.v. elkaar en een uiterst planmatig werken. Zolang niet aan al deze voorwaarden is voldaan, zelfs wanneer men beschikt over de meest geavanceerde informatietechnologie, dreigt elke poging om aan effectief ketenmanagement te doen, te mislukken.
Een functieoverschrijdende organisatiestructuur
Bijzonder belangrijk bij de introductie van ECR is de aanwezigheid van een functieoverschrijdende organisatiestructuur bij de deelnemende bedrijven (Van Kenhove: 1996, p. 90; Commandeur: 1997, p. 126). In een partnerschapsrelatie is het niet meer de bedoeling van de verkoper langs producentenzijde zo veel als mogelijk producten bij de distribuant binnen te krijgen aan de hoogste prijs. Het is evenmin de bedoeling van de inkoper langs de kant van de distribuant aan te kopen tegen de absoluut laagst mogelijke prijs, zonder rekening te houden met de andere facetten. In een partnerschapsrelatie gaan producent en distribuant samenzitten en het gehele proces bekijken met als doelstelling zo veel mogelijk kosten te reduceren en consumentenvoordeel te creëren. Een gevolg hiervan is dat afspraken tussen producent en distribuant niet uitsluitend meer gemaakt worden tussen verkoper en inkoper maar door wisselende projectteams, samengesteld uit personen uit de verschillende functionele domeinen. Voorraadreductie is zowel een aangelegenheid voor verkoper en inkoper als voor de personen verantwoordelijk voor logistiek en productie. Introductie van nieuwe producten is een taak voor marketing, R&D, logistiek, verkoop, inkoop en categoriemanager samen.
Multifunctionele projectteams kunnen echter maar succesvol zijn wanneer binnen de organisatie bruggen gebouwd worden tussen de verschillende functionele domeinen (Van Kenhove: 1996, p. 90). Dit vraagt een nieuw type manager en medewerker: expert in het eigen domein, maar eveneens bijzonder communicatief, empathisch en open van geest naar collega’s uit de andere afdelingen. Ook hier is bij vele producenten en distribuanten van consumentenartikelen en diensten een grondige verandering nodig, niet in het minst in de marketingafdelingen. In het verleden is nogal eens het niet onterechte verwijt gekomen dat marketingafdelingen hun eigen leven aan het leiden waren binnen de organisatie. In bedrijven die succesvol willen omgaan met ECR wordt de gangbare organisatiestructuur in functionele domeinen dan ook terecht in vraag gesteld. Multifunctionele projectteams en het belang van interfaces tussen de afdelingen hebben in businesstobusinessorganisaties een langere traditie dan in de meeste op de eindconsument gerichte organisaties.
Categoriemanagement
Categoriemanagement is een begrip dat naargelang de bron verschillend kan worden gedefinieerd. Vanuit een ECRperspectief bekeken is categoriemanagement de bundeling van efficiënte assortimentssamenstelling, efficiënte productintroducties en efficiente communicatie. Categoriemanagement wordt dan gedefinieerd als ‘a distributor/ supplier process of managing categories as strategie business units producing enhanced business results by focussing on delivering consumer value’ (ECRboard, zie Laureys: 1997, p. 6).
Een aanverwante, doch iets meer vanuit het standpunt van de distribuant bekeken, definitie geeft Van der Ster (1994, p. 16): ‘categoriemanagement is de activiteit waarbij een kleinhandelaar zijn assortiment categoriegewijs als een verzameling strategische business units bestuurt vanuit een geïntegreerde verantwoordelijkheid voor de totale goederenstroom en met het oog op de realisatie van beoogde omzet en DPPdoelen per productcategorie.’ Heel belangrijk in deze definities is het begrip categorie. Een categorie is een onderdeel van het totale winkelassortiment van een distribuant. Een voedingswinkel (assortiment) verkoopt bijvoorbeeld zuivel (categorie). Zuivel bestaat uit twee subcategorieën: verse en langer houdbare producten.
Het assortiment in de winkel is eigenlijk het product van de distribuant. Het is immers niet de winkel zelf waarvoor de consument komt. Het is in de eerste plaats het winkelassortiment dat moet afgestemd worden op de consumentenbehoeften. Het assortiment van de winkel is eigenlijk het merk dat de winkelmanager beheert. Een merkbeleid betekent dus een assortimentspolitiek. Een winkel heeft dus vooral nood aan een consistent opgebouwde assortimentspolitiek, veeleer dan een verzameling van fabrikanten en distribuantenmerken. Overigens maakt een goede assortimentspolitiek de beslissing makkelijker welke producten en merken wel of niet op te nemen in het assortiment. Het Aldivoorbeeld is duidelijk: fabrikantenmerken (nationale merken, Amerken) passen niet in de positionering van Aldi als extreme prijsdistribuant en worden geweerd, binnen één productcategorie is weinig keuze enz.
