Virksomhedsøkonomi B, Grundbog, 3. udgave 2015

Jan Furbo Sørensen Peter Revald Jonas Hansen Peter Nørgaard Christensen

NIVEAU

B

3. UDGAVE

VIRKSOMHEDS ØKONOMI

TROJKA

29815.indb 2

29/06/15 12.41

Forord Virksomhedsøkonomi, niveau B, 3. udgave omfatter grundbog og opgavesamling samt e-læringsmateriale på bogens website. e-læringsmateriale findes ved at gå ind på Trojkas website www.trojka.dk, klik på ONLINE TROJKA og vælg iTrojka. I den viste bogreol klikkes på ikon med bogens forside.

Grundbogen er i overensstemmelse med seneste bekendtgørelse og fagplaner for fagområdet virksomhedsøkonomi, niveau B og materialet er udarbejdet med henblik på anvendelse i undervisningen på HHX. Trojkas læremidler til Virksomhedsøkonomi B giver en grundig indføring i fagets begreber og metoder. Derved erhverver eleverne viden og færdigheder, som er forudsætningen for opnåelse af kompetencer til at kunne løse relevante problemstillinger.

Vi har bestræbt os på at præsentere stoffet på en interessevækkende og motiverende måde. Vi har realiseret vore pædagogiske intentioner ved at anvende varierende grafiske fremstillinger. De mange figurer og fotos i farver vil medvirke til at engagere eleverne i faget. Desuden har vi anvendt en række praktiske eksempler fra små og store danske virksomheder. Hvert kapitel i grundbogen afsluttes med et resumé og en oversigt med vigtige begreber.

Ifølge fagplanen skal HHX-elever ikke lære bogføring. Der kan dog være fornuftige argumenter for, at eleverne bør have en grundlæggende forståelse for bogføring. Vi har derfor udarbejdet en række appendix om grundlæggende bogføring. Hvis eleverne skal have et dybere kendskab til bogføring, f.eks. i forbindelse med et projekt, er der på bogens website flere appendix til fri download, hvor der er mulighed for at fordybe sig i bogføringens velsignelser.

Den tilhørende opgavesamling følger grundbogens kapitelopbygning. Der tilbydes et bredt udvalg af opgaver med henblik på at sikre en varieret og motiverende undervisning. Opgavesamlingen indeholder en række opgaver, der fokuserer på anvendelse af Excel. På bogens website findes ekstramateriale i form af Excel-filer, som elever og lærere kan downloade og anvende til løsning af opgaver.

I både grundbogen og opgavesamlingen er der lagt vægt på, at eleverne kan anvende IT som en naturlig og integreret del af undervisningen. Opgavernes spørgsmål er formuleret ud fra forskellige taksonomiske niveauer, så opgavernes sværhedsgrad fremstår varieret. Derved afprøves eleverne i deres viden og relevante kompetencer opøves.

Det er muligt at downloade grundbogens figurer fra bogens website med ekstra e-læringsmateriale. For undervisere er der adgang til vejledende løsninger til opgaverne. Det sidste kræver adgangskode, som undervisere kan få udleveret ved personlig henvendelse via telefon eller mail til forlaget.

Juni 2015 Forfatterne

Indholdsfortegnelse Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3

Kapitel 1 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17

1.

2.

3.

4.

Virksomhedens økonomiske beslutninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fagets indhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bogens disponering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Anvendelse af bogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18 19 21 24

Kapitel 2 Hvad er en virksomhed? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

26

1. Virksomhedstyper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Produktionsvirksomheder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Handelsvirksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2.1 Grossister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2.2 Detailhandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Servicevirksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4 Virksomheder med flere aktiviteter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Ejerformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Personligt ejede virksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1 Enkeltmandsvirksomhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.2 Interessentskab (I/S) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Kapitalselskaber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.1 Aktieselskaber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.2 Anpartsselskab (ApS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.3 Iværksætterselskab (IVS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Oversigt over forskellige ejerformer (virksomhedsformer) . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

26 26 28 29 30 31 32 32 34 34 36 38 40 43 44 45 45

Kapitel 3 Økonomisk styring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

47

1. Beslutningsmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Styringsniveauer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Sammenhængen mellem styringsniveauer, tidshorisont og organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Styringsmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4 Økonomistyringsprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Økonomistyringens områder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Aktivitetsstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Kapacitetsstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

48 52 54 55 60 62 62 62

2.3 Finansiel styring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

63 65

Kapitel 4 Virksomheden i en markedsøkonomi . . . . . . . . . . . . . . .

68

1. Begrebet markedsøkonomi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Udbuds- og efterspørgselsmodellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Udbud. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Efterspørgsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.1 Efterspørgselsdeterminanter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.2 Konkurrenceformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.3 Efterspørgselskurve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Prisdannelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Ændringer i udbud og efterspørgsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Det økonomiske kredsløb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Kredsløbet for varer og tjenesteydelser. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Pengekredsløbet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Erhvervsstrukturen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Udviklingen i erhvervsstrukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Erhvervsfordelingen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

69 70 70 73 74 75 76 78 81 82 83 84 86 86 88 90

Kapitel 5 Virksomhedens livscyklus og iværksætteri . . . . . . . . . .

92

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Opstartsfasen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Vækstfasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Modningsfasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nedgangsfasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kritik af livscyklusmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Iværksætteri og forretningsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1 Iværksætteri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.1 Iværksættertyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1.2 Ledelsestyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2 Forretningsplanen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.1 Sammenfatning (resumé). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.2 Personprofil af iværksætteren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.3 Virksomhedens mission (idé) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.4 Virksomhedens vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.5 Virksomhedens værdier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.6 Beskrivelse af produktet/serviceydelser. . . . . . . . . . . . .

93 94 94 95 95 96 96 101 104 106 107 108 109 109 110 110

6.2.7 Markeds- og kundebeskrivelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.8 Markedsføring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.9 Leverandører. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.10 Konkurrenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.11 Organisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.12 Budgetter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2.13 Handlingsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7. Elevatortalen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

111 112 113 113 114 115 119 121 122

Kapitel 6 Virksomhedens indtægter og omkostninger . . . . . . . . . 124 1. Indtægter, nettoomsætning og indbetalinger . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Indtægt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Nettoomsætning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Indbetaling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4 Finansielle indtægter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.5 Andre indtægter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Virksomhedens omkostninger, udgifter og udbetalinger . . . . . . . .

2.1 Definition af omkostninger, udgifter og udbetalinger . . . . . .

2.2 Kapacitetsomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.1 Kontante kapacitetsomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.2 Beregnede kapacitetsomkostninger (afskrivninger). . .

2.2.3 Kapacitetsomkostninger i forhold til aktiviteten . . . . .

2.3 Variable omkostninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.1 Proportionale variable omkostninger . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.2 Degressive variable omkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.3 Progressive variable omkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Samlede omkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4.1 Det typiske omkostningsforløb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5 Bruttofortjeneste og bruttoavanceprocent . . . . . . . . . . . . . . . .

2.6 Dækningsbidrag og dækningsgrad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.7 Bidragsregnskabet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.7.1 Saldobalance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.7.2 Bidragsregnskab i handels- og servicevirksomheder . .

2.7.3 Bidragsregnskabet i en produktionsvirksomhed . . . . .

2.8 Nulpunktsberegninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

124 124 125 125 126 126 126 128 130 131 131 138 142 144 145 146 148 149 151 153 154 155 156 159 160 166

Kapitel 7 Eksternt regnskab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 1. Årsregnskabsloven . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Regnskabsklasser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Retvisende billede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Grundlæggende forudsætninger for årsrapporten . . . . . . . . .

2. Årsrapportens indhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Ledelsespåtegning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Revisorerklæring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Ledelsesberetning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. Anvendt regnskabspraksis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7. Resultatopgørelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.1 Artsopdelt resultatopgørelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.2 Opstilling af den artsopdelte resultatopgørelse. . . . . . . . . . . .

7.3 Funktionsopdelt resultatopgørelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.4 Opstilling af den funktionsopdelte resultatopgørelse. . . . . . .

7.5 Resultatfordeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8. Balancen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1 Balancen i en handelsvirksomhed. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1.1 Anlægsaktiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1.2 Materielle anlægsaktiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1.3 Omsætningsaktiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1.4 Egenkapital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1.5 Hensatte forpligtelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1.6 Gældsforpligtelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.2 Balancen i en produktionsvirksomhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

9. Noter til årsregnskabet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10. Pengestrømsopgørelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10.1 Pengestrøm fra driften. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10.2 Pengestrøm fra investeringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10.3 Pengestrøm fra finansiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10.4 Likvide beholdninger ultimo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10.5 Pengestrømsopgørelsen i forskellige virksomheder . . . . . . . .

10.6 Kommentarer til pengestrømsopgørelsen . . . . . . . . . . . . . . . .

11. Supplerende beretninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12. Værdiansættelsens påvirkning af resultatopgørelse og balance . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

171 173 174 175 177 177 178 181 183 186 187 192 195 198 201 202 202 205 208 211 219 221 222 224 226 227 229 230 231 231 232 233 233 236 239

Kapitel 8 Bæredygtig virksomhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 1. Bæredygtighed. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 2. Den tredobbelte bundlinje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

2.1 Den økonomiske bundlinje (Profit) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Den sociale bundlinje (People) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Den miljømæssige bundlinje (Planet) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Sammenhængen mellem de tre bundlinjer . . . . . . . . . . . . . . .

3. Forhold til interessenterne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Shareholder value . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.1 Hvordan skabes shareholder value? . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.2 Fordele og ulemper ved shareholder value . . . . . . . . . .

3.1.3 Kan shareholder value være nødvendigt? . . . . . . . . . . .

3.2 Stakeholder value. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.1 Stakeholder-kortet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Bæredygtighed og stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

243 244 246 246 249 249 250 251 252 253 254 256 259

Kapitel 9 Aktivitetsstyring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 1. Handlingsparametre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Konkurrenceforhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Monopolistisk konkurrence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Kalkulationer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.1 Kalkulation i handelsvirksomheder . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.2 Kalkulation i servicevirksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.3 Kalkulation i produktionsvirksomheder . . . . . . . . . . . .

3.2 Salgspris som handlingsparameter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.1 Omkostningsbaseret prisfastsættelse . . . . . . . . . . . . . .

3.2.2 Konkurrentbaseret prisfastsættelse . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.3 Efterspørgselsbaseret prisfastsættelse . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Øvrige handlingsparametre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4 Kombination af handlingsparametre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

261 262 263 263 264 266 267 270 270 271 271 276 279 280

Kapitel 10 Regnskabsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 1. Regnskabsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Regnskabsanalysens formål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Analysearbejdets faser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Indsamling af analysemateriale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Gennemgang af årsregnskabets poster og opstilling til analysebrug . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Beregning af analysens nøgletal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4 Vurdering af analysens nøgletal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

282 283 285 285 286 287 289 289

Kapitel 11 Analyse af rentabilitet i handelsvirksomheder . . . . . . 291 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Opstilling af regnskaber til analysebrug . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Afkastningsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Overskudsgrad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Aktivernes omsætningshastighed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sammenhængen mellem afkastningsgrad, overskudsgrad og aktivernes omsætningshastighed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gældsrente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Egenkapitalens forrentning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Sammenhængen mellem afkastningsgrad, gældsrente og egenkapitalens forrentning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Samlet vurdering af rentabiliteten i Bike. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

291 293 295 297 298 302 303 304 307 308

Kapitel 12 Analyse af indtjeningsevne i handelsvirksomheder . . 310 1. Ekstern analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Overskudsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Forholdet mellem nettoomsætning og vareforbrug . . . . . . . .

1.2.1 Bruttoavanceprocent. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2.2 Indeksberegninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Forholdet mellem nettoomsætning og de øvrige omkostningsgrupper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4 Analyse af personalets effektivitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.5 Samlet vurdering af indtjeningsevnen i Bike ApS . . . . . . . . . .

2. Intern analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Intern analyse af resultatopgørelsen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1 Overskudsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.2 Forholdet mellem nettoomsætning og variable omkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.3 Forholdet mellem nettoomsætningen og kapacitetsomkostningerne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Samlet vurdering af indtjeningsevnen i Bike ApS . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

310 311 312 313 314 316 317 318 319 320 321 321 323 325 326

Kapitel 13 Analyse af kapitaltilpasningsevnen i handelsvirksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 1. Kapitaltilpasning i forhold til aktiviteten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 328 1.1 Indekstal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329

2. Kapitaltilpasning i forhold til finansieringen . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Likviditetsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Soliditetsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Samlet vurdering af kapitaltilpasningsevnen . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

331 332 333 334 335

Kapitel 14 Regnskabsanalyse i produktionsvirksomheder . . . . . . 336 1. Ekstern regnskabsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Regnskabsanalysens hovedområder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Analyse af rentabilitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Analyse af indtjeningsevnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4 Analyse af kapitalpasningsevnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Intern regnskabsanalyse af indtjeningsevnen . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Intern analyse af årlige bidragsregnskaber. . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

336 338 338 340 342 343 344 346

Kapitel 15 Strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 1.

2.

3.

4.

5.

Hvad er en strategi? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Strategiprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Typer af strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Krav til strategier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kritiske succesfaktorer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

347 348 351 352 353 354

Kapitel 16 Analyse af eksterne forhold. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355 1. PESTEL-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Politiske forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Økonomiske forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Socio-kulturelle forhold. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4 Teknologiske forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.5 Miljømæssige (Environmental) forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.6 Lovmæssige (legale) forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Porters Five Forces. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Konkurrencesituationen i branchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Kundernes forhandlingsstyrke. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Leverandørernes forhandlingsstyrke. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Konkurrence fra substituerende produkter . . . . . . . . . . . . . . .

