Det er Ledelse

ŠBjarne Berg Wig

www.learnorg.global

Bidragsytere

Denne boka har kommet i stand med et samarbeid med Høgskolen i Bergen med høgskolelektor Manuelpillai Soosaipillai og Instituttleder Mons Egil Monstad i spissen. Fagpersonene bak boka er Stein Roger Solheim og Helge Lund ved TQM senteret, og pensjonert industrileder og høgskolelektor Rolf Qvenild ved Høgskolen i Buskerud. Erik Hovden fra Veidekke har også vært faglig støttespiller i prosessen. Jeg har fått nyttige innspill fra Roger Kleppe (Veidekke), Tellef Hansen (De Facto), Hans Magne Gautefall (Statoil Hydro) og Trond Wiik (Frank Mohn Services). Arkitekt Gunnar Dale ga meg innspill om universell utforming, Frode Brakstad om Smart Produksjon. Jeg har fått mange gode ideer ved å jobbe sammen med IKT Grenland nettverket i Grenland (mange kan nevnes). Mye inspirasjon og ideer kommer fra mine samarbeidspartnere i ulike flotte selskaper rundt om i Norge og fra mine studenter ved Høgskolen i Bergen. Jeg har brukt mye fra det jeg har lært av professor Shoji Shiba og David Walden. Jeg har også brukt mye fra Peter Senge og fra ulike kilder om Toyota, spesielt Jeffrey K. Liker. Vibeke Hofsten Abrahamsen har jobbet utrettelig med oppsett, layout og koordinering og Merete Nilsen med å rette opp mine mange gramatiske feil. Hansi Von Grenzfeldt har laga et fantastisk cover. En stor takk til Terje Venold, Steen Magnus og Bård Stranheim som har bidratt med inspirerende innspill til verdiforankret ledelse. Takk også til broren min Harald og hans forlovede Marcia for arbeidsstedet på Islas Margarita, det ideelle arbeidssted med kombinasjon av stor ro, hard jobbing og kvelder med Cuba Libre under palmene. Et stor og varm takk til min Gabriela som har hjulpet og støttet hele veien!

3 Det_er_ledelse_4okt.indd 3

04.10.2009 15:32:35

Del I

Del II

Del III

Del IV

Del V

Del VI

Det_er_ledelse_4okt.indd 5

Bidragsytere Innholdsfortegnelse Forord 1.1 Historisk tilbakeblikk 1.2 De tre store tapene 1.3 Dugelighetsmodellen 1.4 Ledelse og lederskap 1.5 Kvaliet, kunde og samfunn 1.6 Verdiskapende samspill 1.7 Lærende fellesskap 2.1 Hva er fremragende lederskap? 2.2 Lederskap på femte nivå 2.3 Hvordan utvikle fremragende lederskap? 2.4 Visjon og «Mission impossible» mål 3.1 Kvalitet, kunde og samfunn 3.2 Kvalitet X 3.3 Kvalitetsutvikling og design: QFD 4.1 Vreng organisasjonene 4.2 Involverende strategiledelse 4.3 Gjennombruddsprosessen 4.4 Ståstedsanalyser 4.5 Fagforeningens rolle i strategiarbeid 5.1 Dugelige prosesser

3 5 7 12 31 40 44 52 59 67 76 84 87 89 92 99 112 118 125 142 145 148 152

5.2 5 S, orden og trivsel på arbeidsplassen 5.3 Kontinuerlig forbedring og KF-prosessen 5.4 Lean-produksjon 5.5 Lean-konstruksjon 5.6 Det uslåelige arbeidslaget 5.7 Statistisk prosesstyring - SPS 5.8 System for kvalitetsstyring 5.9 Teamledelse og coaching 6.1 Hva er kultur? 6.2 Verdiforankret ledelse 6.3 Veidekke, involvering som kultur 6.4 Verdiforankring og klynger 6.5 Hvordan komme i bevegelse? Litteraturliste

167 176 201 214 223 238 256 262 268 274 278 282 286 293

04.10.2009 15:32:35

Forord Deming sa at nesten alle problemer skyldes ledelse. Det betyr at mangel på kvalitet i ledelse berører alle forhold i samfunnet, alle organisasjoner og alle mennesker og naturen vi lever av. Med andre ord, er dette et grunnleggende og omfattende problem. En skulle derfor tro at kunnskapen om god ledelse var utilgjengelig eller vanskelig. Sannheten er at det finnes få eller ingen hemmeligheter i moderne kvalitetsledelse. Som denne boka dokumenterer, finnes det både virkningsfulle metoder for ledelse og fremragende lederskap. Fremragende lederskap finnes, demonstreres og utvikles i mange organisasjoner verden over hver eneste dag. Vi kan studere det i både gode norske private og offentlige virksomheter og i et høyst levende og nærværende selskap som Toyota Motor Company – som i mange år har vært et av verdens beste selskaper mål med nesten alle mål. Det finnes ulike skoler og moteretninger innen ledelse. TQM, TPM, Six Sigma og nå i de seneste år har man gjenoppdaget «lean» produksjon. Toyota var selskapet som utviklet lean, men bruker ikke selv dette begrepet. De holder fast ved sin helhetlige tilnærming til all ledelse som de fremdeles kaller TQM. Men, de er ikke opptatt av TQM, de er opptatt av å nå krevende mål. Slik er det også med ledelse. Vi kan ikke være bundet til skoler eller fagmenigheter, men til det som gir de beste resultatene. Det handler om å redusere tap Hvis Deming hadde rett i at nesten alle problemer kunne spores tilbake til mangel på kvalitet i ledelsen, hvorfor har vi da ikke en rask og effektiv spredning av moderne kvalitetsledelse? Hvorfor har de fleste virksomheter ennå ikke har tatt prinsippene og metodene i TQM i bruk – 30 år etter at man oppdaget fordelene ved dem? Mange av dagens virksomheter vil være borte om noen få år. I USA er det bare 11 selskaper igjen av topp 100 fra 1917. I Norge er det igjen 4 selskaper av 30 fra 1929. De aller fleste selskaper vi kjenner i dag, vil visne hen og gå over ende. Denne dødsprosessen pågår fordi de har for store tap. Ikke bare direkte målt i manglende lønnsomhet. Tapene er mye mer grunnleggende. Denne boka snakker om De tre store tapene: • Tap som er knyttet til mangel på kvalitet i produktene og tjenestene. • Tap som er knyttet til sløsing og ineffektive prosesser. • Tap som er knyttet til uutnyttede menneskelige ressurser og samspill med naturen. Alle disse tapene kan spores tilbake til mangel på kvalitet i ledelse og lederskap. Boka handler om hvordan vi kan stanse denne årelatingen. Den viktigste nøkkelen til dette ligger i å utvikle kvalitetene i ledelse og lederskap og å fjerne barrierer mot å lære. Eller sagt på en annen måte: De fleste ledere og deres virksomheter trenger å øve på å lære å lære. Vi må utvikle en kultur for lærende ledelse. Denne kulturen kan bare bygges på en klar verdiforankring.

7 Det_er_ledelse_4okt.indd 7

04.10.2009 15:32:35

Forord Tre perspektiver på ledelse Boka skiller seg fra tradisjonell kvalitetslitteratur (og TQM) ved at den konsekvent har tre tidsperspektiver i all ledelse. Dette har vi kalt Buddhas tre øyne: • Ett øye på fortiden ved alltid å standardisere beste praksis. • Ett øye på nåtiden ved kontinuerlig å forbedre produkter og prosesser. • Ett øye på framtiden ved å fornye, skape innovasjoner og gjennombrudd og gjøre endringer i tide. Utfordringen i moderne kvalitetsledelse er å se med alle tre øynene. Kvalitetsledelse representerer et oppgjør med det gamle skolesystemet der læreren «visste alt» og eleven ble «fylt opp» med kunnskap. I jobbsammenheng kommer dette til uttrykk når ledelsen gir beskjeder og de ansatte gjør det de får beskjed om. Verden endrer seg mye raskere enn før. Derfor handler kvalitetsledelse om kontinuerlig å utvikle evnen til virkelig å lære. Organisasjonene må vrenges, slik at de åpner opp for impulsene fra ansatte, kunder, leverandører, samarbeidspartnere og samfunnet rundt. Om å oppdage mulighetene Denne boka har mange teorier og modeller. Noen av teoriene er grundig dokumentert gjennom praksis, andre er på hypotesestadiet. Ingen av dem representerer evige sannheter. Slike finnes ikke! Når du leser denne boka, lærer du om moderne ledelse. Men enda viktigere: Du reflekterer over din egen praksis og erfaring som leder, student, forelder, tillitsvalgt, ingeniør, lege, fagarbeider eller annet. Denne refleksjonen åpner for en dypere forståelse av ledelse og lederskap. Denne forståelsen skal bidra til å se bedre. Det å observere handler selvsagt om å se og lytte, men det handler også om å se det som er skjult for det blotte øye. Vårt indre øye er det som forestiller oss hva som kan være mulig. Mitt mål er at du som leser, skal oppdage nye sider ved deg selv, nye muligheter og først og fremst ikke akseptere dårlig ledelse. Boka skal hjelpe deg til å se den enorme sløsing som forekommer i alle prosesser. I nesten alle verdikjeder eller produksjoner forekommer venting, opphoping av lagre, unødig transport, feilretting og tungvinte prosesser. Mye av det som vi kan observere i et vanlig sykehus, kommunal saksbehandling, produksjon av varer og tjenester er ikke verdiskapende. Problemet er at vi er så vant til dette at vi ikke ser skogen for bare trær. Det bare er sånn. De mest spennende innovasjoner og gjennombrudd ligger foran oss. Tilgangen på kunnskap og de nye teknologiene innenfor IKT, bioteknologi og nanoteknologi har skapt objektive forutsetninger for å gjøre mange nye, store gjennombrudd. Dyktige medarbeidere og ledere får ikke utfolde seg med sin skaperevne og kreativitet. Fagarbeidere, hjelpepleiere, leger, rengjøringsassistenter, IT-programmerere, lærere får bare jobben gjort – som om de var programmert. Mennesker med flotte kvaliteter som vi ser opp til og beundrer, men

8 Det_er_ledelse_4okt.indd 8

04.10.2009 15:32:35

Forord som i jobbsammenheng «bare gjør jobben sin». Utenfor jobben derimot, er de ansatte fedre, mødre og besteforeldre. De leder idrettslag, deltar i stortingsvalg og sitter i kommunestyrer. Barn og barnebarn ser opp til dem for deres visdom og erfaring. Men så snart de kommer på jobb, brukes det mye tid og energi på å kontrollere dem gjennom stempling, forbud og påbud. Vi må lære oss å se dette formidable sløseriet med menneskelige ressurser. Når vi ser disse potensialene og disse sløseriene klart og tydelig, kan vi gjøre noe med det. Vi kan sette oss høye mål, og vi kan utvikle fellesskap med mennesker som vil samarbeide med oss om å nå disse målene. Læringsspiralen Boka er bygget opp om den såkalte læringsspiralen. Del I er første rotasjon og kommer innom alle hovedtemaene. De øvrige fem delene representerer neste runde på spiralen og går dypere i hvert tema. Men den viktigste og mest effektive måten å lære på er å kombinere boka med praksis. Lære ved å gjennomføre og å bruke de digitale læringsressursene på nettportalen etter ”Just in Time” prinsippet. Mange av kapitlene er korte og bør kombineres med å bruke de digitale ressursene. Her ligger både læreeksempler (case) og lenker til hele resten av www. Ressursene er lagt ut etter samme struktur som boka, og rangert etter hvor viktig vi tror ressurser er for din læring. Men bruk søkefunksjon og finn de ressursene du trenger. Og legg gjerne ut kommentarer, kritikk og forbedringer! Om å sette seg mål Kvalitetsledelse er utviklet av mennesker som har satt seg dristige mål. Dette er den mest effektive måten å øke sin egen og andres læringshastighet på. Mål tvinger frem det beste i oss og får oss til å utvikle ny innsikt og nye ferdigheter. Hvilke mål har du? Hvordan kan du bidra til at virksomheter som du arbeider i, eller skal arbeide i, virkelig blir en lærende organisasjon? Du kan starte med å sette en standard for hva du aksepterer og ikke aksepterer av ledelse. Jeg sier til mine unge studenter at livet er for kort til å sløse det bort på selvsentrerte og middelmådige ledere og dårlige organisasjoner. Om å skape en snøballeffekt Filosofi, prinsipper, metoder og verktøy som vi vet gir store resultater som er beskrevet i denne boka, ligger klare til bruk. De må mye større utbredelse. For å få til det trenger vi en snøballeffekt; en «pandemi» der vi smitter hverandre med gode eksempler og sprer et nytt «virus». Før eller siden vil denne snøballen rulle fortere og fortere og bli større og større. Alt kan forbedres. Kom med tilbakemeldinger om hvordan boka og nettportalen kan bli bedre! Porsgrunn, den 5. oktober 2009 Bjarne Berg Wig

9 Det_er_ledelse_4okt.indd 9

04.10.2009 15:32:35

SAMMENDRAG

1.1: 1.2: 1.3: 1.4: 1.5: 1.6: 1.7:

I

Historisk tilbakeblikk De tre store tapene Dugelighetsmodellen Ledelse og lederskap Kvalitet, kunde og samfunn Verdiskapende samspill LĂŚrende fellesskap

Det_er_ledelse_4okt.indd 11

04.10.2009 15:32:35

1.1

HISTORISK TILBAKEBLIKK

Dette kapitlet inneholder: • Hvordan den første storindustrien fremmedgjorde menneskene fra arbeidets egentlige innhold • Hvordan kvalitetsledelse har gått fra teknikk og metode for eksperter til ledelse • Utviklingen av TQM i USA og Japan på 1900-tallet • Japans kvalitetsrevolusjon og Toyotas utvikling av lean • TQM: Fra kvalitetsledelse til ledelseskvalitet • Trekk i den nåværende fasen: kvalitetsledelse = lærende organisasjoner • Et blikk framover

De objektive forholdene som driver frem endringer i kvalitetsledelse.

