Lærende hverdag

Bjarne Berg Wig

LĂŚrende hverdag hjertepumpa i lĂŚrende organisasjoner

(C) ILO

SIDE 1" AV 42 "

Formålet med denne e-boka En lærende organisasjon er et system av mennesker som mestrer kunsten å lære sammen.

Lærende organisasjoner kjennetegnes ved at alle

menneskene i og rundt organisasjonen er engasjert i å lære hvordan prosesser kan forenkles, forbedres og fornyes. Det handler om å utvikle menneskene i organisasjonen. Til dette trenger vi et rammeverk. Dette rammeverket har vi kalt “Lærende hverdag” og består av seks kriterier eller fokusmoråder.

I dette heftet lærer dere dem og hvordan dere kan bruke dette rammeverket for å utvikle deres egen arbeidsplass. Til heftet er det også et ekurs med sammen navn.

Dette e-heftet og e-kurset har tre deler som alle henger nøye sammen: Del 1 er om bakgrunnen. Del 2 om enkle regler

Tenk etter

vi følger hver dag, og del 3 om selve rammeverket Lærende hverdag. Til hver del finner dere videoer og kviss-spørsmål. Hvis

Spørsmål for refleksjon og læringsdialog

dere har lastet ned e-kurset, anbefaler vi at dere tar en titt på videoene underveis.

I dette heftet har vi også satt inn spørsmål til selvrefleksjon. På nettsiden www.learnorg.global finner dere også en A3 som kan brukes til selvvurdering og forbedringsplan. Samt andre læringsresVideosymbolet

surser.

henviser til ekurset

(C) ILO

SIDE 2" AV 42 "

Bruk e-kurset A3 med radar og maler for egenutvikling

Denne har et radardiagram som dere setter scoore pĂĽ fra 0-10 og sette inn aksjoner og planlegge forbedringer.

Rammeverket LĂŚrende hverdag

(C) ILO

SIDE 3" AV 42 "

Del 1 Arbeid som læring

Historisk er vi i en overgang mellom styrende og lærende type organisasjoner. Vi er i overgangen mellom to ulike måter å tenke om arbeidet vårt.

- den eneå se på arbeid som effektiv utførelse, - den andre er å se på arbeid som en kontinuerlig læreprosess.

Lærende hverdag handler om å få mer kunnskap ut av hver arbeidsoppgave og hver arbeidsprosess. Kunnskap som gjør oss i stand til kontinuerlig og gjøre ting litt bedre enn i går og til å forbedre samspillet i team eller arbeidslag. Til å utvikle og fornye arbeidsprosessene. Dette er både lett og vanskelig.

Vanskelig fordi mange av oss ennå er fanget i en tenkemåte om arbeid som “effektivt utført”. - Få jobben gjort!

Også vanskelig fordi vi skal utvikle en forbedringskultur og samspill i en kompleks arbeidshverdag.

Lærende hverdag har noen paradokser eller dilemmaer. To av dem kan formuleres slik: 1.

Vi lærer, men er ikke gode til å lære.

Ja - naturligvis lærer vi ved å utføre arbeidsoppgaver, ved kurs og samlinger. Lojalt utfører vi de oppgavene som står på arbeidsinstruksen eller arbeidsplanen. Vi har fått utdelt en oppgavelisten og nøye gjennomført dem en etter en og fyll ut rapportskjema eller sjekkliste. Men - hvis vi spør hva vi lærte av disse oppgavene?

Hvordan kan de gjres enda bedre neste gang? Da blir svaret ofte (C) ILO

SIDE 4" AV 42 "

svevende. Vi er så vant til å bare ubevisst “gjøre jobben”. Egentlig er dette litt skremmende. Vi snakker om dager, uker og måneder av våre liv som forsvinner i en uendelig rekke av bare å gjøre ting.

Tid som aldri kan tas igjen.

Lærende hverdag handler om bevisst å se på arbeidet og sam-

Tenk etter/refleksjonsspørsmål Hva må vi øve på for å gjøre arbeid til en effektiv læreprosess?

spillet mellom oss som en konstant læreprosess.

2. Det andre paradokset er at lærende hverdag er komplekst men ikke komplisert. Vi har en tendens til å tro at kompleksitet må møtes med kompleks tilnærming. Men det er en tenkemåte (mental modell) som vi må kvitte oss med! Jo - samfunnet blir mer og mer komplekst (sammensatt). Arbeidet vårt avhenger av teknologi, kompetanse fra ulike fag,

Komplekst - men ikke komplisert

samspill som ofte følger lange verdistrømmer. Ja - over grenser og hav.

Helsearbeidere må forholde seg til mange

disipliner innen medisin, pasient flyt, transport og logistikk, velferdsteknologi, og mye annet.

Når vi må møte denne kompleksiteten med bedre læring er det komplekst fordi det forutsetter at vi ser hverdagen som både arbeidsoppgaver og prosesser, men også som del av et kunnskapssystem.

Men praksisen – det vi gjør hver dag –

følger tre enkle regler.

Det vi har kalt ”DNA” i et lærende system.

- S-synliggjør, - D-dialog og - P-gjør praktiske forsøk.

Synliggjør

Dette forklarer vi i del 2 i e-boka. Og kurset.

dialog praktiske forsøk

(C) ILO

SIDE 5" AV 42 "

Hvordan endrer vi tenkevaner?

I selve kjerna av denne forvandlingen (transformasjonen) går de mentale modellene - eller tenkemåten vår. Mentale modeller er begreper og bilder vi bruker for å tolke verden rundt oss. Hjernen vår danner bilder og fortellinger som tolker virkelig verden.

Som vi var inne på: Den mentale modellen vi er vokst opp med og

Mentale modeller er slik vi tolker virkelig verden

som derfor er tankemønsteret vårt, er arbeid som en effektiv utførelse av oppgaver. Få jobben gjort! Og i mange virksomheter blir ansatte målt på at de lojalt følger regler og prosedyrer uten å stille spørsmål.

Lojalitet er vel og bra, men hvis denne standardene eller rutinen er “støpt i betong”, mister arbeidet sin dynamikk for å bli bedre og bedre. Felles for nesten alle bransjer er jo at jobbene blir mer sammensatt og krevende. Det er bare å se på noen utvalgte eksempler så ser vi at oppgaver blir komplekse. “Arbeid som effektivitet” henger fast i de mentale modellene fra “vitenskapelig ledelse” som domin-

“Vitenskapelig ledelse”:

erte utvikling av industriell masseproduksjon fra forrige århundret.

Noen tenker,

Der noen stod for tenkningen og andre bare utførte. Innhold i ledelse

andre jobber

er også knytte til dette. I “arbeid som effektivitet” skal ledelsen fortelle de ansatte hva som er gode arbeidsmåter. De ansatte skal informeres og motiveres.

Hvis vi setter dette skillet opp i en tabell ser vi forskjellen i tenkemåte. (Se tabell på neste side)

(C) ILO

Tenk etter/refleksjonsspørsmål Hvordan kan arbeidet utvikles til å bli en kontinuerlig læreprosess?

SIDE 6" AV 42 "

Arbeid som effektivitet Styrende organisasjon

Arbeid som læring Lærende organisasjon

Vi ansetter…

medarbeidere som lojalt følger regler

…problemløsere

Vi lærer opp folk for å…

gjøre det riktig

for å lære å kontinuerlig forbedre

Vi måler…

- Gjorde du det riktig?

- Hva lærte vi?

