Page 1

Samarbetscoaching 10 berättelser om grupper fÜre och efter


Samarbetscoaching - 10 grupper fÜre och efter Karin Tenelius, 2014 Tuff ledarskapsträning AB www.tuffledarskapstraning.se Text: Karin Tenelius Form: Kajsa Thelander Sadio


Samarbetscoaching Innehåll Om metoden Samarbetscoaching sid 4 10 grupper före och efter sid 7 Vanliga frågor sid 29 Efterord sid 34 Om Tuff ledarskapsträning sid 38


Om metoden Samarbetscoaching 4


Metoden Samarbetscoaching Metoden syftar till att utveckla fungerande arbetsklimat samt att frigöra gruppers förmåga att förvalta produktiva arbetsklimat. Den är utvecklad utifrån praktik och empiri och praktiserad med goda resultat i många olika slags grupper. Den fungerar i små grupper om 2 till 3 personer upp till stora medarbetarkollektiv om hundratals personer. De som upplevt samarbetscoaching kallar det ofta självklart och befriande. En nyckel är processledarens förhållningssätt till gruppen som gör att kommunikationsförmågor utvecklas i gruppen samtidigt som processen förs framåt. Strukturen i processen är enkel och följer några grundprinciper som processledaren leder utifrån.

a 5


6


10 grupper fรถre och efter

7


Samtliga fall som presenteras här är tagna från verkligheten och grupper som vi på Tuff ledarskapsträning arbetat med. Namnen är fingerade.

Alla slutar – ska jag vara kvar? Verksamhet: Arkitektfirma Utgångsläget: 5 medarbetare av 20 har slutat på kort tid för att stämningen är så dålig. Händelseförlopp i korthet Nuläget: Förvirrat, oroligt, dovt, tyst, väntan, trött, hoppfullt, omtanke, splittrat, dimmor, ska jag vara här, tror jag på detta, skitsnack, spekulation, ensamt. Bara att sätta ord på hur det är och har varit länge, är befriande för deltagarna. Det som genomsyrar allt är ORO – både gammal oro och ny, om alla uppsägningar. Vart är det här stället på väg? Ledningens oförmåga att kommunicera. Oro också för ekonomi och lönsamhet. När allt är uttalat om nuläget i gruppen - vilken del har medarbetarna respektive cheferna i att det är tyst? Gruppen kartlägger allas del i varför det är som det är. De som arbetar här uppmanas till att ta ställning om de ska vara kvar och börja bidra till att det blir bättre – kliva på. Cheferna måste bli tydligare och säga som det är om det ekonomiska läget. 8


Vändpunkter: När gruppen bestämde sig för att praktisera nolltolerans för både möten som inte ger nåt samt tyst arbetsklimat. Fakta: 15 personer. 9 mötestimmar. 3 möten. Vad hände sen? Man fick en ny VD som kunde börja sitt ledarskap med en konstruktiv grupp som slutat gnälla.

U

Tuffs kommentar: Hade man tagit tag i det här några månader tidigare hade man kunnat förhindra det allvarliga kompetenstapp som äventyrade verksamhetens kapacitet gentemot sina kunder.

9


Dysfunktionell ledningsgrupp börjar prata med varandra Verksamhet: Ledningsgruppen för division på stort sjukhus (omfattar 500 medarbetare) Utgångsläget: Gruppen har inte fungerat på åratal, flera konsulter har varit inne och deltagarna beskriver gruppens tillstånd som obotligt. Händelseförlopp i korthet 12 överläkare tillika klinikchefer ifrågasätter fortfarande aktivitetens relevans trots att de tidigare fattat beslut om att det är nödvändigt att utveckla samarbetet och gemensamt valt leverantör. De enas till slut om att gå vidare. Nuläget beskrivs med ord som resignation, oklarhet, ingen enighet kring mål, osäkerhet om vad man kan ta upp, hämning, tystnad, avvaktande, passiv, tråkig, oärlig, misstolkningar, förutfattade meningar, brist på tillit, odynamiskt, initiativlöst, tungt, låtsas, skenet uppe. Det man önskade sig var rak och öppen kommunikation, tillit, lyhördhet, närvaro, lojalitet, generositet, stöd, uppskattning, bekräftelse. På de följande tre mötena går gruppen till botten med intriger, missförstånd, historiska incidenter, konflikter mellan deltagare i gruppen, otillfredsställelse med chefens ledarskap. Stundtals är det rätt turbulent med höjda röster, hårda ord och tårar. 10


Bland det som avhandlas: Besluten fattas inte här utan någon annanstans, olika lojaliteter, olika läger, ingen dialog eller involvering, tar man upp ett problem blir man idiotförklarad, vissa saker kan man aldrig ta upp, frågor tigs ihjäl, förs inte i mål, mörkas, hierarki gör att man bli underlägsen, avfärdad, inte lyssnad på, ineffektiva möten - vad är agendan, få frågor bereds, illusion om att vi leder något som fungerar som inte har ordentliga förutsättningar.

e

Vändpunkter: Misstänkta intriger om maktspel punkteras och försvinner. När en deltagare delar med sig av hur hemskt det var att vara ny i gruppen och inte känna sig accepterad bidrar det till en ny öppenhet om hur det är. Fakta: 12 personer. 16 mötestimmar. 4 möten. 12-15 individuella coachingsamtal.

