Ledelse i praksis, 5. udgave

Erik Staunstrup Niels Vestergaard Olsen Lone Hermann

5. UDGAVE

LEDELSE I PRAKSIS

TROJKA

Ledelse i praksis 5. udgave © 2021 Erik Staunstrup, Niels Vestergaard Olsen, Lone Hermann og Trojka | Gads Forlag eISBN 978-87-7154-150-2 Cover: Tegnestuen Trojka, København AD og diagramdesign: Bjerager, København Sats: LYMI-DTP Service, Brøndby Denne digitale e-bog er beskyttet af lov om ophavsret.

Ophavsretten sikrer, at forfatterne og forlaget får betaling for deres arbejde. Du må derfor kun kopiere bogens indhold, billeder, figurer og grafer mv. til dit eget personlige brug, og du må ikke distribuere det til personer uden for din husstand.

For enkelte illustrationer i dette værk har det været umuligt at finde frem til den retmæssige copyright-indehaver.

Såfremt ophavsretten hermed er krænket, er det sket utilsigtet.

Retmæssige krav i denne forbindelse vil naturligvis blive honoreret, som var tilladelsen indhentet i forvejen.

Trojka | Gads Forlag Fiolstræde 31-33 1171 København K Telefon: 77 66 60 00 E-mail: reception@gad.dk Web: www.trojka.dk

Læs om vore øvrige lærebøger på www.trojka.dk På ONLINE TROJKA og iTrojka findes e-læringsmateriale til Trojkas lærebøger.

Forord Vi har hermed fornøjelsen at præsentere Ledelse i praksis, 5. udgave. Lærebogen er tilpasset fagmodulbeskrivelsen for Ledelse i praksis, og den er i overensstemmelse med udviklingen i de krav, der stilles til færdigheder og kompetencer indenfor emnet ledelse på akademiuddannelser og andre videregående uddannelser, hvor emnet indgår.

Denne 5. udgave af lærebogen er blevet udvidet med flere online materialer, der findes på bogens webside på Trojka.dk og på Trojka Ekstra app til mobile enheder. Trojka Ekstra app kan downloades gratis fra App Store og Google Play.

Der er udarbejdet følgende typer online materialer: – Multiple choice opgaver – Refleksionsopgaver – Træningsøvelser – Diverse profilanalyser Link til bogens webside: https://trojka.dk/Ledelse-i-praksis-2021.aspx Af indholdsmæssige emner herunder fornyelser kan nævnes: – Kapitel 1 beskæftiger sig med den stigende grad af distancearbejde, der ikke mindst er et resultat af nedlukningen af samfundet under COVID-19.

De erfaringer vil givetvis være med til at omstrukturere vores arbejdsliv, og vi behandler løbende denne udvikling gennem bogens kapitler.

– Kapitel 2 har øget fokus på din egen læring, når du starter på Ledelse i praksis.

– Kapitel 3 gennemgår ledelsestendenser fra år 1900 til i dag. Og vi giver et bud på, hvilke tendenser der vil komme til at karakterisere 2020´erne.

– Kapitel 4 har fokus på udviklingen i ledelsesperspektiver gennem tiden fra det analytiske perspektiv over system- og aktørperspektivet til nutidens kvanteperspektiv.

– Kapitel 5 og 6 har fokus på den klassiske lederkarakteristik og lederadfærd samt motivering af medarbejderne.

– Kapitel 7 har en fornyelse af modellen om Det indre landkort.

– Kapitel 8 har fokus på selvledelse herunder en udbygning af forståelse af netværk og netværksledelse.

– Kapitel 9 fokuserer på vigtigheden af lederes kommunikation ikke mindst set i en nutidig ledelsesmæssig sammenhæng.

– Kapitel 10 omhandler medarbejderudvikling. Der sættes fokus på forskellen mellem den traditionelle kompetenceudvikling, der typisk er baseret på MUS, kurser og uddannelser og den inddragende, hvor medarbejderne i højere grad selv er med til at lægge sporene for egen udvikling. Denne udgave af bogen har et større fokus på coaching som afsæt for medarbej-

–

–

–

– –

derudvikling og om inddragelsen af medarbejderne i at skabe fortællingen om virksomheden og dens virke.

Kapitel 11 er udvidet med en udbygning af teamforståelsen herunder ­teamets sociale kapital. Flere og flere opgaver løses i team, hvilket betyder at den sociale kapital får stigende betydning for den samlede opgaveløsning.

Kapitel 12 har fokus på forskelle mellem konfliktløsning og konfliktopløsning. I supplement er givet en række metoder til brug ved konflikthåndtering.

Kapitel 13 sætter fokus på ledelse af forandringer. Det har en stigende betydning at ledere kan håndtere de forandringer, der til stadighed sker i og omkring virksomheden. Det betyder, at det ikke blot er de store planlagte forandringer, men også de gradvise forandringer, der fx udspringer af udviklingen hos kunder og andre forhold i omverdenen. Med COVID-19 har vi lært, at vi også skal kunne håndtere pludselige og store forandringer. Det sætter vi fokus på med strategizing, der indebærer, at vi planlægger forandringer efterhånden som forhold i omverdenen forandrer sig.

Kapitel 14 har fokus på lederens rolle i mødemæssige sammenhænge samt præsentationsteknik set fra en ledelsesmæssig synsvinkel.

Kapitel 15 drejer sig om udvikling af egen ledelse og sætter fokus på fire karrieretyper, der åbner for nye tolkninger af karriere. Der er med tiden opstået mange former for job, hvor du kan være din egen leder.

Juni 2021 Erik Staunstrup Niels Vestergaard Olsen Lone Hermann

Indholdsfortegnelse FORORD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 INDHOLDSFORTEGNELSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 DEL 1 INDLEDNING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 KAPITEL 1 INTRODUKTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Dit valg af egen ledelsespraksis . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Intuition og situationsfornemmelse . . . . . . . . .

1.2 Erfaringer fra praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Teorier og modeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Bogens opbygning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Læringsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Bogens fokus på ledelsespraksis . . . . . . . . . . . .

2.3 Bogens struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13 18 20 21 21 22 22 25 26

KAPITEL 2 LÆRING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Hvad er læring? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Læringstrekanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Individuel læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Refleksionstyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Læringscirklen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Læringspræferencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Etablering af læringssituationer i praksis . . . . . . . .

4. Ledelse af læringsprocesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

29 29 29 30 31 31 33 35 36 37

DEL 2 LEDELSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 KAPITEL 3 AT VÆRE LEDER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Definition på ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Ledelse og magt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Ledelsestendenser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Lederkompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Lederens opgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. Ledelse som en praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

41 41 42 44 47 49 52

KAPITEL 4 LEDELSESPERSPEKTIVER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 1. Forskellen mellem at styre og at lede . . . . . . . . . . . 56 2. Styringsperspektiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

3. Ledelsesperspektiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Analytisk perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.1 De klassiske organisationsteorier . . . . . .