De samenstelling van een categorie kan op verschillende manieren gebeuren. Een bekende indeling is die naar productie of consumptieverwantschap. Traditioneel werden categorieën opgebouwd naar productieverwantschap: de melk bij de melk, de koekjes bij de koekjes, de waspoeders bij de waspoeders. De huidige categoriemanagementbenadering gaat veeleer uit van een consumptieverwante aanpak. Een categorie wordt gedefinieerd als een verzameling van producten die aan eenzelfde consumentenbehoefte voldoen. Het belangrijkste criterium wordt dus het consumptiemoment. Een voorbeeld van consumptiemoment is het ontbijtmoment. Alle producten die hierin passen worden in een categorie opgenomen zoals cornflakes, confituur, boter, brood, melk, muesli enz. De grote uitdaging bestaat er dus in om de consumptiemomentgebonden categorieën te inventariseren en vervolgens de winkel volgens deze principes in te delen. Dit leidt in de praktijk tot nogal wat moeilijkheden, vandaar dat categoriemanagement nog steeds niet het stadium van volwassenheid heeft bereikt.
Een goed uitgebouwd categoriemanagement behelst vier grote beslissingen (Laureys: 1997, p. 4): 1 assortimentsbeslissingen; 2 schap en ruimtebeheer; 3 beheer van promoties; 4 prijsstrategieën.
Assortimentsbeslissingen
Een aantal beslissingen dient te worden genomen. Deze beslissingen hebben zowel betrekking op winkelniveau als op categorieniveau. Op winkelniveau dient de vraag gesteld welke categorieën op te nemen. Een winkel is immers een evenwichtige bundeling van een aantal doelbewust gekozen categorieën. Uitgedrukt in serviceoutputs zou men zeggen dat de aanwezige variety moet geoptimaliseerd worden. Een Carrefourhypermarkt bijvoorbeeld verkoopt ook fietsen, speelgoed, wit en bruingoed. In een GBsupermarkt zal men deze artikelen in principe niet vinden. Het totale winkelbeeld wordt gevormd door de afstemming en onderlinge samenhang van de diverse categorieën. De plaats in de winkel, de opstelling (welke categorie naast welke andere) en de uitgebreidheid van elke categorie zullen immers bepalend zijn voor het imago van de winkel. Zoals eerder gesteld is de invulling van plaats, opstelling en uitgebreidheid functie van de gewenste winkelprofilering. Deze topics zijn dan ook zeer strategisch voor de distribuant omdat de invulling ervan het winkelconcept zal bepalen.
Een tweede beslissing betreft de samenstelling van het assortiment op categorieniveau. In principe dient de distribuant zeven vragen te beantwoorden (Laureys: 1997, p. 41) (een tweede oogpunt van waaruit de serviceoutput variety moet geoptimaliseerd worden):
1 Hoe uitgebreid dient het assortiment te zijn in breedte en in diepte? Een breed (versus smal) assortiment bestaat uit veel (weinig) subcategorieën (zie vraag 2). Een diep (versus ondiep) assortiment bestaat uit heel veel (weinig) referenties.
2 Welke subcategorieën zijn er en wat is hun functie binnen het assortiment?
3 Wat moet de verhouding zijn tussen de verschillende subcategorieën in volume en in aantal referenties?
4 Welke rol speelt elke referentie binnen een subcategorie?
5 Zijn er overlappingen? Hiermee wordt bedoeld: referenties die exact dezelfde product en prijspropositie bieden aan de consument?
6 Wat is de minimumrotatie voor een referentie om in het assortiment te kunnen blijven?
7 Aan welke criteria dienen nieuwe producten te voldoen om in het assortiment te kunnen worden opgenomen?
De categoriemanager zal regelmatig een assortimentsdoorlichting maken om te zien of de categorie nog steeds aan de strategische verwachtingen voldoet. Een dergelijke assortimentsdoorlichting kan bijvoorbeeld de vorm aannemen van een soort 2080regel. Een distribuant kan telkens die referenties onder de loep nemen die de laatste 20 % van de omzet (of rendabiliteit) realiseren. Hij kan bijvoorbeeld ook beslissen referenties te dereferentiëren die te veel een duplicaat zijn van een ander, te weinig merkbekendheid hebben, een te lage gebruiksfrequentie hebben, te weinig merkentrouw genereren, te weinig winstbijdrage leveren ...
