Logistik 3. udgave - Lærebog - Læs uddrag af bogen

Logistik & Supply Chain Management 3. udgave © 2018 Poul Erik Christiansen, Kim Sundtoft Hald og Trojka | Gads Forlag eISBN 978-87-7154-121-2 Cover: Tegnestuen Trojka, København Sats: Lymi DTP Service, Brøndby Denne digitale e-bog er beskyttet af lov om ophavsret.

Ophavsretten sikrer, at forfatterne og forlaget får betaling for deres arbejde. Du må derfor kun kopiere bogens indhold, billeder, figurer og grafer mv. til dit eget personlige brug, og du må ikke distribuere det til personer uden for din husstand.

For enkelte illustrationer i dette værk har det været umuligt at finde frem til den retmæssige copyright-indehaver.

Såfremt ophavsretten hermed er krænket, er det sket utilsigtet.

Retmæssige krav i denne forbindelse vil naturligvis blive honoreret, som var tilladelsen indhentet i forvejen.

Trojka | Gads Forlag Fiolstræde 31-33 1171 København K Telefon 77 66 60 00 E-mail trojka@trojka.dk www.trojka.dk

Læs om vore øvrige lærebøger på www.trojka.dk På ONLINE TROJKA og iTrojka findes e-læringsmateriale til Trojkas lærebøger.

Forord Trojkas undervisningsmaterialer til Logistik & Supply Chain Management, 3. udgave, består af en lærebog, en opgavesamling med cases og opgaver samt e-læringsmateriale på bogens website via iTrojka på www.trojka.dk.

Lærebogens kernestof behandles i overensstemmelse med studieordninger på KVU- og AU-uddannelser. Bogen er velegnet til markedsføringsøkonom, handelsøkonom, logistikøkonom, serviceøkonom, akademiøkonom/merkonom, HA, HD og andre videregående uddannelser, hvor logistik og Supply Chain Management (SCM) indgår i uddannelsesforløbet.

Logistik og Supply Chain Management er forbundne begreber. Logistik er “blæksprutten” der samler informationerne for de produkter og serviceydelser, som kunden har bestilt, og koordinerer forskellige funktioner internt i virksomheden, således at kundens behov tilfredsstilles samtidigt med at omkostningerne holdes til et minimum. Logistik har overordnet set til formål at skabe den “rigtige” balance mellem leveringsservice og tilsvarende logistikomkostninger formuleret gennem et mål for logistisk effektivitet, der giver virksomheden vedvarende konkurrencefordele. I dette perspektiv bliver demand management, lagerstyring, produktionsstyring og kvalitetsstyring vigtige elementer.

Den stigende globalisering har medført, at virksomheder for at klare sig i konkurrencen vælger at outsource de opgaver, der ligger uden for virksomhedens kernekompetence og derved reducere omkostninger ved at vælge leverandører, der enten er billigere eller bedre til at udføre disse opgaver. Derved udvides logistikopgaven fra en interfunktionel koordinering til en interorganisatorisk koordinering, der omfatter flere aktører i form af transportører, leverandører, kunder, servicevirksomheder m.fl. i den såkaldte forsyningskæde. Dette har ført til implementering af nye SCM-styringskoncepter, der indebærer integration af logistikprocesser på tværs af virksomheder drevet af avancerede informationssystemer under overskriften Supply Chain Management. I dette perspektiv bliver sourcingstrategier, styring af relationer til leverandører og kunder, præstationsmåling, Corporate Social Responsibility og miljøstyring vigtige elementer.

Logistik & Supply Chain Management fokuserer desuden på innovation og design af logistik- og SCM-koncepter i relation til produktudvikling og beskriver, hvordan virksomheder kan implementere disse koncepter gennem forandringsledelse. Bogen er baseret på relevante og anvendelsesorienterede teorier, modeller og styringsværktøjer. Der fokuseres på såvel det ledelsesmæssige som det operationsanalytiske aspekt. Hvert kapitel indeholder flere praktiske cases/box-historier og eksempler, der kobler teori og praksis sammen. Efter hvert kapitel er der flere afsluttende diskussionsspørgsmål. Det er

tilstræbt at anvende original litteratur baseret på den nyeste forskning. Hvor der ikke er angivet kilde i figurer, er det egen tilvirkning.

Cases og opgaver følger lærebogens kapitelopbygning. Som den sidste opgave til hvert kapitel følger en repetitionsopgave, der fokuserer på et bredt spektrum af kapitlets begreber, modeller og teorier. I samlingen findes også en sektion med cases der går på tværs af allerede læste kapitler. Bagest i opgavesamlingen er gengivet en række tidligere eksamensopgaver i logitik/Supply Chain Management på AU-uddannelserne.

E-læringsmateriale findes på bogens website, hvorfra lærebogens figurer frit kan downloades. Der er desuden udarbejdet vejledende løsninger til Cases og opgaver, som undervisere kan få udleveret loginkoder til ved personlig henvendelse til forlaget via telefon eller mail.

Marts 2018 Forfatterne Poul Erik Christiansen Kim Sundtoft Hald

Indholdsfortegnelse FORORD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 KAPITEL 1 LOGISTIK OG SUPPLY CHAIN ­MANAGEMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Koordinering af funktioner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Konkurrence mellem forsyningskæder . . . . . . . . . .

3. Logistikvirksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Begreber anvendt i bogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. Styring af logistikaktiviteter . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7. Logistik – en forretningsproces . . . . . . . . . . . . . . . . .

8. Supply Chain Management (SCM) . . . . . . . . . . . . . .

9. Forsyningsnetværk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10. Styringsniveauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

KAPITEL 2 LOGISTIK – MÅL OG STRATEGIER . . . . . . . . . . . . .

1. Konkurrencefordele med logistik . . . . . . . . . . . . . . .

2. Logistisk effektivitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Leveringsservice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1 Leveringstid til kunden . . . . . . . . . . . . . .

2.1.2 Lagerservicegrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.3 Leveringsoverholdelse . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.4 Leveringsfleksibilitet . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.5 Leveringsinformation . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Logistikomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.1 Lageromkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.2 Transportomkostninger . . . . . . . . . . . . . .

2.2.3 Emballage- og håndterings omkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.4 Administrative omkostninger . . . . . . . . .

2.2.5 Mangelomkostninger . . . . . . . . . . . . . . .

3. Logistik og SCM kan bidrage til v ­ irksomhedens driftsøkonomi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Virksomheder, markeder og produkter . . . . . . . . . .

4.1 Virksomhedstyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Markedstyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3 Varetyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Logistik og SCM strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1 Forsyningskæden er en værdikæde . . . . . . . . .

