Lene Jenrich

NIVEAU C

2. UDGAVE

ORGANISATION

TROJKA

Organisation C 2. udgave © 2017 Lene Jenrich og Trojka | Gads Forlag eISBN 978-87-7154-117-5 Cover: Tegnestuen Trojka, København Sats: Lymi DTP Service, Brøndby Denne digitale e-bog er beskyttet af lov om ophavsret. Ophavsretten sikrer, at forfatterne og forlaget får betaling for deres arbejde. Du må derfor kun kopiere bogens indhold, billeder, figurer og grafer mv. til dit eget personlige brug, og du må ikke distribuere det til personer uden for din husstand. For enkelte illustrationer i dette værk har det været umuligt at finde frem til den retmæssige copyright-indehaver. Såfremt ophavsretten hermed er krænket, er det sket utilsigtet. Retmæssige krav i denne forbindelse vil naturligvis blive honoreret, som var tilladelsen indhentet i forvejen. Trojka | Gads Forlag Fiolstræde 31-33 1171 København K Telefon 77 66 60 00 E-mail trojka@trojka.dk www.trojka.dk

Læs om vore øvrige lærebøger på www.trojka.dk På ONLINE TROJKA og iTrojka findes e-læringsmateriale til Trojkas lærebøger.

Forord Organisation, niveau C, 2. udgave, omfatter grundbog inklusiv cases og opgaver samt e-læringsmateriale på bogens website. e-læringsmateriale findes ved at gå ind på Trojkas website www.trojka.dk – klik på ONLINE TROJKA og vælg iTrojka. I den viste bogreol klikkes på ikon/billede med bogens forside. Direkte link: http://trojka.dk/Organisation-C-2017.aspx Lærebogen er i overensstemmelse med seneste bekendtgørelse og fagplaner for fagområdet organisation, niveau C, og materialet er udarbejdet med henblik på anvendelse i undervisningen på HHX og EUX. Bogens kapitler er emneopdelt og er dermed velegnet til både holdundervisning og projektorienteret undervisning. Vi har bestræbt os på at præsentere stoffet på en interessevækkende og motiverende måde. Vi har realiseret vore pædagogiske intentioner ved at anvende billeder og varierende grafiske fremstillinger samt mange praktiske eksempler. Det er muligt at downloade grundbogens figurer fra bogens website med e-læringsmateriale. For undervisere er der adgang til vejledning til løsning af cases og opgaver. Det sidste kræver adgangskode, som undervisere kan få udleveret ved personlig henvendelse via telefon eller mail til forlaget. Juni 2017 Lene Jenrich Forfatter

Indholdsfortegnelse Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3

Kapitel 1 Organisation – Introduktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1. Hvad er organisation? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Tre niveauer i en organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Organisationen og omverden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Organisationen som et system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Organisationen som et åbent system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Bogens indhold og kapitlernes opbygning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Bogens indhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Kapitlernes opbygning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13 14 16 16 20 21 21 22 22

TRIVSEL, MOTIVATION OG LEDELSE Kapitel 2 Det enkelte menneske i organisationen . . . . . . . . . . . . 24 1. Personligheden og selvet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Personlighed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Personlighedstest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Myers-Briggs Type Indikator (MBTI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Selvet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

25 26 30 30 35 38

Kapitel 3 Trivsel og motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 1. Tilfredshed og trivsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Tilfredshed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Trivsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Maslow og motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Herzbergs motivationsteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Vurdering af Maslows og Herzbergs teorier . . . . . . . . . . . . . . . 3. Forventningsteori og motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Lawlers forventningsteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

40 40 42 45 46 48 51 53 55 58

Kapitel 4 Ledelse i organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 1. Ledelsesmæssige udfordringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

2. Hvad er en leder og hvad er ledelse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Hvad laver en leder? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Blake og Moutons ledergitter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Jack Bobos ledelsesstile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Autoritet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Hvem er lederen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 McGregors X- og Y-teori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Bennis og Nanus lederegenskaber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Adizes lederroller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Lederteam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Ledelse i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Lewins ledelsesformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Situationsbestemt ledelse ifølge Tannenbaum og Schmidt . 5.3 Medarbejdertilpasset ledelse ifølge Hersey og Blanchard . . . Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