2.5 Truslen fra potentielle nye konkurrenter . . . . . . . . . . . . . . . . .

356 357 359 360 361 362 363 364 365 366 366 367 367

3. Porteføljeanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Product Life Cycle (PLC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Boston-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Konkurrencestrategi (generiske strategier) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Omkostningsleder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Omkostningsfokus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3 Differentiering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4 Fokuseret differentiering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.5 Valg af konkurrencestrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

369 369 372 377 379 379 380 381 381 382

Kapitel 17 Analyse af interne forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384 1. Virksomhedens ressourcer og kompetencer. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Virksomhedens ressourcer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Virksomhedens kompetencer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Værdikæde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Primære aktiviteter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Støtteaktiviteter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Vækststrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Ansoffs vækstmatrice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.1 Markedspenetrering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.2 Markedsudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.3 Produktudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.4 Diversifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.1 Vertikal integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.2 Horisontal integration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.3 Strategisk alliance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Frasalg og lukning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

384 385 386 387 389 390 392 393 393 395 395 396 397 398 399 399 400 401

Kapitel 18 Opsamling på den strategiske analyse – SWOT . . . . . . 403 1. SWOT-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Interne forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Eksterne forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Forandringsbehov på baggrund af SWOT-analysen. . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

403 404 404 408 412

Kapitel 19 Strategisk intention og handlekraft. . . . . . . . . . . . . . . . 413 1. Strategisk intention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Mission. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Værdier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Strategiske mål og handlekraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1 Det finansielle perspektiv. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.2 Det interne procesperspektiv. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.3 Indlærings- og udviklingsperspektivet . . . . . . . . . . . . . .

2.1.4 Kundeperspektivet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Strategiudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Strategiimplementering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Økonomiske konsekvenser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

413 413 415 416 417 418 419 420 421 421 423 425 429 430

Kapitel 20 Introduktion til logistik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432 1. Forskellige niveauer af logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432 2. Værdikæden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435 Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438

Kapitel 21 Logistisk effektivitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439 1. Leveringsservice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Leveringstid til kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Lagerservicegrad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Leveringsoverholdelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4 Leveringsfleksibilitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.5 Leveringsinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Logistikomkostninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Lageromkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Transportomkostninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Emballage- og håndteringsomkostninger. . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Administrative omkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5 Mangelomkostninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.6 Varelagerets omsætningshastighed. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Afvejning af leveringsservice mod logistikomkostninger. . . . . . . .

4. Udvikling af logistisk effektivitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Gab-analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

440 440 443 444 445 446 446 447 448 449 449 449 450 452 454 455 456

4.3 DuPont-pyramiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459 4.4 Benchmarking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461 Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463

Kapitel 22 Indkøbsstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 465 1. Skal virksomheden producere selv eller købe varen fra en leverandør? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Kriterier ved valg mellem at producere eller købe . . . . . . . . .

1.3 Erfaringer med outsourcing af produktion i Danmark . . . . . .

1.4 Insourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Indkøbsprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Indkøbsimpuls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Leverandørsøgning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Leverandørvalg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Valg af ordrerutine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5 Leveranceovervågning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Indkøbsstrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 ABC-analysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Kraljic-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.1 Ikke-kritiske varer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.2 Flaskehalsvarer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.3 Strategiske varer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.4 Volumenvarer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.5 Kritik af Kraljic-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. En eller flere leverandører? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Single sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Multiple sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

466 466 467 470 471 472 473 473 474 475 475 476 477 480 481 481 482 483 483 483 484 484 485

Kapitel 23 Lagerstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 487 1. Lagertyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Lagermotiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Lagerdisponering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Indkøb efter bestillingspunkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Indkøb med fast tidsinterval. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Sikkerhedslager. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Lagermodellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1 Lagermodel med sikkerhedslager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

487 488 489 489 491 492 493 494

6. Optimal indkøbsstørrelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1 Ordreomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2 Lageromkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.3 Modeller til beregning af optimal indkøbsstørrelse . . . . . . . .

6.3.1 Tabelmetoden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.3.2 Grafisk løsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.3.3 Matematisk metode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.3.4 Sikkerhedslagerets indflydelse på den optimale indkøbsstørrelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.4 Vurdering af modellerne til beregning af den optimale indkøbsstørrelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7. Differentieret lagerstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8. Lagerindretning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

496 496 498 501 502 503 505 506 508 508 509 509

Kapitel 24 Produktionsstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512 1. Produktionsformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Produktionsstyring og produktionsstyringssystemer . . . . . . . . . . .

2.1 Prognosestyret produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1 MRP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.2 Vurdering af MRP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Ordrestyret produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.1 Just in Time . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.2 Vurdering af JIT-konceptet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Lean. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 MUDA - Spild. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

513 514 514 515 517 517 519 522 523 525 529

Kapitel 25 Distributionsstyring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 531 1. Lagerstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Centrallager. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Decentrale lagre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Øvrige former for distributionslagre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Transportformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Lastbil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Jernbane. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Skib . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Fly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.5 Valg af optimal transportform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

532 533 534 536 539 539 539 540 540 541

3. Købe eller selv gennemføre transport? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 543 Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545

Kapitel 26 Budgettet som ledelsesinstrument . . . . . . . . . . . . . . . . 547 1. Hvad er et budget? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Budgettets formål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Budgetproceduren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Budgettets arbejdsgrundlag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Budgetsystemet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Resultatbudgettet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Den direkte metode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Den indirekte metode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Budgettering i en handelsvirksomhed. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1 Forventet resultatopgørelse og balance . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2 Resultatbudget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. Budgettering i en servicevirksomhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1 Resultatbudgettet i en servicevirksomhed . . . . . . . . . . . . . . . .

7. Budgettering i en produktionsvirksomhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7.1 Resultatbudget i en produktionsvirksomhed . . . . . . . . . . . . . .

8. Budgetsimulering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8.1 Eksempel på budgetsimulering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

548 548 550 550 552 554 555 555 556 556 557 559 560 561 562 566 568 572

APPENDIX A Kontoplan i handels- og servicevirksomheder . . . . . 574 APPENDIX B Kontoplan i produktionsvirksomheder . . . . . . . . . . . 576 Anvendt litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 578 Stikordsregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 580

KAPITEL 1

KAPITEL 1 · INDLEDNING ·

17

Indledning

BodyForm tilbyder hold i fx crossfit, spinning og pilates. Der er endvidere tilbud til kunderne om massage, måling af fedtprocent, personlig træner mv. BodyForm A/S beskæftiger mere end 30 medarbejdere, heraf nogle på deltid.

Peter Schou er stadig ejer af BodyForm A/S og arbejder selv som direktør. Han er netop på vej på arbejde og sidder i bilen og tænker på det morgenmøde, han skal have med tre af de ledende medarbejdere. Der skal drøftes nogle vigtige emner på det møde: • Skal BodyForm A/S sætte prisen på et medlemskab ned?

• Skal BodyForm A/S udvide produktsortimentet med salg af helsekost og kropsplejeprodukter?

• Skal der investeres i 10 nye cykler til spinning?

Skal BodyForm A/S sætte prisen på et medlemskab ned?

Den største konkurrent til BodyForm A/S har sat prisen på et medlemskab ned med 20 % og fører en ret aggressiv reklamekampagne for at få nye kunder til sine hold i crossfit. BodyForm A/S er i forvejen det dyreste fitnesscenter mht. crossfit, og der er da også tabt nogle kunder, efter at konkurrenten har sat prisen ned. To af de ledende medarbejdere, Ann og Helena, har foreslået, at BodyForm A/S skal følge efter og dermed også sætte prisen ned med 20 %. Peter Schou er ikke så vild med ideen. Det kan da godt være, at BodyForm A/S med en prisnedsættelse kan undgå at miste flere kunder, men de kunder, der allerede er der, skal jo også have pris-

Foto: Scanpix

BodyForm A/S er et fitnesscenter. Det blev startet i 2010 af Peter Schou og er med tiden blevet det største fitnesscenter i byen. BodyForm A/S råder over et samlet areal på ca.

1.600 m2. Arealet er indrettet med forskellige lokaler, der blandt andet anvendes til crossfit, spinning, styrketræning, omklædning og cafe.

18 · INDLEDNING · KAPITEL 1

nedsættelsen, og så mister BodyForm A/S 20 % af indtægterne på disse kunder. Der skal i alt fald foretages nogle konsekvensberegninger for det forslag, inden der bliver truffet en beslutning.

Skal BodyForm A/S udvide produktsortimentet?

Peter Schou har fået en henvendelse fra en stor importør af helsekost og kropsplejeprodukter, som har tilbudt BodyForm A/S eneforhandlingen af disse produkter. Der er tale om produkter af høj kvalitet, og da der har været en del kunder, som har spurgt efter denne type produkter, kan det måske være en god idé. Det kræver dog, at BodyForm A/S skal investere penge i at opbygge et varelager, uddanne medarbejderne samt finde et sted at placere varerne. Peter Schou synes derfor, at de økonomiske konsekvenser er svære at overskue.

Skal der investeres i 10 nye cykler til spinning?

Der er en voldsom interesse for spinning i øjeblikket. BodyForm A/S har folk på venteliste, som gerne vil deltage i spinning. En af holdlederne har foreslået, at BodyForm A/S anskaffer 10 ekstra cykler, så holdene kan udvides. Peter Schou er dog noget i tvivl. Det koster en del penge at investere i 10 nye cykler, og kan han nu være sikker på, at disse penge kommer hjem igen? Han har derfor bedt økonomichefen om at regne på økonomien ved at anskaffe 10 nye cykler. Peter Schou forventer at kunne træffe en beslutning om, hvorvidt BodyForm A/S skal anskaffe cyklerne eller ikke, når han har set økonomichefens konsekvensberegninger på mødet.

1. Virksomhedens økonomiske beslutninger De emner, som skal drøftes på morgenmødet i BodyForm A/S, er alle eksempler på forhold, som indgår i en virksomheds økonomiske beslutninger. Når BodyForm A/S skal træffe disse beslutninger, er virksomheden nødt til at tage hensyn til de ressourcer, den har til rådighed, og vurdere, om den beslutning, der træffes, er i overensstemmelse med de mål, virksomheden har.

Ofte vil økonomiske beslutninger blive truffet ud fra, hvad der giver virksomheden det største overskud, men da de fleste beslutninger også påvirker andre forhold, er virksomheden også nødt til at inddrage disse forhold i overvejelserne. Når BodyForm A/S overvejer at sætte prisen ned på sine hold i crossfit, så er det et eksempel på, at virksomheden selv er blevet

KAPITEL 1 · INDLEDNING ·

19

påvirket af sin omverden, fordi en konkurrent har sat priserne ned. Hvis BodyForm A/S fastholder sin pris, kan virksomheden risikere at miste flere kunder og dermed også at miste indtjening. Beslutningen kan også medføre, at BodyForm A/S kan blive nødt til at afskedige medarbejdere, hvis der ikke er så mange kunder til crossfit mere. BodyForm må altså træffe sine økonomiske beslutninger under hensyn til, hvad der sker i omverdenen.

I det følgende kan du se en kort introduktion til fagets indhold, samt hvordan denne bog er disponeret.

2. Fagets indhold De overordnede mål for faget virksomhedsøkonomi er, at du skal erhverve nogle kompetencer. En kompetence er en persons evne til at udføre handlinger. Hvis du er kompetent, er du i stand til at handle i en given situation, dvs. at du er i stand til at gøre noget ved et problem eller en mulighed i en virksomhed.

I virksomhedsøkonomi er der syv kompetencer, du skal erhverve: • • • • • • •

Økonomisk tankegangskompetence Problembehandlingskompetence Modelleringskompetence Ræsonnementskompetence Databehandlingskompetence Kommunikationskompetence Redskabskompetence

Disse syv kompetencer tager udgangspunkt i, hvad der kan forventes af en god økonom. Disse kompetencer skal du erhverve på gymnasialt niveau. I det følgende er der en uddybning af indholdet i disse kompetencer. Økonomisk tankegangskompetence handler om at kunne afgøre, hvilke forhold der har betydning for en virksomheds økonomi. Du skal altså kunne se, hvilke forhold der er væsentlige for en virksomheds økonomi, og hvilke der er uvæsentlige.

Problemformuleringskompetence handler om, at du skal finde ud af, hvilke økonomiske problemer en virksomhed har. Du skal kunne formulere problemet med ord og komme med løsningsforslag til, hvad virksomheden kan gøre for at løse problemet. Mere formelt kan det siges, at du skal kunne identificere, formulere og løse afgrænsede økonomiske pro-

20 · INDLEDNING · KAPITEL 1

blemer, der knytter sig til en virksomheds strategier, økonomiske beslutninger eller planlægning.

Modelleringskompetence går ud på, at du skal kunne anvende økonomisk teori og økonomiske modeller, herunder skal du kunne forklare modellernes forudsætninger og egenskaber. Det vil sige, at du skal kunne se, hvilken økonomisk model der er relevant at bruge til at løse en problemstilling i en virksomhed, og du skal kunne anvende modellen.

Ræsonnementskompetence er evnen til at udarbejde et virksomhedsøkonomisk ræsonnement, herunder at du skal kunne forklare sammenhængen mellem en række virksomhedsøkonomiske forhold i en simpel og afgrænset sammenhæng (kontekst).

Databehandlingskompetence består i, at du skal kunne indsamle, udvælge og bearbejde datamateriale (informationer), så det giver relevante informationer. Du skal også kunne forholde dig kritisk til de data, du bearbejder og præsenterer, dvs. at du skal kunne vurdere dataenes troværdighed og relevans i den sammenhæng, de anvendes i.