5.2 Logistikstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3 SCM-strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13 14 14 15 16 16 19 20 22 25 28 31 31 32 34 34 38 39 41 41 42 43 44 45 45 45 47 52 52 53 55 55 55 57 59

KAPITEL 3 KUNDEN I CENTRUM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Customization . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Fra supply chain til demand chain . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Collaborative strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Adaptive strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Kosmetiske strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Transparente strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Servicebegrebet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Customer Relationship Management (CRM) . . . . . .

4.1 ABC-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Differentiering i produktlevetiden . . . . . . . . . .

4.3 Kunderelationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4 Key Account Management . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Kundeservicestrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1 Service før salget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2 Service under salget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3 Service efter salget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

63 63 65 66 67 67 68 69 70 72 74 76 78 79 80 80 81

KAPITEL 4 LAGERSTYRING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Lagertyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Færdigvarelager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Mellemvarelager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Råvarelager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Lagerstyringssystemet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Prognosesystemet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Prognoseplanlægning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Prognosemetoder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.1 Kvalitative metoder . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.2 Kvantitative metoder . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Disponeringssystemet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Servicegrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Ordrestørrelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2.1 Lageromkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2.2 Ordreomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2.3 Wilsons formel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2.4 Rabatter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3 Bestillingstidspunkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4 Transaktionsrapportering . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.5 Periodisk rapportering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Det fysiske lagersystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1 Lokationsprincipper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1.1 Fast lokation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1.2 Flydende lokation . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

83 84 85 86 87 87 89 90 92 92 92 96 98 102 102 103 105 106 107 108 109 111 112 113 113

5.2 Plukkeprincipper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2.1 Enkeltordre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2.2 Samleordre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3 Materialehåndteringsudstyr . . . . . . . . . . . . . . . .

6. Differentieret lagerstyring (ABC-analyse) . . . . . . . .

113 113 114 114 116

KAPITEL 5 DISTRIBUTIONSSTYRING . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Distributionsstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Decentrale lagre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Markedsopdelt produktion . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Centralt lager med distributionscentre . . . . . .

1.4 Direkte distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.5 Fordele og ulemper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Tredjeparts logistik (TPL) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Emballering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Transportformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Bil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Bane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3 Skib . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4 Fly . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Outsourcing af distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

119 121 122 123 124 127 128 130 132 133 134 135 135 135 137

KAPITEL 6 PRODUKTIONSSTYRING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Produktionsstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Fordisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Lean produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Produktionsstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 MRP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1 Hovedplanlægning . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.2 Detailplanlægning af materialebehov . .

2.1.3 Finplanlægning af kapacitetsbehov . . . .

2.1.4 Overvågning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Just in time (JIT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.1 Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.2 Multifunktionelle medarbejdere . . . . . . .

2.2.3 Kvalitetscirkler og gruppelayout . . . . . . .

3. Push og Pull . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Ordretyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Valg af styringsprincip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Det fysiske produktionssystem . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Projektproduktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Jobshop-produktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3 Flowproduktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

141 143 143 146 148 149 150 151 156 162 164 164 166 168 172 174 176 178 178 179 179

4.4 Produktionslayout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4.1 Funktionslayout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4.2 Linjelayout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4.3 Gruppelayout . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4.4 Valg af produktionslayout . . . . . . . . . . . .

179 179 181 182 184

KAPITEL 7 INDKØBSSTYRING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Indkøbsroller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Indkøbsstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Make or buy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1 Transaktionsomkostningsteorien . . . . .

2.1.2 Ressourcebaseret teori . . . . . . . . . . . . . .

2.1.3 Valg af outsourcing strategi . . . . . . . . . .

2.2 Produktportefølje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.1 Ukritiske varer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.2 Volumenvarer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.3 Strategiske varer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.4 Flaskehalsvarer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2.5 Kritik af Kraljic-modellen . . . . . . . . . . . .

2.3 Sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.1 Single sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.2 Multiple sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.3 Delegeret sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3.4 Parallel sourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4 Supplier Relationship Management (SRM) . . .

2.5 Valg af relationstype . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.6 Ledelse af relationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.7 Leverandørudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.8 Leverandørvalg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Indkøbsstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Hovedplanlægning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Detailplanlægning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 MRP- og JIT-baseret indkøb . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4 Overvågning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.6 Evaluering af partnerskaber . . . . . . . . . . . . . . .

187 189 191 193 195 197 198 202 203 204 204 204 205 205 205 206 206 208 210 213 215 217 220 221 221 222 222 223 224 225

KAPITEL 8 INFORMATIONSSSYSTEMER OG TEKNOLOGIER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Administrative systemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 ERP-systemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.1 ERP-arkitektur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.2 Udvidet ERP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.3 Beslutningsstøttesystemer . . . . . . . . . . .

229 231 231 234 236 237

1.1.4 Centrale moduler . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.5 Interorganisatoriske systemer . . . . . . . .

1.1.6 Valg af IT-struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 e-procurement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 e-markedspladser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Tekniske systemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Kommunikationsteknologier . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Electronic Data Interchange (EDI) . . . . . . . . . . .

3.2 Stregkoder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 RFID . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4 Blockchains . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5 Internet of things . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Virtuel organisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

240 241 243 245 247 251 254 254 256 258 261 261 262

KAPITEL 9 SCM-KONCEPTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Fra strategi til koncept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Den interne integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Den eksterne integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Netværksstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1.1 Netværksteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Integration af forretningsprocesser . . . . . . . . . .

3.2.1 Kommunikation (EDI) . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.2 Koordination (VMI) . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.3 Samarbejde (ECR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.4 Kollaborativ planlægning (CPFR) . . . . . . .

3.3 Quick Response-systemer (QRS) . . . . . . . . . . . .

4. Præstationsmålesystemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Total Cost of Ownership . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3 Activity-Based Costing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4 Krav til præstationsmålesystemer . . . . . . . . . . .

5. Udviklingen i SCM-koncepter . . . . . . . . . . . . . . . . . .

265 265 268 269 270 271 272 274 274 277 278 279 282 286 290 293 295 296

KAPITEL 10 LEDELSE OG ORGANISATION . . . . . . . . . . . . . . .

1. Forskellige koordineringsprincipper . . . . . . . . . . . .

1.1 Gensidig tilpasning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Direkte overvågning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Standardisering af arbejdsprocessen . . . . . . . .

1.4 Standardisering af output . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.5 Standardisering af faglig viden . . . . . . . . . . . . .

2. Styrende faktorer i virksomhedens omgivelser . . .

2.1 Stabile og dynamiske omgivelser . . . . . . . . . . . .

2.2 Enkle og komplekse omgivelser . . . . . . . . . . . . .

299 300 300 301 301 301 301 302 302 302

3. Koordinering af logistiske præstationsmål . . . . . . .

3.1 Salgsfunktionens subkultur . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Produktionsfunktionens subkultur . . . . . . . . . .

