Logistik & Supply Chain Management Cases og opgaver 3. udgave © 2018 Poul Erik Christiansen, Lene Buhl og Trojka | Gads Forlag eISBN 978-87-7154-122-9 Cover: Tegnestuen Trojka, København Sats: Lymi DTP Service, Brøndby Denne digitale e-bog er beskyttet af lov om ophavsret. Ophavsretten sikrer, at forfatterne og forlaget får betaling for deres arbejde. Du må derfor kun kopiere bogens indhold, billeder, figurer og grafer mv. til dit eget personlige brug, og du må ikke distribuere det til personer uden for din husstand. For enkelte illustrationer i dette værk har det været umuligt at finde frem til den retmæssige copyright-indehaver. Såfremt ophavsretten hermed er krænket, er det sket utilsigtet. Retmæssige krav i denne forbindelse vil naturligvis blive honoreret, som var tilladelsen indhentet i forvejen. Trojka | Gads Forlag Fiolstræde 31-33 1171 København K Telefon 77 66 60 00 E-mail trojka@trojka.dk www.trojka.dk
Læs om vore øvrige lærebøger på www.trojka.dk På ONLINE TROJKA og iTrojka findes e-læringsmateriale til Trojkas lærebøger.
Forord Trojkas undervisningsmaterialer til Logistik & Supply Chain Management, 3. udgave, består af en lærebog, en opgavesamling med cases og opgaver samt e-læringsmateriale på bogens website via iTrojka på www.trojka.dk. Lærebogens kernestof behandles i overensstemmelse med studieordninger på KVU- og AU-uddannelser. Bogen er velegnet til markedsføringsøkonom, handelsøkonom, logistikøkonom, serviceøkonom, akademiøkonom/merkonom, HA, HD og andre videregående uddannelser, hvor logistik og Supply Chain Management (SCM) indgår i uddannelsesforløbet. Logistik og Supply Chain Management er forbundne begreber. Logistik er “blæksprutten” der samler informationerne for de produkter og serviceydelser, som kunden har bestilt, og koordinerer forskellige funktioner internt i virksomheden, således at kundens behov tilfredsstilles samtidigt med at omkostningerne holdes til et minimum. Logistik har overordnet set til formål at skabe den “rigtige” balance mellem leveringsservice og tilsvarende logistikomkostninger formuleret gennem et mål for logistisk effektivitet, der giver virksomheden vedvarende konkurrencefordele. I dette perspektiv bliver demand management, lagerstyring, produktionsstyring og kvalitetsstyring vigtige elementer. Den stigende globalisering har medført, at virksomheder for at klare sig i konkurrencen vælger at outsource de opgaver, der ligger uden for virksomhedens kernekompetence og derved reducere omkostninger ved at vælge leverandører, der enten er billigere eller bedre til at udføre disse opgaver. Derved udvides logistikopgaven fra en interfunktionel koordinering til en interorganisatorisk koordinering, der omfatter flere aktører i form af transportører, leverandører, kunder, servicevirksomheder m.fl. i den såkaldte forsyningskæde. Dette har ført til implementering af nye SCM-styringskoncepter, der indebærer integration af logistikprocesser på tværs af virksomheder drevet af avancerede informationssystemer under overskriften Supply Chain Management. I dette perspektiv bliver sourcingstrategier, styring af relationer til leverandører og kunder, præstationsmåling, Corporate Social Responsibility og miljøstyring vigtige elementer. Logistik & Supply Chain Management fokuserer desuden på innovation og design af logistik- og SCM-koncepter i relation til produktudvikling og beskriver, hvordan virksomheder kan implementere disse koncepter gennem forandringsledelse. Bogen er baseret på relevante og anvendelsesorienterede teorier, modeller og styringsværktøjer. Der fokuseres på såvel det ledelsesmæssige som det operationsanalytiske aspekt. Hvert kapitel indeholder flere praktiske cases/box-historier og eksempler, der kobler teori og praksis sam-