3.1.2 Human Relations-teori . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Systemperspektivet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.1 Moderne organisationsteori . . . . . . . . . .

3.3 Aktørperspektivet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.1 Postmoderne organisationsteori . . . . . . .

3.4 Kvanteperspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4.1 De komplekse processer . . . . . . . . . . . . .

3.5 Valg af ledelsesperspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Revitalisering af organisationsteorierne . . . . . . . . .

5. Ledelsesfokusering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

60 63 64 64 65 66 66 67 67 68 69 70 73

DEL 3 TEORIER OG MODELLER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 KAPITEL 5 LEDERKARAKTERISTIK OG L ­ EDERADFÆRD . . . .

1. Lederkarakteristik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 McGregors Teori X og Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Jungs personlighedstyper . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Lewins ledelsesformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4 Adizes’ lederrolleteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Lederadfærd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Blake & Moutons ledergitter . . . . . . . . . . . . . . .

3. Sammenhænge inden for de klassiske ­ ledelsesteorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

79 80 81 83 86 89 94 94

KAPITEL 6 VURDERING OG MOTIVATION . . . . . . . . . . . . . . .

1. Vurdering og udvikling af ledere og ­ medarbejdere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Medarbejdertilpasset ledelse – SL2 modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Ledelsesværktøjer ved medarbejdertilpasset ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Motivation af ledere og medarbejdere . . . . . . . . . . .

2.1 Maslows behovspyramide . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Herzbergs motivationsteori . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Hackman & Oldhams motivationsteori . . . . . .

3. Udvikling af ledere og medarbejdere . . . . . . . . . . . .

3.1 Mentoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Evalueringsværktøjet 360-graders feedback . .

101

98

102 103 107 109 109 111 114 117 117 119

KAPITEL 7 LEDELSE OG RELATIONER . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Præstationsledelse og relationsledelse . . . . . . . . . .

2. Relationer i organisationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Formelle relationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Kommunikative relationer . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Relationer i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Kommunikation og relationer . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Kommunikationsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Receptionsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Det indre landkort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4 Kommunikation i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Lederens følelsesmæssige intelligens . . . . . . . . . . .

123 123 126 127 128 128 129 130 133 136 138 143

KAPITEL 8 SELVLEDELSE OG NETVÆRK . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Selvledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Selvledelse – eget beslutningsområde . . . . . . .

1.2 Den selvledende medarbejder . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Distancearbejde og selvledelse . . . . . . . . . . . . .

2. Ledelse af selvledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Ledelse af selvledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Ledelse af den selvledende medarbejder . . . . .

2.3 Selvledelse i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Netværk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Netværksledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

145 146 149 151 153 154 154 156 160 161 162

DEL 4 LEDELSESPRAKSIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 KAPITEL 9 LEDERENS KOMMUNIKATION . . . . . . . . . . . . . . .

1. Anerkendende kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Spørgeramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Spørgsmålstyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1 Situationsafklarende spørgsmål . . . . . . .

2.1.2 Nuancerende spørgsmål . . . . . . . . . . . . .

2.1.3 Spørgsmål om nye perspektiver . . . . . . .

2.1.4 Spørgsmål om at skabe handling . . . . . .

3. Lytteniveauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Samtaleformer og sprogbrug . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Udviklingssamtale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1.1 Joharis vindue og sprogbrug . . . . . . . . . .

4.2 Feedbacksamtale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2.1 Afgivelse af feedback . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2.2 Modtagelse af feedback . . . . . . . . . . . . . .

4.2.3 Feedback og sprogbrug . . . . . . . . . . . . . . .

4.2.4 Afstemthed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

169 171 173 174 174 175 176 176 177 180 181 184 185 185 186 187 188

KAPITEL 10 MEDARBEJDERUDVIKLING . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Den traditionelle kompetenceudvikling . . . . . . . . .

1.1 Udvikling af strategiske kompetencer . . . . . . . .

1.2 Udviklingssamtaler – MUS/GRUS/TUS . . . . . . .

2. Den inddragende kompetenceudvikling . . . . . . . .

2.1 Fortællingen om jobbet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Coaching af medarbejdere . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Lederens rolle i kompetenceudvikling . . . . . . . . . . .

191 195 196 198 200 201 206 211

KAPITEL 11 TEAMLEDELSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Hvad er et team? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Ydrestyret og indrestyret teamforståelse . . . . . . . .

3. Effektivitet og teamsamarbejde . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Hvad er teamledelse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Distance teamsamarbejde og distance ­teamledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. Teamudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.1 Teamudvikling set fra en moderne tilgang . . .

6.2 Teamudvikling set fra en postmoderne ­ tilgang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7. Teamsamarbejde mellem forskellige ­ organisationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

215 216 216 219 221

KAPITEL 12 KONFLIKTHÅNDTERING . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Konflikter og konfliktopfattelser . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Individuelle konflikter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Behovskonflikter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Lederens rolle ved individuelle konflikter . . . .

3. Mellemmenneskelig konflikthåndtering . . . . . . . . .

3.1 Konfliktens baggrund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Konfliktfaser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Konfliktanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4 Konfliktløsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4.1 Konfliktstile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4.2 Metoder til konfliktløsning . . . . . . . . . . .

3.5 Konfliktopløsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.1 Metoder til konfliktopløsning . . . . . . . . .

3.6 Konfrontation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

233 233 236 236 239 239 241 241 242 245 245 247 249 250 251

KAPITEL 13 LEDELSE AF FORANDRINGER . . . . . . . . . . . . . . .

1. Traditionel forandringsledelse . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Situationsbestemt forandringsledelse . . . . . . . . . . .

3. Forandringskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

253 256 258 260

224 226 227 228 230

4. Inddragende forandringsledelse . . . . . . . . . . . . . . . . 261 5. Forandringer bliver til undervejs . . . . . . . . . . . . . . . 264 6. Forandring som projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 KAPITEL 14 MØDER OG PRÆSENTATION . . . . . . . . . . . . . . .

1. Lederens mødekommunikation . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Mødeafvikling og kommunikation . . . . . . . . . .

1.2 Det virtuelle møde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Præsentation og formidling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Elementer i den succesfulde præsentation . . . . . . .

3.1 Motivér . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Aktivér . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Gentag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4 Tjek forståelsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5 Personlig gennemslagskraft . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Præsentationsteknik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Hoved-krop-hale-teknikken . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 I går – i dag – i morgen-teknikken . . . . . . . . . . .