OM Å FORSØKE Å FORSTÅ HISTORIEN La oss innledningsvis forsøke å forstå historien. I dette kapitlet tar vi for oss noen av utviklingstrekkene som et bakteppe for moderne kvalitetsledelse. Helt fra mennesket begynte å produsere bruksgjenstander, har kvalitetskontroll eksistert. Ordet qualis stammer fra latin og er oversatt til «hvordan sammensatt, kjennetegn, egenskaper». For flere tusen år siden fantes det i Kina arbeidsdeling mellom produsentene, og offentlige instanser som standardiserte og kontrollerte produktene. Vi kjenner til bilder av kvalitetskontrollører i Egypt fra så langt tilbake som cirka 1450 f.Kr. En vandring fra antikken frem til vår tid er en vandring gjennom historien om ulike former for kvalitetsledelse. For å forstå de ulike stadiene for kvalitetsledelse er det viktig å ta utgangspunkt i de objektive forholdene i produksjonsstadiene og i samfunnene gjennom historiens gang. De objektive forholdene med nye maskiner, kunnskap og teknologi endret måten å lede på ut fra de skiftende behovene i samfunnet og i markedet. Og endringer i de objektive forholdene påvirker den sosiale og politiske kampen opp gjennom historien. For å kunne forutsi noe om framtiden er det viktig å observere hvorfor de ulike endringene har skjedd. Dette er sammensatt og komplisert, men likevel viktig. HÅNDVERKERSAMFUNNET I den før-industrielle produksjonen dominerte håndverkeren, skomakeren, smeden, snekkeren, salmakeren, og håndverkerlaugene gjennom flere hundre år. Det var håndverkeren som hadde ansvaret for prosess- og produktkvalitet.

12 Det_er_ledelse_4okt.indd 12

04.10.2009 15:32:35

1.1. Denne perioden hadde fire viktige kjennetegn: 1. Direkte kontakt mellom bruker og produsent Kunden som hadde behov for en stol, tok direkte kontakt med håndverkeren. 2. Egen kontroll av prosess Håndverkeren var planlegger, innkjøper og transportør. Han styrte og kontrollerte hele prosessen fram til det ferdige produktet. 3. Direkte tilbakemelding fra brukeren Korte avstander til brukeren gjorde at håndverkeren hadde god tilgang på tilbakemelding om kvaliteten på produktene. 4. Håndverkerne var organisert i laug Laugene hadde mange funksjoner; prissamarbeid, markedsdeling, interesseorganisasjon og mye mer. I forhold til kvalitet var medlemskap i lauget en dokumentasjon på at håndverkeren var fagmann, at han altså tilfredsstilte minstestandarden for ferdigheter. FRA HÅNDVERK TIL FABRIKK Av smiene og skomakerverkstedene ble fabrikkene unnfanget. Maskinene overtok mye av det manuelle arbeidet. Det som tidligere var møbelsnekkeren, ble til møbelfabrikken. Fra en produksjonsprosess av sko med en skomaker som behersket inntil 40 prosesstrinn1, oppsto en moderne skofabrikk med høy grad av spesialisering. Alt som tidligere var håndverkerens ulike handlinger, ble organisert i egne avdelinger. Møbelfabrikken fikk sin innkjøpsavdeling og transportavdeling, lagerhall og produksjonshall og dessuten vedlikeholds- og salgsavdeling. Hver avdeling fikk sine ingeniører, planleggere, formenn og arbeidere. Arbeiderne som tidligere hadde brukt verktøy som hjelpemidler, ble selv hjelpemidler for verktøymaskinene. Arbeiderne ble maskinens redskap. Dette var en dramatisk endring i selve måten å produsere på og ble et historisk skille mellom ånd og hånd. Fremmedgjøringen – Inne i fabrikkene hadde man arbeidere og formenn «Lobotomering av arbeidet» som aldri så kunden, og som langt mindre visste hva kunden hadde behov for. Fra den selvstyrte snekkeren gikk man til for eksempel en dreier som dreide på en tresylinder. I verste fall visste ikke dreieren at det var et stolbein han produserte og langt mindre at det var en kunde i den andre enden som hadde behov for noe godt å sitte på. Slik skjedde det som den amerikanske Charlie Chaplin fra filmen kvalitetsguruen Joseph M. Juran kalte «Modern Times» «lobotomeringen av arbeidet». Arbeidet ble fratatt sitt egentlige innhold i form av bruksverdi for brukeren. Charlie Chaplin har karikert dette i filmen Modern Times, der maskinene ikke er arbeiderens redskaper, men omvendt. 1 Fra forfatterens samtale med J.M. Juran i Chicago i 1993.

13 Det_er_ledelse_4okt.indd 13

04.10.2009 15:32:36

1.1. Den stakkars hovedpersonen (helten) forsøker forgjeves å følge ”monsterets” bevegelser for til slutt bokstavelig talt å bli slukt. Kvalitet som ”bruksverdi for brukeren” fikk på den ene siden et stort sprang fremover i mengden av nyttige produkter. Men den fikk et historisk tilbakeskritt i og med at håndverkerdominansen forsvant – og med den, den direkte kundekontakten, egenkontrollen og operatørens2 ansvar for og styring av prosessen. FREDERIC W. TAYLOR OG DEN FØRSTE VITENSKAPELIGE LEDELSE Rundt århundreskiftet ble den moderne storindustriens arbeidsdeling reindyrket, og de første vitenskapelige metoder ble utviklet. Grunnleggeren av moderne vitenskapelig ledelse var Frederic W. Taylor, som kalte dette scientific management – vitenskapelig ledelse. Taylors idé var at: «Alt tankearbeid i samband med arbeidsoppgavenes utførelse bør så langt som mulig overflyttes fra verkstedet til en sentral planleggingsavdeling.»3

Frederic W. Taylor 1856-1915

Forskerne begynte å måle og beskrive de ulike arbeidsoperasjonene og gjøre vitenskapelige beregninger. Denne ledelsesfilosofien bygde videre på datidens syn på arbeidere som noen som bare gjorde jobben de fikk beskjed om, og den fikk en enorm utbredelse både i USA og Europa og i datidens sovjetstater. De betraktet Taylor som Den store guru. Det objektive grunnlaget var et stort tilsig av ufaglært, og dessuten fremmedspråklige, arbeidere i tillegg til utviklingen av samlebåndet. Med et marked i nærmest eksplosiv vekst spilte kvalitetskostnadene en marginal rolle. De tre viktige kjennetegnene ved taylorismen var: • Ekstrem arbeidsdeling • Adskilt planlegging og utførelse av arbeidet • Sentral inspeksjon og kontroll I løpet av 1920-tallet vokste det fram et tallrikt sjikt av kontrollører og inspektører i fabrikkene. Disse ble ofte plassert i egne avdelinger adskilt fra produksjonen. Selv kontrollen fra formennene ble i mange tilfeller fjernet. Taylorismen framstilles ofte som gammeldags, men sannheten er at svært mange bedrifter i Europa den dag i dag har systemer som er bygd på taylorismen. Og ikke minst – mye av tenkemåten vår – selve paradigmet (tankesystemet, referanserammen) er gjennomsyret av taylorismen. Det er dette en japansk leder uttrykte overfor en norsk delegasjon i Japan på slutten av 1980-tallet da han sa: ”Taylorismen er innarbeidet i systemene – men det som verre er – også i hodene deres”. 2 Jeg bruker her operatør som samlebegrep på dem som står direkte i produksjonen, fra mekaniker og sykepleier til sjåfør. 3 F.W.T. Shop Management 1903.

14 Det_er_ledelse_4okt.indd 14

04.10.2009 15:32:36

1.1. Taylorismens styrke var innføringen av systematikk og vitenskapelige metoder innenfor ledelse. Den grunnleggende svakheten var at den for første gang i historien på en vitenskapelig måte fjernet den kreative tenkningen fra utførelsen av arbeidet. På 1960-tallet lanserte Joseph M. Juran slagordet for kvalitetsledelse slik: ”Tilbake til håndverkeren”.4 STANDARDISERING OG STATISTISK PROSESSTYRING PÅ 1930-TALLET Fabrikkene produserte varer som enten ble godkjent eller vraket i sluttkontrollen. Mengden av vrakprodukter, og etter hvert mengden av feil som ble meldt inn fra markedet, vokste. Produsentene av kopper og kar av metall sendte betydelige mengder til omsmelting. Og svære berg av metalldeler gikk tilbake til smelta.

Kontrolldiagram, måling av jernbolter. En rekke feil var vanskelige å spore og identifisere. Dette bidro til et intensivert arbeid med å bruke statistiske metoder for å følge opp kvaliteten. Den fremste eksperten på dette området var William A. Shewhart. Shewhart utviklet ideene om statistisk prosesstyring på Bell Laboratories i USA. Han så at variasjonen i resultatene bare kan forstås eller beherskes ved hjelp av statistiske metoder. Han brukte teorien om utvalg eller stikkprøver (sampling) og utviklet kontrolldiagrammet. Han utviklet også det som senere ble kalt Deming-hjulet. Ett av resultatene av dette arbeidet var etableringen av offentlige standarder. Den første standarden var USAs Z1-1, som medvirket til at ulike produsenter fulgte den samme standarden for ett og samme produkt.

4 Fra Juran seminar Connectiut 1991.

15 Det_er_ledelse_4okt.indd 15

04.10.2009 15:32:37

1.1. HENRY FORD OG SAMLEBÅNDET Henry Ford var grunnleggeren av den moderne serieproduksjonen (mass production) og en pionér innenfor ledelse. Ford hadde en visjon og et mål om at alle amerikanere skulle ha råd til en bil. Dette målet satte i gang en kjedereaksjon av forbedringer og forenklinger i hele produksjonskjeden. Fords masseproduksjonssystem var designet for å lage et enormt antall av en begrenset type biler. Dette er grunnen til at alle T-Fordene opprinnelig var svarte. Ford brøyt de tradisjonelle håndverkerprosessene ned i deler og standardiserte dem. I boka Today and Tomorrow (1926) beskriver Ford betydningen av kontinuerlig materialflyt i produksjonen og standardisering av prosessene.

Fra samlebåndet hos Ford Fram til den andre verdenskrig omfattet kvalitetsarbeidet: • • •

Egne eksperter som foretok inspeksjon og kontroll Bruk av statistiske metoder for å kontrollere variasjon Etablering av standarder for kvalitet

FRA KRIGEN OG FRAM TIL 1970-TALLET Den 2. verdenskrig satte fart i arbeidet med å utvikle sikrere produksjonsog kontrollsystemer. Det teknologiske kappløpet med Sovjetunionen ble oppfattet som ”leve eller dø” for nordamerikanerne, og de satte store ressurser inn på å utvikle kvalitetsstyring. Armand V. Feigenbaum ga ut boka «Total Quality Control»5 (TQC), hvor han utvider perspektivet fra produktkontroll til prosesstyring. Han viste hvordan de ulike delene av 5 TQC ble direkte adoptert av japanerne som deres begrep på total kvalitetsledelse.

