Page 1

Dorte Dittmann Mette Gade

NIVEAU C


Organisation 6. udgave © 2017 Hans Jørgen Skriver, Erik Staunstrup, Peter Storm-Henningsen og Trojka | Gads Forlag ISBN 978-87-7154-082-6 Cover: Tegnestuen Trojka, København Sats: Lymi DTP Service, Brøndby Tryk: Mekanisk, fotografisk, eller anden gengivelse af eller kopiering fra denne bog eller dele deraf er kun tilladt i overensstemmelse med overenskomst mellem Undervisningsministeriet og CopyDan. Enhver anden udnyttelse er uden Trojka | Gads Forlags skriftlige tilladelse forbudt ifølge gældende lov om ophavsret. For enkelte illustrationer i dette værk har det været umuligt at finde frem til den retmæssige copyright-indehaver. Såfremt ophavsretten hermed er krænket, er det sket utilsigtet. Retmæssige krav i denne forbindelse vil naturligvis blive honoreret, som var tilladelsen indhentet i forvejen. Trojka | Gads Forlag Fiolstræde 31-33 1171 København K Telefon 77 66 60 00 E-mail trojka@trojka.dk www.trojka.dk

Læs om vore øvrige lærebøger på www.trojka.dk På ONLINE TROJKA og iTrojka findes e-læringsmateriale til Trojkas lærebøger.


Forord Vi har hermed fornøjelsen at præsentere Organisation 6. udgave. Lære­ bogen er med årene blevet en klassiker inden for mange videregående uddannelser, ofte populær blandt undervisere og studerende i kraft af sin høje faglighed og mange anvendelige illustrationer og figurer, der giver et godt udgangspunkt for diskussioner og tilegnelse af fagets for­ skellige områder, teorier og tankegange. Denne nye 6. udgave er en videreudvikling af forlagets tidligere udgaver og således opdateret i overensstemmelse med udviklingen i de krav der stilles til faget på de uddannelser, hvor organisation indgår. Lærebogen behandler såvel de klassiske som de nyeste teorier og mo­ deller. Der inddrages mange eksempler fra både private og offentlige danske virksomheder. I kapitel 1-10 indledes hvert kapitel med 5 skarpe spørgsmål stillet en erfaren leder. Svarene er efterfølgen indarbejdet i det pågældende kapitel. Bogen har fået et lidt bredere format. Definitioner af vigtige begreber og kernestoford er placeret i bogens margener sammen med et stort an­ tal opgaver og spørgsmål til refleksion. Opgaver til refleksion er indar­ bejdet i de enkelte kapitler og sammen med et nyt kapitel 11 om intern analyse og kapitel 12 om opgaveskrivning, erstatter de dermed en se­ parat opgavebog. I bogens margener er der også plads til at skrive egne noter. Det er muligt frit at downloade lærebogens figurer fra bogens website på Trojka.dk, hvor der er supplerende e-læringsmaterialer. Trojka Ekstra app: Multiple choice opgaver til bogens kapitler bliver gjort tilgængelige via Trojka Ekstra, som er en nyudviklet app til mobile enheder. Læs mere om Trojka Ekstra app på bogens website: http://trojka.dk/Organisation-2017.aspx Nye oplysninger og supplerende materialer vil løbende blive publiceret på bogens website. Gå ind på www.trojka.dk – Vælg ONLINE TROJKA og klik på iTrojka – klik derefter på ikon/billede med bogens forside. Juni 2017 Forfatterne


Indhold

Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Kapitel 1. Organisation og omverden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Omverden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grænsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organisationen som åbent system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Teori, model og verden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bogens opbygning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15 17 25 29 35 38

Kapitel 2. Forretningsmodeller og strategier . . . . . . . . . . . . . . 41 1. Forretningsmodeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Hvad er en forretningsmodel? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 En udvalgt forretningsmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Forretningsmodel og strategiarbejde . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Den strategiske proces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Den strategiske analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Mission, vision og værdier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Eksempler på strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

42 46 52 56 61 62 69 71 75

Kapitel 3. Organisationers design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Nogle typiske metaforer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kræfter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mintzbergs teori om kræfter i organisationer . . . . . . . . . . . . . . Mintzbergs fem organisationsformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Omverden og organisationsform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Strukturanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Linje-stabsprincippet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Fleksible organisationsstrukturer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 Centralisering og decentralisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Matrixorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Netværksorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. Organisationer og deres skygge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

81 84 87 89 95 97 101 105 105 108 110 113 115


Kapitel 4. Projektledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 1. Strukturering af projekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Sekventielle og iterative projektformer . . . . . . . . . . . . . . . 2. Organisering af projekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Projektorganisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Projektejere og -kunder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Ledelse af projekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Projektlederen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Interessenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Kommunikation til interessenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Kommunikationsplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Projektets udvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 Projektvurdering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7 Projektintegration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Styring af projekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Formål og planlægning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Gantt-kortet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Agile projekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Agil projektledelse i grundtræk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

118 119 124 124 127 129 129 130 134 136 139 139 141 144 145 147 148 149 150 153

Kapitel 5. Forandringsledelse og innovation . . . . . . . . . . . . . . 157 1. Forandringer i organisationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Innovation som forandring i organisationen . . . . . . . . . . . 1.2 Organisationens livscyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Innovative processer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Stage-Gate-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Kreative processer og mindset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Kreative teknikker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Innovationscamps og facilitering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Forandringsledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Leavitts forandringsmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Forandringsstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Kotters forandringsmodel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Innovationsledelse i daglig praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

158 162 163 166 169 172 175 182 184 187 189 193 199 202

Kapitel 6. Udviklingen i organisationsteorierne . . . . . . . . . . . 205 1. Udviklingen i teoriområderne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 1.1 Udviklingen i tankerne om styring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207


2. Klassisk organisationsteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Den videnskabelige skole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Den administrative skole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Den bureaukratiske skole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Revitalisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Human Relations-teorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Definition af Human Relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Revitalisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Moderne organisationsteorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Revitalisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Postmoderne teorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Teorier om komplekse processer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

212 213 215 216 218 220 221 222 223 232 233 239 242

Kapitel 7. Personlig udvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 1. Personligheden og selvet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Personlige kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Selvudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Udvikling af personligheden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Udvikling af identitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Samspillet mellem virksomhed og m ­ edarbejder . . . . . . . . . . . . 2.1 Tankegange, styringsformer og jobudformning . . . . . . . . . 3. Motivation og jobdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Motivation som ydrestyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Jobdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Rammer for selvudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Drive – Motivation 3.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Selvudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

248 253 253 254 258 261 264 269 270 275 278 280 283 289

Kapitel 8. Teamudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 1. Hvorfor teams? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Synergieffekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Social kapital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Social loafing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Opbygning af grupper og teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Formel gruppe/team og uformel gruppe . . . . . . . . . . . . . . . 1.6 Primære og sekundære grupper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.7 Internationale teams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.8 Teamets sammensætning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Et teams adfærd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

293 296 297 298 299 300 301 303 305 307


2.1 Teamet som et subsystem i virksomheden . . . . . . . . . . . . 2.2 Teamets struktur og samspil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Teamets processer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Organisering i teamstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Teams ud fra et systemisk perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

308 313 324 333 335 337

Kapitel 9. Udvikling af ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 1. Ledelsesmæssige udfordringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 2. Hvad forstår man ved en leder og ved ledelse? . . . . . . . . . . . . . 345 3. Hvad laver en leder? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 3.1 Blake & Moutons ledergitter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349 4. Hvem er lederen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351 4.1 McGregors X- og Y-teori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351 4.2 Adizes’ lederroller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354 5. Hvordan praktiseres og udvikles ledelse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 5.1 Lewins ledelsesformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 5.2 Situationsbestemt ledelse ifølge Tannenbaum & Schmidt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364 5.3 Medarbejdertilpasset ledelse ifølge Hersey & Blanchard . 366 6. Sammenhænge i lederkarakteristikken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372 7. Selvledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372 7.1 Hvem kan betragtes som selvledende? . . . . . . . . . . . . . . . . 376 7.2 Ledelse af selvledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377 8. Systemisk ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 8.1 Værdiledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384 8.2 Appreciative Inquiry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 8.3 Coaching i et systemisk perspektiv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389 9. Opsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392

Kapitel 10. Udvikling af kultur og etik i organisationer . . . . . 395 1. Organisationens kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Scheins kulturforståelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Artefakter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Værdier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Grundlæggende antagelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Kulturdimensioner og kommunikation i en globaliseret verden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Interkulturel kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Fire typer af organisationskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Kuvøsen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

396 397 399 400 401 402 408 413 414


4.2 Familien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Eiffeltårnet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Styret missil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. At påvirke og udvikle en kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Kulturpåvirkende faktorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Etik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Om tre etiske tilgange . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Kritik af de etiske teorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Virksomhedens etiske værdier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4 Corporate Social Responsibility (CSR) . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5 Problemer med tilskrivning af ansvar . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

414 415 416 416 421 427 428 431 432 433 436 438

Kapitel 11. Guide til intern analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 1. Hvilke forudsætninger har virksomheden for at kunne skabe værdi? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Forretningsmodeller og sammenhæng med strategierne (kapitel 2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Organisationers design (kapitel 3) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Projektledelse (kapitel 4) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Basis for forandringer og innovation (kapitel 5) . . . . . . . . 2. Hvordan foregår den daglige ledelse, og hvordan er virksomhedens syn på udvikling? . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Udviklingen af tankegange i organisationer (kapitel 6) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Personlig udvikling (kapitel 7) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Teamudvikling (kapitel 8) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Lederkarakteristik og udvikling af ledelse (kapitel 9) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Udvikling af kultur og etik (kapitel 10) . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Hvordan kan virksomheden bringes til at fremme den ønskede udvikling? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

443 444 446 449 453 456 456 459 461 463 464 467

Kapitel 12. Opgave- og projektskrivning . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471 1. Typer af opgaver og interessenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Nogle grundlæggende opgaveformer . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Gruppearbejde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 De medstuderende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Vejlederen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Virksomheden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Elementer i og opbygning af et studieprojekt . . . . . . . . . . . . . . .