4.3 Sekspunkts-præsentationen . . . . . . . . . . . . . . .

4.4 Vurdering af præsentationsteknikkerne . . . . . .

5. Gennemfør en præsentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1 Afrunding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

271 272 273 274 276 278 279 279 279 279 280 282 283 284 285 286 287 287

DEL 5 LEDELSESUDVIKLING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 KAPITEL 15 UDVIKLING AF EGEN LEDELSE . . . . . . . . . . . . . .

1. Ledelsesfokusering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Styring og ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Hvordan fungerer du som leder? . . . . . . . . . . . . . . .

5. Fortsat udvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1 Karrieremuligheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2 Niveauskift i den ledelsesmæssige udvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3 En bredere forståelse af lederudvikling . . . . . .

291 292 294 298 300 303 305 305

ANVENDT LITTERATUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 STIKORDSREGISTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315

DEL 1 INDLEDNING

Del 1 Indledning

Del 2 Ledelse

1. Introduktion 2. Læring

3. At være leder 4. Ledelsesperspektiver

Del 3 Teorier og modeller Moderne organisationsteorier 5. Lederkarakteristik og -adfærd 6. Vurdering og motivation

Postmoderne organisationsteorier 7. Ledelse og relationer 8. Selvledelse og netværk

Del 4 Ledelsespraksis 9. Lederens kommunikation 10. Medarbejderudvikling 11. Teamledelse

12. Konflikthåndtering 13. Ledelse af forandring 14. Møder og præsentation

Del 5 Ledelsesudvikling 15. Udvikling af egen ledelse

Læring Online materialer findes på bogens webside på Trojka.dk: https://trojka.dk/Ledelse-i-praksis-2021.aspx Yderligere suppleres bogens indhold med Trojka Ekstra, der er en app til mobile enheder. Trojka Ekstra kan downloades til både Android (Google Play) og Apple (App Store). Du kan dermed arbejde aktivt med din læring ved hjælp af tjekspørgsmål til de enkelte kapitler samt forskellige interaktive test.

KAPITEL 1

Introduktion

Kundeservicecenteret Caroline er teamkoordinator i kundeservicecenteret hos Ekspedit, der er et rejse­ bureau, som hovedsagelig henvender sig til erhvervsdrivende. Hun har ansvaret for, at kundeservice er bemandet 16 timer i døgnet, så kunderne enten kan chatte eller ringe. Caroline har også ansvaret for, at kundeservicesiden på virksomhedens hjemmeside er opdateret med svar på de oftest stillede spørgsmål, så presset på den manuelle kundebetjening lettes.

Caroline har en håndfuld fastansatte medarbejdere, der har ansvaret for hver deres team af timelønnede hjælpere. For det meste studerende, der tjener lidt ekstra til at klare udgifterne i hverdagen. I yder-

timerne er det udelukkende timelønnede, der har ansvaret for at besvare henvendelser.

For Caroline giver det en del udfordringer at fordele ansvaret for udvalgte opgaver til de løst ansatte i ydertimerne. De vil meget naturligt have ekstra aflønning for at påtage sig ekstra opgaver. Ander­ledes er det med de fastansatte. De føler, at opgaverne bliver fordelt efter et usynligt hierarki, der afspejler, hvem der får de vigtigste opgaver tildelt.

Caroline har talt med sin leder om at få mulighed for at udnævne opgavekoordinatorer i kundeservicecenteret, så der bliver klarere linjer for, hvem der har ansvaret for hvilke opgaver.

At være leder er efterhånden en betegnelse, der dækker over et bredt spekter af ansvar for udvalgte opgaver. Den klassiske leder har personale- og budget­ ansvar og er en del af ledelseshierarkiet i organisationen. I den anden ende af spekteret finder vi fx en teamleder eller en projektleder, der har ansvar for at få en specifik opgave til at lykkes.

Fælles for alle disse ledere er, at de har en eller anden form for indflydelse på, hvordan organisationen drives, og hvordan kunder og borgere opfatter de produkter eller ydelser, som organisationen leverer. Forskellen er til gengæld, at den formelle leder med personaleansvaret per definition har ansvar for at ansætte, udvikle og fyre medarbejdere. Her er det ikke kun produkter og ydelser. Her er det også mennesker og deres arbejdsliv, som lederen skal sætte rammerne for.

Vi ser i casen med Caroline, at indflydelse bliver en uformel faktor blandt de fastansatte. De føler et stort ansvar for at drive kundeservicecenteret bedst muligt og vil gerne have vigtige opgaver tildelt. Caroline har som teamkoordinator ikke det formelle ansvar til at lede og fordele arbejdet, men må basere

14 · Introduktion · Kapitel 1

sig på medarbejdernes villighed til at tage et ansvar. Hun føler sig i klemme mellem de mange interesser uden at kunne træffe en afgørelse. Casen kunne lige så godt have drejet sig om en offentlig arbejdsplads, hvor teamarbejde også er meget udbredt.

Når vi her taler om organisationen, er det vigtigt at understrege, at vi gennem bogen anvender ordene organisation og virksomhed som synonymer for både private og offentlige arbejdspladser. Som vi ser det, er der ikke væsentlige forskelle mellem at være leder i det private erhvervsliv og i offentlige virksomheder og organisationer.

Ledelse i praksis er ikke bare ledelse, men en praksis, der kan tage mange former afhængigt af det ansvarsområde, der er tildelt lederen. Efterhånden ser vi også, at medarbejdere får tildelt ansvarsområder, der i høj grad er på niveau med ledelsesopgaver. Der følger blot ikke en titel som leder med jobbet og ofte heller ikke en formel tildeling af ansvaret for udførelsen af opgaven.

Et eksempel kan være en teamkoordinator som Caroline, der udpeges til at stå i spidsen for et team for at få de daglige opgaver til at lykkes. Som koordinator er opgaven at samordne de opfattelser, der kan være i teamet og sørge for, at der opnås en fælles forståelse. Hvis der opstår tvister, så har teamkoordinatoren ikke nogen formelle virkemidler at tage i brug. Tilsvarende vil en projektleder, der står i spidsen for en gruppe af kolleger for at løse en bestemt opgave, ofte have nøjagtigt de samme udfordringer.

Ledelse i praksis er også en disciplin, der er blevet udbredt blandt medarbejdere, som er villige til at påtage sig et ansvar. Derfor er det vigtigt at kunne forstå og anvende de mere uformelle måder at være leder på. Vigtigst er det at kunne kommunikere og skabe et grundlag for at opnå fælles mening.