Kommunikationskompetence handler om, at du skal kunne fortolke et økonomisk materiale og udtrykke dig om dette materiale. Denne kompetence handler mest om, at du skal kunne sætte dig ind i et materiale og forstå det, så du kan forklare det for andre.

Redskabskompetence betyder, at du skal kunne udvælge og anvende relevante matematiske redskaber og it-værktøjer. Det er altså meningen, at du skal kunne anvende matematik og it til at løse opgaver og problemstillinger i faget.

De fleste synes sikkert, at det er nogle voldsomt flotte og dyre ord, der er brugt til at formulere ovenstående mål. Men det er heller ikke meningen, at du skal kunne forstå alt indholdet af disse mål på nuværende tidspunkt. Det skal denne lærebog og din lærer hjælpe dig med, så du, når du afslutter dette fag, kan leve op til målene.

For at du kan opføre dig som en kompetent økonom, er du nødt til først at erhverve dig viden og færdigheder. Lidt groft kan det siges, at du ved at læse i lærebogen erhverver dig viden og færdigheder, mens du ved at løse opgaver får kompetencer til at kunne handle.

KAPITEL 1 · INDLEDNING ·

21

3. Bogens disponering Virksomhedsøkonomi B består af seks dele, se figur 1.1.

Oversigt over bogens indhold Del 1 Virksomhed og samfund Kapitel 2-5 Del 2 Økonomiske informationer om virksomheden Kapitel 6-9 Del 3 Regnskabsanalyse Kapitel 10-14 Del 4 Virksomhedens strategi Kapitel 15-19 Del 5 Logistik Kapitel 20-25 Del 6 Budgetter Kapitel 26 Figur 1.1 Oversigt over bogens indhold.

Endvidere er der på bogens website flere appendix. Der er fx et omfattende materiale om bogføring.

I det følgende vil der være en kort beskrivelse af indholdet i de enkelte dele i figur 1.1.

22 · INDLEDNING · KAPITEL 1

Virksomhed og samfund Del 1 om virksomhed og samfund beskriver nogle generelle forhold om virksomheder og deres samspil med samfundet fra en overordnet synsvinkel.

Indledningsvis ser vi på, hvad en virksomhed er. Vi ser på forskellige virksomhedstyper og ejerformer (enkeltmandsfirma, I/S, A/S, ApS og IVS) i kapitel 2. Dernæst ser vi i kapitel 3 på behovet for økonomisk styring, herunder virksomhedens styringsniveauer (strategisk, taktisk og operativ styring) samt virksomhedens styringsmodel. I kapitel 4 ser vi på virksomhedens samspil med forbrugerne, det offentlige og udlandet i det økonomiske kredsløb, samt hvordan prisdannelsen for en vare kan være en følge af udbud og efterspørgsel efter denne vare.

Kapitel 5 handler om virksomhedens livscyklus, hvor vi ser på forskellige forhold, som gør sig gældende, når virksomheden starter, vokser, modnes og har nedgang.

Økonomiske informationer om virksomheden Del 2 handler om nogle af de forskellige måder, virksomheden kan udarbejde økonomiske informationer på, afhængig af hvad informationen skal bruges til. I kapitel 6 ser vi på blandt andet på indtægter og omkostninger, samt hvordan en virksomhed kan opstille et internt regnskab, som danner grundlag for ledelsens beslutninger i forbindelse med økonomistyringen.

Kapitel 7 om det eksterne regnskab beskæftiger sig med den økonomiske information, virksomheden skal give til interessenter uden for virksomheden. Fokus vil her være på reglerne i årsregnskabsloven, som definerer rammerne for virksomhedens årsrapport.

I kapitel 8 ser vi på begrebet bæredygtig virksomhed, som er et moderne forretningskoncept, hvor virksomheden i forbindelse med sin styring fokuserer på både økonomiske, sociale og miljømæssige mål.

I kapitel 9 ser vi på, hvordan virksomheden kan beregne den optimale salgspris, samt hvordan den kan optimere sit økonomiske resultat ved at anvende sine handlingsparametre bedst muligt (de 4 p’er).

I forbindelse med udarbejdelse af interne og eksterne regnskaber kan det være en fordel at have kendskab til bogføring. Du kan derfor i appendix A til H få en grundig indføring i bogføring. Disse appendix findes på bogens website og kan eventuelt indgå i et af fagets projektforløb.

KAPITEL 1 · INDLEDNING ·

23

Regnskabsanalyse Målet med del 3 om virksomhedsanalyse er, at du skal kunne analysere og vurdere en virksomheds årsrapport, dvs. at du skal kunne vurdere den økonomiske udvikling i virksomheden ud fra dets årsrapporter. Til dette formål beregner vi forskellige nøgletal, og vi inddrager også anden information, som har betydning for vurdering af virksomheden.

Virksomhedens strategi I kapitel 15 er der en generel introduktion til, hvad strategi går ud på.

I kapitel 16 og 17 ser vi på, hvordan virksomheden kan analysere eksterne og interne forhold af betydning for virksomhedens strategier. Med udgangspunkt i disse analyser udarbejdes i kapitel 18 en opsamling på analyserne, hvorefter virksomheden kan videreudvikle sine strategier og fastlægge sine strategiske intentioner for fremtiden (kapitel 19).

Logistik Del 5 handler om logistik, dvs. virksomhedens håndtering af materialerne lige fra de indkøbes hos leverandøren, til produktet er leveret til kunden.

Målet er, at du skal kunne analysere og vurdere, hvor effektivt virksomheden anvender sine ressourcer i forhold til de interne muligheder i virksomheden og de eksterne muligheder på virksomhedens markeder.

Der vil først være en introduktion til logistik (kapitel 20) og begrebet logistisk effektivitet (kapitel 21).

Efter denne indledende gennemgang ser vi på, hvordan virksomheden optimerer anvendelsen af sine lagre. Det kræver kendskab til indkøbs- og lagerstyring (kapitel 22-23). Dernæst vil vi belyse, hvordan virksomheden bedst kan optimere anvendelsen af materialerne i forbindelse med produktionen (kapitel 24). Endvidere vil der være et afsnit om distributionsstyring, hvor vi arbejder med virksomhedens transport af varerne ud til kunderne (kapitel 25).

Budgetter Målet i del 6 om budgetter er, at du skal kunne udarbejde budgetter for en virksomhed. Du skal kunne udarbejde et resultatbudget for forskellige virksomhedstyper.

24 · INDLEDNING · KAPITEL 1

I kapitel 26 er der en teoretisk gennemgang af formålene med budgetter, samt hvorledes disse indgår i virksomhedens planlægnings- og kontrolsystemer. Dernæst vil der være en beskrivelse af, hvordan der kan udarbejdes budgetter i handels-, service- og produktionsvirksomheder. Disse afsnit vil være meget praksisorienterede med gennemgang af, hvordan der udarbejdes budgetter ved anvendelse af regneark.

4. Anvendelse af bogen Når du arbejder med denne grundbog, er det vigtigt, at du er opmærksom på, at bogen er en del af et samlet læremiddelsystem, der omfatter: • Grundbog • Opgavesamling • E-læringsmateriale på bogens website Alle tre dele kan bidrage til, at du får den bedst mulige læring.

Opgavesamling Opgavesamlingen indeholder en lang række opgaver, hvor du gennem løsning af opgaverne får bogens teori “ind under huden” ved at arbejde med problemstillinger, som er almindeligt forekommende i danske erhvervsvirksomheder.

Der vil i flere tilfælde være henvisninger til bogens website, hvorfra du kan downloade skemaer/skabeloner som Excel-filer. Dette er i markeret med et Excel-ikon i opgavesamlingen.

Du kan downloade Excel-filerne til din computer og anvende dem til løsning af opgaverne.

KAPITEL 1 · INDLEDNING ·

25

E-læringsmateriale på bogens website På bogens website finder du forskellige typer af materialer: • Grundbogens figurer som PowerPoints • Ekstra materialer: – Excel-filer til løsning af opgaver i opgavesamlingen – Appendix med et omfattende materiale om emnet bogføring – Vigtige begreber med forklaring

Gå ind på www.trojka.dk, klik på ONLINE TROJKA og vælg iTrojka. I den viste bogreol klikkes på ikon med bogens forside.

26 · HVAD ER EN VIRKSOMHED? · KAPITEL 2

KAPITEL 2 4

Hvad er en virksomhed?

Virksomheden i en markedsøkonomi I det daglige kommer vi alle i kontakt med en række virksomheder. Det kan være tøjbutikker som Vero Moda og Jack & Jones eller forretninger, der sælger musikanlæg, fx Fona eller Expert. Vi køber ind i Føtex eller SuperBrugsen og dyrker måske motion hos Fitness World eller fitness.dk. Du kender sikkert også nogle af de firmaer, hvis logo er vist på denne side.

Det er karakteristisk for disse virksomheder, at de ønsker at sælge varer eller serviceydelser til deres kunder. Hvis kunderne føler, at de varer eller serviceydelser, virksomheden tilbyder, kan dække deres behov, vil de købe dem.

I dette kapitel ser vi nærmere på, hvordan virksomhederne opdeles i forskellige virksomhedstyper og ejerformer. Virksomhedstypen viser, hvad virksomheden primært beskæftiger sig med, og ejerformen angiver, hvordan virksomheden juridisk er organiseret. Ejerformen kaldes også for virksomhedsformen.

1. Virksomhedstyper Vi vil i denne bog opdele virksomhederne i tre virksomhedstyper: • Produktionsvirksomheder • Handelsvirksomheder • Servicevirksomheder Vi ser nærmere på disse virksomhedstyper i de følgende afsnit.

1.1 Produktionsvirksomheder En produktionsvirksomhed producerer selv de varer, den sælger. Novo Nordisk A/S er et eksempel på en produktionsvirksomhed, der fremstiller medicin.

KAPITEL 2 · HVAD ER EN VIRKSOMHED? ·

27

En produktionsvirksomhed er en virksomhed, der fremstiller fysiske varer.

Andre eksempler på produktionsvirksomheder er LEGO, Bang & Olufsen og Carlsberg. De er alle produktionsvirksomheder, fordi de selv fremstiller de varer, som de sælger. LEGO fremstiller legetøj, B&O fremstiller fjernsyn, musikanlæg, højttalere mv., og Carlsberg fremstiller drikkevarer.

Varestrøm og pengestrøm i en produktionsvirksomhed er vist i figur 2.1: Vare- og pengestrømmen i en produktionsvirksomhed

Møbelfabrikken A/S

Økonomiafdelingen

Leverandør

Råvarelager

Pengestrøm

Varer under fremstilling

Færdigvarelager

Kunder

Varestrøm

Figur 2.1 Eksempel på vare- og pengestrøm i en produktionsvirksomhed.

Varestrømmen viser, hvordan varerne rent fysisk bevæger sig gennem virksomheden. Figur 2.1 viser, at produktionsvirksomheden køber sine råvarer hos en leverandør. Disse varer opbevares på virksomhedens råvarelager.

Her ligger råvarerne, indtil de skal anvendes i virksomhedens produktion.

Når råvarerne efterfølgende bearbejdes i produktionsafdelingen, kaldes de for varer under fremstilling. Til sidst lagres de fremstillede varer på et færdigvarelager, indtil de sælges og bliver transporteret ud til kunderne. Varestrømmen går således fra venstre mod højre i ovenstående figur.

Pengestrømmen viser, hvordan pengene “flyder” ind og ud af virksomheden i form af indbetalinger fra kunderne og udbetalinger til leverandører. Pengestrømmen er i figur 2.1 markeret med en stiplet linje, der går den modsatte vej af varestrømmen. Når kunderne modtager varerne fra Møbelfabrikken A/S, betaler de for varerne. De penge, som er modtaget,

28 · HVAD ER EN VIRKSOMHED? · KAPITEL 2

anvender økonomiafdelingen i Møbelfabrikken A/S til at betale deres leverandører med. Forhåbentlig modtager Møbelfabrikken A/S flere penge fra kunderne, end den har betalt for at fremstille varerne, så der bliver penge til at betale øvrige omkostninger i form af husleje, varme, løn osv., og så Møbelfabrikken A/S kan få et overskud.

Produktionsvirksomhedens kunder er som regel handelsvirksomheder eller andre produktionsvirksomheder.

1.2 Handelsvirksomheder Det er karakteristisk for en handelsvirksomhed, at den indkøber varer og sælger dem videre i uforarbejdet stand. Netto er et eksempel på en handelsvirksomhed, der sælger dagligvarer til forbrugerne.

En handelsvirksomhed er en virksomhed, som indkøber varer og sælger dem videre. Varerne købes som regel hos en produktionsvirksomhed og videresælges til andre virksomheder eller forbrugerne.

Handelsvirksomheden køber færdigproducerede varer, som den videresælger til sine kunder. Virksomheden fremstiller altså ikke selv de varer, som den sælger.

Vare- og pengestrømmen i en handelsvirksomhed er vist i figur 2.2 nedenfor.

Vare- og pengestrømmen i en handelsvirksomhed

Nickys Cykelhandel

Økonomiafdelingen

Leverandør

Varelager

Pengestrøm Figur 2.2 Eksempel på vare- og pengestrømmen i en handelsvirksomhed.

Kunder Varestrøm

KAPITEL 2 · HVAD ER EN VIRKSOMHED? ·

29

Figur 2.2 viser, at handelsvirksomheden køber sine varer hos leverandører. Disse leverandører vil ofte være produktionsvirksomheder, men kan også være grossister. Varerne ligger på varelager, indtil de sælges til kunderne. Ligesom ved produktionsvirksomheden går varestrømmen fra venstre mod højre i figuren.