Vad hände sen? När gruppen deklarerat sitt samarbete som fungerande gjorde man en djupdykning i att utveckla strategiska förmågor, något som var outvecklat och eftersatt och en stor del av ineffektiviteten utöver arbetsklimatet. Tuffs kommentar: Det här uppdraget omfattade en hel division som omfattade 500 medarbetare. Man hade stora problem med oacceptabelt låg rating av ledarskapet i medarbetarundersökningen. Vi rekommenderade att första steget var att få ordning på toppen – en fungerande ledningsgrupp, därefter kunde klinikcheferna ringa in var vi skulle sätta in ytterligare aktiviteter i organisationen.

11


Från misstro till respekt Verksamhet: Teknisk avdelning, myndighet Utgångsläget: Avdelningen fungerar inte, chefen utom sig av frustration Händelseförlopp i korthet Den 3 mars: Alla sitter med uppslagna laptops och blir ombedda att lägga undan dessa. Arbetsklimatet beskrivs som: Orakt, försiktigt, avvaktande, tassigt. Splittrat, med A- och B-lag, inget vi, vi-dem, positioneringar, olika syn/krav på arbetsmoral och arbetssätt. Respektlöst, med brist på omsorg, utanförskap, mobbing, dominant ton, dagisnivå, skitsnack. Misstro med klagomål på chefen Annika som inte ”tar i” klimatet, är långsam och inte förstår verksamheten enligt medarbetarna.

i

19 mars: eländet rangordnas och konkretiseras (mätt i antal ”pluppar” - många pluppar betyder hög relevans) Misstroende för varandra (7 pluppar) Olika arbetssätt (6 pluppar) Bristande policy, förhållningssätt till beslutat (6 pluppar) Otydliga ansvarsområden (5 pluppar)

12


Dissikering av punkten olika arbetssätt: Hur man handlägger Slöfockar/workaholics Hur kompetent/inte kompetent Slarvar/övernoggrann När dynamiken blir tydlig: Vad man egentligen tänker om varandra, att en del är lata på andras bekostnad, går detta att reda ut och ta reda på egentliga avsikter, och skapa spelregler som eliminerar misstron. Vändpunkter: Gruppen tar sig an ett gemensamt förhållningssätt där man utgår ifrån att var och en gör sitt bästa. Spelregeln i linje med det lyder: Om jag känner mig misstänksam mot någon, reder jag ut det med den personen, respektfullt. Fakta: 10 personer. 15 mötestimmar. 5 möten.

Tuffs kommentar: Det är väldigt vanligt med dolt missnöje med olika grupperingars förhållningssätt till arbetsuppgifterna.

13


Ledningsgrupp i limbo tar itu med sitt ledarskap Verksamhet: Universitetsfakultet Utgångsläget: Konflikt i ledningsgruppen Händelseförlopp i korthet De tio deltagarna i ledningsgruppen gav Tuff-coachen uppdraget att hjälpa dem med sitt arbetsklimat. En av deltagarna var inte närvarande men gav sitt ok från där han var. Redan nästa dag hade Tuff-coachen en av dem i luren som sa att den som var frånvarande (Per) var tveksam till om aktiviteteten skulle fungera givet den konflikt som var dominerande: Marknadschefen Monica fungerar inte alls och det har vi hört av fakultetschefen förut. Tuffs coach tyckte sig höra att de var ”till vägs ände” med Monica och ville kolla upp det - eftersom det i så fall inte vore lämpligt att lösa den konflikten i gruppen. Tuffs coach noterade också att denne Per är den som påverkas mest av att Monicas ledarskap haltar. Han är beroende av sälj-marknad som Monica är ansvarig för. Monicas medarbetare kommer till honom och klagar. Det är alltså fakultetschefen och Per som har mest underlag för att avgöra Monicas framtid. Därför är det ”fel” att släppa lös den konflikten i ledningsgruppen. Bättre om fakultetschefen (som är tf och längtar efter sin efterträdare som han vill skyffla över problemen på) beslutar om han helt har förlorat förtroendet för Monica. Utifrån denna horisont beslutade Tuff-coachen att träffa fakultetschefen och Per för att räta ut några frågetecken. Var de till vägs ände? Per: Ja, det var han men han har inte makt att besluta och vill inte forcera att Monica ska försvinna, eftersom Monica är rekryterad av styrelseordförande Björn och råkar vara hans ”gullegris”. Per tror då att 14


