International markedsføring, Lærebog 5. udgave 2015 - Læs uddrag af bogen

Finn Rolighed Andersen Bjarne Warming Jensen Mette Risgaard Olsen Susanne Østergaard Olsen Peter Schmalz

5. UDGAVE

INTERNATIONAL MARKEDSFØRING

TROJKA

3

Forord International markedsføring, 5. udgave er udarbejdet til undervisning på erhvervsakademiuddannelser og i overensstemmelse med studieordninger og fagplaner. Lærebogen er velegnet til markedsføringsøkonom, finansøkonom, handelsøkonom, logistikøkonom, serviceøkonom, akademiøkonom/merkonom, HA, HD og andre videregående uddannelser, hvor fagområdet markedsføring indgår i uddannelsesforløbet.

Ved udarbejdelsen af denne nye udgave er der sket en opdatering i overensstemmelse med de nyeste udviklingstendenser i markedsføringsteorierne. Desuden er der i bogen indarbejdet en række nye teorier og modeller – ligesom nogle områder er blevet opdateret, f.eks. kommunikation og anvendelse af sociale medier.

Stoffet præsenteres på en interessevækkende og pædagogisk måde. Lærebogen er illustreret med varierende grafiske fremstillinger, logoer og billeder. Desuden er der lagt vægt på at benytte eksempler fra danske virksomheder.

Undervisningsmaterialet omfatter lærebog, cases og opgaver (udkommer januar 2016) samt e-læringsmateriale på bogens website. Gå ind på Trojkas website www.trojka.dk, klik på ONLINE TROJKA og vælg iTrojka. I den viste bogreol klikkes på ikon med bogens forside.

Det er muligt at downloade alle lærebogens figurer fra bogens website. For undervisere er der adgang til vejledning til løsning af cases og opgaver. Det sidste kræver adgangskode, som undervisere kan få udleveret ved personlig henvendelse via telefon eller mail til forlaget.

Juni 2015 Forfatterne

5

Indholdsfortegnelse

Forord ................................................................................................................... 3

Kapitel 1 – Marketing i en global og digital verden .......................... 19 1. Struktur for en virksomheds markedsføring ............................................ 20 2. Virksomhedens planlægningsniveauer ..................................................... 21 3. Grundlæggende markedsføringsbegreber ................................................. 22 3.1 Markedsføringsprocessen ..................................................................... 22 3.2 Produktbegrebet ...................................................................................... 23 3.3 Virksomhedens marketingmix ............................................................. 25 3.4. Kommunikationsmodellen S-O-R ....................................................... 26 3.5 Push og pull ............................................................................................. 27 3.5.1 Push og pull i forbindelse med markedsføring gennem distributionskanaler ...................................................................... 28 3.5.2 Push og pull ud fra en kommunikationstankegang .................. 30 4. Virksomhedens orientering mod markedet.............................................. 31 5. Fra lokal til global og digital markedsføring ............................................ 35

Kapitel 2 – Virksomhedens ressourcer og kompetencer ................ 39 1. Virksomhedens interessenter ..................................................................... 40 2. Forretningsmodeller ..................................................................................... 42 3. Værdiskabelse ............................................................................................... 44 3.1 Ressourcer ............................................................................................... 44 3.2 Kompetencer ........................................................................................... 45 3.3 Kernekompetencer ................................................................................. 45 3.4 Værdiskabelse og kundetilfredshed ..................................................... 46 3.5 Konkurrencefordele................................................................................ 47 4. Værdikæden .................................................................................................. 47 4.1 Værdikædens formål .............................................................................. 48 4.2 Værdikædens struktur ........................................................................... 48 4.2.1 Primæraktiviteter ........................................................................... 49 4.2.2 Støtteaktiviteter ............................................................................. 51 4.3 Alternative værdikæder ........................................................................ 53 4.4 Værdikæden og servicevirksomheder ................................................. 54 4.5 Andre overvejelser i forbindelse med værdikædeanalyse ................ 57 5. Supply chain management ......................................................................... 59

6

Kapitel 3 – Strategisk analyse .................................................................. 61 1. Strategisk planlægning ................................................................................ 62 1.1 Analyse af forretningsmodel ................................................................ 64 2. Identificering af strategiske forretningsområder .................................... 67 3. Mission, vision og værdi .............................................................................. 68 3.2 Vision ........................................................................................................ 72 3.3 Værdier ..................................................................................................... 73 4. Produktlivscyklus og porteføljeanalyse ..................................................... 74 4.1 De enkelte faser i PLC ............................................................................ 76 4.2 Forskellige niveauer for PLC-kurven .................................................... 78 4.3 Vurdering af PLC-modellens anvendelighed....................................... 80 4.4 Porteføljeanalyse .................................................................................... 81 4.4.1 Bostonmodellen ............................................................................. 81 4.4.1.1 Konstruktion af Bostonmodellen .................................... 82 4.4.1.2 Bostonmodellens fire felter .............................................. 84 4.4.1.3 Markedsføringsmæssige konsekvenser.......................... 86 4.4.1.4 Vurdering af Bostonmodellens anvendelighed .............. 87 4.4.2 General Electric-modellen ............................................................ 88 4.4.2.1 Konstruktion af General Electric-modellen ................... 89 4.4.2.2 Markedsføringsmæssige konsekvenser.......................... 91 5. Innovation og produktudvikling ................................................................. 94 5.1 Innovation ............................................................................................... 94 5.2 Produktudvikling .................................................................................... 95 5.2.1. Idégenerering................................................................................. 97 5.2.2. Indledende vurdering og screening ............................................ 98 5.2.3. Konceptudvikling og test ............................................................. 99 5.2.4. Produktudvikling og markedsføringsplanlægning ................... 99 5.2.5. Markedstest ................................................................................... 99 5.2.6. Lancering af nye produkter ....................................................... 100 5.3 Tendenser inden for udviklingsprocesser ......................................... 102

Kapitel 4 – Markedsinformation og markedsundersøgelser ....... 105 1. Markedsanalyseprocessen ........................................................................ 107 2. Fase 1 – markedsanalysens problemdefinition ...................................... 108 2.1 Markedsanalysens overordnede formål ............................................ 108 2.1.1 Problembaggrund ......................................................................... 108 2.1.2 Forundersøgelser af eksplorativ art .......................................... 109 2.1.3 Brugere af markedsanalysen...................................................... 109 2.2 Problemformulering ............................................................................. 110 2.3 Hypoteser............................................................................................... 110 2.4 Definitioner og afgrænsninger............................................................ 111 3. Fase 2 – analysesikkerhed ......................................................................... 113

7

3.1 Validitet .................................................................................................. 113 3.2 Reliabilitet.............................................................................................. 114 3.3 Afsluttende bemærkninger om validitet og reliabilitet .................. 115 3.4 Fejltyper i forbindelse med markedsanalyser .................................. 116 4. Fase 2 – analysedesign ............................................................................... 117 4.1 Eksplorative analyser ........................................................................... 119 4.2 Deskriptive analyser ............................................................................ 120 4.3 Kausale analyser................................................................................... 120 4.4 Kvalitative og kvantitative analyser .................................................. 121 4.5 Sekundære og primære data – desk og field research ........................... 122 4.6 Metodetriangulering ............................................................................ 125 5. Fase 3 – sekundære data – desk research ................................................ 125 5.1 Generelt om sekundære data ............................................................. 125 5.2 Interne data ........................................................................................... 128 5.2.1 Marketinginformationssystemet (MIS) ..................................... 128 5.2.2 Big data og data mining .............................................................. 130 5.3 Eksterne data ........................................................................................ 134 5.3.1 Mundtlige datakilder ................................................................ 134 5.3.2 Skriftlige datakilder ..................................................................... 134 5.4 Standardiserede datakilder ................................................................. 135 5.5 Databaser og internettet ...................................................................... 140

Kapitel 5 – Kvalitative analyser ............................................................. 143 1. Fase 4 - field research - kvalitative analyser ........................................... 144 1.1 Fokusgruppeanalyser ........................................................................... 145 1.1.1 Gennemførelse af fokusgruppeanalyser................................... 145 1.1.2 Fordele og ulemper ved fokusgruppeanalyser ........................ 147 1.1.3 Trends vedrørende fokusgruppeanalyser ................................. 148 1.2 Dybdeinterview og duointerview ...................................................... 148 1.3 Observation samt etnografisk og netnografisk research................. 150 1.4 Projektive teknikker ............................................................................ 151 2. Fase 5 – udvikling af spørgeramme/diskussionsguide .......................... 153 2.1 Organisering af en spørgeramme/diskussionsguide ....................... 154

Kapitel 6 – Kvantitative analyser .......................................................... 157 1. Fase 6 – field research – kvantitative analyser........................................ 158 1.1 Survey ................................................................................................... 158 1.1.1 Surveymetoder ............................................................................. 159 1.1.2 Fordele og ulemper ved forskellige surveymetoder ................ 162 1.1.3 Valg af surveymetode .................................................................. 164 1.2 Observationer ........................................................................................ 167 1.2.1 Anvendelse af observation som dataindsamlingsmetode ..... 167

8

1.2.2 Fordele og ulemper ved at anvende observation som dataindsamlingsmetode ............................................................. 169 1.3 Eksperiment .......................................................................................... 170 1.3.1 Anvendelse af eksperimenter som dataindsamlingsmetode 171 1.3.2 Testmarketing............................................................................... 172 1.3.3 Fordele og ulemper ved eksperimenter .................................... 172 2. Fase 7 – udvikling af spørgeskema ........................................................... 173 2.1 Fastlæggelse af spørgeskemaets indhold.......................................... 174 2.2 Valg af spørgsmålstyper ....................................................................... 174 2.3 Fastlæggelse af spørgsmålenes ordlyd .............................................. 178 2.4 Fastlæggelse af spørgeskemaets flow og layout ............................... 178 2.5 Test af spørgeskemaet ......................................................................... 180 2.6 Implementering .................................................................................... 180

Kapitel 7 – Respondentudvælgelse, dataanalyse og præsentation af resultater ..................................................................... 181 1. Fase 8 – respondentudvælgelse ................................................................ 182 1.1 Definition af populationen .................................................................. 182 1.2 Totaltælling eller stikprøve.................................................................. 183 1.3 Valg af stikprøveramme ....................................................................... 184 1.4 Valg af udvælgelsesmetode ................................................................. 184 1.4.1 Tilfældig udvælgelse .................................................................... 185 1.4.2 Fordele og ulemper ved tilfældig udvælgelse .......................... 188 1.4.3 Bevidst udvælgelse ...................................................................... 189 1.4.4 Fordele og ulemper ved bevidst udvælgelse ............................ 191 1.4.5 Udvælgelse af respondenter ved internetsurvey .................... 191 1.4.6 Udvælgelse af respondenter ved kvalitative analyser ............ 192 1.5 Fastlæggelse af stikprøvestørrelse ..................................................... 192 1.6 Implementering af udvælgelsesproceduren ..................................... 194 2. Fase 9 – dataanalyse ................................................................................... 194 2.1 Dataanalyse ved kvalitative analyser ................................................ 194 2.1.1 Organisering af data .................................................................... 195 2.1.2 Fortolkning af data ...................................................................... 197 2.1.3 Dataanalyse ved observation og etnografisk analyse ............. 197 2.2 Dataanalyse ved kvantitative analyser ............................................. 197 2.2.1 Kontrol af de indsamlede data ................................................... 197 2.2.2 Kodning af data ............................................................................ 198 2.2.3 Tabulering og dataanalyse .......................................................... 199 2.2.4 Afsluttende bemærkninger om dataanalyse ........................... 202 3. Fase 10 – præsentation af resultater ....................................................... 203 3.1 Generelt om analyserapporter ............................................................ 203 3.2 Rapportens indhold .............................................................................. 203 4. Fase 11 – opfølgning ................................................................................... 204

9

Kapitel 8 – Markedspotentiale og prognoser .................................... 205 1. Markedspotentiale og salgspotentiale ..................................................... 207 2. Potentielt, penetreret og effektivt marked .............................................. 208 3. Salgspotentialer .......................................................................................... 210 3.1 Penetreret marked og salgspotentiale beregnet ud fra bestand .... 211 3.2 Efterspørgsel og salgspotentiale beregnet ud fra antal købere ...... 212 4. Forecast og salgsprognoser ....................................................................... 214 4.1 Kvalitative og kvantitative metoder til salgsprognoser .................. 214 4.1.1 Markedsanalyser som grundlag for salgsprognoser ............... 217 4.1.2 Tidsserieanalyser som grundlag for salgsprognoser............... 217 5. Salgsprognoser og øvrig planlægning ...................................................... 219 5.1 Fokus på kortere gennemløbstid og bedre forecasting ................... 221

Kapitel 9 – Virksomhedens omverden................................................. 225 1. Virksomhedens mikro- og makroomverden ........................................... 226 2. PEST-analyse ............................................................................................... 227 2.1 Politik og lovgivning ............................................................................. 228 2.2 Økonomi og demografi ........................................................................ 230 2.3 Sociale og kulturelle forhold ............................................................... 232 2.4 Teknologi og miljø ................................................................................ 234 2.5 Praktisk anvendelse af PEST-analyse ................................................. 237 3. Trends og megatrends ................................................................................ 238 4. Scenarieskrivning ....................................................................................... 240

Kapitel 10 – Business to Consumer – B2C-markedet ...................... 241 1. Forbrugernes købsadfærd.......................................................................... 242 1.1 Hvem deltager, og hvem køber? ......................................................... 243 1.2 Forbrugernes købsbeslutningsproces ................................................ 244 1.2.1 B2C-kunders beslutningsproces ................................................ 246 1.3 Hvorfor køber forbrugerne? ................................................................ 249 1.4 Hvordan foregår informationssøgningen? ........................................ 252 1.5 Købsadfærdstyper ................................................................................ 255 1.5.1 Kompleks købsadfærd ................................................................ 256 1.5.2 Dissonansreducerende købsadfærd .......................................... 257 1.5.3 Variationssøgende købsadfærd .................................................. 257 1.5.4 Rutinebetonet købsadfærd ........................................................ 258 1.6 Vurdering af valgkriterier .................................................................... 259 1.7 Købsbeslutning ..................................................................................... 260 1.8 Adfærd efter købet................................................................................ 261 1.9 Markedsføringsmæssige konsekvenser af købsbeslutningsprocessen ..................................................................................................... 263 2. Forbrugernes baggrundsvariable .............................................................. 265 2.1 Kulturelle forhold ................................................................................. 266

10

2.2 Sociale forhold ...................................................................................... 267 2.3 Personlige forhold ................................................................................ 270 2.4 Psykologiske forhold ............................................................................ 275 2.4.1 Maslows behovsteori ................................................................... 275 2.4.2 Psykologiske faktorer .................................................................. 277