16 Det_er_ledelse_4okt.indd 16

04.10.2009 15:32:37

1.1. produksjonen påvirker sluttproduktet fra engineering, innkjøp, transport, produksjon og salg. Perspektivet med å se hele verdikjedene utviklet seg. Det som kan oppsummeres som et fellestrekk i kvalitetstenkingen fram til cirka 1970, er det vi kan kalle sorterings- og forsvarstenkningen. Bedriftene beskyttet seg mot reklamasjoner, dårlig rykte eller offentlige myndigheter. Kvalitetsarbeidet innenfor ”forsvarsperspektivet” fram til rundt 1970 kan oppsummeres slik: • • •

Fokus på produksjon Kvalitet tilhører kvalitetsekspertene Kvalitet var knyttet til varekvalitet

I hele denne perioden opererer man innenfor det vi kan kalle «det tayloristiske paradigmet».6

KVALITETSREVOLUSJONEN I JAPAN På 1970-tallet ble den japanske kvalitetsrevolusjonen synlig i USA og Europa. Japan var kjent for å produsere billige og dårlige sivile produkter og for å lage dårlige kopier av amerikanske. Utover på 1970-tallet kom Japans kvalitetsprodukter på offensiven med Honda, Suzuki, Toyota og alle de andre bil- og motorsykkelprodusentene. Japanske kameraer, kopimaskiner og datamaskiner inntok markedene. I 1983 ble det publisert en undersøkelse i USA om kvaliteten på japanske og amerikanske luftkondisjoneringsanlegg. Undersøkelsen viste at antall feil hos de dårligste var mellom 500 og 1000 ganger flere enn hos de beste, og at alle de beste produsentene var japanske. En sammenligning mellom en japansk og en amerikansk bilprodusent tidlig på 1980-tallet viste at amerikanerne hadde 15 prosent kontrollerende personell. Det vil si at en del av personellet var lønnet for å kontrollere andres arbeid. Det tilsvarende tallet i Japan var én prosent. Økonomisk sett vil det si at de 14 prosent som amerikanerne brukte mer til kontroll, var ikke verdiskapende arbeid, altså sløsing.

”Japanerne vil oppnå kvalitet i verdensklasse og vil nå dit i løpet av de neste to tiår fordi ingen utvikler seg i så stor fart”. - Joseph M. Juran på en konferanse i Stockholm i 1960, min oversettelse.

Kanskje ikke så rart at mange amerikanere tok turen til Japan for å studere forholdene? De kunne konstatere at japanerne ikke hadde bedre produksjonsutstyr enn i vesten. De fant at japanske arbeidere ikke jobbet særlig fortere, og de som lette etter ”hemmelig rom” fant dem ikke.

6 Det tayloristiske tankesystemet.

17 Det_er_ledelse_4okt.indd 17

04.10.2009 15:32:37

1.1. Det som kunne observeres var: • Velkvalifiserte operatører som arbeidet med kvalitetsstyring og forbedring i det som ble kalt kvalitetsstyringssirkler.7 • Bedriftslederne ledet kvalitetsarbeidet personlig. Det var amerikanske konsulenter som på 1950-tallet hadde stått for den første opplæringen av lederne. De fremste av dem var W. Edwards Deming og Joseph M. Juran. TAIICHI OHNOS OPPDAGELSE Toyota Motor Corporation har sin bakgrunn i familien Toyoda.8 Grunnleggeren Sakichi Toyoda ble en berømt oppfinner på linje med Henry Ford. Hans bakgrunn var fra datidens tekstilindustri med maskinell framstilling av tekstiler. Toyoda og hans etterkommeres metoder og ikke minst deres verdisyn, preger Toyota den dag i dag (se del VI om organisasjonskultur). Taiichi Ohno 1912-1990

På 1930-tallet produserte Toyota små lastebiler med relativt dårlig produktivitet og kvalitet. Toyotas ledere besøkte derfor Ford og GM for å studere deres produksjonslinjer, og de studerte Henry Fords bok Today and Tomorrow . De testet ut Fords metoder i sin egen produksjon. Men før krigen var det åpenbart at det japanske markedet var for lite og for sammensatt til en slik type masseproduksjon som i USA. Mens amerikanerne produserte 9000 biler i måneden, var produksjonen i Toyota bare rundt 900. Ford var altså ti ganger så produktiv. Samtidig trengte også Toyota større fleksibilitet med flere ulike produkter i produksjon samtidig. Etter krigen var Japan redusert drastisk etter bombingen, og det meste av industrien var ødelagt. Den unge Taiichi Ohno ble engasjert som fabrikksjef i Toyota. Han hadde bakgrunn fra tekstilindustrien, som så mange andre på den tiden. Etter at Eiji Toyoda hadde besøkt en av Fords fabrikker, ble Ohno kalt inn på hans kontor og gitt følgende oppdrag: « Du skal utvikle en produksjon som kan ta igjen produktiviteten i Ford.»

Toyotas Mission Impossible

Dette var Toyotas første mission impossible. Ingen kunne utkonkurrere produktiviteten i fabrikker som produserte mange tusen deler i uka! Men Toyoda og Ohno ante vel allerede da at det var store innebygde svakheter i Fords system. Toyoda og hans ledergruppe hadde studert amerikanske fabrikker gjennom hele 12 uker, og de var overasket over at teknologien og metodene ikke hadde utviklet seg i nevneverdig grad siden 1930-tallet. Prosesstrinnene var basert på store volum av deler som hopet seg opp på lagrene, for 7 Quality Control Circles, i Europa og USA kalt kvalitetssirkler. 8 Se «The Toyota Way», Jeffrey K. Liker.

18 Det_er_ledelse_4okt.indd 18

04.10.2009 15:32:37

1.1. senere å bli flyttet til et nytt sted. Det var mye rot, og deler av produksjonen var ute av styring. Fabrikkene så mer ut som store varelagre enn produksjonslinjer. Toyoda og Ohno observerte at store hauger med deler som inneholdt vrakvare, ikke ble fanget opp før langt senere i prosessen. Ohno forsto at å ”ta igjen Ford” ikke kunne bety å kopiere, men å finne en annen måte å produsere på. De studerte ulike produksjonslinjer igjen og igjen. Ohno og hans team så at en nøkkel var å produsere én del av gangen (one piece flow) kombinert med Fords samlebånd. De så at nøkkelen var å redusere kostnadene ved å skape balanse og flyt i produksjonen. De studerte prosessflyten og oppdaget at svært store deler av aktivitetene ikke tilførte verdi. Det var muda, sløsing, langs hele linja. Ohno hadde funnet nøkkelen til å utvikle Toyota Production System. Dette systemet ble senere kjent som just-in-time (JIT) og lean production9. Kombinert med TQM-metodene som Toyota lærte av Deming (PDSA) og Juran, danner det fundamentet for det som vi i denne boka kaller «lean – verdiskapende samspill» beskrevet i 1.5 og grundigere i del V. NØKKELPERSONER I JAPANS KVALITETSUTVIKLING Det har vært mange viktige personer som har hatt stor betydning i japans utvikling etter krigen. Tre av de viktigste er Deming, Juran og Ishikawa. William Edwards Deming (1900-1993) var en amerikansk statistiker,

professor, forfatter og konsulent. Han var involvert i produktforbedring i amerikansk industri under andre verdenskrig. I 1950 startet Deming sine berømte seminarer for japanske ingeniører og ledere.

Edward Deming 1900-1993

9 Fra boka ”The Machine that Changed the World”

19 Det_er_ledelse_4okt.indd 19

04.10.2009 15:32:37

1.1. Han introduserte tre grunnleggende ideer: 1. PDSA-hjulet (Plan, Do, Study, Act): En syklisk framstilling av prosess med et dialektisk10 forhold mellom planlegging, utførelse, kontroll og korrigering i en kontinuerlig eksperimenterende og lærende prosess.

Demings egen tegning av PDSA-hjulet 2. Shewharts kontrolldiagram for å følge opp og avsløre feil under drift. 3. Teorien om prosessvariasjon: Alle prosesser varierer, og ved å bruke statistiske metoder kunne de skille ut naturlige årsaker til variasjon fra de spesielle, for å redusere variasjonene. Deming var statistiker, men også den viktigste filosofen og inspiratoren for endring i tenkemåte.

10 Dialektisk betyr enhet av motsetninger. Dialektikken viser hvordan motsetninger utelukker og er gjensidig avhengig av hverandre i en prosess.

20 Det_er_ledelse_4okt.indd 20

04.10.2009 15:32:38

1.1. I boka ”Out of the Crisis” fra 1982 lanserer Deming 14 punkter for forandring: 1. 2.

3.

4.

5.

6. 7.

8. 9.

10.

11.

12.

13. 14.

Skap en fast og langsiktig fokusering på kontinuerlig forbedring av produkter og tjenester for å være konkurransedyktig og å overleve. Adopter den nye filosofien! Vi er i en ny økonomisk tidsalder. Vestlig ledelse må våkne opp til utfordringen. De må forstå sitt ansvar og ta kontroll over forandringsarbeidet. Slutt å være avhengig av inspeksjon for å oppnå kvalitet. Fjern behovet for inspeksjon, bygg heller inn kvalitet i produktet fra begynnelsen. Slutt å la prisen alene være avgjørende i forretninger. Minimaliser kostnadene ved å arbeide med færre leverandører. Beveg deg i retning av én enkelt leverandør på hvert produkt, basert på langsiktig partnerskap og tillit. Gjennomfør kontinuerlig forbedring (konstant og til all evighet) av systemet for produksjon og service for å forbedre kvalitet og produktivitet og på denne måten redusere kostnadene kontinuerlig. Institusjonaliser opplæring og trening i jobbsituasjonen. Institusjonaliser lederskap. Hensikten med ledelse skal være å hjelpe folk og støtte prosessen – ikke å overvåke. Toppledelsen må forandres og likeså arbeidslederne. Fjern usikkerhet og frykt slik at alle kan yte sitt beste for bedriften. Bryt ned barrierer mellom avdelingene. Folk i forskning, design, salg og produksjon må arbeide sammen som en gruppe for å forebygge problemer i produksjonen og ved sluttproduktet. Fjern slagord, formaninger og mål til de ansatte som krever 0-feil og bedre produktivitet. De vesentlige årsakene til kvalitetsfeil er innbakt i systemene og ligger utenfor de ansattes myndighet. Fjern kvantitative individuelle kvoter (akkorder) for arbeidsstyrken. Erstatt med lederskap. Fjern målstyring (management by objectives, MBO). Fjern ledelse med tallfestede antall, årskvoter og lignende, og erstatt det med lederskap. Bryt ned barrierer som fratar arbeideren muligheten til å utføre et skikkelig arbeid og utvikle en stolthet over egne prestasjoner. Arbeidsledernes rolle må forandres fra å sjekke stemplingskortet til kvalitetsledelse. Bryt ned barrierer og hindringer for ledelse og engineering, slik at arbeiderne kan utføre et arbeid som de kan bli stolt av. Det innebærer å kutte ut målstyring, årskvoter og rangering. Institusjonaliser et omfattende opplæringsprogram som gir mulighet til selvutvikling for alle ansatte. Sett alle i virksomheten i gang med å gjennomføre forvandlingen. Forandring og forbedring er alles ansvar.

Demings 14 punkter for forandring fra 1982.

21 Det_er_ledelse_4okt.indd 21

04.10.2009 15:32:38

1.1. Joseph M. Juran JUSE, den japanske ingeniørforeningen, oppsummerte problemene i kvalitetsarbeidet, og på toppen av lista sto topp- og mellomlederes motstand mot forandring. For å få hjelp til å takle disse problemene ble den amerikanske konsulenten Juran invitert i 1954. Juran som var immigrant fra Europa, var sønn av en skomaker og hadde en mangeartet bakgrunn som gjorde han til en ekspert på ledelsesspørsmål. Han var opptatt av å utvikle ledere og operatører til «moderne håndverkere».