3.3 Indkøbsfunktionens subkultur . . . . . . . . . . . . . .

3.4 Ledelse af interne relationer . . . . . . . . . . . . . . . .

4. Logistiske organisationsformer . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Integrationsgraden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Centraliseringsgraden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3 Funktionstyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3.1 Type 1 – Decentral og ikkeintegreret logistikfunktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3.2 Type 2 – Central og delvist integreret logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3.3 Type 3 – Central og fuldstændig

integreret logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3.4 Type 4 – Decentral og fuldstændig

integreret logistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3.5 Central indkøb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3.6 Horisontal decentralisering . . . . . . . . . . .

5. Ledelse af logistiske processer . . . . . . . . . . . . . . . . .

6. Valg af logistisk koordineringsstrategi . . . . . . . . . . .

6.1 Ekstern påvirkning og tilpasning . . . . . . . . . . . .

6.2 Etablering af ekstra ressourcer . . . . . . . . . . . . . .

6.3 Autonome enheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.4 Vertikale systemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.5 Tværgående koordinering . . . . . . . . . . . . . . . . .

303 304 305 305 306 308 308 309 310

KAPITEL 11 INNOVATION OG IMPLEMENTERING . . . . . . . .

1. Analysefasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 SCOR-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Lean Thinking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2.1 Definer værdi for kunden . . . . . . . . . . . . .

1.2.2 Identificer hele forsyningskæden og

eliminer spild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2.3 Skab et kontinuerligt materialeflow . . . .

1.2.4 Anvend pull-ordretyper . . . . . . . . . . . . .

1.2.5 Perfektionering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Designfasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Integreret produktudvikling . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.1 Fase 1 – Produktbehov . . . . . . . . . . . . . . .

2.1.2 Fase 2 – Produktprincip . . . . . . . . . . . . . .

2.1.3 Fase 3 – Produktudformning . . . . . . . . . .

2.1.4 Fase 4 – Produktionsforberedelse . . . . . .

2.1.5 Fase 5 – Realisering . . . . . . . . . . . . . . . . . .

325 327 327 329 330

311 311 314 315 316 316 317 321 322 323 323 323 323

330 333 333 334 335 337 338 338 341 343 344

3. Forandringsledelsesfasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Modstand mod forandringer . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Reaktionsmønstre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Forandringsstragier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.1 Ekspertstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.2 Socioteknisk strategi . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.3 Repræsentationsstrategien . . . . . . . . . . .

3.3.4 Deltagelsesstrategien . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3.5 Valg af forandringsstrategi . . . . . . . . . . .

3.4 Ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4.1 Kotters forandringsmodel . . . . . . . . . . . .

3.4.2 Mellemlederen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4.3 Eksterne konsulenter . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4.4 Kompetence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4.5 Opstilling af en projektplan . . . . . . . . . . .

3.5 Logistik og SCM læringsmiljø . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.1 Single Loop Learning . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.2 Double Loop Learning . . . . . . . . . . . . . . .

3.5.3 Deutero Learning . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

344 345 347 348 349 350 351 353 353 356 356 357 358 359 359 360 363 363 363

KAPITEL 12 KVALITETSSTYRING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Kvalitetsdimensioner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Kvalitetsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.1 Konstruktionskvalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 Produktionskvalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3 Salgs-/servicekvalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Kvalitetsomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Kvalitetsstyringsomkostninger . . . . . . . . . . . . .

3.2 Fejlomkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2.1 Interne fejlomkostninger . . . . . . . . . . . . .

3.2.2 Eksterne fejlomkostninger . . . . . . . . . . .

4. Kvalitetsværktøjer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Paretoanalyser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Årsag-virkningsdiagrammer . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3 Tolerancer og kontrolkort . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4 Poka-Yoke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.5 Six Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.6 Organisering og kreativitet . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.7 Dokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. Kvalitetssikring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.1 Audit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2 ISO 9000-standarden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3 Implementering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

365 366 368 369 369 370 370 371 372 373 373 374 374 375 377 381 381 383 385 386 386 387 389

KAPITEL 13 MILJØSTYRING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Miljøstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1 Miljøstyring i produktudvikling . . . . . . . . . . . . .

1.1.1 Behovsfasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.2 Produktprincipper . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.3 Produktudformning . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.1.4 Produktionsforberedelse . . . . . . . . . . . . .

1.1.5 Realisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Reverse Logistics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Fra “vugge til vugge” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4 Certificering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Corporate Social Responsibility (CSR) . . . . . . . . . . .

2.1 Arbejdsmiljø . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2 CSR og leverandørstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. Udviklingsfaser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 Den reaktive fase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 Den proaktive fase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 Den værdiskabende fase . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4 Investering i miljøstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . .

391 392 395 395 395 396 396 396 396 398 399 401 401 404 407 407 407 407 409

ANVENDT LITTERATUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411 STIKORDSREGISTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419

KAPITEL 1

Logistik og Supply Chain ­Management I dette kapitel beskrives de begreber, der omfatter Logistik og Supply Chain ­Management (SCM). Beskrivelsen sættes i et historisk perspektiv, idet disse begreber i denne bog opfattes som indbyrdes forbundne og over tid er blevet udviklet og relateret til flere anvendelsesområder. SCM ses i et logistisk perspektiv, således at det er logistiske mål og processer, der er i fokus, når virksomheder satser på at skabe værdi i forsyningskæder og opnå vedvarende konkurrencefordele.

Følgende spørgsmål vil blive besvaret: • Hvorfor er Logistik og SCM vigtige begreber?

• Hvordan kan Logistik og SCM defineres og beskrives?

• Hvordan kan logistik medføre synergieffekter?

• Hvilke aktiviteter og styringsværktøjer indeholder Logistik?

• Hvordan kan logistikprocesser understøtte virksomhedens forretningsproces?

• Hvad er en forsyningskæde og et forsyningsnetværk?

• Hvorfor opstår Forrestereffekten og hvordan kan den beskrives?

• Hvordan kan SCM reducere ulemperne ved Forrestereffekten?

Foto: Scanpix

• Hvordan kan SCM anvendes på forskellige styringsniveauer?

14 · Logistik og Supply Chain M ­ anagement · Kapitel 1

Det klassiske problem i enhver virksomhed, der lagerfører fysiske varer, er, at det ofte er de forkerte varer, der ligger på hylderne. Enten er der for meget på lager, eller også er der for lidt, med det resultat at varen går i restordre, eller at kunden henvender sig til en anden leverandør. Det sidste kan hurtigt blive aktuelt, hvis der er flere udbydere af samme type vare med samme vilkår. Nogle virksomheder prøver at løse dette problem ved at holde et højt lagerniveau, hvilket medfører stigende omkostninger til kapital bundet i lagre.

Virksomheder må således på den ene side tilfredsstille deres kunder for at blive på markedet, men må på den anden side tilstræbe lave omkostninger.