han kan ”åka ut” istället. Fakultetschefen är en försiktig general som vill hålla sig väl med styrelseordföranden. Fakultetschefen är nog klar över att Monica inte fungerar i chefsrollen men måste ha bevismaterial och mycket på fötterna för att han ska ta itu med problemet. Fakultetschefen vill att Tuff-coachen gör så att ”han får nåt” på Monica som är tillräckligt graverande för att han ska kunna agera. I en serie samtal både med Monica och hennes medarbetare, med fakultetschefen och Monica samt i enrum med Monica själv, tog Monica ett reflekterat beslut att kliva tillbaka som chef. Därefter kunde det egentliga arbetet med att utveckla ledningsgruppens samarbete börja. Det hade inte gått utan att denna konflikt hade lösts. Det som var positivt var att det hela reddes ut med mycket och respektfull kommunikation där ingen behövde vara syndabock eller förlorare.

L

Vändpunkter: Ledningsgruppen erkänner att de är i ”vänteläge” för att de vet att de ska få en ny fakultetschef, därav den rådande oförmågan till handling och beslut. Först när det blir tydligt kan de bestämma hur de ska förhålla sig tills en ny chef är tillsatt. Fakta: 10 personer. 8 mötestimmar. 2 möten.

Vad hände sen? Ledningsgruppen tog sig an att utveckla sin grupp till en beslutsam och handlingskraftig sådan, istället för att sitta och vänta på att en ny chef skulle lösa allt. Tuffs kommentar: Trots att dessa chefer var experter inom organisation och ledarskap hade de svårt att ta sig ur sin låsta situation. Att de hade all kunskap i teorin ökade inte deras förmåga. 15


Marknadsavdelning i upplösningstillstånd – kört i diket med sin chef Verksamhet: Sälj- marknadsavdelning på tjänsteföretag Utgångsläget: Gruppen var i fullkomlig upprorsstämning när Tuff-coachen kom in i rummet: ”Vi behöver inga konsulter, det är inget fel på oss, vi har blivit utsedda till syndabockar”. Händelseförlopp i korthet Efter ca 20 minuter var det lite lugnare och man kunde prata som vuxna. Avsikten var att ta reda på vilket förtroende chefen Eva åtnjöt som gruppens chef. Snart stod det klart att Eva inte hade något förtroende från någon och att gruppen inte ville ge Eva en chans till. Gruppen sa att det gått bra i början men att Eva efter hand slutat att ta in vad gruppen och deltagare i gruppen sa. På ett möte ett halvår tidigare upplevde de att de inte alls nådde fram, därefter blev de tysta och började i stället prata med varandra sinsemellan om Eva istället för med henne. Här tappade Eva gruppen utan att själv vara medveten om det. Tuff-coachen gjorde den ovanliga bedömningen att det skulle vara omöjligt för Eva att fortsätta som chef, att det hade varit möjligt om man agerat tidigare, men att det nu hade gått för långt. Eva är en skicklig yrkesperson, men här hade hon hamnat i en positionering (jag mot dem) gentemot sin grupp, vilket gjorde det mycket svårt, för att inte säga omöjligt för henne att återfå förtroendet. 16


Flera av de duktiga och erfarna medarbetarna njöt en del av den dramatik som pågick, vilket blev ytterligare ett skäl till att sätta stopp.

Q

Tuff-coachen hade ett samtal med Eva där hon motvilligt insåg att det var läge att lämna sin stol, då också Evas chef var obenägen att backa upp henne fortsättningsvis. Därefter sammankallades gruppen igen och Eva meddelade sitt beslut. Gruppen mådde bra av att få ta mer självständigt ansvar och ”dramadrottningarna” fick mindre svängrum under kommande period till förmån för förnuft. Vändpunkter: När gruppen förstod att det var frivilligt att träffa en konsult, att de inte var tvingade till det, och att man tog deras upplevelse av det haltande ledarskapet på allvar. Fakta: 8 personer. 13 mötestimmar. 4 möten.

Vad hände sen? Eva hade oturen att ärva en grupp som inte var helt fungerande. Hennes misstag var att hon inte insåg, tog in eller var medveten om detta, utan körde på i högt tempo (som den arbetsmänniska hon är). Det är ett vanligt misstag och det krävs mycket att läsa av ett sådant här sofistikerat gruppklimat. Gruppen var inte särskilt lätt från början. Eva är inte helt olämplig som chef i framtiden. Hon har helt klart lärt sig mycket under denna process, erfarenheter hon kan ha stor nytta av i framtiden.