Vi organiserer arbeid ut fra…

Faglig ekspertise (silo)

Flerfaglig samarbeid (over grenser)

Ledelse er å….

Gi beskjed om hva og hvordan

være hjelpelinje

Myndighet er

lov til å avvike standard bare i spesielle tilfeller

..utfordre standard. Improviser!

Prosess ledelse er å ..

Kontrollere variasjon

Forstå variasjon for å forbedre

Samtale ved kaffeautomaten om

..været

..arbeidet som er spennende

Formålet er å

tjene penger nå

…langsiktig bærekraft

Veien frammover

Når veien er klar

Når veien ikke er så klar

Tabell 1. Arbeid som læring

Er lærende hverdag noe nytt?

Godt lederskap og de gode selvstyrende arbeidslagene eksisterte i lenge før oppfinnelsen av ”moderne ledelse” – lenge før begrepet ”management” ble introdusert. Selvledelse og arbeidslag kjennetegna arbeidet på havet, i fjellgrender og bygder. Det var slik vi overlevde.

Industrialismens ”moderne” sentraliserte mål og resultatstyring har egentlig vært et fremmedelement i vår kultur. Arbeidslaget eller teamet var kjernen i arbeidsorganiseringen. Alle virksomheter, kommuner og andre organisasjoner kommer til å få et godt løft ved å gjenskape prinsipper og metoder som bygger på denne arbeidslagstradisjonen som finnes i lokalsamfunnene verden over.

“Det går ikke en dag uten at jeg tenker på hva Deming betydde for Toyota”

(C) ILO

SIDE 7" AV 42 "

Kvalitetslederskap for lærende systemer ble opprinnelig inspirert av W. Edwards Deming1 og utviklet sammen med den nye generasjon av ledere i Japan. Kanskje spesielt Toyota står som læremesteren i et ledelsessystem for involvering av alle – kunder, leverandører og alle ansatte i langsiktighet og kontinuerlig forbedring. Begrepet Lean dukket opp på 90-tallet men ble av mange sett på som metoder for å forbedre prosesser.

I virkeligheten er Lean er system for læring. Deming og generasjonen av nye ledere og akademikere i Japan utviklet total kvalitet-

Dr.Edwards Deming

sledelse (TQM): Ved å repektere folks innebygde motivasjon og utfordre hele organisasjonen til å forbedre kvalitet. Deming skrev2:

”Ønske om å lære er medfødt. Læring er kilde til innovasjon. Vi arver retten til å glede oss over arbeidet. God ledelse hjelper oss til å dyrke og ta vare på folks positive og medfødte egenskaper”.

Vi skal ikke ”innføre” Lean, men å utvikle og forbedre måten vi arbeider og samhandler på. Basert på menneskenes medfødte ønske om å gjøre en god jobb.

Vi kan bruke et bilde fra renessansen Renessansens store kunstner Michelangelo (1475-1564) skal ha sagt at “Jeg så engelen i marmoren og jeg hogde til jeg satte den fri”.

Dette metaforen kan vi bruke på den kulturen som ligger latent i oss.

Alle er vi født med evne til lærende samspill.

Et konstant og langsiktig formål

Hvorfor går vi på jobben? Hvis vi jobber uten et klart formål, jobber vi i blinde. Deming introduserte ”konstant, varig formål” som nøkke1

W.Edwards Deming, New Economics 1993

2

New Economics 1993 (C) ILO

SIDE 8" AV 42 "

Tenk etter/refleksjonsspørsmål Er ønsket om å gjøre en god jobb innebygget i oss?

len til utvikling av gode virksomheter. Kortsiktighet og mangel på et konstant varig formål er dødssynder . Penger kan aldri være hovedmålet, men kun en virkning. Kvalitet og nytteverdien på det vi leverer må stå i fokus.

For eksempel ”Bringe mennesker trygt og miljømessig fra a til b” . Dette er jernbanesystemet langsiktige og konstante formål.

Eller ”Minner for livet” som er Dyreparken i Kristiansand sitt konstante formål. Eller Hennig-Olsen som har ”Kremen av iskrem”, og begrepet ”iskremlykke” knyttet til sitt langsiktige varige formål.

Atteraas ortopediteknikk i Bergen som utvikler proteser for mennesker med handicap og som mangler deler av armer og ben.

Deres formål er å skape bevegelse – hjelpemidler som gjør at vi ugjen kan bevege oss og ha et aktivt liv.

Når vi arbeider for å bli bedre i det vi gjør, handler det derfor både om å gjøre en bedre jobb, men også om å forbedre hele systemets evne til å møte det varige formålet.

Først av alt: Vekk med all frykt!

Frykt ligger latent i oss alle – i toppledere, mellomledere, medarbeidere og alle andre. Hvis det oppstår ubehagelige konsekvenser av å gjøre en feil, vil vi unngå å prøve ut nye ideer.

Hver eneste dag leser vi i avisene om «hvem er skyld i dette?»

Den politiske og offentlige kulturen er grunnleggende infisert av frykt. Ledere – toppledere , fagforeningsledere og andre, setter de største fotavtrykkene. Lederes atferd – hva vi gjør og ikke minst, hva vi ikke gjør – er avgjørende for å forme organisasjonen og kulturen.

Derfor er ledelse som tar et oppgjør med fryktkulturen i praksis den raskeste måten å drive fram endringer i en organisasjon på.

(C) ILO

SIDE 9" AV 42 "

Tenk etter/refleksjonsspørsmål Hvorfor bør lærende hverdag alltid knyttes til et langsiktig og nyttig formål?

Å endre lederatferd er som å lage en ”ny sti i skogen”. Slutt å gå den gamle, gå opp den nye mange nok ganger slik at det blir en ordentlig sti. La den gamle gro igjen! Ledere trenger også trygghet.

Tillitsvalgte må slutte å «ta» ledelsen, men helle kreve at de utvikler Tenk etter/refleksjonsspørsmål

en annen praksis. Tillitsvalgte er også en del av systemet!

Hvordan tar vi et oppgjør med fryktkultur?

Trygghet og krevende mål

Noen ledere tror at folk ikke er på alerten hvis arbeidsmiljøet blir for «trygt», at uten en viss grad av frykt (ytre press) blir folk sløve. Dette kan være riktig når ledelsen er diffus og dårlig og setter uklare og lave prestasjonskrav.

Men forskning fra Harvard viser det stikk motsatte 3: «Sterke prestasjoner kr-

Fire ulike

ever åpenhet, fleksibilitet, og

læringssoner

selvstendighet, noe som kun kan utvikles i oversiktlige og trygge miljøer, spesielt hvis situasjonen forandrer seg og er kompleks4 ».

Alle gjør vi feil, og det er kanskje den viktigste kilde til læring.

Det betyr at feil føles ubehagelig, men har i seg kilde til mye kunnskap.

Når feil oppstår oppfatter vi dem automatisk som «min eller vår feil», men som regel handler det om feil knyttet til systemet. Helsearbeidere er opptatt av pasientens trygghet. Likevel skjer det feil og skader. For å lære av dette er det laget et omfattende system for å registrere avvik, og alle oppfordres til å skrive avviksmeldinger hver 3

Amy C.Edmonson Teaming

(C) ILO

SIDE 10 " AV 42 "

Tenk etter/refleksjonsspørsmål Hvor gode er vi til virkelig å lære av feil??

gang det skjer en feil. Men hvor gode er vi til å forstå dem og til virkelig å lære?

Vi er våre vaner Gjør et forsøk: Kryss armene foran brystkassa!