Kapitel 11 – Business to Business-markedet.................................... 279 1. B2B-markedets opdeling............................................................................ 280 1.1 Det industrielle marked....................................................................... 281 1.2 Mellemhandlermarkedet..................................................................... 282 1.3 Det offentlige marked .......................................................................... 283 2. Karakteristika ved B2B-markedet............................................................. 284 3. Købsadfærd på B2B-markedet .................................................................. 287 3.1 Faktorer, der påvirker købsadfærden på B2B-markedet ................. 287 3.1.1 Faktorer fra omverdenen ............................................................ 288 3.1.2 Organisatoriske faktorer ............................................................. 288 3.1.3 Sociale faktorer ............................................................................ 289 3.1.4 Personlige faktorer ....................................................................... 290 3.2 Købstyper på B2B-markedet ............................................................... 290 3.3 Købsprocessen på B2B-markedet ....................................................... 292 3.3.1 Buy Grid modellen ....................................................................... 292 3.3.2 B2B-kunders beslutningsproces ................................................ 294 3.4 Fastlæggelse af køberens valgkriterier .............................................. 296 3.5 Købscentret på B2B-markedet ............................................................ 297 4. Strategisk samarbejde i netværk .............................................................. 299 4.1 Samarbejde i forsyningskæden .......................................................... 299 4.2 Vertikale og horisontale relationer..................................................... 300 4.3 Transaktions- og relationsmarkedsføring ......................................... 301 4.4 Opbygning af samarbejdsrelationer .................................................. 302 4.5 Organisering af samarbejdsformer mellem leverandør og kunde 304 4.6 Relationers livsløb ................................................................................ 305 4.7 Pleje af netværk og relationer ............................................................. 307 5. Konsekvenser for markedsføringen på B2B-markedet ......................... 308

Kapitel 12 – Konkurrencesituationen .................................................. 309 1. Konkurrencebegrebet ................................................................................. 310 1.1 Snæver og bred konkurrence .............................................................. 310 1.2 Grad af differentiering ......................................................................... 311 1.3 Konkurrenceformer .............................................................................. 313 2. Brancheanalyse .......................................................................................... 316 2.1 Konkurrencesituationen i branchen .................................................. 319 2.2 Købernes forhandlingsstyrke.............................................................. 320

11

2.3 Konkurrence fra substituerende produkter ...................................... 322 2.4 Leverandørernes forhandlingsstyrke................................................. 323 2.5 Truslen fra nye udbydere ..................................................................... 323 2.6 Anvendelse af brancheanalysemodellen .......................................... 325 3. Konkurrencemæssige positioner.............................................................. 329 3.1 Markedsleder......................................................................................... 330 3.2 Markedsudfordrer ................................................................................. 332 3.3 Markedsfølger ....................................................................................... 333 3.4 Markedsnicher ...................................................................................... 334 3.5 Markedsføringsmæssige konsekvenser ............................................ 335 4. Konkurrentanalyse og anvendelse af konkurrentinformationer ......... 336 4.1 Konkurrentanalyse ............................................................................... 336 4.2 Formål med et konkurrentinformationssystem .............................. 339 4.3 Strukturering af konkurrentinformation .......................................... 341 4.4 Præsentation af konkurrentinformation........................................... 342 4.5 Kunde- eller konkurrentholdning i virksomheden? ........................ 344

Kapitel 13 – Situationsanalyse (SWOT) ................................................ 347 1. Situationsanalyse (SWOT) ......................................................................... 348 1.1 SWOT-analyse ....................................................................................... 348 1.2 TOWS-analyse ....................................................................................... 352 1.3 Handlingsalternativer .......................................................................... 353 1.4 Indsatsområder..................................................................................... 354 2. Anvendelse af SWOT-analyse ................................................................... 355

Kapitel 14 – Mål og strategier ................................................................. 357 1. Mål ................................................................................................................ 358 2. Strategi ......................................................................................................... 359 3. Vækststrategier ........................................................................................... 361 3.1 Intensivering ........................................................................................ 362 3.1.1 Markedspenetrering .................................................................... 363 3.1.2 Markedsudvikling ........................................................................ 364 3.1.3 Produktudvikling.......................................................................... 365 3.2 Integration ............................................................................................. 366 3.2.1 Vertikal integration ...................................................................... 367 3.2.2 Horisontal integration ................................................................. 368 3.2.3 Strategisk alliance........................................................................ 369 3.3 Diversifikation ....................................................................................... 371 3.3.1 Koncentrisk diversifikation ........................................................ 371 3.3.2 Konglomerat diversifikation ....................................................... 372 3.4 Frasalg og udfasning ............................................................................ 372 4. Konkurrencestrategier ............................................................................... 373

12

4.1 Porters konkurrencestrategier (generiske strategier) ............................ 374 4.2 Blue Ocean Strategy ............................................................................. 380 4.3 Digitale strategier ..................................................................................... 382 4.3.1 Internet og digitale netværk....................................................... 382 4.3.2 Niveauer for digitale strategier .................................................. 384 4.3.3 Big data .......................................................................................... 387

Kapitel 15 – Segmentering og målgruppevalg .................................. 389 1. Virksomhedens markedsføringsstrategi ................................................. 390 2. SMP-modellen ............................................................................................. 391 3. Segmentering .............................................................................................. 393 3.1 Fastlæggelse af konsumentenheder ................................................. 395 3.2 Analyse af markedet ............................................................................ 396 3.3 Opstilling af segmenteringskriterier .................................................. 397 3.3.1 B2C-markedet ............................................................................... 398 3.3.2 B2B-markedet ............................................................................... 406 3.4 Profil af de enkelte segmenter ............................................................ 407 4.1 Vurdering af segmenter ....................................................................... 409 4.2 Valg af målgrupper ............................................................................... 410 4.3 Valg af målgruppestrategi.................................................................... 410 5. Markedsføringsmæssige konsekvenser .................................................. 412 5.1 Andre typer målgrupper ...................................................................... 412 5.2 Praktisk anvendelse af segmentering ................................................ 413 ............... 415 1. Differentiering ............................................................................................. 416 1.1 Forudsætninger for differentiering .................................................... 416 1.2 Metoder til differentiering ................................................................... 418 2. Positioneringsprocessen ............................................................................ 420 2.1 Analyse af kunderelevante faktorer................................................... 421 2.2 Analyse af konkurrenter ...................................................................... 422 2.3 Udvælgelse af fordele ved eget produkt ............................................ 423 2.4 Udarbejdelse af positioneringskort .................................................... 423 2.5 Valg af positioneringsplatform .......................................................... 427 2.5.1 USP ................................................................................................. 427 2.5.2 ESP.................................................................................................. 427 2.5.3 HSP – Holistisk Branding ............................................................. 429 2.5.4 Forskellige positioneringsstrategier ......................................... 430 2.6 Kommunikation af virksomhedens position .................................... 431 3. Branding ....................................................................................................... 432 3.1 Brandingprocessen ............................................................................... 433 3.1.1 Markedsføring under eget brand ............................................... 434

13

3.1.2 Markedsføring under fremmed brand ...................................... 435 3.1.3 Licensprodukt ............................................................................... 436 3.1.4 Markedsføring af både mærkevarer og handelsmærker ........ 438 3.2 Valg af brands ....................................................................................... 438 3.3 Eksekvering af brandingstrategi ......................................................... 442

Kapitel 17 – Internationaliseringsprocessen .................................... 445 1. Skal virksomheden internationaliseres?................................................. 446 1.1 Internationaliseringsmotiver .............................................................. 447 1.1.1 Interne og proaktive internationaliseringsmotiver................. 448 1.1.2 Interne og reaktive internationaliseringsmotiver ................... 449 1.1.3 Eksterne og proaktive internationaliseringsmotiver .............. 450 1.1.4 Eksterne og reaktive internationaliseringsmotiver................. 452 2. Internationaliseringsteorier ...................................................................... 453 2.1 Uppsala-modellen ................................................................................ 454 2.1.1 Markedsspredning ....................................................................... 454 2.1.2 Markedsoperationsform ............................................................. 455 2.1.3 Internationaliseringsgrad ........................................................... 455 2.2 Internationalisering via internationale kompetenceklynger (netværksteorien) ................................................................................. 458 2.3 Born Global-modellen .......................................................................... 460 2.4 Reborn Global ....................................................................................... 464 2.5 Internetmodellen.................................................................................. 465 3. Fra lokal til global virksomhed ................................................................. 467 3.1 Indtagelse af nye markeder................................................................. 467 3.2 Flytning af produktionen til udlandet ............................................... 468 3.4 Omstrukturering af værdikæden ....................................................... 470

Kapitel 18 – Markedsudvælgelse ........................................................... 471 1. Tilfældighedsmetoden ............................................................................... 473 2. Nærmarkedsmetoden ................................................................................ 474 3. Tragtmetoden .............................................................................................. 476 3.1 Makroforhold ........................................................................................ 479 3.1.1 Internationale markedsforhold ................................................. 479 3.2.1 Makroøkonomiske og samfundsmæssige forhold .................. 482 3.1.3 Kriterier til vurdering af lande på makroniveau ..................... 483 3.1.4 Makroscreening ............................................................................ 483 3.2 Produkt- og markedsforhold ............................................................... 485 3.2.1 Kriterier til vurdering af produkt- og markedsforhold ........... 486 3.2.2 Produkt- og markedsscreening .................................................. 487 3.2.3 Markedspotentiale og salgspotentiale ...................................... 488 3.3 Udvælgelse af lande og markeder ...................................................... 489

14

3.3.1 Overordnet prioritering af lande og markeder ........................ 489 3.4 Segmentering i udvalgte lande ........................................................... 491 3.5 Markedsstrategier ................................................................................. 492 4. Eksportmarkeder ........................................................................................ 495 4.1 Globale tendenser................................................................................. 497

Kapitel 19 – Indtrængningsstrategi (entry mode) ........................... 499 1. Værdikæden og valg af international distributionsform ...................... 501 2. Faktorer, der påvirker valg af distributionsform på eksportmarkedet ........................................................................................ 503 2.1 Interne faktorer i virksomheden ........................................................ 503 2.2 Eksterne faktorer på eksportmarkedet.............................................. 505 3. Distributionsformer ................................................................................... 508 3.1 Indirekte eksport ................................................................................. 509 3.1.1 Indirekte eksport gennem ekstern formidler .......................... 510 3.1.2 Indirekte eksport gennem samarbejde.................................. 511 3.2 Direkte eksport ..................................................................................... 513 3.2.1 Direkte eksport gennem ekstern formidler ............................. 515 3.2.2 Direkte eksport gennem samarbejde ........................................ 516 3.3 Internettet ............................................................................................ 518 3.4 Kontraktarrangementer ....................................................................... 521 3.4.1 Licensproduktion ......................................................................... 523 3.4.2 Franchising ................................................................................... 523 3.4.1 Strategiske alliancer og joint ventures ..................................... 526 3.5 Direkte investeringer ........................................................................... 527 3.5.1 Egne sælgere ................................................................................. 528 3.5.2 Salgsdatterselskab ....................................................................... 529 3.5.3 Produktion i udlandet ................................................................. 530 3.6 Værdikæden og valg af distributionsform ........................................ 533 4. Distributionsanalyse og valg af distributionsform ................................ 535 4.1 Distributionsanalyse ............................................................................ 535 4.1.1 Funktionsanalyse ........................................................................ 536 4.1.2 Partnerudvælgelse ....................................................................... 537 5. Organisering af den internationale virksomhed .................................... 541

Kapitel 20 – Produkt og serviceydelser ............................................... 545 1. Produktbegrebet .......................................................................................... 546 1.1 Produktkoncept..................................................................................... 547 1.2 Service og serviceydelser ..................................................................... 548 1.3 Produktdimensioner ............................................................................ 550 2. Produktkvalitet, sortiment og emballage ................................................ 552 2.1. Kvalitetsniveau .................................................................................... 552 2.2 Sortiment ............................................................................................... 553

15

2.3 Emballage ............................................................................................. 558 3. Serviceydelser ............................................................................................. 560 3.1 Serviceydelsers kvalitet ...................................................................... 562 3.2 Leverancesystem .................................................................................. 569 3.3 Servicemarketing.................................................................................. 570 3.4 Strategier og marketingmix for servicevirksomheder ................... 572 3.4.1 Marketingmix for servicevirksomheder ................................... 577 4.1 Internationale tendenser for servicesektoren .................................. 580 5. International produktstrategi ................................................................... 581 5.1 Standardiseret produktstrategi .......................................................... 581 5.2 Differentieret produktstrategi ............................................................ 583 5.3 Standardiseret eller differentieret produktstrategi ......................... 584

Kapitel 21 – Pris ........................................................................................... 589 1. Interne faktorer ........................................................................................... 590 1.1 Mål for virksomheden.......................................................................... 591 1.2 Marketing-mix strategier .................................................................... 591 1.3 Styring af omkostninger ...................................................................... 592 1.4 Styring af prisfastsættelse................................................................... 593 2. Eksterne faktorer ........................................................................................ 593 2.1 Efterspørgselsforhold ........................................................................... 594 2.1.1 Efterspørgselskurve og priselasticitet ....................................... 594 2.2 Konkurrencesituation .......................................................................... 596 2.3 Andre omverdensfaktorer ................................................................... 597 3. Prisstrategier ............................................................................................... 599 3.1 Prisstrategier ud fra relationen pris-kvalitet .................................... 599 3.2 Prisstrategier for nye produkter ......................................................... 602 3.3 Produkt-mix prisstrategier .................................................................. 604 3.4 Pristilpasning på eksisterende produkter ......................................... 605 3.5 Prisændringer........................................................................................ 606 3.5.1 Kundernes reaktioner.................................................................. 607 3.5.2 Konkurrenternes reaktioner ....................................................... 608 3.5.3 Virksomhedens reaktioner på prisændringer udefra ............. 609 4. Metoder til fastsættelse af pris ................................................................. 611 4.1 Omkostningsorienteret prisfastsættelse........................................... 612 4.2 Konkurrenceorienteret prisfastsættelse ........................................... 614 4.3 Værdibaseret prisfastsættelse ............................................................ 616 4.4 Marketingorienteret prisfastsættelse ................................................ 618 4.5 Gratisydelser eller pris = 0 kr. ............................................................. 620 5. International prisstrategi .......................................................................... 621 5.1 Prisfastsættelse gennem eksterne formidlere ................................. 622 5.2 Prisfastsættelse gennem datterselskaber ......................................... 624

16

Kapitel 22 – National distribution......................................................... 625 1. Hvorfor bruges mellemhandlere? ............................................................ 626 1.1 Fordele og ulemper ved brug af mellemhandlere ............................ 628 2. Opbygning af en distributionskanal ........................................................ 629 2.1 Direkte distribution på B2B-markedet og B2C-markedet .............. 629 2.1.1 Direkte distribution på B2B-markedet ...................................... 630 2.1.2 Direkte distribution på B2C-markedet ..................................... 631 2.2 Indirekte distribution på B2B-markedet og B2C-markedet ............ 632 2.2.1 Indirekte distribution på B2B-markedet ................................... 633 2.2.2 Indirekte distribution på B2C-markedet................................... 633 2.2.3 Faktorer, som har indflydelse på valget mellem direkte eller indirekte distribution.......................................................... 635 3. Styring af distributionskanalen ................................................................ 636 3.1 Udvælgelse af distributionskanalen .................................................. 636 3.2 Motivation af distributionskanalen ................................................... 637 3.3 Evaluering af distributionskanal ........................................................ 638 3.4 Ændring af distributionskanal............................................................ 638 3.5 Konflikter i distributionskanalen ....................................................... 639 3.5.1 Konflikter i distributionskanalen ved anvendelse af internettet ................................................................................. 640 4. Distribution gennem detaillister og grossister på B2C-markedet ....... 642 4.1 Distribution gennem detaillister ........................................................ 642 4.1.1 Forretningsbaseret detailhandel................................................ 644 4.1.2 Ikke forretningsbaseret detailhandel ........................................ 646 4.1.3 Detailhandlens ejerskab ............................................................. 646 4.1.4 Trends og fremtid inden for detailhandel ................................ 650 4.2 Distribution gennem grossister .......................................................... 651 4.2.1 Grossisttyper................................................................................. 653 4.2.2 Trends og fremtid inden for grossisthandel ............................. 653 5. Standardisere eller differentiere distributionsstrategi internationalt 654