472 474 477 479 481 481 482


3. Det beskrivende niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Forside . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Indholdsfortegnelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Problembaggrund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Problemstilling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 Problemformulering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7 Metode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.8 AfgrĂŚnsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.9 Beskrivelse af situationen lige nu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.10 Beskrivelse af teorier og modeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Det analyserende niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Dataindsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Databearbejdning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Dataanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Datafortolkning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Det vurderende niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Vurdering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Konklusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Perspektivering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Litteraturliste, -henvisninger, noter og appendiks . . . . . . . . . . . 7. HvornĂĽr er der tale om plagiat? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8. Opsamling og anvendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

483 483 484 484 484 484 485 487 488 488 488 489 489 498 498 499 499 499 500 500 501 503 504

Anvendt litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 507

Stikordsregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 517


KAPITEL 1

Organisation og omverden En organisation skal først og fremmest være i stand til at skabe værdi for sin omverden, for sig selv og sine medarbejdere. Værdiskabelse er dermed omdrejningspunktet, når vi ser på forholdet mellem organisa­ tion og omverden. Det er ud fra dette fokus at organisationen ledes og udvikles. Vi vil starte med at se på forskellen mellem begreber som organisati­ on og omverden, og grænsen mellem dem. Hvad man forstår ved et sy­ stem, og hvordan sammenhængen er mellem teori og model på den ene side og den verden, vi færdes i til daglig, på den anden side.

5 skarpe til teknisk chef Lasse Vilsen, Dolle A/S Dolle A/S i Frøstrup er verdens største producent af lofttrapper. Virksomheden producerer mere end 300.000 trapper årligt. Dol­ le ønsker at flytte det traditionelle tankesæt fra kvadratmeter til at dreje sig om kubikmeter, derfor er udviklingen fokuseret på at udnytte den eksisterende bolig bedst muligt. Dolle har fabrikker i både Kina og Ukraine, samt datterselskaber i Polen og USA. www.dolle.dk Lasse Vilsen er teknisk chef (CTO) på virksomheden i Frøstrup, hvor produktionen af de mange trapper finder sted. Vi har stillet følgende fem spørgsmål til Lasse Vilsen. De skarpe replikker, vi har fået som svar, inddrages løbende i kapitlet. 1. Opfatter I jeres virksomhed som del af en branche, eller sna­ rere som en del af flere brancher? Giver det udfordringer i det daglige? 2. Hvordan håndterer medarbejderne indførelsen af robotter i produktionen? Hvordan holder man som virksomhed og som medarbejder fokus på både produktion og processer? 3. Hvem betragtes som medlemmer af organisationen – hvor ser I grænsen mellem at være en del af virksomheden og at være en udefrakommende? 4. Værdiskabelsen i en virksomhed kan ses som processen fra input til output. Hvordan ser I på effektivitet, robotter, med­ arbejdere osv.? 5. Man taler meget om anvendelse af teorier og modeller. Hvor­ dan ­kobler I teorier og modeller til jeres praksis?

Foto: Teknisk chef Lasse Vilsen, Dolle A/S


12

Kapitel 1 · Organisation og omverden

Når du går med din mobiltelefon i lommen, så ved du, at du med få klik kan komme i kontakt med alle dem, du kender i dit netværk, at du kan søge på alle mulige og umulige ting, som du ønsker at få svar på. Du kan ligeledes med få klik bestille og betale de varer, du fx skal bruge til af­ tensmaden og forvente, at de helt naturligt bliver leveret på din dørtær­ skel, så du kan gå i gang med madlavningen, når du kommer hjem. Modsat kunne du også tilhøre den gruppe af mennesker, der foretræk­ ker at gå i specialbutikker og supermarkeder for selv at se på varerne og udvælge de råvarer, der falder bedst i din smag. På samme måde kan du også foretrække at have personlig kontakt med andre og opbygge dybe venskaber fremfor at skaffe dig mange venner på de sociale medier. Vi har som personer forskellige grænser i forhold til vores omverden, afhængigt af hvad det drejer sig om, og ikke mindst afhængigt af den situation vi står overfor. Grundlæggende kan man sige, at vi kan vælge at være åbne og bygge bro til vores omverden eller vi kan vælge at luk­ ke af og ikke lade os forstyrre af omverdenen. Dette valg skal vi træffe mange gange hver eneste dag. På samme måde gælder det for virksomheder, at de må vælge, i hvor høj grad de ønsker at være åbne eller lukkede. Her bliver det til et strate­ gisk valg, som vil præge hele virksomhedens opfattelse af sit forhold til omverdenen. Det vil være bærende for kulturen, for opbygningen af virksomhedens indre linjer, for opbygning af relationerne til kunder og sam­arbejdspartnere og ikke mindst for virksomhedens grundlæggende syn på organisation og ledelse. Hvis vi fortsætter eksemplet, så tænker du formentlig ikke på, at der bag dine klik på hjemmesiden og dine forventninger om at kunne købe varer og få oplysninger med det samme ligger et stort arbejde med at organisere fremskaffelsen af oplysninger og varer. Ikke mindst skal denne organisering kunne ske på en måde, så man også kan tjene penge på det og dermed overleve som virksomhed. Med de mange nye teknologier er der et stigende pres på virksom­ hederne for at åbne sig, blive transparente, så alle kan se alt og få ad­ gang til de informationer, de ønsker. Det er der naturligvis nogle nye forretnings­muligheder i, men samtidig bliver det nødvendigt, at man som virksomhed er meget opmærksom på den måde, man håndterer sin grænse mod omverdenen på.


Organisation og omverden · Kapitel 1

Den gnidningsløse adgang til e-handel og informationer betyder, at vi opfatter verden som grænseløs, når vi søger rundt på nettet. Men for virksomheder og offentlige institutioner byder den grænseløse verden på mange udfordringer, når de skal organisere og administrere adgan­ gen til data. Det giver også muligheder for at finde nye og mere effek­ tive måder at arbejde på og ikke mindst at samarbejde på, når man skal være innovativ og skabe nye produkter og serviceydelser. Men har du tænkt over, hvad en grænse egentlig er? Fx grænsen mel­ lem en virksomhed og dens omverden. Hvor kan man med rimelighed sige, at en virksomhed slutter, og omverdenen begynder? Hvor ophører virksomhedens ansvar og forpligtelser? Hvor begynder omverdenen at kunne gøre krav på ydelser og betalinger?

Organisation, grænse og omverden PRIVAT Adgang efter aftale Org

Org BESTIL TID

Org KOM IND

Org

UVEDKOMMENDE Ingen adgang

Figur 1.1 Organisation, grænse og omverden.

Vi har i figur 1.1 afbilledet fire organisationer, der er vist med forskel­lige grænser mellem organisationen og omverdenen. Figuren bygger videre på vores daglige erfaringer med at komme i kontakt med virksomhe­ der og institutioner via internettet og viser, at en grænse ikke bare er en grænse, men at den kan have forskellige udformninger og tjene for­ skellige formål.