Beslissingen omtrent schap- en ruimtebeheer
Schap en ruimtebeheer worden wel eens onder de benaming merchandising gecatalogeerd. Merchandising is van vitaal belang. In heel wat winkels dient het product zichzelf te verkopen. Vandaar dat een goede plaatsing zeer belangrijk is. Veel van de aankoopbeslissingen omtrent welk merk zal worden aangekocht, wordt in de winkel genomen. Merchandisingstrategieën dienen aangepast te worden aan het type product en de aard van het aankoopgedrag dat het uitlokt. De distribuant heeft alle belang bij duidelijke, overzichtelijke rekken die ingericht zijn volgens de beslissingsfactoren voor elke categorie. Ook hier vormt de uiteindelijke consument en zijn behoeftepatroon de basis. Uit een studie blijkt bijvoorbeeld dat de typische Aldiklant gesteld is op nononsense. Deze klant geraakt geïrriteerd wanneer hij dient te kiezen uit te veel referenties. Hij stelt het niet op prijs om ketchup te moeten kiezen uit vijf variëteiten en per variëteit nog eens drie merken en vier formaten. De klant van supermarkt Delhaize echter vindt het juist heel leuk om uitgebreid te kunnen kiezen. Die klant is op ontdekkingstocht in de winkel en leert graag over nieuwe producten. Die zou het juist niet leuk vinden als er maar een beperkte diepgang is in het assortiment.
Bij schapbeheer (shelfmanagement) is de centrale vraag wat de juiste plaats van het rek is en hoe dit ingericht moet worden met het oog op een duidelijke, overzichtelijke presentatie die maximaal aanleiding geeft tot (impuls en geplande) aankopen. De plaats en het belang van een afdeling (rayon) is sterk afhankelijk van de strategische doelstellingen van de distribuant en het consumentengedrag. Eén van de strategische doelstellingen van Delhaize is superieure kwaliteit uit te stralen. De uitgebreidheid en samenstelling van bijvoorbeeld de wijnafdeling en de versvleesafdeling zijn hier inherent een gevolg van. Ook het consumentengedrag is belangrijk. Een Belgische distribuant stelde via klantenondervraging vast dat zijn acht meter lange koekjesafdeling een puinhoop was voor de consument. De consumentenirritatie was groot. Nochtans waren de koekjes allemaal mooi per soort opgesteld: chocoladewafels bij elkaar, speculoos samen, droge koekjes samen, zoute koekjes samen. Via marktonderzoek kwam de distribuant echter te weten dat een consument niet op die manier koekjes koopt. Bij aankoop van koekjes denkt de consument in eerste instantie in termen van gebruiksmoment. De centrale vraag is: ‘waartoe moet dit koekje dienen?’ Een belangrijke dimensie hierbij is: is het koekje voor eigen consumptie thuis, om mee te geven met de kinderen naar school of dient het om aan te bieden wanneer er bezoek komt? De distribuant is volgens die criteria zijn afdeling gaan indelen. In plaats van alle chocoladekoekjes bij elkaar te zetten is hij alle koekjes voor bezoek gaan groeperen, alle koekjes die vooral meegegeven worden naar school, alle ontbijtkoekjes ...
Bij ruimtebeheer (spacemanagement) is de centrale vraag: ‘wat is de optimale plaats (aantal facings) en de optimale hoogte toegekend aan een referentie?’ Qua hoogte kan een product op kniehoogte, reikhoogte, ooghoogte of strekhoogte staan. Het aantal facings betreft het aantal referenties naast elkaar. Er zijn nogal wat gesofisticeerde computerprogramma’s op de markt om de ideale afdelingsindeling te bepalen. Veel gebruikt is het programma Spaceman. In figuur 9.2 is een afbeelding van een schap opgenomen berekend via dit programma. Op basis van parameters zoals de afmetingen van elk artikel, de rotatie, de marge, het rendement, de voorziene grootte (in m) van de afdeling ... zal het softwarepakket een zo optimaal mogelijk schap ontwikkelen. Ook kwalitatieve elementen, zoals doelstelling van de distribuant met de afdeling, kunnen tegenwoordig mee worden opgenomen. Natuurlijk is de schapindeling ook afhankelijk van de strategische doelstellingen van de distribuant en het consumentengedrag. Heel wat voedingsdistributeurs willen vooral hun huismerken profileren als ‘evenveel kwaliteit als een Amerk, maar iets goedkoper in prijs’. Zij zullen de huismerken dan ook heel veel op ooghoogte en met veel facings aanbieden.