Pengestrømmen går den modsatte vej. Når kunderne modtager varerne fra Nickys Cykelhandel, betaler de for varerne. De penge, som Nickys Cykelhandel modtager, anvendes til at betale leverandører med. Nickys Cykelhandel skal helst modtage flere penge fra kunderne, end der skal betales til leverandørerne, så virksomheden kan afholde omkostninger til husleje, varme, løn mv. og få et overskud ved at handle med varerne.

Handelsvirksomheder opdeles i to hovedgrupper: • Grossister (engroshandel) • Detailhandel (butikker)

1.2.1 Grossister I det daglige hører du måske ikke så meget til grossister, men der er en række velfungerende grossistvirksomheder i Danmark. En af dem er Sanistål, som sælger håndvaske, vandhaner og lignende til byggemarkeder.

En grossist er en handelsvirksomhed, som køber varer hos en række produktionsvirksomheder og videresælger disse varer til detailhandelen (butikker).

Grossister kaldes også for engrosvirksomheder. Udtrykket “en gros” kommer fra Frankrig og hentyder til, at der sælges varer i store partier.

Grossisten indkøber varerne i store mængder (partier) hos forskellige produktionsvirksomheder, hvorefter de videresælges til detailforretningerne i mindre partier.

Grossisten er med til at forenkle distributionen mellem produktionsvirksomhederne og detailbutikkerne. Grossistens vigtigste opgave er at sammensætte et udvalg af varer (sortiment), som passer til en bestemt type butikker. Fordelen for den enkelte butik er, at den ved at indkøbe sine varer hos grossisten bliver fri for besværet med at indkøbe varerne hos en lang række forskellige produktionsvirksomheder. Ved at købe varerne hos grossisten får butikken alle (eller næsten alle) varer fra den samme leverandør.

30 · HVAD ER EN VIRKSOMHED? · KAPITEL 2

SuperGros A/S SuperGros A/S er Danmarks største grossist inden for dansk dagligvarehandel. Kunderne hos SuperGros A/S er blandt andet MENY, SPAR og KIWI. SuperGros A/S indkøber en lang række dagligvarer hos forskellige producenter. Det drejer sig fx om varer som kaffe, chokolade, madvarer, rengøringsmidler mv. På baggrund af ordrer

fra de enkelte butikker pakker SuperGros A/S varerne i lastbiler, hvorefter varerne leveres til den enkelte butik.

Kilde: www.supergros.dk

Grossisterne gør den fysiske distribution af varerne mere enkel. Tænk bare på, hvor besværligt det vil være for en købmand selv at indkøbe varer hos mere end 250 leverandører.

Produktionsvirksomhederne er interesseret i at sælge til grossisterne.

Prøv at forestille dig, hvilket besvær det vil være for Haribo Lakrids A/S, hvis de selv skulle stå for leverancen af en række små partier slik til flere tusinde butikker over hele landet. Det er meget lettere (og billigere) for Haribo Lakrids A/S at levere til måske 20 grossister, som herefter videresælger varerne til 2.000 kiosker og butikker.

1.2.2 Detailhandel Detailhandel omtales i det daglige ofte som en detailforretning eller en butik.

En detailforretning (butik) er en handelsvirksomhed, som køber varer hos produktionsvirksomheder eller grossister og videresælger disse varer til den endelige forbruger.

Eksempler på detailforretninger er tøjbutikker, sportsbutikker, supermarkeder, kiosker og isenkramforretninger.

KAPITEL 2 · HVAD ER EN VIRKSOMHED? ·

31

Varernes vej fra producent til forbruger kaldes for distributionskæden.

Den kan illustreres som vist i figur 2.3.

Distributionskæden Produktionsvirksomhed

Grossistvirksomhed

Detailhandelsvirksomhed

Forbruger

CHOKOLADE Figur 2.3 Distributionskæden.

For god ordens skyld skal nævnes, at mange varer ikke sælges gennem en grossist, men leveres direkte fra producenten til detailhandelen. Dansk Supermarked får fx fremstillet varer, der leveres direkte fra producenten til Føtex. Der findes også tilfælde, hvor varerne leveres direkte fra producenten til forbrugeren. Det gælder fx, når Hjem IS sælger is ved forbrugernes boliger.

1.3 Servicevirksomheder En servicevirksomhed er kendetegnet ved, at den udfører en arbejdsopgave for kunden. Man taler om, at servicevirksomheden sælger serviceydelser.

En serviceydelse er i modsætning til et fysisk produkt uhåndgribeligt.

En servicevirksomhed er en virksomhed, som sælger serviceydelser.

Frisører, revisorer, advokater, læger og fitnesscentre er eksempler på servicevirksomheder. Fælles for dem alle er, at de ikke sælger varer til kunderne, men sælger en serviceydelse. Servicevirksomheden har som udgangspunkt ikke noget lager, hvor den henter varerne til kunderne.

En frisør har fx ikke en “klipning” liggende på lager. Klipningen bliver til, mens kunden er i salonen.

32 · HVAD ER EN VIRKSOMHED? · KAPITEL 2

Nogle virksomheder har flere aktiviteter, således at de bliver en blanding af flere virksomhedstyper. Der er fx mange bagere, som fremstiller brød og kager og samtidig har en butik, hvor de sælger varerne direkte til den endelige forbruger. I dette tilfælde er der tale om en virksomhed, der på samme tid både er en produktions- og en handelsvirksomhed.

Mange fitnesscentre sælger ikke kun serviceydelsen fitness, men sælger fx også energidrikke, proteinpulver, kosttilskud og sportstøj. Disse virksomheder kombinerer dermed aktiviteterne fra service- og handelsvirksomheden.

2. Ejerformer Vi vil i dette afsnit se nærmere på ejerformen i en virksomhed. Ejerformen kaldes også for virksomhedsformen. Ejerformen handler om, hvordan virksomheden juridisk er organiseret. I den sammenhæng er det relevant at se på to forhold: • Hvor mange ejere har virksomheden?

• Hvordan hæfter ejerne for virksomhedens gæld?

Hvordan ejerne hæfter for virksomhedens gæld kaldes også for hæftelsesformen. Hæftelsesformen har meget stor betydning, hvis en virksomhed kommer i økonomiske vanskeligheder eller går konkurs. Hæftelsesformen er nemlig afgørende for, hvor mange penge kreditorerne (dem, som har lånt virksomheden penge) og investorerne risikerer at tabe, jf. artiklen på næste side.

KAPITEL 2 · HVAD ER EN VIRKSOMHED? ·

33

OW Bunker – fra børsdarling til konkurs OW Bunker var et dansk aktieselskab med hovedsæde i Nørresundby. Virksomheden havde opnået stor succes internationalt med at handle med brændstof til skibe.

Den 28. marts 2014 blev OW Bunkers aktier noteret på Københavns Fondsbørs. På den første handelsdag på børsen steg kursen fra kr. 145 til kr. 175 pr. aktie.

Omkring 20.000 privatpersoner og flere pensionsselskaber købte aktier i selskabet.

Godt syv måneder senere i november 2014 kollapsede OW Bunker og gik konkurs med et tab på 1,6 milliarder kroner.

Årsagen er angiveligt svindel i et datterselskab i Singapore.

Konkursen medførte, at aktierne i selskabet blev værdiløse, og de omkring 20.000 investorer nu måtte stille sig i køen af kreditorer i forbindelse med opgørelsen af konkursboet.

Kilde: Baseret på Ritzau, 26. november 2014 og DR.dk, 14. november 2014.

Vi ser i de næste afsnit nærmere på følgende ejerformer: • Personligt ejede virksomheder: – Enkeltmandsvirksomhed – Interessentskab (I/S) • Kapitalselskaber: – Aktieselskab (A/S) – Anpartsselskab (ApS) – Iværksætterselskab (IVS) I 2012 var der lidt over 300.000 virksomheder i Danmark. I nedenstående diagram kan du se, hvordan disse virksomheder var fordelt på ejerformer.

34 · HVAD ER EN VIRKSOMHED? · KAPITEL 2

Virksomheder opdelt efter ejerform Antal 160.000 140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0

Enkelt-

Interessent-

Aktie-

Anparts-

Andre

Figur 2.4 Antal virksomheder i 2012 opdelt efter virksomhedens ejerform.

Kilde: Danmarks Statistik, Statistikbanken.dk.

Det fremgår af figur 2.4, at mere end 150.000 virksomheder blev drevet som enkeltmandsfirma. Det er ca. halvdelen af samtlige virksomheder i Danmark. Du kan også se, at den næstmest udbredte virksomhedsform er anpartsselskabet, som udgør næsten 27 % af samtlige virksomheder i Danmark. Enkeltmandsvirksomheden og anpartsselskabet udgør til sammen 77 % af samtlige virksomheder i Danmark. Under virksomhedsformen “Andre” gemmer sig virksomhedsformer som fx fonde og andelsforeninger.

2.1 Personligt ejede virksomheder En personligt ejet virksomhed er enten en enkeltmandsvirksomhed eller et interessentskab. Som det fremgår af figur 2.4, er mere end halvdelen af virksomhederne i Danmark personligt ejede. Vi ser nærmere på de to ejerformer i de næste afsnit.

2.1.1 Enkeltmandsvirksomhed Enkeltmandsvirksomheden er som nævnt den mest udbredte ejerform.

Mange detailhandelsvirksomheder (butikker) og mindre håndværksvirksomheder er enkeltmandsvirksomheder.

KAPITEL 2 · HVAD ER EN VIRKSOMHED? ·

35

I en enkeltmandsvirksomhed er der kun én ejer. Denne ejer hæfter personligt for hele virksomhedens gæld.

At der kun er en ejer, fremgår egentlig også af navnet “enkeltmandsvirksomhed”, men hvad vil det sige, at ejeren “hæfter personligt”?

Ved personlig hæftelse indestår ejeren for betalingen af virksomhedens gæld med hele sin formue.

Når ejeren indestår for betalingen af virksomhedens gæld “med hele sin formue”, betyder det, at hvis virksomheden går konkurs, er ejeren forpligtet til at betale gælden. Der anvendes først de penge, der kan hentes i virksomheden, og hvis det ikke er nok, må ejeren også betale med sine private ejendele. Det kan fx være nødvendigt at sælge privatbolig, bil, møbler, malerier osv. for at skaffe penge til at indfri virksomhedens gæld. I figur 2.5 er illustreret, hvorledes virksomhedens formue juridisk set er en del af ejerens samlede formue.

Personligt ejede virksomheder Ejerens private formue

Virksomhedens egenkapital (formue)

Figur 2.5 Virksomhedens formue (egenkapital) er en del af ejerens samlede formue.

Figur 2.5 viser, at hvis virksomheden går konkurs, risikerer ejeren ikke blot at miste formuen i virksomheden, men hele sin samlede formue.

Der er både fordele og ulemper ved at have en enkeltmandsvirksomhed, jf. figur 2.6.

36 · HVAD ER EN VIRKSOMHED? · KAPITEL 2

Fordele og ulemper ved enkeltmandsvirksomheden Fordele

Ulemper

• Det er nemt at starte en enkeltmands- • Ejeren hæfter personligt med hele sin formue. virksomhed, da der ikke er så mange • formelle krav ved etableringen. dige egenkapital i virksomheden.

• • Virksomheden er afhængig af én i virksomheden uden at skulle drøfte person (ejeren). dem med andre, hvilket også kan føre til hurtigere beslutninger.

• Den personlige hæftelse gør det relativt let at optage nye lån.

• Virksomhedens årsrapport skal ikke virksomheden, at fx konkurrenterne får indsigt i virksomhedens økonomi.

Figur 2.6 Fordele og ulemper ved enkeltmandsvirksomheden.

Når virksomheden er afhængig af en person, betyder det, at der i princippet kun er ejerens viden og kompetencer at trække på, og at virksomheden kan være sårbar, hvis ejeren er fraværende på grund af sygdom eller lignende.

2.1.2 Interessentskab (I/S) Et interessentskab har to eller flere ejere. Ejerne kaldes for interessenter, og forkortelsen I/S står for interessentskab.

Et interessentskab

person-

ligt og solidarisk for virksomhedens gæld.

I interessentskabet hæfter ejerne lige som i enkeltmandsvirksomheden personligt for virksomhedens gæld, dvs. at ejerne hæfter med alt, hvad de ejer – også deres private formue. Men ejerne hæfter også solidarisk for virksomhedens gæld.

At hæfte solidarisk betyder, at hver enkelt ejer er forpligtet til at betale hele virksomhedens gæld.

Den solidariske hæftelse indebærer, at kreditorerne kan forsøge at hente alle deres penge hos en hvilken som helst af ejerne (interessenterne) uden at tage hensyn til, at der er flere ejere. Den interessent, som har betalt hele

KAPITEL 2 · HVAD ER EN VIRKSOMHED? ·

37

gælden, må herefter se, om de øvrige interessenter har mulighed for at betale deres andel af gælden.

Interessentskabskontrakt Da et interessentskab har flere ejere, er det vigtigt, at ejerne indbyrdes har aftalt, hvordan de vil forholde sig til forskellige væsentlige forhold i virksomheden. Derfor laves der ofte en interessentskabskontrakt ved stiftelsen af interessentskabet. Interessentskabskontrakten vil som regel indeholde følgende emner: • Hvor meget skal interessenterne (ejerne) hver indskyde i virksomheden?

• Hvor meget skal interessenterne hver især arbejde i virksomheden?

• Hvordan skal et overskud eller underskud fordeles mellem interessenterne?

• Hvilke ansvarsområder skal de enkelte interessenter have?

• Hvad skal der ske, hvis en interessent ønsker at udtræde af virksomheden?