For en leder med det formelle ansvar, er kommunikation oftest også det væsentligste virkemiddel til at kunne skabe en fælles mening blandt medarbejdere og kolleger, så de alle føler sig set og er villige til at påtage sig et ansvar.

Her kan det formelle ansvar hos lederen betyde, at der automatisk er en forventning om, at lederen har et overblik og et formål at leve op til.

I en verden, der bliver mere og mere turbulent, er der i alle typer af ledelsesopgaver et stigende krav om, at der dels skal leveres en højere effektivitet med færre ressourcer. Dels er der et krav om, at man kan omstille sig selv og ikke mindst sine omgivelser og medarbejdere til nye teknologier, til nye krav om kvalitet, til et højere tempo i udviklingen af nye produkter og serviceydelser.

Hertil kommer, at den øgede kompleksitet medfører et behov for flere projektledere, faglige ledere, teamledere, kundeansvarlige ledere og specialister, der leder sig selv.

Under COVID-19, hvor samfundet blev lukket ned, og medarbejdere skulle arbejde hjemmefra, oplevede vi et pludseligt behov for at kunne lede sig selv

Kapitel 1 · Introduktion ·

15

og sine egne opgaver. Her blev balancen mellem selvledelse og ledelse gjort tydelig, og vi fik øje på nye muligheder for at skabe fleksible organisationer.

Figur 1.1

Udfordringer ved ledelse i praksis

Nye Produkter og services

Kunder, klienter og borgere ønsker fx: – Gennemsigtighed – Tilgængelighed – Høj grad af service

Globalt udsyn Andre ledere

Netværk

Nye IT-løsninger – Omstilling – Kvalitet – Udvikling – Effektivitet

Systemledelse Nye forretningsmodeller

Leder (taktisk niveau) Faglig leder

Hverdagsledelse

Leder (driftsniveau)

Nye markeder

Projektleder

Teamleder

Operationel leder

Selvledelse Selvorganisering

Medarbejdere

(flere generationer)

Udvikling Medindflydelse

Vi har i figur 1.1 vist en grov forenkling af et organisationsdiagram, hvor trekanten er en antydning af hierarkiet i organisationen. Figuren rummer de aspekter ved ledelse, der omtales i teksten. Lad os starte uden for organisa­ tionen og se på, hvad kunderne forventer, dernæst fokusere på organisationen og de øvrige ledere og slutte med at se på medarbejdernes ændrede krav til arbejdslivet.

Kunderne, klienterne, borgerne vil typisk efterspørge en højere grad af gennemsigtighed og tilgængelighed, samtidig med at de forventer en service, der er tilpasset netop deres behov, og så skal det hele helst gå rigtig hurtigt og fejlfrit. Fx vil en kunde gerne kunne følge sin ordre via internettet hele vejen fra lageret, over afsendelsen til varerne er modtaget. Hvis der er forsinkelser, så er der ofte en reaktion fra kunden med det samme. Tilsvarende vil en borger også reagere, hvis kommunen ikke kommunikerer rettidigt fx i sager, hvor

16 · Introduktion · Kapitel 1

en borger gerne vil kunne se alle de oplysninger, som kommunen ligger inde med om en aktuel sag.

Som et resultat af COVID-19 er kravene til internetløsninger steget yderligere.

Medarbejderne ønsker adgang til platforme, hvorfra de kan tilgå deres filer og programmer, som om de sad på deres fysiske arbejdsplads. Kunder og borgere ønsker at kunne få hurtige og præcise svar på deres forespørgsler og en fleksibel adgang til at købe varer eller ansøge/forespørge om ydelser osv.

Det stiller krav til, at hele organisationen og alle lederne er fokuserede på, hvad det er, kunden eller borgeren ønsker. Det kræver justering af arbejdsgangene, så organisationen er i stand til at imødekomme kravene. Der viser sig et tydeligt skel mellem strukturerne for arbejdsgange og systemer på den ene side og hverdagens meget fleksible krav til anvendelse af de samme systemer på den anden side.

I figur 1.1 er dette skel mellem systemledelse og hverdagsledelse vist. Det at udøve systemledelse er at se hele organisationens funktion som ét system, der skal fungere, og hverdagsledelse er at få tingene til at virke i praksis. Der er ofte lang vej fra systemledelse til at få tingene til at fungere i praksis – det kræver ledelse i praksis. Spændet mellem systemledelse af organisationen og hverdagsledelsen af medarbejdere, der står over for kundernes og borgernes krav, er netop udfordringen for en leder, projektleder, faglig leder, teamleder m.m.

Medarbejderne føler sig ofte presset af systemet, og nærmeste leder er naturligt dér, hvor man retter sine ønsker og krav om justering, udvikling og medindflydelse. Ofte løses disse udfordringer i hverdagsledelsen gennem dialog, hvor man som leder og medarbejder søger at løse op for udfordringerne. Det sker i praksis ved at fremlægge sine egne perspektiver og ved at være anerkendende over for, at der kan være andre måder at se løsninger på.

Den anerkendende ledelse drejer sig også om, at ansvaret for arbejdet lægges ud til medarbejderne dér, hvor arbejdet udføres i hverdagen, dér, hvor de praktiske løsninger på udfordringerne findes. Det giver selvledelse og selvorganisering for medarbejderne. Her er det ikke lederen, der styrer slagets gang, men dog stadig lederen, der er ansvarlig for det samlede resultat. Her er endnu en udfordring både for medarbejderne, der påtager sig et ansvar og en medindflydelse, og for lederen, der skal finde en passende tilgang til at være leder i den givne situation.

Som den indledende case kort antyder, så er Caroline bevidst om, at systemledelsen kræver, at hun vedligeholder kundeservicesiden på nettet og sørger for en høflig og præcis ekspedition af henvendelserne til kundeservicecenteret. Når det kommer til hverdagsledelsen, så er den baseret på medarbejdernes engagement og interesse inden for udvalgte ansvarsområder.

Kapitel 1 · Introduktion ·

17

Fx kan det være ansvaret for at holde kontakt til andre rejsebureauer og flyselskaber, så det bliver muligt hurtigt og smidigt at finde nye løsninger til de kunder, der henvender sig. Det er i høj grad brugen af netværk, der gør det muligt at løse en sådan opgave. Her er engagementet også samtidig bundet op på medarbejderens egen interesse i at have et stort netværk inden for branchen.

Generelt set er brugen af netværk vokset hastigt frem med udbredelsen af smartphones og det væld af apps (applikationer – programmer) og sociale platforme, som via telefonens tilgang til internettet bliver hurtigt og nemt tilgængelige.