Joseph M. Juran 1904-2008

«Hans viktigste bidrag i utviklingen av TQC var at kvalitetsutvikling ikke først og fremst er et teknisk anliggende, men et ledelsesspørsmål.»11 Juran foreslo at linjeledere skulle gjøres ansvarlig for kvalitet, og det ble satt i gang tiltak som skulle forandre japansk industri dramatisk: Alle ansatte skulle gjennomgå opplæring. Man skulle gjennomsyre hele organisasjonen med TQC-metoder. Juran foreslo også å forenkle de statistiske metodene, slik at de ble begripelige også for ledere og arbeidere. Inspirert av Deming og Juran utviklet JUSE, med Kauro Ishikawa i spissen, enkle metoder for kontinuerlig forbedring – de sju grunnverktøyene. Kaoru Ishikawa Ishikawa utviklet årsak- og virkningsdiagrammet (fiskebeinsdiagrammet) og var den fremste guruen i japansk kvalitetsutvikling gjennom flere tiår. Ishikawa formulerte det berømte slagordet: «TQC starter og stopper med opplæring og trening.» Han ble også kjent for uttalelser som: «Kvalitetssirkler kan være mulig uten TQC, men TQC uten kvalitetssirkler er en umulighet.» Han formulerte de tre viktige målene for ledelse fra boka What is Total Quality Control – The Japanese Way : 1. 2. 3.

Fornøyde ansatte (ansatte må være fornøyde for å kunne være kreative) Fornøyde kunder (det er kundene som skal komme tilbake – ikkeproduktene) Tilfredse eiere

I en kvalitetsledet bedrift er ifølge Ishikawa, både de ansattes og kundens stemmer viktigere enn eierens. Kvalitetsledelse blir epidemi i Japan Japanese Union of Scientists and Engineers har spilt en sentral rolle i utviklingen av kvalitet i Japan. De organiserte kurs og opplæring av tusenvis av ledere og gjorde denne teorien tilgjengelig gjennom billige publikasjoner i millionopplag. 11 Artikkel av Dennis Tachiki 1995.

22 Det_er_ledelse_4okt.indd 22

04.10.2009 15:32:38

1.1. JUSE utviklet også den japanske kvalitetsprisen oppkalt etter en av pionerene; Demingprisen. Japanerne satte i gang et imponerende program: • • • • • •

Radioprogrammer innrettet på arbeidsledere over hele landet, ti minutters sending fem dager i uka. Vinteren 1959/60: TV-sendinger i 30 minutter over en periode på 29 uker. November ble gjort til kvalitetsmåned (1961). Basiskurs på 30–36 dager fordelt på seks måneder for ledere over hele landet. I 1961 introduserte JUSE kvalitetssirklene. I dag finnes det over en million slike sirkler! Mellom tre og fire ganger mer trening av alle ansatte enn tilsvarende i USA og Europa.

Kvalitetsledelse blir en epidimi

Utover 1960-tallet skiftet fokus. Kvalitetsdefinisjonen ble endret fra ”tilpasset standard eller spesifiserte krav” til ”egnethet for bruk”. Brukeren av produktet – kunden – kom i sentrum. Dette skyldtes selvsagt det faktum at selgers marked ble erstattet av kjøpers marked, ettersom overfloden av produkter til det kjøpekraftige markedet utviklet seg. Japanske ledere fremhever oljekrisen på begynnelsen av 1970-tallet som en av de virkelige pådriverne for TQC. Konfrontert med det faktum at landet totalt manglet kontroll på strategiske råvarer som olje, måtte man satse på den eneste ressursen man hadde nok av: mennesker. Den japanske Demingprisen ble en overordnet bedriftsstandard for kvalitetsledelse, noe som i sin tur ble en viktig drivkraft og et verktøy i utviklingen av japanske bedrifter: Vinnerne ble læreeksempler for andre. Bedriftene kunne bruke kriteriene aktivt til selvvurdering og forbedring. I USA ble en tilsvarende pris utviklet på grunnlag av de japanske erfaringene. Malcom Baldrige National Quality Award (1986) utvidet kvalitetsbegrepet til å dreie seg om: • • • • • • •

USA: Malcom Baldrige National Quality Award

ledelse ressursbruk systemer prosesser ansattes tilfredsstillelse kundenes tilfredsstillelse eierens tilfredsstillelse

Japansk kvalitetsledelse og japansk språk og kultur Moderne kvalitetsledelse er full av japanske fagterminologi fra denne tiden. Japanerne har kombinert moderne ledelsesprinsipper og -metoder med japansk skriftspråk, kultur og tradisjon på en fabelaktig måte.

23 Det_er_ledelse_4okt.indd 23

04.10.2009 15:32:38

1.1. Hoshin Kanri er et begrep som er hentet fra japansk samuraitradisjon, og er måten de japanske bedriftene setter langsiktige og strategisk mål (hoshin) og omsetter og setter i verk målene til gjennomførbare oppgaver (kanri). Denne metoden for strategiutvikling og gjennomføring er svært involverende og dynamisk og passer for øvrig perfekt for norsk bedriftskultur. Kaizen betyr «kontinuerlige endringer til det bedre» og er fellesbetegnelsen for alt forbedringsarbeid. Japanerne fokuserer på de mange små skrittene; forenklinger og små forbedringer, som i sum utgjør den store forskjellen. Japanerne er svært fokusert på det som er bedriftens kjerneoppgave, nemlig å produsere. Gemba er produksjonssfæren (den produserende delen av virksomheten) i bedriften og betyr på norsk noe sånt som ”virkelighetens sted”. Kvalitetssirkler: Faste og frivillige grupper som jobber etter PDSA-hjulet for kontinuerlig forbedring. Det ble en bevegelse for slike grupper fra 1960-tallet, og kvalitetssirklene er fremdeles en hjørnestein i japansk kvalitetsledelse. Det sentrale ved kvalitetssirklene er at de bidrar til personlig og menneskelig utvikling. Utover 1980-tallet ble det japanernes tur til å dra over den andre veien for å lære av amerikanerne det som amerikanere hadde lært dem. Ironisk nok har en nordmann muligens spilt en viss rolle i Japan. På en pressekonferanse i New York i 1982 presenterte japanerne sin modell for kvalitetssirkler og forbedringsprogrammer. En nordmann som var til stede på pressekonferansen, spurte foredragsholderen om navnet Einar Thorsrud sa ham noe? Japaneren svarte «Oh yes, det er nordmannen som har lært oss dette som amerikanerne nå lærer av oss. Han må være en stor mann hos dere».12 UTVIKLING AV KVALITETSBEGREPET Begrepet kvalitet har hatt ulikt fokus opp gjennom historien. I den første fasen av moderne storindustri var begrepet fokusert på overensstemmelse med standard, nemlig at kvalitet var å levere produkter eller tjenester som avtalt. Begrepet omfatter også statistiske teknikker for å sikre stabile prosesser. I Europa var dette fokuset særlig knyttet til de første ISO-standardene for kvalitetssikring. Denne perioden varte frem til forbruksrevolusjonen på 1960- og 1970-tallet. Da endret fokus seg til at kvalitet var å svare på kundenes behov. Som forklart ovenfor, var utvikling av kontinuerlig forbedring, særlig i Japan, knyttet til denne perioden. En ny ISO-standard ble introdusert rundt århundreskiftet med mer fokus på kontinuerlig forbedring. Dette neste fokuset var forholdet mellom kvalitet og pris, nærmere bestemtf okus på å redusere feilkostnader for å møte kundenes krav til lavere priser på produktene. 12 Artikkel i Dagbladet i 1982.

24 Det_er_ledelse_4okt.indd 24

04.10.2009 15:32:38

1.1. Dagens kvalitetsbegrep inneholder alle disse dimensjonene, men har i tillegg knyttet seg opp mot overenmstemmelse med latente behov. Produkter og tjenester skal ikke kun svare på uttrykte krav og behov, men også møte de ikke uttrykte behovene. Den videre utviklingen av fokuset på kvalitet vil på samme måte svare på markedets og samfunnets behov i tiden. For eksempel overenstemmelse med økologisk bærekraft.

NOEN UTVIKLINGSTREKK I NORSK KVALITETSLEDELSE Hvis vi kaster et blikk på vår egen nyere historie, finner vi mange av de samme trekkene som i det internasjonale og særlig vestlige samfunnet. Likevel er det nyttig å se på noen særtrekk som har påvirket hvordan norsk kvalitetsledelse har utviklet seg. Arven etter Hans Nielsen Hauge13 Hans Nielsen Hauge var en av pionerene i norsk næringsliv. Hauge var lekpredikant og bedriftsleder på begynnelsen av 1800-tallet. Han kan stå som modell for noe av det som skulle komme i fokus to hundre år senere, nemlig bedriftskultur. Ved å forankre forretningsdriften i religiøs tro og verdier, ga det lojalitet til «saken» på en slik måte at man raskt kunne oppnå gode resultater. Straks et saltkokeri i Østfold begynte å gå med underskudd, flyttet Hauge Hans Nielsen Hauge til steder langs Oslofjorden med større saltinnhold i sjøen. «Saken» var 1771-1824 overordnet. 13 Se «Ånd og hånd» av Sigbjørn Ravnåsen, 2002.

25 Det_er_ledelse_4okt.indd 25

04.10.2009 15:32:39

1.1. Han gikk motsatt vei av mange av datidens trender. Hans oppskrift på et livskraftig næringsliv kan oppsummeres i denne rekkefølgen: • • • •

Fokus på bedriftskultur

Andakt Samtale Kompetanse Arbeidsprosess (produkter, teknologi, økonomi)

Andakten kan vi si er utdatert, men et prinsipp i Hauges filosofi var at det først måtte skapes et sterkt felleskap, og at dette måtte styrkes og videreutvikles. Dette var andaktens og samtalens oppgave. Deretter kom det å kvalifisere folk til en dugelig innsats. Hauge var både en bedriftsleder og en åndelig og praktisk veileder. Vi skal ikke kopiere Hauge, men vi må lære av verdiforankringen, og vi må lære å tenke felleskap og sosiale sammenhenger. Her har vi en tradisjon som det er verdt å knytte seg til. Neste gang du ser en leder som bare snakker om dekningsbidrag, kostnader, marked, marginer og lignende, og aldri snakker om følelser og verdier, ser du en leder som har en svært lang vei å gå for å bli en virkelig leder. Einar Thorsrud og samarbeidsforsøkene På 1960-tallet ble det gjennomført en rekke forsøk med selvstyrte arbeidsgrupper i Norge. Senere ble disse tankene gjennomført på Volvos fabrikker i Uddevalla og Kalmar i Sverige. Dette arbeidet bygde på forskning fra det engelske Tavistock Institute. Arbeidet ble ledet av nordmannen Einar Thorsrud og australieren Fred E. Emery. Forskningen hadde som utgangspunkt at operatørene gjennom større egenkontroll og innsikt ville frigjøre sine kreative evner og dermed øke bedriftens produktivitet. Eller som de formulerte det: «(…) hvordan er det mulig å minske eller forebygge den ”fremmedgjørelse” som finnes i ganske stor utstrekning i et moderne arbeidsliv?» (Thorsrud og Fred Emery Mot en my bedriftsorganisasjon, TANUM 1969.) En rekke av forsøkene ble vellykket, men i mange bedrifter ble erfaringene blandet. Noen av erfaringene var:

Fokus på fremmedgjøring

• • • •

Der hvor jobbutformingen tilrettela for egenkontroll i naturlige arbeidsgrupper, økte produktiviteten klart. Arbeidslederens rolle ble omstridt da noen forsøkte å fjerne denne. Dette førte selvsagt til betydelig motstand mot forsøkene. Bedriftsledere motsatte seg endringene. Samarbeidsforsøkene la grunnlaget for utvikling av det såkalte bedriftsdemokratiet fra 1970-årene og deler av arbeidsmiljølovgivingen i Skandinavia, som bygger på rettigheter til egeninnflytelse på og utvikling av egen arbeidssituasjon (§12 i Arbeidsmiljøloven).