Gjør det slik du pleier. Deretter – gjør det motsatt. Slik erfarer du forskjellen på en vane og en ikke vane. Vaner utviklet vi mennesker for å redusere energiforbruket. Vi utviklet ferdige koblinger (synapser). Hverdagen vår er sammensatt av slike vaner.

Hvordan vi tenker er også en vane

Slik er det med praktiske handlinger (som å folde hender) og slik er det også med vår tenkemåte. Å slutte med en (u)vane er ikke lett. Vi må bevisst “tvinge” oss til å gjøre noe på en annen måte. Vi kan sammenligne det med å lage en ny sti i skogen.

La oss derfor starte med å være bevisst våre vaner og våre vante tankebaner. Vi oppfatter virkeligheten rundt oss gjennom mentale modeller.

(C) ILO

SIDE 11 " AV 42 "

Del 2 «DNA» koden for lærende organisasjoner Lærende organisasjon drives av enkle spilleregler. En arbeid-

spraksis som består av tre elementer som virker sammen som vi kan sammenligne med atomer i et molekyl. Når disse tre elementene («atomene») virker sammen, driver det opp læringshastigheten. Tar vi bort det ene atomet, vil ingenting virke. Alle tre delene eller «atomVideo om DNA

ene» må samspille.

koden

Det usynlige bindemiddelet – kraften som binder dem sammen – er respekt. Vi kan også beskrive det som en formel: lærende systemkoden = S x D x P.

La oss se på hver enkelt av dem og deretter hvordan de fungerer sammen.

Synliggjør

S – synlig informasjon

- “tryllestøvet”

infomasjon!

Det du kan se med det blotte øyet, trumfer all annen informasjon. Det betyr at for at noen skal kunne forhindre feil eller forbedre noe, må man kunne se hva som er riktig eller galt. Man kan ikke utvikle «å lære å lære sammen» uten at vi kan fange opp informasjon. Hvis vi for eksempel bruker det som i Lean kalles kanban eller kanbanstyrt hverdag ved å klistre en lapp for hver oppgave og flytte lappene gjennom arbeidsflyten (se punkt 4 i rammeverket for (C) ILO

SIDE 12 " AV 42 "

lærende hverdag, del 3), synliggjøres et skjult mønster der oppgaver ligger i «kø» og venter på hverandre. Ved å synliggjøre hva som faktisk skjer, er vi i stand til å lære på hver enkelt oppgave.

Fig. Visualisering av levetid på to ulike tannhjul

En annen form for synliggjøring er å visualisere mønstre eller struktur. Tabeller med tall kan synliggjøres ved å lage grafer og kurver. Boktekst kan synliggjøres ved å skrive ned nøkkelsetninger på klistrelapper og gruppere dem etter logikk eller visuell sammenheng.

Slik kan man lage en hel «tavle» eller en A3 av en hel bok. I det hele tatt inneholder synlig informasjon en rekke metoder og verktøy vi kan lære oss å bruke.

Video om 7

Kraften i synliggjøring er enorm.

kriterier for

Tenk deg at du har et par briller der du visualiserer et stup framfor deg. Du vet at du er inne i et vanlig rom med gulv hele veien. Men i brillene ser du en illusjon av noe som du vet ikke finnes foran deg.

Vil du ta et skritt fram? Neppe. Det visuelle trumfer alle sanser, også selv om du vet at det er et trygt gulv rett forut.

Ofte kan det å synliggjøre problemer gjøre litt vondt, fordi vi helst ikke vil bli brydd av å se hvor dårlig det står til. Men vi kommer

(C) ILO

SIDE 13 " AV 42 "

visuell ledelse

ikke utenom! La det gjøre litt vondt! Kombiner med respekt og god dialog!

Hva må vi gjøre for bedre visualisering?

I de fleste virksomheter er den vesentlige informasjonen skjult. Den ligger begravet inne i styredokumenter i ERP-systemer og i hodene til enkelte nøkkelpersoner.

Få informasjon opp i dagen!

Isfjellteorien viser oss at 90 prosent av systemet er skjult og ligger under overflaten. Da må vi finne metoder for å «senke vannstanden» for å få den synlig. Når en design- eller innkjøpsavdeling forsinkes ved at de venter på viktig informasjon, hvordan kan vi få denne informasjonen fram? En metode er å bruke kanban-kort der informasjonen «trekkes».

- Gjør informasjonen leselig!

Mange dataer finnes i regneark og tabeller. For å få informasjon ut av dem må vi lage struktur og bilder. Vi må få dataene til å «snakke». Data over ventetider kan settes inn i et paretodiagram eller andre grafer med farger som viser forsinkelser og problemer. Fargekoder er nyttige. Grønt eller blått er OK, gult representerer et varsel (andonlampe), og rødt er signal på at noe må gjøres. En annen visualiseringsteknikk er å gjøre struktur ut av skriftlige data. Hvis du leser en bok, kan du skrive opp uttalelser eller setninger i boka på klistrelap-

(C) ILO

SIDE 14 " AV 42 "

90 % av informasjonen skjuler seg under overflata

per og gruppere dem. Sånn kan du lage en visuell fortelling ut av mye tekst.

Gi informasjon akkurat når den trengs!

Timing er viktig. Igjen kan vi bruke kanbanstyring, slik at informasjonen «trekkes» når det er behov for den. En tavle med snukort viser hvordan oppgaver er utført eller ikke utført. Slik kan for eksempel ferievikarene i Dyreparken i Kristiansand vite til enhver tid hva de skal gjøre, og når de skal gjøre det, og om det er gjort (om kortet er rødt eller grønt).

- Vekk med feil og unøyaktigheter!

Hvordan vet vi om en informasjon er riktig? Viktige data må sjekkes nøye. Når politiet sjekker informasjon, gjør de det med flere vitner. En informasjon må sjekkes ut fra flere synsvinkler for å kunne bekreftes korrekt. Vi er ikke politi, men må av og til gjennom slik egenkontroll av data og informasjon. Risikoanalyse kan være et nyttig verktøy for å vurdere hva det er viktig å gjøre ekstra kontroll på.

Synliggjøring dekker en rekke disipliner vi kommer grundigere inn på utover i boka: kanbanstyrt hverdag (visuell selvledelse), A3-kommunikasjon, mentale jigger, jidoka og mye, mye mer.

Tusjtavler, veggaviser eller digitale tavler og skjermer er hovedverktøy i visuell (selv)ledelse.

(C) ILO

SIDE 15 " AV 42 "

D = DIALOG Synliggjøring og

Dialog er det som gjør oss til mennesker.

Paolo Freire skriver:

DIALOG

“Å være menneske er å delta i relasjon til andre mennesker og med verden.

Det er å erfare veden som en objektiv realitet, uavhengig av en selv, men en verden i stand til å bli forstått”5 .

Dialog handler om vår evne til å se oss selv og hvordan vi virker på omgivelsene våre. Vi kan ikke eksistere i stillhet eller med falske ord. Freire beskriver bruken av språket og ordet som mer enn bare å kommunisere. I ordet finner vi to dimensjoner, refleksjon og aksjon, i slikt radikalt samspill at hvis ett av dem mangler – eller bare deler – vil det andre lide. Dialogen er samspill og samhandling for å forstå og forbedre. Derfor er dialogen kjernen i å lære sammen og dermed i lærende organisasjon.

Synliggjøring (S) og dialog (D) utgjør dy-

namikken i «å lære å lære sammen». Det handler om samspillet mellom menneskene for å: Tenk etter/refleksjonsspørsmål

• reflektere over fortida hva som har skjedd (reaksjon) • anta (eller forutsi) hva som skal/bør skje (aksjon)

Dialog er ord, beskrevet med tekst eller bilder. Eller snakket.