I dag er det platforme som fx Facebook, LinkedIn, Twitter, YouTube og Instagram, der er populære. Om få år hedder platformene måske noget andet, men funktionen med at skabe og vedligeholde sociale netværk til fælles udnyttelse af ressourcerne i netværket vil stadig blive udbygget. Formålet bliver dobbeltsidigt – dels kan en medarbejder spørge sit netværk til råds om en arbejdsmæssig udfordring, dels kan det private netværk vedligeholdes i arbejdstiden.

Eller er arbejdstiden og fritiden gledet ind over hinanden, så der også arbejdes i den formelle fritid? Netværk og netværksledelse er præget af, at de formelle og de uformelle roller er svære at adskille, og det giver både udfordringer og ressourcer i hverdagen.

Medarbejdere er heller ikke længere bare medarbejdere. Det har de nok aldrig været, men drevet af den hastige udvikling af IT-teknologierne så har det betydet, at de unge medarbejdere, der i dag kommer på arbejdsmarkedet, har helt nye standarder for, hvordan arbejde udføres.

Her er endnu en ledelsesudfordring med at få arbejdsgangene til at passe til alle aldersgrupper og deres opfattelse af, hvad arbejde er, og hvordan det bør udføres. Man taler om skellet mellem generationer af arbejdskraft, hvor 68’erne med fokus på frihed er på vej ud, Generation X (født 1967-1977) er godt uddannet og meget skeptiske, og Generation Y (født 1978-1989) er socialt meget kompetente og vante til at begå sig i mange sammenhænge. De er også vokset op med fokus på det enkelte barn og netop dette barns behov. Endelig er der Generation Z (født 1990-2001). Det er den første generation, der er opvokset med den digitale tilgang til verden som en naturlig ting. De opfatter sig som borgere i verden og har fokus på at forbedre egne kompetencer.1 For nylig er man begyndt at tale om, at der i fremtiden måske kommer en “generation Corona”.2 Det er de unge mennesker, der nu er påvirket af effek-

1 https://www.fremforsk.dk/, februar 2021.

2 Berlingske, november 2020.

18 · Introduktion · Kapitel 1

terne af COVID-19 krisens nedlukning af samfundet, den manglende sociale kontakt og afstandtagen fra andre mennesker.

Specielt er opfattelsen af hvad arbejde er, og hvordan det bør udføres, noget, der løbende giver udfordringer mellem generationerne. Ofte vil de ældre generationer opfatte arbejde som fastlagte funktioner, der fysisk udføres på jobbet, og som bør udføres i overensstemmelse med regler og i de systemer, som virksomheden har oprettet til formålet. Ofte er reglerne fastsat af de ældre generationer, og det er også ofte dem, der bedriver systemledelse i virksomheden.

Efterhånden er der opstået en opfattelse af arbejde som et langt mere flydende begreb. Udfordringen for lederen er her dels at få de ældre til at bløde op på deres regelrette holdninger og se nye muligheder, dels at få de yngre generationer til at respektere virksomhedens systemer og de øvrige medarbejderes arbejdsgange.

Med en tendens til at de ældre generationer faktisk bliver længere på arbejdsmarkedet, kan det betyde, at alle de beskrevne generationer vil være at finde i organisationen på samme tid. Spændet mellem de mange opfattelser af arbejdets indhold og udførelse er stort og kræver en leder, der formår at finde løsninger og muligheder, som alle generationer kan se fornuften i at følge.

1. Dit valg af egen ledelsespraksis Hvad betyder alle disse trends og ændringer i opfattelsen af ledelse så for dig? Hvordan kan du finde din egen måde at være leder på i det ledelsesfelt, du står i til daglig?

Hver eneste organisation og hver eneste funktion i organisationen byder på sine helt egne udfordringer og muligheder. Her hjælper ingen standardløsning. Du må som leder selv træffe et valg om, hvordan du vil handle i en given situation. Det valg træffes ofte ud fra et grundlæggende syn på ledelse, som du fx har tilegnet dig ved selv at være udsat for ledelse og se andres ledelse.

Du kan også vælge at forholde dig til egne opfattelser af ledelse på baggrund af erfaringer og viden om teorier og modeller.

Hvis vi overordnet set skal analysere selve valget af måden, vi leder på i en bestemt situation, så kan vi som udgangspunkt se nærmere på systemledelse og hverdagsledelse, sådan som det er skitseret ovenfor og vist i figur 1.1.

Systemledelse rummer fx beskrivelse af visioner, strategier, politikker og regler. Det afgørende kendetegn ved systemledelse er skriftligheden, for det er netop det, der kan sikre systemets beståen. Her kan vi opfatte virksomheden eller organisationen som systemet, hvor faste rutiner og regler er formuleret skriftligt og vedtaget som gældende for at sikre kontinuitet i virksomheden,

Kapitel 1 · Introduktion ·

19

uanset hvem der står ved roret. Systemledelse vil fx også kunne udformes som IT-systemer eller andre former for systemer, der kan sørge for, at overholdelse af reglerne kan styres, måles og dokumenteres.

Hverdagsledelse er på den anden side det konkrete møde med medarbejdere, kolleger, kunder osv. Det møde er kendetegnet ved mundtlighed. Det er i den daglige kommunikation, du former løsningerne i et samspil mellem mennesker i den specifikke situation, du befinder dig i. Vi ser med andre ord, at hverdagsledelse er præcis det modsatte af systemledelse. Her formes løsningen i nuet, og det kan være vanskeligt at dokumentere bagefter. Det afgørende er, at du som leder personligt kan stå inde for den. Hverdagsledelse bygger ofte på erfaring og praktisk anvendelighed.3 Hvis vi skal oversætte systemledelse og hverdagsledelse til dit valg af egen ledelsespraksis og sætte det i relation til faget og denne bog om ledelse i praksis, så kan vi sammenligne skriftligheden og formaliseringen i systemledelse med de teorier, modeller og værktøjer, som vi gennemgår i bogen. Hverdagsledelse vil være dine egne erfaringer, der vil danne et billede af “hvordan kan man gøre i praksis” i forhold til systemledelsens “hvad kan man gøre som leder.” Hverdagsledelse kan opøves gennem refleksion over daglige hændelser og træning af den adfærd, som du ønsker at fremme. Vi har i bogen indlagt muligheder for både refleksion og træning i hvert kapitel.

Figur 1.1 viser, at systemledelse vedrører de øvre lag i organisationen, mens hverdagsledelse vedrører de nederste og mere operationelle lag. Rigtigt er det, at de øverste ledelseslag i virksomheden er forpligtet til at lægge en linje, at have en vision og at kunne udstikke nogle mål. Dermed er systemledelsen en del af jobbet, der nødvendigvis skal være til stede i den øverste ledelse. Det udelukker dog ikke, at alle ledelsesniveauer i et eller andet omfang skal kunne håndtere både den formelle systemledelse og den mere uformelle hverdagsledelse.