13


14

Kapitel 1 · Organisation og omverden

Hvis vi fortsætter eksemplet med at kontakte en organisation via mo­ biltelefon, så er hjemmesiden eller en app oplagte muligheder. Vi har symboliseret kontakter mellem organisationer og telefoner med linjer, og tanken er at vise, at der er stor forskel på, hvor let det er at “komme igennem” til virksomheden. Vi møder virksomheder og organisationer, der er meget transparente, og som umiddelbart lukker os helt ind i “ma­ skinrummet”, hvor der træffes beslutninger. Det er på figuren vist med et “kom ind”-skilt. Modsat vil vi også ofte støde på tykke barrierer, der beskytter virksom­ heder med elektroniske mure, og kun viser de mest positive sider af virksomheden frem samt de varer og tjenesteydelser, vi kan købe via kampagner og tilbud. Det er på figuren vist med et “uvedkommende ingen adgang”-skilt. Mellemvejen er, at man som virksomhed signale­ rer “bestil tid” eller “privat – kun adgang efter aftale” som et forsøg på at kunne kontrollere den elektroniske adgang til kontakter og informa­ tioner. I den fysiske verden vil vi på tilsvarende vis møde virksomheder, hvor det er svært at blive ansat, og hvor man forventes at blive i mange år, når man først er kommet på lønningslisten. Sådan har det fx tidligere været inden for banker, forsikringsselskaber og rederier, men tenden­ sen går i retning af en stigende åbenhed, men det udføres på meget for­ skellige måder. Tager vi banksektoren som eksempel, så har nogle banker lukket rigtig mange filialer samtidig med, at de har opbygget en form for åbenhed via netbank, hvor man så kan betjene sig selv, når man har tid, lyst og behov for det. På den anden side slutter denne åbenhed der, hvor ban­ kens interne processer tager over, og her er der næsten hermetisk luk­ ket af. En form for åbenhed forekommer i banker, som inviterer kunderne ind til en kop kaffe, hvor man så kan drøfte de foreliggende udfordringer og sammen finde de bedste løsninger på situationen. Åbenheden er her kendetegnet ved, at man mødes rent fysisk og kan have en vis indvirk­ ning på beslutningsprocesserne. Til gengæld kan man opleve, at mødet i højere grad styres af den ansatte i banken, end hvis man kunne betje­ ne sig selv via nettet. Andre virksomheder er langt mere åbne og tillader interesserede at komme og gå som frivillige bidragsydere til det fælles formål. Det kan fx


Organisation og omverden · Kapitel 1

være mindre softwarevirksomheder, nystartede virksomheder og pro­ jektvirksomheder. Her er investeringen i en kaffemaskine og et “kom ind”-skilt den vigtigste strategiske beslutning for at kunne skabe et net­ værk, som kan danne baggrund for nye innovative løsninger. Yderligere eksempler kan være virksomheder, der med glæde byder praktikanter indenfor, og andre, der slet ikke kan afse tid eller ressour­ cer til at beskæftige sig med den slags opgaver, som koster på effek­ tiviteten. Blandt netværksvirksomheder er det vigtigt at være åben on­ line 24/7, mens andre virksomheder opretter adgang via et login og et password. Hvordan grænsen mod omverdenen håndteres, er en meget vigtig stra­ tegisk beslutning, som har indflydelse på, hvordan virksomheden ser sig selv i forhold til omverdenen. Vi vil i det følgende først se på, hvad man forstår ved en organisation og dermed, hvad vi kan definere som omverden. Derefter vil vi se på, hvordan man kan betragte grænsen som enten en afgrænsning af indre og ydre, eller som en flade med en vis udstrækning, hvor man til stadighed eksperimenterer med, hvad der er inde, og hvad der er ude.

1. Organisation En organisation defineres almindeligvis som en gruppe mennesker, der arbejder sammen for at opnå et fastlagt mål, men dette virker kun, hvis de involverede også samtidig opfatter sig selv som en gruppe. Vi har allerede i teksten ovenfor nævnt begreberne om både organisation og virksomhed. I figur 1.2 viser vi forskellen. Organisation og virksomhed En organisation er kendetegnet ved at være: • en samling mennesker • der har interaktion med hinanden og • som har et fælles mål, og ikke mindst • opfatter sig selv som værende en organisation

Figur 1.2 Organisation og virksomhed.

En virksomhed er kendetegnet ved at være: • en samling mennesker • der har interaktion med hinanden og • som har et fælles mål, og ikke mindst • opfatter sig selv som værende en organisation, samt • har økonomisk overlevelse som hovedformål

15


16

Kapitel 1 · Organisation og omverden

Vi finder ofte en samling mennesker, der kan siges at have et fælles mål, og som taler sammen om præcis dette mål. Eksempelvis vil en samling mennesker ved et busstoppested ofte kunne opfylde de første tre punkter uden at være en organisation. Netop det “at opfatte sig selv som en organisation” betyder, at man som gruppe er i stand til at definere, hvad der netop binder medlemmerne af organisationen sammen til forskel fra de udenforstående, der ikke har del i den samme fælles forståelse. I almindelig tale kan det være regler, traditioner, et fælles logo, arbejdsrelationer, ledelsesformer, strategier osv., der kan danne den fælles forståelse, som virker som en grænse­ dragning mod omverdenen. Ved definition af en virksomhed ses det, at de fire første punkter er sammenfaldende med definitionen af en organisation. Det, at en virk­ somhed “har økonomisk overlevelse som hovedformål”, er den afgø­ rende forskel mellem organisation og virksomhed. Skillelinjen mellem begreberne organisation og virksomhed er imid­ lertid flydende, da mange organisationer må overleve ved egen kraft. Eksempelvis er mange frivillige foreninger baseret på medlemsbidrag, men ofte afholdes der arrangementer, som giver overskud og dermed kan hjælpe organisationen til at overleve med et mindre (eller intet) bi­ drag fra medlemmerne. Hovedformålet for en frivillig organisation har almindeligvis ikke noget med et økonomisk overskud at gøre, men gen­ nem tiden opstår aktiviteter, der har til formål at skabe indtægter, og ef­ ter en tid ses det som en naturlig del af organisationen og dens formål. Man kan anvende mange andre betegnelser end blot organisation eller virksomhed. Fx taler man i det offentlige ofte om institutioner, selvejen­ de institutioner, forvaltninger, halvoffentlige virksomheder osv. Der er tale om forskelle i juridiske og økonomiske bindinger og ikke om egent­ lige organisatoriske forskelle. På samme måde gælder det betegnelserne organisation og virksomhed. Her er forskellen som sagt den økonomi­ ske vinding for en virksomhed, men når det kommer til det organisa­ toriske, så er der tale om meget små forskelle. Vi vil derfor anvende be­ greberne organisation og virksomhed som synonymer, når vi omtaler teorier og modeller i bogen. Vores omtale af organisationer og virksomheder dækker med andre ord alle former for private og offentlige organisationer/virksomheder inden for alle tænkelige brancher. Det, der er afgørende for os, er, at der i alle


Organisation og omverden · Kapitel 1

17

tilfælde er tale om, at de opfylder punktet “opfatter sig selv som væren­ de en organisation”.

2. Omverden Omverdenen kan defines som alt det, der omgiver organisationen. Det er grundlæggende en helt rigtig definition, for man kan almindeligvis sige: “Dét, der ikke er indenfor, er udenfor.” Dermed kan man definere alt det, der ikke omfattes af organisationen, som værende omverden. Vi har ved definitionen af en organisation ovenfor set skillelinjen mellem organisation og omverden som “hvad der netop binder medlemmerne af organisationen sammen til forskel fra de udenforstående.” Umiddelbart lyder det enkelt, men hvis vi går lidt tættere på, så kan det være vanskeligt at afgøre, om en vikar i folkeskolen er “en del af om­ verdenen, der blot er på besøg”, eller om vedkommende faktisk inddra­ ges i organisationen og bliver en del af dét, der binder organisationen sammen. Modsat ser man ofte, at virksomheder og institutioner outsourcer fx kantinedrift, så det drives af virksomheder, der har erfaring i at beskæf­ tige sig med kantinedrift. Her opfatter de ansatte i kantinen sig ofte som en del af den virksomhed, hvor de færdes hver dag, i lige så høj grad som de er en del af den virksomhed, hvor de er ansat. På tilsvaren­ de vis vil deltidsansatte som fx bibliotekarer, rengøringspersonale og vikarer ofte føle sig mere som en del af virksomheden end som en del af omverdenen. Faktisk stopper følelsen af at være en del af virksomheden ikke med at være skrevet på lønningslisten eller at have en kontrakt med virksom­ heden under en eller anden form. Fornemmelsen af at være “indenfor” i virksomheden kan skyldes tilknytning på mange niveauer. Fx vil foræl­ drene til børn i en bestemt skole ofte omtale skolen som “vores skole”. Praktikanter eller midlertidigt ansatte fra et vikarbureau vil også ofte sige: “Vi plejer…,” når de omtaler virksomheden, også selv om deres til­ knytning er meget begrænset. Omverdenen er altså mere kompleks at forholde sig til end som så. Man skal som organisation være meget bevidst om, hvordan man kan op­ dele omverdenen i flere forskellige former for at kunne forholde sig til, hvordan man kan tilpasse sine aktiviteter og måder at reagere på.

Refleksion 1. Din arbejdsplads kan defineres som en organisation. Hvordan vil du definere dens omverden? 2. Kan du definere din familie som en organisation? Hvis ja, hvordan ser du så omverdenen? 3. Hvis du dyrker idræt i din fritid, vil du sikkert også her være tilknyttet en organisation, men hvad hvis du tager løbeskoene på i din fritid og løber en tur, vil der så være nogen form for organisation eller organisering tilknyttet, og hvordan vil du definere omverdenen?