Refleksjon (reaksjon) og antakelse (aksjon) danner utgangspunktet for praksis (P) det vi gjør. Ord uten en eller annen form for praksis er ordgyteri.

Dialog kan ikke være taus eller støttet av tomprat (unntak: Taus læringsrefleksjon er også ord, selv om den foregår i stillhet). Den må inneholde ord om refleksjon og antakelse. Når vi former, skriver og

5

Paolo Freire. De under tryktes pedagogikk 1972 (C) ILO

SIDE 16 " AV 42 "

Hvordan utforsker vi verden gjennom dialog?

sier ord og bilder om historien eller den nåværende virkeligheten og verden rundt oss, er dette også praksis. All menneskelig aktivitet er knyttet til ord for refleksjon og antakelse knyttet til en eller annen form for praksis.

VYRG Fire forutsetninger for god dialog VYRG er fire ord som representerer et ny-ord VYRG. Det beskriver fire verrier som forsterker en god dialog.

Ydmykhet Raushet Grensesprengende

V for vennskap.

Ekte dialog kan ikke eksistere uten vennskap.

Virkelig dialog kan ikke eksistere uten kjærlighet og respekt.

Venner vil hverandre vel. Vennskap betyr ikke bare nære venner. På Facebook har man mange venner – også folk man ikke kjenner godt.

Med vennskap mener vi mennesker som vil hverandre vel.

Grunnlaget for vennskap er respekt. Ordet respekt er ofte misbrukt i Norge, fordi det knyttes til å bli hørt og lyttet til. Men det er bare en svak begynnelse: Respekt betyr at den som blir respektert, har et potensial for å lære, handle og mestre. Han eller hun kan ta på seg krevende oppgaver. Respekt betyr at operatøren selv er en del av løsningen. Vi kan synes synd på og ha medfølelse med mennesker som er i en vanskelig situasjon.

Men hvis vi ikke tror at personen selv er den viktigste ressursen for å gjøre noe med det, viser vi ikke respekt, men det motsatte. Respekt er også å sette krav til hverandre.

Y for ydmykhet.

Ekte dialog kan ikke eksistere uten ydmykhet.Ydmykhet betyr åpen(C) ILO

Vennskap

SIDE 17 " AV 42 "

het for å ta inn andres perspektiv og lære av det. Ydmykhet betyr å lytte oppriktig. Å lytte er en ferdighet som kan øves. Vi bruker ofte å forklare lytting med ulike nivåer. Nivå 1 er egentlig bare å høre. Nivå to er å høre og reflektere med utgangspunkt det vi selv tenker og vet.

Dette nivåer lærer vi lite på. Nivå 3 er å skifte perspektiv til den eller de vi har dialog med. Lytte oppriktig for å forstå den eller de andre.

R for raushet.

God dialog kan ikke eksistere uten raushet. Raushet er å ha oppmerksomheten på å gi av seg selv. Som mange faktorer i naturen vokser det raskere jo mer man deler. Jo mer man gir, jo mer får man. Dr. Shoji Shiba brukte ord som “give and give” når man skulle utvikle lærende felleskap.

G for grensesprengende.

God dialog kan ikke eksistere uten å våge å krysse grenser – grensesprengende og kritisk tenkning. Vi må våge å utfordre våre egne mentale modeller.

Her kommer vi inn i vitenskapelig tenkemåte og systemtenkning. Kritisk tenkning er å forsøke å forbedre mentale modeller (hvordan vi ser og forstår verden rundt oss). Derek og Laura Cabrera har lært oss fire enkle regler for systemtenkning. Ved å bruke disse, forsterker vi læring.

• Regel # 1: Enhver idé eller ting kan skilles fra noe annet (atskillelsesregelen). Vi tenker hva det er, og hva det ikke er.

• Regel # 2: Enhver idé eller ting er en del av et system (systemregelen). Idé eller ting kan ses i sammenheng som en del av en helhet.

• Regel # 3: Enhver idé eller ting kan ses i sammenheng eller relasjon til andre ting (aksjon–reaksjon, årsak–virkning).

(C) ILO

SIDE 18 " AV 42 "

• Regel # 4: Enhver idé eller ting kan ses fra forskjellige perspektiver eller synsvinkler (perspektivregelen).

Dette betyr at vi i dialogen kan stille disse spørsmålene - Hva er det, og hva er det ikke?

- Hvilket system er det en del av (del/helhet)?

- Hvilke relasjoner (aksjon–reaksjon) har det?

- Hvordan ser det ut fra ulike synsvinkler?

Grunnregler for systemtenkning

Dialog gjennom vitenskapelig tenkemåte og systemtenkning kan føles unaturlig og slitsomt i begynnelsen, fordi dette ennå ikke er en vane.

Vi er vant til at dialog ofte er unøyaktig og uklar, og der man bruker argumenter for å «ta» de andre. Å knytte sammen VYRG-dialog med vitenskapelig tenkning / systemtenkning åpner for helt uante muligheter.

(C) ILO

SIDE 19 " AV 42 "

Hva må gjøres for god dialog?

Antidialog er ulike undertrykkende eller manipulerende metoder der en er handlende og de andre blir handlet på. Det vil si subjekt– objekt. Lederen er subjekt (den som handler), og de ansatte er de som blir behandlet (objekt).

VYRG dialog er bygger på at alle er handlende og har likeverd.

En leder skal «coache» en ansatt til å finne det rette svaret som lederen allerede har. All læring starter med å fjerne makt fra læring.

P = Uten praksis - ingen læring

Uten praksis ingen læring

Mange ledere befinner seg i en tåke langt fra der verdiskapingen skjer. Derfor starter god ledelse med å komme seg bort fra kontoret og PCskjermen og ut der ting skjer og skal skje. Synliggjøring (S) og dialog (D) kan ikke skilles fra praksis. Ledere som forsøker å detaljstyre fra stor avstand forstår ikke sammenhengen i arbeidet og dermed hvor skadelig slik detaljstyring er. En venn av meg kalte dette «kikkhullskirurgi fra et sted over skyene». En nærmest komisk praksis der enkelte ledere uten virkelighetskontakt forsøker å styre noe de ikke har peiling på. Praksis handler om å komme tettere på virkeligheten, tettere på folk og hva som virkelig foregår.

(C) ILO

SIDE 20 " AV 42 "

Video

Arbeid blir ikke bare effektiv utførelse i henhold til en standard, men arbeid som læring. Michael Ballé oppsummerer dette slik6: Hver dag trenger vi • å tenke dypere om arbeidet og samarbeidet med kollegaer • å komme med kreative, geniale og smarte måter å skape verdi og fjerne sløsing på • å prøve ut løsninger med én gang • å bedre observasjon og dialog

«Lederskap er å gjøre andre bedre på grunn av tilstedeværelse og sørge for at dette fortsetter uten at du er til stede.»

Eller som Kari Heggholmen skriver: «Lærende lederskap er å tenne lys hos organisasjonen og den enkelte ved å utfordre, gi tillit, delegere, rose, lære bort selvledelse og motivere.»

6

Ballè et.al. The Lean Strategy 2018 (C) ILO

SIDE 21 " AV 42 "

Del 3 Rammeverket Lærende hverdag

For å mestre lærende hverdag og bli en ekte lærende organisasjon praktiserer vi synliggjøring, dialog og praktiske forsøk.