Det er vanskeligt at afbilde, hvordan skellet mellem systemledelse og hverdagsledelse skal forstås, men intentionen med figur 1.2 er til venstre at vise den traditionelle opfattelse, at det at lede og tilrettelægge systemer er forbeholdt den øverste ledelse, mens det at håndtere de daglige udfordringer er henvist til hverdagsledelsen. Til højre vises, at der som en del af alle job vil være både systemledelse og hverdagsledelse.

3 Digmann og Sørensen, Dialog mellem ledelsesniveauerne – hvorfor er det så svært? Væksthus for ledelse, https://www.lederweb.dk/, juni 2006.

20 · Introduktion · Kapitel 1

Figur 1.2

Skellene mellem systemledelse og hverdagsledelse

Systemledelse

Systemledelse

Hverdagsledelse

Hverdagsledelse

Tendensen er, at der i alle former for ledelse bør være elementer af både systemledelse og hverdagsledelse. Ingen medarbejder kan sige sig fri for at skulle vide noget om virksomhedens opbygning, virkemåde, visioner og systemer. På samme måde kan ingen ledere sige sig fri for at skulle vide noget om, hvordan de øvrige ledere og medarbejdere håndterer opgaver, funktioner og service over for hinanden og ikke mindst over for kunder, klienter og borgere.

Hvordan og i hvilket omfang man kan kombinere elementer fra de to måder at betragte ledelse på, vil i høj grad afhænge af den situation, man som leder står i, og ikke mindst den funktion og de forventninger, man er sat overfor. Vi vil i kapitel 15 Udvikling af egen ledelse komme nærmere ind på, hvordan du kan træffe disse valg. I dette indledende kapitel vil vi kort berøre emnet ud fra en opdeling i tre elementer: –– Intuition og situationsfornemmelse –– Erfaringer fra praksis –– Overvejelser over mulige handlinger ud fra teorier og modeller

1.1 Intuition og situationsfornemmelse Det er netop dette element, der i situationen afgør, hvordan vi handler, hvad vi siger, og hvordan vi opfattes som ledere. Det foregår på et splitsekund, og vi kan ofte ikke selv nå at følge med i rækkefølgen af sætninger og handlinger – først bagefter kan vi se kritisk på en situation og enten glæde os over forløbet eller ærgre os over det.

Desværre kan du ikke lære situationsfornemmelse som sådan, men du kan øve dig i at trække vejret dybt og tænke dig om i forhold til den praksis og de modeller, du kender til. Du kan lære at være mere velovervejet og dermed se en situation fra flere perspektiver.

Kapitel 1 · Introduktion ·

21

I denne bog har vi valgt at fokusere på motivation, adfærd, kommunikation og læring som de centrale elementer, der kan bringe dig nærmere en større bevidsthed om situationen.

1.2 Erfaringer fra praksis Erfaringer fra ledelsespraksis er noget meget personligt. Det kan bedst forstås som nogle måder og mønstre, som den enkelte leder tager i anvendelse i bestemte situationer. På den måde opbygger du dit eget repertoire af måder at være leder på. Det vil sige, at du selv må afprøve ledelse i praksis, for at du kan finde frem til din egen ledelsespraksis.

I faget Ledelse i praksis kan vi derfor ikke give færdige opskrifter på, hvordan du bliver en god leder. Vi vil dog give eksempler fra praksis, som understøtter teorierne, så du som læser bedre kan få øje på en praksis, som du selv kan efterprøve og dermed gøre erfaringer med.

Det er dog ikke ensbetydende med, at alle former for praksis er lige gode! Gennem årene er der samlet mange erfaringer om, hvordan en bestemt praksis virker, og der er løbende foretaget justeringer. Et eksempel er kommunikation.

I mange år var der fokus på at sende et klart budskab og ramme målgruppen. Nu er fokus gradvis ved at ændre sig til, at man skal være opmærksom på, hvordan modtagerne af budskabet tolker det, og indrette sin kommunikation efter det.

I erkendelse af at ledelsespraksis er noget, du selv opbygger ud fra andres og egne erfaringer og med udgangspunkt i teorier og modeller, så udfordrer vi dig løbende med opfordringer til refleksion og ikke mindst med oplæg til træning, der kræver, at du inddrager din egen praksis og giver den et velovervejet eftersyn og en vurdering i forhold til bogens emner og eksempler.

1.3 Teorier og modeller Der findes et utal af teorier og modeller om, hvordan man bør bedrive ledelse.

Det er ofte sådan, at en model lægger vægt på ét aspekt ved ledelse, men tager samtidig en masse andre aspekter for givne. Man kan sige, at du ved at læse om mange forskellige teorier får indblik i en stor mængde aspekter, så du kan tilegne dig viden om, hvordan du håndterer forskellige udfordringer. Det kan hjælpe dig med at være leder i netop den situation, du aktuelt står overfor.

Vi har ved opbygningen af bogen foretaget et valg af teorier, der dækker de oftest forekommende situationer i ledelse, på en sådan måde, at vi også samtidig opfylder bekendtgørelsen for faget Ledelse i praksis (se forordet). Samtidig har vi lagt vægt på, at teorier og modeller i bogen gøres praksisnære gennem

22 · Introduktion · Kapitel 1

eksempler fra hverdagen. Vi har i bogen valgt at lægge vægt på at give dig en bevidsthed om, hvilke perspektiver de enkelte kapitler tager udgangspunkt i, og hvilke andre perspektiver du også kunne have valgt.

REFLEKSION Egen ledelsespraksis Inden du begiver dig videre ind i læsningen om de mange perspektiver, teorier og modeller, kan det være en god idé, at du overvejer, hvordan din egen ledelsespraksis ser ud: 1. Hvordan reagerer du som leder i situationer, der opstår pludseligt, og som du ikke har nogen erfaringer med?

2. Ofte får man bedst øje på sin egen ledelsespraksis ved at analysere ekstreme situationer i hverdagen. Prøv at tænke på, hvordan du vil reagere, hvis fx: a. Virksomheden mister sin største kunde. b. Budgettet skal skæres så langt ned, at der kun lige er råd til det allermest nødvendige. c. Du bliver sat i spidsen for en fyringsrunde, der koster halvdelen af medarbejderne jobbet.

3. På den anden side er store positive overraskelser i hverdagen en lige så god test af din ledelsespraksis. Hvordan vil du reagere, hvis fx: a. Du og dine medarbejdere sikrer virksomheden den største ordre nogensinde. b. Overskuddet i virksomheden er utroligt stort, og du får mulighed for give personalegoder etc. c. Du bliver bedt om at skulle udvide virksomhedens medarbejderstab med 50 %.