18

Kapitel 1 · Organisation og omverden

En tømmerhandel kan betragte sig som en del af tømmerbranchen, der leverer varer til byggevirksomheder, eller som en tømmerhandel, der leverer varer, service og tjenesteydelser til forbrugere. Konkurrencen på markederne for byggevirksomheder og forbrugere er stor begge steder, men forskellig når det kommer til, hvordan fx internettet påvirker mar­ kedsføring, bestilling, afhentning, forsendelse, kvantum og rabatter. Vi kan betragte det som to forskellige omverdener, som kan føre til en op­ deling i en tømmerhandel og et byggemarked. Faktisk er begrebet omverden blevet endnu mere komplekst med ud­ bredelsen af internettet og ikke mindst med globaliseringen. Det er ikke længere den fysiske placering, der er afgørende for, hvor man ser græn­ sen mod omverdenen. Hvis det eksempelvis er en virksomhed, der eks­ porterer, så kan en konkurrent i Kina eller USA blive betragtet som en væsentlig del af omverdenen. Den globale konkurrence trænger sig ind på alle brancher, og via in­ ternettet åbnes der mulighed for at få tilbudt varer fra internationale leverandører. Fx er den lokale slagtermester ikke alene i konkurrence med supermarkedet, men skal også samtidig have et øje på de uden­ landske leverandører, der tilbyder kød af meget varierende kvalitet til kødgrossister, som distribuerer det videre til mange forskellige forret­ ningstyper. Hvis vi køber varer på nettet, så får vi ofte tilbud på at kunne købe fra internationale udbydere. Ofte er hjemmesiderne oversat til dansk, så vi føler, at virksomheden er “lige om hjørnet”, selvom afstanden fak­ tisk kan være tusinder af kilometer. Omverdenen er blevet et flydende begreb. Boghandlerne har i mange år været vant til at skulle konkurrere med internet-boghandlere, men samtidig er der også åbnet for, at bøger ikke nødvendigvis er fysiske produkter, men noget man blot kan læse via in­ ternettet. Musikere, skuespillere og andre kunstnere må finde nye veje til overlevelse, når deres musik eller performance lynhurtigt og gratis deles af brugerne på nettet.


Organisation og omverden · Kapitel 1

Skarp replik fra teknisk chef Lasse Vilsen, Dolle A/S 1. Opfatter I jeres virksomhed som del af en branche, eller snarere som en del af flere brancher? Giver det udfordringer i det daglige? Faktisk flere brancher. Produktmæssigt laver vi både ­lofttrapper og terrasser, men også på råvaresiden er vi inde i ­forskellige ­brancher. Vi bruger mest træ, men laver fx også gelændere af ­metal. Det betyder, at vi ikke er rigtig store aftagere på nogle af disse r­ åvarer. Det giver udfordringer i indkøb, logistik og udvikling.

Overordnet set kan man se på omverdenen som et produkt af de for­ skellige samfundstyper, vi er omgivet af. Vi har i figur 1.3 vist samfun­ dets udvikling på en tidslinje.

Den generelle samfundsudvikling Stigende kompleksitet

Kombination

Det globaliserede ­samfund – den globale digitale ­maskine (intellektuel udvikling) Industrisamfundet – igangsat af dampmaskinen (teknisk udvikling) Industrielle revolutioner: Første: Damp­ maskine

Anden: Energi/ transport

Tredje: Elektronik

Fjerde: Internet of Things

Oplysningssamfundet – hjulpet på vej af bogtrykkerkunsten og ­trykpressen (intellektuel udvikling)

År 1400-tallet Figur 1.3 Den generelle samfundsudvikling.

1800-tallet 1900-tallet 2000-tallet

19


20

Kapitel 1 · Organisation og omverden

Figur 1.3 viser, at kompleksiteten har været stigende gennem tiden. Den øgede grad af sammensathed, som kompleksitet er et udtryk for, fremstår som et krav om at kunne håndtere stadig flere sammenhænge i hverdagen. Vi kan netop ikke afvikle de tidligere udviklinger, og der­ for stiger kompleksiteten i den måde, vi må betragte omverdenen på. Lad os først se på, hvilke tankegange der ligger bag de tre samfundsud­ viklinger i figur 1.3. Her er det udtrykt i tre revolutioner, der i høj grad har haft indvirkning på den måde, vi har organiseret vores samfund og arbejde på.

Oplysningssamfundet Trykpressen og dermed bogtrykkerkunsten gav mulighed for at fasthol­ de og viderebringe viden til større kredse i samfundet. Det var Johann Gutenberg, der opfandt systemet med at støbe de enkelte bogstaver i bly, så de kunne sættes sammen til tekstrækker. Det blev gennembrud­ det for trykpressen (1450)1. Dermed blev det muligt gennem bogudgivel­ ser at standardisere udbredelsen af viden, så flere mennesker hurtigere kunne informeres om centrale emner inden for religion, filosofi, økono­ mi og den begyndende forskning i naturvidenskab.

Industrisamfundet Hvor trykpressen satte gang i den intellektuelle udvikling, så var det dampmaskinens fortjeneste, at industrisamfundet tog sin begyndelse. Med damp som energi til store produktionsapparater blev grundlaget skabt for masseproduktion af fysiske produkter. I 1681 blev dampmaski­ nen opfundet for at pumpe vand op fra de engelske kulminer, men den blev hurtigt forbedret og udbredt til de engelske væverier og andre indu­ strier. Man taler om den 1. industrielle revolution i England fra ca. 1750 til 1850. Med den 2. industrielle revolution fra ca. 1870 og frem til tiden mellem de to verdenskrige udvikledes dampmaskinen til transport med damptog, fremstilling af elektricitet, fremdrift af skibe osv. Efter anden verdenskrig betegnes udviklingen som den 3. industrielle revolu­tion, hvor elektronik og computere gradvist banede vejen for automatisering. Tankegangen om at standardisere og automatisere har sit udspring i dampmaskinens anvendelse inden for produktion. Man kan sige, at her

1 Reimer, Eli og Larsen, Poul Steen: Bogtryk, i Den Store Danske, Gyldendal. Hentet 14. april 2017 fra http://denstoredanske.dk/index.php?sideId=49049


Organisation og omverden · Kapitel 1

blev bogtrykkerkunstens udbredelse af viden knyttet til udviklingen af maskiner med det formål at øge værditilvæksten.2 3

Det globaliserede samfund

Man kan sige, at både trykpressen og den såkaldt globaliserede digita­ le maskine er af intellektuel karakter, fordi de begge giver mulighed for at skabe mere viden og få den udbredt til flere områder. Med internet­ tet sker det lynhurtigt. Her kan stort set alle enten skrive, tilføje bille­ der, videoer, musik mv., eller selv slå op og søge oplysninger. Indholdet er dynamisk og ændrer sig løbende – hvert eneste nanosekund døgnet rundt. Internettet giver således et godt indtryk af den øgede kompleksitet, som organisationer og virksomheder står overfor. Langt de fleste virk­ somheder og organisationer står imidlertid solidt plantet i tankegan­ gene fra industrisamfundet, men skal samtidig imødekomme kravene om dynamisk udvikling fra det digitale globaliserede samfund. I disse år banes der nye veje i kombinationen mellem den digitale udbredelse af viden og den rent tekniske fremstilling af varer. Vi kan sige, at der er tale om to spor, det intellektuelle og det tekniske. Figur 1.3 viser også, at samfundsudviklingen kan betragtes som en ud­ vikling i to parallelle spor, det intellektuelle og det tekniske. De er begge tilstede samtidig, men er gennem tiden vægtet forskelligt i samfundsud­ viklingen. Det intellektuelle spor: Information og viden har stor betydning. Ud­ viklingen i oplysningssamfundet har haft fokus på at gøre viden lettere tilgængelig for flere mennesker, men naturligvis ved hjælp af maskiner som trykpressen. På samme måde er internettet en platform for udbre­ delse, udveksling og udvikling af viden med fokus på det intellektuel­ le, men naturligvis støttet og gjort mulig af den teknologiske udvikling inden for it og kommunikationsteknologi. I det globaliserede samfund giver det virksomhederne den fleksibilitet, at man let kan finde mulige projekter og ledig arbejdskraft til udvikling overalt på kloden. Fx behø­ ver man ikke at benytte sig af danske programmører til udvikling af nyt software, man kan ansætte medarbejdere i Østeuropa eller Indien, som på distancen og via internettet kan arbejde på opgaverne. Eller man 2 Faurholt, Frank: Den 4. industrielle revolution, https://ing.dk/blog/den-4-industrielle-­ revolution-162347 – 7. oktober, 2013 (juni 2016). 3 Lidegaard, Bo: Globalisering, i Den Store Danske, Gyldendal. Hentet 17. april 2017 fra http://denstoredanske.dk/index.php?sideId=84438

21


22

Kapitel 1 · Organisation og omverden

kan som global virksomhed have 24 timers support, hvor besvarelsen af henvendelser skifter destination efter døgnets gang over kloden. Fx kan man oprette support-centre i Irland, Indien og på New Zealand. Det tekniske spor: Industrisamfundets første tre revolutioner har fo­ kus på den tekniske udvikling, men er naturligvis også baseret på den intellektuelle udvikling. I dag er vi fremme ved den 4. industrielle re­ volution. Det kaldes også ofte Industri 4.0 eller Internet of Things.4 Det vil sige, at “ting taler med ting.” Fx ligger det efterhånden lige for at ud­ styre alle varer i supermarkedet med en chip og sætte en digital “port” op ved udgangen, som automatisk kan læse, hvilke chips der passerer. Betalingen vil så foregå via mobiltelefonen, hvor beløbet automatisk trækkes fra kontoen. I produktionsvirksomheder taler man om “selvlærende objekter” som fx industrirobotter, der ved hjælp af de data, de har indkodet, og de data, de kan læse fra omgivelserne, giver besked til resten af produk­ tionsapparatet om, hvordan produktionen håndteres i deres nærhed. Det giver en større effektivitet og fleksibilitet. Man kan på den måde opnå en kundetilpasset masseproduktion, så kunders individuelle øn­ sker kan imødekommes, uden at fordelene ved masseproduktionen sættes over styr. Kombination af de to spor: De to spor kombineres ofte, så der bliver tale om at ændre både den menneskelige tankegang om arbejdets orga­ nisering og den tekniske tilpasning til robotteknologi. Det vanskeligste er at forandre menneskers tankegang om organisering af arbejdslivet. Det er tankegange, der er grundlagt i industrisamfundet, hvor man som medarbejder skulle fokusere på at løse sin egen arbejdsopgave. Nu skal man også kunne overskue og regulere alle maskinerne. Som virksomhed var målet oprindeligt, at man selv skulle beherske alle funktioner for at kunne konkurrere. Nu drejer det sig om at være mere fleksibel og have en flydende tilgang til ejerskab af funktioner som fx produktion, markedsføring og transport. Det kan man bl.a. opnå ved at samarbejde, finde partnere og outsource.