Ruimteoptimalisatieprogramma’s kunnen ook gebruikt worden om de inplanning van afdelingen binnen de totale winkelruimte te berekenen. Een voorbeeld van dergelijke programma’s is Venice (zie figuur 9.3).
Beheer van promoties
Binnen categoriemanagement speelt het efficiënte beheer van promoties een cruciale rol. De tijd dat distribuanten zomaar alle mogelijke fabrikantenpromoties opnamen is lang voorbij. Promoties dienen te passen binnen het strategische beleid van de distribuant. Sommige promoties zullen daar wel in passen, andere niet. Zo zal de bezoeker van Aldi zich enkel maar ergeren aan degustaties in de winkel (‘ik wil niet lastig gevallen worden’), terwijl de Delhaizebezoeker die juist sterk apprecieert (‘ik ontdek misschien iets nieuws’). Een promotieactie waardoor een distribuant ‘100’ méér van merk A verkoopt en ‘100’ minder van merk B maar in totaal niets meer, zal door een distribuant niet geapprecieerd worden. In de veronderstelling dat hij aan merk A en B evenveel verdient, heeft een dergelijke promotie alleen maar veel rompslomp veroorzaakt. Zo heeft een producent ook niets aan een promotieactie voor merk C om nieuwe klanten te werven waar alleen de trouwe klanten van dit merk op afkomen. Het gevolg is enkel kannibalisme (het afnemen van marktaandeel van de eigen merken).
Nieuwe samenwerkingsvormen tussen producent en distribuant
Figuur 9.2: Voorbeeld van een schap berekend via een ruimteoptimalisatieprogramma
Figuur 9.3: Winkelvloerplanogram
Bij het uitstippelen van het promotiebeleid zijn volgende vijf vragen relevant (Laureys: 1997, p. 49):
1 Welke subcategorieën en welke referenties komen het meest in aanmerking voor promoties?
2 Welke promoties hebben het meest impact en hoe werken ze (penetratieverhogend, volumeverhogend, frequentieverhogend, kannibaliserend ... )?
3 Hoe beïnvloeden promoties het imago van de categorie en van het product?
4 Welke kostenoverwegingen (bij fabrikanten en distribuanten) moeten in rekening gebracht worden?
5 Wat gebeurt er met promoties eenmaal ze in de winkel terechtkomen?
Prijsstrategieën
Prijs is het meest gehanteerde marketingmixinstrument in de distributie. Dit is vrij logisch. Het is gemakkelijk te hanteren op zeer korte termijn en de effecten zijn meestal onmiddellijk zichtbaar (Van Kenhove en Serneels: 1995, p. 107). Nochtans kan het overvloedig hanteren van het prijswapen een gevaarlijk effect teweegbrengen. Concurrenten kopiëren dit mechanisme en men verzeilt heel vlug in een negatieve prijsspiraal. In het ergste geval komt er een regelrechte prijsoorlog. Het hanteren van het element prijs knaagt rechtstreeks aan de rentabiliteit van de onderneming.
Binnen een categoriemanagementbenadering wordt terdege rekening gehouden met de prijsgevoeligheid van de klant. Alleen wordt de vraag gesteld of die consument wel even prijsgevoelig is voor alle categorieën.
De categoriemanager zal volgende vijf vragen dienen te beantwoorden (Laureys: 1997, p. 52):
1 Hoe belangrijk is prijscompetitiviteit voor de categorie, rekening houdende met de rol en de strategie voor de categorie?
2 Hoe prijscompetitief is de distribuant voor de categorie?
3 Wat moet het prijsniveau zijn voor elk van de subcategorieën?
4 Welke zijn maximale en optimale prijsverschillen binnen een subcategorie (bijvoorbeeld tussen het Amerk en het distributiemerk) ?
5 Welke prijsstrategie dient gevolgd voor nieuwe referenties?
Twee-doelgroepenbenadering van de producent
De wijzigingen in het distributielandschap (concentratie, machtsverschuivingen, kostenefficiëntie, veranderend consumentengedrag ... ) hebben tot gevolg dat producenten continu geconfronteerd worden met twee doelgroepen: de distribuant en de consument. Het marktaandeel van een producent wordt dus niet meer alleen bepaald door de aantrekkingskracht op de consument maar ook door die op de distribuant. Op basis hiervan kan een tweedimensioneel schema worden ontwikkeld (zie figuur 9.4). Dit wordt de leefbaarheidmatrix (Stremersch et al.: 1997, p. 29) genoemd. Een aanverwant concept is de machtsmatrix (Van der Ster en Van Wissen: 1993, p. 430).