Derfor trenger vi et rammeverk, et slags ”stillas”. Dette rammeverket har seks kriterier eller nøkkeltemaer som alle henger sammen.

Video Rammeverket Lærende Hverdag

Tavlemøter, kanban,

team -

alt henger sammen med alt.

Mange virksomheter skal “innføre” 5 S og tavlemøter, andre har blitt inspirert av raske omstillinger (SMED) eller utvikling av team.

Problemet er at dette bare er deler i en helhet. Det er denne helheten vi samler i begrepet lærende hverdag.

Samtidig er det naturligvis veldig store ulikheter i hvordan vi arbeider og samarbeider. På et skift møtes vi sammen i det samme teamet, i en utviklings- og designavdeling skifter teamet sammenset(C) ILO

SIDE 22 " AV 42 "

ning ofte og i resepsjonen på et hotell er det turnuser der kollegaene nesten aldri møtes. Derfor må vi prøve ut de metodene som fungerer best for oss, samtidig som vi holder fast ved rammeverket og helheten.

Vi har utvikla en egen selvvurdering med radardiagram som dere kan bruke. Last ned.

Denne er knyttet til en egen forbedrings A3 med plan for våre egne forbedringer.

Dere kan bruke A3 malen og start med å evaluere punkt 1. Trygghet. Sett karakter fra 0-10 der 1 er svært mangelfullt eller dårlig og 10 er svært bra.

Det første spørsmålet er:

1. Trygt læringsmiljø «Trygt å prøve å feile”

- er det er trygt å prøve og feile?

Dette handler ofte om den

nærmeste lederen. I hvilken grad lederen er ydmyk og ikke oppfører seg som han eller hun har svarene på det meste. Lederen må vise at han eller hun ikke har alle svarene og tvert i mot selv må innrømme egne feil og hvordan hun lærte av dem. Uten denne tryggheten vil vi ikke kunne bygge en lærende hverdag.

- Hvordan skape denne tryggheten?

Først må vi utvikle trygge ledere. En leder er jo også et vanlig hverdagsmenneske. Ledere er som folk flest - ærlige og ønsker å bidra til gode prestasjoner. Når dette ofte ikke skjer, er det ikke fordi (C) ILO

SIDE 23 " AV 42 "

hun eller han er et dårlig menneske. Det er fordi man er fanget inn i

en ledelsestenkning og i et system som ikke er utviklet for lærende organisasjon. Man er fanget inn i “styrende ledelse” og arbeid som effektivitet. For å komme ut av dette uføret er det noen viktige handikap eller begrensninger vi må forstå.

- Det første er at makt er et læringshandikap. Formelle posisjoner gir makt til å ta beslutninger uten å gå veien om dialog og konkret kunnskap.

- Et annet læringshandikap er posisjonering og maktkamp mellom ledere. Når ledere bruker makten sin til å posisjonere seg, eller når de sier det som er «riktig» for å være på god fot med dem over seg i stedet for å si sin ærlige mening, kan det ødelegge lærepros-

Tenk etter:

essen.

Hva er de viktige faktorene for å tørre å prøve og feile?

Det politiske miljøet som styrer stat, fylker og kommuner er bygget (C) ILO

SIDE 24 " AV 42 "

for utøvelse makt og kontroll med at forvaltningen av offentlig velferd foregår i henhold til regelverket og politiske vedtak. Dette er sammensatte prosesser og

i og med at de fleste kommuner og

fylkeskommuner ikke er lærende organisasjoner, havner man fort i skylde-på-leken. Man leter ikke etter rotårsakene i systemet, men etter syndebukker. Det er også desverre vanlig at media roper etter “den skyldige”. Frykten for å bli syndebukk skaper naturligvis frykt og usikkerhet hos enhver leder eller politiker. Derfor legger mange ledere seg litt lavt, for sikkerhets skyld. Ubevisst forsterker de sitt eget læringshandikap.

Motstand mot forandring er en naturlig del av enhver endringsprosess. Dette er avgjørende å forstå for å kunne drive god læringsledelse.

Motstanden tar mange former, alt fra åpen kritikk til stilltiende skepsis eller fordekt sabotasje. Det er ikke uvanlig at ledere møter slik motstand med å forklare hvorfor de som yter motstand, tar feil. For å tilegne seg kunnskap kunne de i stedet snudd problemstillingen på hodet og spurt seg hvorfor motstanderne har rett?

Dette betyr ikke nødvendigvis at lederen skal gi motstanderne rett, men det gjør dem bedre i stand til å forstå argumentene og ståstedet til motstanderne.

Hva må gjøres?

Først av alt må lederne komme seg vekk fra PCen og ut av kontoret!

De må aktivt oppsøke «det virkelige livet». En leder må forstå systemet hun leder. Og det må øves og øves på noen kjerneferdigheter: Her kan vi bruke et dialogskjema i form av en personlig A3.

Denne kan vi bruke for å veilede den enkelte leder slik at hun eller han utvikler en god personlig treningsplan. Den er bygget for å definere områder som vi må trene på hver dag. Her er noen tips til (C) ILO

SIDE 25 " AV 42 "

læringsdialogen:

• Dialog 1. Hvilke kvantitativ virkning tar du som leder ansvar for? Hold fokus på det som skaper læringsmiljø og godt samspill.

Kvantitativ virkning kan være antall gjennomførte forbedringer fra teamene. Praktisering av gode tavlemøter. Praktisering av læringsdialog osv. Ting vi kan observere i praksis.

• Dialog

2.

For

å

få

kvantitativ

virkning,

trengs

ledelseskvaliteter som utløser den. Diskuter og definer de viktigste kvalitetene du enten må videreutvikle eller lære gjennom refleksjon og øvelse. En ledelseskvalitet kan også defineres som en ferdighet.

Eksempler på slike kvaliteter er - å lede ved å stille åpne spørsmål.

Være tydelig på hvor vi skal (formål) uten å instruere hvordan vi skal komme dit.

• Dialog 3. For å praktisere ledelses kvalitetene vi bestemmer, må vi øve hver dag. Det betyr nye vaner. Eller Ny sti i skogen.

Hvilke aksjoner må du øve på hver dag?

(C) ILO

SIDE 26 " AV 42 "

Her er noen typiske øvingsområde: - Øve på å observere virkeligheten og lytter aktivt. Husk å lytte på nivå 3! Det er å aktivt sette seg i den andres sted. Forstå det ståsted og de mentale modellene andre har.

- Øve på dialog, stille åpne spørsmål og oppfordre til å komme med ulike meninger og synsvinkler og setter av tid til meningsbryt-

Tenk etter:

ning.

Hvordan lager vi en “ny sti i skogen”?

- Øve på å viser at hun ikke er «verdensmester» – at hun faktisk ikke har greie på alt, og har gjort egne feil (som hun gjerne forteller om).

- Øve på å fanger opp problemer og setter av tid og ressurser til å veilede forbedringsarbeid. På nettsiden ligger A3 maler.

2. Felles mål

«Hvorfor er vi her?»

Det neste spørsmålet er -hvorfor er vi her?

Vi skal skape noe sam-

men. Hva er det vi driver med? På et sykehjem i Vestre Toten Kommune har de definert det slik: - Trygge pasienter, pårørende og ansatte. Dyreparken ”Minner for livet”. Dette formålet er helt grunnleggende fordi alle skal vite hva de bidrar med som del av helheten.