4 Faurholt, Frank: Den 4. industrielle revolution, https://ing.dk/blog/den-4-industrielle-re­ volution-162347, 7. oktober, 2013 (juni 2016)


Organisation og omverden · Kapitel 1

Et eksempel er tekstilproduktion, hvor man gennem de sidste årtier har flyttet produktionen ud til lavtlønsområder i Østeuropa og senere til Asien. På den anden side er der efterhånden flere tekstilvirksomheder, der flytter dele af produktionen tilbage til Danmark. Det er dels nærhe­ den til kunderne, og dels en mere veluddannet arbejdskraft til at betje­ ne de programmerbare maskiner, der gør det muligt at fremstille kun­ detilpassede produkter hurtigt og fleksibelt. I sidste ende betyder det, at virksomheden kan opnå en højere indtjening ved at kunne levere det rette produkt til rette tid. Der er et væld af kombinationsmuligheder for, hvordan en virksomhed kan kombinere egne ressourcer med valget af samarbejdspartnere og outsourcing, så det passer bedst muligt til kundernes ønsker og behov. Det er omdrejningspunktet i kapitel 2, hvor vi ser på forretningsmodel­ ler og strategi. Organisationer, der befinder sig i det globaliserede samfund, har brug for at se sig selv ud fra mere nuancerede kriterier, der gør det muligt at handle i overensstemmelse med den øgede kompleksitet på det globa­ le marked. I den globaliserede verden indgår kulturelle forskelle og for­ skellige livsstile sammen med etik og miljøbetragtninger som faktorer, der skal vægtes i forhold til de hårde økonomiske og rationelle faktorer. Naturligvis er der også organisationer, der ser sig selv som en del af in­ dustrisamfundet, hvor markedet opfattes som mere stabilt. Det afgø­ rende her er, i hvor høj grad man opfatter sit marked som en del af det globale perspektiv og den øgede turbulens, som det giver. For virksom­ heder i fx byggebranchen er en mere økonomisk og rationel indfalds­ vinkel bedre til at give svaret, selvom både markedet og kompleksiteten også er øget her.

23


24

Kapitel 1 · Organisation og omverden

Skarp replik fra teknisk chef Lasse Vilsen, Dolle A/S 2. Hvordan håndterer medarbejderne indførelsen af robotter i produktionen? Hvordan holder man som virksomhed og som medarbejder fokus på både produktion og processer? Vi oplevede før i tiden en skepsis over for robotter. Nu installerer vi flere og flere i produktionen for at kunne holde trit med kvalitet og pris. Alligevel afføder hver ny robot en lille skepsis og en snak om, at “vi bliver nok snart fyret alle sammen.” Men faktisk er robotterne med til, at vi kan fastholde arbejdspladser­ ne. Hver gang vi får ny teknologi ind i huset, så kræver det nye folk med nye uddannelser, men vi ­fyrer ikke og ansætter nye. Vores politik er i stedet for at fastholde medarbejderne og uddanne dem. Vi har hele tiden fokus på at involvere medarbejderne i deres maskiner for at udvide deres job og gøre dem mere bevidste om, hvad de har med at gøre. Fx ved at lægge vedligeholdelse ud til de enkelte maskiner, det er jo operatørerne, der ved, hvor det knir­ ker, de står der jo hele tiden. Vi kommer bare forbi en gang imel­ lem.

Som medarbejder skal man på samme tid have blikket rettet mod både produktet og selve processen med at fremstille produktet og kundens ønsker til det færdige produkt. Standardiseringen fra industrisamfun­ det er ved at blive afløst af en stigende grad af individualisering. Det giver selvfølgelig mulighed for både udfordringer og udvikling for den enkelte medarbejder. Det betyder også, at arbejdet bliver mere selvre­ guleret og belastende i form af stigende pres for at holde nøje øje med både produktet og omgivelsernes forventninger til det. Refleksion Giv eksempler på produkter og services, der i dag tilpasses og leveres efter kundens ønsker, og hvor den teknologiske udvikling inden for fx internet og mobiltelefoner har en afgørende betydning for netop disse eksempler.

Eksempelvis kunne man tidligere sende sin bil til service på det nær­ meste værksted og aftale et standardeftersyn. I dag er standardeftersy­ net suppleret med, at værkstedet løbende står i kontakt med kunden om, hvorvidt dette eller hint skal udskiftes, efterhånden som processen på værkstedet skrider frem. Værkstedet vil nødigt miste kunden, som på sin side forventer at blive orienteret og taget med på råd om, hvad reparationen skal omfatte. Udviklingen betyder, at både organisation og kunde skal indstille sig på at kunne håndtere den stigende grad af kompleksitet. Organisationen skal på sin side sørge for at have systemer, der kan overvåge, at alt går


Organisation og omverden · Kapitel 1

rigtigt til i forhold til kundens ønsker. Kunden skal til gengæld være op­ mærksom på, om det nu også er den helt rigtige udformning, der hand­ les om. Dvs. kunden kan ikke gå ud fra, at varer er standard, men må sammenligne med de varer, det er muligt at skaffe sig fra andre steder, evt. som individuelt tilpassede produkter. På trods af de ændrede vilkår, som samfundsudviklingen har bragt med sig, så benytter langt hovedparten af organisationer og virksomheder sig af de kendte teorier om organisation og ledelse, der for en stor dels vedkommende stammer fra erfaringerne fra industrisamfundet. Man kan sige, at det er meget naturligt, da dannelsen af teorier er baseret på beskrivelser af faktiske hændelser. Men samtidig kræver det at færdes i det globaliserede samfund en ny opmærksomhed på, hvordan orga­ nisering og planlægning kan gøres anderledes fleksibel og flydende, så man kan tilpasse sig markedet.

3. Grænsen Nu har vi beskrevet organisationen og dens omverden, og det synes klart, at der går en grænse mellem netop organisationen og dens om­ verden. Ganske som en linje vi trækker mellem to elementer. Det svarer til en landegrænse, der kan tegnes på et kort med en farvet streg. Men betragter vi grænsen mellem en organisation og dens omverden mere bredt og abstrakt, så er situationen ikke længere så enkel. Hvis vi ser på en organisation, så krydser man grænsen ved at blive an­ sat som medarbejder. Hvis man er fuldtidsansat, så er der ikke nogen diskussion om, at man som medarbejder er med til at udgøre organi­ sationen i det daglige. Men hvad sker der, hvis man er ansat på deltid? Eller på timebasis? Eller man fakturerer sine ydelser til organisationen? Er man så “indenfor” eller “udenfor” i forhold til organisationens græn­ se til omverdenen? Når en mindre håndværksvirksomhed får tilbudt en større arbejdsop­ gave, indgår den ofte aftaler med andre tilsvarende virksomheder om at hjælpe til. Det giver en fleksibel organisering, men man kan diskute­ re, hvorvidt de enkelte virksomheder føler sig som en del af den organi­ sation/virksomhed, der oprindeligt vandt den store ordre. På tilsvaren­ de vis kan den uklare grænsedragning give kunderne en usikkerhed i forhold til, om den udlånte medarbejder (der fx reparerer taget) nu også er dækket af den garanti, som den oprindelige håndværker har givet for arbejdet.

25


26

Kapitel 1 · Organisation og omverden

Skarp replik fra teknisk chef Lasse Vilsen, Dolle A/S 3. Hvem betragtes som medlemmer af organisationen – hvor ser I grænsen mellem at være en del af virksomheden og at være en udefrakommende? Fx er vikarer ikke med til personalemøderne. Vi har nemlig den politik, at alle medarbejdere skal vide, hvad vi har i gang på udviklingssiden, så vi orienterer hele tiden på personalemøderne – men det er ofte informationer, der ikke skal ud i omgivelserne. Vi har altid mange bolde i luften. På den anden side betragter vi eksterne montører, der kommer for at servicere maskinerne som en slags partnere. Man kan sige at “det er jo også deres maskine” – de har jo også en interesse i, at den kører. Vi opbygger et tillidsforhold, så vi kan få en åben hold­ ning til, hvad det er vi taler om. Vi skal sørge for, at det vi har med at gøre, kan gavne alle parter. Vi har ingen interesse i at presse noget igennem.