63 68 69 71 72 75 75 78 79 80 81 81 84 86 87

KOMPETENCEUDVIKLING OG PROCESSER Kapitel 5 Kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 1. Hvad er kompetencer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Opdeling af kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Behov for kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Virksomhedens kompetencebehov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Medarbejdernes kompetencebehov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Måling af kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

89 91 93 94 95 95 96

Kapitel 6 Kompetenceudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 1. Udvikling af kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Effektiv kompetenceudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Måling af ændrede kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Medarbejderudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Jobdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Jobegenskaber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Organisatorisk læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Læringsprocesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Læring og innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

99 100 103 105 106 109 112 113 114 115

Kapitel 7 Strategi og mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 1. Den strategiske proces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

2. Strategisk analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Intern analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Model til analyse af den interne situation . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Ekstern analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Model til analyse af eksterne forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 SWOT-analysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Strategiske hensigter – mission, vision, værdier . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Værdier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Strategiske handlinger – mål, politikker og strategier . . . . . . . . . . 4.1 Strategiske mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Politikker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Den strategiske plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Eksempler på strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

120 121 122 123 124 125 127 127 128 129 129 130 131 131 133 138

TEAMORGANISERING OG TEAMLEDELSE Kapitel 8 Team og grupper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 1. Hvad er team og grupper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Hvorfor team? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Typer af team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Formel og uformel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Primær- og sekundærgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Teamets adfærd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Teamet som et subsystem i virksomheden . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Teamets struktur og samspil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1 Teamets størrelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2 Roller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.3 Normer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.4 Status . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

141 143 144 145 146 148 149 152 153 154 158 161 164

Kapitel 9 Teams udvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 1. Teamets processer og udvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Teamets udviklingsprocesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Teamets konfliktprocesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Teamets kultur – teambuilding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Organisering i teamstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

167 167 171 173 175 177

PROJEKTORGANISERING OG PROJEKTLEDELSE Kapitel 10 Organisering af projekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 1. Hvad er et projekt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Projektets faser og struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Projektets faser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Projekters struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Organisering af projekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Projekt organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Projektejere og -kunder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

181 181 182 183 185 186 188 188

Kapitel 11 Ledelse og styring af projekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 1. Ledelse af projekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Interessenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Projekters udvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Projektvurdering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Projektintegration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Styring af projekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

191 192 194 194 195 196 197

ORGANISATIONSTEORETISKE SKOLER Kapitel 12 Klassiske organisationsteorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 1. Udviklingen i organisationsteorierne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 De tre klassiske skoler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Den videnskabelige skole (Taylor) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Den administrative skole (Fayol) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Den bureaukratiske skole (Weber) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

200 202 205 208 210 212

Kapitel 13 Nyere organisationsteorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 1. Human Relations teorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Moderne organisationsteorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Systemteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Ă…bent system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 SituationsafhĂŚngig organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Postmoderne organisationsteorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Teorier om komplekse processer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

214 216 217 217 221 221 222 223

DESIGN AF ORGANISATIONER Kapitel 14 Organisationsstrukturer og processer . . . . . . . . . . . . . 224 1. Horisontal og vertikal arbejdsdeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Den vertikale arbejdsdeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Den horisontale arbejdsdeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Fleksible organisationsstrukturer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Matrixorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Netværksorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Idéorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Fleksibilitet og decentralisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

226 227 233 237 238 240 242 244 244 245

Kapitel 15 Virksomhedens kultur og etik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 1. Virksomhedskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Kulturpåvirkende faktorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Eksterne forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Interne forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Scheins kulturforståelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Artefakter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Værdier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Grundlæggende antagelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Internationale kulturforskelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Hofstedes analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Etik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Virksomhedens etiske værdier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Corporate Social Responsibility (CSR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

248 250 251 253 256 257 258 259 260 261 262 264 265 267

Kapitel 16 Organisationsdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 1. Design og designparametre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Mekanistisk og organisk organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Mintzbergs parametre for organisationers design . . . . . . . . . . . . . 3.1 Interne situationsvariable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Eksterne situationsvariable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Jobvariable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Designparametre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