I Eramet Norge har de formulert dette slik: “Alle ansatte forstår hva seom er eget bidrag til at verket skal nå sine mål og ser den røde tråden fra egen avdeling og opp til de overordnede målsettinger”

Kvalitet: Riktig produkt eller tjeneste, riktig gjort, til riktig tid

Kvalitet handler om nytteverdi i form av kvalitetsegenskaper på det vi

(C) ILO

SIDE 27 " AV 42 "

leverer, at vi leverer riktig til riktig tid og ute skader eller farlige forhold og uten unødvendige kostnader.

Hvor lang tid teamet bruker på å reflektere over dette spørsmålet avhenger selvsagt av hvor lenge man har arbeidet med fokus på kvalitet. Men husk at selv om dere har et godt og ISO godkjent kvalitetssystem, betyr ikke det at teamet har en felles forhold til hva som er en god prestasjon. De som gjør jobben må eie dette og se seg selv som en del av helheten.

Metoden for å utvikle gode felles mål kjenner vi som TURMAT. Definere en tydelig, utfordrende, realiserbar, målbart, akseptert (eiet av teamet) og tidsatt virkning,

3. Den beste metoden «Hva er godt arbeid?»

Det

neste

kriterie

i

lærende hverdag er -Hva er godt arbeid?

- Eller: Hvordan ser godt arbeid ut?

Tenk etter:

Dette kriteriet fokuserer på hva vi gjør når vi er på vårt beste? Hva

Hva er et TURMATisert mål?

er beste praksis eller den beste måten? I Lean språket handler dette om standardisering. All forbedring må ta utgangspunkt i den beste kunnskapen om den beste måten. Spør de meste erfarne operatørene: - Hvilken synlig eller usynlig standard følger du da?

- Hvilke aktiviteter tilfører verdi (kvalitet) og hvilke er sløsing?

- Hva er en god rekkefølge av oppgaver?

Hvordan kan vi beskrive dette på en enkel måte slik at vi strever

(C) ILO

SIDE 28 " AV 42 "

etter å følge denne beste måten?

Felles spilleregler er en viktig forutsetning for å samarbeidet godt. Det handler om å skape et trygt miljø der vi kan stole på hverandre. Baksnakking, å ikke følge teamets beslutninger osv. skader samspill og trygghet. Et lag eller et team formes ikke en gang, men formes og utvikles hele tiden. Lagforming handler om å ha felles bilde av hva teamet/arbeidslaget skal oppnå av god kvalitet. Hva ar-

Felles spilleregler

beidslaget skal skape av gode resultater gjennom samspill. Deretter

team avtale

må arbeidslaget bestemme hvordan de får dette samspillet til gjennom noen felles regler. Regler for hvordan de kommuniserer, spiller på hverandres styrker. Hvordan de utnytter at alle er ulike med ulike roller og egenskaper. Disse reglene skal være få og enkle.

For eksempel ” Vi snakker til hverandre, ikke om hverandre”.

“Vi respekterer hverandres tid og holder avtaler”

Kulturspillet.

Et verktøy vi kan bruke til dette er kulturspillet. Dette ble i sin tid utviklet i forbindelse med Veidekke Entreprenør sin forbedrings og Lean prosess, Hver byggeplass skulle utvikle sine egne felles samspillsregler. På nettsiden finner dere maler til dette spillet. (Lenke)

Spillet har ulike kort med utsagn teamet selv spiller og evaluerer over tre spillrunder:

Slik vil vi ha de her hos oss

(C) ILO

SIDE 29 " AV 42 "

Slik er hverdagen Valg av de viktige felles reglene

4. Selvgående team «Sikre god daglig drift»

Neste spørsmål vi må svare på er: - Hvordan praksiserer vi

godt arbeid? Eller spurt på en annen måte: Hvordan praktiserer vi selvledelse?

En av de tingene vi kan lære av Toyota, er hvordan de praktsierer visualisering med blant annet kanban signaler og “andon prinsippet”.

Som vi beskrev i del 2 om DNA koden er det en nøkkel at vi skal kunne se med det blotte øyet når noe er bra eller dårlig slik at alle raskt kan ta tak i det og at vi kan lære av det. Vi skal kunne se når noe må justeres og vi må kunne se med det blotte øye at verdien av det teamet gjør ”flyter” det vil si beveger seg i riktig retning. Det motsatte av flyt er stopp, omarbeid, opphoping i lager og unødvendig venting. For å unngå dette må arbeidslaget visualisere arbeidsflyten og praktiserer korte tavlemøter.

Enten vi snakker om arbeidslivet eller i privatlivet, møter vi ubalanse, køer og unødig venting. Dette er vi så vant til at vi nesten ikke reagerer med annet enn frustrasjon og ett og annet ukvemsord inni oss. Livet er komplekst og det er så mange faktorer rundt oss vi ikke kan kontrollere. Å lage et system for å håndtere det bli å putte enda en kompliserende faktor til det. Men stopp! Har vi ikke understreket gang på gang at kompleksitet krever enkelhet? At bak komplekse systemer ligger enkle regler? Så hvilke enkle regler kan hjelpe oss å ha bedre styring på hverdagen på jobben og hjemme?

(C) ILO

SIDE 30 " AV 42 "

Video Visuell selvledelse

Svaret på dette er det Jim Benson kaller ”personlig kanban”.

Vi kaller det kanbanstyrt hverdag.

Enkle kanban regler

- Et kort eller et signal sendes oppstrøms når det er behov for noe.

Det vil si at det sende signal ”oppover” kun når det trengs et produkt

Tenk etter:

eller informasjon. Ingenting gjøres før jobben er ”bestilt” eller etter-

Kanban:

spurt. Vi gjør aktivitet akkurat når det er behov for den i stedet for å gjøre det når bvi har tid. For eksempel; når et vannglass er tomt, sendes et signal om å etterfylle det. Og det fylles ikke mer enn det er plass til. Forskjellen på push (trykke) og pull (trekke) er ganske dramatisk. Fyll opp glasset med dobbelt så mye vann og du har en masse søl og sløsing. Det er dette kanban unngår ved å konsekvent praktisere pull/trekk.

Men sammenligningen med vannglasset passer ikke helt. Kapasiteten i glasset varierer fra helt tomt til helt fullt. En riksvei varierer også fra uten biler til fullt av biler. Men hvis det står stille, hjelper det ikke at det er plass til alle! De må bevege seg.

Slik er det også med arbeid. Det hjelper ikke å ha ”full” timeplan hvis

Kanban kort for arbeidsoppgaver i Dyreparken

det står stille. Arbeid må flyte akkurat som det er god gjennomstrømming i et vannrør eller på en vei. En vei uten bevegelse, er en parker(C) ILO

SIDE 31 " AV 42 "

ingsplass. Det er gjennomstrømmingen – flyten vi må få til.

For å få god flyt følger to nye enkle regler. Den første er:

- Visualiser hva som skal gjøres (husk S i dna koden) Som vi beskrev i del 2. Vi må se med det blotte øye. Når vi kan se hvordan vi ligger an, har fått styring over det. Vi trenger ikke lese lange dokumenter eller høre på ledelsens status informasjon. Hvis vi må endre noe på grunn av nye krav, er det lett å gjøre det. Det blir lettere å ta riktige beslutninger til riktig tid.

Når vi vet:

Den andre regelen er:

- hva vi må å gjøre

- Gjør bare litt om gangen.

- hva vi gjør

Vi kan ikke gjøre mer enn vi har kapasitet til. Vi

- hvordan vi gjør det

kan ikke gjøre mer en kanskje to ting samtidig.