Denne opgave er blevet vanskelig at løse i en globaliseret verden karakteriseret ved dynamiske og uforudsigelige markeder, med krav om lave priser uden, at der gås på kompromis med kvaliteten, og stigende miljøkrav. Produkter er ikke længere standardiserede, men tilpasses i stigende grad individuelt til den enkelte kunde. Desuden ændres gamle produkter, eller der udvikles helt nye produkter som følge af ny teknologi ofte inden for 1-2 år. Produkter har en stadig kortere levetid. Virksomheder kan således ikke levere varer udelukkende ved lagerføring baseret på prognoser om det fremtidige behov. Gode produkter og markedsføring er ikke nok, virksomheder skal kunne levere individuelt tilpassede produkter med korte leveringstider og til tiden samt tjene penge på det ved at holde omkostningerne nede.

1. Koordinering af funktioner Logistik er her “blæksprutten”, der samler informationerne for de produkter og serviceydelser, som kunden har bestilt, og koordinerer forskellige funktioner internt i virksomheden, således at kundens behov tilfredsstilles, samtidig med at omkostningerne holdes på et minimum. Logistik har overordnet set til formål at skabe denne rigtige balance mellem leveringsservice og tilsvarende logistikomkostninger formuleret gennem et mål for logistisk effektivitet, som beskrives i kapitel 2, side 32.

2. Konkurrence mellem forsyningskæder Den stigende globalisering har også medført, at virksomheder for at klare sig i konkurrencen vælger at outsource de opgaver, der ligger uden for virksomhedens kernekompetence. Således reduceres omkostningerne ved at vælge leverandører, der enten er billigere eller bedre til at udføre disse opgaver.

Derved udvides logistikopgaven fra en interfunktionel koordinering til en interorganisatorisk koordinering, der omfatter flere aktører i form af transportører, leverandører, kunder, servicevirksomheder m.fl. i den såkaldte forsyningskæde. Dette har ført til implementering af nye styringskoncepter, der indebærer integration af logistikprocesser på tværs af virksomheder drevet af

Kapitel 1 · Logistik og Supply Chain M ­ anagement ·

15

avancerede IT-systemer under overskriften Supply Chain Management (SCM).

Dette betyder, at virksomheder ofte indgår i forsyningskæder, der konkurrerer med andre forsyningskæder. Dette ses f.eks. inden for dagligvarebranchen, hvor der hersker stor konkurrence om forbrugerne mellem kæder som Dansk Supermarked og Coop Danmark.

Her står konkurrencen ikke mellem Dansk Supermarked og Coop Danmark som enkeltvirksomheder, men mellem deres forsyningskæder der leverer til eksempelvis Netto eller Fakta. De helt centrale spørgsmål er derfor de der ser konkurrenceevne som noget der skabes på tværs af virksomheder. Hvilken forsyningskæde er bedst til at servicere kunderne med færrest mulige totale omkostninger? Hvilken forsyningskæde er bedst koordineret? Hvilken forsyningskæde er mest agil, dvs. adræt og responsiv i forhold til den endelige kunde?

3. Logistikvirksomheder Logistik og SCM er relevant for alle typer virksomheder, men vil naturligvis have forskellig prioritering og substans afhængig af virksomhedens kontekst. Nogle virksomheder udfører logistikopgaver for andre og benævnes ofte TPL-leverandører (Third Party Logistics).

BOX 1.1

Maersk skruer op for SCM-ambitionerne Maersk Line vil være verdensledende, og sigter efter at kunne tilbyde mere helstøbte SCM-løsninger i stil med de store transportfirmaer. Ifølge Erhvervsmagasinet SCM vil AP Møller –Maersk i sit nye setup tilbyde integrerede transportløsninger og dermed konkurrere med selskaber som UPS og FedEx. Dette er bl.a. et resultat af at forretningen nu er opsplittet i to enheder nemlig energi og transport, hvor Maersk Line skal varetage sidstnævnte opgave i samarbejde med datterselskabet Damco, der leverer godstransport over hele verden og således kan karakteriseres som TPL-virksomhed.

Ifølge SCM.dk er det flytningen af gods fra A til B der er hovedopgaven, og dette skal ske ved at styrke Maersk Line, men også ved at kunne håndtere flere skibe i APM Terminals, og transportere større landbaserede fragtmængder med Damco. Desuden er Maersk gået sammen med IBM for at udvikle og implementere international containertransport ind i den digitale verden med det formål at spare ressourcer og tid.

Digitaliseringen omfatter såvel fysiske processer og informationer, der ved­rører alle forsendelser på tværs af forskellige virksomhedstyper i en globaliseret ­verden.

Kilde: Baseret på Erhvervsmagasinet SCM, websitet www.scm.dk, 14. marts 2017

16 · Logistik og Supply Chain M ­ anagement · Kapitel 1

Det er virksomheder som Damco, TNT, DHL etc., der er i stand til at hjælpe virksomheder med deres globale distribution af varer, idet de har kompetence og ressourcer til at udføre den eksterne logistik og SCM, der kan sikre en høj logistisk effektivitet i hele forsyningskæden.

4. Begreber anvendt i bogen Logistik og Supply Chain Management er komplekse begreber, der kan være vanskelige at kommunikere, fordi de er relativt nye i professionel anvendelse, og der er forskellig opfattelse af, hvordan de relaterer sig til hinanden. I denne bog ses de som indbyrdes forbundne, således at Supply Chain Management handler om, hvordan logistik anvendes i et samspil med andre aktører, herunder kunder og leverandører i forsyningskæder. Virksomheder vil typisk være aktører i flere forsyningskæder, og derfor kan man også tale om egentlige forsyningsnetværk.

Denne bog vil beskrive, forklare og anbefale, hvordan forskellige teorier, modeller og styringsværktøjer kan anvendes til at forbedre virksomheders logistik og Supply Chain Management. I litteraturen bliver mange begreber benævnt med engelske navne eller forkortelser, f.eks. anvendes bogstaverne SCM i daglig tale som synonym for Supply Chain Management. Derfor vil de kendte engelske navne i en dansk kontekst blive anvendt uden noget forsøg på en dansk oversættelse, fordi begreberne simpelthen er kendte således.

5. Logistik Logistik refererer til det græske udtryk logistikos, der betyder beregning og ræsonnement. Det kan spores tilbage til det franske militær i 1600-tallet og havde her til formål at styre levering af krigsmateriel og forsyninger til militære enheder. I nyere tid blev logistik fremhævet som en væsentlig årsag til, at USA og dets allierede vandt Golfkrigen i 1991. I de sidste 20 år er logistik blevet et etableret fagområde i de fleste større virksomheder. Og mange erfaringer fra store internationale og globale virksomheder, i uprioriteret rækkefølge, som Dell, Walmart, Zara, LEGO, Danfoss, Grundfos, Oticon, B&O har længe været rollemodeller for, hvordan logistik udøves mest effektivt. Den mest operative definition omfatter 7 specifikke logistikmål.1

1 Bloomberg, D.J.: Logistics, Prentice Hall, 2000.

Kapitel 1 · Logistik og Supply Chain M ­ anagement ·

17

De 7 logistikmål (7 R’er) er: At levere det rigtige produkt, i den rigtige mængde, i den rigtige kvalitet, på det rigtige tidspunkt, på det rigtige sted, til den rigtige kunde og til den rigtige pris.