26 Det_er_ledelse_4okt.indd 26

04.10.2009 15:32:39

1.1. I dette materialet ligger mange viktige erfaringer i forsøket på å utvikle større involvering og selvstyring i produksjonen. Det som skiller ”den nordiske modellen” vesentlig fra de fleste andre slike forsøk, er fagbevegelsens rolle. Mens de fleste industriledere internasjonalt har betraktet fagforeningene som fienden – har nordisk fagbevegelse spilt en nøkkelrolle i utviklingen av moderne ledelses- og organisasjonsformer. Den nordiske modellen Både EU-land og USA har i det siste hatt stor fokus på den nordiske modellen. En forskningsrapport fra EU kaller de nordiske landenes økonomi for «humleøkonomier» ut fra den vitenskapelige betraktningen at humla egentlig ikke kan fly. Vår økonomi stemmer ikke med mange av de teoriene som gjelder for økonomer. I følge International Herald Tribune ønsker mange statsledere å vite «hvordan Sverige og de nordiske naboene, så sterkt nedtynget av velferds- «Humle-økonomiene» systemer fra krybbe til grav, flyter langt over de kjempende økonomiene i Norden på resten av kontinentet».14 Også Kinas og mange av de latinamerikanske regjeringer ønsker å bygge harmoniske samfunn med vekt på omfordeling av velferd og sosial trygghet. Men her er det et moment: De forstår ikke Norden, men forstår vi den selv? Dette er et viktig historisk element i den videre utvikling av kvalitetsledelse. Den nordiske modellen bygger på et historisk kompromiss mellom tre hovedparter: arbeidsgiverne, staten og fagbevegelsen. Dette kompromisset innebærer blant annet: • At prisen på arbeidskraft blir fastsatt gjennom kollektive avtaler. Arbeidsgiverne ”gir fra seg” retten til prisforhandlinger. Dette fører til lave lønnsforskjeller i samme bransje. • At det er de konkurranseutsatte bedriftene som skal være lønnsbestemmende. • At staten sikrer alle arbeidstagere retten til pensjon og sosiale ytelser. • At utdanning og en rekke sosiale ytelser er like og blir betalt av fellesskapet. Det er tryggheten i dette systemet som er nøkkelen til at økonomien fungerer bra og at det er lite konflikter. Arbeidsgivere trenger ikke frykte stadige streiker, uro eller andre kriser. Arbeiderne har garanti for sosiale ytelser og lønn. Derfor kan begge kjempe om kaka hvert annet år, og resten av tiden arbeide for å gjøre kaka større.

14 17. september 2005

27 Det_er_ledelse_4okt.indd 27

04.10.2009 15:32:39

1.1.

Shoji Shiba i Telemark i 2006.

NYTT ÅRHUNDRE, SHOJI SHIBA OG ”BUDDHAS TRE ØYNE” Etter årtusenskiftet kom vi i Norge i kontakt med professor Shoji Shiba som den gang jobbet som professor ved MIT. Shiba er en ledende japansk TQM-ekspert som ble knyttet til MIT, og la grunnlaget for et nettverk av ledende bedrifter i Boston området15 Center for Quality of Management (CQM). Shiba hadde en rekke seminarer for norske ledere og kvalitetseksperter og lærte oss at TQM ikke lenger er viktig. TQM er fortid, og gjennombruddsledelse representerer framtida. Framtidas ledere må ha tre perspektiver. Disse perspektivene reflekterer også tre epoker i utviklingen av kvalitetsledelse. Shiba har kalt dette «Buddhas tre øyne»:

Tre tidsperspektiver på ledelse.

• • •

Ett øye på fortid: Standardiser den beste måten å gjøre det på. Ett øye på nåtid: Kontinuerlig forbedring. Ett øye på framtid: Utvikle gjennombrudd og fornye virksomheten.

Shibas Breakthrough Management16 representerer nok et tilskudd til evolusjonen av kvalitetsledelse.

15 «Center for Quality of Management» ble stiftet av Shiba, Walden og Lee. Se «New American TQM» (1994). 16 Shiba � Walden, Breakthrough Management.

28 Det_er_ledelse_4okt.indd 28

04.10.2009 15:32:40

1.1. FRAMTID: HVEM GIR SNØBALLEN ET DYTT? Juran har sagt: ”Det 20. hundreåret var produktivitetens hundreår, det 21. blir kvalitetens hundreår”. Vi kan ikke spå nøyaktig om framtida. Men vi kan se på noen viktige trender som vil påvirke utviklingen. Kvalitetsledelse har gjort store sprang ut fra endringer i objektive forhold i produksjonen og samfunnet. Nye slike endringer vil kreve nye endringer i moderne ledelse. Og nå skjer det i større fart enn før.

Omstillingshastigheten krever økt læringshastighet. Dette tvinger fram fundamentale endringer i måten vi lærer på. Det er et stort gap mellom den enorme tilgangen på kunnskap og kompetanse og den faktiske bruken av denne kunnskapen. Det er et typisk trekk ved historien at når store nyvinninger skjer, later de fleste som om de ikke finnes. Web 2.0 finnes og vil endre måten vi lærer på. Den raske omstillingen og globaliseringen gjør også at krisene kommer raskere på deg. Igjen er det læringshastigheten som er avgjørende. Forskjellen på en krise og en mulighet er hvor raskt du ser den. Naturen slår tilbake. På få år har naturen fortalt oss at vi må tenke helt annerledes. Den menneskeskapte, globale oppvarmingen krever at virksomhetene må ha et fundamentalt nytt perspektiv på verdikjeden. Produktenes livssyklus og påvirkning på naturen. Alt henger sammen med alt. Energi, vannmangel, pandemier. Vi må lære oss å tenke flyt på en helt ny måte. Energi flyter, stoff flyter, mennesker flyter. Et produkt er bare på vei tilbake til naturen. Vi må slutte å samle opp store lagre av søppel og andre ressurser, og heller se hvordan vi kan skape en naturlig flyt tilbake til naturlig tilstand. Virksomheter som setter seg ”umulige mål” for å skape denne flyten, vil få varig markedsledelse og trekke til seg de mest entusiastiske og dyktigste menneskene.

Megatrender som krever utvikling av kvalitetsledelse.

Sløsing med ressurser. Finanskrisa som herjer verdensøkonomien, har blottlagt den enorme avhengigheten som er mellom økonomiene. Det har også satt mange bedrifter under et sterkt kostnadspress. De ser at de ikke kommer særlig videre med automatisering eller outsourcing. Min spådom er at man oppdager det enorme potensialet i å redusere det ikke-verdiskapende arbeidet – sløsing og muda kommer i fokus. Det blir et kappløp om å lære seg lean. Dette gjelder både i verdikjedene og produksjonen, men også i den økologiske ryggsekken til alle produkter. Hvor mye man

29 Det_er_ledelse_4okt.indd 29

04.10.2009 15:32:41

1.1. forbruker av materiale for eksempel for å produsere en bil eller en plasmaskjerm. Hvor mye materialer går til spille som miljømessig muda underveis? Globalisering og spesialisering. Regioner i verden spesialiserer seg på områder der de har naturgitte forutsetninger eller tradisjoner. Ta for eksempel helsemarkedet. Thailand hadde én million helseturister i 2005. Nevrologi, kunstig befruktning, fedme, eldreomsorg, plastisk kirurgi. Hva med en region som spesialiserer seg på tannhelse? Nye flyruter med billige reiser for å komme hjem med Hollywood-tenner? Asias og den tredje verdens århundre? Vi må tenke annerledes om verden: G 8 har blitt til G 20, og Kinas økonomi vokser og vokser. Mange snakker nå om G 2: USA og Kina. De snakker sammen om det meste og er sammenvevd økonomisk. Og India er et av verdens teknologisentra. De muslimske bankene overlevde finanskrisa nesten uten skrammer. Afrika taler mer og mer med én stemme. Handelen mellom Kina og Afrika var 40 milliarder dollar i 2008. I 2003 lå bare 31 selskaper fra utviklingsland på Fortunes liste over de 500 største. I 2008 var tallet 70. Her finnes det store forandringer som vil påvirke oss og måten vi leder på. Utvikling av klynger og nettverk. Flere og flere virksomheter slår seg sammen i klynger knyttet mot distrikter og regioner. I Grenland der jeg bor, har dette vært en avgjørende faktor for omstillingene. Ett eksempel er de mange teknologibedriftene som samarbeider om utviklingen av lean. Det er en økende erkjennelse av at virksomhetene er en del av lokalsamfunn og en del av verdikjeder. Disse må spille bedre sammen for å oppnå bedre resultater og for å overleve på lang sikt. Verdiforankring og kravet om virkelig lederskap. Mange av krisene både nasjonalt og internasjonalt kan spores tilbake til ledere som mangler verdiforankring. Mangel på visjoner og tydelige ver dier skaper kortsiktighet og rom for ledere med små og egoistiske mål. Utfordringene nasjonalt og internasjonalt krever ledere med høye mål og en tydelig verdiforankring. Tipping Point.

Spredningen av moderne kvalitetsledelse har gått utrolig seint. Filosofi, prinsipper, metoder og verktøy som beviselig, hevet over enhver tvil, har svært stor effekt, er ikke tatt i bruk. Selv etter at mange av disse metodene har vært kjent i 20–30 år. Trendene beskrevet ovenfor vil kreve en forandring i måten organisasjoner ledes på. Før eller siden vil denne snøballen rulle fortere og fortere og bli større og større. Denne boka er ment som enda en dytt for å få i gang denne effekten.

30 Det_er_ledelse_4okt.indd 30

04.10.2009 15:32:41

1.2

DE TRE STORE TAPENE

Dette kapitlet inneholder beskrivelse av de tre store tapene: • • •

Produktrelaterte tap Prosessrelaterte tap Utnyttelsestap

I alle virksomheter og samfunn forekommer det et formidabelt sløseri med ressurser. Denne sløsingen kan vi dele inn i tre hovedkategorier, og vi har ganske enkelt kalt kategoriene de tre store tapene. Felles for de tre store tapene er at de er knyttet til mangel på ledelseskvalitet. Denne sammenhengen skal vi klargjøre gjennom hele denne boka. I Norge har vi noen av de aller beste fagarbeiderne i verden. Vi har blant annet glitrende ingeniører, leger, sykepleiere og lærere. Samtidig har vi arbeidsprosesser fulle av muda. Ventetid, ulike typer lagerhold, feilretting, unødig transport og forflytting, dobbeltkontroller og unødig papirrutiner. Dessuten mye ubrukt kreativitet og skaperkraft. For å kompensere for mangelen på flyt i prosessene, bygges det opp buffere her og der; 21. århundret: - fokus på sløsing.

venterom for mennesker, råvarer eller hjelpemidler. Problemet er at denne mudaen eller sløsinga er vi så vant med, at vi nesten ikke ser den. Eller vi har lært oss å leve med den av rein maktesløshet. Vi går rundt og tror at det skal ta to–tre uker for å behandle en kommunal søknad, mens det i virkeligheten tar saksbehandler 12 minutter. Du kunne

31 Det_er_ledelse_4okt.indd 31

04.10.2009 15:32:42

1.2. gjerne fått innvilget søknaden over disk, eller via internett (noen steder er det faktisk tilfelle). Men den aller største sløsinga er ikke å utnytte kreativiteten hos ansatte og alle som kan involveres. Gjennom å slippe løs kreativiteten hos alle de dyktige folkene kan vi gjøre ting smartere, enklere og bedre. De fleste arbeidsprosesser enten det er verft, skole, sykehus, byggeplass eller fabrikk, har et stort potensial for å skape bedre flyt og dermed mindre muda. Til beste for alle. De som jobber der, får mindre stress og bedre selvfølelse. Bedriftene og samfunnet sparer kostnader, og kundene eller brukerne blir mer fornøyde. For å måle størrelsen på tapene, må vi ha et referansepunkt. Hvis vi tar utgangspunkt i hva verdens aller beste organisasjoner er i stand til å prestere i dag, og hva deres framtidige mål er, kan vi forestille oss hva som faktisk er mulig. Dette er hva vi tror kan være en helt optimal prestasjon for en virksomhet som har både fremragende lederskap og fremragende ledelseskvalitet. Vi kan kalle dette nivået for Mission Impossible (Symbolisert med Nordstjerna over Dugelighetsmodellen). Avstanden mellom dette målet og nivået som de fleste virksomheter befinner seg på, kan vi dele inn i de tre store tapene. De tre store tapene er: • • •

Produktrelaterte tap Prosessrelaterte tap Utnyttelsestap.

Disse tre store tapene kan reduseres dramatisk gjennom å forbedre kvaliteten på ledelsen. La oss først se på hva tapene består i. Tap knyttet til produktet eller tjenesten: Ikke riktig produkt.