270 271 273 274 275 277 278 282

Stikordsregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286

Indholdsfortegnelse – Cases og opgaver Kapitel  1 Organisation – Introduktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 Kapitel  2 Det enkelte menneske i organisationen . . . . . . . . . . . 303 Kapitel  3 Trivsel og motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 Kapitel  4 Ledelse i organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 Kapitel  5 Kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 Kapitel  6 Kompetenceudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 Kapitel  7 Analyser, mål og strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 Kapitel  8 Team og grupper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 Kapitel  9 Teamets udvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344 Kapitel 10 Organisering af projekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 Kapitel 11 Ledelse af projekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352 Kapitel 12 Klassiske organisationsteorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 Kapitel 13 Nyere organisationsteorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 Kapitel 14 Organisationsstrukturer og processer . . . . . . . . . . . . . 365 Kapitel 15 Virksomhedens kultur og etik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370 Kapitel 16 Organisationsdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376

KAPITEL 1

KAPITEL 1 · ORGANISATION – INTRODUKTION ·

11

Foto: Scanpix

Organisation – Introduktion

Nu skal du i gang med faget organisation. Hvorfor skal du lære det, og hvad handler faget om? Lad os begynde med, hvorfor du bør lære faget. Tænk på de mennesker, du omgås, din familie, dine venner, dine skolekammerater og din sportsklub. Når du er sammen med hver af dem, indgår du i nogle systemer, hvor du har forskellige opgaver og forskellige roller. Du opfører dig forskelligt, alt efter hvilken af grupperne du er sammen med, og der er nok også forskel på, hvordan du taler hjemme og i skolen.

12 · ORGANISATION – INTRODUKTION · KAPITEL 1

Du er vokset op med de systemer og de spilleregler, der gælder i familien, blandt vennerne, på skolen og i klubben, så du tænker måske ikke så meget over, at du tilpasser dig de spilleregler, der gælder dér, hvor du er netop på det tidspunkt. I virksomheder er der også nogle systemer og spilleregler. Nogle af dem er skrevet ned, så man kan læse dem. Andre systemer og regler må man lære, når man bliver ansat i en virksomhed. Oven i købet skal du lære nye systemer og regler, når du bliver ansat i en anden virksomhed. I dette kapitel kan du læse lidt mere om, hvorfor du bør lære organisation. Desuden kan du lære nogle fagudtryk og begreber, som vil gøre det lettere for dig at læse og forstå faget. Kapitlet slutter med en kort gennemgang af bogens overordnede indhold og hvordan den kan anvendes. I figur 1.1 kan du se strukturen i kapitlet. Strukturen i kapitel 1 Organisation

Hvad er ­organisation? (1)

Tre niveauer i en organisation (2)

Organisationen og omverden (3)

Bogens indhold og opbygning (4)

Figur 1.1 Strukturen i kapitel 1. Tallene i parentes viser afsnitsnumrene.

De systemer og spilleregler, der gælder i forskellige virksomheder, er med til at sørge for, at alle ansatte ved, hvilke opgaver de skal udgøre og hvem, der bestemmer hvad. Når du er ansat i en virksomhed er det nyttigt for dig, at du kender til systemerne og reglerne. Du skal fx kunne finde ud af, hvem der er chef – og respektere det. Du skal også kunne finde ud af, hvornår du forventes selv at finde løsninger og metoder, og hvornår det er chefen, der fortæller dig, hvordan du skal gøre tingene. Men det er også nyttigt for virksomheden, at du er fortroligt med reglerne, for på den måde bliver du hurtigere en effektiv medarbejder. For at blive dygtig til at følge systemer og spilleregler i den virksomhed, hvor du arbejder, er det vigtigt, at du ved noget om dig selv: Hvilken type menneske du er, hvordan du reagerer på udfordringer og hvordan du

KAPITEL 1 · ORGANISATION – INTRODUKTION ·

13

arbejder bedst? Kan du lide at være den dygtigste? Bliver du mere effektiv, når du får ros fra chefen, og arbejder du bedst i grupper eller alene? I faget organisation lærer du også noget om dig selv og din tilpasning til erhvervslivet. Hvad handler faget organisation om? Faget organisation handler populært sagt om det, der foregår inde i virksomheder. Det beskæftiger sig med, hvordan mennesker kan samarbejde og tilpasse sig, så de alene eller sammen i grupper giver virksomheden de bedste vilkår for at få succes i forhold til omgivelserne.