Kapitel 23 – Kommunikationsproces og -planlægning .................. 657 1. Integreret markedskommunikation ....................................................... 658 2. Kommunikationsprocessen ...................................................................... 664 3. Kommunikationsplanlægning .................................................................. 671 3.1 Valg af kommunikationsmålgruppe .................................................. 672 3.2 Målsætninger for kommunikation ..................................................... 672 3.3 Udarbejdelse af budget for promotionmix ....................................... 676 3.4 Design af budskab ................................................................................ 677 3.4.1 Budskabets indhold ..................................................................... 678 3.4.2 Budskabets struktur .................................................................... 679 3.4.3 Budskabets udformning.............................................................. 680 3.5 Valg af kommunikationskanal og promotionmix ............................ 682

17

3.5.1 Faktorer, der har indflydelse på valg af promotion-mix......... 684 3.5.2 Medieplanlægning ....................................................................... 687 3.6 Måling af kommunikationseffekt....................................................... 690 3.7 Standardiseret eller differentieret promotionstrategi..................... 695

Kapitel 24 – Kommunikationsparametre ........................................... 697 1. Udvikling inden for kommunikationsparametre ................................... 698 2. Massekommunikation ............................................................................... 702 2.1 Reklame ................................................................................................. 702 2.1.1 Mediavalg ...................................................................................... 704 2.1.2 Medieplanlægning ....................................................................... 705 2.1.3 Effektmåling af reklamer ............................................................ 709 2.2 Public relations ..................................................................................... 710 2.3 Sales promotion .................................................................................... 711 2.4 Events .................................................................................................... 715 2.5 Sponsorering ......................................................................................... 716 3. Direct marketing ......................................................................................... 718 3.1 Grundelementer i direct marketing ................................................... 718 3.2 Databasemarketing og CRM ............................................................... 721 4. Personligt salg ............................................................................................. 723 4.1 Salgsprocessen ...................................................................................... 724 5. Online markedsføring ................................................................................ 727 5.1 Paid media ............................................................................................. 727 5.1.1 Bannerreklamer/displayannoncer ............................................ 728 5.1.2 Facebookannoncer ....................................................................... 729 5.1.3 Søgeordsannoncering (SEA)........................................................ 730 5.1.4 Partnerskaber/affiliate marketing ............................................. 731 5.2 Owned Media ........................................................................................ 733 5.2.1 Virksomhedens website .............................................................. 733 5.2.2 Søgemaskineoptimering (SEO) ................................................... 734 5.2.3 Sociale medier .............................................................................. 735 5.2.4 Web-tv og apps ............................................................................ 738 5.3 Earned media ........................................................................................ 738 5.3.1 Viral markedsføring ..................................................................... 740 5.3.2 Sociale medier .............................................................................. 741 5.3.3 Anmeldelsessider......................................................................... 742 5.3.4 Samarbejde med bloggere .......................................................... 743 5.4 Opsummering ....................................................................................... 743

Kapitel 25 – Markedsføringsplanlægning ........................................... 747 1. Generelt om markedsføringsplanen ........................................................ 749 1.1 Formål med markedsføringsplanlægning......................................... 751 1.2 Markedsføringsplanens struktur ....................................................... 752

18

2. Elementerne i den internationale markedsføringsplan........................ 753 2.1 Executive summary .............................................................................. 754 2.2 Virksomhedens referenceramme ....................................................... 756 2.3 Situationsanalyse ................................................................................. 757 2.4 Vurdering af situationsanalysen ....................................................... 764 2.4.1 Intern analyse............................................................................... 764 2.4.2 Ekstern analyse ............................................................................ 765 2.4.3 Den samlede SWOT-analyse ...................................................... 766 2.5 Mål .......................................................................................................... 768 2.6 Markedsføring og strategi.................................................................... 769 2.7 Implementering .................................................................................... 770 2.8 Opfølgning og kontrol .......................................................................... 772 3. Risikovurdering ........................................................................................... 775 4. Disposition for en markedsføringsplan................................................... 776

Anvendt litteratur ...................................................................................... 777 Stikordsregister........................................................................................... 779

KAPITEL 1

19

Marketing i en global og digital verden • Kapitel 1

Marketing i en global og digital verden JYSK – fra lokal til global købmand “Jeg har et godt tilbud til dig,” udtalte Lars Larsen i nogle af de første, danske landsdækkende tv-reklamer i 1988. Dette verden ændret sig meget, siden JYSK i 1979 startede med én butik i Aarhus. I dag er JYSK repræsenteret i 36 lande fra Canada til Kina med over 2.000 butikker, ca. 20.000 medar-

Foto: JYSK

slogan har vist sig at være langtidsholdbart. Til gengæld har

bejdere og omkring 20 mia. kr. i omsætning. I Tyskland og de tysktalende lande hedder konceptet “Dänisches Bettenlager”.

På jysk.dk kan der via “Click-and-collect” bestilles varer online, som derefter hentes i en butik. JYSK benytter sig således af en forretningsmodel, hvor der både kan handles digitalt og i fysiske butikker. I det hele taget er JYSK aktiv på internettet, bl.a. i form af egen webshop, egen tv-kanal og tilstedeværelse på sociale medier. I forhold til samfundet er JYSK meget bevidst om at arbejde aktivt med bæredygtighed og Corporate Social Responsibility (CSR), bl.a. er alt træ certificeret. JYSK arbejder tæt sammen med sine leveranstærke, lokale rødder – med kendingsmelodien “Jyden han er stærk og sej”.

Kilde: Baseret på www.jysk.dk

JYSK har været i stand til at udvikle sig i en global og digital verden gennem bl.a.: • Strategisk planlægning og styring • Internationalisering • Digitalisering • CSR • Innovation • Integreret markedsføring I dette kapitel gennemgås vigtige begreber og tendenser inden for international markedsføring som grundlag for resten af bogen. Kapitlets struktur er vist i figur 1.1.

Foto: Scanpix

dører og kunder og er i dag en global virksomhed, men med

20

Kapitel 1 • Marketing i en global og digital verden

Strukturen i kapitel 1 Marketing i en global og digital verden

Struktur for en virksomheds markedsføring (1)

Virksomhedens planlægningsniveauer (2)

Grundlæggende markedsføringsbegreber (3)

Virksomhedens orientering mod markedet (4)

Fra lokal til global markedsføring (5)

Figur 1.1 Strukturen i kapitel 1.

1. Struktur for en virksomheds markedsføring I forbindelse med planlægning og gennemførelse af markedsføring er det vigtigt for en virksomhed at have det store overblik. Der er tale om en omfattende proces, som kan inddeles i forskellige hovedområder, se figur 1.2.

Figuren udgør samtidig en oversigt over bogens struktur.

Overblik over virksomhedens markedsføring Marketing i en global og digital verden (kapitel 1)

Markedsinformation

Intern analyse Forretningsmodel, værdiskabelse, porteføljeanalyse (kapitel 2 og 3) Forretningsforståelse

Kvalitativ og kvantitativ markedsanalyse, markedspotentiale og prognoser (kapitel 4, 5, 6, 7 og 8)

Ekstern analyse Omverden, B2C, B2B, branche- og konkurrentanalyse (kapitel 9, 10, 11 og 12)

Situationsanalyse

Markedsforståelse

SWOT-analyse - TOWS-analyse (kapitel 13)

Mål og strategier Mål - Strategier (kapitel 14)

Markedsføringsstrategi Segmentering, målgruppevalg, positionering, branding, internationalisering, markedsudvælgelse, indtrængningsstrategi (kapitel 15, 16, 17, 18 og 19)

Marketingmix Produkt og serviceydelser, pris, national distribution, kommunikationsproces- og planlægning, kommunikationsparametrene (kapitel 20, 21, 22, 23 og 24)

Markedsføringsplan International markedsføringsplanlægning (kapitel 25) Figur 1.2 Oversigt over bogens kapitler.

Marketing i en global og digital verden • Kapitel 1

21

Figur 1.2 viser den proces, der foregår i forbindelse med planlægning af virksomhedens markedsføringsaktiviteter. Desuden giver figuren et overblik over de mange elementer, der indgår i gennemførelsen af markedsføringen.

2. Virksomhedens planlægningsniveauer For at gennemføre en effektiv styring af virksomhedens ressourcer er det nødvendigt med en systematisk planlægning af markedsføringen. Generelt findes der tre styringsniveauer: Strategisk, taktisk og operationelt niveau.

I figur 1.3 er sammenhængen mellem de tre styringsniveauer og virksomhedens organisation illustreret.

Sammenhæng mellem styringsniveauer og organisation Styringsniveau

Organisation Bestyrelse

Direktion

Strategisk niveau

Taktisk niveau

SCM og produktion

Markedsføring og salg

Økonomi

Operationelt niveau

Figur 1.3 Sammenhængen mellem de tre styringsniveauer og virksomhedens organisation.

Strategisk styring. På det strategiske styringsniveau beskæftiger en virksomhed sig med overordnede beslutninger om f.eks. forretningsmodel, ressourcefordeling, internationalisering, digitaliseringsstrategi, online-koncepter, udvikling af nye produkter, valg af distributionskanaler og fastlæggelse af prispolitik. Overvejelser om opkøb af eller strategisk samarbejde med andre virksomheder foregår ligeledes på det strategiske niveau.

Strategisk niveau På det strategiske niveau foregår den overordnede styring og ledelse. Planlægningen retter sig mod fastlæggelse og realisering af langsigtede mål. Tidshorisonten er som regel 2-5 år.

22

Kapitel 1 • Marketing i en global og digital verden

Taktisk niveau På det taktiske niveau udarbejdes konkrete planer for, hvordan virksomheden kan sikre, at de opstillede mål realiseres.

Planlægningshorisonten er typisk 1-2 år.

Taktisk styring. Den taktiske styring udgør koblingen mellem den stra-

Operationelt niveau På det operationelle styringsniveau planlægges aktiviteter for de nærmeste måneder, uger og dage. Planlægningshorisonten strækker sig fra få dage op til et år.

Operationel styring. På det operationelle styringsniveau gennemfø-

tegiske og den operationelle styring. På det taktiske styringsniveau arbejdes med den specifikke planlægning af de enkelte markedsføringsaktiviteter, f.eks. traditionelle og web-baserede medier, reklamekampagner, salgsplaner, sortimentssammensætning og prisfastsættelse. Virksomhedens website og aktiviteter på sociale medier planlægges også på det taktiske styringsniveau.

res konkrete aktiviteter såsom opdatering af virksomhedens website, online-salg, sociale medier, udarbejdelse af brochurer, direct mail-kampagner, personligt salg og udsendelse af brochurer.

3. Grundlæggende markedsføringsbegreber I det følgende præsenteres en række grundlæggende markedsføringsbegreber.

3.1 Markedsføringsprocessen Behov, ønske og værdi Et behov er udtryk for en situation, hvor der føles en mangel, mens et ønske er udtryk for en di udtrykker en vurdering af, at ens behov er blevet opfyldt.

Efterspørgsel Efterspørgsel opstår, når behov og ønsker er koblet sammen med en økonomisk evne og vilje til at købe et givent produkt.

Markedsføring tager udgangspunkt i behov og ønsker hos køberen og tilfører værdi for både køber og sælger.

Man kan ikke skabe et behov. Behovene er som udgangspunkt til stede, men behov kan dækkes på forskellige måder. F.eks. dækker en smartphone det oprindelige behov for kommunikation. At skabe nye løsninger er en konstant udfordring inden for markedsføring. Se også diskussionen af Maslows behovsteori i kapitel 10 om B2C-købsadfærd.

Et marked består af et antal udbydere (sælgere) og et antal efterspørgere (købere) i relation til et bestemt produkt.

I dag starter mange nye virksomheder på internettet uden nødvendigvis at have en fysisk butik med varelager, men der er stadig tale om et marked, hvor der foregår handel.

Marked

ling af sælgere, der udbyder et bestemt produkt og et antal købere, der efterspørger det pågældende produkt.

Markedsbegrebet opdeles ofte i hhv. “Market Place” (udveksling af varer i en fysisk butik) og “Market Space”, hvor der købes online. Det er vigtigt i markedsføringen at tage hensyn til begge disse markeder og deres karakteristika.

Marketing i en global og digital verden • Kapitel 1

Virksomheder kan inddeles i brancher, dvs. udbydere af beslægtede produkter. En overordnet branches samlede udbud kaldes et metamarked.

EKSEMPEL

23

Metamarked Et metamarked er en samlebetegnelse for en hel branche, hvor der udbydes en række komplementære produkter, som er nært forbundet.

Bilbranchen er et eksempel på et metamarked, som er udtryk for en form for industrielt netværk med en række forskellige aktører: Bilproducenter, underleverandører til bilbranchen, importører, forhandlere af nye og brugte biler, reservedelsgrossister, forsik-

Virksomheder benytter sig af markedsføring til at understøtte deres udbud af produkter og stimulere efterspørgslen hos kunderne.

Ovenstående er kun ét eksempel på definition af begrebet markedsføring.

Der findes mange forskellige definitioner. Sammenfaldende kan siges, at markedsføringsprocessen omfatter udveksling af et produkt mellem minimum to aktører, en sælger og en køber.

3.2 Produktbegrebet Et produkt kan være mange forskellige ting. Derfor kræver dette begreb en nærmere forklaring. Det er vigtigt at pointere, at et produkt kan antage mange forskellige former, se figur 1.4.

Markedsføring Markedsføring (marketing) omfatter de processer, der har til formål at udvikle, kommunikere, sælge og levere produkter til private personer og virksomheder.

Produkt Et produkt er en løsning, der tilbydes et marked, og som opfylder et behov hos en målgruppe.

Produktvarianter Fysisk produkt Person

Digitalt produkt Oplevelse

Event

Sted

Figur 1.4 Et produkt kan optræde i mange forskellige former.

Serviceydelse

Organisation

Idé

24

Kapitel 1 • Marketing i en global og digital verden

Inden for markedsføring opfattes begrebet produkt i bred forstand, dvs. fysiske produkter, digitale produkter, serviceydelser og andre former. Se endvidere kapitel 20 om produkt og serviceydelser. Et digitalt produkt kan også være et brand, hvilket fremgår af minicase 1.1 nedenfor.

Mærkevarer og branding Virksomheder bruger enorme ressourcer på at INFO Branding indebærer, at der opbygges et særpræg omkring et produkt. Ordet kommer af, at cowboys på prærien i USA gav kvæget et brændemærke, så man kunne se, hvilken ranch den pågældende okse kom fra.

differentiere deres produkter og koncepter via opbygning af mærkevarer og branding.

Ved at etablere mærkevarer og branding kan en virksomhed opbygge et sæt af værdier og et image omkring deres produkter. Branding har også betydning som overordnet koncept for en virksomhed, og dækker virksomhedskulturen og medarbejderne såvel som produkterne. Brandingtankegangen vil blive nærmere belyst i kapitel 16.