PRODUKTRELATERTE TAP Dette er tap som er knyttet til at produktene eller tjenestene ikke er i stand til å tilfredsstille behovene de skal møte. De produktrelaterte tapene er tap knyttet til mangel på tilfredse kunder og brukere. Tapene er ikke nødvendigvis knyttet til prosessen for å lage og levere produktene, men til selve designen av produktegenskaper. Når kundene ikke er fornøyd, har de en atferd som fører til store tap og store ekstra kostnader: • Kundeflukt. Når et produkt eller en service er dårlig, velger kunden oftest aldri å komme tilbake. Ikke bare det: De snakker nedsettende om leverandøren, slik at mange flere velger den bort. Denne kategorien fører til tapt marked og dermed til tapt salg. Å måle denne typen tap kan være vanskelig, men ofte gir tapet seg til kjenne når vi ser på hvem kundene flykter til. Det vil si gode konkurrenter som overtar markedsandelene. • Kundeklager. Klagen skal behandles av leverandøren, og hele denne prosessen fører til tap av tid, penger og selvsagt omdømme. For å synliggjøre dette tapet kan vi tegne opp hele prosessen og summere opp alle

32 Det_er_ledelse_4okt.indd 32

04.10.2009 15:32:42

1.2. timene, dagene, lønnsutbetalinger og andre ressurser som medgår til denne behandlingen. Klagen er bare toppen av et isfjell, der de store tapene kan skimtes under vannet. Og nede i dypet ligger de virkelig tunge kostnadene! • Tapt omdømme. Omdømmet kan også skades ved at produktet eller servicen ikke er i samsvar med samfunnets krav til etikk og bærekraftig vekst. Dette tape Her regner vi ut hvor mye vi taper ved å beregne de tre variablene matematisk. Mange norske virksomheter ligger på et TAK-tall på rundt 70, mens de beste i verden ligger nærmere 90. Dette er en stor forskjell som representerer et betydelig ressurstap, og dermed et inntektstap, på grunn av dårlige prosesser. PROSESS RELATERTE TAP Prosessrelaterte tap er knyttet til prosessen bak produktene. Prosessen kan ha mange feil som ikke nødvendigvis påvirker kundetilfredsheten: Stopptid, omarbeid, feilretting og andre faktorer. Dette er hva vi kaller den skjulte fabrikken; fabrikken som forbruker av ressursene på en uproduktiv måte. MUDA - SJU GANGER SLØSING Konseptet muda er uløselig knyttet til metodikken i lean og ble utviklet av Toyota. Muda beskriver de sju kategoriene av tap, eller ikke verdiskapende aktiviteter i en produksjonsprosess. 1. Overproduksjon Enkelt fortalt er overproduksjon å produsere en gjenstand før den er etterspurt. Overproduksjon er svært kostbart ettersom det ødelegger flyten i produksjonen. Overproduksjon er en slags kjekt å ha, eller i tilfelle noen etterspør produktet, kalles fenomenet ofte Just in Case på engelsk. Dette er det motsatte av Just in Time. Disse fenomenene fører til en masse andre mudakategorier som økt ledetid, lagerhold, transport og bevegelser, og gjør det vanskeligere å oppdage feil. Den enkle, men drastiske løsningen på overproduksjon er å skru av krana. Imidlertid krever dette stort mot fordi da en lang rekke andre mudakategorier kommer til overflaten.

Tap knyttet til ikke riktig prosess.

2. Venting Når et objekt ikke blir behandlet eller er i bevegelse, kommer ventingen til syne. Typisk i en vanlig batch (mengde produkter som produseres av gangen) og køproduksjon er at produktet tilbringer 99 prosent av tiden til å vente på å bli prosessert eller behandlet. Mye av produksjonens ledetid er knyttet til venting på det neste trinnet. 3. Transport Å transportere produkter mellom prosesser er en kostnad som normalt ikke skaper noen verdi til produktet. Mye transport og håndtering kan

33 Det_er_ledelse_4okt.indd 33

04.10.2009 15:32:42

1.2. også føre til skader, uhell og kvalitetsfeil. Det kreves dessuten mye ekstra personell og utstyr for å transportere, noe som igjen leder til unødvendige organisatoriske aktiviteter som ikke skaper verdi for kunden. Transport er et element som det kan være vanskelig å redusere, fordi det krever fysiske endringer i utformingen av produksjonen. 4. Overforedling Ofte betegnet som å bruke slegge for å knekke ei nøtt. Mange bedrifter bruker dyre høypresisjonsverktøy og automatiseringsverktøy, mens vanlige verktøy er godt nok. Det kan også føre til dårlig utforming av fabrikken når maskinene er store og uhensiktsmessige. Toyota er berømt for å

bruke rimelige automatiseringsverktøy kombinert med eldre maskiner. Mindre og mer fleksibelt utstyr trenger mindre plass. IKT1 har ført til at mange bruker altfor kompliserte og tungvinte løsninger på enkle oppgaver. Det kan minne om NASA, som visstnok hadde utviklet en kulepenn som virket i vektløs tilstand. Når amerikanerne møtte russere i verdensrommet, oppdaget de at russerne ikke hadde råd til slik luksus. De brukte blyant … 5. Unødig lager Lagerhold er unødig kapitalbinding, plasskrevende og krever ekstra prosesser. Lagerhold er som vann som skjuler de underliggende skjærene og problemene. Fjernes lagrene, kommer skjærene til syne, og proble1 Informasjons- og kommunikasjonsteknologi

34 Det_er_ledelse_4okt.indd 34

04.10.2009 15:32:42

1.2. mene kan reduseres gradvis. Lagre forekommer ofte som symptom på feil i verdikjeden. I noen tilfeller kan selvsagt lagre være verdiskapende for kunden, siden leverandøren raskt kan svare på behov som oppstår uventet. Men primært er dette et symptom på kunde- og leverandørrelasjoner som ikke fungerer som de skal. 6. Unødige bevegelser Denne mudakategorien er knyttet til dårlig ergonomi ved at de ansatte må bøye seg, strekke seg, gå eller løfte. Dette har et klart HMS-perspektiv og er både en belastning for de ansatte og for bedriften med forsinkelser og HMS-kostnader som sykefravær og lignende. Særlig på mange byggeplasser består mye av hverdagen av unødig gåing og løfting. 7. Feilretting Retting av feil er selvsagt tap av verdifull tid. Ofte fører feilretting til såkalt motproduktiv tid. Det vil si tid som går med til å gjøre om tidligere arbeid. Tiden som vi mister, er dobbelt tap og ofte mer enn det. I tilknytning til dette har vi kostnadene ved unødig overvåking, inspeksjon og

Bilde fra en byggeplass i Norden kontroll. Gjennom involvering av alle ansatte i kontinuerlig forbedringsarbeid (KF) kan denne kostnaden minimaliseres. I senere år har vi fått en åttende mudakategori i tillegg til de opprinnelige sju. Denne er kalt uutnyttet kompetanse og går ut på at man ikke bruker den kompetansen, kreativiteten og skaperkraften som finnes blant ansatte, ledere og leverandører. Denne kategorien har vi i denne boka lagt under den tredje av de tre store tapene, nemlig utnyttelsestap.

35 Det_er_ledelse_4okt.indd 35

04.10.2009 15:32:42

1.2. OEE - UTNYTTELSESGRAD

Mens muda er de overordnede ikke-verdiskapende aktivitetene, er OEE en effektiv måte å måle utnyttelsesgraden av maskiner og utstyr, og kan også brukes som måleindikator i andre sammenhenger. OEE er den internasjonale standarden for denne målingen og måler forholdet mellom tilgjengelighet (oppetid), anleggsutnyttelse, det vil si ytelsen og kvaliteten på output. Norsk oversettelse er TAK. TAK-tallet i en virksomhet forteller kort og godt om hvor godt de utnytter utstyret og dermed den totale effektiviteten.

Uptime En annen måte å måle utnyttelsesgrad er ”Uptime”. Dette er spesielt brukt i prosessindustri med store og kostbare prosessanlegg. Her måles hovedårsaker til nedetid som systematiseres i hovedkategorier med pareto analyse på de underliggende årsakskategoriene.

36 Det_er_ledelse_4okt.indd 36

04.10.2009 15:32:46

1.2. UTNYTTELSESTAP – DE SJU NYE KATEGORIENE MUDA Denne tapskategorien handler spesielt om hvor godt vi utnytter de menneskelige ressursene i hele organisasjonen og samspillet med naturen og samfunnet rundt virksomheten. Denne tapskategorien har fått liten oppmerksomhet hittil, men kampen mot disse tapene vil være helt avgjørende for virksomhetens overlevelse på lengre sikt. Vi kaller dette de sju nye mudakategoriene2. 1. Kompetansemuda Denne kategorien er knyttet til mangel på utnyttelse av de ansattes, lederes og partneres kompetanse, kreativitet og skaperkraft. Dette fører til tap av mange ideer til forbedring og fornying av prosesser og produkter. Denne ressursen har et enormt potensial om den blir utløst. Et eksempel er de gule lappene. I 3M utviklet to ansatte PostIt ved å utnytte et mislykket limforsøk fra laboratoriet. I begynnelsen ville ledelsen ikke høre på denne ideen, men den endte opp som en av de mest lønnsomme og grensesprengende innovasjoner i 3M sin historie. Hvor mange slike skjulte PostItideer skjuler det seg i din virksomhet?

Ikke utnyttet kreativitet

2. Læringsmuda Denne kategorien tap har én direkte kostnad og én indirekte. Den direkte handler om sein og uproduktiv læreprosess ved at ansatte og ledere sendes på kurs som ikke fører til målbare forbedringer. Det er for sein opplæring av nye medarbeidere. Unødig reise og kurskostnader og opphoping av kunnskap som ikke brukes med en gang, eller kanskje aldri. Denne kunnskapen blir dermed ikke ferdigheter som gir resultater.

Uproduktiv læreprosess.

2 Jamfør de japanske, sju nye ledelsesteknikkene som ble utviklet i løpet av 1970- og 1980-tallet.

37 Det_er_ledelse_4okt.indd 37

04.10.2009 15:32:48

1.2. Det indirekte tapet knytter vi til mangel på å utnytte endringer og feil til læring. Det kan dreie seg om å skjule feil, eller om å unngå å ta opp problemer. Eller enda verre; å skylde på omgivelser eller kollegaer for at noe har gått feil, noe som kan likestilles med å sabotere læring. Enhver uønsket hendelse er en kilde til læring. Denne mudakategorien må få økt oppmerksomhet. 3. Risikomuda Handler om dårlig risikostyring. Hvis man tillater høy risiko for farlige forhold, må man betale dyrt for dette. Høy risiko gir skader som koster den ansatte, bedriften og samfunnet. Høy risiko gir også høye forsikringspremier, dårlige skadeoppgjør3, sykefravær og annet. Det kan også få følgekostnader som reparasjon av tapt omdømme.

Skader og farlige forhold

Fravær

4. Ansattes mistrivsel Dette er tapskostnader som følge av at de ansatte ikke trives på jobben. Dårlig arbeidsmiljø og dårlig ledelse. Det er velkjent at dette har en klar sammenheng med sykefraværet. Høyt sykefravær har sterk sammenheng med dårlig trivsel. Dette er en kostnad som også har mange følgekostnader: Personaloppfølging, rekruttering av vikarer og nye ansatte. 5. Leverandørers mistrivsel Når leverandørene er misfornøyde, vil dette nesten alltid føre til økte kostnader i form av høyere priser på leveranser. Men det gir også tap i form av unødige kontraktsforhandlinger, konflikthåndtering og juridiske behandling. 6. Samfunnsfriksjonsmuda De nordiske samfunnene er bygget opp med strenge reguleringer for hva en bedrift kan gjøre. Bruk av eiendom, utslipp, transport, matvaresikkerhet, støy, behandling av ansatte med mer. Samfunnet forventer at bedriften holder seg innenfor disse lovene og bestemmelsene. Når en bedrift ikke skikker sitt bo i forhold til naboer og myndigheter, fører dette til mange kategorier tap: Unødig kontroll og inspeksjon, konflikthåndtering og omdømmebygging. 7. Økologimuda Den siste av de sju nye kategoriene har raskt økende betydning. Denne kategorien gjelder forholdet til økologi og bærekraftig vekst. Her taper virksomheten i form av: • Unødig materialforbruk (MIPS)4. Den økologiske ryggsekken til et produkt eller en tjeneste er ofte større enn materialene i produktet. For å produsere ett tonn bil, trengs et forbruk av flere tonn med materialer. Noe av dette vil naturligvis være nødvendig muda, men mye kan reduseres. 3 Se Lars G. Wessel Johnsen: Balansert risikostyring (Gyldendal 2005). 4 Material Input Per Service Unit

38 Det_er_ledelse_4okt.indd 38

04.10.2009 15:32:49

1.2. • Lagrings- og behandlingskostnader på grunn av mangel på livssyklusperspektiv. Et produkt kommer fra naturen og skal tilbake til naturen. På denne veien vrakes produktet og skal lagres på et deponi, eller det sendes til resirkulering. Utviklingen vil være at produsenter må ta hensyn til dette sykliske perspektivet. De som ikke gjør det, må betale.

MIPS - total materialforbruk.