Tuffs kommentar: Exempel på när man väntar alldeles för länge. Här hade mycket pengar kunnat sparas bl a på ett onödigt chefsbyte. 17


Från vi-och-dom till samarbete Verksamhet: Socialjouren i kommun Utgångsläget: Dysfunktionell dynamik på avdelning, frustrerad chef Händelseförlopp i korthet Arbetsklimatet beskrivs som osäkert, otryggt, avvaktande å ena sidan, å andra sidan hetsiga diskussioner, ”det har blivit bättre”. När det konkretiseras blottläggs: Spänning ledning-medarbetare, ledning upplevs uppifrån, brist på lyssnande/lyhördhet, brist på tillit hos personalen som har tappat förtroende att det går att påverka. Personalen upplevs misstänksam, avvaktande, med garden hela tiden uppe: ”Vad har vi nu gjort för skit”, offer. Strängt klimat generellt, ”vi får inte göra fel”. Felsökningskultur, rädda göra fel, raljerande med sig själva ”vad har vi gjort för fel nu då?” Bild av sig själva som ”loosers”, bär hundhuvud. Tappad stolthet. Önskat klimat: tillitsfullt, generöst, ärligt, måna om varandra. Förutom att gruppen går till botten med konflikter och knutar med hjälp av Tuff-coachen utformas spelregler: Lyssna färdigt på varandra. Ta upp och prata om sådant som blivit ”infekterat” med varandra och i gruppen. Utgå från att personer vill väl, litar på varandra. Välkomna och lyssna nyfiket på idéer (jfr ifrågasättande). 18


Vändpunkter: Gruppen tog sig an att vara stolta över sitt arbete. Gruppen löste schemat tillsammans, istället för att vara offer för det. Fakta: 8 personer. 16 mötestimmar. 4 möten. Vad hände sen? På uppföljningsmötet ett halvår senare hade gruppen ett helt fungerande klimat och löst en massa utmanande sakfrågor på egen hand.

Tuffs kommentar: När klimatet fungerar ökar hela gruppens effektivitet när det gäller verksamhetsfrågorna påtagligt. Det är därför det är så lönsamt att ta itu med klimatet så fort det inte fungerar.

S

19


Från känsla av utanförskap till stolta medarbetare Verksamhet: Kundtjänstavdelning på stort finansföretag Utgångsläget: Den dåliga stämningen på avdelningen är känd av hela organisationen och medarbetarna klagar på chefen Lotta. HR ger Tuff ledarskapsträning uppdraget att hjälpa avdelningen. Händelseförlopp i korthet 19 september – uppstartsmöte. Arbetsklimatet beskrivs som ”hätskt”, ”utanförskapskänsla”, respektlöst, rädsla för repressalier. Bristande förtroende för chefen. Gruppen bestämmer sig för att ändra sitt arbetsklimat till ett där man pratar rakt och ger feedback direkt. Chefen Lotta får feedback om att hon är chefig, pekpinnig, klipper av mitt i en mening och att hon har en obehaglig ton. Lotta tar in och säger att det inte är hennes avsikt att vara så. 14 oktober – nuläget är att alla i gruppen upplevt att klimatet har fungerat sedan sist. Nu vill gruppen reda ut några infekterade sakfrågor som skaver: Lottas ledarskap, att schemat inte ger någon bra bemanning och om hur den här avdelningen betraktas av resten av organisationen. Med gruppens nya nivå av kommunikation kan man reda ut knutarna. 13 november – gruppen är överens om att deras klimat är fungerande och att chefens förtroende är restaurerat. 20


Vändpunkter: Att Lotta tog till sig feedback och arbetade med sig själv. Att gruppen skapade spelregler för kommunikation och tog sig an att följa dem. Fakta: 23 personer. 13 mötestimmar. 4 möten. Vad hände sen? Gruppen bestämde sig för att återupprätta sitt rykte i organisationen genom att börja med att värdera och vara stolt över sitt arbete och sin avdelning.

Tuffs kommentar: Ett mycket vanligt exempel där gruppen både har det dåligt i gruppen, samtidigt som relationerna till resten av organisationen också haltar. Endast gruppen själv kan ta itu med ”sitt rykte” när de själva fått ett fungerande arbetsklimat.