Nogle fordele og ulemper ved interessentskabet kan ses af figur 2.7 nedenfor.

Fordele og ulemper ved interessentskabet Fordele • Det er nemt at starte et interessentskab, da der ikke er mange formelle krav ved etableringen.

• om at indskyde kapital i virksomheden.

• Det er forholdsvis let at optage nye lån på grund af den personlige hæftelse.

• Virksomheden er ikke kun afhængig af én person.

• Flere ejere giver mulighed for at træk• Virksomhedens årsrapport skal ikke virksomheden at fx konkurrenterne får indsigt i virksomhedens økonomi.

Figur 2.7 Fordele og ulemper ved interessentskabet.

Ulemper • Interessenterne hæfter personligt og solidarisk.

• Flere personer skal dele overskuddet.

• Der kan opstå problemer, hvis interessenterne ikke kan blive enige.

38 · HVAD ER EN VIRKSOMHED? · KAPITEL 2

2.2 Kapitalselskaber Et kapitalselskab er enten et aktieselskab (A/S), et anpartsselskab (ApS) eller et iværksætterselskab (IVS). Ejerne i et kapitalselskab kaldes for kapitalejere. En del virksomhedsejere foretrækker at etablere deres virksomhed som et kapitalselskab. Det hænger sammen med, at hæftelsesformen er begrænset.

Begrænset hæftelse betyder, at ejerne kun hæfter med selskabets egenkapital (formue).

Selskabets egenkapital består af det oprindelige indskud fra kapitalejerne plus det overskud, der er opsparet i selskabet. Kapitalejerne hæfter således ikke med deres personlige formue, som man gør i enkeltmandsvirksomheden og interessentskabet. Dermed har kapitalejerne begrænset deres økonomiske risiko, idet virksomhedens formue og ejernes formue er adskilte, jf. figur 2.8 nedenfor.

Kapitalselskaber

Virksomhedens egenkapital

Kapitalejernes private formue

Figur 2.8 I kapitalselskabet er virksomhedens formue adskilt fra kapitalejernes private formue.

Den begrænsede hæftelse er en ulempe for dem, som har lånt kapitalselskabet penge. Det kan fx være leverandører og banker. Hvis kapitalselskabet går konkurs, kan de ikke få deres tab dækket fra ejernes private formue, da den enkelte ejer kun hæfter med værdien af sin ejerandel i selskabet.

Den øgede risiko for långiverne medfører, at der er krav om, at et kapitalselskab, hvis det er et aktieselskab, skal benytte ordet aktieselskab eller forkortelsen A/S i sit firmanavn, og hvis det er et anpartsselskab, skal det benytte ordet anpartsselskab eller forkortelsen ApS, så det fremgår, at der er begrænset hæftelse. Et iværksætterselskab skal anvende ordet iværksætterselskab eller forkortelsen IVS.

KAPITEL 2 · HVAD ER EN VIRKSOMHED? ·

39

Reglerne for kapitalselskaber findes i lov om aktie- og anpartsselskaber (selskabsloven).

Bekendtgørelse af lov om aktie- og anpartsselskaber (selskabsloven) Herved bekendtgøres lov nr. 470 af 12. juni 2009 om aktie- og anpartsselskaber (selskabsloven) med de ændringer, der følger af § 1 i lov nr.

159 af 16. februar 2010, § 20 i lov nr. 718 af 25. juni 2010, § 2 i lov nr. 720 af 25. juni 2010 og § 1 i lov nr. 1557 af 21. december 2010.

Lovens bestemmelser suppleres af midlertidige bestemmelser, som er fastsat i §§ 7 og 8 i bekendtgørelse nr. 172 af 22. februar 2010 om delvis ikrafttræden af lov om aktie- og anpartsselskaber (selskabsloven).

Kapitel 1 Lovens anvendelsesområde m.v.

Anvendelsesområde § 1. Denne lov finder anvendelse på alle aktieselskaber og anpartsselskaber (kapitalselskaber).

Stk. 2. I et aktie- eller anpartsselskab hæfter aktionærerne og anpartshaverne (kapitalejerne) ikke personligt for kapitalselskabets forpligtelser, men alene med deres indskud. Kapitalejerne har ret til andel i kapitalselskabets overskud i forhold til deres ejerandel, medmindre andet er fastsat i selskabets vedtægter.

Stk. 3. Et anpartsselskab kan ikke udbyde selskabets kapitalandele til offentligheden.

Kapitalselskabets navn § 2. Kun aktieselskaber og anpartsselskaber kan og skal i deres navn benytte betegnelserne »aktieselskab« henholdsvis »anpartsselskab« eller forkortelserne »A/S« henholdsvis »ApS«.

Stk. 2. Et kapitalselskabs navn skal tydeligt adskille sig fra navnet på andre virksomheder, der er registreret i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen.

I navnet må ikke optages slægtsnavn, firmanavn, særegent navn på fast ejendom, varemærke, forretningskendetegn og lign., der ikke tilkommer kapitalselskabet, eller noget, som kan forveksles hermed.

40 · HVAD ER EN VIRKSOMHED? · KAPITEL 2

I det følgende vil vi se på de regler, som gælder særskilt for aktieselskaber. Senere vil vi følge op med anpartsselskabet og iværksætterselskabet.

2.2.1 Aktieselskaber Aktieselskabet forkortes A/S, og ejerne i et aktieselskab kaldes for aktionærer. Man bliver aktionær ved at købe aktier i selskabet. Hver aktie har en pålydende værdi, som fx kan være kr. 100. Den samlede pålydende værdi af selskabets aktier kaldes for aktiekapital.

Aktieselskabet skal i sit navn anvende ordet aktieselskab eller forkortelsen A/S. Når aktieselskabet etableres, skal der som minimum indskydes kr. 500.000 i virksomheden. Det kan fx gøres ved, at fem personer hver indskyder kr. 100.000. Indskuddet kan også være i form af værdier, fx ejendom, biler, maskiner og varelager. Den samlede værdi skal blot være mindst kr. 500.000.

Et aktieselskab (A/S

-

skyder mindst kr. 500.000 i selskabet. Aktionærerne hæfter med den kapital, som står i virksomheden, men ikke med deres personlige formue (begrænset hæftelse).

Det er ikke nødvendigt, at hele aktiekapitalen er indbetalt til selskabet.

Loven kræver, at der skal være indbetalt mindst 25 %. Det medfører, at hvis aktiekapitalen fx er kr. 500.000, så kan aktionærerne (ejerne) nøjes med at indbetale kr. 125.000. Til gengæld kan selskabet kræve resten af aktiekapitalen indbetalt med to ugers varsel, hvis ledelsen i selskabet finder det nødvendigt.

Ledelsesstruktur Et aktieselskab kan efter lov om aktie- og anpartsselskaber vælge mellem to ledelsesmodeller, jf. figur 2.9.

KAPITEL 2 · HVAD ER EN VIRKSOMHED? ·

41

Ledelsesmodeller i aktieselskaber Model 1

Model 2

Generalforsamling

Generalforsamling

Bestyrelse

Tilsynsråd

Direktion

Direktion

Figur 2.9 Ledelsesmodeller i aktieselskaber.

Som tidligere nævnt er det aktionærerne, der ejer selskabet. Mindst en gang om året skal der afholdes en generalforsamling, hvor samtlige aktionærer har mulighed for at deltage. Aktionærerne gør deres indflydelse gældende ved at stemme om de forslag, der behandles på generalforsamlingen. Der er tilknyttet stemmerettigheder til de enkelte aktier, så en aktionærs indflydelse afhænger af, hvor mange aktier denne ejer.

Hvis aktieselskabet anvender model 1 i figur 2.9 som ledelsesstruktur, vælger aktionærerne på generalforsamlingen en bestyrelse på mindst tre personer. Hvis selskabet de sidste tre år har beskæftiget mindst 35 medarbejdere, skal der også vælges mindst to medarbejderrepræsentanter til bestyrelsen, hvis medarbejderne forlanger det. Bestyrelsen varetager den overordnede og strategiske ledelse af selskabet og ansætter mindst én direktør, som skal stå for den daglige ledelse.

Bestyrelsen kaldes også for det centrale ledelsesorgan.

Hvis aktieselskabet anvender model 2 i figur 2.9 som ledelsesstruktur, vælger aktionærerne på generalforsamlingen et tilsynsråd på mindst tre personer. Ligesom for model 1 kan der også være medarbejderrepræsentanter i tilsynsrådet. Tilsynsrådet har ikke nogen ledelsesopgaver. Det skal ansætte en eller flere direktører, som skal lede aktieselskabet. Direktionen skal efter ledelsesmodel 2 varetage såvel den overordnede og strategiske ledelse som den daglige ledelse.

42 · HVAD ER EN VIRKSOMHED? · KAPITEL 2

Tilsynsrådet skal efter loven påse, at: 1. Bogføringen og regnskabsaflæggelsen foregår på en måde, der efter kapitalselskabets forhold er tilfredsstillende, 2. Der er etableret de fornødne procedurer for risikostyring og interne kontroller, 3. Tilsynsrådet løbende modtager den fornødne rapportering om kapitalselskabets finansielle forhold, 4. Direktionen udøver sit hverv på behørig måde, og 5. Kapitalselskabets kapitalberedskab til enhver tid er forsvarligt, herunder at der er tilstrækkelig likviditet til at opfylde kapitalselskabets nuværende og fremtidige forpligtelser, efterhånden som de forfalder.

Efter model 1 i figur 2.9 er det bestyrelsen, der er det centrale ledelsesorgan, og efter model 2 er det direktionen, der er det centrale ledelsesorgan, hvor tilsynsrådet lidt groft sagt “kun” har til opgave at holde øje med, om direktionen opfører sig ordentligt.

Hvis selskabets forhold tillader det, vil aktionærerne normalt modtage en del af selskabets overskud i form af udbytte. Det sker en gang om året, idet aktionærerne på selskabets generalforsamling tager stilling til, hvor meget der skal udbetales i udbytte. En aktionær modtager udbytte ud fra, hvor mange aktier vedkommende har. Hvis en aktionær har 100 aktier, og selskabet udbetaler kr. 8 i udbytte pr. aktie, vil aktionæren modtage et udbytte på kr. 800 (100 aktier gange kr. 8).

Aktieselskaber har pligt til at offentliggøre deres årsrapporter. Det sker rent praktisk ved, at selskabet indsender årsrapporten til Erhvervsstyrelsen. Herefter kan alle, som måtte have interesse i selskabets forhold, hente selskabets årsrapport og studere denne nærmere. Det kan fx være selskabets leverandører og banker, men også selskabets konkurrenter.

De vigtigste fordele og ulemper ved aktieselskabet kan ses i figur 2.10.

Fordele og ulemper ved aktieselskabet Fordele

Ulemper

• Ejerne (aktionærerne) hæfter begræn- • Krav om et indskud på minimum kr. 500.000. set for virksomhedens gæld.

• Lov om aktieselskaber stiller en række • formelle krav til selskabet, herunder tal i selskabet, fordi der er begrænset • Den begrænsede hæftelse kan gøre hæftelse. det vanskeligere at låne penge.

Figur 2.10 Fordele og ulemper ved aktieselskabet.

KAPITEL 2 · HVAD ER EN VIRKSOMHED? ·

43

2.2.2 Anpartsselskab (ApS) Anpartsselskabet minder på mange måder om aktieselskabet. Ejerne i et anpartsselskab kaldes for anpartshavere, og anpartsselskab forkortes ApS. Ligesom i aktieselskabet hæfter anpartshaverne begrænset for virksomhedens gæld, og der kræves kun et indskud på kr. 50.000 (mod kr.

500.000 i aktieselskabet). Mange mindre håndværkere og butikker er etableret som anpartsselskaber.

Et anpartsselskab (ApS

-

men indskyder mindst kr. 50.000 i selskabet. Anpartshaverne hæfter med den kapital, som står i virksomheden, men ikke med deres personlige formue (begrænset hæftelse).

Ligesom i aktieselskabet er det ikke nødvendigt, at hele anpartskapitalen er indbetalt til selskabet. Loven kræver, at det skal være indbetalt mindst 25 % dog mindst kr. 50.000. Det medfører, at hvis anpartskapitalen kun opfylder minimumskravet på kr. 50.000, så skal hele kapitalen på kr. 50.000 være indbetalt. Hvis anpartskapitalen derimod fx er på kr. 400.000, så kan anpartshaverne (ejerne) nøjes med at indbetale kr. 100.000. Til gengæld kan selskabet kræve resten af anpartskapitalen indbetalt med to ugers varsel, hvis ledelsen i selskabet finder det nødvendigt.

Anpartsselskabet skal i sit navn anvende ordet anpartsselskab eller forkortelsen ApS. Anpartsselskabets ledelsesstruktur er som udgangspunkt den samme som i aktieselskabet, jf. figur 2.9. Men i anpartsselskabet behøver der ikke at være en bestyrelse eller et tilsynsråd. Det er tilladt blot at have én direktør. Der findes en del anpartsselskaber i Danmark, hvor der ikke er nogen bestyrelse, men kun en direktør. Der skal dog stadig afholdes generalforsamling.

Hvis anpartsselskabet de seneste tre år har beskæftiget mindst 35 medarbejdere, så disse har mulighed for at kræve medarbejderrepræsentanter i ledelsen, skal anpartsselskabet etablere en ledelsesstruktur i overensstemmelse med figur 2.9, dvs. at der skal være en bestyrelse eller et tilsynsråd.

Lige som i aktieselskabet kan anpartsselskabet udlodde udbytte til anpartshaverne.

44 · HVAD ER EN VIRKSOMHED? · KAPITEL 2

Fordele og ulemper ved anpartsselskabet som ejerform er stort set de samme som ved aktieselskaber, jf. figur 2.11 nedenfor.