1. Hvad er organisation? Ordet organisation Ordet organisation dækker over flere ting. Organisation er fx navnet på et fag, man kan lære som et led i sin uddannelse. Ordet organisation bruges også om det at planlægge og strukturere noget, fx at organisere arbejdet. Organisation bruges også i betydningen en virksomhed eller en organisation. I denne bog bruger vi ordet i alle de nævnte betydninger: Et fag. Faget organisation handler om det, der foregår inde i organisationer og virksomheder. Faget handler om mennesker og retningslinjer for, hvordan disse mennesker arbejder og opfører sig, mens de arbejder, så arbejdspladsen kan fungere efter hensigten, fx så der skabes et overskud. At organisere. Desuden bruger vi begrebet organisation for det at planlægge, strukturere, tilrettelægge, koordinere, effektivisere og gennemføre det, der foregår inde i en virksomhed. Ordet bruges i betydningen det, der foregår i organisationer og virksomheder, dvs. den planlægning af strukturer og processer, der får arbejdspladser til at fungere efter hensigten, fx så der skabes et overskud. En virksomhed og en organisation. Vi bruger ordet organisation både om en virksomhed og en organisation. Når du tænker på ordet organisation, tænker du måske på fagforeninger, sportsklubber og lignende. Du tænker ikke på McDonald’s, Intersport og YouSee-butikker, dem tænker du på som virksomheder. For nogle mennesker er der ingen forskel på de to begreber, for andre er begrebet organisation knyttet til foreninger, mens virksomhed er knyttet til tanken om at tjene penge. Man kan forklare ordene organisation og virksomhed sådan:

14 · ORGANISATION – INTRODUKTION · KAPITEL 1

Både en organisation og en virksomhed er kendetegnet ved at bestå af en samling mennesker, der foretager sig noget sammen med hinanden, som har et fælles mål og som opfatter sig selv som værende en organisation. For virksomheden gælder, at den desuden har et økonomisk mål.

Af definitionen i tekstboksen kan vi se, at der indgår nogle betingelser i forklaringen af de to ord. Der skal være flere mennesker, for at der er tale om en organisation eller en virksomhed. Disse mennesker skal sammen foretage sig noget, der fører til et fælles mål og, hvad der er vigtigst, de skal opfatte sig som en organisation. At mennesker opfatter sig som en organisation betyder, at de kan forklare, hvad der binder dem sammen, og som dermed adskiller dem fra de mennesker, der ikke hører til organisationen. Det kan fx være regler, traditioner, et fælles logo, det arbejde, de udfører eller den måde, de bliver ledet på. Alt sammen ting, der skaber den fælles forståelse, som adskiller gruppen fra andre uden for organisationen eller virksomheden. Forskellen på en organisation og en virksomhed er, at en virksomhed har et økonomisk mål. I bogen skelner vi ikke mellem organisation og virksomhed, men bruger såvel ordet organisation som virksomhed i betydningen et sted, hvor man arbejder.

2. Tre niveauer i en organisation I lærebogen beskæftiger vi os med organisation, altså det, der får en virksomhed til at fungere, på tre niveauer: • På organisationsniveau • På gruppeniveau • På individniveau I figur 1.2 kan du se de tre niveauer.

KAPITEL 1 · ORGANISATION – INTRODUKTION ·

15

Niveauer i en organisation Organisationsniveau

Gruppeniveau

Individniveau

Figur 1.2 Niveauer i en organisation.

På organisationsniveau (virksomhedsniveau) beskæftiger vi os med forhold, der gælder hele organisationen. Her ser vi på organisationens adfærd som en helhed. Den overordnede planlægning af, hvad der skal ske i virksomheden, foregår på organisationsniveau. Det er også her koordinering og styring af, hvad der overordnet sker i organisationen, foregår. Her ser vi altså på organisationsadfærd generelt. På gruppeniveau ser vi på, hvordan arbejdet i grupper af medarbejdere, fx en salgsafdeling eller en økonomiafdeling, planlægges og styres, så det, der foregår i de forskellige grupper eller afdelinger tilsammen er hensigtsmæssigt i forhold til den samlede organisation. På individniveau ser vi på, hvad der inspirerer og motiverer de enkelte ansatte til at udføre arbejdet hensigtsmæssigt i forhold til den gruppe, de indgår i, og overordnet i forhold til hele virksomheden. Man kan sammenligne en organisations tre niveauer med niveauerne i en familie: Planlægning og styring af ting, der berører hele familien, fx ferien, foregår på organisationsniveau, altså på familieniveau. På gruppeniveau styres fx, at børnene går til svømning, eller at forældreparret går til badminton, og endelig har man på individniveau de enkelte medlemmer af familien.