men. Efter hvert kapitel er der flere afsluttende diskussionsspørgsmål. Det er tilstræbt at anvende original litteratur baseret på den nyeste forskning. Hvor der ikke er angivet kilde i figurer, er det egen tilvirkning. Cases og opgaver følger lærebogens kapitelopbygning. Som den sidste opgave til hvert kapitel følger en repetitionsopgave, der fokuserer på et bredt spektrum af kapitlets begreber, modeller og teorier. I samlingen findes også en sektion med cases der går på tværs af allerede læste kapitler. Bagest i opgavesamlingen er gengivet en række tidligere eksamensopgaver i logitik/Supply Chain Management på AU-uddannelserne. E-læringsmateriale findes på bogens website, hvorfra lærebogens figurer frit kan downloades. Der er desuden udarbejdet vejledende løsninger til Cases og opgaver, som undervisere kan få udleveret loginkoder til ved personlig henvendelse til forlaget via telefon eller mail. Marts 2018 Forfatterne Poul Erik Christiansen Lene Buhl
Indholdsfortegnelse KAPITEL 2
LOGISTIK – MÅL OG STRATEGIER . . . . . . . . . . . . . . . . 7
KAPITEL 3
KUNDEN I CENTRUM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
KAPITEL 4
LAGERSTYRING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
KAPITEL 5
DISTRIBUTIONSSTYRING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
KAPITEL 6
PRODUKTIONSSTYRING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
KAPITEL 7
INDKØBSSTYRING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
KAPITEL 8
INFORMATIONSSYSTEMER OG T EKNOLOGIER . . . . . 61
KAPITEL 9
SCM-KONCEPTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
KAPITEL 10 LEDELSE OG ORGANISATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 KAPITEL 11 INNOVATION OG IMPLEMENTERING . . . . . . . . . . . . . 81 KAPITEL 12 KVALITETSSTYRING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 KAPITEL 13 MILJØSTYRING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 CASES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 TIDLIGERE EKSAMENSOPGAVER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
KAPITEL 2
Logistik – mål og strategier
Opgave 2.1 Virksomheden Kabin A/S er en pladebearbejdende virksomhed, der har specialiseret sig i design og konstruktion af kabinetter til elektroniske komponenter. Omsætningen udgør ca. 700 mio. kr. pr. år. Ca. 80 % af produktionen eksporteres gennem i alt 8 salgsdatterselskaber, der alle er 100 % ejet af Kabin A/S. Et salgsselskab er placeret i USA, der aftager ca. 35 % af omsætningen. Virksomhedens totale aktiver er opgjort til 710 mio. kr. Produktionen foregår på tre fabrikker i Danmark. I de senere år har virksomheden haft et stigende salg. Imidlertid oplever salgsselskaberne en forringet leveringsservice fra fabrikkerne. Således er leveringstiden efterhånden kommet op på 5 uger og leveringsoverholdelsen er på 60 %. Der er et krav fra kunderne om en leveringstid på 2 uger. 1. Hvorledes vil du beskrive leveringsservicen i Kabin A/S? Logistikchefen i Kabin A/S har udtaget en stikprøve fra sidste års leveringer. I figur 1 og 2 er vist nogle typiske eksempler på realiserede kundeordrer. Reserveret
Reserveret
Leveret
Leveret
Ordrenr
Antal
Uge
Antal
Uge
12222
50
1
20
2
33221
60
2
60
3
33322
20
2
15
4
55331
100
3
100
5
44111
150
3
110
5
12223
30
3
15
6
Figur 1 Eksempel fra januar.
8 · Logistik – mål og strategier · Kapitel 2
Reserveret
Reserveret
Leveret
Leveret
Ordrenr
Antal
Uge
Antal
Uge
22311
45
7
40
7
77666
55
7
25
8
99777
50
8
50
8
76555
70
8
40
9
55544
234
8
180
9
76544
75
9
60
9
88666
40
9
40
12
44211
80
9
80
17
77555
75
9
60
9
Figur 2 Eksempel fra februar.