c

21


Litet team om tre – blir upplöst till allas lättnad Verksamhet: Statlig myndighet, expertteam Utgångsläget: Nytillträdd chef ärver gamla samarbetsproblem Händelseförlopp i korthet Det lilla expertteamet bestod av Åsa (snart fyrtio), Gunnel (snart 60) och Göran (snart 60). Erfarna och kompetenta med andra ord. Samarbetet har haltat i åratal. Sittningen börjar med de tre på sedvanligt vis, samt Tuff-coachen, som pratar om syftet med mötet. ”Det går att utveckla ert samarbete. Jag är expert på det och kan hjälpa er om ni vill.” De sätter igång och tre timmar senare säger Tuff-coachen: ”Mitt råd till er är att sluta försöka samarbeta. Ni har helt olika syn och ni når inte varandra. Sluta försöka samarbeta ovanpå det.” Precis där har det aldrig slutat i en grupp förut, så det var en ny upplevelse även för Tuff-coachen. Vad var det som hände? Efter tio minuter stod det klart att kvinnorna var helt ok, medan att prata med Göran var som att prata med en vägg. Goddag yxskaft. Han tog inte in någonting, gick i försvar på sakfrågenivå, pratade om andra saker och dissade helt organisationens sätt att arbeta. Feedback till Göran var att ”allt du gör, gör du som under protest. Du deltar passivt i våra möten och hela tiden med ett passivt motstånd. Det är som att du sitter på läktaren och är neggig och har åsikter medan vi sliter nere på plan.” Göran svarar: ”Nej, jag är på planen, ni har fel”. All denna feedback studsade som mot teflon. Det var ingen hemma. Åsa och Gunnel slet för att försöka förmedla sitt budskap men allt landade i «Yxskaft». Så här hade det hållit på i några år, allt satt fast, stod 22


still och de var helt frustrerade. Efter en och en halv timme var Tuff-coachens bedömning att den här mannen inte alls förstår vad som menas med att samarbeta, och tog dem till slutsatsen att de har helt olika syn på det och att de inte når varandra. Rådet var att sluta försöka samarbeta. De har försökt nå varandra i åratal, så det som skedde denna förmiddag var inget nytt. Det Tuff-coachen kunde bidra med var att klarlägga det hopplösa läget. De avslutade.

1

Trots att syftet var att utveckla samarbete stod det helt klart att just i denna grupp var det bättre att ge upp. Den här konstellationen skulle aldrig kunna samarbeta, bättre att låta dem arbeta självständigt. Vändpunkter: När det var oerhört tydligt hur omöjligt samarbetet var när en i gruppen inte kunde förstå begreppet samarbete. Inte för att han hade en attityd, utan för att han genuint och äkta inte kunde förstå konceptet. Fakta: 3 personer. 3 mötestimmar. 1 möte. Vad hände sen? I ett debriefingsamtal med HR, nya chefen och den fd chefen uttrycktes stor lättnad och förståelse för vad man kämpat med i många år.

Tuffs kommentar: Ett av de få tillfällena med en utgång stick i stäv mot syftet från början. Trots det var alla inblandade nöjda med utkomsten.

23


Ogynnsam dynamik äventyrar hela verksamheten Verksamhet: Litet privat vårdföretag Utgångsläget: Grundaren och de 5 mycket engagerade medarbetarna är överens om att något behöver göras Händelseförlopp i korthet Oerhört karismatisk och intensiv kvinnlig VD, Vanja, och medarbetare som sökt sig till verksamheten som till en magnet. Vanja har lite guru-status hos medarbetarna och hon i sin tur är självupptagen, har mycket turbulens och utmaningar i privatlivet och använder sina medarbetare i terapeutiskt syfte. I början var medarbetarna bländade och smickrade av Vanjas uppmärksamhet, men är nu jättetrötta på det. Verksamheten kommer helt i skymundan och är nu i ett kritiskt ekonomiskt läge. Ingen har pratat om den här dynamiken tidigare och nu läggs allt upp på bordet: Skeppet håller på att sjunka men ingen gör nåt. Ni är helt uppsnurrade kring Vanja, och ingen bryr sig om företaget. Ni lever på ett fåfängt hopp, om ni inte säljer för en miljon till innan sista maj är ni konkursmässiga. Gruppen mår väldigt bra av att får ur sig det som är uppenbart för alla. Även Vanja är lättad. Vändpunkter: Teamet bestämde sig för att fokusera på att fokusera på verksamheten och få den på spår. 24


Fakta: 6 personer. 6 mötestimmar. 2 möten. Vad hände sen? De var sena att agera, men trots allt räddades verksamheten och kunde med viss nerdragning fortsätta. Det hade förmodligen inte varit möjligt om man inte satt sig ner och talat klarspråk i rättan tid.

Tuffs kommentar: Mindre, ägarstyrda verksamheter blir det lätt problem i, då grundaren nödvändigtvis inte är lika bra på ledarskap som att vara expert på sin verksamhet. Då chefen även är ägare är medarbetarna extra utelämnade – det finns sällan en HR-avdelning att vända sig till för att få stöd.