Eksempler på virksomheder med flydende grænser mod omverdenen findes inden for fx musik, teater og film. Her kan man som musiker eller skuespiller være tilknyttet flere opsætninger og forestillinger ad gangen. Ofte består det enkelte teater kun af få fastansatte, mens ho­ vedparten af medarbejderne tilknyttes på korte kontrakter. På samme måde har der de senere år udviklet sig et stort marked for kontraktansættelser i forbindelse med tidsbestemte projekter inden for udvikling, internationale salgsopgaver, byggeprojekter, fondsfinansie­ rede forskningsopgaver, events og konsulentopgaver. Når det bliver interessant at se nærmere på grænsen i sig selv, så skyl­ des det, at det netop er opfattelsen af en grænse som en overgang, et område, mellem det at være indenfor og udenfor, som baner vejen for, at der kan udklækkes noget nyt. Det er ofte i grænselandet eller græn­ sefladen, hvor man både er “indenfor” og “udenfor” på samme tid, at der åbner sig muligheder for nytænkning. Det kan skyldes, at man som medarbejder i dette grænseland både føler sig forpligtet af sit ansvar over for virksomheden og samtidig føler sig tilstrækkelig fri af organi­ sationens snærende bånd til at kunne gøre, sige og tænke anderledes.5 Det er ofte i dette lys, at vi skal se oprettelsen af udviklingsprojekter. 5 Staunstrup, Erik (red.): Når ledelse sker ..., Nyt Perspektiv, 2015.


Organisation og omverden · Kapitel 1

Projekttanken har slået rod som en god og fleksibel måde, hvor man i et afgrænset miljø i virksomheden kan eksperimentere, udvikle og afprø­ ve nye tiltag. Projekter er blevet dele af organisationen, hvor man kan opsætte en flydende grænse mod omverdenen for her at søge ny viden og udvikling, som senere kan komme hele organisationen til gode. Det giver et levende og inspirerende miljø, der skaber mange nye ideer, men bagsiden af medaljen er, at det ofte er den enkelte projektmedarbejder, der skal sørge for sin egen kompetenceudvikling, sikre sig ved sygdom og sørge for egen pension. I andre brancher som fx it-branchen vil langt de fleste virksomheder være præget af tankegangen om det globaliserede samfund og have en meget flydende definition af, hvad der for dem udgør grænsen mellem organisa­tion og omverden. Det er i sig selv ikke længere så afgøren­ de for disse virksomheder, der ofte arbejder sammen i netværk, deler medarbejdere, har fælles samarbejdspartnere, går sammen om at foku­ sere på de samme markeder osv. Men samtidig formår de også at være konkurrenter indbyrdes. Eksemplerne er mange, når vi retter blikket mod virksomheder, der be­ skæftiger sig med internettet som platform for e-handel, tilgang til in­ formationer, udvikling af software, åbne projekter for udvikling af nye produkter, platforme for samarbejde og rigtig meget andet. Her ser man, at virksomhederne arbejder sammen og tilbyder hinanden ydel­ ser og fælles udvikling inden for tilgrænsende områder. Hvis en virksomhed har udviklet et godt og brugervenligt koncept for beregning af diæter og sammensætning af kost, så kan man tænke sig, at en virksomhed, der er god til at programmere apps til mobiltelefo­ ner, vil tilbyde sin hjælp, ligesom hospitaler viser interesse for og støt­ te til projektet. Alle har de hver deres interesse i projektet, og samtidig rækker deres ydelser langt ind over de traditionelle grænser for en virk­ somhed. Man kan sige, at grænsen i sig selv har fået en stor udstrækning, der gør, at man på samme tid kan være både ude og inde i virksomheden, uden at det i sig selv volder problemer. Grænsen mellem virksomhed og omverden ses i dette perspektiv som et tilblivelsessted for nye tanker og ideer. Man nyder godt af, at medarbejdere og partnere henter inspi­ ration uden for virksomheden, og at de samtidig er ambassadører for dens visioner.

27


28

Kapitel 1 · Organisation og omverden

I figur 1.4 har vi gengivet et billede af grænsefladen som et tilblivelses­ sted for nye projekter, samarbejde og udvikling af nye ideer.

Grænsefladen som platform for udvikling

Organisation/ virksomhed

rk

Pr

et

oj

in

ek

g

te

lin

r

ik

dv

U

Organisation/ virksomhed

Arbejdskraft

Organisation/ virksomhed

Kapital

Produkter Services Samarbejde

e

jd

be

ar

m

Sa

Åb in en sp he ira d tio for n

Råvarer

Grænsefladen

Organisation/ virksomhed

Organisation/ virksomhed

Figur 1.4 Grænsefladen som platform for udvikling.

Græsefladen kan på mange måder fremstå som en platform for udvik­ ling. Vi har i figur 1.4 blot vist nogle enkelte muligheder som fx projek­ ter, samarbejde med andre virksomheder, udviklingsarbejde, der fore­ går i netværk, og endelig en almindelig åbenhed for ny inspiration. I virksomheden er der en daglig gennemstrømning af ressourcer som fx arbejdskraft og råvarer, der omformes til produkter, services og andre tiltag, der kan skabe værdi for virksomheden og dens omgivelser. De fire organisationer, der på forskellig vis er tilknyttet virksomhedens grænseflade, er vist med barrierer i forskellig tykkelse. Dette refererer


Organisation og omverden · Kapitel 1

29

til figur 1.1, hvor vi viste virksomheder, der i den ene ende af skalaen har et “kom ind”-skilt på døren, mens der i den anden ende er virk­ somheder, der har et “uvedkommende ingen adgang”-skilt. Vi vil med figuren vise, at der kan være en sammenhæng mellem, hvor tykke bar­ riererne er, og graden af samarbejde eller åbenhed i forhold til andre virksomheder. Grænsefladen som platform for udvikling er et billede på, hvordan den vekselvirkning mellem at være ude og inde, at udnytte grænsen som et sted for tilblivelsen af nye ideer, er med til at forme nye strukturer og nye adfærdsformer i virksomhederne og virksomhederne imellem. Det er med til at forme fleksibiliteten og den flydende tilgang, der gør det muligt at forholde sig til omverdenen uden de faste strukturer, strategi­ er og målsætninger, som vi kender fra industrisamfundet. Dét at betragte grænsen som en flade med en vis udstrækning, hvor man til stadighed eksperimenterer med, hvad der er inde, og hvad der er ude, uden at kunne fastslå det præcist, kaldes for liminalitet, i forstå­ elsen at der er tale om “et tilblivelsessted, en slags forandringernes fri­ luftsteater.”6

Refleksion Find eksempler på virksomheder, der bruger grænsefladen mellem virksomheden og omverdenen som et sted, hvor nye tanker og ideer skabes og tager form. • Hvordan forholder virksomheden sig til grænsefladen? • Hvordan skabes fleksibiliteten og den flydende tilgang til omverdenen?

4. Organisationen som åbent system Præsentationen ovenfor af grænsen som andet og mere end en enkel afgrænsning mellem inde og ude i en organisation åbner for, at vi kan betragte grænsen som en grænseflade, hvor det er mere ubestemme­ ligt, hvad og hvem der befinder sig hvor i forhold til organisationen. Det er ikke den slags ubestemmelighed, der er tale om, når dette afsnit drejer sig om organisationen som et åbent system. For at man kan tale om et system kræves det, at der kan etableres en grænse mod omver­ denen. Det åbne system skal ses i forhold til, at det påvirkes direkte af ændringer, der sker i omverdenen. Ordet system anvendes efterhånden om alt lige fra fysiske systemer som fx transportsystemer, møbelsystemer og køkkensystemer til mere abstrakte systemer som fx uddannelsessystemer, politiske systemer og internetbaserede systemer. Vi kender det også som betegnelse for de styresystemer og anden software, vi dagligt udfordres af på vores com­ putere og mobiltelefoner.

6 Sjørslev, Inger: Henover, på tværs og på langs. Artikel i Weekendavisen, 53, 2015.

Den generelle systemteori Ifølge den generelle system­ teori består et system af: • Elementer, der har • relationer til hinanden, og som har • en grænse mod omverdenen. Hertil kommer, at • elementerne er indbyrdes afhængige, og at • systemet har input og output.


30

Kapitel 1 · Organisation og omverden

Den generelle systemteori er ganske enkel og åbner for, at alle tænkeli­ ge sammenhænge, relationer og fysiske ting kan ses ud fra tanken om et system. Vi har allerede i figur 1.4 set, at virksomheden er et åbent system, der dagligt gennemstrømmes af ressourcer, som undervejs omformes til produkter og services. I figur 1.5 betragter vi en virksomhed ud fra ovenstående definition på et system, og gennemstrømningen betegnes nu som input i form af arbejdskraft, råmaterialer og kapital. Systemet forventes dels at skabe output i form af produkter og services, dels at opretholde og udvikle sig. At de interne delelementer i systemet samti­ dig opretholdes og udvikles, er en nødvendig proces for videre aktivitet. Det er således nødvendigt, at virksomheden og medarbejderne tjener penge og udvikler viden.

Organisationen betragtet som et åbent system

Input: • Råvarer • Medarbejdere • Produktions­ udstyr • Kapital

Struktur

Processer

Output: • Produkter • Services • Ydelser

Kultur

Organisation

Figur 1.5 Organisationen betragtet som et åbent system.