Mærkevarebegrebet har været anvendt i en årrække og er bl.a. forbundet med Coca-Cola, som har været solgt siden 1886. I dag er nogle af verdens stærkeste brands knyttet til den digitale verden, ikke mindst Google og Apple. Af stærke danske brands kan nævnes LEGO, DR og Maersk.

MINICASE 1.1

FIFA Football er en megasucces

Spil på computere og spilstationer har i en årrække været meget populære og udbredte. Et af de mest

Der findes på nettet et “FIFA Ultimate Team Academy”, hvor der gives gode råd og tips til spillet. Når et nyt spil udgives, er der et stort antal forudbestillinger, dvs. der står en række passionerede brugere klar, så de kan få fat i de nye udgaver. Desuden findes masser af fanklubber med et stort antal brugere. Årligt spilles et officielt VM, hvor en 18-årig dansker vandt i 2014.

Foto: Scanpix

kendte og udbredte spil er FIFA, som er udviklet under forskellige navne, fra det første “FIFA International Soccer” fra 1993 til i dag, hvor der hvert år udvikles nye spil, blot kaldet “FIFA 2015” etc. FIFA benytter en af verdens bedste fodboldspillere, Lionel Messi, som en del af deres markedsføring.

FIFA er udviklet af EA Sport og er i dag en kæmpesucces og et anerkendt brand.

Kilder: Baseret på www.bt.dk, 5. juli 2014, og www. easports.com

Marketing i en global og digital verden • Kapitel 1

25

3.3 Virksomhedens marketingmix En række forhold er eksterne i forhold til virksomhederne, f.eks. den økonomiske udvikling og lovgivningen (makroforhold), ligesom kundernes købekraft og konkurrenternes aktiviteter (mikroforhold) er givet udefra. Virksomhedens omverden beskrives nærmere i kapitel 9.

Der findes dog en række faktorer, som virksomheden selv kan fastlægge, f.eks.: • Hvilke produkter skal udbydes?

• Hvordan fastsættes prisen?

• Hvilke distributionskanaler skal benyttes?

• Hvordan tiltrækkes kunder?

Disse faktorer kaldes for virksomhedens handlingsparametre eller marketingmix.

For at få overblik over virksomhedens handlingsparametre inddeles de i 4 hovedområder. Disse kaldes populært for de 4 P’er, virksomhedens marketing- eller parametermix. Figur 1.5 viser eksempler på forhold, der kan indgå i hver af de 4 P’er. Hver handlingsparameter behandles i dybden i kapitlerne 20-24.

Handlingsparameter En handlingsparameter er en faktor, som virksomheden selv kan fastsætte, og som er af betydning for virksomhedens afsætning.

Virksomhedens marketingmix Produktet (Product)

Pris (Price)

• Selve produktet: funktion, kvalitet, design, mærkenavn, emballage, størrelse • Sortiment • Service • Garanti

• • • •

Listepris Rabat Kredit Betalingsbetingelser

Målgruppe Promotion • • • • • •

Reklame Sales promotion PR Personligt salg Direct marketing Online-marketing

Distribution (Place) • • • • • •

Kanaltype Antal kanaler Kanalintensitet Beliggenhed Lager Transport

Figur 1.5 Virksomhedens marketingmix (4P’er) rettes mod en bestemt målgruppe.

26

Kapitel 1 • Marketing i en global og digital verden

Målgruppe En målgruppe er den del af markedet, som virksomheden har valgt at rette sit parametermix mod.

Virksomhedens marketingmix henvender sig til en bestemt målgruppe. En virksomhed kan udmærket have flere forskellige målgrupper. Målgruppebegrebet vil blive behandlet nærmere i kapitel 15.

De 4 P’er er en overskuelig måde at fremstille virksomhedens handlingsparametre på, men naturligvis også en grov forenkling.

Der har med rette været rejst en del kritik af de 4 P’er i kraft af, at der tages udgangspunkt i virksomheden i stedet for i kunderne og deres behov. Ved at se på markedsføringen fra kundernes synspunkt i stedet for virksomhedens, kan de 4 P’er ændres til 4 C’er, se figur 1.6, hvor de engelske udtryk er anvendt.

Marketingmix set fra tre synspunkter

INFO Participation (deltagelse) som det femte (eller ottende) P. I forbindelse med udbredelsen af web-teknologi og sociale medier er der kommet mere fokus på, hvordan modtagerne spiller en aktiv rolle i kommunikationen. I denne sammenhæng er det afgørende, at forbrugerne er involveret i processen, hvorfor der anvendes et ekstra P, nemlig “Participation”.

INFO S-O-R-modellen (S = Stimuli, O = Organisme, R = Respons) viser, at forbrugeren modtager stimuli (S) fra virksomheden (f.eks. i form af en annonce) og fra den øvrige omverden.

Hvis modtageren (organisme) (O) vurderer disse stimuli som interessante, skal de bearbejdes, hvilket vil udløse en eller anden form for respons (R).

Forbrugerens respons vil være enten overvejelser om køb eller forkastelse af virksomhedens tilbud.

4 P’er (virksomheden)

4 C’er (kunden)

4 C’er (sociale medier)

Product Price Place Promotion

Customer Solution Cost Convenience Communication

Content Conversations Community Connections

Figur 1.6 Marketingmix set fra sælger- og kundesynspunkt.

Kilde: 4 C’er (sociale medier) baseret på www.wersm.com

Marketingmixet i figur 1.6 kan desuden ses ud fra et socialt medie synspunkt, hvor man i stedet ser på content (indhold), conversations (dialog), community (netværk) og connections (relationer). De sociale medier er særdeles centrale i virksomhedens markedsføringsindsats. Inden for servicemarketing anvendes de 7 P’er – se under kapitel 20 om produkter og serviceydelser.

3.4. Kommunikationsmodellen S-O-R I forbindelse med markedsføring er kommunikation helt naturligt et nøglebegreb. I det følgende vil S-O-R blive beskrevet, idet der er tale om en generel model, som er meget anvendt i forbindelse med virksomhedens eksterne markedsføring til at analysere kundens adfærd.

I figur 1.7 er vist et eksempel på en S-O-R-model.

Marketing i en global og digital verden • Kapitel 1

27

S-O-R-modellen Stimuli

Organisme Forbruger

Respons

• Markedsføringsstimuli (de 4P’er) • Omverdenen (konkurrenter, økonomi, lovgivning etc.)

• Baggrund (alder, indkomst, livsstil etc.)

• Beslutningsproces

• Køb: Produktvalg Mærkevalg • Ikke-køb

Påvirkninger

Adfærd

Figur 1.7 Eksempel på en S-O-R-model

S-O-R-modellen betragter forbrugeren som et komplekst individ, der har sin egen individuelle måde at opfange, opfatte, fortolke og bearbejde virksomhedens markedsføringsstimuli på. Modellen bygger således på en forudsætning om, at forbrugeren udviser kognitiv adfærd.

Ved at benytte S-O-R-modellen som en generel kommunikationsmodel opnås indsigt i, hvordan en forbruger påvirkes af virksomhedens markedsføringsaktiviteter. Modellen er således relevant for flere af bogens emner, herunder kapitel 10 og 11, købsadfærd på B2C- og B2B-markedet, og kapitel 23, kommunikationsprocessen.

3.5 Push og pull Ved salg gennem distributionskanaler benytter virksomhederne forskellige typer kommunikations- eller promotionstrategier rettet mod mellemhandlere og slutkunder, kaldet push og pull. Med den øgede brug af digitale medier i virksomhedens markedskommunikation er der opstået et nyt kommunikationsparadigme, hvor man benytter begreberne push og pull kommunikation i en anden betydning. I begge situationer benyttes begreberne push (“skubbe”) og pull (“trække”) som udtryk for, hvem der styrer kommunikationsindsatsen, se figur 1.8.

Kognition

ces, der omfatter iagttagelse, opfattelse, læring, tænkning og erkendelse.

28

Kapitel 1 • Marketing i en global og digital verden

Push og pull markedsføring Overordnet tilgang

Push

Pull

Markedsføring i forbindelse med distribution

Salg og markedsføringsaktiviteter gennem mellemhandlere (trade marketing).

Markedsføring direkte til slutbruger med henblik på at trække forbrugerne ind i butikken.

Kommunikation

Opfattelse af markedsføring som afsenderstyret massekommunikation.

Modtagerstyret, indholdsdrevet, målrettet kommunikation, hvor virksomheden gør sig interessant for målgruppen i form af relevant indhold.

Figur 1.8 To forskellige betydninger af push og pull markedsføring

3.5.1 Push og pull i forbindelse med markedsføring gennem distributionskanaler Af figur 1.9 fremgår push og pull som et udtryk for to forskellige former for markedsføringsstrategier, der benyttes i forbindelse med mellemhandlere.

Promotionstrategier i forbindelse med mellemhandlere Push-strategi Promotion Producent

Promotion Mellemhandlere

Forbrugere Efterspørgsel

Efterspørgsel

Pull-strategi Efterspørgsel

Efterspørgsel Producent

Mellemhandlere

Forbrugere

Promotion

Push-strategi i forbindelse med mellemhandlere Push-strategi er en markedsføringsstrategi, der har til formål at skubbe salget, dvs. at promovere og sælge produkter til mellemhandlere, som derefter promoverer og sælger produkterne videre til deres egne kunder i detailledet.

Figur 1.9 Promotionstrategier i forbindelse med markedsføring gennem mellemhandlere

På næste side er de to promotionstrategier defineret og forklaret ved eksempler.

Push-strategi anvendes af både store og små virksomheder, som benytter mellemhandlere.

Marketing i en global og digital verden • Kapitel 1

29

EKSEMPEL Dan Cake, der producerer skærekager og roulader, er et eksempel på en større virksomhed, der primært benytter en push-strategi.

Dan Cake fokuserer på aktiviteter, der får detailhandelen til at føre, eksponere og sælge produkterne.

Dette er afgørende for afsætningen af Dan Cakes produkter, da der ofte er tale om

EKSEMPEL Faxe Kondi benytter sig meget af pull-aktiviteter over for forbrugerne i form af outdoor, tv-reklamer, konkurrencer på nettet etc., samtidig med at de også laver pushpromotion i form af bl.a. sales promotionaktiviteter sammen med detailhandelen.

I de senere år er flere store mærkevarevirksomheder, også internationale, begyndt at reducere i andelen af promotionaktiviteter, der skaber pull-effekt, til fordel for aktiviteter, der skaber push-effekt.

De to mest almindelige forklaringer herpå er: • Reklamekampagner i massemedierne er blevet meget dyrere at gennemføre, og samtidig er det blevet vanskeligere at nå specifikke målgrupper via massemedier.

• Koncentrationen af færre, men større kæder og grossister i detailhandelen, har betydet større købekraft og styrke over for producenterne.

Supermarkedskæderne ønsker bedre fortjeneste, og presser derfor producenterne til lavere priser. Producenter vælger derfor i stedet at omfordele promotionbudgettet fra pull-aktiviteter til push-aktiviteter.

Erfaringer viser, at en kombination af push- og pull-strategier ofte giver den største effekt af en promotionindsats.

Pull-strategi i forbindelse med mellemhandlere Pull-strategi er en markedsføringsstrategi, der har til formål at “trække” (stimulere) efterspørgslen blandt forbrugerne, som derefter køber produkterne hos mellemhandlerne.

30

Kapitel 1 • Marketing i en global og digital verden

EKSEMPEL visningsaftaler til ejendomsmægler, kreditforening, forsikring og kreditkort er eksempler på push-aktiviteter. MasterCard arbejder f.eks. sammen med Sydbank, hvor bankrådgiverne sælger et Sydbank MasterCard, samtidig med at MasterCard selv benytter sig af pull-markedsføring i form af annoncer mv.

Begreberne push og pull er således vigtige at forholde sig til i forbindelse med samarbejde med distributionskanaler (uddybes i kapitel 22) og fastlæggelse af virksomhedens kommunikationsproces og -parametre (uddybes i kapitel 23 og 24).

3.5.2 Push og pull ud fra en kommunikationstankegang Push i forbindelse med tilrettelæggelse af kommunikation Push er udtryk for, at virksomheden er styrende og afsender ved email-marketing eller online-annoncering Pull i forbindelse med tilrettelæggelse af kommunikation Pull er udtryk for, at den enkelte bruger søger direkte og målrettet efter den viden, netop han eller hun har brug for, f.eks. et

I de senere år er der som nævnt kommet mere fokus på sociale medier og digital markedsføring. Her benyttes begreberne push (”skubbe”) og pull (“trække”) som udtryk for, om det er virksomheden eller forbrugeren, der styrer kommunikationsindsatsen.

EKSEMPEL Når en forbruger søger oplysninger på nettet omkring et rejsemål som Sri Lanka, er der tale om pull, idet forbrugeren selv søger information, mens efterfølgende annoncering i form af banner-reklamer fra f.eks. Asia Tours er udtryk for push.

I den forbindelse benyttes også begrebet push-medier, hvor et budskab er sendt fra virksomheden til kunden som modtager, i form af de traditionelle medier som tv, printmagasiner og direct mail. Hvor forbrugeren selv går ind og søger via søgemaskiner som Google, er der tale om pull.

Online- og digital markedsføring uddybes i kapitel 24.

Marketing i en global og digital verden • Kapitel 1

31

4. Virksomhedens orientering mod markedet Der findes flere forskellige måder at henvende sig til markedet på, afhængigt af hvilke ressourcer en virksomhed har til rådighed, hvilken målgruppe man henvender sig til, og hvilken konkurrencesituation virksomheden befinder sig i.

Forskellige koncepter har gennem tiden præget virksomhedernes orientering mod markedet. Gennem tiden har disse koncepter ændret sig fra at være “internt” baseret til at blive “eksternt” orienteret mod kunderne og markedet, og på det seneste er der også kommet en større fokus på det aftryk, virksomheden sætter på samfundet, se figur 1.10.

Orientering mod markedet ring mod markedet forstås et overordnet koncept, som præger denne virksomhed, dvs. en ning og prioritering af virksomhedens indsats.

Forskellige koncepters tidsmæssige oprindelse Produktionskonceptet

1850

Produktkonceptet

Salgskonceptet

1900

Markedsføringskonceptet

1950

Figur 1.10 Forskellige koncepters tidsmæssige oprindelse.

Som det fremgår af figur 1.10, er der sket en udvikling i forhold til, hvilket af de forskellige koncepter som har drevet virksomhederne, startende med produktionskonceptet. Eksempelvis fokuserede landbruget oprindeligt på at effektivisere produktionen, mens der senere kom mere fokus på at optimere produkterne, eksempelvis dansk bacon og smør (LURPAK). Salgskonceptet er primært udviklet i USA, eksemplificeret ved en virksomhed som Coca-Cola, der har været og stadig er særdeles dygtig til salg og markedsføring. Senere kom der mere fokus på markedsføring i form af større opmærksomhed over for kundernes behov. Omkring år 2000 opstod samfundskonceptet, hvor “den politiske forbruger” blev en væsentlig faktor. Figur 1.11 beskriver kort de forskellige koncepter med udvalgte eksempler.

Samfundskonceptet

2000

Holistisk koncept

2015

32

Kapitel 1 • Marketing i en global og digital verden

Forskellige koncepter og deres karakteristika Koncept

Produktion

Produkt

Salg

Markedsføring

Fokus

Optimering af interne produktionsprocesser

Optimering af virksomhedens produkter baseret på forbrugernes præferencer for produkter af høj kvalitet.