P 25


Tjejhörnan och killhörnan sluter fred Verksamhet: HR-avdelning på bemanningsföretag Utgångsläget: Inget samarbete med varandra, alla kör sitt race. Vi måste göra något! Händelseförlopp i korthet

K

Arbetsklimatet beskrevs som tryckt stämning, uppgivet, frustrerat. Ingen vet vad den andra gör, en mängd ”funktioner” som råkar sitta på samma ställe. Killarna i killhörnan och tjejerna i tjejhörnan har knappt nån kontakt, trots att de är på samma avdelning och bör samarbeta. Tjejhörnans syn på killhörnan: det är mer fokus på killhörnan (från chefen), deras frågor verkar vara viktigare än våra. Vi i tjejhörnan fungerar så bra att ingen behöver bekymra sig om oss. De verkar helt ointresserade och vill inte dras in i våra utmaningar, så de distanserar sig. Vi vågar inte driva att vi borde samarbeta mer för de förstår inte det. Killhörnans syn på tjejhörnan: det är alltid tomt där, de är aldrig inne. Vad gör de? Vad är deras strategi? När vi försöker visa intresse blir vi utestängda. Vi har tillräckligt med samarbete och delaktighet med varandra som det är. Vändpunkter: Tjejhörnan och killhörnan upptäcker att de har helt olika bilder av hur det är och att för att förstå varandra måste de ta hänsyn till att de har helt olika bilder. 26


En hjälp blev att vara observanta på sin kommunikation genom att uppfinna ett färgkodssystem: RÖD: Nu inkluderar vi inte att vi har olika världsbilder. GULT: Nu inkluderar vi nästan inte att vi har olika världsbilder – varning. GRÖNT: Nu talar vi utifrån att vi har olika världsbilder – godkänt. Alla i gruppen har som uppgift att vara observanta och larma. Fakta: 8 personer. 4 mötestimmar. 1 möte. Vad hände sen? Gruppen började tillsammans engagera sig i hur de skulle få ledningens gehör för HR-perspektivet.

Tuffs kommentar: Vi – och – dom- dynamik är extremt vanligt på arbetsplatser och oerhört kostsamt. Vi rekommenderar att nolltollerans utvecklas så att man tar itu med sådana tendenser innan kriget är ett faktum.

27


28


Vanliga frĂĽgor 29


Hur kan det gå så fort att skifta samarbetsklimatet? Metoden Samarbetscoaching gör det möjligt att: 1. Hitta kärnproblemen snabbt - man talar om precis rätt saker. 2. Involvera teamet/gruppen i att ta ansvar för sitt arbetsklimat. 3. Man tar bort tendensen att bara fastna i icke konstruktiv argumentation genom att ”pausa” sakfrågorna.

Hur kan man vara säker på att det är hållbart? Genom att gruppens förmåga till en högre nivå av kommunikation frigörs under processen och att den förmågan består.

Om hela organisationen lider av dålig stämning, hur gör man då? Man börjar med att arbeta med ledningen (ledningsgruppen) och sedan kan man gå olika vägar. Alla organisationer är ju uppdelade i mindre enheter, och man utgår från den befintliga strukturen av grupper, avdelningar och team när man går igenom en hel organisation.

Måste alla vara med? Om någon inte vill vara med? Vi ber samtliga deltagare att medverka. Om någon är skeptisk till aktiviteten frågar vi om den personen kan acceptera att resten av gruppen vill göra det. Vi ber också personen att överväga att åtminstone närvara. 30


Gör ni intervjuer med alla innan? Nej, av flera skäl. Gruppens medlemmar behöver till slut ändå konfrontera problemen, det finns ingen anledning att vänta med det. Vårt arbete blir svårare om vi får höra olika versioner i enrum istället för att få samsyn om läget av hela teamet.

Är ni psykologer? Nej. Det här en metod som bygger på vanligt sunt förnuft och förmåga att tala klarspråk, vuxna människor (kollegor) emellan. Vår förmåga att stötta grupper bygger på en mycket enkel och okomplicerad metod. Vi har utvecklade förmågor att leda en dialog i en grupp som snabbt löser konflikterna. Flera av oss har genomgått många års träning i t ex samtalsterapi som psykosyntes, gruppdynamik och coaching. Vi som utövar Samarbetscoaching i Tuff ledarskapsträning har också fått en gedigen träning och stor erfarenhet genom många års arbete med grupper.

Vad händer om någon bryter ihop? Det vi vanligvis menar med att ”bryta ihop” är att offentligt visa känslor, kanske fälla en tår, bli ledsen eller upprörd. Det händer relativt ofta. Det är inte farligt, utan är en helt naturlig och självklar konsekvens när människor försöker samarbeta och reda ut konflikter som uppstår.

Ska verkligen chefen vara med? Ja. Alla som omfattas av det oönskade klimatet ska vara med. 31


Kommer folk att ”hängas ut”? Deltagarna i gruppen kommer att tala klarspråk i lämplig ton. Konflikter mellan enskilda deltagare i gruppen kan ibland hanteras i gruppen och ibland utanför gruppen. Deltagarna i gruppen kommer att ombes att ta ansvar för hur man vill lösa olika situationer.