Denne definition handler om, hvilke kundebehov der skal tilfredsstilles, men siger intet om, hvordan virksomheden skal realisere disse mål. Dette fremhæves i følgende definition.2

Logistik har til opgave at styre varer og serviceydelser og den dertil hørende information, fra råvaren modtages og transformeres til slutprodukter, der tilfredsstiller kundens behov på en sådan måde, at virksomhedens overskud maksimeres.

Denne definition fremhæver, at logistik er et værktøj, der kan bidrage til at øge virksomhedens overskud. Logistik fokuserer på følgende to flows i virksomheden: • Materialeflow, der omfatter råvarer, halvfabrikata, produkter og serviceydelser.

• Informationsflow, der indeholder data om kundebehov, jf. de 7 logistikmål.

Der eksisterer også et finansflow, der indeholder udveksling af fakturaer, betalinger via bankoverførsler etc. Dette vil her blive betragtet som en del af virksomhedens informationsflow, da dette flow ikke bliver eksplicit behandlet i denne bog.

Virksomhedens materiale- og informationsflow styres gennem en såkaldt interfunktionel koordinering af logistiske aktiviteter i 3 funktioner i virksomheden, nemlig salg, produktion og indkøb. Målet er at integrere disse logistikaktiviteter, således at virksomheden opnår et jævnt og friktionsfrit flow af materialer fra leverandører, gennem virksomheden og videre til kunden, der opfylder virksomhedens logistiske mål. Dette samspil er vist i figur 1.1, der illustrerer at logistik handler om interfunktionel koordinering af forskellige logistikaktiviteter baseret på fælles logistikmål for virksomheden. Dette betyder, at logistikbegrebet organisatorisk tager udgangspunkt i systemteorien, der opfatter virksomheden som en helhed, dvs. at indkøb, produktion og distribution af varer, service og informationer ses i en sammenhæng og ikke som adskilte dele. Derved opnås en synergieffekt.

2 Council of Logistics Management, 2001.

18 · Logistik og Supply Chain M ­ anagement · Kapitel 1

Interfunktionel koordinering

Logistikmål

Koordinering

Indkøb

Produktion

Lager Transport

Salg

Lager

Processer

Leverandør

Transport Kunde

Informationsflow Materialeflow Figur 1.1 Logistik varetager en interfunktionel koordinering i virksomheden.

En synergieffekt baserer sig på den grundlæggende tanke, at alt hænger sammen, således at helheden er mere end summen af enkeltdelene. Dette betyder, at de 3 funktioner: indkøb, produktion og salg skal samarbejde frem for at suboptimere ved at arbejde uafhængigt af hinanden.

Eksempelvis er det vigtigt, at salgsafdelingen koordinerer salgsplanerne med produktionsafdelingen, ellers vil produktionen fremstille varer i et antal, der ikke matcher de aktuelle kundebehov. Ligeledes er det vigtigt, at produktionen koordinerer produktionsplanerne med indkøbsafdelingen, ellers vil indkøbsafdelingen indkøbe varer, der ikke matcher de aktuelle produktionsbehov.

SOP-processen Denne koordinering benævnes i litteraturen for “sales and operations planning” eller SOP-processen og indgår som en særlig form for overordnet såkaldt aggregeret planlægning, der har til formål at samstemme salg og produktion til

Kapitel 1 · Logistik og Supply Chain M ­ anagement ·

19

en fælles plan, der udarbejdes og koordineres af virksomhedens topledelse.

SOP-processen beskrives i kapitel 6 om Produktionsstyring, hvor den også på dansk benævnes helhedsplanlægning.

6. Styring af logistikaktiviteter Som nævnt i afsnit 5 udføres der forskellige logistikaktiviteter i funktionerne indkøb, produktion og salg. Disse aktiviteter styres ved hjælp af nogle styringsbegreber, der dækker over forskellige styringsværktøjer,og som er velkendte i litteraturen under følgende kategorier: Distributionsstyring omfatter de logistikaktiviteter, der styrer det færdige produkt fra kundeordremodtagelse, plukning af varer fra lageret og transport til kundens leveringssted. Disse aktiviteter adresserer bl.a. følgende spørgsmål: • • • •

Hvordan fastlægges virksomhedens servicegrad?

Hvilke distributionsstrategier skal anvendes?

Hvilke transportformer skal anvendes?

Hvem skal distribuere varerne?

Produktionsstyring omfatter de logistikaktiviteter i produktionsfunktionen, der styrer transformationen af råvarer og halvfabrikata, gennem forskellige fremstillingsprocesser og mellemvarelagring til færdige produkter. Disse aktiviteter adresserer bl.a. følgende spørgsmål: • • • • •

Hvordan Hvordan Hvordan Hvordan Hvordan

fastlægges den vigtige produktionsstrategi? skal produktionen styres? skal materialeflowet organiseres? kan der opnås en høj kapacitetsudnyttelse? kan der opnås en høj fleksibilitet?

Indkøbsstyring indeholder de logistikaktiviteter (benævnes også materialestyring), der styrer disponering af råvarer, komponenter og halvfabrikata til produktionsafdelingen eller til videresalg f.eks. i form af reservedele. Disse akti­viteter adresserer bl.a. følgende spørgsmål: • • • • • • •

Skal varerne købes eller fremstilles i virksomheden?

Hvordan findes de rigtige leverandører?

Hvordan vælges leverandører?

Hvordan skal der samarbejdes med leverandørerne?

Hvordan opnås den rigtige pris?

Hvordan skal indkøbet styres?

Hvordan skal leverandørerne evalueres?

20 · Logistik og Supply Chain M ­ anagement · Kapitel 1

Lagerstyring udføres i alle 3 funktionsområder og har til formål at styre, hvor meget der skal lagerføres af råvarer, komponenter, halvfabrikata og færdige produkter baseret på logistiske mål for virksomheden, jf. figur 1.1. Lagerstyringen omfatter også fysiske aktiviteter, dvs. at placere varer på la­geret, plukke varer og pakke disse inden transporten gennemføres til kun­den.

Returlogistik udføres ligeledes i de 3 funktionsområder og har til formål at modtage og behandle reklamationer, defekte dele, reparationer, recirkulering og genanvendelse af materialer.