Aggressiv salgsindsats for at sælge produkter til en given målgruppe.

Dækning af kundernes behov gennem koordinerede tiltag for at realisere de opstillede mål.

Virksomheder er ofte drevet af innovation og produktudvikling.

Virksomheden reklamerer aktivt for at afsætte produkter i et større

Fokus på kundens nytte.

Målet er at opnå høj kundetilfredshed

Apple, Bang & Olufsen

Coca-Cola, JYSK

Grundfos, LEGO

Karakteristika

Eksempler

lave omkostninger og ofte også en bred distribution.

Arla, Danish Crown

Figur 1.11 Forskellige koncepter, der driver virksomheden.

Holistisk markedsføringskoncept Det holistiske markedsføringskoncept indebærer, at virksomheden inddrager en samfundsmæssig synsvinkel, relationsmarkedsføring, intern markedsføring og en integration af virksomhedens kommunikationsindsats.

I de senere år er der kommet mere fokus på virksomhedens samlede (holistiske) tilstedeværelse på markedet, bl.a. fordi virksomhedens aktiviteter er blevet mere transparente og gennemskuelige i kraft af internettet. Den nyeste form for orientering mod markedet kaldes derfor Det holistiske markedsføringskoncept, se figur 1.12.

Det holistiske markedsføringskoncept Samfundsmæssig markedsføring

Relationsmarkedsføring

(kunder, distributionskanaler, leverandører, partnere)

(miljø, etik, samfund, lovgivning)

Holistisk markedsføring

Integreret markedsføring (produkter, distributionskanaler, kommunikation)

Intern markedsføring (ledelse, marketing, øvrige afdelinger)

Figur 1.12 Det holistiske markedsføringskoncept.

Marketing i en global og digital verden • Kapitel 1

33

Det holistiske markedsføringskoncept består som nævnt af fire hovedområder, som vil blive gennemgået nedenfor.

Samfundsmæssig markedsføring. Hensyn til miljøet, naturen, etisk korrekt behandling af medarbejderne og produktets genbrugsmuligheder er blevet vigtige valgkriterier i forbindelse med indkøb af varer.

Miljø. For at opføre sig samfundsmæssigt korrekt skal en virksomhed tage hensyn til miljøet, dvs. ikke forurene. Desuden skal der tages hensyn til lokalsamfundet.

Etik. En virksomhed skal være ansvarlig over for sine underleverandører i udviklingslande. Bestseller har f.eks. udviklet et sæt spilleregler (”Code of Conduct”), som virksomheden benytter over for sine leverandører, herunder at de skal have gode arbejdsforhold for deres medarbejdere, og at de skal efterleve miljøforskrifter.

Der er øget fokus på bæredygtighed og hensyntagen til det omliggende samfund, miljø, etik, arbejdsforhold etc. Disse forhold kaldes Corporate Social Responsibility (CSR).

MINICASE 1.2

Samfundsmæssig markedsføring

føring forstås, at virksomheden tager udgangspunkt i forbrugernes aktuelle ønsker og samtidig sørger for, at det sker under hensyntagen til forbrugernes og samfundets langsigtede interesser.

Corporate Social Responsibility (CSR) Corporate Social Responsibility (CSR) er udtryk for, at virksomheden tager hensyn til eksterne forhold som miljø, natur, svage samfundsgrupper, etik mv.

CSR-pyramiden

Archie Carroll har udviklet den såkaldte CSR-pyramide, hvor CSR inddeles i fire områder, der vedrører virksomhedens samfundsmæssige ansvar. Pyramiden giver et overblik over, hvad der kan forventes af en virksomhed. Den nederste del kan betegnes som det bærende element, da virksomheden er nødt til at være økonomisk ansvarlig, hvilket forudsætter en god indtjening.

Desuden skal virksomheden overholde de love og regler, som er gældende. De to øverste niveauer er mere udtryk for egentlige CSR-aktiviteter, nemlig etisk adfærd, som er forventet, og filantropisk adfærd, som kan være ønskelig, se figur 1.13.

Filantropisk

Vær en god samfundsborger

Etisk korrekt

Optræd etisk korrekt

Ønskværdigt

Forventet

Lovmæssige krav

Overhold loven

Obligatorisk

Økonomisk ansvar

God indtjening

Obligatorisk

Figur 1.13 Carrolls CSR-pyramide.

Kilde: Baseret på Business and Society: Ethics, Sustainability, and Stakeholder Management, Archie Carroll, Ann Buchholtz, Cengage Learning, 2015

34

Kapitel 1 • Marketing i en global og digital verden

Customer Relationship Management (CRM) Customer Relationship Management (CRM) er udtryk for en tankegang baseret på tæt dialog med kunderne og et system til styring af virksomhedens kunderelationer.

Relationsmarkedsføring. En tæt dialog med virksomhedens kunder og andre samarbejdspartnere bliver af større og større betydning. Det er vigtigt at kende kundernes adfærdsmønster og opbygge gode kunderelationer.

Det ideelle er at have et tæt samarbejde med kunden på alle niveauer i organisationen: Bestyrelsen og topledelsen vedrørende den fremtidige strategi, divisions- og funktionschefer vedrørende de årlige aktivitetsplaner og sælgerne mht. rådgivning i forbindelse med salgs- og markedsføringsindsatsen (se også kapitel 11 om B2B-markedsføring). Dette understøttes også af integration af virksomhedernes IT-systemer.

Den teknologiske udvikling inden for digitale kommunikationskanaler/ medier giver i øvrigt god mulighed for udvikling af personlige relationer mellem køber- og sælgervirksomheder. Det har gjort, at der også på B2C-markedet er større fokus på dialog med kunderne, bl.a. ved brug af sociale medier som Facebook, Instagram og Twitter, se nærmere i kapitel 24.

En relationsorienteret virksomhed tilstræber et optimalt samarbejde med sine kunder, underleverandører og andre partnere. Se også kapitel 2 om supply chain management.

Intern markedsføring Intern markedsføring indebærer, at der foregår en aktiv dialog mellem virksomhedens ejere, ledelse og medarbejdere vedrørende virksomhedens aktiviteter, således at der skabes ejerskab i forbindelse med virksomhedens forhold.

Intern markedsføring. Alle virksomhedens medarbejdere skal være in-

Integreret markedsføring

Integreret markedsføring. Der skal være overensstemmelse mellem

forstås, at virksomheden optimerer evnen til at udvikle, kommunikere og levere værdi for virksomhedens kunder i forhold og online.

formeret om, hvad virksomheden står for. Ikke mindst skal medarbejderne i frontlinjen, som f.eks. kundeservice, altid være informerede om de nyeste markedsføringskampagner, så de kan behandle kunderne professionelt.

Hovedlinjerne for virksomhedens overordnede profil udstikkes af ledelsen, mens marketingafdelingen spiller en vital rolle i den interne kommunikation. Den interne markedsføring er en forudsætning for, at den eksterne markedsføring kan fungere optimalt.

virksomhedens markedsføring og det produkt, der tilbydes i forhold til virksomhedens samarbejdspartnere. Man holder, hvad man lover, og alle arbejder sammen om at nå de fælles mål.

Der er rigtig meget fokus på involvering af kunderne. Det gælder både mellemhandlere i form af trade marketing og forbrugerdeltagelse i forbindelse med udvikling af produkter og dialog om design. Nike er meget kendt for at inddrage forbrugerne, bl.a. ved udvikling af skoserien Nike Free.

Marketing i en global og digital verden • Kapitel 1

Holistisk markedsføring. Mange virksomheder forsøger med stor succes at leve op til det holistiske markedsføringskoncept. Faktisk kræver det en god økonomi at være konkurrencedygtig på markedet. Det er således af afgørende betydning både at have tilfredse medarbejdere, tilfredse ejere og tilfredse kunder.

EKSEMPEL Middelfart Sparekasse er i 2014 kåret som Danmarks bedste bank ifølge kunderne.

Analysen er gennemført af analyseinstituttet Analyse Danmark. Middelfart Sparekasse adskiller sig ved, at den “vægter den personlige kontakt og tilgængelighed højt”.

Samtidig er Middelfart Sparekasse indstillet til en mangfoldighedspris ved CSR Awards, der afholdes af ISS. Desuden er Middelfart Sparekasse i en årrække blevet kåret som én af Danmarks bedste arbejdspladser. Endelig har Middelfart Kilder: Baseret på Fyens Stiftstidende, 29. januar 2015, og www.midspar.dk

5. Fra lokal til global og digital markedsføring Tidligere opererede virksomheder typisk i deres nærmarked, men i dag er verden global. Mange virksomheder starter i dag som globale virksomheder med aktiviteter i en række lande og i nogle tilfælde over hele verden fra dag ét. Dette gælder både fysiske virksomheder og ikke mindst virtuelle virksomheder, som handler direkte med deres kunder på internettet.

Verden består af et antal, forskellige regioner. Traditionelt har de oprindelige OECD-lande (Europa, Nordamerika, Japan og Australien/New Zealand) været de økonomiske lokomotiver, mens der en overgang sås en markant større økonomisk vækst i de såkaldte BRIK-lande: Brasilien, Rusland, Indien og Kina. Men ud af de fire er det nu kun Kina og Indien, der oplever reel økonomisk vækst. Andre befolkningsrige nationer med et stort vækstpotentiale er MINT-landene: Mexico, Indonesien, Nigeria og Tyrkiet. Desuden taler man om “The next eleven”, nemlig Bangladesh, Egypten, Indonesien, Iran, Mexico, Nigeria, Pakistan, Filippinerne, Tyrkiet, Sydkorea og Vietnam.

Det bemærkes, at der er tale om store og folkerige lande med kæmpe vækstpotentiale. Latinamerika, Østeuropa, Afrika og ikke mindst Asien er

35

Kapitel 1 • Marketing i en global og digital verden

således i dag vigtige spillere i verdensøkonomien. Dette stiller store udfordringer til dagens virksomheder med hensyn til indkøb (sourcing), produktion, salg og markedsføring på disse store og kulturelt udfordrende markeder. Læs mere om markedsudvælgelse i kapitel 18.

MINICASE 1.3

Kina overhaler USA som verdens største økonomi

En ny opgørelsesmetode udviklet af Verdensbanken, The International Comparison Program, inddrager købekraft og leveomkostninger i vurderingen af økonomiens størrelse i et givent land. Ifølge denne opgørelse har Kina i 2014 overhalet USA som verdens største økonomi målt på købekraft.

gere en placering som nummer 10. Ligeledes rykker Indonesien og Mexico også op i top 12, mens Storbritannien og Japan ryger ned ad listen.

Kilde: Baseret på Børsen, 30. april 2014, og Shippingwatch.dk, 9. oktober 2014.

Denne metode er anerkendt som det bedste mål for sammenligning af forskellige lande, idet der tages hensyn til, at man for det samme beløb i lokal valuta kan købe mere end målt ved traditionelle metoder.

På basis af dette er udviklingsøkonomiernes størrelse blevet opjusteret.

Dette betyder som nævnt, at Kinas økonomi overhaler USA’s, primært fordi der har været en større økonomisk vækst, 24 % i Kina mod 7,6 % i USA i perioden 2011-2014. Endvidere er det bemærkelsesværdigt, at Indien rykker op på en tredjeplads mod tidli-

Foto: Scanpix

36

I dag er der tillige kommet større fokus på Afrika, der for første gang nogensinde oplever reel, økonomisk vækst. Men denne vækst er meget skævt fordelt. Nogle lande fastholdes i fattigdom, mens andre udvikler sig, ikke mindst i kraft af den digitale revolution. For disse landes vedkommende er det ikke mindst udbredelsen af mobiltelefoni, der har skabt en afgørende forskel. Det er nemlig lykkedes at skabe en bankforretning på mobiltelefonerne, således at medarbejdere kan få deres løn sat ind på mobiltelefonen, og at man kan handle på markedet direkte fra mobilen. Dette betyder også, at der er væsentlig større sikkerhed mod tyveri. Desuden opnås en hurtigere omsætningshastighed, så forgængelige varer kan handles, inden de fordærves.

Marketing i en global og digital verden • Kapitel 1

Mikrolån og mobile banking i Østafrika Der er kommet fokus på de såkaldte mikrolån, som primært tilbydes kvinder i udviklingslande, så de kan starte egen forretning med den likviditet, de tilbydes via disse lån. Verdens hurtigst voksende mobilmarked er Afrika, hvor man har udviklet et system til betaling og overførsel af penge, MPESA.

Den digitale revolution. I dag er verden global og digital. Der har været tale om en digital revolution, som har vendt op og ned på måden at kommunikere på. En stor del af informationsindsamlingen foregår i dag digitalt, og forbrugerne handler mere og mere på nettet. Samtidig er de sociale medier en del af alles hverdag. Se mere om online-markedsføring i kapitel 23 og 24.

Forbrugerne tilbringer halvdelen af deres vågne tid med adgang til en tændt skærm. Der kommer hele tiden nye værktøjer: Tablet-pc’er, smartphones, spillekonsoller og webkameraer, hvor man kan følge med i de daglige aktiviteter. Bærbarhed bliver mere og mere afgørende – “Mobile is king”.

Unge i dag er “Digital Natives”, som er opvokset med internettet og adgang til digitale medier. Dette præger tankegangen i form af en horisontal revolution, hvor deltagelse er en naturlig og nødvendig del af dagligdagen.

Den digitale revolution har udfordret virksomhedernes forretningsmodeller.

Det gælder både de overordnede strategier, strukturer og operationelle aktiviteter. Bl.a. kan det nævnes, at 80 % af virksomhederne benytter LinkedIn som en del af deres rekrutteringsprogram.

En meget stor forskel for virksomhederne er, at strategiplaner tidligere kunne udarbejdes oppefra og ned, men i dag er forbrugerne i høj grad en del af processen. Dialog og interaktion er en forudsætning, idet der i dag kan kommunikeres direkte med modtagerne i form af et interaktivt, socialt system. Herved skabes og deles “content” (indhold) med ens venner og bekendte og for så vidt også med alle andre. Denne interaktion kan foregå både synkront (dvs. samtidig som f.eks. på facebook) og asynkront (som f.eks. e-mails).

Der er kommet mere og mere fokus på indsamling og behandling af data, idet der via internettet bliver genereret kolossale mængder af data, ofte be-

Foto: Scanpix

EKSEMPEL

37

38

Kapitel 1 • Marketing i en global og digital verden

nævnt “big data”. Disse data kan benyttes til f.eks. at tracke en forbrugers vej på nettet og dermed afdække forbrugerens vaner og præferencer ved hjælp af cookies. På denne måde kan en virksomhed målrette tilbud, så de rammer forbrugeren på det rette tidspunkt og på det rette sted.

EKSEMPEL Alibaba.com fra Kina er i dag en af verdens største on-line-platforme med aktiviteter globalt inden for både consumer-consumer, business-consumer og business-business. Faktisk blev Alibaba introduceret på børsen i USA i 2014 ved en af verdens største børsnoteringer nogensinde, og grundlæggeren Jack Ma er i dag en af verdens rigeste mænd.

39

Virksomhedens ressourcer og kompetencer • Kapitel 2

KAPITEL 2

Virksomhedens ressourcer og kompetencer Viking Life-Saving Equipment fortsætter den positive udvikling Viking Life-Saving Equipment A/S blev grundlagt i 1960 og er i dag en af verdens største leverandører af sikkerhedsudstyr til bl.a. skibe og offshorebranchen. Virksomheden har hovedsæde i Esbjerg, men har produktion i bl.a. Thailand, hvor det meste udstyr bliver produceret.