Prøv at se nærmere på de mønstre og fremgangsmåder, du har skitseret ovenfor, med teoretiske briller. Er der nogen teorier eller modeller, du har kendskab til, som du kan genfinde i dit eget lederskab?

Det kan være en god idé, at du tager noter af dine egne refleksioner, så du kan vende tilbage og vurdere din egen udvikling af ledelsespraksis fx ved gennemgangen af kapitel 15 om udvikling af egen ledelse.

2. Bogens opbygning Vi vil her kort beskrive fagets læringsmål og bogens fokusområder og opbygning, så du som læser kan skabe dig et overblik over de indbyrdes sammenhænge mellem kapitlerne.

2.1 Læringsmål I faget Ledelse i praksis på Akademiuddannelsen i Ledelse er der i studieordningen defineret mål for viden, færdigheder og kompetencer.

Kapitel 1 · Introduktion ·

23

Som studerende skal du blandt andet kunne vurdere praksisnære problemstillinger og opstille løsningsmuligheder, du skal kunne analysere og vurdere egen ledelsesstil, du skal kunne definere udviklingsområder og opstille handlingsplaner samt kunne håndtere udviklingsorienterede situationer.

Figur 1.3

Ledelse i praksis – viden, færdigheder og kompetencer

Viden Viden og forståelse rummer følgende aspekter: – Fx viden om teori eller praksis. Her inden for fagområdet ledelse i praksis.

– Forståelse: Evnen til at sætte sin viden i sammenhæng.

Færdigheder Færdigheder angiver, hvad en person kan gøre eller udføre: – Fx kunne vurdere praksisnære problemstillinger og foretage justeringer i arbejdsgange og arbejdsprocesser.

– Fx kunne formidle praksisnære problemstillinger og løsningsmuligheder, og anvende ledelseskommunikation som en del af egen ledelsespraksis.

Kompetencer Kompetencer handler om ansvar og selvstændighed og angiver evnen til at anvende viden og færdigheder i en arbejdssituation: – Handlerummet: Fx kunne varetage ledelsesmæssige funktioner i praksis på eget niveau.

– Samarbejde og ansvar: Fx kunne indgå i udviklingsorienterede situationer.

– Læring: Fx kunne identificere udviklingsområder for egen ledelsesmæssige læring.

Kilde: Baseret på https://ufm.dk/, december 2020 og studieordningen fra AU i ledelse, august 2020.

Viden, færdigheder og kompetencer, der er vist i figur 1.3, er udtryk for tre forskellige områder, hvor du dels skal være i stand til at opfylde kravene, dels skal kunne forbinde de tre områder indbyrdes.

Viden om ledelse i praksis vil du kunne opnå, hvis du har læst bogen og kan alle teorier og modeller udenad. Så kan du svare på alle spørgsmål om det teoretiske. Det viser, at du har forståelse for sammenhængene. Til gengæld giver det ikke noget indtryk af, om du kan anvende det lærte i praksis.

Færdighederne udtrykker den adfærd, du forventes at have efter at have gennemgået faget. Der er tale om praktiske tiltag, du skal kunne sætte i gang og måder at agere på, som du forventes at have tilegnet dig. I eksamenssitua­tionen vil det ofte være svært at bedømme, fx i hvilken grad du kan formidle viden til samarbejdspartnere og medarbejdere. Du kan naturligvis beskrive, hvordan du vil gøre, men selve færdigheden kan ikke bedømmes.

Kompetencerne indebærer, at du er i stand til at anvende de modeller og teorier, du har lært i din egen praksis. Her er kravene, at du fx skal kunne beskrive udviklingsområder for din egen læring som leder. Yderligere skal du kunne beskrive, hvordan du forestiller dig dels at indgå i, dels at kunne præge udviklingssammenhænge på jobbet.

24 · Introduktion · Kapitel 1

Hvis vi tager udgangspunkt i Caroline fra den indledende case, så tyder det på, at hun har en del viden om at være leder i praksis, men mangler at kunne se sine udfordringer i lyset af teorier og modeller, der kunne hjælpe hende til nye løsninger. Hendes færdigheder til at vurdere muligheder for justeringer i praksis og til at videreformidle det til sin leder ser ud til at være gode. Til gengæld kniber det med handlerummet, samarbejdet og læringen. Det kan dels skyldes den manglende tildeling af personaleansvar, dels manglende indsigt i teorier og modeller om ledelse.

Figur Figur 1.4 1.4

Viden, færdigheder og kompetencer

Viden og forståelse

Færdigheder Refleksion + træning

Kompetencer

Som det fremgår af figur 1.4, så er viden, færdigheder og kompetencer ikke tre adskilte felter. I praksis glider de sammen til et hele, hvor din viden understøtter din adfærd (færdigheder) og din evne til at løse udfordringer (kompetencer).

Derfor har vi i bogen indsat opfordringer til refleksion og træning i alle kapitler, så du får mulighed for at kunne relatere teorier og modeller til dine egne problemstillinger som leder og samtidig får anledning til at overveje løsningsmuligheder og udviklingsområder.

Kapitel 1 · Introduktion ·

25

2.2 Bogens fokus på ledelsespraksis Vi har ved udarbejdelsen af 5. udgave valgt at vægte ledelsespraksis set i lyset af de tendenser, der tegner billedet af en langsigtet udvikling:

Figur 1.5

Fokus på ledelsespraksis

Distancearbejde og distribueret arbejde

Mere fleksible organisationer.

Krav om selvledelse og selvudvikling.

Kommunikation

Kommunikation er blevet central.

Vigtigt at kunne kommunikere klart og skabe relationer.

Medarbejderudvikling og fastholdelse

Medarbejderudvikling er blevet et større krav fra de unge ansatte.

Det kræver fastholdelse og fortsat udvikling af ansatte.

Teamarbejde

Er blevet mere udbredt for at opnå bedre trivsel og bedre løsninger.

Social kapital og kerneopgaven

Social kapital og kerneopgaven er kommet i centrum i forhold til trivsel og

Forandringer

Forandringer bliver svære at planlægge, derfor er man begyndt at lægge strategier, mens man forandrer.

Distancearbejde og distribueret arbejde er blevet mere almindeligt, ikke mindst på baggrund af samfundets nedlukning i forbindelse med COVID-19. Det har fremmet den igangværende udvikling i retning af at gøre organisationerne mere fleksible og parate til hurtige omstillinger. Det øger kravene om selv­ ledelse og selvudvikling.