- hvem vi samarbeider med

Kanskje bare en. Hvis vi har for mange oppgaver

- hva som er ferdig - hva som ikke er ferdig

samtidig, mister vi oversikten og kontroll. Det blir

- hvor raskt det går

vanskeligere å ta riktige beslutninger og oppgaver

- hva som er flaskehalsen

hoper seg opp.

- når vi må utsette ting - hva vi kan love - hva vi må si nei til

Slik lager vi kanban tavle 1. Identifiser trinnene i arbeidsprosessen som skaper (unngå

sløsing) Her kan vi bruke et verdistrømskart

(VSM), eller et oversiktlig flytskjema. Bruk gråpapir og lapper og skill mellom verdiskapende og ikke verdiskapende arbeid.

2. Prioriter oppgavene som derfor må utføres Sett opp viktige konkrete oppgaver i rekkefølge.

3. Begrens oppgaver i arbeid slik at man ikke jobber med mange samtidig

(C) ILO

SIDE 32 " AV 42 "

En person skal normalt ikke arbeide med mer enn 1-3 ting samtidig. Kanskje bare en.

4.

Lag et ”trekk” system som hjelper til med å fokusere på

de viktigste oppgavene. Den neste oppgaven ”trekker” eller ”suger” den neste

oppgaven etter seg.

Fra oppgavelister til kontinuerlig forbedring Når et team eller en person får utdelt en liste med ”må gjøres” samt en sjekkliste med ”utført” er det ”arbeid som effektivitet”-gjenferdet som er ute og går. Vi utfører oppgaver i stedet for å styre arbeidsflyt. Dette er fordummende og gjøre oss til roboter i stedet for gode tenkere. ”I dag har jeg gjort alt jeg har fått beskjed om! Oppgavelista er utført!” En oppgaveliste svarer ikke på hvorfor og hvordan, men bare om den er gjort eller ikke. Derfor må vi vekk fra statiske lister av oppgaver som ikke er satt inn i en sammenheng. Vekk fra hauger av uløste oppgaver og lister. Vekk fra push! Og vekk fra et lager av oppgaver som skal tømmes.

Tenk etter: Hvordan skape mest mulig flyt i arbeidet?

Flyt, arbeidsrytme og slakk.

Flyt skal alltid knyttes til et formål. Hva arbeidet skal føre til og skape av verdi. Arbeidsoppgavene skal bevege seg mot dette formålet. Formål er nytteverdi i form av kundeverdi - HMS, kvalitet, redusert sløsing, rettidig levering. God omsorg, feilfri produkter med godt design.

Begrepet arbeidsrytme handler om å finne en god arbeidstakt. I Produksjon er dette ofte balansert ut med definert takt-tid, men slik kan vi ikke bruke på samme måte i for eksempel et sykehus. Likevel må vi finne riktig balanse og gode rutiner for ulike oppgaver som

(C) ILO

SIDE 33 " AV 42 "

matservering, medisinering osv. Med andre ord må de ikke være for mange oppgavelapper. De må prioriteres. Her kan det være en ide å lage en ukeplan Med PLANLAGTE oppgaver den uka. Sette dem inn på DAG og kjøre trekk!

For å unngå plunder og heft må vi også ha litt slakk mellom oppgaver. Tilbake til sammenligningen med riksveien: det trengs litt luft mellom bilene, balanse mellom biler som beveger seg og plassen mellom dem. Å putte for mange klistrelapper på ” i dag” skaper forventningen om at de skal bli ferdig den dagen. Dette vil gjøre at du stresser med å bli ferdig med alle oppgavene. Slik kan vi også miste fokus på god flyt og på læring.

Hvordan prioritere?

Prioritering handler om å velge bort og velge riktig. Prioriteringsvinduet er et enkelt og godt verktøy. Ved å sette den ene aksen på stor/liten nytteverdi (kundeverdi knyttet til formål) og den andre aksen kan være kriterier som rask mot sein effekt. De klistrelappene som havner med stor nytteverdi og rask og rimelig

Prioriteringsvindu

kan komme først.

Det

kan

også være nyttig å skille mellom typer oppgaver. I mitt eget tilfelle har jeg skilt ulike oppgaver

med

farger. Blå lapper er rådgivning (sensei) for utvalgte virksomheter.

(C) ILO

SIDE 34 " AV 42 "

Gule lapper er undervisning/kurs sammen med Høgskolene, Oransje er samarbeid med andre selskaper, lilla for administrasjonsoppgaver og grønne for ”Albergo del Vino” (seminar og feriestedet i Italia).

Ved å skille oppgavetypene unngår jeg å blande og får bedre prioritering innen en farge. Den røde fargen har jeg reservert til akutte oppgaver som å svare raskt på en henvendelse.

Her må dere prøve ut hva som fungerer for dere.

Hva lærte vi?

Når oppgaver som er utført havner de i UTFØRT. Men de er ikke ferdige. Utført kolonnen inneholder kilde til læring og kontinuerlig forbedring.

Gå gjennom hver klistrelapp og still disse

spørsmålene:

- Hvilke oppgave gjorde vi spesielt bra?

- Hvilke oppgaver hadde vi ”godfølelsen” på?

- Hvilke oppgaver var vriene å fullføre?

- Fikk vi utført riktig oppgave til riktig tid?

Tenk etter:

- Ga oppgavene den riktige nytteverdien?

Hva fungerte bra?

Hva kan forbesdres?

Når vi svarer på disse spørsmålene kommer neste spørsmål: Hvorfor? Da er vi i rette kontinuerlig forbedrings modus.

Kanbanstyrt lærende hverdag og kontinuerlig forbedring.

Når vår visuelle arbeidsprosess fører til forbedringer, vil hver forbedring igjen havne som en OPPGAVE til GJENNOMFØRING og senere UTFØRT. Vi må med andre ord bruke kanbanstyring for å ha kontroll på forbedringer. Her kan det igjen være smart å skille mellom lavt hengende frukt som kan gjøres med en gang eller innen kort tid, (C) ILO

SIDE 35 " AV 42 "

og de som trenger data eller ressurser for å bli gjennomført. Ofte skiller vi mellom ”grønne” forbedringssaker og ”gule”. Gul er et kjent signal i Lean om at vi trenger hjelp. Mer om dette under avsnittet om ”litt bedre hver dag” på side…

Enkelhet, enkelhet, enkelhet!

De visuelle verktøyene skal være så enkle som mulig. Det skal gi støtte til å ta riktige beslutninger før, under og etter arbeid.

Kanban spesialist Jim Benson peker på seks feil vi må unngå når vi utvikler kanban-tavla vår.

1. For mange oppgaver i arbeid (IA). Hvis vi ikke begrenser oppgaver i arbeid, er det ikke en kanban. Ved for mange oppgaver i arbeid, mister vi oversikten og kan ta feil beslutninger.

2. Ingen evaluering (study) etter utført oppgave. Vi må ikke bare kaster bort lappene på utført/ferdig uten å vurdere om de fungerte som planlagt. Vi må ta vare på data som kan gi input til forbedringer og alt som gir kunnskap!

3. For generelle lapper. Man skal skrive kort, men forståelig.

Ikke ”godt pasientmottak”, men konkret hva som skal gjøres for ”godt pasientmottak”4. Hemmeligheter. Ved å skjule hemmeligheter fra tavla, vil det undergrave systemet. Heller skrive slik at innholdet i lappen kan skjules. ”Svare på xxx e-post” 5. Skjulte rom. Tavla skal være godt synlig for alle slik at man også kan få godt samarbeid med andre. God oversikt og innsikt fra andre, kan forbedre samarbeidet mellom avdelinger og funksjoner.