Viking Life-Saving Equipment har gennem mange år oplevet fremgang i såvel salg som indtjening. DenFoto: Scanpix

ne positive udvikling fortsætter, selv om virksomhedens primære kunder, skibsværfterne, oplever en ret så markant ordrenedgang i disse år. Virksomheden præsterede i 2014 at runde en omsætning på 1,7 mia. kr. og opnåede et rekordoverskud på 184 mio. kr. før skat.

den kan fortsætte den positive udvikling fremadrettet og sikre en positiv og solid vækst.

Viking Life-Saving Equipment har gennem tiden opbygget nogle kompetencer, som gør, at virksomhe-

Kilde: www.viking-life.com

Viking og alle andre virksomheder står hver dag over for meget store udfordringer. Udfordringerne består bl.a. i at få udnyttet og tilpasset virksomhedens ressourcer og kompetencer til de hastige forandringer, som finder sted i omverdenen. Forandringer sker hurtigere og hurtigere, og produkters livsforløb er kortere end nogensinde. For at skabe det bedste udgangspunkt for en virksomheds langsigtede overlevelse og vækst er det vigtigt, at virksomheden kender sin omverden og kundernes behov. Et stort kendskab til virksomhedens interne ressourcer og kompetencer er også en nødvendig forudsætning for virksomhedens marketingplanlægning og fremtidige succes, ligesom valg af den rigtige forretningsmodel er vigtigt.

I dette kapitel belyses nogle af de interne forhold, som danner baggrunden for virksomhedens marketingplanlægning og dens nuværende og fremtidige position på markedet. Kapitlet behandler følgende elementer, jf. figur 2.1.

40

Kapitel 2 • Virksomhedens ressourcer og kompetencer

Strukturen i kapitel 2 Virksomhedens ressourcer og kompetencer

Virksomhedens interessegrupper (1)

Forretningsmodeller (2)

Værdiskabelse (3)

Værdikæden (4)

Supply Chain Management (5)

Figur 2.1 Strukturen i kapitel 2.

Interessenter Interessenter omfatter de personer eller organisationer, der har samarbejde med og/eller

-

-

1. Virksomhedens interessenter Alle virksomheder indgår i netværk af interessenter, der af økonomiske eller andre årsager påvirker og samarbejder med virksomheden. I forbindelse med start af en virksomhed og dens fortsatte drift er mulighederne for overlevelse i høj grad bestemt af ledelsens evne til at sikre, at virksomheden i det lange løb er i stand til at tilgodese interessenternes ønsker.

Ikke alle interessenter har samme betydning for en virksomhed. Derfor kan man med fordel organisere dem efter betydning og tilhørsforhold til virksomheden. I figur 2.2 vises en model, som inddrager disse dimensioner.

Figur 2.2 på næste side arbejder med begrebet interessenter ud fra følgende dimensioner: • Interne og eksterne interessenter • Penge og ikke-pengebaserede relationer Størrelsen af cirklen indikerer, hvor vigtig relationen er. Jo større cirkel, des stærkere er relationen. Afstanden fra centrum (virksomheden) viser, hvor vigtig en interessegruppe er.

Hele ideen med modellen er at få identificeret de mest relevante interessenter, hvor kortet viser et øjebliksbillede af virksomhedens forhold til sine interessenter. Kortet vil være unikt for hver enkelt virksomhed, idet virksomheden selv vurderer, hvor stærk relationen er til de enkelte grupper.

Meget centrale interessenter for en virksomhed er: Kunderne og medarbejderne. Kunderne bør være den vigtigste eksterne gruppe, da de er en forudsætning for virksomhedens eksistens og overlevelse på lang sigt.

Virksomhedens ressourcer og kompetencer • Kapitel 2

Virksomhedens interessenter Interessenter Interne

Pengebaseret relation

Eksterne

Aktionærer

Bestyrelsen

Leverandører Banker

Ledelsen Kunder

Medarbejdere

Relation

Konkurrenter Virksomheden Pressen

Ikke pengebaseret relation

Medarbejderforeninger

Lokalsamfundet

Figur 2.2 Virksomhedens interessenter.

En virksomhed bør tage udgangspunkt i kundernes behov, hvis den vil overleve på langt sigt. På grund af kundernes helt centrale position støder man ofte på udtrykket “Kunden er konge”. Den stigende digitalisering og udbredelsen af de sociale medier medfører, at kunderne har endnu større mulighed for at følge med og udtrykke sig til hele verden om virksomheden.

For at yde en optimal behovsdækning og service over for kunderne er medarbejderne også en meget vigtig interessegruppe. Honorering af medarbejdernes krav som belønning for en dedikeret og målrettet arbejdsindsats er essentiel for enhver virksomheds eksistens.

En vigtig udfordring for topledelsen er at sikre, at alle relevante interessenters krav til virksomheden bliver tilgodeset i et acceptabelt omfang. Det er f.eks. blevet almindeligt, at ledelsen i virksomheder får udbetalt bonus eller aktieoptioner som tillæg, når målene nås. Dernæst skal virksomheden afstemme disse krav med de bidrag, som de enkelte interessenter yder.

41

42

Kapitel 2 • Virksomhedens ressourcer og kompetencer

Nøglen til succes kan meget vel ligge i, at virksomheden forstår at afveje de væsentligste gruppers krav og bidrag på en sådan måde, at en positiv spiral sættes i gang og skaber fremgang og vækst til gavn for alle involverede parter. I figur 2.3 er der givet eksempler på de bidrag og krav, som forskellige interessenter har til en virksomhed.

Interessenters bidrag og krav til virksomheden Interessenter

Bidrag

Krav

Ejere

Risikovillig kapital

Økonomisk afkast

Ledelse

Ledelse og styring

Acceptabel gage, handlefrihed, karriere, prestige

Medarbejdere

Arbejdsindsats

Acceptabel løn, meningsfuldt job, gode kolleger, loyalitet fra ledelsen

Kunder

Betaling for modtagne varer

Produktets funktioner og kvalitet svarer til forventningerne. Virksomheden udviser samfunds- og miljøhensyn

Mellemhandlere

Salgsarbejde og distribution

Acceptabel fortjeneste

Leverandører

Konkurrencedygtige produkter

Acceptabel fortjeneste

Långivere

Kapital

Acceptabel forrentning. Rimelig risiko

Figur 2.3 Eksempel på en virksomheds interessenter samt deres bidrag og krav til virksomheden.

2. Forretningsmodeller For at udnytte sine kernekompetencer bedst muligt og derved skabe værdi for kunderne er virksomheder nødt til at fokusere på, om de har den rigtige forretningsmodel.

Forretningsmodel -

Lidt forenklet kan man sige, at en forretningsmodel beskriver, hvad en organisation leverer af værdi til hvem, hvordan værdien skabes, og hvor meget organisationen får ud af at levere værdien.

Det vil med andre ord sige, at forretningsmodellen handler om: • Produktet • Salget • Organisationen • Økonomien

Virksomhedens ressourcer og kompetencer • Kapitel 2

43

EKSEMPLER

har haft produktet længe, men den nye forretningsmodel skaber værdi for en målgruppe af kunder, som har behov for at leje en billig bil i lokalområdet.

Et andet eksempel på en innovativ forretningsmodel er de med 25 cafeer i København lavet en forretningsmodel, hvor kunderne for et fast månedligt beløb kan sikre sig et vist ancafeer. Via en app bestiller man skede café og afhenter den derefter. Man undgår bl.a. at stå i

foto

Foto: Scanpix

Den typiske vækstvirksomhed i Danmark er ofte en handelsvirksomhed baseret på nye forretningsmodeller – tit med internettet som drivkraft.

Minbildinbil.dk er et website, hvor man kan leje sin privatbil ud til nabolaget og tjene f.eks.

359 kr. om dagen, hvis man har en Suzuki Swift. Den person, der lejer bilen, tjener også på det, da det oftest er langt billigere end at leje en bil hos Hertz, Avis eller lignende selskaber. De

kø, og kunderne får en helt ny oplevelse af to-go-konceptet.

Også virksomheder som f.eks.

Skousen Husholdningsmaskiner har på det seneste gentænkt deres forretningsmodel. Presset af konkurrencen i branchen udfordrede Skousen blandt andre Elgiganten på pris ved at love kunderne prisgaranti i forproduktet til på pricerunner.dk.

Den ændrede købsadfærd hos kunderne inden for hvidevarebranchen krævede en justering af den traditionelle forretningsmodel.

Tankerne bag forretningsmodeller kan visualiseres i en såkaldt “Forretningsmodel-canvas” (Business Model Canvas). Canvas opfattes i denne sammenhæng som et værktøj til at beskrive, analysere og designe forretningsmodeller. Disse modeller er meget velegnede til at udvikle forretningsmodeller og derefter analysere, om virksomheden anvender den rette forretningsmodel.

Den mest anvendte og anerkendte er Alexander Osterwalder og Yves Pigneurs Business Generation Model, se kapitel 3.

44

Kapitel 2 • Virksomhedens ressourcer og kompetencer

3. Værdiskabelse Stigende krav fra vigtige interessenter og den hårde konkurrence nødvendiggør, at der i virksomheden er en optimal sammensætning af relevante ressourcer og kompetencer, så virksomheden på sigt kan levere den ønskede værdi til kunderne.

Sammenhængen mellem ressourcer, kompetencer, kernekompetencer, værdiskabelse og konkurrencefordele er illustreret i nedenstående figur 2.4.

Ressourcer, kompetencer og værdiskabelse Ressourcer

Kernekompetencer

Værdiskabelse

Konkurrencefordele

Kompetencer

Figur 2.4 Sammenhængen mellem ressourcer, kompetencer, kernekompetencer, værdiskabelse og konkurrencefordele.

Figuren illustrerer, at virksomhedens ressourcer og kompetencer udgør fundamentet for udviklingen af virksomhedens kernekompetencer. Disse kernekompetencer er nødvendige for værdiskabelsen, dvs. de giver kunden mere værdi, end konkurrenterne kan give. Dermed skaber virksomheden et sæt konkurrencefordele.

3.1 Ressourcer

Ressourcer -

-

Centrale kategorier af ressourcer er menneskelige, tekniske, finansielle og markedsføringsmæssige ressourcer.

Nøglen til succes er at udnytte virksomhedens ressourcer på en måde, som er bedre end konkurrenternes, og som er svær at kopiere.

45

Virksomhedens ressourcer og kompetencer • Kapitel 2

3.2 Kompetencer

Kompetencer

Som eksempel på kompentencer kan nævnes evnen til at bringe et produkt hurtigere på markedet, end en konkurrent kan. Ydermere vil specifik knowhow om udvikling og markedsføring af bestemte produkter være et eksempel på specifikke kompetencer i en virksomhed.

3.3 Kernekompetencer

-

Kernekompetence

Ved at kombinere virksomhedens unikke ressourcer og kompetencer vil man være i stand til at udvikle kernekompetencer, der udgør fundamentet for virksomhedens værdiskabelse og konkurrencefordele, der skal være holdbare på langt sigt.

-

er en

-

En kernekompetence har tre karakteristika: • Kan anvendes på en lang række markeder • Bidrager væsentligt til værdiskabelse for kunderne • Er vanskelig for konkurrenterne at efterligne

-

Kernekompetencer opstår ved, at virksomheder sammensætter individuelle kompetencer, så der opstår synergieffekter, der i sidste ende skaber unikke værdier for kunderne. Virksomheders kernekompetencer kan hidrøre fra mange forskellige ressourcer og kompetencer. Nedenfor er vist et eksempel på en virksomheds kernekompetencer.

EKSEMPEL sourcer og kompetencer til at opbygge en linje af produkter, som i dag er kendt for det unikke design og den høje funktionelle kvalitet. Siden virksomhedens start i 1939 har man været tro mod det oprindelige koncept, som tager udgangspunkt i produkter i stål, ligesom det første pro-

Foto: Scanpix

”Det er primært gennem vores stærke produkter, vi har opbygget vores position. At kunderne ønsker at betale relativt mange penge for vores produkter, skyldes, at de ved, at det er høj kvalitet, og at designet og historien tiltaler dem,” udHistorien bag produktet anvendes aktivt i virksomhedens markedsføring og giver produkterne personlighed. Denne “Storytelling” har været et vigtigt instrument i markedsføringen af produkterne.

-

fremstilling af produkter i stål af høj funktionel kvalitet fremstår i dag som en af virksomhedens absolutte kernekompetencer.

Kilde: www.vipp.com

-

46

Kapitel 2 • Virksomhedens ressourcer og kompetencer

3.4 Værdiskabelse og kundetilfredshed Kernekompetencer er kun unikke, hvis de bidrager til værdiskabelse ud over det forventede hos kunden. Kanos model kan være et godt værktøj til at vurdere, hvad der skaber glæde og tilfredshed eller utilfredshed. Kanos model er illustreret i figur 2.5.

Kano’s model Kundetilfredshed Glæde

»Delighters«

»More is Better« Neutral »Must Be«

Utilfredshed Mangler

Til stede i fuldt omfang

Tilstedeværelse af produktegenskab

Figur 2.5 Sådan skabes kundetilfredshed.

Must be er karakteristika ved et produkt, som kunden tager for givet. På en cykel kan det f.eks. være, at cyklen som minimum har 3 gear, er samlet korrekt og er rustfri de første 5 år – også kaldet det forventede produkt.

Da kunden forventer disse egenskaber ved produktet, bliver man kun opmærksom på dem, når de mangler. Det vil sige, når et Must Be mangler, skaber det utilfredshed, men når det er til stede, skaber det kun tilfredshed op til neutral, jf. figur 2.5. Disse karakteristika ved produktet kan også benævnes Order Qualifiers, dvs. de basale ting, et produkt skal indeholde for at kunne konkurrere på markedet.

More is better er en kategori af produktets egenskaber, hvor kundens tilfredshed stiger i takt med, at der bliver mere til kunden. På f.eks. en cykel vil flere gear eller 10 års rustgaranti være et eksempel på More is Better-egenskaber. Der er dog naturligvis en grænse for, hvor meget af en egenskab kunden ønsker. Det marginale udbytte af at få f.eks. over 25 gear på en cykel, vil for de fleste kunder være forsvindende lille. Her kan der dog

Virksomhedens ressourcer og kompetencer • Kapitel 2

være tale om Order Winners, som er karakteristika ved et produkt, som kan være med til at vinde ordren hos kunden.

Delighters er egenskaber ved et produkt, der giver kunden en positiv oplevelse. Men hvis egenskaben ikke er til stede, skaber det ikke utilfredshed.

Ved køb af en cykel bliver kunden positivt overrasket, hvis der med i købet følger f.eks. gratis diodelygter foran og bag på cyklen og gratis serviceeftersyn på cyklen efter 6 måneder, inklusiv fri afhentning og levering af cyklen, hvis det ønskes. Bang & Olufsen-forhandlere har for eksempel også 2 års garanti på brugte produkter. Og forhandlerne informerer kunderne om garantien inden den 2-årige periodes udløb. De fleste kunder vil sandsynligvis blive ovenud tilfredse med denne service, som man ikke nødvendigvis forbinder med brugte produkter. Delighters er i denne sammenhæng de ultimative Order Winners.