De tre elementer, der vises i figur 1.5, betegnes som delsystemer. Ind­ holdet af de tre delsystemer kan kort beskrives således:


Organisation og omverden · Kapitel 1

Struktur Følgende er kendetegn for organisationens struktur: • De opstillede mål og strategier for virksomhedens opgaver og ak­ tiviteter • Opgavernes fordeling på medarbejdere og afdelinger • Placering af ansvaret for opgavernes udførelse • Retningslinjer for opgavernes udførelse Struktur er således ledelsens formelle værktøj. Det vil sige, at ledelsen beskriver, hvordan driften af organisationen skal fungere ved at opdele organisationen i ansvarsområder og arbejdsfunktioner. Dette kommer til udtryk gennem organisationsplaner, stillingsbeskrivelser og forret­ ningsgange.

Kultur Indholdet i organisationskultur er her følgende: • Værdier, normer og holdninger, der er gældende i organisationen • Løbende tilpasning af organisationen, så den konstant matcher omgivelserne • Bedst muligt samarbejde internt og eksternt • Den måde, nye medarbejdere modtages på • Holdningen til at anvende mennesket som arbejdsressource Kulturen er et indirekte ledelsesværktøj, som ledelsen kan forsøge at anvende som supplement til struktur og processer. Når der står forsøge, så betyder det, at der her udelukkende kan blive tale om indirekte sty­ ring, hvor ledelsen kan forsøge at påvirke opfattelsen af eksempelvis værdier. Det er langt lettere i struktur-elementet at fastlægge nye regler og arbejdsgange, som efterfølgende følges af de ansatte, end det er at forsøge at påvirke virksomhedens kultur. På den anden side er kulturen et element, der altid er der. Man kan ikke forestille sig en organisation uden en kultur. Når mennesker arbejder sammen om at løse bestemte opgaver og “opfatter sig selv som væren­ de en organisation”, så opstår denne følelse af at være en organisation netop af den kultur og de værdier, der opfattes som det fælles grundlag. Derfor kan ledelsen ikke undgå at skulle forholde sig til kultur og vær­ dier. Om kultur kan man sige, at det i højere grad er noget, der er, eller noget, man gør, end det er noget, en organisation har.

31


32

Kapitel 1 · Organisation og omverden

Processer I dette delsystem indgår en lang række processer, der hver især rejser centrale spørgsmål om organisationens drift: Organisatoriske processer Individprocesser

• Hvordan motiveres og udvikles medarbejderne?

Gruppeprocesser

• Hvordan opbygges effektive grupper? • Hvordan løses konflikter? • Hvordan udføres teambuilding?

Kommunikationsprocesser

• Hvordan skabes den bedst mulige kommunikation?

Ledelsesprocesser

• Hvordan ledes medarbejdere med komplekse arbejdsopgaver? • Hvordan udøves ledelse af selvledelse?

Innovationsprocesser

• Hvordan skabes den bedste grobund for innovation?

Beslutningsprocesser

• Hvordan tilvejebringes det bedst mulige grundlag for beslutning?

Strategiprocesser

• Hvordan skaber vi en dynamisk proces, hvor vi løbende kan udvikle organisationens strategier?

Figur 1.6 Organisatoriske processer.

Organisationens processer udgør dens kerne. Det er gennem processer­ ne, at organisationen opnår sine resultater. Strukturen er blot rammen om processerne, der ved sin form kan fremme eller hæmme dem. Kul­ turen er grundlaget for forståelsen af, hvordan organisationen kan ska­ be mening gennem arbejdet i sine mange processer.

Værdiskabelse – værdikæde Opdelingen af en organisation i delsystemerne: • Struktur • Kultur • Processer er baseret på opfattelsen af en organisation som et system, der baserer sit virke på nogle grundlæggende ideer om sin adfærd (kultur), hand­ ler efter fastlagte arbejdsgange og regler (struktur) og har aftalt be­ stemte fremgangsmåder for ledelse, kommunikation, beslutninger mv. (processer). Samtidig viser figur 1.5, at de tre delsystemer er indbyrdes afhængige, dvs. at en ændring i fx ansvarsfordelingen vil påvirke kul­ turen og processerne.


Organisation og omverden · Kapitel 1

At der er tale om et åbent system, ses på figur 1.5 af, at organisationen gennemstrømmes af ressourcer (input) som arbejdskraft, råvarer, ma­ skiner og kapital, og at denne gennemstrømning resulterer i et output som fx produkter og serviceydelser. Samtidig er der også tale om, at organisationen tærer på de ressourcer, der tilføres, da den betaler for arbejdskraften og de øvrige elementer, der er med til at skabe den værdiforøgelse, som organisationen skaber i gennemstrømningen fra input til output. Billedet er lettest at se for sig, hvis man forestiller sig figur 1.5 som en produktionsvirksomhed, hvor der rent fysisk kommer råvarer ind som input og færdigvarer ud som output. I fremstillingsprocessen er der sket en forædling af råvarerne – de er blevet genstand for en værdiforøgelse. I en servicevirksomhed er denne gennemstrømning knap så tydelig, men også her skaber medar­ bejdernes arbejdsindsats værdiforøgelse for kunderne. Det er med an­ dre ord en åben systembetragtning, der ligger til grund for at betragte en organisation som en værdikæde af processer.

Skarp replik fra teknisk chef Lasse Vilsen, Dolle A/S 4. Værdiskabelsen i en virksomhed kan ses som processen fra input til output. Hvordan ser I på spørgsmål om effektivitet, robotter, medarbejdere osv.? Vi måler hele tiden på Key Performance Indicators (KPI). Fx følger vi kassationsprocenten nøje, og vi har meget fokus på flowet i produktionen. Det kan ofte betale sig at købe lidt dyrere råtræ, hvis vi til gengæld kan nedsætte kassationen og antal stop i produktionen. Vi måler også på, hvorfor maskinerne stopper, når det af og til sker. Ved at analysere disse årsager kan vi ofte finde nye løsninger i opstilling og logistik, som mindsker antal stop og faktisk betyder, at operatøren ved maskinen ikke længere føler, at det er hans skyld, at den stopper. Operatørerne kan hele tiden følge flowet i deres maskine på en storskærm med kurver, der måler tid og flow. Vi har et fast man­ tra, der hedder: “Vi måler ikke på folk, vi måler på maskiner”.

I figur 1.7 ses det åbne system fra figur 1.5 som baggrund for bevægel­ sen fra input til output gennem produktion og markedsføring, så det udgør en værdikæde.

33


34

Kapitel 1 · Organisation og omverden

Det åbne system som værdikæde

Struktur

Input: • råvarer • arbejdskraft

Produktion

Processer

Markedsføring og service

Output: • solgte varer • fortjeneste

Kultur

Figur 1.7 Det åbne system som værdikæde.

Værdikæden, der er vist i figur 1.7, er en meget forenklet version, som skal anskueliggøre, at der gennem de processer, der finder sted under­ vejs ved råvarernes forarbejdning til færdigvarer, til stadighed tilføjes mere og mere værdi til varerne. Jo flere processer, der udføres inde i or­ ganisationen (systemet), jo højere intern værdi får varen målt i omkost­ ninger. Det afgørende er, om varen ved sit møde med markedet uden for systemet også kan sælges til en pris, der er højere end den interne værdi, så der skabes en fortjeneste. Mere detaljerede udgaver af værdikæder anvendes ofte, når man skal analysere, hvilken værdi der skabes for kunden ved de enkelte arbejds­ processer i virksomheden. En nærmere analyse vil ofte vise, at nogle af de processer, der udføres, ikke giver varen en merværdi, som kunden er parat til at betale for. Det er dette arbejde med at justere de interne omkostninger i systemet i forhold til den markedspris, man kan få for produktet, der kan sikre et overskud for virksomheden.


Organisation og omverden · Kapitel 1

35

Refleksion Tegn en værdikæde for en virksomhed eller organisation, som du kender godt. Du skal være opmærksom på følgende: • Input: Arbejdskraft vil almindeligvis indgå, men ellers kan der være tale om råvarer, kapital, informationer, serviceydelser, færdig­varer og meget andet • Produktion og markedsføring: De interne processer kan bestå af mange elementer og behøver ikke nødvendigvis at indeholde disse to • Output: Her kan der være tale om et utal af muligheder som varer, serviceydelser, informationer osv., men fx også det at stille ressourcer til rådighed (it-platform, scenerum, adgang til oplevelser) Giv din umiddelbare bedømmelse af forholdet mellem den interne værdi af output og markedsværdien.

5. Teori, model og verden Teorier og modeller virker ofte så rationelle og indlysende, når man læ­ ser om dem, at man let kan tænke, at de er et udtryk for, hvordan ver­ den virker. Det er blot et spørgsmål om at følge teorierne og modellerne i deres beskrivelser og analyser, så kommer man frem til nogle vurde­ ringer, der også vil kunne vise et billede af virkeligheden i netop den si­ tuation, hvor man selv befinder sig.