Denne oversigt er naturligvis ikke fyldestgørende, og den indeholder styringsområder, der kunne nævnes eksplicit som kundeservice, forecasting, informationsstyring, informationsteknologi og kvalitetsstyring. Disse re­ laterede områder behandles i det omfang, det er relevant for logistikbegrebet.

7. Logistik – en forretningsproces Som beskrevet i afsnit 5 har logistik til formål at udføre en interfunktionel koordinering af logistikaktiviteterne i funktionerne salg, produktion og indkøb. Dette kan gennemføres ved at beskrive og definere logistik som en for­ retningsproces:3

En forretningsproces udgør en sammenhængende kæde af tværgående aktiviteter i virksomheden og på tværs af virksomheder med et klart input og output, som skaber værdi for kunden.

Logistikprocessen kan således ses som en forretningsproces, der består i at planlægge og gennemføre logistikaktiviteter internt på tværs af funktionerne salg, produktion og indkøb, og eksternt i samarbejde med kunder og leverandører således at produktet og serviceydelsen leveres i overensstemmelse med kundens behov. I det følgende beskrives kort et simpelt eksempel på logistikprocessen i en virksomhed, der leverer standardvarer, som kan leveres direkte fra et færdigvarelager.

3 Baseret på Ambeck, K.D. & Beyer, P.: Veje til fornyelsen, Samfundslitteratur, København, 1999.

Kapitel 1 · Logistik og Supply Chain M ­ anagement ·

21

EKSEMPEL Salgsafdelingen modtager en kundeordre. Hvis varen ligger på lager, udskri­ves en faktura, og varen udleveres fra lageret. Hvis varen ikke er på lager, og kunden vil vente udskrives en restordre. Hvis varen skal fremstilles først, udskriver salgsafdelingen en ordre til produktionsafdelingen. Produktionsafdelingen melder en leveringstid til salgsafdelingen og udskriver en produktionsordre, plukker råvarer og komponenter, fremstiller færdigvaren i et antal, der kan være højere end det, kunden har efterspurgt, idet produktionsafdelingen beregner det antal enheder, det er mest optimalt at producere. En såkaldt økonomisk ordrestørrelse.

Hvis der mangler råvarer eller andre komponenter, kan produktionsafdelingen ikke sætte ordren i gang og må udskrive en ordre til indkøbsafdelingen. Indkøbsafdelingen melder en leveringstid til produktionsafdelingen og udskriver en indkøbsordre til den relevante leverandør. Indkøbsafdelingen beregner, hvilket antal det er mest optimalt at købe – en såkaldt økonomisk indkøbsordrestørrelse. Leverandøren sender en ordrebekræftelse til indkøbsafdelingen og sender varerne til virksomhedens varemodtagelse.

I varemodtagelsen gennemføres en kvalitetskontrol, hvorefter varerne lægges på lager og er klar til udlevering til produktionsafdelingen. Hvis der opstår kassationer i kvalitetskontrollen, skal varerne retur, og processen forsinkes. Hvis varerne godkendes, meldes dette til indkøbsafdelingen, der melder videre til produktionsafdelingen. Produktionsafdelingen starter produktionen af færdigvaren og melder til salgsafdelingen, når ordren er afsluttet og lagt på færdigvarelager.

Salgsafdelingen kan nu melde videre til kunden, at varen er klar til udlevering.

I figur 1.2 er vist, hvorledes logistikprocessen styres i et samspil mellem distributionsstyringen, produktionsstyringen og indkøbsstyringen samt med et input fra leverandør og output til kunden.

Logistikprocessen Materialestyring Ordre

Leverandør

Indkøb

Produktionsstyring Produktion

Ordre

Transport

Informationsflow Materialeflow

Fremstilling

Fysiske lager

Figur 1.2 Logistikprocessen er en forretningsproces.

Distributionsstyring Salg

Kundeordre

Transport

Kunden

Ordre

Aktivitet

Tilstand

22 · Logistik og Supply Chain M ­ anagement · Kapitel 1

Som det fremgår af dette eksempel, er der mange muligheder for, at logistikprocessen kan forsinkes, eller der kan opstå fejl i kommunikationen af de forskellige informationer fra de forskellige aktører i processen. Målet er således at effektivisere denne proces med henblik på at skabe værdi for kunden gennem forskellige logistiske koordineringsmekanismer. Dette vil blive beskrevet i kapitel 9 om Organisering af logistik.

8. Supply Chain Management (SCM) Virksomheder indgår som tidligere nævnt ofte i forsyningskæder, der konkurrerer med andre forsyningskæder, hvilket betyder, at logistikopgaven udvides fra et virksomhedsperspektiv til at omfatte flere virksomheder i en såkaldt forsyningskæde. Denne opgave har fået navnet Supply Chain Management, eller forkortet til SCM, og vil her blive defineret på følgende måde:4

SCM omfatter de aktiviteter, der styrer materiale- og informationsflowet fra råvareudvinding til slutkunden i forsyningskæden ved at integrere disse aktiviteter gennem ledelse af relationer på tværs af virksomheder med henblik på at opnå vedvarende konkurrencefordele.

Denne definition beskriver, hvordan logistikopgaven udvides fra en interfunktionel koordinering internt i virksomheden til en interorganisatorisk koordinering af logistikaktiviteter på tværs af virksomheder. Opgaven udvides til et forsyningskædeniveau. Desuden fremhæver den, at opgaven udføres gennem ledelse af relationer, samt at det ikke kun handler om at øge overskuddet i virksomheden (som beskrevet i definition på logistikbegrebet), men målet er, at opnå vedvarende konkurrencefordele. I figur 1.3 er vist et eksempel på en forsyningskæde.

Forsyningskæde

Natur

Æ

LeveÆ randører

Producenter

Æ

Grossister

Æ

Detaillister

Æ Forbruger

Upstream Downstream Figur 1.3 Et eksempel på en forsyningskæde i dagligvarebranchen.

4 Hanfield, R.B. & Nichols, E.L.: Introduction to Operations and Supply Chain Management, 2nd edition, Pearson Education Inc., New Jersey, 2008.

Kapitel 1 · Logistik og Supply Chain M ­ anagement ·

23

Figur 1.3 viser et eksempel på en forsyningskæde i dagligvarebranchen, der omfatter flere virksomheder, som leverer varer til hinanden i et sekventielt forløb. Virksomheder placeret fremad i kæden mod kunden benævnes “downstream,” og de, der befinder sig bagud, benævnes “upstream”. SCM-processen kan f.eks. forløbe på følgende måde:

• Forbrugeren køber mælk i Superbrugsen (Detaillist) • Superbrugsen afgiver ordrer på mælk hos Coop Danmark (Grossist) • Coop Danmark afgiver ordrer på mælk hos Arla Foods (Producent) • Arla Foods får leveret mælk af landmænd (Leverandør)

Hvis virksomhederne i denne forsyningskæde ikke samarbejder og udveksler informationer med hinanden, må de hver især gætte (prognosticere) sig frem til, hvor meget de skal indkøbe og lagerføre. Den såkaldte Forrestereffekt5 har påvist, at der i denne situation vil opstå lagerophobninger upstream i kæden, fordi de enkelte virksomheder overdisponerer for at sikre deres leveringsservice.