• Nasjonale og internasjonale myndigheter pålegger virksomhetene avgifter for å tvinge fram endringer. Dette er tap som ledelsen må ta strategisk på alvor. En sunn og bærekraftig virksomhet vil slippe å bære byrden av økologisk muda. Når vi går dypere inn i utnyttelsestapene, får vi en dypere forståelse for verdiskapingsprosessene. Vi lærer å stille de riktige strategiske spørsmålene. Vi må også stille spørsmål som: • Trenger vi en HMS-stab? Hvorfor? • Bør noe gjøres med kvalitetsavdelingen? • Trenger vi større eller annet personal? Noen vil kanskje si at dette perspektivet blir veldig kynisk. Men hva er vitsen i å bruke ressurser på aktiviteter som ikke skaper verdi for kundene og samfunnet? Kan vi ikke bruke disse ressursene bedre på andre områder?

39 Det_er_ledelse_4okt.indd 39

04.10.2009 15:32:50

1.3

DUGELIGHETSMODELLEN

Dette kapitlet forklarer hvorfor vi har utviklet Dugelighetsmodellen og gir en oversikt over de fem delene den består av: • • • • •

Visjonært lederskap Kvalitet, kunde og samfunn Involverende strategiledelse Prosessledelse, verdiskapende samspill Organisasjonskultur og verdiforankret ledelse

Kvalitetsledelse er sammensatt og i dynamisk utvikling. Kvalitetsledelse er uløselig knyttet til praksisen i entreprenørskap, forbedring og fornying i virksomheter over hele verden. For å forklare det sammensatte og kompliserte trenger vi en forenkling – en modell som er allmenn og generisk, og som vi kan bruke i lang tid framover. Derfor har vi utviklet Dugelighetsmodellen og knyttet den til noe historisk og konkret, som de greske og romerske templer. Modellen skal hjelpe oss til å se helheten, samtidig som vi ser sammenhengene mellom de ulike delene fordi alt henger sammen med alt. Vi kan ikke utelukke noen av dem, da vil alt falle sammen. I hvilken rekkefølge vi beskriver det, kan variere. Prøv selv! Start med stjerna. Fortsett med for eksempel granitten som templet står på. Eller start med søylene, og fortsett med fundamentet. Jeg vil her gå fra stjerna og ned til grunnfjellet.

40 Det_er_ledelse_4okt.indd 40

04.10.2009 15:32:51

1.3. NORDSTJERNA. På himmelen henger Nordstjerna. Denne stjerna symboliserer det høye og langsiktige målet som vi jobber for å nå. For vikingene var Nordstjerna et navigeringspunkt under reisene på verdenshavene. For virkelig å frigjøre skaperevnen i en organisasjon trenger vi et høyt og sterkt mål – en slags nordstjerne. Noe umulig å strekke oss mot. Å utvikle en slik visjon og slike mål er en av de grunnleggende forutsetningene for å oppnå fremragende prestasjoner. Fordi absolutt all forandring starter med et mer eller mindre klart forandringsmål, begynner vi også med målet. Det finnes svake mål og sterke mål. De sterke målene utfordrer kompetansesterke mennesker, mens de svake målene tiltrekker seg tilsvarende kompetansesvake mennesker. Hvis virksomheten er avhengig av at det utvikles et sterkt lederteam, bør det med andre ord legges frem et krevende mål som utgangspunkt. Hvis målet er krevende, men utydelig formulert, vil det tiltrekke seg blindpassasjerer, altså personer som synes det er spennende å være med på noe som virker stort, men som ikke har kompetanse til å definere hva de vil ta ansvaret for at faktisk skjer. Det fører til at det oppstår konflikter som senere lammer realiseringen, og fører til at vi ikke får den virkningen som det kunne eller skulle hatt. TURMAT er sjekklisten vi bruker for å sikre at målene har god kvalitet: T U R M A T

står for tydelig – ikke til å misforstå står for utfordrende – mål som tvinger frem læring, forbedring og fornying står for realiserbart – ikke i strid med naturlovene står for målbart – utviklingskurve i kvalitet/kvantitet og tid står for aksept – at de som skal nå målene, virkelig vil det står for tid – når skal målet være nådd?

TAKET symboliserer utvikling av kvalitet for kunder og samfunn. Det symboliserer kommunikasjonen og samspillet vi trenger for å utvikle kvaliteten på produkter og tjenester. Kvalitetsbegrepet utviklet seg i faser avhengig av hva markedet og samfunnet hadde behov for. Vi bruker ulike begreper for å beskrive kvalitet: Produktkvalitet er begrepet vi bruker om egenskapene ved fysiske produkter. Disse må kontinuerlig forbedres og fornyes for å møte nye krav og forventninger. Utviklingen av mobiltelefonproduktene er et godt eksempel som dere kan ta utgangspunkt i. Servicekvalitet i vår tid er i økende grad at servicen de leveres med. Service er måten vi blir møtt og behandlet på i alle sammenhenger fra morgen til kveld gjennom hele livet.

41 Det_er_ledelse_4okt.indd 41

04.10.2009 15:32:51

1.3. Leveransekvalitet handler om egenskaper ved selve leveringen av tjenesten eller produktet: Riktig tid, riktig sted og riktig mengde. Økologisk kvalitet. Begrepet kvalitet i vår tid henger også uløselig sammen med utfordringen om å løse noen av verdens grunnleggende problemer og ubalanser. Begrepet økologisk kvalitet lanserer vi for å beskrive produktet eller tjenestens evne til samsvar med kravene til bærekraftig vekst. Ingen forurensning, livssyklusperspektiv og energiøkonomi. Nye dimensjoner på kvalitet vil komme i takt med kravene til bærekraftig vekst, menneskelig trygghet, fordeling av velstand og et verdig liv for alle. Kundens krav og forventninger til kvalitet. Disse klasifiseres på tre nivåer, eller besvares på tre ulike måter. Basiskvalitet er det vi oppfatter som selvfølger. Dette er det vi kaller må ha-funksjoner. Hvis de ikke er til stede, reagerer vi med misnøye. Krevende kvalitet er å besvare krevende kunders forventninger. God kvalitet, som fører til tilfredse kunder og interessenter. Kvalitet X. Det tredje kvalitetsnivået er kvalitet x – kvalitet som besvarer latente behov. Behov som kundene ikke er seg bevisst. Nyskapinger som løser latente problemer hos våre kunder, og i samfunnet som helhet. I kvalitetsledelse må vi holde øye med alle disse tre kvalitetsnivåene og -dimensjonene. Taket på Dugelighetsmodellen symboliserer alle disse utfordringene. TAKBÆRING OG SØYLER som holder taket oppe, symboliserer utvikling av strategi (hoshin) på de fire hovedområdene kvalitet, kostnad, leveranse og HMS1. De doriske søylene representerer organisasjonens prestasjonsområder og deres forbindelse til prosessene som skal skape resultatene. I strategisk ledelse har vi adoptert en metode som er utviklet i Japan, og som vi kaller hoshin kanri. Hoshin består av to kanji2-symboler: Stjerne og kompass. Stjernen er dit vi vil, og kompasset staker ut kursen. Kanri betyr å virkeliggjøre dette i form av aktiviteter og kan oversettes med ledelse. Hele organisasjonen skal jobbe for å nå strategiske mål, alle pilene skal gå i samme retning. 1 I Norge er HMS et samlebegrep, men internasjonalt vil det deles opp i sikkerhet (safety and security) og miljø (environment). 2 Kanji, kinesiske skrifttegn.

42 Det_er_ledelse_4okt.indd 42

04.10.2009 15:32:51

1.3. I del IV av boka beskrives dette nærmere. De fire søylene representerer følgende prestasjonsdimensjoner: Kvalitet: At produktet og tjenesten tilfredsstiller kundenes krav og forventninger. Kostnad: At prosessen utnytter de totale ressursene optimalt med lavest mulig kostnad. Fokus på å redusere ikke-verdiskapende aktiviteter (Muda). Leveranse: At produktet og tjenesten leveres til riktig tid, på riktig sted og i riktig mengde. HMS: At alle prosesser og produkter ikke fører til skader, helseproblemer eller negativ påvirkning på miljø. FUNDAMENTET til tempelet representerer dugelige arbeidsprosesser og det verdiskapende samspillet som skaper resultatene. Det representerer lederutfordringene vi må håndtere for å virkeliggjøre målene vi har satt oss. Fundamentet representerer verdikjeden for å skape resultater. Det kan dreie seg om samspillet mellom mennesker, metoder, materialer, maskiner og hjelpemidler og miljøet. Dette fundamentet er de verdiskapende prosessene, samspillet mellom mennesker, metoder, råvarer, maskiner og utstyr. GRANITTEN Det hele er bygget på og hviler på et solid fjell av granitt som representerer organisasjonskulturen og verdigrunnlaget. Granitten symboliserer den kulturen vi trenger å bygge hele tempelet på. Det går ikke an å bygge gode arbeidsprosesser på en dårlig kultur. Grunnlaget for Dugelighetsmodellen er en sterk forbedrings- og samhandlingskultur basert på noen tydelige verdier. Kultur er slik det er i virkeligheten: Sedvaner, normer og atferd. Sterke forbedringskulturer, det vil si læringskulturer, er utviklet av godt lederskap over tid. Granitten representerer den største og billedlig beskrevet, fundamentale utfordringen i lederskap: Skape et klima der menneskene kan vokse og lære kontinuerlig. Ingenting kan eksistere uten det andre, og alle delene må på riktig plass og være solid forankret og murt i hverandre. Dette er hensikten med tempelet og med læringsspiralen, som viser at alt henger sammen med alt.

Granitten: en sterk verdiforankret kultur

43 Det_er_ledelse_4okt.indd 43

04.10.2009 15:32:51

1.4

LEDELSE OG LEDERSKAP

Dette kapitlet skal gi en oversikt begrepene ledelse og lederskap. • Hva er lederskap? • Hva er ledelse? • De tre tidsperspektivene på kvalitetsledelse

Vi skiller mellom ledelse og lederskap. Ledelse (management) er prinsipper, metoder og verktøy som vi kan lære oss gjennom øvelse og praksis. Lederskap kan ikke læres på den samme metodiske måten. Lederskap er knyttet til enkeltpersoner med helt spesielle kvaliteter. Det er personer som er kjennetegnet av at de har visjoner og spesielt sterke mål. Lederskap er derfor mer personavhengig enn ledelse, fordi det forutsetter evnen til å konkretisere hvordan framtiden bør bli – noe som naturligvis alltid er forbundet med stor usikkerhet. Lederskap er knyttet til personligheter som er drevet av et ønske om å forandre og skape noe. Lederskap handler om visjonære personer som inspirerer, og drar organisasjonen i en bestemt retning. Lederskapet former den hovedlinjen som bestemmer hva ledelse skal bidra til å gjennomføre.

Lederskapet former den hovedlinjen som bestemmer hva ledelse skal bidra til å gjennomføre. Kravene til lederen stiger eksponentielt i forhold til tidshorisonten for lederskapet. Jo høyere og dermed mer krevende mål og lengre tidshorisont, jo større krav til lederskap. Derfor er vi avhengige av begge deler for å skape sensasjoner. En leder kan naturligvis ha begge egenskapene, eller én av dem: Være en visjonær inspirator og rollemodell eller en person som får organisasjonen til å gjennomføre visjonen.

44 Det_er_ledelse_4okt.indd 44

04.10.2009 15:32:52

1.4. LEDERSKAP kan vi dele inn i to grupper: 1.

Lederskap for realisering av mål som av nesten alle oppfattes som realistiske, og hvor de fleste kan forestille seg hvordan de realiseres. Det er mål som sjeldent fører til sensasjonelle prestasjoner.

2.

Lederskap for realisering av mål som nesten alle oppfatter som urealistiske og hvor nesten ingen kan forestille seg hvordan de kan nås. Det er mål som framtvinger læring og forandring, og de muliggjør ofte varig markedsledelse.