Teori, model og verden

Model Fx værdikæden

Formulering af modeller og teorier (forståelse)

Data til brug for analyse og løbende justeringer (beskrivelse/ forståelse)

Udforskning

Anvendelse

Teorier og opfattelser Fx om ­værdiskabelse

Denne refleksion udelades ofte

Kan der skabes evidens for opfattelserne? (udforskning)

Verden Praksis Fx organisationen og dens omgivelser

Figur 1.8 Teori, model og verden.7 7 Figuren er baseret på oplæg af Stig Andur Pedersen: Validation and Verification of Com­ plex Models, på Dansk Filosofisk Selskabs årskonference, marts 2012.


36

Kapitel 1 · Organisation og omverden

Imidlertid er teorier, modeller og verden nogle meget forskellige stør­ relser, der dog har en vis indbyrdes sammenhæng. Vi har ovenfor set på værdikæden og på forholdet mellem den interne og den eksterne vær­ di af de produkter/services, vi skaber i virksomheden. Det er sammen­ hængene fra det eksempel, der er vist i figur 1.8. Samspillet mellem teori, model og verden er uhyre komplekst. Figur 1.8 forsøger at beskrive, hvor vanskeligt det er at udvikle teorier om, hvad der går for sig i verden. De stiplede pile angiver, at der ikke umiddelbart er en direkte overførsel fra praksis til teori eller model, mens den fuldt optrukne linje mellem teori og model angiver, at der “på skrivebordet” skal være en tæt sammenhæng mellem disse. Når man kommer fra “skrivebordet”, må man gøre sig meget store anstrengelser for at vise, at teorier og modeller giver et rimeligt indtryk af den verden, vi gerne vil handle i. Figuren giver mulighed for omløb i begge retninger, som vi her vil kalde for henholdsvis udforskning og anvendelse.8

Udforskning Ved udforskning ser vi først på sammenhængen mellem verden og mo­ dellen, og så rejser spørgsmålet sig, hvorvidt modellen er i overens­ stemmelse med verden. Som eksempel har vi i figur 1.8 indsat den me­ get enkle udformning af værdikæden fra figur 1.7. Det vil her sige: I hvor høj grad kan værdikæden fra figur 1.7 siges at repræsentere de dyna­ mikker, der forekommer i verden? Ud fra modellen kan man udlede en teori. Her er teorien, at produktion og markedsføring skal skabe en om­ sætning, der er højere end de interne omkostninger, så der skabes en økonomisk værdi. Herefter kan vi sætte os for at afprøve teorien om, at det udelukkende er produktion og markedsføring, der skaber økono­ misk værdi. Vi kan også afprøve, om værdier kan opfattes på andre må­ der end lige ud fra det økonomiske aspekt. Ved at teste de forskellige sammenhænge mellem teorierne og verden kan vi få klarhed over, om teorierne er sande set i forhold til vores projekt eller med andre ord, om der er evidens (sandsynlighed). Udforskning er dermed en bevægelse MED uret i figur 1.8.

Anvendelse Det mest almindelige er, at vi anvender de teorier, der foreligger om verden, her fx om værdiskabelse. Ud fra teorierne er der udformet mo­ deller, der er sande, når de er i overensstemmelse med teorierne. Her 8 Her bruges termen udforskning = induktion og anvendelse = deduktion.


Organisation og omverden · Kapitel 1

er det modellen af værdikæden som vist i figur 1.7. Denne model udfyl­ des så med data fra verden, der her er organisationen og dens omver­ den. Ofte er man som opgaveskriver tilfreds med sit resultat på dette sted i processen, men faktisk mangler man at teste sit udgangspunkt, nemlig om valget af teorier rent faktisk giver mulighed for at måle det, der i praksis (verden) er formålet med opgaven. I eksemplet her er det et spørgsmål om værdiskabelse. Hvordan passer opfattelserne af vær­ diskabelse i praksis (verden) med de teorier, der ligger til grund for vær­ dikæden? Her er teorien baseret på, at der tale om gevinst (profitmak­ simering), altså en økonomisk tilgang til værdiskabelse. Anvendelse er dermed en bevægelse MOD uret i figur 1.8.

Skarp replik fra teknisk chef Lasse Vilsen, Dolle A/S 5. Man taler meget om anvendelse af teorier og modeller. Hvordan kobler I teorier og modeller til jeres praksis? Vi er meget fokuseret på LEAN – men vi tilretter det til en LEAN-Light, så det passer ind på det niveau, hvor vi kan se en fordel ved at anvende det. Vi bruger også modeller, der siger noget om logistikken i ­produktionen, men de ligger gemt i software som ordresystemet, der udskriver styklister og planlægger produktionen. Vi producerer i en slags moduler, hvor enkeltelementer produceres i store serier og lægges på vores ­højlager. Derefter har vi et system, hvor en robot kan hente stumperne frem, når de skal bruges i produk­ tionen. Vi arbejder også med bufferlagre. Fx har vi en søster-fabrik i Kina, der producerer beslag til alle vores trapper. Der er vi afhængige af, om containerne når frem til tiden, så for en sikkerheds skyld har vi altid et bufferlager.

For både udforskning og anvendelse gælder, at det at kunne bevise, om udgangspunktet er rigtigt i netop dette projekt, er afgørende for, om man kan stole på de resultater, der fremkommer. Det kaldes for vali­ dering, og det er den vanskeligste del af processen, da validering kræ­ ver, at man på en overbevisende måde kan argumentere for, at man i sit projekt måler præcis det, man ønsker at måle. Vi har på figur 1.8 vist usikkerheden i validering ved at gøre pilene stiplede i forhold til den verden, som vi færdes i til daglig. Der er en afgørende forskel på, om vi lever og handler i verden, eller om vi reflekterer og udformer teorier og modeller, der skal kunne repræsentere den.

37


38

Kapitel 1 · Organisation og omverden

6. Bogens opbygning Bogens opbygning er tænkt som en udviklingsproces, hvor der er tæt sammenhæng mellem at analysere, at lede og at udvikle og på den bag­ grund at skabe værdi. Hvis vi anvender termerne om organisationen som et åbent system fra afsnit 4, kan vi sige, at de tre delelementer er indbyrdes afhængige. Det betyder, at ændringer i et af elementerne umiddelbart vil påvirke de to øvrige, som vist i figur 1.9.

Bogens opbygning

Del 1: Skabe værdi 2. Forretningsmodeller og strategi 3. Organisationsdesign og styring 4. Forandringsprocesser og ­innovation 5. Projektledelse

Del 3: Analyse i praksis 11. Guide til intern analyse 12. Opgave- og projektskrivning

Del 2: Lede og udvikle  6. Udviklingen i organisationsteorierne  7. Personlig udvikling  8. Teamudvikling  9. Udvikling af ledelse 10. Udvikling af organisationskulturen

Figur 1.9 Bogens opbygning.

I figur 1.9 anvendes den generelle systemteori til at vise en udviklings­ proces, hvor det er muligt at bevæge sig rundt i begge retninger, på samme måde som i figur 1.8. Hvis vi bevæger os MED uret, så kaldes det for udforskning, mens bevægelsen MOD uret kaldes for anvendelse. I en almindelig projekttankegang vil man fokusere på anvendelse. Der­ for vil det være nyttigt at starte med at analysere, for derefter at lede og udvikle, indtil man som det sidste kan skabe værdi med forandrin­ gerne.


Organisation og omverden · Kapitel 1

Det er vores indtryk, at den udforskende tilgang er den fremherskende, hvis man vil forsøge at skabe en fleksibel og flydende organisering, som vi ovenfor har omtalt som en mulig tilgang til fx markederne og til bor­ gerservice i det globaliserede samfund (se figur 1.3). Derfor har vi valgt at opbygge bogen efter udforskningstanken og starter således med at se på emner, der kan skabe værdi, går videre til at lede og udvikle for til sidst at slutte med at analysere og fokusere på skrivning af projekter. Del 1 fokuserer på, hvordan man kan skabe fleksible forretningsmo­ deller og strategier (kapitel 2) og betragter organisationsdesign og sty­ ringsprocesser (kapitel 3). Som drivkraft for skabelse af værdier drejer kapitel 4 sig om at håndtere forandringsprocesser og innovation, og en­ delig fokuserer kapitel 5 på projektledelse, der kan få ideer og praksis til at forenes. Del 2 starter med at skabe en platform for at forstå udviklingen i orga­ nisationsteorierne (kapitel 6). Ud fra denne platform ser vi på person­ lig udvikling (kapitel 7) og teamudvikling (kapitel 8) og derfra at tage et ledelsesperspektiv og fokusere på udvikling af ledelse (kapitel 9) og ud­ vikling af organisationskulturen (kapitel 10). Del 3 drejer sig om at kunne analysere og at kunne skrive en opgave el­ ler et projekt om organisation. Kapitel 11 om analyse er en værktøjskas­ se, hvor du kan finde analyseværktøjer, der refererer til emnerne i bo­ gens kapitler. For hvert kapitel er en af kapitlets centrale figurer gjort til omdrejningspunkt for en analyse. Du kan således finde den teoretiske argumentation for brugen af analyseværktøjerne direkte i hvert af bo­ gens kapitler. Kapitel 12 om opgaveskrivning fokuserer på de praktiske udfordringer ved udformning af en opgave eller et projekt.

39

Organisation - 6. udgave - Læs uddrag af bogen  
Organisation - 6. udgave - Læs uddrag af bogen  
Advertisement