De leefbaarheidmatrix is opgebouwd uit twee dimensies: de aantrekkingskracht van de producent op enerzijds de consument en anderzijds de distribuant.
De aantrekkingskracht van de producent op de consument houdt nauw verband met de sterkte van de aangeboden merken door de producent. Het merk is de enige identificatie van de producent naar de consument. De meest eenduidige definitie van een sterk merk stelt dat dit merk een zodanige pull creëert dat een groot deel van de consumenten een andere winkel opzoekt of de aankoop uitstelt wanneer het product niet voorradig is. Dit is vanzelfsprekend moeilijk meetbaar. Talrijke indicatoren zijn in de literatuur ontwikkeld om de sterkte van een merk te meten.
De aantrekkingskracht van de producent op de distribuant wordt bepaald door de graad van efficiëntie en effectiviteit van de producent bij het inspelen op de distribuant. Bij efficiëntie ligt de klemtoon vooral op kostenminimalisatie voor de distribuant. Effectiviteit is de betrachting van de producent zoveel mogelijk in te spelen op de behoeften van de distribuant door bijvoorbeeld categoriemanagement, individueel aangepaste promoties, accountmanagement, ondersteuning van het winkelimago.
In figuur 9.4 kunnen vier kwadranten worden onderscheiden. In kwadrant twee vinden we de producenten met een hoge aantrekkingskracht op zowel consument als distribuant. Het zijn producenten van sterke merken die ook zeer ketengeoriënteerd zijn. ECR en categoriemanagement staan bij hen hoog aangeschreven.
Zij zoeken partnerschap met de distributie vanuit een winwingedachte en ondertussen investeren ze ook heel veel in de sterkte van hun merken naar de consument toe. De tijd echter dat deze merkartikelenproducenten volledig hun wil konden opleggen aan de distribuant is voorbij. Hun bereidheid om langetermijnrelaties uit te bouwen, informatie te delen en integraal ketenmanagement toe te passen verhogen in sterke mate hun aantrekkelijkheid voor de (machtige) distribuant. In kwadrant vier vinden we de sterke fabrikantenmerken maar met een lage aantrekkingskracht op de distribuant. Deze producenten willen geen partnerschapsrelatie met de distributie aangaan. Gezien
Nieuwe samenwerkingsvormen tussen producent en distribuant 337
de gewijzigde machtsverhouding producent – distribuant spelen dergelijke producenten met vuur. In kwadrant één vinden we de sterke huismerkenfabrikanten. Zij hebben geen sterke merken naar de consument toe, maar werken zeer efficiënt naar de distributie toe. ECR en categoriemanagement staan eveneens hoog in hun vaandel. Zij zijn aantrekkelijk voor de distribuant omwille van hun zeer efficiënte productie en logistiek apparaat. Dergelijke producenten realiseren hierdoor een duidelijk competitief voordeel en slagen er zo in hun afhankelijkheid te beperken. In kwadrant drie vinden we producenten met een lage aantrekking op zowel distribuant als consument. Het is duidelijk dat hun geen lang leven is toebedeeld.
Hoog
1
Aantrekkingskracht van de producent op de distributeur
Sterke huismerkenproducent 3
Producent van fabrikantenmerken Zwakke huismerkenfabrikant
Laag
Laag
2
‘Ketengeoriënteerde’ producent van sterke fabrikantenmerken 4
‘Iedervoorzichgeoriënteerde’ producent van sterke fabrikantenmerken
Aantrekkingskracht van de producent op de consument Hoog
Figuur 9.4: De leefbaarheidmatrix (Stremersch et al.: 1997, p. 31)
Direct product profitability (DPP)
Al herhaalde malen is zijdelings het begrip direct product profitability aangehaald. Het is immers een sleutelconcept binnen het huidige ECRdenken en categoriemanagement. Het bestaat echter al langer. Hier zullen we dieper ingaan op dit concept.
Aanleiding
Tot voor een aantal jaren was het voor distribuanten gebruikelijk om de rentabiliteit van een product te beoordelen aan de hand van de totale brutocontributie van dit product. De totale brutocontributie is gelijk aan de omzet vermenigvuldigd met de brutocontributiemarge. De brutocontributiemarge (BCM) is gelijk aan het verschil tussen de
verkoopprijs aan consument exclusief btw (VKP) en de inkoopprijs exclusief btw (IKP), gedeeld door de verkoopprijs aan consument exclusief btw (VKP):
BCM = (VKP – IKP) /VKP
Distribuanten zijn gaan inzien dat de brutocontributiemarge echter een zeer onnauwkeurig instrument is om de winstbijdrage van producten te beoordelen. Twee concurrerende merken A en B kunnen bijvoorbeeld allebei een brutocontributiemarge geven van 20 %. De producent van merk A geeft echter extra kortingen omwille van contante betaling en aan product B zijn extra kosten verbonden omdat de omverpakking niet past in het schap en de producten daardoor stuk voor stuk moeten geplaatst worden. Het is duidelijk dat rekening houdend met de extra korting op merk A en de bijkomende bewerkingskosten voor merk B, de winstbijdrage van A hoger zal zijn dan B.