Fordele og ulemper ved anpartsselskabet Fordele • Ejerne (anpartshaverne) hæfter begrænset for virksomhedens gæld.

•

tal i selskabet, fordi der er begrænset hæftelse.

Ulemper • Krav om et indskud på minimum kr. 50.000.

• Lov om anpartsselskaber stiller en række formelle krav til selskabet, tliggøres.

• Den begrænsede hæftelse kan gøre det vanskeligere at låne penge.

-

Figur 2.11 Fordele og ulemper ved anpartsselskabet.

2.2.3 Iværksætterselskab (IVS) Iværksætterselskabet er en helt ny selskabsform. Tanken er, at det skal være nemmere for en iværksætter at starte egen virksomhed, selv om denne ikke råder over nok kapital til at oprette et selskab med begrænset hæftelse.

Et iværksætterselskab er i praksis et anpartsselskab, der er i gang med at opbygge sin selskabskapital, da selskabet kan oprettes ved blot at indskyde kr. 1 som selskabskapital. Iværksætterselskabet har begrænset hæftelse.

Iværksætterselskabet skal i sit navn anvende ordet iværksætterselskab eller forkortelsen IVS. Det er et krav, at iværksætterselskabet hvert år opsparer mindst 25 % af selskabets overskud til en særlig reserve under egenkapitalen, indtil denne reserve sammen med selskabskapitalen opfylder mindstekravet til anpartskapitalen på kr. 50.000. Når iværksætterselskabet på et tidspunkt opfylder mindstekravet på kr. 50.000, kan det på en generalforsamling besluttes, at selskabet skal omregistreres til et anpartsselskab.

Iværksætterselskabet kan først udbetale udbytte, når selskabskapitalen og den særlige reserve tilsammen udgør kr. 50.000.

Bortset fra de særlige krav til selskabskapitalen er iværksætterselskabet omfattet af de samme regler som anpartsselskabet, men det vil sikkert være sværere for iværksætterselskabet at låne penge, fordi indskudskapitalen kan være på kun kr. 1.

KAPITEL 2 · HVAD ER EN VIRKSOMHED? ·

45

2.4 Oversigt over forskellige ejerformer (virksomhedsformer) En oversigt over de vigtigste karakteristika ved de fem ejerformer, der er omtalt i dette kapitel, kan ses i figur 2.12 nedenfor.

Karakteristika ved forskellige ejerformer Forkortelse

Antal ejere

Krav til indskud

Hæftelse

Ingen

1

Ingen

Personlig

Interessentskab

I/S

Mindst 2

Ingen

Personlig og solidarisk

Aktieselskab

A/S

Mindst 1

Minimum kr. 500.000

Begrænset

Anpartsselskab

ApS

Mindst 1

Minimum kr. 50.000

Begrænset

Iværksætterselskab

IVS

Mindst 1

Minimum kr. 1

Begrænset

Ejerform Enkeltmandsvirksomhed

Figur 2.12 Karakteristika ved forskellige ejerformer.

Resumé Der findes tre virksomhedstyper: Produktionsvirksomheder, handelsvirksomheder og servicevirksomheder. Produktionsvirksomheder fremstiller fysiske varer, handelsvirksomheder køber og videresælger varer, mens servicevirksomheder sælger serviceydelser, altså ikke fysiske varer.

Handelsvirksomheder kan opdeles i grossistvirksomheder (en gros) og detailhandelsvirksomheder (butikker). Grossistvirksomheden indkøber sine varer hos produktionsvirksomheder og videresælger dem til detailhandelsvirksomheder. Detailhandelsvirksomheden videresælger sine varer til den endelige forbruger.

De mest udbredte ejerformer (virksomhedsformer) er enkeltmandsvirksomhed, interessentskab (I/S), aktieselskab (A/S) og anpartsselskab (ApS).

Som noget nyt er der kommet iværksætterselskabet (IVS).

I en enkeltmandsvirksomhed er der kun én ejer. Denne ejer hæfter personligt for hele virksomhedens gæld.

Et interessentskab (I/S) består af to eller flere ejere, som alle hæfter personligt og solidarisk for virksomhedens gæld.

46 · HVAD ER EN VIRKSOMHED? · KAPITEL 2

Et aktieselskab (A/S) består af en eller flere ejere (aktionærer), som tilsammen indskyder mindst kr. 500.000 i selskabet. Aktionærerne hæfter med den kapital, som står i virksomheden, men ikke med deres personlige formue (begrænset hæftelse).

Et anpartsselskab (ApS) består af en eller flere ejere (anpartshavere), som tilsammen indskyder mindst kr. 50.000 i selskabet. Anpartshaverne hæfter med den kapital, som står i virksomheden, men ikke med deres personlige formue (begrænset hæftelse).

Et iværksætterselskab (IVS) er en særlig form for et anpartsselskab, der er i færd med at opbygge selskabskapitalen på kr. 50.000. Iværksætteren kan ved stiftelsen nøjes med at indskyde kr. 1. Til gengæld skal der hvert år opspares 25 % af overskuddet til en særlig reserve, indtil denne reserve sammen med selskabskapitalen udgør kr. 50.000. Ejerne hæfter med den kapital, der står i virksomheden, men ikke med deres personlige formue (begrænset hæftelse).

Vigtige begreber Produktionsvirksomhed Handelsvirksomhed • Grossist (engroshandel) • Detailhandel (butik) Servicevirksomhed Ejerformer (virksomhedsformer) Personligt ejet virksomhed • Enkeltmandsvirksomhed • Interessentskab (I/S) Kapitalselskab • Aktieselskab (A/S) • Anpartsselskab (ApS) • Iværksætterselskab (IVS)

Hæftelsesform • Personlig hæftelse • Solidarisk hæftelse • Begrænset hæftelse Interessent Aktionær Anpartshaver Generalforsamling Bestyrelse Tilsynsråd Direktør

KAPITEL 3

KAPITEL 3 · ØKONOMISK STYRING ·

47

Økonomisk styring

Styring Ordet styring bliver brugt i mange forskellige sammenhænge, men hvad dækker begrebet styring over?

Ved styring forstås bevidste målrettede beslutninger.

Hvis du kører på scooter, så styrer du. Inden du starter scooteren, har du sat et mål for køreturen. Målet kan nås ad forskellige veje. Du må derfor beslutte, hvilke veje du vil køre ad for at nå målet.

I virksomheder er der også fastlagt nogle målepunkter, som de styrer mod. Virksomhedernes målepunkter er ofte økonomiske. Et målepunkt kan fx være, at omsætningen i 2017 skal være mindst kr. 200 mio. Og da virksomhederne lever i en dynamisk og foranderlig omverden, må de løbende træffe en række økonomiske beslutninger for at nå målepunkterne.

Beslutning Når en virksomhed eller en person tager en beslutning, vælges der mellem forskellige alternativer, som gensidigt udelukker hinanden. Det vil sige, at hvis der først er valgt et alternativ, er det ikke muligt også at vælge et af de andre alternativer.

Ved en beslutning vælges der mellem alternativer, der gensidigt udelukker hinanden.

Foto: Scanpix

I det daglige er der ofte “nogen”, som taler om, at “noget” skal styres. Du har måske hørt én sige, at “det er på tide, at han får styr på tilværelsen”, eller at virksomheden gik konkurs på grund af dårlig økonomisk styring.

48 · ØKONOMISK STYRING · KAPITEL 3

Nogle beslutninger kan have meget stor betydning, fx om virksomheden skal investere i et nyt produktionsanlæg. Hvis virksomheden beslutter, at der skal investeres, skal den tage stilling til, hvilket produktionsanlæg der skal vælges. En investeringsbeslutning kan have stor økonomisk betydning og en høj grad af irreversibilitet, hvilket vil sige, at beslutningen ikke kan gøres om, uden at det udløser betydelige omkostninger for virksomheden.

Andre beslutninger har mindre økonomisk betydning.

Det gælder fx en beslutning om, hvorvidt der i næste uges tilbudsavis for et supermarked skal være tilbud på mælk til kr. 6 eller kr. 7 pr. liter.

Når der træffes beslutninger, vælges der mellem flere alternativer (handlingsmuligheder), som gensidigt udelukker hinanden. Har supermarkedet først besluttet, at salgsprisen på en liter mælk skal være kr. 6, udelukker det samtidigt en salgspris på kr. 7, ligesom det udelukker, at supermarkedet helt undlader at medtage mælk i ugens tilbudsavis.

Forud for en beslutning om valg af investeringsalternativer eller valg af rabat på mælk vil virksomheden beregne de økonomiske konsekvenser for hvert alternativ og herefter vælge det optimale økonomiske alternativ.

Ved økonomistyring forstås økonomiske beslutninger, der skal sikre, at virksomheden vælger de optimale alternativer i styringen mod de økonomiske målepunkter.

1. Beslutningsmodel I en virksomhed skal medarbejderne løbende beslutte, hvordan de forskellige problemer eller udfordringer skal løses. Inden en beslutning kan træffes, skal medarbejderne sikre sig, at der foreligger det bedst mulige beslutningsgrundlag. Det vil sige, at de forskellige alternativer skal opstilles, der skal beregnes konsekvenser ved at gennemføre de enkelte alternativer, og det skal vurderes, hvilke fordele og ulemper der er ved de enkelte alternativer. Herefter kan virksomheden vælge det alternativ, der bedst opfylder målepunkterne.

KAPITEL 3 · ØKONOMISK STYRING ·

49

En beslutning er med andre ord en proces, der gennemløber fire faser: Beslutningsmodellen Fase 1

Observation

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Idéformulering

Konsekvensbeskrivelse Beslutning (valg)

Figur 3.1

De stiplede linjer viser, at det er en proces, der kan gennemløbes flere gange, inden den endelige beslutning tages.

I idéformuleringsfasen kan det tænkes, at de foreliggende observationer ikke er tilstrækkelige til at generere ideer, og der må derfor foretages yderligere observationer. Eller at der i konsekvensbeskrivelsesfasen observeres nye muligheder, som kan indgå i idéformuleringsfasen. Det kan også tænkes, at de foreliggende konsekvensbeskrivelser ikke er gode nok til, at der kan træffes en beslutning, og der må derfor indsamles (observeres) ny viden om problemet.

Fase 1: Observation I figur 3.1 er første fase i beslutningsprocessen Observation. Det er nemlig kun muligt at få ideer til handlingsalternativer inden for rammerne af ens viden. Og viden kan man fx få ved at observere sig til den.

Observationsfasen er en bevidst arbejdsmetodik, hvor der indsamles viden om problemer og muligheder såvel internt i virksomheden som eksternt i omverdenen.

50 · ØKONOMISK STYRING · KAPITEL 3

Eksempel I Provex A/S, som fremstiller kaffemaskiner, har produktionschefen konstateret, at der for det kommende kvartal er flere ordrer på kaffemaskiner, end der er produktionskapacitet til inden for normal arbejdstid. Han skal derfor finde ud af, hvordan han skal løse kapacitetsproblemet.

Fase 2: Idéformulering I observationsfasen har virksomheden konstateret, at der er et problem eller en mulighed. I fase 2 i figur 3.1 Idéformulering skal medarbejderne herefter bruge deres kreative evner til at få gode ideer, så de kan formulere forslag til løsning af problemet eller til udnyttelse af muligheden.

Idéformuleringsfasen er en bevidst søgning efter handlingsalternativer til løsning af en problemstilling eller udnyttelse af en mulighed.

Eksempel Produktionschefen i Provex A/S kan fx formulere følgende alternative ideer til løsning af kapacitetsproblemet: a)

Der kan produceres på overtid

b)

Leveringen til en eller flere kunder kan udskydes

c)

Virksomheden kan få nogle af kaffemaskinerne produceret hos en anden virksomhed

d)

Virksomheden kan leje sig til produktionskapacitet (leje kaldes også for leasing)

e)

Der kan investeres i et nyt produktionsanlæg

Fase 3: Konsekvensbeskrivelse Beslutningstageren må nu sikre sig, at de enkelte forslag til løsning af den fundne problemstilling eller mulighed bliver analyseret og vurderet. Når der er tale om økonomiske beslutninger, skal de økonomiske konsekvenser beskrives og beregnes.

KAPITEL 3 · ØKONOMISK STYRING ·

51

I konsekvensbeskrivelsesfasen beskrives og vurderes konsekvenserne af at gennemføre de forskellige alternativer.

Eksempel Økonomiafdelingen hos Provex A/S har set på produktionschefens forslag.

At investere i et nyt produktionsanlæg er udelukket på grund af manglende likviditet og lånemuligheder. Det er heller ikke muligt at udskyde leveringen af en ordre. Tilbage er der tre muligheder til løsning af kapacitetsproblemet: a)

Der kan produceres på overtid

c)

Virksomheden kan få nogle af kaffemaskinerne produceret hos en anden virksomhed

d)

Virksomheden kan leje sig til produktionskapacitet (leasing)

Økonomiafdelingen har fremskaffet følgende oplysninger: a)

Ved produktion på overtid udgør overtidstillægget kr. 11 pr. stk.

c)

Hvis ordren produceres hos anden virksomhed koster det kr. 8 i ekstra omkostninger pr. stk.

d)

Ved leje af produktionskapacitet udgør leasingafgiften kr. 75.000 pr. kvartal

Provex A/S mangler kapacitet til at fremstille 30.000 stk. kaffemaskiner pr. måned i det kommende år. Alternativerne kan herefter gøres sammenlignelige ved at beregne meromkostningerne ved de tre alternativer:

Tre alternativer a)

Produktion på overtid

30.000 · kr. 11

=

kr.