2. Hvorledes vil du vurdere lagerservicegraden i Kabin A/S? De afgivne leveringstider til kunderne bliver stadig længere. Fabrikkerne udsætter ofte tidligere lovede terminer 3-4 gange. Dette har medført, at salgsselskabet i USA har mistet tilliden til fabrikkernes evne til at kunne levere hurtigt nok og til tiden. De søger derfor bevidst at opbygge ekstra sikkerhedslagre. Dette foregår dog uden, at planlægningsafdelingerne på de tre fabrikker ved noget om det. 3. Hvilken konsekvens kan denne disponeringsstrategi i det amerikanske salgsselskab få for Kabin A/S?
Opgave 2.2 Elektronikvirksomheden Bloodscale A/S producerer måleudstyr til bl.a. hos pitalslaboratorier. En af produktgrupperne er udstyr til måling af blod. Et område, hvor man har haft stor succes de seneste 5 år, hvilket har medført en eksplosiv vækst i omsætningen, så den nu næsten er på 800 mio. kroner. Udstyret til måling af blod produceres henholdsvis i Danmark og England. Fabrikken i England med 75 ansatte udfører udelukkende montagearbejde på de underleverancer, den får fra fabrikken i Danmark. I alt beskæftiger Blood scale 550 ansatte. Den store stigning i afsætningen er imidlertid begyndt at skabe visse problemer i produktionen, som har vanskeligt ved at følge med ordretilgangen. Det betyder, at antallet af restordre er stigende og at kunderne ofte bliver udsat for leveringsforsinkelser. Leveringstiden er steget fra 3 uger til 5 uger i løbet af de sidste måneder. Leveringsoverholdelsen er nede på 75 %, og lagerværdien er steget med omkring 30 %.
Kapitel 2 · Logistik – mål og strategier ·
9
Bloodscale benytter egne lastbiler til transporten mellem fabrikkerne i Danmark og England. På grund af leveringsproblemerne har man været nødt til at sende biler af sted, der ikke var fuldt læssede, hvilket har betydet, at transportomkostningerne er steget markant. Direktionen er bekymret over udviklingen og har sat en undersøgelse i gang. Logistikchefen Terese Jensen har udarbejdet en statistik over antallet af leveringer. Statistikken er vist i figur 1. Bestilt antal (stk.)
Rettidigt leveret antal (stk.)
Januar
Måned
2.600
2.400
Februar
3.000
2.750
Marts
2.700
2.700
April
1.000
980
Maj
1.200
600
Juni
1.500
1.250
Juli
1.700
1.000
August
500
470
September
600
450
Oktober
670
580
November
560
500
December
700
500
Figur 1 Leveringsstatistik for måleudstyr til måling af blod i de sidste 12 måneder.
Endvidere har Terese Jensen set på lagerstørrelsen. Hendes tal er for begge produktionsanlæg samlet. Lagerstørrelserne er opgjort kvartalsvis for de sidste 4 kvartaler i figur 2. Lager
1. kvartal
2. kvartal
3. kvartal
4. kvartal
Værdi Forbrug Værdi Forbrug Værdi Forbrug Værdi Forbrug (mio. kr.) (mio. kr.) (mio. kr.) (mio. kr.) (mio. kr.) (mio. kr.) (mio. kr.) (mio. kr.)
Råvarer
45
11
50
12
55
15
60
17
Halvfabrikata
50
18
62
21
69
25
75
26
Færdigvarer
85
40
95
45
100
55
110
60
Figur 2 Lagerværdi og forbrug af varer på de enkelte dellagre.
Ved at kontakte de væsentligste kunder har Terese Jensen erfaret, at kunderne ønsker en leveringstid på 2 uger. To uger er i øvrigt leveringstiden for Bloodscale største konkurrent. Derudover er levering til tiden et af de vigtigste kriterier for valg af leverandør.