In een periode van hevige concurrentie tussen distribuanten en tanende consumentenbestedingen (jaren 1980) en dus zeer lage marges, zijn distribuanten het belang gaan beseffen van een goede kostprijsbeheersing. In die context is het concept DPP ontstaan.
Definitie
Direct product profitability (DPP) is een methode om verschillen in winstbijdrage tussen producten te detecteren door direct toewijsbare opbrengsten en kosten toe te wijzen aan elk product. In principe is DPP niets anders dan een systeem van directe kostprijsberekening (direct costing).
Het DPP schema kan als volgt worden samengevat (Van der Ster en Van Wissen: 1993, p. 229):
Omzet (in waarde)
Inkoopkost (in waarde)
= Brutocontributie
+ Kortingen van producenten
+ Tegemoetkomingen van producenten (merchandising allowances)
+ Voordelen door op voorhand aan te kopen (forward buy)
= Aangepaste brutocontributie
Directe voorraadkosten
Directe transportkosten
Directe winkelkosten
= Direct Product Profits
Alle niet direct toewijsbare kosten
= Nettoresultaat (voor belastingen)
We zullen elk van de elementen kort van naderbij belichten. Distribuanten zijn soms bijzonder creatief wat het bedenken van kortingen betreft. Van der Ster en Van Wissen (1993, p. 394) geven een overzicht. Er is de korting voor contante betaling of kaskorting. Ze wordt toegepast bij snelle betaling van geleverde goederen. Een hoeveelheidkorting wordt verkregen wanneer grote hoeveelheden per keer worden besteld. Hierdoor heeft de fabrikant immers minder transportkosten en misschien minder productiekosten, omdat grotere hoeveelheden ineens kunnen geproduceerd worden. Een bonusregeling of groeikorting volgt een bepaalde staffel of schaal. Een groei van de verkoop van product A met 10 % op jaarbasis zal bijvoorbeeld aanleiding geven tot een extra korting van 5 %, een additionele groei van nogmaals 10 % tot een korting van 7 % enz. Staffels kunnen lineair, degressief of progressief veranderen. In het voorbeeld is gebruikgemaakt van een progressieve staffel. Een geografische korting wordt verkregen omdat bij een fabrikant dichtbij wordt besteld. Hierdoor moet de fabrikant de producten minder ver vervoeren, wat uiteraard de vervoerkosten drukt. Een seizoenkorting geldt voor seizoengevoelige producten. Wanneer buiten het topseizoen wordt besteld, wordt een korting toegestaan omdat de fabrikant de productie beter kan spreiden en hierdoor kosten bespaart. Een promotionele korting of samenwerkingskorting wordt verkregen wanneer de fabrikant bijvoorbeeld een extra promotie (twee voor de prijs van één) voorziet. Een tijdelijke prijskorting wordt ter gelegenheid van bijvoorbeeld een nieuwe introductie voorzien. Een functionele korting (rabat) dient ter compensatie van extra diensten door de distribuant geleverd, bijvoorbeeld het plaatsen van producten in een speciale display (zie hoofdstuk 3).
Bij de berekening van de aangepaste brutocontributie moet niet enkel rekening gehouden worden met de extra inkomsten verkregen door kortingen maar ook met de extra kosten. Zo zal ook de kost van een functionele korting moeten meegerekend worden. Een extra dienstverlening zoals het plaatsen van de producten in een display brengt immers ook kosten mee (meer personeel, extra ruimte).
Tegemoetkomingen van producenten bestaan ook onder talrijke vormen. Zo kan een producent extra betalen voor tijdelijk meer schapruimte, voor een extra winkelopstelling, voor een opname in de folder van de distribuant, als ondersteuning voor radioreclame. Ook hier is het belangrijk alle extra inkomsten als extra kosten te beschouwen.
Forwardbuyvoordelen treden op wanneer de kortingen verkregen voor het bestellen van een extra grote hoeveelheid product groter zijn dan de extra voorraadkosten. Stel dat een distribuant voor het aankopen van een extra hoeveelheid een hoeveelheidkorting krijgt van 10 % en de extra voorraadkosten slechts 7 % bedragen, dan doet hij een voordeel van 3 %.