330.000

c)

Produktion hos en anden virksomhed

30.000 · kr. 8

=

kr.

240.000

d)

Leasing af et produktionsanlæg

4 · kr. 75.000

=

kr.

300.000

Figur 3.2 Sammenligning af alternativer.

Fase 4: Beslutning (valg) Når de økonomiske konsekvenser af de forskellige alternativer er beskrevet og vurderet i konsekvensbeskrivelsen, skal der træffes en beslutning, hvor beslutningstageren vælger det alternativ, som bedst opfylder virksomhedens mål.

52 · ØKONOMISK STYRING · KAPITEL 3

Valg opfylder virksomhedens mål.

Eksempel I Provex A/S er et af målene at få det størst mulige overskud. Ud fra konsekvensberegningerne i fase 3 vil virksomheden derfor vælge at få produceret ordren hos en anden virksomhed, da de ekstra omkostninger, kapacitetsudvidelsen medfører, er lavest ved dette alternativ.

1.1 Styringsniveauer Den generelle beslutningsmodel i figur 3.1 kan bruges ved alle beslutninger i virksomheden. Beslutningsprocessen kan imidlertid være mere eller mindre tidskrævende, afhængig af hvor betydningsfulde og komplekse virksomhedens problemstillinger er.

Virksomhedens beslutninger kan foregå på tre styringsniveauer: • Det strategiske niveau • Det taktiske niveau • Det operative niveau

Det strategiske niveau På det strategiske niveau foregår den langsigtede styring af virksomheden.

På dette niveau tager topledelsen, dvs. ejere, bestyrelse og direktion, strategiske beslutninger vedrørende virksomhedens mission, vision, værdier, mål og politikker.

På det strategiske niveau

-

somhedens struktur (fremtidige udvikling), og som binder virksomheden i en længere periode.

Der er tale om beslutninger, som lægger rammer for virksomhedens aktivitet og udvikling flere år ud i fremtiden. Hvis en virksomhed fx først er etableret som produktionsvirksomhed af hårde hvidevarer, kan den ikke uden videre omstille produktionsapparatet til fremstilling af fx robotter, selvom der måske er bedre indtjeningsmuligheder på dette felt.

KAPITEL 3 · ØKONOMISK STYRING ·

53

Strategiske beslutninger træffes ikke kun ved etableringen af virksomheden. En virksomhed arbejder i en dynamisk omverden og i konkurrence med andre virksomheder. Virksomheden må derfor løbende vurdere forandringer i samfundsudviklingen og i konkurrencesituationen, så den kan tilpasse sig til de ændrede vilkår i omgivelserne. I vurderingen af konkurrencesituationen skal virksomheden bl.a. være opmærksom på udviklingen på følgende områder: • Konkurrencesituationen blandt eksisterende virksomheder på markedet • Om der kommer nye konkurrenter på markedet • Om nye produkter kan erstatte (substituere) virksomhedens produkter • Kunderelationerne • Leverandørrelationerne Herefter kan virksomheden se på, hvilke muligheder og trusler forandringerne medfører, og hvad den kan gøre for at få mest muligt ud af den ændrede konkurrencesituation.

Hvis forandringerne er store, kan det betyde, at ledelsen skal træffe nye strategiske beslutninger. Det kan fx være, at • Kapaciteten skal øges • Der skal udvikles nye produkter • Markedet skal udvides ved eksport

Det taktiske niveau På det taktiske niveau planlægges den aktivitet, virksomheden skal gennemføre for at nå de opstillede mål inden for de rammer, der er fastlagt på det strategiske niveau.

På det taktiske niveau udarbejdes en handlingsplan, der er en detaljeret beskrivelse af de planlagte fremtidige handlinger.

Den taktiske planlægning foretages oftest af virksomhedens mellemledelse, og tidshorisonten er typisk op til et år. På dette niveau skal der træffes en række taktiske beslutninger for den kommende periode. Det kan fx være beslutninger om, hvilke handlingsparametre (de såkaldte 4 P’er) der skal anvendes for at forøge afsætningen, eller beslutninger om, hvor meget der skal indkøbes af råvarer pr. gang, og hos hvilke leve-

54 · ØKONOMISK STYRING · KAPITEL 3

randører der skal indkøbes, hvorledes produktionskapaciteten bedst kan udnyttes o.l.

Når de taktiske beslutninger er truffet, udarbejdes der en handlingsplan for det kommende år.

Det operative niveau På det operative niveau skal de udførende medarbejdere sikre, at de løbende opgaver bliver udført efter de retningslinjer, der er udstukket i handlingsplanen.

På det operative niveau planens gennemførelse.

De udførende medarbejdere skal fx træffe beslutninger om, hvilke produkter der skal produceres på de forskellige maskiner den næste dag eller uge, eller hvordan kørselsruten skal tilrettelægges for salgschaufføren.

Der er tale om beslutninger, der træffes i umiddelbar sammenhæng med de handlinger, som skal gennemføres.

1.2 Sammenhængen mellem styringsniveauer, tidshorisont og organisation I figur 3.3 er vist sammenhængen mellem de tre styringsniveauer, tidshorisonten og virksomhedens organisation.

Sammenhæng mellem styringsniveau, tidshorisont og organisation Styringsniveau

Tidshorisont

Organisation Bestyrelse

Strategisk niveau

Over 2 år

Taktisk niveau

Op til 1 år

Operativt niveau

Få dage-3 mdr.

Direktion Produktionschef

Figur 3.3 Sammenhængen mellem styringsniveau, tidshorisont og organisation.

Salgschef

Økonomichef

KAPITEL 3 · ØKONOMISK STYRING ·

55

I praksis kan der være andre måder at organisere virksomhedens styring på, og det kan forekomme, at der opereres med andre tidshorisonter på de tre styringsniveauer.

1.3 Styringsmodel De tre styringsniveauer kan sammenkobles i en styringsmodel.

Styringsmodellen Mission Vision Værdier Strategiske beslutninger

Mål Politik Strategiplan

Handlingsplan Taktiske beslutninger Budget Handlingsplanens gennemførelse

Regnskab

Budgetkontrol Figur 3.4 Et eksempel på en styringsmodel.

Operative beslutninger

56 · ØKONOMISK STYRING · KAPITEL 3

Styringsmodellen i figur 3.4 viser, at den økonomiske styring bliver mere og mere detaljeret, jo længere ned i organisationen man bevæger sig.

Strategiske beslutninger Af figur 3.4 kan du se, at de strategiske beslutninger omfatter virksomhedens: • Mission • Vision • Værdier

• Mål • Politik • Strategiplan

Mission Virksomhedens mission er dens eksistensgrundlag. Missionen udtrykker, hvorfor virksomheden findes, ved at den formulerer de ønsker og behov hos kunderne, som virksomheden vil dække. Nogle kalder også missionen for virksomhedens idé eller koncept.

Virksomhedens mission udtrykker, hvilke behov virksomheden vil tilfredsstille hos kunderne.

Missionen angiver med andre ord, hvorfor virksomheden er sat i verden. Den må gerne formuleres kort, fx har Tivoli følgende mission: “Vi vil betage vores gæster”.

Nettos mission Igennem motiverede medarbejdere, spændende, konkurrencedygtige kvalitetsprodukter og veldrevne butikker, at skabe en attraktiv forretning såvel for vores kunder som for vores aktionærer.

Virksomhedens mission vil ofte være uændret i flere år. Men ændringer i kundernes Kilde: www.netto.dk behov, virksomhedens kompetencer, konkurrencevilkårene mv. kan medføre, at virksomhedens mission skal tilpasses.

Vision Virksomhedens vision angiver, i hvilken retning virksomheden på lang sigt vil arbejde for at opnå en ønsket fremtidig position på markedet.

Virksomhedens vision angiver en fremtidig ønsket tilstand, og i hvilken retning virksomheden vil arbejde for at opnå den ønskede tilstand.

KAPITEL 3 · ØKONOMISK STYRING ·

57

Visionen kan ses som en ledestjerne for den Nettos vision position, virksomheden ønsker på markeNetto skal være den foretrukne det i fremtiden. Virksomhedens vision kan butik for kunder, medarbejdere og leverandører. være angivet i meget målbare termer, men Kilde: www.netto.dk kan også være af mere “symbolsk” karakter, fx har Tivoli følgende vision: “Vi vil være et førende, internationalt oplevelsesbrand”. I de fleste tilfælde er visionen mere konkret end missionen.

Værdier Mange virksomheder beskriver deres værdier for at have en fælles referenceramme, når der skal træffes beslutninger. Værdierne kan ses som retningslinjer for, hvordan virksomhedens mission og vision skal gennemføres. De kan også ses som en måde, hvorpå virksomhederne sikrer sig, at der er fælles fodslag i virksomheden. I det daglige skal der træffes en lang række beslutninger, som det ikke er muligt for virksomhedens ledelse at lave detaljerede regler for. Ved at formulere nogle værdier kan disse medvirke til at sikre, at medarbejderne arbejder ud fra samme værdisæt.

En virksomheds værdier er retningslinjer for, hvilke forventninger der er til medarbejdernes adfærd.

Værdierne bliver ofte formuleret som 3-5 begreber, der skal udtrykke virksomhedens grundlæggende holdninger. Det kan være begreber som omhyggelig, serviceorienteret, målrettet osv.

Da værdierne udtrykker virksomhedens forventninger til medarbejdernes adfærd, er det vigtigt, at der er overensstemmelse mellem virksomhedens og medarbejdernes værdier.

Nettos værdier Loyalitet tager ansvar Begejstring ceser og skaber motivation Udvikling Grundighed og anvender ressourcer med omtanke Kilde: www.netto.dk

Mål En virksomheds mission, vision og værdier er for upræcise til, at de kan anvendes i den daglige styring af virksomheden. Der skal være noget konkret at styre mod. Der må derfor opstilles nogle mål for, hvad virksomheden ønsker at opnå gennem den økonomiske styring.

-

58 · ØKONOMISK STYRING · KAPITEL 3

Et mål er et udtryk for en fremtidig tilstand, som virksomheden styrer mod.

Der kan fx opstilles mål for indkøb, produktion og salg. På det strategiske plan kan der bl.a. opstilles mål for, hvad virksomheden skal nå inden for de kommende fem år. Disse mål kan nedbrydes til mål for den enkelte afdeling og den enkelte medarbejder. Denne målstyring skal sikre, at den enkelte medarbejder er beskæftiget med arbejdsopgaver, der er til gavn for virksomheden.

I modsætning til visionen skal målet være operationelt, hvilket betyder, at det skal udtrykkes så præcist, at det er muligt at konstatere, om målet på et fremtidigt tidspunkt er blevet opfyldt. Et mål som “vi ønsker så stor en markedsandel som muligt” er ikke operationelt. Udtrykket “som muligt” kan fortolkes på mange måder. I stedet kunne målet lyde “vi ønsker en markedsandel på 15 % i 2017”.

Målene opdeles i hovedmål og delmål. Hovedmål er overordnede mål for virksomheden.

Eksempel I Flexo A/S, der producerer støvsugere, har ledelsen opstillet følgende hovedmål: I 2017 skal virksomhedens overskud udgøre mindst kr. 100 mio.

Hovedmålet opdeles i delmål for de enkelte funktioner i virksomheden.

I Flexo A/S er salgsafdelingens delmål en nettoomsætning på kr. 500 mio. og et dækningsbidrag på kr. 200 mio. for at kunne opfylde virksomhedens hovedmål om et overskud på mindst kr. 100 mio.

Salgschefen kan ud fra delmålet om en nettoomsætning på kr. 500 mio. opstille delmål for de enkelte sælgere. Fx skal sælger Jonas Holm sælge for kr. 2 mio. med et dækningsbidrag på kr. 800.000. Ved således at nedbryde hovedmålene i delmål ad flere omgange, ender man med delmål for hver enkelt medarbejder.

Politik Når virksomhedens mål er opstillet, skal der udarbejdes retningslinjer for, hvordan målene skal nås. Disse retningslinjer kaldes politikker.

KAPITEL 3 · ØKONOMISK STYRING ·

59

Politikker er retningslinjer for, hvordan de opstillede mål skal nås.

Der udarbejdes politikker for virksomhedens forskellige funktionsområder. Det kan fx være markedsføringspolitik, personalepolitik og indkøbspolitik.

Eksempel I Flexo A/S er markedsføringspolitikken følgende: For at udbrede kendskabet til vores støvsugere indrykkes annoncer hver måned i et boligmagasin. Sælgerne skal mindst en gang pr. kvartal besøge kunderne for at optage ordrer og præsentere eventuelle nyheder.

Strategiplan De strategiske beslutninger, der er truffet inden for områderne mission, vision, værdier, mål og politik, skal koordineres i en samlet plan. En sådan plan kaldes virksomhedens strategiplan.

En strategiplan omfatter langsigtede planer vedrørende virksomhedens mission, vision, værdier, mål og politik.

Taktiske beslutninger Strategiplanen er udgangspunktet for en mere detaljeret planlægning af den førstkommende periode. Den detaljerede planlægning samles i en handlingsplan for denne periode, der som regel er et år. Af handlingsplanen vil det fremgå, hvornår og hvordan de forskellige aktiviteter skal iværksættes, og hvor mange ressourcer der skal anvendes.

En handlingsplan er en detaljeret beskrivelse af de planlagte handlinger for det kommende år.

Når handlingsplanen er besluttet, skal den vurderes økonomisk, så ledelsen kan få et overblik over den fremtidige økonomi. Den samlede økonomiske virkning af handlingsplanens gennemførelse samles i et totalbudget, der omfatter resultatbudget, likviditetsbudget og balancebudget.