10 · Logistik – mål og strategier · Kapitel 2
Lederen på den engelske montagefabrik har i et interview med Terese Jensen ikke lagt skjul på sin utilfredshed med situationen omkring de stadigt længere leveringstider og de mangelfulde leveringer fra den danske fabrik. Derfor bestiller han konsekvent 10-15 % for meget, så ledes at man i England har opbygget betydelige lagre, så montagen kan forsætte, selvom leveringer fra Danmark skulle blive forsinket. Ledelsen i Danmark har ikke vidst noget om disse lagre. 1. Redegør for udviklingen i den logistiske effektivitet i Bloodscale. 2. Foreslå nogle tiltag der kan forbedre den logistiske effektivitet i virksomheden.
Opgave 2.3 Dancab A/S udvikler, producerer og sælger kabinetter til højttalere. Virksomheden beskæftiger 550 medarbejdere heraf 280 i produktionen. Omsætningen udgør ca. 900 mio. kr. pr. år. Ca. 80 % af omsætningen eksporteres gennem 20 salgsselskaber til EU området, USA og Australien. Salgsselskaberne er 100 % ejet af Dancab A/S. Produktionen foregår på tre fabrikker. Hovedfabrikken er placeret i Danmark, mens de to øvrige fabrikker er placeret i henholdsvis Spanien og Australien. Dancab blev stiftet af Finn Hansen, som har overladt den daglige ledelse til datteren Mette Hansen. Virksomheden har haft en konstant vækst i de sidste 10 år, men i de senere år er overskuddet blevet mindre på trods af en stigende omsætning på især det amerikanske marked. Desuden er lagrene steget kraftigt samtidig med, at leveringstiden er blevet længere. Dette har også medført, at afkastningsgraden er faldet betydeligt. Mette Hansen har været på en logistikkonference og er kommet hjem med forskellige ideer til, hvordan lagre kan nedbringes samtidig med, at leveringstiden kan reduceres. Salgsafdelingen har skønnet, at en kortere leveringstid kan øge salget med 15 %. Mette Hansen har krævet, at logistikchefen reducerer lagrene med 50 % allerede fra næste år. Samtidig har hun opstillet et mål om, at produktionen skal spare 5 % på lønninger og indkøbsafdelingen skal reducere priserne med 12 %. I figur 1 er vist et uddrag af årsregnskabet for 2017.
Kapitel 2 · Logistik – mål og strategier ·
Aktiver
(Mio. kr.)
Drift
11
(Mio.kr.)
Anlægsaktiver
400
Omsætning
900
Lagerbeholdninger
300
Materialeomkostninger
240
Debitorer
35
Lønomkostninger
90
Likvider
10
Kapacitetsomkostninger
350
Figur 1 Uddrag af årsregnskab for 2017 i A/S Dancab.
1. Redegør for den logistiske effektivitet i Dancab A/S. 2. Hvad kan være årsagen til de stigende lagre? 3. Hvor stor en forbedring udtrykt i procent bliver afkastningsgraden i Dancab A/S, hvis de nye mål bliver realiseret?
Opgave 2.4 Beskriv den logistiske effektivitet ud fra lærebogens 10 punkter inkl. underpunkter for skadestuen på et sygehus. Se figur 2.1 side 33 i lærebogen. Der skal ingen vurdering eller tal være i besvarelsen. Eksempel: Leveringstiden for skadestuen på et sygehus kan være fra første modtagelse til patient er færdigbehandlet.
Opgave 2.5 Nomeco A/S er Danmarks største medicinalgrossist med sine ca. 600 medarbejdere og 300 apoteker som kunder. Nomeco er i Danmark en ud af tre gros sister og har en markedsandel på ca. 70 %. Virksomheden blev grundlagt i 1849, da apoteker Alfred Benzon etablerede fabrikations- og grossistvirksomheden Alfred Benzon. Nomeco ejes i dag af tyske PHOENIX Group og forsyner hele Norden med lægemidler. I 2018 åbner Nordens største lægemiddellager i Køge, med en størrelse på 25.000 m2. På leverandørsiden indkøber Nomeco lægemidler fra godt 500 inden- og udenlandske leverandører. Nomeco er som grossist således mellemled mellem et stort antal leverandører og landets apoteker. Det er grossistens opgave med stor præcision inden for en kort tidshorisont, at kunne levere samtlige lægemidler, der efterspørges af apotekerne. Da de fleste af landets apoteker kører med en stram lagerstyring, stilles der store krav til effektive logistiksystemer. I figur 1 er forsyningskæden for medicindistribution i Danmark vist.