Direct aan een product toewijsbare voorraadkosten zijn drieërlei: arbeidskosten, ruimtekosten en financiële kosten.
Directe transportkosten hebben betrekking op het vervoer van een centraal magazijn naar de winkel. Om de transportkosten te reduceren heeft de distribuant er alle belang bij het vervoer zo efficiënt mogelijk te organiseren en zo weinig mogelijk ‘lucht’ te transporteren. Een klein voorbeeld kan dit verduidelijken. Een distribuant stelde vast dat een bepaald merk ontbijtgranen niet optimaal was afgevuld. Bij het openen van de verpakking bleek dat die voor slechts vier vijfden was gevuld. Tijdens het transport was de vrachtwagen feitelijk vol, maar in wezen echter voor vier vijfden gevuld met ontbijtgranen en één vijfde met lucht. Na discussie met de producent is de verpakkingsgrootte verkleind, waardoor meer dozen per vrachtwagen konden worden vervoerd.
Directe winkelkosten hebben te maken met de kost van het aanvullen van de rekken in de winkel, de kassatijd en de voorraadkosten in de winkel. De kost voor het aanvullen van de rekken is makkelijk te illustreren aan de hand van volgend voorbeeld. Veronderstel dat een product A in het schap drie facings krijgt en dat vier producten achter elkaar staan. De normale voorraad in het schap is dan twaalf eenheden. Veronderstel dat de politiek van de winkel erin bestaat het schap opnieuw aan te vullen als de helft van de eenheden verkocht is, dan is er ruimte voor zes nieuwe eenheden. Als de fabrikant product A levert in een omverpakking van vijftien stuks dan zal de winkelier de omverpakking moeten openmaken, zes stuks naar de winkel brengen en de rest terug in voorraad stoppen. Dit brengt veel meer bewerkingskosten mee dan wanneer het product in een omverpakking van zes eenheden was geleverd.
Hetzelfde geldt voor de kassatijd en kosten. Een product dat aan de kassa nog moet gewogen worden of extra verpakt, vraagt van de kassierster meer tijd dan een normaal ander product. Dit verhoogt de directe productkost (DPC) van dat artikel. Ook voor retourverpakkingen geldt dezelfde redenering.
Voorraadkosten in de winkel hebben o.a. te maken met een niet optimale benutting van het schap. Zo zal waspoeder verpakt in ronde trommels een minder efficiënte schapbenutting toelaten dan waspoeder verpakt in een rechthoekige doos. In het eerste geval is door de ronde vorm van de trommels, veel ‘lucht’ in het schap. Dit is ook de reden waarom de ronde trommels waspoeder zijn verdwenen en vervangen door rechthoekige. Een rechthoekige vorm laat toe meer producten te stapelen dan een ronde vorm. Daardoor vermindert de schapkost per eenheid product.
De berekening van de DPP heeft soms zware gevolgen voor de fabrikant. Een productmanager van frisdranken moest ondervinden dat zijn creatieve promotiecampagne door de distribuanten niet werd geapprecieerd en prompt werd geweigerd. Hij wou namelijk per fles frisdrank een gratis set pingpong balletjes bijvoegen. Hierdoor zouden natuurlijk minder eenheden product in het schap kunnen worden opgenomen en zou de DPC zeer sterk toenemen.
Nieuwe samenwerkingsvormen tussen producent en distribuant 341
DPP laat dus toe een inzicht te krijgen in de directe kosten verbonden aan een product. Het geeft de distribuant meer sturingsmogelijkheden en behoedt hem voor mogelijke fouten. Een fictief voorbeeld kan dit verduidelijken (zie tabel 9.1). Stel dat een distribuant twijfelt tussen drie concurrerende merken melk (A, B en C) om op te nemen in het assortiment. Er is slechts plaats voor één merk en we gaan ervan uit dat de consumentenvoorkeur voor alle drie de merken gelijk is. Merk A is in brikverpakking, merk B in een polyethyleen fles en merk C in een glazen fles.
Tabel 9.1: Fictief voorbeeld DPP berekening.
Merk A Merk B Merk C
Brutomarge 20 % 22 % 23 %
+ Kortingen 3 % 4 % 2 %
Voorraadkosten 4 % 7 % 9 %
Transportkosten 5 % 5 % 8 %
Winkelkosten 6 % 9 % 9 %
= Direct Product Profit 8 % 5 % 1 %
Op basis van de brutomarge zou de distribuant geneigd zijn om merk C in de winkel op te nemen. Na de DPPberekening blijkt echter dat merk A de beste keuze is en merk C zelfs negatief scoort en dit omwille van de hoge opslag, transport en winkelkosten.