3.5 Konkurrencefordele Det er virksomhedens kernekompetencer og værdiskabelsen hos kunderne, der er forudsætningen for at kunne udvikle et sæt konkurrencefordele.

Konkurrencefordele udvikles ifølge Michael Porter ved at kombinere ressourcer og kompetencer til kernekompetencer, der enten skaber: • En lavere omkostningsstruktur i virksomheden. Dvs. virksomheden kan producere sit produkt til lavere omkostninger og derved lavere priser end konkurrenternes eller • Et unikt produkt (der har større værdi i kundernes øjne end konkurrenternes) Herudover bør virksomheden afgøre, om den vil målrette sin indsats mod totalmarkedet eller en eller få kundegrupper (segmenter).

Porters konkurrencestrategier behandles i kapitel 14.

4. Værdikæden Uanset hvilken forretningsmodel en virksomhed har valgt at anvende, er det vigtigt, at virksomheden har et værktøj til at identificere de ressourcer og kernekompetencer, der især skaber værdi for kunderne. Her kan værdikæden være et særdeles nyttigt værktøj til at analysere og vurdere, om disse ressourcer og kernekompetencer anvendes optimalt.

Tankegangen i værdikæden er, at der skabes værditilvækst for et produkt, efterhånden som det passerer gennem virksomhedens værdikæde.

Værdikæden -

-

-

Kapitel 2 • Virksomhedens ressourcer og kompetencer

4.1 Værdikædens formål Ved at analysere virksomhedens værdikæde bliver ledelsen bedre i stand til at identificere og vurdere de aktiviteter, der kan medvirke til at sikre virksomheden de nødvendige konkurrencemæssige fordele. Desuden kan ledelsen gennem denne analyse få identificeret virksomhedens styrker og svagheder som input til en senere strategisk vurdering. (Se kapitel 8 om SWOT-analyse).

En værdikædeanalyse skal med andre ord hjælpe med at give svar på spørgsmål som: • Hvordan kan vi skabe størst mulig værdi for kunden?

• Er der aktiviteter, vi kan udføre mere effektivt gennem ændring af procedurer og systemer?

• Er der aktiviteter, vi med fordel kan outsource til andre?

• Er vi bedre end vores konkurrenter til at skabe kundeværdi og til at producere effektivt?

• Hvor i værdikæden findes virksomhedens styrker og svagheder?

4.2 Værdikædens struktur Værdikædens struktur og elementer er illustreret i figur 2.6.

Værdikæden Virksomhedens infrastruktur Menneskelige ressourcer (Human Resource Management)

este tjen For

Støtteaktiviteter

Teknologiudvikling Indkøb

Primæraktiviteter

Indgående logistik

Fremstillings processer (produktion)

Upstream

Udgående logistik

Markedsføring og salg

Service

For tjen este

48

Downstream

Figur 2.6 Værdikæden.

Kilde: Adapteret fra Michael Porter: Competitive Advantage, The Free Press, 1985.

Værdikæden består af ni forskellige værdiaktiviteter, der tilsammen skaber merværdi og sikrer virksomhedens fortjeneste. Fortjenesten er forskel-

Virksomhedens ressourcer og kompetencer • Kapitel 2

49

len mellem værdikædens totale værdiskabelse (= det, kunden er villig til at betale) og de samlede omkostninger ved at udføre værdikædens aktiviteter.

Værdikædens aktiviteter er inddelt i to kategorier: Primæraktiviteter og støtteaktiviteter.

4.2.1 Primæraktiviteter

Primæraktiviteter

Den nederste del af modellen i figur 2.6 udgøres af de fem primæraktiviteter.

Indgående logistik omfatter modtagelse, lagring og intern håndtering af de indkøbte råvarer og komponenter samt planlægning af indgående transport m.v.

Fremstillingsprocesser (produktion) omfatter de aktiviteter, der transformerer de indkøbte råvarer og komponenter til færdigvarer.

Udgående logistik er aktiviteter forbundet med ordremodtagelse, ordrebehandling og pakning af produkter samt fysisk distribution af det færdige produkt. Herunder hører også planlægning af transport.

Markedsføring og salg omfatter de aktiviteter, der udføres for at få kunderne til at købe produktet. Det er bl.a. kommunikation vedrørende produktets fysiske og funktionelle egenskaber og branding, prisfastsættelse, valg af distributionskanal, promotion og personligt salg. Alle disse aktiviteter er uhyre centrale, når virksomheden ønsker at skabe værditilvækst for målgruppen.

Service er de aktiviteter, der skal sikre, at det købte produkt øger eller bevarer sin værdi for kunden, f.eks. website med praktiske råd, kort leveringstid, installation, reparation og kundetræning.

Det skal tilføjes, at mange virksomheder i dag er ordreproducerende og derfor først fremstiller produkterne, når disse er solgt. Der kan derfor argumenteres for, at aktiviteterne markedsføring og salg i mange tilfælde bør optræde før fremstillingsprocesserne i disse virksomheder. I sådanne tilfælde bør aktiviteterne byttes om.

Værdikædens fem primæraktiviteter kan opdeles i upstream- og downstreamaktiviteter.

Upstream Primæraktiviteterne indgående logistik, fremstillingsprocesser og udgående logistik betegnes som upstream-aktiviteter. De konkurrencemæssige

-

-

50

Kapitel 2 • Virksomhedens ressourcer og kompetencer

fordele, der skabes i upstream-aktiviteterne, vil typisk vedrøre produktets fysiske kvalitet eller omkostninger.

En værdikædeanalyse kan f.eks. medføre, at virksomheden identificerer svagheder og lille værditilvækst i en eller flere upstream-aktiviteter og derfor vælger at flytte dele af fremstillingsprocessen til lande med lavere omkostninger, f.eks. Kina. Eller man vælger at lægge udgående logistik ud til en anden virksomhed med specifikke kompetencer inden for dette område (også kaldet outsourcing eller 3. parts logistik).

Downstream Værdikædens downstream-aktiviteter omfatter dele af udgående logistik, markedsføring og salg samt service. En værdikædeanalyse kan f.eks. medføre, at en virksomhed beslutter at forbedre sin distribution til kunderne på et eksportmarked, ved at den fremover selv varetager salgsarbejdet via egne sælgere, hvor man tidligere har anvendt salgsagenter.

Begreberne upstream og downstream anvendes undertiden også i forhold til virksomheders kernekompetencer, idet nogle virksomheder især har kernekompetencer inden for upstream-aktiviteterne, mens andre overvejende har kernekompetencer inden for downstream-aktiviteterne, jf. nedenstående eksempler.

EKSEMPEL tik og produkter til personlig pleje til for eksempel Dansk Supermarked-kæden og Matas. Produkterne sælges under private label-mærke, og Allison udvikler primært disse produkter inspireret af detailkædernes ønsker og de markedsledende virksomheders mærker. Allison har derved kernekompetencer i upstream-aktiviteterne, dvs. såvel indgående som udgående logistik samt fremstillingsprocessen, da de store kædekunder kræver meget præcis, hurtig og omhyggelig levering og fremstilling af deres produkter. Allison har derimod ikke særlige kompetencer i downstream-aktiviteterne inden for denne del af sin forretning, da markedsføring, salg og service over for slutbrugerne er henlagt til detailkæderne, mens Allisons markedsførings- og salgsaktiviteter er rettet mod detailkæderne.

som fremstiller kundetilpassede designmøbler og accessories til gunstige priser. Man har valgt at outsource store dele af produktionen og kun beholde de vigtigste produktionsprocesser samt produktudvikling og design i Danmark. Man bruger mange ressourcer på at pleje sit franchisekoncept og distribuere produkter til franchisetagerne til tiden. Derudover har man opbygget kernekompetencer i markedsføring, salg og service inden for primæraktiviteterne.

BoConcept må derfor karakteriseres som en virksomhed med de største kompetencer i downstream-aktiviteterne.

Virksomhedens ressourcer og kompetencer • Kapitel 2

4.2.2 Støtteaktiviteter

Støtteaktiviteter

Øverst i figur 2.6 er værdikædens fire støtteaktiviteter placeret. Som det ses i figuren, er de lodrette linjer her stiplede. Det markerer, at støtteaktiviteterne hver især går på tværs af de enkelte primæraktiviteter og hermed understøtter disse.

-

Indkøb (fremskaffelse) omfatter de aktiviteter, der har med indkøb og fremskaffelse at gøre. F.eks. valg af leverandører, bestillingsrutiner vedrørende råvarer og komponenter, fremskaffelse af materialer m.v. til marketing, salg og service samt indkøb af serviceydelser (såsom rengøring, advokat- og revisorbistand). Denne aktivitet benævnes også sourcing, se en definition af dette begreb senere i kapitlet.

Teknologiudvikling er de aktiviteter, der bl.a. skal sikre et effektivt produktionsudstyr og effektive produktionsprocesser. Research og Development (R&D), herunder produktudvikling, og optimering af IT-anvendelse i organisationen indgår også i denne aktivitet.

Menneskelige ressourcer (Human Resource Management) omfatter aktiviteter i forbindelse med rekruttering, uddannelse, motivation og aflønning af medarbejdere og ledelse.

Infrastruktur er de aktiviteter, der støtter de øvrige otte værdikædeaktiviteter. Virksomhedens infrastruktur omfatter selve organiseringen af virksomheden samt ledelse, planlægning, strategi, kvalitetsstyring, finansiering, økonomistyring etc.

MINICASE 2.1

Viking Life-Saving Equipment tjener penge trods svære tider

I forbindelse med aflæggelsen af det seneste regnskab konstaterede Viking Life-Saving Equipment A/S (herefter kaldet Viking), der er en af verdens førende producenter af rednings- og sikkerhedsudstyr til maritime og brandmæssige formål, at man havde øget omsætningen en smule til 1,7 mia. kr., mens indtjeningen var øget i forhold til året før til 184 mio. kr. før skat. Viking har et erklæret mål om at runde 2 mia. kr. i omsætning inden for de næste par år.

51

I støtteaktiviteterne har man opbygget en infrastruktur med 70 kontorer, agenter og distributører og 270 certificerede marineservicestationer og lagerpunkter verden over. Man har endvidere inddelt sin produktportefølje i syv segmenter eller forretningsområder: Passenger, cargo, offshore, defence, fire, yachting, fishing, hvorved man har styrket fokus på de enkelte forretningsområder. Endvidere ser administrerende direktør, Henrik Uhd Christensen, en Fortsættes

-

Kapitel 2 • Virksomhedens ressourcer og kompetencer

Fortsat

klar fordel i, at virksomheden er familieejet og ikke ejes af en kapitalfond. Derved kan virksomhedens investeringer og strategier være mere langsigtede, også selvom de ikke nødvendigvis bidrager med afkast på kort sigt.

Inden for menneskelige ressourcer (HRM) har Viking altid været meget fokuseret på at uddanne medarbejderne, så de menneskelige ressourcer er i top. En ny fleksibel organisation, hvor den øverste ledelse i Esbjerg supporterer hele den globale organisation, er også blevet implementeret de senere år.

Automatisering af produktionsprocesser m.v. er sket via en aktiv teknologiudvikling, bl.a. ved at indføre robotter i produktionen. Endelig er man blevet mere bevidst om at source rigtigt, så aktiviteten indkøb styrkes. Siden etableringen i Kina for nogle år siden er Kina blevet en naturlig del af Vikings globale sourcing-program.

I primæraktiviteterne har man stor fokus på indgående logistik og forsyningssikkerhed med hensyn til råvarer, idet der er opbygget partnerskaber med leverandører af f.eks. gummi til produktionen af redningsflåder.

I fremstillingsprocessen er det primært beslutningen om at flytte produktionen af standardløsninger til Thailand, som har styrket værdikæden. Ydermere har fastholdelsen af produktion af mere komplekse løsninger i Danmark skabt merværdi for de kunder, der efterspørger denne type produkter. I dag har man produktion fem steder i verden, og det er, ud over produktionen i Danmark, USA, Thailand, Norge og Bulgarien.

Udgående logistik er styrket via det førnævnte net af servicestationer, 270 i alt, som også imødekommer kundernes behov for service på stedet. Og et nyt og topmoderne centrallager er netop taget i brug i Esbjerg for at kunne servicere de europæiske kunder bedre.

Foto: Scanpix

52

I alt 70 datterselskaber, distributører og agenter sikrer, at markedsføring og salg af Vikings produkter foregår optimalt. Denne funktion er på det seneste blevet styrket meget, og Vikings Global Marketing and Sales-funktion koordinerer indsatsen inden for denne aktivitet, så kontrollen over markedsføring og salg er blevet styrket.

Viking har også styrket sit koncept inden for service på det seneste. Ligesom man kan købe en serviceaftale til sin bil, kan man nu også gøre det med redningsflåder på et skib. Dette tiltag skaber værdi for kunderne, idet besætningerne på skibene bliver mindre, og ofte er deres tekniske knowhow ikke så stor.

Henrik Uhd Christensen fastholder, at Viking for alt i verden skal holde fast i sine kernekompetencer, som findes inden for service, design, innovation og brancheviden/-læring. “Hvis vi løsner grebet om disse kernekompetencer, vil kinesiske producenter indhente os om meget kort tid. Derfor er det uhyre vigtigt, at vi til enhver tid kan garantere vores kunder hele pakken. Hvis vi bare er en teknisk producent, vil vi hurtigt miste vores berettigelse,” siger han.

Viking fremstår i dag som en virksomhed med såvel upstream- som downstream-kompetencer. På baggrund af dette har adm. dir. Henrik Uhd Christensen stor tillid til, at Viking på sigt vil være i stand til at forsvare sin position som markedsleder på det globale marked samt nå sine fremtidige mål.

Kilde: På baggrund af www.viking-life.com, JydskeVestkysten, 11. juni 2014, og Børsen, 13. marts 2014.

Virksomhedens ressourcer og kompetencer • Kapitel 2

53

4.3 Alternative værdikæder Mens støtteaktiviteterne i værdikæden så godt som altid er struktureret som beskrevet i den originale værdikæde, kan de primære aktiviteter til tider følge en anden struktur.

EKSEMPEL varmeværker. Kompensatorer kan bedst sammenlignes med bøjningen på et almindeligt plast sugerør, dog udført i metal, og de forbinder de store rør, som anvendes på f.eks. kraftværker. Belman

vist nedenfor:

Belman Groups værdikæde Markedsføring og salg, produktudvikling og dokumentation

løsningen udarbejordrebekræftelsen arbejdelsen af løs-

råvarer og komponenter

De nødvendige del komponenter og råmaterialer sources hos nøje udvalgte leverandører.

kompensatoren inddrages teknisk afdeling, produktionen og QA afdelingen for at dække alle aspekter og sikre, at løsningen imødekommer normkrav, kundekrav og bran-

Produktion: Danmark, England

Udgående logistik

Produktionen sker enten på fabrikken i Esbjerg eller hos søsterselskabet Cardwell i England.

Kompensatorerne og den nødvendige dokumentation leveres, og i nogle tilfælde bistår Belmans onsite service team også ved installationen.

Markedsføring og salg

Marketingafdelingen er placeret i Esbjerg og består af tre personer.

Afdelingen står for udarbejdelse af alt marketingmateriale og deltager også i det strategiske arbejde i virksomheden.

Salget sker enten via lere eller direkte via Belmans søsterselarea managers.

Figur 2.7

Kilde: Marketing manager Ann Egsgaard Nielsen og www.belman.dk.