12 · Logistik – mål og strategier · Kapitel 2
Forsyningskæden for medicinaldistribution i Danmark Medicinalproducent
Dansk datterselskab • Salg og markedsføring • Import • Importkontrol • Lagerføring (ompakning) • Ekspedition og forsendelse
Grossister (f.eks. Nomeco) Apoteker Forbruger Figur 1 Forsyningskæden for medicinaldistribution i Danmark.
Nomeco distribuerer ca. 16.000 varenumre. Distributionen til apotekerne sker fra filialer i København, Aalborg, Aarhus og Odense. Alle filialer er lagerførende på de lægemidler, som kunderne efterspørger på apotekerne. Ved hjælp af et integreret IT-system styres varebestilling, lagre og forsendelser hurtigt og effektivt. Ethvert lægemiddel kan leveres med få timers varsel på alle tider af døgnet til apoteker over hele landet. Nogle apoteker er systemmæssigt opkoblet til Nomecos logistiksystem. Det betyder, at de stort set kun har én leverandør. Det er vanskeligt for et apotek at bryde ud af dette samarbejde, da det vil kræve store ressourcer at genetablere egne systemer, hvis et apotek fortryder samarbejdet. Nomeco har en målsætning om at overtage den totale logistikopgave for apotekerne, således at disse kun skal rådgive og servicere forbrugerne. Nomeco er i stand til at levere varer tre gange om dagen til de danske apoteker. Dette har bl.a. medført, at Nomeco’s varelagerværdi er ekstrem høj, ca. 500 mio. kr. Nye internetbutikker er under udvikling, således at lægemidler kan bestilles fra en hjemme-pc. Samtidig er der lovgivningsmæssigt en tendens til at ville liberalisere lægemiddelsdistributionen, således at andre virksomhedstyper i detailleddet som Matas, tankstationen, supermarkeder etc. kan opstarte salg af lægemidler. 1. Diskuter konkurrencesituationen for de enkelte virksomheder i den nuværende forsyningskæde, såfremt liberaliseringen af medicinaldistributionen bliver fuldkommen.
Kapitel 2 · Logistik – mål og strategier ·
13
2. Giv din vurdering af hvilke elementer i værdikæden, de enkelte apoteker skal lægge vægt på for at overleve.
Opgave 2.6 Autoservice er autoriseret til at udføre service og reparationer af flere kendte bilmærker. Dette betyder, at kunden opretholder sin garanti, hvis de bruger Autoservice. Autoservice lægger i annoncer vægt på, at udføre service og reparationer af høj kvalitet og til en kort leveringstid også uden, at kunden har bestilt tid på forhånd. Derfor er det vigtigt for Autoservice, at reservedele kan leveres med en meget kort leveringstid. Reservedele bestilles hos en lokal forhandler, der køber reservedele fra importøren af det pågældende bilmærke. Importøren køber reservedelene fra en producent, der køber enkeltdele fra komponentleverandører. I figur 1 er vist forsyningskæden for Autoservice. Forsyningskæden i Autoservice Komponentleverandør
Producent af reservedele
Importør af reservedele
Lokal forhandler
Serviceinstallatør
Figur 1 Forsyningskæden i Autoservice.
Den lokale forhandler og importøren har et mål om at levere på kort tid. Men indkøbsafdelingen hos producenten af reservedele bliver målt på omkostningsbesparelser, herunder indkøbsprisen. Komponentleverandørerne satser derfor på at opnå en høj produktivitet ved at producere mange enheder ad gangen. 1. Karakteriser de forskellige virksomhedstyper i forsyningskæden for Auto service. 2. Hvad er order winners og order qualifiers hos Autoservice? 3. Hvad er order winners og order qualifiers hos komponentleverandørerne? 4. Hvilke implikationer giver den differentierede logistiske effektivitet i forsyningskæden for Autoservice?