Op basis van DPP verkrijgt de distribuant een aantal bijkomende inzichten die het assortimentsbeheer moeten vergemakkelijken. Zo kan o.a. de volgende assortimentsmatrix worden opgemaakt (zie figuur 9.5).
Een ‘winnaar’ is een product met hoge rotatie en hoge DPP per eenheid. Idealiter heeft de distribuant heel veel van die producten in zijn assortiment. Hij heeft er alle belang bij dit soort producten te verkopen. Dit kan door veel reclame en promotie, veel schapruimte en het vermijden van neenverkoop door het niet voorradig zijn van het product.
Een ‘slapend’ product heeft wel een goede DPP per eenheid maar verkoopt te weinig. Het volume dient aangezwengeld te worden door selectieve schapruimte, reclame, eventueel meer schapruimte (facings), een betere schappositie (ooghoogte).
Een ‘ondermaats presterend’ product heeft een goede rotatie maar helaas een slechte DPP per eenheid. De verkoop is dus groot maar verlieslatend. Hier dienen maatregelen getroffen om de DPP te verbeteren, zoals andere bewerking, afspraken met de producent. Als dit niet helpt, dient de verkoop te worden afgeremd door een andere prijsstelling, een slechtere schappositie en minder promotie.
Hoge DPP/eenheid
Slapers Winnaars
Lage rotatie Hoge rotatie Verliezers Ondermaatse presteerders
Lage DPP/eenheid
Figuur 9.5: Assortimentsportfoliomatrix (Van der Ster en Van Wissen: 1993, p. 435: eigen aanpassing)
Een ‘verliezer’ is een product met een lage DPP per eenheid en een zwakke verkoop. Hier dient in eerste instantie de DPP te worden verbeterd, in tweede instantie de verkoop. In het ultieme geval zal de distribuant dit soort producten zoveel mogelijk schrappen.
DPP is een zeer nuttig instrument voor de categoriemanager om assortimentsbeslissingen te helpen nemen. Het kan ook als onderdeel opgenomen worden van diverse ruimtebeheerprogramma’s (zie supra).
DPP is uitermate geschikt om binnen een ECRgedachte de dialoog tussen producent en distribuant te sturen. Immers, doelstelling van ECR is het wegsnijden van overbodige kosten. Zo kan het aanleiding geven tot andere manieren van verpakken, bewerken, transport ...
Het grote probleem voor een distribuant is wel om voor een dusdanig groot en veranderend assortiment betrouwbare DPPmetingen te hebben. Ten eerste is het aantal artikels (stock keeping units of SKU’s) in een winkel zeer groot. Men spreekt al gauw over 10 000 tot 50 000 SKU’s voor een wat grotere supermarkt. Ten tweede is de vernieuwing in het assortiment zeer groot. Een normale supermarkt kent een gemiddelde assortimentsdynamiek van 15 tot 25 % per jaar (De Wilt: 1995). De vraag kan gesteld worden of in sommige gevallen het niet meer kost om de gegevens te verzamelen dan wat het opbrengt? Zo zal voor elk product moeten gechronometreerd worden hoelang het duurt om het in het schap te plaatsen, te verplaatsen, te scannen aan de kassa ... De berekening van DPP vereist bovendien een zeer sterk uitgebouwd informaticasysteem.
samenwerkingsvormen tussen producent en distribuant
Het bezit van scanningdata bijvoorbeeld, naast een zeer grondig geïnformatiseerd voorraadsysteem, is een conditio sine qua non.
Een ander probleem schuilt in de gehanteerde gewichten (zoals tijd, kost) in het model. Vanzelfsprekend hebben fabrikanten er belang bij welk berekeningsmodel gehanteerd wordt alnaargelang hun eigen sterkten in vergelijking met die van hun collega’s. Een discussie hierover tussen producent en distribuant dreigt dan ook nogal snel te ontaarden. Om deze problemen op te lossen zijn producenten en distribuanten in een aantal landen gaan samenzitten om naar een globaal model te streven, dat rekening houdt met de typische manier van distribueren in dit land. Zo bestaat o.a. een Amerikaanse, Duitse, Nederlandse versie van het model. Het voordeel is tweeërlei: geen oneindige metingen meer per product en geen discussie over gewichten. Het nadeel is wel dat het gehanteerde rekenmodel iets minder accuraat wordt.
In het volgende hoofdstuk zal dieper ingegaan worden op hoe de distribuant tal van zaken kan onderzoeken, welke meetinstrumenten ter beschikking staan en welke types onderzoek actueel zijn.