60 · ØKONOMISK STYRING · KAPITEL 3

Et totalbudget, der omfatter resultatbudget, likviditetsbudget og balancebudget, er en økonomisk beskrivelse af handlingsplanen.

Af resultatbudgettet vil det fremgå, hvilke indtægter, omkostninger og resultat (overskud eller underskud) der forventes ved gennemførelsen af de planlagte handlinger. Af likviditetsbudgettet vil det fremgå, hvilke indbetalinger, udbetalinger og likvide beholdninger handlingsplanen medfører.

Balancebudgettet viser kapitalanvendelsen (aktiverne) og finansieringen (passiverne), når handlingsplanen er gennemført.

Operative beslutninger Det er via de operative beslutninger, at handlingsplanen gennemføres. På dette niveau skal der løbende tages stilling til, hvorledes handlingsplanen bedst kan omsættes til konkrete handlinger.

Efterhånden som handlingsplanen realiseres, registreres (bogføres) de økonomiske konsekvenser, der samles i et regnskab.

Grundlag for fremtidige beslutninger Når budgetperioden er gennemløbet, sammenlignes regnskabet med budgettet. Da regnskab og budget er opstillet efter de samme retningslinjer, har virksomheden mulighed for at sammenligne de økonomiske konsekvenser af de planlagte handlinger med de økonomiske konsekvenser af de gennemførte handlinger. En sådan sammenligning kaldes budgetkontrol.

En budgetkontrol er en sammenligning af en periodes regnskab med samme periodes budget.

Såfremt der er afvigelser mellem periodens budget og regnskab, skal afvigelserne analyseres, og årsagerne til afvigelserne skal findes. Budgetkontrollen er dermed afslutningen på en periodes økonomiske styring, men er samtidig også starten på næste periodes økonomiske styring.

1.4 Økonomistyringsprocessen Virksomhedens økonomistyring er en proces, hvor den økonomiske planlægning løbende justeres på baggrund af de indhøstede erfaringer. I figur 3.5 er beslutningsmodellen og styringsmodellen sammenkoblet. Tilsammen udgør de to modeller virksomhedens økonomistyringsproces.

KAPITEL 3 · ØKONOMISK STYRING ·

61

Økonomistyringsprocessen Mission Vision Værdier Strategiske beslutninger

Mål Politik Strategiplan

Handlingsplan

Taktiske beslutninger

Valg af forslag

Budget Handlingsplanens gennemførelse

Operative beslutninger Konsekvensbeskrivelse

Regnskab Idéformulering Budgetkontrol Observation Styringsmodel

Beslutningsmodel

Figur 3.5 Økonomistyringsprocessen omfatter styringsmodellen og beslutningsmodellen.

Det kan forekomme, at økonomistyringsprocessen skal gennemløbes flere gange, før resultatet er tilfredsstillende. Hvis der fx forekommer meget

62 · ØKONOMISK STYRING · KAPITEL 3

store afvigelser i budgetkontrollen, kan det i værste fald blive nødvendigt at ændre i virksomhedens strategiske planer, hvis det ikke har været muligt at løse problemerne ved ændringer i handlingsplanen.

2. Økonomistyringens områder Inden for hvert af de tre styringsniveauer kan styringen opdeles på tre hovedområder: • Aktivitetsstyring • Kapacitetsstyring • Finansiel styring

2.1 Aktivitetsstyring Aktivitetsstyringen omfatter virksomhedens salgsmæssige aktiviteter.

Det kan fx være udvikling af produkter eller valg af markedsområder (kundesegmenter) på såvel hjemmemarked som eksportmarkeder.

Virksomhedens salgsmæssige aktiviteter begrænses af de rammer, som virksomhedens kapacitet og finansielle situation sætter. Det nytter fx ikke meget, at ledelsen planlægger at udvide markedet, hvis der ikke er nok produktionskapacitet til at producere de ekstra varer, som skal sælges, eller der ikke er finansielle midler til at gennemføre et salgsfremstød.

Virksomhedens aktivitetsstyring består i at udnytte de salgsmuligheder, der

2.2 Kapacitetsstyring Med de givne salgsmæssige og finansielle begrænsninger skal virksomheden udnytte den bestående kapacitet bedst muligt. En virksomheds kapacitet består af de ressourcer, der er i virksomheden. Det kan fx være lokaler, maskiner og arbejdskraft. Kapacitetsstyring kan bl.a. bestå i, at produktionen planlægges, så der undgås spildtid og ventetid mv.

Hvis virksomhedens salgsmæssige muligheder overstiger virksomhedens kapacitet, skal den begrænsede kapacitet udnyttes bedst muligt. Er der fx knaphed på timer ved en bestemt maskintype, bør virksomheden

KAPITEL 3 · ØKONOMISK STYRING ·

63

producere de produkter eller ordrer, der giver den største indtjening pr. maskintime (kapacitetsudnyttelse). Er der ledig kapacitet, skal der produceres på de maskiner, det er billigst at producere på (kapacitetsfordeling).

Kapacitetsstyringen omfatter også tilpasning af kapaciteten til de fremtidige behov. Det kan tænkes, at der er behov for at investere i en maskine med en større kapacitet. Virksomheden skal derfor undersøge, om det er rentabelt at investere i en ny maskine. Er der flere maskintyper at vælge imellem, skal det afgøres, hvilken type der vil være den økonomisk optimale.

Virksomhedens kapacitetsstyring består i at udnytte den bestående kapaciat tilpasse de fremtidige kapacitetsmæssige rammer.

2.3 Finansiel styring Den finansielle styring skal sikre, at virksomheden har den nødvendige kapital til at gennemføre de planlagte aktiviteter og udnytte kapaciteten bedst muligt. Det indebærer også, at virksomheden skal sørge for, at denne kapital fremskaffes på de bedst mulige vilkår for virksomheden.

En del af den finansielle styring består i, at virksomheden skal tilpasse og udnytte kapitalen bedst muligt inden for de givne salgsmæssige og kapacitetsmæssige rammer. Det kan fx gøres ved at begrænse virksomhedens varelagre og ved at begrænse kreditgivning til kunder.

Det er også meget vigtigt, at virksomheden sikrer sig den fornødne likviditet i form af penge eller andre betalingsmuligheder, så den kan opfylde sine betalingsforpligtelser (likviditetssikring). Virksomheden skal også sørge for, at der fremskaffes billig kapital, samtidig med at finansieringskilderne er tilpas fleksible, således at virksomheden i perioder med et lavt lånebehov kan formindske de dyreste lån.

Den giver den sikreste og billigste kapitalforsyning ud fra de givne salgsmæssige og kapacitetsmæssige rammer.

I figur 3.6 er vist opdelingen af økonomistyringen i de tre styringsopgaver.

64 · ØKONOMISK STYRING · KAPITEL 3

Styringsområder Aktivitetsstyring

– Markedsudvikling – Produktudvikling – Markedsførings- og prispolitik

Kapacitetsstyring

Økonomistyring

– Kapacitetsfordeling – Kapacitetsudnyttelse –

Finansiel styring

– Kapitalfordeling – Likviditetssikring –

Figur 3.6 Økonomistyringens opdeling i tre indbyrdes afhængige styringsområder.

Det er vigtigt at understreSammenhæng mellem styringsområderne ge, at de tre styringsområder hænger tæt sammen, Salgsfremmende indsats idet de både understøtter og begrænser hinanden.

Kapacitetsstyringen vil være påvirket af aktivitetsstyrinAktivitet gen, fx om de ordrer, virksomheden har modtaget, kan produceres med den eksisterende kapacitet. Omvendt vil aktivitetsstyrinBehov for Behov for gen være afhængig af kakapacitet likviditet (kapital) pacitetsstyringen. Hvis produktionen fx er karakterise- Figur 3.7 Sammenhængen mellem styringsområderne. ret ved, at det ikke er muligt at etablere overarbejde, risikerer virksomheden, at den må sige nej til ellers lønsomme ordrer.

Sammenhængen mellem de tre styringsområder kan lidt forenklet illustreres som i figur 3.7.

KAPITEL 3 · ØKONOMISK STYRING ·

65

Af figur 3.7 fremgår det, at den salgsfremmende indsats styrer aktiviteten, og at aktiviteten skaber behov for kapacitet og likviditet. Det ses endvidere, at kapaciteten også skaber behov for likviditet.

Figur 3.8 viser en række eksempler på beslutninger inden for økonomistyringen opdelt på styringsniveauer og styringsområder.

Beslutningsområder opdelt på styringsniveau og styringsområder Styringsniveau

Styringsområde Aktivitet

Kapacitet

Finansiel

Strategisk (strukturbeslutninger)

Markedsområder Kundegrupper Forhandlernet Produktudvikling Reklamepolitik Prispolitik Kvalitetsnormer

Store investeringer Ny teknologi Organisationsstrukturer Personalepolitik Beliggenhed

Forholdet mellem egenkapital/ gældsforpligtelser Finansieringsplan Optagelse af store lån Udbyttepolitik Likvide beholdninger

Taktisk (beslutninger for en periode)

Aktivitetsbudget Parameterindsats Prisjusteringer Forkalkulationer Forretningsgange: • reklamationer • tilbudsgivning

Kapacitetsbudget Små investeringer Produktionsplan Personaletræning Forretningsgange: • nyansættelser • lønberegning

Likviditetsbudget Optagelse af små lån Omlægning af lån Ændring i lagerdage Forretningsgange: • kreditgivning • lagerstyring

Operativt (her- og nu beslutninger)

Kalkulation af en konkret ordre Afgivelse af indkøbsordre Kvalitetskontrol Modtagelse af returvarer Tilbudsgivning

Reparationsplan for ugen/måneden Lønberegning: • pr. medarbejder • pr. periode Personaleadministration Køreplan for lastbiler

Den daglige registrering Lagerstyring Debitorstyring Likviditetsstyring Kreditorstyring

Figur 3.8 Eksempler på beslutninger inden for økonomistyringen.

Resumé Når virksomheden skal styre, skal den have et mål at styre imod. Et mål kan nås på flere alternative måder. Det skal derfor besluttes, hvilket alternativ virksomheden vil anvende for at nå målet.

66 · ØKONOMISK STYRING · KAPITEL 3

For at sikre et godt beslutningsgrundlag, kan virksomheden anvende beslutningsmodellen, der opdeler beslutningsprocessen i fire faser. Observationsfasen, der er en bevidst arbejdsmetodik, hvor der indsamles viden om problemstillinger i virksomheden og i virksomhedens omverden. I idéformuleringsfasen kommer medarbejderne med forslag til at løse problemstillingerne. Forslagene skal herefter konsekvensbeskrives, så der kan foretages det valg, der bedst opfylder virksomhedens mål.

Styringen foregår på tre niveauer. På det strategiske niveau tager topledelsen langsigtede strategiske beslutninger (1-5 år) vedrørende virksomhedens mission, vision, værdier, mål og politikker. På det taktiske niveau træffer mellemledelsen (funktionscheferne) beslutninger vedrørende det kommende år inden for de rammer, topledelsen har lagt. De taktiske beslutninger samles i en handlingsplan for det kommende år. På det operative niveau træffes kortsigtede beslutninger (få dage-3 mdr.) vedrørende handlingsplanens gennemførelse.

Den økonomiske styring kan beskrives i en styringsmodel. Det strategiske niveau omfatter virksomhedens mission, vision, værdier, mål og politikker. Virksomhedens mission (som også kaldes idé eller koncept) tager udgangspunkt i kundernes behov og beskriver, hvordan virksomheden vil tilfredsstille behovene. Af virksomhedens vision fremgår det, i hvilken retning virksomheden vil udvikle sig for at nå den ønskede fremtidige tilstand. Virksomhedens værdier er retningslinjer for, hvilke forventninger der er til medarbejdernes adfærd.

Der udarbejdes hovedmål og delmål for virksomheden og de forskellige funktioner. Et mål er et udtryk for en ønsket fremtidig tilstand. Når målene er fastsat, udarbejdes der politikker, som er retningslinjer for, hvordan målene skal nås. På det taktiske niveau udarbejdes der handlingsplaner for det kommende år inden for de rammer, der er fastlagt på det strategiske niveau. Handlingsplanen udmøntes endvidere i et totalbudget, der omfatter resultatbudget, likviditetsbudget og balancebudget. På det operative niveau gennemføres de lagte handlingsplaner. Økonomistyringsprocessen omfatter styringsmodellen og beslutningsmodellen. Økonomistyringen foregår inden for tre områder. Aktivitetsstyring, hvor virksomheden skal udnytte de salgsmuligheder, der ligger inden for virksomhedens kapacitetsmæssige og finansielle rammer.

KAPITEL 3 · ØKONOMISK STYRING ·

67

Kapacitetsstyring, hvor det drejer sig om at udnytte den bestående kapacitet bedst muligt inden for de salgsmæssige og finansielle rammer samt at tilpasse de fremtidige kapacitetsmæssige rammer. Finansiel styring, hvor det drejer sig om at vælge de finansieringskilder, der giver den sikreste og billigste kapitalforsyning ud fra de givne salgsmæssige og kapacitetsmæssige rammer.

Vigtige begreber Styring Beslutning Alternativ Økonomistyring Beslutningsmodel • Observationsfasen • Idéformuleringsfasen • Konsekvensbeskrivelsesfasen • Beslutningsfasen Styringsniveauer • Det strategiske niveau • Det taktiske niveau • Det operative niveau

Styringsmodel • Mission • Vision • Værdier • Mål • Politik • Strategiplan • Handlingsplan • Budget • Regnskab • Budgetkontrol Økonomistyringsproces Økonomistyringens områder • Aktivitetsstyring • Kapacitetsstyring • Finansiel styring