Forrestereffekten viser, at mindre udsving i behovet hos slutkunden kan forstærkes upstream i forsyningskæden. Det blev påvist ved forsøg, at udsving på mindre end 10 % hos slutkunden kunne forøge produktionen hos up­stream-virksomheder med 40-50 %. Forrestereffekten benævnes også piske­smældseffekten eller sneboldeffekten. Den engelske betegnelse går ofte under navnet Bullwhipeffekten.

Forrestereffekten opstår, fordi den enkelte virksomhed reagerer på den aktuelle efterspørgsel fra kunden og benytter denne til at bestemme, hvor meget der skal købes fra dens leverandør. Hvis der opstår udsving i efterspørgslen, vil virksomheden øge sin lagerføring og afgive flere ordrer, end der aktuelt er behov for. Leverandøren tror nu, at behovet stiger og reagerer tilsvarende mod sin leverandør etc. Således forsættes upstream i kæden, og disse virksomheder producerer flere varer, end slutkunden oprindelig bestilte. Forrestereffekten er illustreret i figur 1.4.

5 Forrester, W.: Industrial Dynamics, MIT Press, Boston, 1961. Se også Hau. L.: The bull­whip effects in Supply Chains, Sloan Management review, MIT, Boston, 1997.

24 · Logistik og Supply Chain M ­ anagement · Kapitel 1

Forrestereffekten Ordrestørrelse

Ordrestørrelse

Tid

Leverandører

Ordrestørrelse

Tid

Producenter

Ordrestørrelse

Tid

Grossister

Tid

Detaillister

Forbruger

Materialeflow Informationsflow Figur 1.4 Princippet i Forrestereffekten.

Integreret forsyningskæde Et væsentligt argument for SCM er således at reducere Forrestereffekten til et minimum ved, at samtlige virksomheder i kæden deler informationer om kundebehov og disponerer på samme grundlag. Effektiv anvendelse af informationsteknologi kan give samtlige virksomheder i kæden et realtidsbillede af det virkelige behov og derved skabe en integreret forsyningskæde. Dette er illustreret i figur 1.5.

Integreret forsyningskæde Kundebehov

Natur Leverandører Producenter Grossister

Detaillister Forbruger

Levering af behov Figur 1.5 Den integrerede forsyningskæde.

Målet med SCM er således at designe en forsyningskæde, der er agil og integreret, således at forsyningskæden i princippet fungerer som en virksomhed, der indeholder de 3 funktioner: Indkøb (source), Produktion (make) og Salg (distribute), hvilket forudsætter relationsledelse i kæden som nævnt i definitionen på SCM side 22.

Kapitel 1 · Logistik og Supply Chain M ­ anagement ·

25

9. Forsyningsnetværk Virkeligheden er ofte kompliceret og kan ikke altid beskrives som en simpel forsyningskæde. Derfor er det vigtigt at være opmærksom på, hvad der fokuseres på i den fokale virksomhed (den der betragtes) og i samspillet med andre virksomheder. SCM kan således designes og udføres på flere niveauer:6

Funktionsniveau På dette niveau fokuseres kun på et problem inden for den enkelte funktion i virksomheden, f.eks.: Hvor mange enheder skal vi købe? Hvordan kan vi øge produktiviteten i produktionsafdelingen? Hvordan kan vi spare transportomkostninger i salgsafdelingen? Der er således tale om afgrænsede problemstillinger, der til gengæld kan medføre suboptimeringer, fordi der ikke foregår nogen koordinering med relevante funktioner i virksomheden. Det er dog på dette niveau, at der skal være en specialviden om funktionens logistikaktiviteter og de styringsværktøjer, der kan realisere funktionens delmål.

Virksomhedsniveau Dette niveau fokuserer på hele virksomheden, og det er dette niveau, litteraturen omtaler som virksomhedslogistik, der som tidligere nævnt handler om interfunktionel koordinering af forskellige logistikaktiviteter baseret på fælles logistikmål for virksomheden. Dette kan f.eks. vedrøre: Hvordan opstiller vi logistiske delmål? Hvordan koordinerer vi vores salgs-, produktions-, og indkøbsplaner? Hvem har ansvaret for logistikopgaven i virksomheden?

Dyadeniveau En dyade omfatter relationer mellem to virksomheder. Det kan være mellem: Producenten og leverandøren, producenten og kunden, leverandøren og transportøren (TPL) etc. Langt de fleste analyser og indsatser foregår i dyader, da det er den mest overskuelige relation i et netværk. Hvem er vores vigtigste leverandører? Hvordan samarbejder vi med de kritiske leverandører? Hvordan får vi mere viden om kundernes behov? Skal vi etablere partnerskaber med nogle af leverandørerne? Kan vi opnå bedre leveringsservice ved at indføre tværgående informationssystemer med de vigtigste kunder?

6 Lamming, R. et al: An initial classification of supply networks, International Journal of Operations & Production Management, 2000.

26 · Logistik og Supply Chain M ­ anagement · Kapitel 1

Kædeniveau Et kædeniveau omfatter mindst 3 led i en kæde af virksomheder, der skal analyseres. SCM fungerer således på dette niveau, og det kan naturligvis omfatte flere end 3 led. Det er her nye tværgående styringskoncepter implementeres kendt under navne som Vendor Managed Inventory (VMI), Efficient Consumer Response (ECR), Collaborative Planning Forecas­ting and Replenishment (CPFR). Især dagligvarebranchen i USA (Walmart) og England (Tesco) er kendt for at arbejde med sådanne koncepter.

Forsyningsnetværk SCM er blevet defineret lineært, men virksomheder indgår normalt i flere kæder samtidig og har et stort netværk af forskellige typer leverandører, kunder, konsulentvirksomheder, videncentre, TPL-virksomheder etc. Eksempelvis leverer leverandører af rugbrød og mælk til flere kæder i dagligvarebranchen, leverandører af komponenter i automobilbranchen leverer til flere forskellige bilproducenter etc. En virksomhed kan også konkurrere med en af sine leverandører. Eksempelvis bliver de fleste komponenter i et B&O-tv leveret af ­Philips. SCM kan således beskrives som et forsyningsnetværk (supply network er den engelske betegnelse) som vist i figur 1.6.

Forsyningsnetværk

Leverandør B

Producent “Den fokale virk­ somhed“

Leverandør A

TPL Distributør

Grossist

Detailhandler

Underleverandør

Figur 1.6 SCM omfatter et forsyningsnetværk.