Der er en stigende tendens til ordreproduktion i dag på grund af lean management og Just-In-Time-lagerstyring.

Service

Denne aktivitet er afgørende for Belsatorer er en kompleks komponent, og valget af den rigtige løsning er afgørende. Belman rådgiver kunden og udarbejder løsningen i tæt samarbejde med kunden for at sikre en driftsikker og økonomisk fordelagtig løsning.

Belmans styrke ligger netop i kundetilpassede løsninger, dokumentation, hurtig levering og høj kvalitet. Belman yder også onsite service i form af inspektion, udskiftning og installation.

54

Kapitel 2 • Virksomhedens ressourcer og kompetencer

EKSEMPEL dens detailhandel i Danmark har Teknosyningskæde for detailhandelen.

Denne falder i tre dele: Kontakten til leverandørerne i forbindelse med indkøb og

lignende, interne processer i virksomheden med lagerstyring, hyldepåfyldning m.m. og endelig interaktion med forbrugerne,

detailhandlens værdikæde.

Detailhandelens værdikæde Leverandør

Salg og service

Detailhandel

Indkøb/ varemodtagelse

Opstilling/ opfyldning af lager

Kunde

Markedsføring og salg

Køb i butik/ via internettet

Figur 2.8 Detailhandelens værdikæde.

4.4 Værdikæden og servicevirksomheder Kritikere af den originale værdikædemodel har anført, at modellen er fortræffelig til at analysere produktionsvirksomheder, der fremstiller fysiske produkter. Men dens forklaringskraft forringes, når analysen gælder virksomheder, hvis ydelser er serviceorienterede, såsom banker, forsikringsselskaber og revisionsselskaber. Det kan f.eks. være vanskeligt at forestille sig, hvad der er henholdsvis indgående og udgående logistik i et revisionsselskab. Sådanne servicevirksomheder er nemlig ikke input-output-systemer, som de fleste industrielle virksomheder er.

Serviceværdikædens støtteaktiviteter vil normalt være struktureret på samme måde som i produktionsvirksomheder. Men det kan være formålstjenligt at opfatte værdikædens primæraktiviteter i en servicevirksomhed som en mere kontinuerlig proces, der ikke nødvendigvis er inddelt som Porters oprindelige værdikædes primæraktiviteter. Hvis man i stedet analyserer primæraktiviteterne i en servicevirksomhed som en cirkulær, problemløsende proces, hvor f.eks. produktion og salg finder sted på samme tid, vil man kunne få mere udbytte af modellen. Dog er det vigtigt at pointere, at problemløsningen, og dermed værdiskabelsen for kunden, er det, der i sidste ende skaber fortjeneste for servicevirksomheden.

Virksomhedens ressourcer og kompetencer • Kapitel 2

Derfor vil nedenstående model være bedre til at analysere og forklare specielt servicevirksomheders primæraktiviteter i værdikæden.

Serviceværdikæden – inklusiv value Shop-modellen Virksomhedens infrastruktur

ste jene Fort

Støtteaktiviteter

Menneskelige ressourcer (Human Resource Management) Teknologiudvikling

Primæraktiviteter

Produktudvikling: Udvikling af nye produkter, koncepter m.v.

Markedsføring: Produkt Pris Place Promotion Personale Processer Physical evidence

Upstream

Salg: Kundekontakt, CRM m.v.

»Produktion« af service og implementering: Levering af ydelsen.

Kunden deltager i processen

Downstream

1. Fase Problemidentifikation

2. Fase Problemløsning

5. Fase Kontrol og evaluering

4. Fase Udførelse

3. Fase Valg

Figur 2.9 Værdikæden i en servicevirksomhed.

Kilde: Adapteret efter Michael Porter, Competitive Advantage, The Free Press, 1985 og Stabell, Charles B. & Øystein and Networks. Department of Strategy, Norwegian School of Management, 2010.

Serviceværdikædens primære aktiviteter De primære aktiviteter i serviceværdikæden er anderledes sammensat end i den oprindelige værdikædemodel, som Michael Porter i sin tid lancerede.

Produktudvikling er den første primæraktivitet. Servicevirksomheder har også brug for at udvikle nye produkter og koncepter for at imødekomme kundernes behov for serviceydelser.

Fortje nest e

Indkøb

55

Kapitel 2 • Virksomhedens ressourcer og kompetencer

Markedsføring er den anden primæraktivitet. Ligesom i en virksomhed, der producerer og sælger håndgribelige produkter, har servicevirksomheder brug for markedsføring og vil her bl.a. skulle anvende syv elementer i sit marketing-mix, så kunderne bliver opmærksomme på virksomhedens serviceydelser. (Se kapitel 20 om produkt og serviceydelser).

Salg er den tredje primæraktivitet. Her sker det udførende salg via kundekontakt, CRM- systemer mv.

Produktion af service og implementering er den sidste primæraktivitet. Her findes den store forskel i forhold til den originale værdikæde. Det er her, produktionen af serviceydelsen finder sted. Denne produktion kan bedst beskrives ved hjælp af den såkaldte “Value Shop”-model, udviklet af de to nordmænd C. Stabell og Ø. Fjeldstad, jf. sidste fase i primæraktiviteterne i figur 2.9, som derved består af 5 underfaser.

Sammenfattende skal det tilføjes, at det er i serviceprocessen, at værdien skabes. Det er ikke muligt at isolere kernekompetencerne til en enkelt aktivitet som i den traditionelle værdikæde.

I minicase 2.2 er Value Shop-modellen brugt til at eksemplificere aktiviteterne under “Produktion af service og implementering” med udgangspunkt i et ungt par, som er interesserede i at købe hus og har kontaktet Nordea.

MINICASE 2.2

Ungt par på husjagt

Nordea er som andre danske pengeinstitutter interesseret i at rådgive potentielle købere i forbindelse med køb af fast ejendom. Herunder har banken udviklet en række værktøjer på nettet, som kan hjælpe køberen med at få et overblik over hele processen.

På nordea.dk er faserne inddelt i : • Før købet • Købsaftale • Finansiering • Praktisk information • Skat

Foto: Scanpix

56

I forbindelse med kundemøder analyseres køberens finansielle situation, og med baggrund heri udarbejdes et lånebevis, så kunderne ved, inden for hvilket prisområde de kan kigge efter bolig.

Processen svarer ganske nøje til aktiviteterne i “Value shop-modellen” beskrevet i figur 2.9.

Fortsættes

Virksomhedens ressourcer og kompetencer • Kapitel 2

Et ungt par overvejer at købe hus og har henvendt sig til deres kunderådgiver hos Nordea, som starter med at afdække parrets økonomi. Rådgiveren spørger ind til deres indkomst, opsparing, gæld, forsikringer mv. Det viser sig, at parret ejer en ejerlejlighed, som de vil sætte til salg, så de har til udbetalingen til et hus. På baggrund

en kassekredit med et maksimum på 200.000 kr., som benyttes som lønkonto. Samtidig vælger parret at kurssikre lånet og at benytte sig af Nordeas tilbud om forsikring af huset, da det giver dem en samlerabat.

Parret vælger indtil videre at fastholde deres nuværende pensionsordning gennem deres arbejde.

af samtalen og afdækningen af parrets økonomi og behov vurderes det, at parret vil kunne købe et hus til 3 mio. kr. med et lånebehov på 2,5 mio. kr.

Her fastlægges vilkårene for lånene og forsikringen, og begge parter skriver under på de pågældende dokumenter. Rådgiveren sørger for at koordinere dokumenter vedrørende salg af ejerlejligheden og køb af huset. Parret slipper således for selv at skulle håndtere tinglysning, indfrielse af lån, kurssikring etc.

Parret har nu fundet deres drømmehus og aftalt salg af deres ejerlejlighed.

På et nyt møde med bankrådgiveren afdækkes parrets behov for finansiering, herunder ønsker til lånets løbetid. I denne forbindelse tages stilling til parrets risikoprofil, herunder om de ønsker lån med kort eller lang løbetid, fast eller fleksibel rente, med afdrag eller afdragsfrit. Bankrådgiveren spørger ligeledes ind til parrets pensionsforhold. Endvidere afdækkes forsikringsbehov i forbindelse med huskøb og andre forhold. Efter behovsafdækningen udarbejder rådgiveren forslag til forskellige løsninger til finansiering af huskøbet, pensionsforhold og forsikring mv. Der bliver på baggrund af dette udarbejdet to forskellige tilbud på 30-årige lån med en rente på hhv. 2 og 2½ pct.

Nordea følger op på, om processen er forløbet tilfredsstillende for kunden, hvor man tilbyder parret at blive premiumkunde, hvilket resulterer i en lang række kundefordele som en fast personlig rådgiver, der hjælper med at give overblik over økonomien. Derudover kan de trække på specialister inden for bolig, forsikring, pension og investering. Parret får endvidere et MasterCard på attraktive vilkår. De tilbydes et årligt møde, hvor økonomien gennemgås med henblik på hele tiden at optimere situationen. I denne sidste fase tydeliggøres værdiskabelsen i serviceleverancen.

Efter mødet tager parret stilling til de opstillede forslag og vælger herudfra at tage et 30-årigt lån med en rente på 2½ pct. med afdrag og

4.5 Andre overvejelser i forbindelse med værdikædeanalyse Visse områder er vigtige at inddrage i forbindelse med analyse og vurdering af virksomheders værdikæder. Nedenfor er nogle af de vigtigste områder behandlet.

Sourcing

Det fremgår bl.a. af minicase 2.1, at nogle virksomheder i dag indkøber materialer mv. globalt for at sikre, at de opnår optimale priser. Vurdering af en virksomheds sourcing bør derfor være en vigtig del af en værdikædeanalyse.

af materialer samt andre hjælpemidler

, og -

58

Kapitel 2 • Virksomhedens ressourcer og kompetencer

EKSEMPEL A.P. Møller – Mærsk-gruppen har oprettet en separat sourcing afDenne afdeling koordinerer indkøb for hele Mærsk-gruppen og har fastlagt rutiner for samarbejdspartnere samt Supplier Relation Management-programmer.

Se mere på www.maersk.com.

Outsourcing er et meget vigtigt emne i forbindelse med overvejelser om

Outsourcing

-

-

virksomheders ressourcer, kompetencer og værdiskabelse. Årsager til outsourcing kan bl.a. være, at virksomheden opnår: • Bedre kvalitet ved at købe hos en specialist • Lavere priser • At slanke og målrette organisationen • At anvende virksomhedens ressourcer til at styrke de dele af værdikæden, hvor man har kernekompetencer, mens de andre overlades til specialister uden for virksomheden

-

Outsourcing sker oftest inden for primæraktiviteter som produktion og logistik, men undertiden også inden for støtteaktiviteter som styring af IT. Arla Foods har f.eks. outsourcet sine IT-funktioner til IBM. Lean management

Lean management eller lean-princippet bygger på, at virksomheder gen-

-

-

nemgår alle enkeltaktiviteter i værdikæden med henblik på at sikre optimal anvendelse og brug af ressourcer. Ikke kun i egen værdikæde, men også hos leverandører og andre samarbejdspartnere.

Udgangspunktet for arbejdet skal være kundernes behov og ønsker, så der ikke bare sker en bevidstløs omkostningsreduktion, som kunderne ikke får merværdi ud af. Ydermere indebærer lean i høj grad involvering af medarbejderne, da det handler om at få hele organisationen med på tankegangen om at fjerne alt spild ved at ændre på de daglige arbejdsgange. Toyota nævnes af mange som den virksomhed, der opfandt lean-princippet.

Agility

er agile, betegnes som smidige

De senere år har kundernes krav og forventninger til valgmuligheder og fleksibilitet været stigende. Men kundernes krav til kvalitet, pris eller leveringstid er ikke blevet mindre af den grund. Mange virksomheder har tilpasset sig denne udvikling ved at agere agilt og tilpasse deres produkter herefter.

Virksomhedens ressourcer og kompetencer • Kapitel 2

59

For eksempel gør mange virksomheder i dag brug af såkaldt mass customization (massetilpassede produkter). Mass customization sætter virksomheden i stand til at tilpasse sin vare inden for et begrænset antal muligheder. På denne måde kan virksomheden tilbyde specialtilpassede produkter til en rimelig pris og leveringstid. Et eksempel herpå er bilindustrien (f.eks. www.fiat500.com).

I praksis indebærer benchmarking, at man opstiller og vurderer sine mål i relation til, hvad andre virksomheder opnår. Normalt foretages en sammenligning med den eller de bedste konkurrenter eller virksomheder inden for sammenlignelige produkt- og markedsforhold eller eventuelt sammenligning med brancheinformationer.

Benchmarking

-

I stedet for at måle sig i forhold til virksomheder på samme marked kan det ofte være mere effektivt at måle den enkelte proces hos en virksomhed, hvor denne proces er dominerende, og som er specialister i denne proces. Hvis det drejer sig om særligt at måle effektiviteten af en virksomheds distributionssystem, vil den bedste måling kunne opnås ved at sammenligne sin virksomhed med systemet hos en kurérvirksomhed. Globaliseringen har medført en øget fokusering på benchmarking som en metode til at opnå konkurrencedygtighed. Ved at holde egne resultater op mod de bedste fokuserer man på at opstille optimale mål med hensyn til produktivitet og lønsomhed.

5. Supply chain management Selvom ovennævnte indikerer, at virksomheders fokus i høj grad bør koncentreres om værdikæden og optimering af denne for at skabe den ønskede kundeværdi, bør virksomheder også være meget opmærksomme på, at de agerer i et større netværk af virksomheder. Mange virksomheder har erkendt, at der kan skabes yderligere fortjeneste ved at opfatte sin egen værdikæde som en integreret del af et mere omfattende netværk af værdikæder. Et sådant værdikæde-netværk betegnes som virksomhedens supply chain (forsyningskæde). Se også kapitel 11 – B2B-markedet.

Den grundlæggende idé i supply chain-begrebet er beskrevet i nedenstående eksempel.

Supply chain

-

-

-

60

Kapitel 2 • Virksomhedens ressourcer og kompetencer

EKSEMPEL En bilproducent opfatter sig selv som en del af et omfattende værdikæde-system, hvor bilproducentens underleverandører bl.a. fremstiller bremser, rat, sæder eller dæk, hvorefter bilproducenten samler de mange komponenter til den færdige bil. Når bilen er færdigproduceret, tager bilforhandlerne over og sørger for at distribuere til den endelige bilkøber. Denne forenklede beskrivelse

En bilproducents supply chain Bilproducentens værdikæde

Bilforhandlerens værdikæde

Slutbrugere

Sæder

Rat

Bremser

Underleverandørernes værdikæde

Figur 2.10 omfatter et netværk af de medvirkende virksomheders egen værdikæde.

Supply chain management (SCM) -

-

Når en virksomhed arbejder med udgangspunkt i supply chain management-filosofien, flyttes fokus fra at være i “konflikt” med øvrige parter i virksomhedens supply chain til at erkende, at der skal samarbejdes med hinanden. Dette samarbejde baseres endvidere på gensidig tillid til fordel for alle parter (win-win). Sammenfattende kan supply chain management karakteriseres således: • Samarbejde – ikke konkurrence – mellem virksomheder i samme supply chain • Langvarige relationer til relativt få leverandører • Deling af information • Deling af risici og gevinster • Fælles kundeservicemål • Intern procesorganisering Belønningen for denne indsats er lavere omkostninger, forbedret kundetilfredshed og konkurrencefordele.