6. Lapper over alt. Lapper som faller til gulvet eller blir liggende i bunker her og der. Sikre at dere har et godt 5 S system for håndtering av kanban-kort eller lapper.

(C) ILO

SIDE 36 " AV 42 "

Unngå disse feilene!

Visuell ledelse i digitalt styrte prosesser og der man sitter på forskjellige steder.

Her eksperimenteres det med ulike løsinger og spesielt kombinasjon av digitale og fysiske. Det viktigste er alltid å få en felles oppfatning av vedriflyt og oversikt over viktige arbeidsoppgaver. Dette gjør man best ved å sitte sammen og utvikle det visuelle flyt systemet. deretter kan man sitte på ulike steder rundt i verden å følge med som på vanlige nettmøter, men der en lokasjon har den fysiske tavla. En annen variant, er selvsagt å kjøre helt digitale tavlemløter.

5. Kontinuerlig forbedring «Litt bedre hver dag»

Det neste spørsmålet / kriteriet

i

lærende

hverdag er: - Hvordan få til litt bedre hver dag? Hvordan utvikler vi en “kaizen” praksis For å gjennomføre mange eksperimenter og forbedringer, trenger vi en egen forbedringstavle. Denne kan være digital (DigiLEAN) eller en fysisk tusjtavle.

Denne kan tavla er et verktøy for å svare på nye spørsmål:

DigiLEAN

KF tavler

- Hvordan registrerer vi feil og forbedringsmuligheter?

- Hvordan fanger vi opp forslag og ideer?

- Hvordan tester vi ut ideer?

- Hvordan synliggjøre forbedringene?

Registrere forbedringsmuligheter De som har skoen på vet hvor den trykker. Teamet må selv bestemme hva som er viktig å registrere. Her er et skjema over mulige indikatorer. Så må vi finne en måte å registrere data. Målbare (C) ILO

SIDE 37 " AV 42 "

data (kontinuerlige variabler) og tellbare data (diskret variabler). Det beste er å lage et enkelt datafangst verktøy der teamet kan plotte inn data hver dag ettersom det skjer. Problemtype, minutter, medgått antall ganger osv. Vi må også se hvordan vi kan få disse dataene til “å snakke” dvs hvordan vi framstiller dem grafisk.

Hvordan fange opp forbedringsideer?

Alle må kunne komme med sine forbedringsideer. For å gjøre dette enkel å håndtere bør vi igjen bruke kanban-prinsippet. En ide ett kort eller en post-It. Den klistrer eller festes inn på tavla. Deretter må den sorteres etter viktighet og etter kompleksitet. Det beste er å bruke et prioriterTenk etter:

ingsvindu.

For å kunne ta tak feedback fra interne eller eksterne kunder, eller ta tak i flaskehalser, venting, stopp eller andre problemer, må arbeidslaget kunne registrere data og de må kunne eksperimentere. Toyota og Fibo bruker et system de kaller “KATA” som er en fast rutine for forbedringer. “Kata” er et begrep som betyr fast bevegelsesmønster knyttet til idrett. I forbedringsarbeidet har for eksempel Fibo system har brukt dette en tid knyttet til sin strategiprosess:

De bruker det ved at hver avdeling eller område velger ut et hovedområde - en retning for forbedring. Det kan være opptid på maskin, redusere liggetid på mellomlager, raskere omstilling eller andre nøkkelområder som teamet ønsker å arbeide med. Slik blir “kata” en praktisk metode for forbedringsarbeid knyttet til hverdagen, samtidig som det bindes til virksomhetens hovedretning

(C) ILO

SIDE 38 " AV 42 "

Hvordan gjennomføre hver forbedring som et fast øvinsmønster?

Framgangsmåte “kata” På forbedringstavla velger teamet ut det hovedområde de ønsker å forbedre. (fra virksomhetens hovedmål)

Deretter samles data om nåsituasjonen (for eksempel “pasientmottak”, eller “trivsel på dasglige måltider”, eller “redusere pasientskader”. Hva er nå-situasjonen? På trinn tre bestemmer teamet ønsket tilstand. Hvor vi ønsker å komme. Så kommer trinn 4 der vi bestemmer den neste hindringen vi må fjerne for å komme i den retningen vi ønsker.

Spørsmåler er: Hvilken hindring står i veien for å komme dit vi ønsker?

Fibo bruker små veiled-

ningskort som hjelpemiddel i denne dialogen. Når eksperimentet er gjennomført og satt inn på et PDSA læringssløyfe skjema, kommer spørsmålet om

- hva vi antok skulle skje? (teori, mental modell) - hva skjedde egentlig? (observasjon) - hva lærte vi? (refleksjon)

Den siste dialogen er selve “navet” i forbedringsarbeidet, ettersom kunnskapen er det som driver forbedringer og innovasjoner.

(C) ILO

SIDE 39 " AV 42 "

Så til siste spørsmål i

6. Deling av læring «Fortell om forbedringer»

lærende hverdag: - Hvordan beskriver vi og deler kunnskap

Når vi har gjort en forbedring må vi reflektere over resultatet og prosessen. Hva lærte vi? Hvordan kan vi ta vare på denne lærdommen videre? På norske sykehjem er det vanlig med såkalt ”etisk refleksjon”. En helsearbeider eller et arbeidlag/team av helsearbeidere opplever ofte etiske dilemmaer. - Skal vi la være å gi medisin til en pasient som motsetter seg det? Skal vi sende hjem en pasient når ledelsen eller pårørende krever det, selv om vi mener pasienten bør bli og få mer behandling? Formålet med den etiske refleksjonen er å ta tak i slike dilemmaer og hva vi kan lære av dem. Denne praksisen kunne like gjerne vært overført til bedrifter i mer ”harde” bransjer som offshore ingeniør selskaper. Det er et typisk trekk ved mange norske industrivirksomheter at man har tid til å rette opp feil, men skjelden tid til å lære av dem.

Hva må gjøres?

Når vi utvikler arbeid som en læreprosess, må vi bli bedre til å ta vare på og formidle læring. Dette er det mest verdifulle vi har i en virksomhet – kunnskap. Her finnes mange metoder vi kan bruke. I Kongsberg automotive bruker de A3 formatet aktivt i å dele læring.

Beerenberg i Bergen har startet med “månedens A3” som de deler med alle. I Aker Solutions og i Bilfinger har de startet med aktiv bruk av videoer som deles på tvers. En smart måte å montere et rør på, blir filmet via mobil og lagt ut til deling med alle.

(C) ILO

SIDE 40 " AV 42 "

Det viktigste er å ja en kultur for deling. Denne kulturen bygger på erkjennelsen av at jo mer du deler, jo mer lærer du. VYRG. Det betyr ikke at vi ikke skal beskytte kunnskap og teknologi. Men vi må være bevisst at en organisasjon er en del av et lærende system. Dersom dette er raust i forhold til deling av kunnskap, vil dette gavne alle på lang sikt.

Etterord Hvis du ikke fikk med deg alt – ta det med ro!

Lærende hverdag krever repetisjon. Dere må praktisere, reflektere og utfordre hverandre. Hold fast ved det enkle og ALLTID praktisere visualisering, dialog og praktiske små forsøk.

Salsa eller vals er enkle trinn, men ved å praktisere og repetere disse tre enkle reglene vil dere bli dyktige.

(C) ILO

SIDE 41 " AV 42 "

(C) ILO

SIDE 42 " AV 42 "