Som vist i figur 1.6 er den fokale virksomhed (i dette eksempel producenten) centrum for analysen i netværket af mange aktører. På dette niveau handler det om at undersøge, hvilke virksomheder i netværket der eksempelvis er

Kapitel 1 · Logistik og Supply Chain M ­ anagement ·

27

kritiske for den fokale virksomhed, og hvor der eventuelt skal udvikles partnerskaber, der kan styrke den fokale virksomheds konkurrenceevne på langt sigt. I et forsyningsnetværk lægges vægt på kompetenceopbygning gennem tæt samarbejde. En integreret forsyningskæde og SCM som et forsyningsnetværk vil blive beskrevet i kapitel 9 om SCM-koncepter.

BOX 1.2

En case om logistik og SCM I 1985 startede Michael Dell produktion af pc’er og gjorde det på en måde, der er blevet et idealbillede på Supply Chain Management. Efter 5 år gik Dell Computer på børsen og blev verdens største computerproducent, i de senere år dog i stor konkurrence med HP Compaq.

Dell er en af de relativt få virksomheder, der med succes har opbygget sin forretningsmodel omkring internettet og sammen med udvalgte partnere har udviklet et forsyningsnetværk, der kan reagere hurtigt og pålideligt efter kundernes behov til lave priser i høj kvalitet.

Dell har specialiseret sig i salg af pc’er og computerudstyr over internettet uden anvendelse af mellemled i form af agenter og forhandlere. Produktporteføljen omfatter såvel store virksomhedsløsninger som pc’er rettet mod konsumentmarkedet. Halvdelen af salget skabes over internettet, den resterende del kommer fra telefoniske henvendelser.

Virksomhedens fysiske infrastruktur omfatter et kontormiljø og fire fabrikker, der kun laver montagearbejde.

Fabrikkerne er de eneste fysiske aktiver, og det er her, produkterne samles og

transporteres videre til kunden. Samtlige komponenter og tilbehør leveres af udvalgte leverandører, der indgår i et partnerskab med Dell. Al kommunikation til disse partnere foregår løbende over et tæt integreret elektronisk netværk, et såkaldt ekstranet, som Dell benævner valuechain.dell.com. Transport og forsendelse til kunden er outsourcet til en TPL-leverandør.

Logistikprocessen forløber således: Kunden sidder foran sin skærm og bestiller en pc ud fra et katalog af muligheder.

Denne information videresendes over nettet upstream til de leverandører, der er partnere i Dells forsyningsnetværk.

Dette medfører, at leverandørerne kan levere deres varer hurtigt til montagen i Dells fabrikker. Rent faktisk har disse partnere (Intel, IBM, Cisco m.fl.) lokaliseret sig fysisk i nærheden af disse fabrikker. Når montagen er gennemført, transporteres den færdigmonterede pc direkte til kunden af en TPL-leverandør inden for 24 timer. Dells supply chain går ofte under navnet “The direct model”, fordi der er en direkte kommunikation mellem kunden, producenten og leverandørerne . Modellen er således idealbilledet på den agile forsyningskæde.

Denne case er et klassisk billede på den agile forsyningskæde.

28 · Logistik og Supply Chain M ­ anagement · Kapitel 1

10. Styringsniveauer Mål, strategier, aktiviteter og værktøjer til Logistik og Supply Chain Manage­ ment kan opdeles i 3 styringsniveauer som vist i figur 1.7.

Styringsniveauer Tid Strategisk

Strategisk

Taktisk

Taktisk

Operativt

Operativt

Detaljeringsgrad Figur 1.7 Det strategiske, taktiske og operative styringsniveau.

Figur 1.7 viser 3 styringsniveauer med forskellig tidshorisont og detaljeringsgrad: • Det strategiske styringsniveau • Det taktiske styringsniveau • Det operative styringsniveau

Det strategiske styringsniveau På det strategiske styringsniveau gennemføres beslutninger, der typisk har en tidshorisont fra 2-10 år. Da tidshorisonten er lang er disse beslutninger ofte baseret på en relativ usikker viden om fremtiden. Nøjagtigheden i informationerne er derfor ofte ikke særlig stor. Sammenholdes dette med at strategiske beslutninger ofte kræver store investeringer og ofte er helt eller delvist irreversible, viser det at beslutninger på dette niveau ofte er meget risikable.

Det er derfor ekstra vigtigt at virksomheden gennemfører grundige og velovervejede analyser før beslutninger træffes. På dette niveau vil beslutningerne ofte vedrøre eller påvirke hele eller større dele af forsyningskæden eller forsyningsnetværket.

Dette kan vedrøre outsourcing af produktion og distribution, udvikling af nye produkter, opkøb af virksomheder, ny produktionsteknologi, strategiske partnerskaber, implementering af it-systemer i forsyningskæden etc.

Kapitel 1 · Logistik og Supply Chain M ­ anagement ·

29

Det taktiske styringsniveau På det taktiske styringsniveau gennemføres beslutninger, der typisk har en tidshorisont på ½-1 år. Disse beslutninger er baserede på kvantitative data i form af beregninger, der viser konsekvenserne af budgetter og planer. På dette niveau vil beslutninger vedrøre virksomhedens interne integration og relationer på et dyadisk niveau. Dette kan vedrøre koordinering af salgs-, produktions-, og indkøbsplaner for en kortsigtet periode i forskellige detaljeringsgrader (måned, kvartal, år), styringssystemer til distribution, produktion og indkøb med relationer til leverandører og kunder.

Det operative styringsniveau På det operative styringsniveau gennemføres beslutninger, der har en meget kort tidshorisont (f.eks. uger, dage eller timer). På dette niveau vil beslutninger vedrøre virksomhedens interne funktioner, hvor aktiviteter skal optimeres.

Disse beslutninger er baserede på præcise informationer eksempelvis: Er der kapacitet nok til en konkret kundeordre? Hvilke ordrestørrelser er optimale i produktion og indkøb? Hvad er lagerservicegraden? Disse beslutninger kan også gå på tværs af funktionsområder og i dyadiske relationer. Eksempelvis kan indkøbs- og lagerstyring ske i et samarbejde med leverandøren.

DISKUSSIONSSPØRGSMÅL 1. Hvad er formålet med logistik og SCM? 2. Hvordan hænger de to begreber sammen?

3. Hvad er de centrale elementer i logistik og SCM? 4. Hvilke forudsætninger er vigtige for at opnå succes med logistik og SCM? 5. Hvordan kan SCM bidrage til at reducere Forrestereffekten?

6. Diskuter, hvilke ulemper eller risici der kan være ved SCM 7. Skitser logistikprocessen i en grossistvirksomhed i VVS-branchen 8. Skitser logistikprocessen i et supermarked 9. Hvad er en dyade?

10. Hvad er et forsyningsnetværk?