Görs det någon uppföljning? Inte mer än att gruppen alltid kan tillkalla oss om man skulle behöva mer stöttning eller om man upplever att man ”kört i diket” igen. Nya förmågor att reda ut nya konflikter har frigjorts i gruppen, och därför klarar man mycket mer på egen hand efter det att processen är avslutad.

Har det hänt att ni misslyckats? Väldigt sällan då vi är bra på att säkra upp förutsättningarna för att lyckas. Ibland blir det en oväntad upplösning av något slag, men gruppen brukar vara nöjd. Det vanligaste är att deltagarna i gruppen svarar ja på frågan om gruppens arbetsklimat nu är fungerande och har möjlighet att bestå.

Hur ser strukturen ut? Gruppen träffas vid ett första tillfälle i 3-4 timmar. Uppföljande möten efter 2-3 veckor på ca 3 timmar. Vi brukar rekommendera alla med personalansvar att parallellt gå Tuff ledarskapsträning Steg 1 vilket underlättar processen. Eventuellt kompletterar vi med individuella coachsamtal, framförallt för ansvarig chef. Om det finns svårupplösliga konflikter mellan individer eller grupperingar kan dessa få sin upplösning vid separata sittningar. 32


Det låter som en quick-fix? Ja, det tar ju inte så lång tid att skifta arbetsklimat i en grupp. Men det beror på att vi utvecklat en metod som fokuserar på de ”verkliga knutarna”, man kommer snabbt in på rätt saker. Det betyder inte att processen inte är djupgående eller utmanande. Den verkliga förändringen uppstår när flera människor samtidigt byter förhållningssätt, det är också det som gör att resultaten är bestående.

Hur får man alla att prata, när det brukar vara så tyst? Deltagarna i gruppen kliver in i processen av egen fri vilja. Det medför ett åtagande att bidra till att processen förs framåt. Vi är också bra på att ”normalisera” det vi gör så att det känns självklart att tala klarspråk efter ett tag.

Hur lång tid tar det? Lite beroende på hur många medarbetare som omfattas. Vanligen mellan 6-8 veckor.

Är det inte risk att det blir värre än innan? Väck inte den björn… Det kan mycket väl upplevas som att det blir värre. Innan det blir bättre. Men det som blottläggs och känns plågsamt när det kommer fram i ljuset har funnits dolt ”under ytan”, så det uppstår inte i processen, det blir bara tydligt. Den vanligaste känslan när man börjar prata om det som alla redan vet och känner av, är lättnad. Även om det är jobbigt.

33


Efterord 34


Varför vi inte har fullt ut fungerande arbetsplatser Efter drygt tjugo år som kommunikations- och ledarskapskonsult kan jag konstatera att Sveriges arbetsplatser inte mår så bra som de skulle kunna må. Den fysiska arbetsmiljön är tiptop. De flesta av oss blir väl avlönade för våra insatser och ofta har vi belöningssystem därutöver. Den psykosociala miljön är däremot inte i lika god form. Här är tre fenomen som jag tycker är återkommande på väldigt många arbetsplatser, och orsak till bl a ineffektivitet.

1. Vi låtsas vara alltigenom goda på jobbet När vi betraktar oss själva och varandra som yrkesutövande människor är det som om vi bortsåg från att vi alla har baksidor och låtsas som om vi alla enbart är duktiga och goda. Det skapar en miljö av prestation och det finns inget utrymme för mänsklig svaghet. Att vi inte alltid är så goda och rättskaffens som vi ger sken av, kommer aldrig i öppen dager. Sedan barnsben har vi blivit tränade i att ”skärpa till oss” när vi vistas i mer offentliga miljöer än i hemmet. Vi ingår alla i en konspiration som går ut på att vi låtsas att vi är goda och bra människor - alltid. Detta gör t ex att vi är helt oförmögna och oerfarna när det gäller att ge och ta feedback. Jag har hittills aldrig stött på en svensk arbetsplats som har ett naturligt, integrerat och självklart ”feedback-klimat”. Ann och Marianne Fredriksson beskriver fenomenet på följande vis i sin bok ”De elva sammansvurna”: De flesta barn lär sig bli ”snälla” barn som gör som mamma och pappa vill. Det är viktigt för deras överlevnad. ”Stygga” barn accepteras sällan av föräldrar, dagisfröknar eller lärare. Så långt kan man säga att denna uppfostran är nödvändig, alla i ett samhälle måste lära sig de grundläggande normerna för just den 35


kulturen. Problemet är att människan inte bara är snäll. Hon är ond också. Barn har grymma impulser, hemska tankar, skamliga lustar, de är avundsjuka, hänsynslösa och aggressiva. Allt medan de växer, socialiseras till det samhället de fötts i, lär de hålla de här förbjudna sidorna av personligheten hemliga. Så småningom har de blivit så hemliga att människan inte alls känns vid dem. Men de finns där i varenda en av oss. Och vi gör oss av med dem genom att föra över dem på andra. Det sker automatiskt och omedvetet i alla relationer, i familjen, på jobbet, överallt där människor möts. I den häftiga förälskelsen, passionen, har projektionen en avgörande betydelse. För att inte tala om arbetsgruppen, där de kan få en väldig kraft därför att många går samman om en gemensam projektion: ”det är hans fel”. Ur ”De elva sammansvurna”, Marianne och Ann Fredriksson