16 · ORGANISATION – INTRODUKTION · KAPITEL 1

3. Organisationen og omverden I dette afsnit ser vi først på organisationen som et system og derefter ser vi på, hvordan organisationen og det omgivende samfund har betydning for og indflydelse på hinanden.

3.1 Organisationen som et system En organisation kan betragtes som et system, der består af flere ting. Du kan se en model af organisationen som et system i figur 1.3. Organisationen som et system

Struktur

Processer

Kultur

Figur 1.3. Organisationen som et system.

Vi definerer et system sådan: Et system er en helhed, der er sammensat af flere elementer. Elementerne har nogle sammenhænge eller relationer til hinanden.

Lad os se nærmere på definitionen. Et system består af • Helhed • Elementer • Relationer

KAPITEL 1 · ORGANISATION – INTRODUKTION ·

17

Helhed. I systemteori betragter organisationen først og fremmest som en helhed. Går man tæt på helheden, kan man se, at helheden er sammensat af elementer eller dele. Tænk på en skole. En skole er en helhed, der består af flere elementer, fx. lokaler, administration, undervisere, elever, it-udstyr, undervisning og eksamen. I figur 1.3 viser den store cirkel organisationen som en helhed. Elementer. Elementer er dele, som helheden er bygget op af. Et system kan bestå af mange eller få elementer. I eksemplet med skolen nævnte vi elementerne lokaler, administrativt personale, elever, lærere, it-udstyr, undervisning og eksamen. Man kan godt se nærmere på hvert af elementerne uden at skulle se på helheden. I figur 1.3 viser de tre små cirkler elementer i organisationen. Relationer. For at man kan tale om et system, skal der være nogle relationer eller sammenhænge mellem de enkelte elementer i helheden. Tager vi eksemplet med skolen, så er der sammenhæng mellem det, administrationen arbejder med og elever og lærere, fx skemalægning, sygemeldinger og SU-ansøgninger. Der er også sammenhæng mellem skemaet, eleverne og anvendelsen af de enkelte undervisningslokaler. I figur 1.3 er relationerne vist med pile, der peger begge veje, mellem de tre små cirkler. Teorien om, at et system består af helhed, elementer og relationer, er gennem tiden blevet udbygget, så der også indgår delsystemer i et system.

Delsystemer Der er mange bud på, hvordan en virksomhed er opbygget af mindre systemer. I figur 1.4 kan du se de to mest anvendte teorier om en organisations opdeling i delsystemer. Til venstre i figur 1.4 viser cirklen en organisation, der består af fire delsystemer: Teknologi, opgaver, personer og struktur. Cirklen til højre viser en organisation, der består af tre delsystemer: Struktur, kultur og processer. Ordet delsystem bruger man som fælles betegnelse for flere elementer eller dele, der hører sammen. Man bruger fx betegnelsen administrativt delsystem som et fælles navn for de elementer i helheden, der har med administration at gøre. I denne bog bruger vi opdelingen i tre delsystemer: • Struktur • Kultur • Processer

18 · ORGANISATION – INTRODUKTION · KAPITEL 1

To teorier om en organisations opdeling i delsystemer

Struktur

Teknologi

Personer

Opgaver

Struktur

Processer

Kultur

Figur 1.4 De to mest almindelige teorier om en organisations opdeling i delsystemer.

Struktur Strukturen i en organisation er de rammer, ledelsen sætter for de ansatte i organisationen. Den øverste ledelse bestemmer, hvordan organisationen skal fungere i det daglige. Den øverste ledelse opdeler organisationen efter, hvem der har ansvaret for ledelsen og arbejdsfordelingen i hver enkelt afdeling i organisationen. Det ledelsen bestemmer, kan man læse i organisationens forskellige planer. Der er en tegning, der viser ledernes og medarbejdernes indbyrdes placering i organisationen, det kaldes en organisationsplan eller et organisationsdiagram. Andre planer viser, hvem der har ansvaret for hvad i organisationen, og hvem der udfører de forskellige opgaver. I virksomhedens planer kan man kigge efter overskrifterne organisationsplaner, stillingsbeskrivelser og forretningsgange. Ofte kan man også finde disse oplysninger ved at besøge en virksomheds website.