Alt er kommunikation. De seneste år er kommunikation kommet i centrum. Der er ved at komme en erkendelse af, at det ikke er så vigtigt, hvad vi siger, det er vigtigere at fokusere på, hvad omverdenen hører! Dermed bliver alt fra branding af virksomheden til coaching af den enkelte medarbejder sat i forhold til, hvordan vi kommunikerer. Her sættes fokus naturligt på ledelsespraksis.

Medarbejderudvikling er kommet på dagsordenen på ny. Der er kommet en større efterspørgsel fra de ansattes side efter muligheder for at kunne udvikle kompetencer. Mange virksomheder etablerer HR-afdelinger, hvor formålet blandt andet er at sørge for en stadig udvikling af medarbejdernes kompetencer. Det skyldes ikke mindst truslen om en fremtidig mangel på arbejdskraft.

Teamarbejde er både en gevinst for virksomheden og de ansatte. Mange unge medarbejdere er vante til at arbejde i grupper og ønsker fortsat at kunne udvikle sig sammen med andre. De tættere relationer i teamet er på samme måde med til at fremme samarbejdet.

Social kapital består af teamets eller organisationens indbyrdes tillid, respekt og evne til at samarbejde. Den sociale kapital er vigtig for, at alle trækker på samme hammel for at løse de helt centrale opgaver i organisationen eller teamet. Det kaldes for kerneopgaven.

26 · Introduktion · Kapitel 1

Forandringer er blevet hyppige. Der er ikke længere tid til at udføre det store analysearbejde, inden den nye strategi implementeres. I stedet er kulturen i forbindelse med forandringer i mange organisationer blevet, at “vi planlægger, mens vi forandrer.” Det er i mange brancher en betingelse for at kunne følge med udviklingen i markedet.

Forskellen mellem brancher og sektorer ser ud til at udviskes, når vi taler om den praksisnære ledelse, hvor det drejer sig om at kunne håndtere hverdagens udfordringer. Yderligere vil den teknologiske udvikling være medvirkende til at udviske grænserne mellem arbejde og fritid – når blot opgaverne bliver løst.

Det kan dog også betyde en større mængde af arbejdsopgaver, ikke mindst på grund af den globale konkurrence, der kræver, at vi bliver mere effektive og kreative. Samtidig betyder den megen fokus på netværk og netværksdannelse, at ledelse gradvist må tilpasse sig både medarbejderes og lederes egen selvledelse og selvorganisering.

2.3 Bogens struktur Grundtanken i bogens struktur er gradvist at opbygge en forståelse for de sammenhænge mellem teorier og modeller, der ligger bag ledelsespraksis.

Figur 1.6

Bogens struktur

Del 1 Indledning

Del 2 Ledelse

1. Introduktion 2. Læring

3. At være leder 4. Ledelsesperspektiver

Del 3 Teorier og modeller Moderne organisationsteorier 5. Lederkarakteristik og -adfærd 6. Vurdering og motivation

Postmoderne organisationsteorier 7. Ledelse og relationer 8. Selvledelse og netværk

Del 4 Ledelsespraksis 9. Lederens kommunikation 10. Medarbejderudvikling 11. Teamledelse

12. Konflikthåndtering 13. Ledelse af forandring 14. Møder og præsentation

Del 5 Ledelsesudvikling 15. Udvikling af egen ledelse

Del 1 Kapitel 1 giver et indtryk af rammerne for ledelse i praksis og bogens opbygning. I kapitel 2 introducerer vi begrebet læring set i forhold til uddannelse, udvikling af din ledelse i praksis og koblingen mellem dem.

Kapitel 1 · Introduktion ·

27

Del 2 I kapitel 3 går vi tættere på, hvad det egentlig vil sige at være leder. Det drejer sig fx om definition af ledelse, lederens magt, og hvordan den kan håndteres, udvikling i ledelse og ledelse som en praksis.

I kapitel 4 lægges grunden til en forståelse af, at ledelse ikke blot er ledelse.

Der er tale om, at du kan anlægge forskellige perspektiver på ledelse. Fx kan du anlægge et rationelt perspektiv med fokus på effektivitet, eller et mere relationelt perspektiv, hvor kommunikation og det at lede gennem andre er i fokus.

Del 3 I teorier og modeller opdeles pensum netop i to forskellige perspektiver, dels de moderne organisationsteorier (der er rationelle), dels de postmoderne organisationsteorier (der er relationelle). Moderne organisationsteorier er de klassiske udgangspunkter for ledelse. Kapitel 5 fokuserer på lederkarakteristik og på lederens adfærd. Kapitel 6 ser på vurdering af lederen og medarbejdere, samt på motivation som en måde til at styre ansatte ud fra rationelle overvejelser.

De postmoderne organisationsteorier præsenteres i kapitel 7 og drejer sig om ledelse og relationer, hvor det at kunne skabe gode relationer til sine omgivelser bliver afgørende for at kunne lede. Kapitel 8, som handler om selvledelse og netværk, sætter fingeren på, at vi mere og mere bliver ansvarlige for egne arbejdsopgaver og skal kunne lede og udvikle os selv.

Del 4 I ledelsespraksis tager vi teorierne og modellerne i brug. Denne del af bogen er opdelt i elementer, der afspejler de opgaver, du ofte står overfor i hverdagen.

Først ser kapitel 9 på lederens kommunikation som det grundlæggende for at kunne begå sig som leder. Kapitel 10 drejer sig om medarbejderudvikling og forskellige former for coaching. Kapitel 11 ser på, hvordan du kan lede et team, også uden at være en del af teamet. Kapitel 12 drejer sig om håndtering af konflikter, ikke mindst på en sådan måde, at der kommer noget konstruktivt ud af konflikten. Kapitel 13 har fokus på, hvordan du kan indgå i forandringer og være med til at lede dem. Kapitel 14 ser på lederens kommunikation i en mødemæssig sammenhæng, samt hvordan du mest effektivt kan præsentere dine tanker for fx medarbejderne eller ledelsen.

Del 5 Her sætter kapitel 15 fokus på din egen udvikling af dine kompetencer som leder. Ofte må du selv tage ansvaret for din egen udvikling og selv sørge for, at den bliver tilrettelagt i samarbejde med dine nærmeste ledere.

28 · Introduktion · Kapitel 1

REFLEKSION Min arbejdsplads set udefra Forestil dig, at du står på fortovet uden for den virksomhed eller institution, hvor du er ansat.

Egentlig vil du gerne vide, hvad der foregår derinde, så du spørger de medarbejdere, der kommer ud, hvordan det er at være ansat der.

Du stiller fx følgende spørgsmål: ––Hvordan foregår ledelsen af de daglige arbejdsopgaver?

––Er der ud fra din bedømmelse af kapitlernes overskrifter i bogens del 4 umiddelbart områder, du mener bør styrkes??