2. Vi är dåliga på att acceptera och ta oss igenom konflikter

A

Detta hänger ju ihop med det första skälet på ett logiskt sätt eftersom en grundsyn verkar vara att goda människor inte hamnar i konflikt. Teamwork, sammanhållning, laganda, är alla begrepp som inte direkt associerar till meningsskiljaktigheter, konflikter, intriger och pakter. Det är kanske just för att vi blundar för dessa avskydda företeelser som den verkliga effektiviteten inte vill infinna sig. Trots att nämnda fenomen florerar ganska ordentligt på de flesta arbetsplatser, är det inte detta våra möten handlar om, eller en av chefens huvuduppgifter att ha koll på. Nej, istället lägger vi locket på och diskuterar strategier, handlingsplaner och projektuppföljning till förbannelse i den absoluta tron att det är det som ska göra oss framgångsrika som organisation. I bästa fall har vi förståelse för att konflikter är nödvändiga och produktiva rent teoretiskt, men det betyder inte att vi är bättre på att umgås med dem när de dyker upp. Eller att vi ens uppfattar dem, eftersom vi är så upptagna av att styra upp verksamheten.

36


3. Vi ägnar oss åt ett omodernt, traditionellt och uttjänt ledarskap Trots att chefer går på otaliga utbildningar i modernt ledarskap och de flesta vet hur man borde leda intelligenta, kompetenta medarbetare är det en avgrund mellan teori och praktik. På arbetsplatserna är vi givna av det gamla hierarkiska paradigmet som inte är gynnsamt för riktigt samarbete, synergieffekter i ett fungerande team, eller utgår från medarbetarnas verkliga kompetens. Det konkreta uttrycket för detta är att människor i underordnad ställning sällan blir lyssnade på eller tagna i anspråk på det sätt de skulle kunna tas i anspråk med ett annat arbetssätt och ett annat ledarskap. Dessa är de tre huvudorsakerna till att arbetsplatser inte fungerar så bra som de skulle kunna. Å andra sidan ser vi ofta exempel på arbetsplatser som har fantastiska resultat när de agerar utifrån att de här tre sakerna saknas, och gör något åt dem. Will Schutz som utvecklade FIRO-teorin (Fundamental Interpersonal Relationship Orientation) belade i sin forskning att det som skapar effektiva grupper är trygghet och öppenhet. Vi vet hur det borde vara i en fungerande grupp. Trots det prioriteras inte arbetet med att utveckla riktigt produktiva arbetsklimat. Det börjar givetvis med att uppgradera vikten och värdet av ett fungerande arbetsklimat. Därefter utveckla förmågor och kunskap om hur man gör. Med de exempel vi berättat om här vill vi säga: Det går! Och det tar inte lång tid. Om man vet hur man gör.

37


Om Tuff ledarskapsträning 38


Tuff ledarskapsträning är ett konsult- och utbildningsföretag. Vi fungerar som en partner till företag och organisationer som vill göra allvar av att införa ett modernt coachande ledarskap, det slags ledarskap som utgår ifrån att medarbetarna är kapabla att lösa mycket större uppgifter än de normalt får förtroende för.

Vanliga resultat bland våra kunder är att man får ett fungerande arbetsklimat, att lönsamheten dramatiskt förbättras och att chefer får en mycket bättre ”ledarskapsrating” än de hade tidigare. Resultaten kommer snabbt och efter små insatser. Exempel på våra tjänster är ledarskapsutbildning, chefscoaching och samarbetscoaching när arbetsklimatet inte fungerar. Som konsulter hjälper vi till att utveckla ett långtgående coachande ledarskap i organisationen. I våra utbildningar tränar vi chefer att kunna göra det själva. Kännetecknande för våra ledarskapsutbildningar är att de består av att träna förmågor snarare än att lära sig mer teori. Att träna är mycket tuffare än att lära sig teori. Att omsätta sina nya förmågor och våga driva en förändring är ännu tuffare. Och det kanske svåraste och tuffaste en chef kan göra är att utöva ett coachande ledarskap och fullt ut lita på sina medarbetares kapacitet. Det är därför vi heter Tuff ledarskapsträning.

+

39


www.tuffledarskapstraning.se

Profile for Tuff Ledarskapsträning

Samarbetscoaching  

Samarbetscoaching - 10 berättelser och grupper före och efter.

Samarbetscoaching  

Samarbetscoaching - 10 berättelser och grupper före och efter.