Kultur Kulturen i en virksomhed eller organisation er de færdselsregler, der gælder i virksomheden. Kultur omfatter fx de værdier, normer og holdninger, som man retter sig efter i virksomheden. Det kan fx være den måde, man tager imod nye medarbejdere på og viser dem til rette. Det kan også handle om, hvordan man opfatter andre virksomheder i forhold til den, man selv arbejder i.

KAPITEL 1 · ORGANISATION – INTRODUKTION ·

19

Når flere mennesker sammen arbejder med og løser bestemte opgaver og opfatter sig selv som værende en organisation, så består følelsen af at være en organisation netop af den kultur og de værdier, der opfattes som fælles.

Processer I organisationen foregår forskellige processer. Man taler om planlægningsprocesser, produktionsprocesser og salgsprocesser osv. I figur 1.5 kan du se nogle eksempler på processer, der kan forekomme i en virksomhed. Processer i organisationen Individprocesser

• Hvordan motiveres og udvikles medarbej­ derne?

Gruppeprocesser

• Hvordan opbygges effektive grupper? • Hvordan løses konflikter? • Hvordan udføres teambuilding?

Kommunikations­processer

• Hvordan skabes den bedst mulige kommuni­ kation?

Ledelsesprocesser

• Hvordan ledes medarbejdere med komplekse arbejdsopgaver? • Hvordan udøves ledelse af selvledelse?

Innovationsprocesser

• Hvordan skabes den bedste grobund for innovation?

Beslutningsprocesser

• Hvordan tilvejebringes det bedst mulige grundlag for beslutning?

Strategiprocesser

• Hvordan skaber vi en dynamisk proces, hvor vi løbende kan udvikle organisationens strategier?

Figur 1.5 Eksempler på processer i virksomheden.

Figuren viser eksempler på mange forskellige processer, der foregår i en virksomhed. Der er kun tale om eksempler, som vi ikke uddyber her. Processer er det, der foregår i organisationen og som får dagligdagen i organisationen til at fungere. Pilene. I figurerne viser pilene, fx i figur 1.4, at delsystemerne er indbyrdes afhængige, dvs. at en ændring i fx ansvarsfordelingen vil påvirke kulturen og processerne.

20 · ORGANISATION – INTRODUKTION · KAPITEL 1

3.2 Organisationen som et åbent system Nu har vi fastlagt, hvad vi forstår ved et system, og at en organisation kan opfattes som et system bestående af delsystemer. Nu sætter vi organisationen ind i en helhed i sammenhæng med omverdenen. Organisationer er, som du kan se i figur 1.6, en del af et åbent system. Det er et åbent system, fordi der sendes noget ind i organisationen, og det dermed bliver muligt at fremstille noget, der bagefter sendes ud i omverden. Det er vist som pile ind i organisationen og ud af organisationen. Det, der sendes ind i virksomheden udefra er fx medarbejdere og råvarer. Medarbejderne bruger den kultur, de strukturer og de processer, der er i organisationen til at fremstille varer og serviceydelser, der sendes ud i omverdenen. Organisationen som et åbent system

Input:

• Råvarer • Medarbejdere • Produktions­ udstyr • Kapital

Struktur Output:

• Produkter • Services • Ydelser

Processer

Kultur

Figur 1.6 Organisationen som et åbent system.

Input og output De ressourcer, fx maskiner, medarbejdere og penge, der tilføres til organisationen, kaldes med et fælles udtryk input. Input er nødvendig for at organisationen kan producere et output, fx i form af varer eller serviceydelser, som sendes ud af virksomheden. Organisationen kan naturligvis ikke blive ved med at producere varer eller service, hvis ingen køber dem.

KAPITEL 1 · ORGANISATION – INTRODUKTION ·

21

Organisationen har brug for kunder, der kan og vil betale for det, organisationen sælger. Derfor er både input og output nødvendigt for at organisationen kan overleve. Enhver virksomhed eller organisation fungerer sammen med omverden som et system. Virksomheden kan ikke stå helt alene. Den har brug for kontakt med omverdenen for at vide, hvilke regler og love, den skal rette sig efter. Den har brug for at samarbejde med andre virksomheder for at kunne fremstille noget, og for kunder, for at kunne sælge det, den fremstiller. Alt det, der foregår i omverden, påvirker virksomheden.