Opgave 2.7 CoolIt A/S fremstiller køleskabe, der leveres til butikskæder i Danmark, Tyskland og Sverige. Virksomheden, der blev grundlagt i 2008, har været i fremgang og beskæftiger i dag 80 medarbejdere.
14 · Logistik – mål og strategier · Kapitel 2
I den seneste tid har virksomhedens omsætning dog været stagnerende, hvilket bekymrer virksomhedens logistikchef Louise Salomonsen, der tiltrådte for godt en måned siden. Derfor har hun besluttet, at analysere hvorledes virksomhedens kundeservice fungerer. Louise Salomonsen er ved at beregne lagerservicegraden for de seneste 6 måneder af 2017. Hun har foreløbig beregnet lagerservicegraden for perioden juli-november, men mangler at beregne december, jf. figur 1. Virksomhedens mål er at realisere en lagerservicegrad på 85 %. For december foreligger følgende data:
Måned
Bestilt antal enheder: . . . . . . . . . 985 stk. Leveret antal enheder: . . . . . . . . 770 stk.
Juli
88 %
August
84 %
September
85 %
Lagerservicegrad
1. Beregn lagerservicegraden for december. Oktober 82 % Gennemfør derefter en vurdering af virk November 80 % somhedens lagerservicegrad i perioden juli- December december. 2. Nævn nogle mulige årsager til lagerserviceFigur 1 Realiseret lagerservicegrad. gradens udvikling. 3. Diskuter, om det hidtidige mål for lagerservicegrad har det optimale niveau. Diskussionen bør bl.a. omfatte relationen til lageromkostninger og mangelomkostninger. Louise Salomonsen er af den opfattelse, at virksomhedens samlede leveringsservice er en parameter, der kan have stor betydning for virksomhedens omsætningsudvikling. Derfor har hun nu udarbejdet en oversigt som vist i figur 2. Leveringsservice Leveringstid Overholdelse af leveringstider
Mål
Realiseret i december
Afsendes senest 3 dage efter ordrens modtagelse
3,3 dage
98 %
90 %
Figur 2 Mål for leveringsservice og realiseret i december.
4. Vurder virksomhedens leveringsservice i december mht. leveringstid og leveringsoverholdelse. Ved flere lejligheder har Louise Salomonsen konstateret, at virksomhedens kunder har savnet information omkring virksomhedens leveringsforsinkelse. 5. Forklar, hvilke tiltag der kan gennemføres med henblik på at forbedre virksomhedens leveringsinformation i forbindelse med forsinkelser.
Kapitel 2 · Logistik – mål og strategier ·
15
REPETITIONSOPGAVER 1. Redegør overordnet for de to hovedelementer i logistisk effektivitet. 2. Forklar indhold i og betydning af underpunkterne i leveringsservice: a. Leveringstid b. Lagerservicegrad c. Leveringsoverholdelse d. Leveringsfleksibilitet e. Leveringsinformation 3. Forklar betydningen af underpunkterne i logistiskomkostninger: a. Lageromkostninger b. Transportomkostninger c. Emballage- og håndteringsomkostninger d. Administrative omkostninger e. Mangelomkostninger 4. Eksisterer der en sammenhæng mellem omsætning og logistisk effektivitet? 5. Hvilken indflydelse har opretholdelse af et lager på leveringstiden? 6. Redegør for Dupontmodellen. 7. Hvad kan værdikædebetragtningen anvendes til? 8. Hvilken forskel er der på værdikædens støtteaktiviteter og primære aktiviteter? 9. Hvad er order winners og order qualifiers? 10. Hvilken sammenhæng kan opstilles mellem produkttype og forsyningskæde? 11. Redegør for fordelene ved at deltage i et netværk.