4. Bogens indhold og kapitlernes opbygning I faget organisation lærer du om, hvorfor en virksomhed kan fungere. Du skal lære, hvordan virksomheder opbygges og organiseres på en måde, så de kan tjene penge. Virksomheder kan ikke fungere uden medarbejdere, og derfor skal du også lære noget om, hvordan mennesker fungerer og samarbejder.

4.1 Bogens indhold Kernestoffet i faget organisation er opdelt i seks hovedområder. De behandles i bogens 16 kapitler. I indholdsfortegnelsen forrest i bogen kan du se de seks hovedområder. Under hver hovedområder står de kapitler, hvor indholdet hører til hovedområdet. Desuden kan du se, hvad hvert kapitel indeholder. I første del af lærebogen ser vi på det enkelte menneske i organisationen. Vi ser på, hvad der gør mennesker til dem, de er og hvad der motiverer dem til at arbejde og får dem til at trives. Derefter ser vi på, hvordan virksomheder kan øge og udvikle kompetencer, både med hensyn til de enkelte medarbejdere og i grupper. Vi ser også på, hvordan det er at arbejde sammen i team, og hvordan det er at arbejde sammen om projekter. I sidste del af lærebogen ser vi på virksomheden som helhed. Vi ser på de organisationsteoretiske skoler, på strukturer og processer samt virksomhedens kultur og etik. Endelig ser vi på, hvad der kendetegner virksomheders organisationsdesign.

22 · ORGANISATION – INTRODUKTION · KAPITEL 1

4.2 Kapitlernes opbygning Hvert kapitel indledes med en kort tekst eller artikel, der handler om noget af det, du skal lære i netop det kapitel. Du præsenteres også for en figur, der viser kapitlets indhold. Derefter følger de teorier og sammenhænge, du skal lære. I hvert kapitel har sidste punkt overskriften opsamling. I opsamlingen kan du meget kort læse, hvad der blev gennemgået i kapitlet. Mens du læser bogen, støder du på mange fagudtryk og begreber, du måske ikke kender. Udtrykkene bliver forklaret første gang, du møder dem. Hvis du har brug for at finde et udtryk igen, kan du slå det op i stikordsregistret i slutningen af bogen. Her ser du en forklaring på begrebet stikordsregister: Stikordsregistret er en alfabetisk liste over vigtige ord og begreber, som bruges i den bog, du er ved at læse. Stikordsregistret står bag i bogen.

Læg mærke til, at ordet stikordsregister er sat ind i en farvet kasse. De farvede kasser, du møder rundt omkring i lærebogen, indeholder definitioner eller forklaringer på fagudtryk. Du vil også støde på figurer i bogen. Hver figur har et nummer, der viser hvilket kapitel, figuren hører til, og hvor i kapitlet, figuren er placeret. Når en figur fx hedder figur 12.4 betyder det, at figuren hører til i kapitel 12, og at den er den fjerde figur i kapitlet. Alle figurer har en overskrift, der giver dig et overblik over, hvad figuren viser. Du kan også læse en kort forklaring til figuren i teksten lige efter. Når du vil orientere dig om, hvordan et emne hænger sammen med andre emner, kan du danne dig et overblik ved at se i indholdsfortegnelsen. Hvis du vil finde et bestemt ord i bogen, kan du slå op i det alfabetiske stikordsregister. Der kan du se på hvilken side, ordet er forklaret.

Opsamling I dette kapitel har vi set nærmere på begrebet organisation, og hvilke betydninger det kan have. Organisation kan både være et fag, noget man gør, når man planlægger og en virksomhed.

KAPITEL 1 · ORGANISATION – INTRODUKTION ·

23

I en organisation eller virksomhed kan man se på organisation på tre niveauer: organisationsniveau, gruppeniveau og individniveau. For at kunne overskue det, der foregår i virksomheder, skal man opfatte dem som systemer. Et system består af helhed, elementer og relationer. Desuden kan man tilføje begrebet delsystemer. En virksomhed består, set i systemteori-perspektiv af delsystemer. Delsystemer kan fx være struktur, kultur og processer. En organisation fungerer i et åbent system med omverdenen. Der sendes input ind i organisationen, fx i form af arbejdskraft og råvarer og organisationen sender et output ud i omverdenen, fx i form af færdigvarer eller serviceydelser. I sidste del af kapitlet så vi på, hvad bogen indeholder og hvordan du kan bruge den i dit arbejde med faget organisation.