Ved mål av den siste typen vil effekten av metodene som er beskrevet i denne boka, være mange ganger større enn ved mål av den første typen. Et selskap som Toyota praktiserer lederskap med høye og langsiktige mål. Ved å sette nærmest uoppnåelige mål, tvinger toppledelsen organisasjonen til å bryte løs fra etablerte rutiner. Dette går tilbake til 1937 da Kiichiro Toyoda satte seg som mål å ta igjen vestens forsprang på produktivitet.1 Fords «Alle amerikanere skal ha råd til en bil» eller Kennedys «A Man on the Moon», var også slike mål. I boka The Toyota Way lanseres prinsippet om langsiktig lederskap som et av de grunnleggende prinsipper: «Baser ledelsesbeslutninger på en langsiktig filosofi, selv om det går på bekostning av kortsiktig gevinst».2

Ledelse på femte nivå Boka Good to Great3 setter søkelyset på noen få selskaper som har oppnådd langvarig eksepsjonelle resultater i forhold til sammenlignbare virksomheter. Ett av funnene er at alle de fremragende selskapene har ledere på et såkalt femte nivå. Disse lederne kjennetegnes av at de kombinerer en sterk vilje og drivkraft til å nå sterke mål med ydmykhet. Mange av dem som ble undersøkt, var ikke interessert i å fremheve seg selv, men sine medarbeidere. De hadde intet behov for å være helter eller den sterke leder. Mange toppledere har en annen drivkraft enn saken, nemlig den å være i sentrum og å få oppmerksomhet. De befinner seg lengre nede på Maslows behovshierarki og har et feilaktig fokus på seg selv når ting går bra – og ditto på andre når ting går dårlig. Mer om dette i del II og del VI av denne boka.

«Arbeid, voks og la hele organisasjonen jobbe for et felles formål som er større enn å tjene penger.»

I de samme kapitlene beskriver vi også en viktig lederskapsskikkelse i nyere norsk historie, Johan B. Holte. Han bygget opp Hydro fra en omsetning fra 1 milliard til over 40 i sin ledertid. Han utviklet flere moderne 1 Les mer om Toyoda i del II. 2 Executive summary of the 14 Toyota Way Principles 3 Collins, Jim (2004). 4: 38-56.

45 Det_er_ledelse_4okt.indd 45

04.10.2009 15:32:52

1.4. selskaper og kombinerte en nesten fanatisk langsiktighet med ydmykhet. «Hans innsats representerer en enestående utfoldelse av tankens kraft. Den bygger på en kombinasjon av respekt for selskapets verdigrunnlag og erfaringer med en forståelse for framtidens krav til forandringer i tide. På mange måter foregrep han det som etter hans tid er blitt kravet til industriens samvirke med samfunnet omkring: bærekraftig utvikling». 4 Nå i vår tid ser vi mange eksempler på svake ledere med kortsiktige mål og egosentrisk atferd. Gode selskaper blir «raidet» av spekulanter, eller splittet opp og ødelagt av svake ledere. Å gjenreise det virkelige lederskapet er et nøkkelspørsmål i kvalitetsledelse. Uten lederskap vil metodene i ledelse ha svak virkning. Vi kan oppsummere fire vesentlige egenskaper ved lederskap slik: Johan B. Holte 1915-2002

• • • •

Være visjonær og ha evnen til å forestille seg en ønsket framtid. Og sette langsiktige og dristige mål.. Kommunisere og demonstrere verdier. Se en virksomhet i et samfunnsmessig og økologisk perspektiv. Være rollemodell og inspirator. Fokus på sak fremfor personlig ego

LEDELSE Harward Business Review har gjennom flere artikler belyst hva som gjør Toyotas produksjonssystem (TPS) så uslåelig. Steven J. Spear 5 konkluderer i en artikkel med at noen av nøklene til denne forståelsen er å forstå prinsippene som Toyotas ledelse bygger på. Han sier i artikkelen at det finnes fire prinsipper for ledelse. Første prinsipp: Ingenting kan erstatte direkte observasjon. «Go to Gemba», sier japanerne. Det betyr – gå til det stedet der ting skjer og se selv. Mange ledere baserer seg på rapporter og statistikker og bruker mye tid ved sin pc eller Mac. De fleste prosesser har indirekte observasjoner som rapporter, intervjuer, fortellinger, innsamlede data og statistikker som grunnlag for å forstå prosessen, men de kan ikke erstatte den direkte observasjonen som metode for å få et riktig bilde. I en servicebedrift må lederen direkte observere de ansattes kommunikasjon med kundene, deres kroppsspråk og atferd. Hvis vi skal finne ut av hvorfor en maskin feiler, kan vi som en detektiv komme til åstedet etterpå og løse en forbrytelse som allerede er begått. I stedet bør vi observere direkte hva som skjer når den feiler, slik at maskinen selv kan fortelle hva vi trenger å vite.

4 Egil Myklebust i minnetale over Holte i Det norske vitenskapsakademi. 5 Spear, Steven J. (2004). Learning to Lead at Toyota, HBR april 2004.

46 Det_er_ledelse_4okt.indd 46

04.10.2009 15:32:52

1.4. Ledere i Toyota bruker mye tid på og øver på å observere og kommunisere for å få et mest mulig riktig bilde av virkeligheten. Ved å stå på et sted og bare observere hva som foregår, kan vi lære mye. En feil som ofte forekommer, er å studere for store deler av prosessen av gangen. For å øve oss i å observere nøyaktig er det viktig at vi observerer et lite område av gangen. Da får vi en dypere forståelse av prosessens effektivitet og sikkerhet. Andre prinsipp: Endringer gjennomføres som forsøk. Dette handler om å gjøre forandringer i en kontinuerlig læringsprosess. Enhver forandring gjennomføres som et eksperiment. I en vitenskapelig metode blir eksperimenter brukt for å teste en hypotese, og resultatene blir brukt for å raffinere eller forkaste hypotesen. Alle antagelser (det vi tror) skal kunne testes ut i praksis. Derfor er det en avgjørende ferdighet å kunne forklare forskjellen på antagelser (hypoteser) og det faktiske resultatet. Når vi skal løse et problem og lager hypoteser om hva som er grunnårsakene til problemet, er en viktig ferdighet å forstå de endringene man har gjort i forhold til effekten av dem. Ved å gjøre en forandring av gangen og observere effekten av den før neste endring gjennomføres, får man en dypere forståelse av hvordan prosessen virker. Denne metoden å eksperimentere på gir den læringen som er nødvendig for å kunne rotere PUKKhjulet på en riktig måte. Det er mange variabler som påvirker en prosess. Årsak- og virkningsdiagrammet (fiskebeinsdiagrammet) er utviklet for å synliggjøre de ulike variablene (påvirkningsfaktorene) og deres effekt på virkningen (resultatet). Ved å arbeide med én av årsakene av gangen, ved å anta dens effekt (virkning) og sammenligne med den faktiske effekten, vil vi gradvis forstå mer og mer av hvordan prosessen egentlig virker. En leder kan for eksempel si: «Hvis vi flytter denne reolen nærmere operatørens hånd, vil vi kunne spare noen sekunder.» Når endringen gjennomføres, er seks sekunder spart. Vanligvis vil en leder være fornøyd med en slik forbedring. Men dette er egentlig ikke godt nok, for det viser at lederen ikke helt behersker metoden. Han skulle ha antatt på forhånd hvor mange sekunders forbedring man ville få av tiltaket (flytte reolen). La oss si at han antok en forbedring på fire sekunder. Da er det en forskjell på to sekunder mellom antakelsen og det virkelige resultatet. Nøkkelen er å forstå både problemet og løsningen fullt ut. Når det er en forskjell på antatt og faktisk resultat, viser det at problemet må studeres nærmere for å få en enda dypere forståelse av det. Tredje prinsipp: Gjennomfør mange små forbedringer. Raske og enkle eksperimenter må prioriteres i stedet for noen få langvarige og komplekse. Nøkkelen til å utvikle denne ferdigheten er å lære av mange små eksperimenter i stedet for store systemendringer.

47 Det_er_ledelse_4okt.indd 47

04.10.2009 15:32:52

1.4. Ved stadig å anvende metoden som er å observere prosessen, se hvor hindringer oppstår, for deretter raskt å teste sin forståelse ved å gjennomføre en endring, vil vi kunne øke vår ferdighet til å forbedre prosesser kontinuerlig. I begynnelsen må vi begynne med enkle og avgrensede problemer, gjerne med enkle arbeidsoppgaver, for seinere å fortsette med mer sammensatte og skjulte problemer. Det kan vi gjøre når vi har utviklet evnen til å observere og løse problemer. Hvis læreprosessen er liten og begrenset, kan vi gjøre feil uten at konsekvensene blir alvorlige. Denne tilnærmingen øker evnen til å lære gjennom erfaring.

Lede ved å stille spørsmål

Fjerde prinsipp: Ledelse er coaching. Mange ledere er anerkjent for å være gode problemløsere. Men i TQM er dette langt fra tilstrekkelig! Ledere skal ikke selv komme med ferdige løsninger, men legge til rette for at de ansatte praktiserer kontinuerlig forbedring. De skal være veiledere og trenere, ikke problemløsere. Førstelinjeledere i Toyota veileder de ansatte i metodikken for kontinuerlig forbedring og oppnår på denne måten et unikt forhold til sine ansatte. Disse lederne er tilretteleggere og opptrer som lærere og trenere, ikke som tekniske eksperter, overfor sine folk. De lar operatørene erfare uten å antyde hva eller hvordan de skal lære. Når spesielle ferdigheter skal læres, er det i sammenheng med en pågående observasjon eller et eksperiment. Lederen viser hvordan man observerer for eksempel der det er stress eller unødvendige anstrengelser, og han gir råd om hvordan man kan utvikle en prototyp når man eksperimenterer. Men han foreslår aldri faktiske prosessforbedringer. I stedet gir lederen råd om hvor mulighetene for forbedringer ligger, nemlig i å studere en persons arbeidsprosess, en maskin eller ved å være på utkikk etter ulike former av stress, flaskehalser eller feil. Videre hvordan effekten av mulige forbedringstiltak kan testes ut. Lederen skaffer ressursene som trengs for å kunne gjennomføre eksperimentene raskt. For eksempel er vedlikeholdsfolk tilgjengelig for å flytte utstyr, lage hjelpeverktøy eller legge om ledninger og rør, som eventuelt følger med et eksperiment. Lederen kan også gi tips om hvordan pilotforsøk kan gjennomføres raskt og rimelig før større endringer gjennomføres. Resultatet av dette uvanlige forholdet mellom leder og operatør er en høy grad av avansert problemløsning på alle nivåer i organisasjonen. I Norge er det ikke uvanlig å kjøpe nytt utstyr for å effektivisere en prosess. Med metodene i kvalitetsledelse vil vi åpne for mange forbedringer med det utstyret vi allerede har. På denne måten beholder vi konkurransekraft uten tunge investeringer. Eksempler fra Toyota viser at 15 år gamle produksjonslinjer produserer 90 forskjellige motortyper på samme linje med overraskende enkelt utstyr. Bak en slik utvikling ligger en svært dyp forståelse av hva prosessen er i stand til å prestere. Filosofien er at ethvert operativt system kan forbedres hvis nok folk på hvert nivå eksperimenterer grundig nok. Hvis bare lederne skulle gjøre endringer, ville alle de viktige små forbedringene bli oversett. Det er disse kontinuerlige, små forbedringene som gjør at Toyota demonstrerer at konsernet ligger langt foran sine konkurrenter.

48 Det_er_ledelse_4okt.indd 48

04.10.2009 15:32:52

1.4. FORMELEN FOR KOMPETANSE: K x V x E En grunnårsak til at mange norske og vestlige selskaper ikke har fått til TQM, TPM eller tilsvarende programmer som Six Sigma («TQM virket ikke her hos oss»), er at de har tatt lett på utvikling av de ferdighetene vi har beskrevet i de fire toyotaprinsippene for ledelse. Mange trodde de kunne delegere utvikling av disse ferdighetene til fasilitatorer og et utvalg av spesialister. Som vi ser av prinsippene over er dette noe som praktiseres av linjelederne. Det er de som behersker metodene og som systematisk utvikler en læringskultur.

Kunnskap x vilje x evne For å oppnå prestasjoner som oppfattes som vanskelige må vi se på hva kompetanse egentlig er. Kompetanse må i denne sammenheng ikke forveksles med formalkompetanse fra høyere utdanning. Denne er knyttet til spesielle akademiske krav til kvalitet som er definert av fagekspertisen i de respektive fagene. Kompetanse er evnen til å nå krevende mål. Denne består av tre faktorer som gjensidig er totalt avgjørende og som forsterker hverandre. 1. 2. 3.

Kunnskap om hvordan man løser en oppgave Viljen til å virkelig bruke denne kunnskapen Evne, det vil si ferdigheten til å gjøre det.

Den første faktoren (K) kommer fra studier og opplæring. Undervisning, selvstudier, e-læring, studiesirkler med mer. Den andre faktoren (V) kommer fra indre og ytre motivasjon for å gjennomføre det. Både knyttet til det ledelsen forventer og til de man har lyst til og er personlig motivert for. (Mer om dette i del V i kapitlet om coaching ledelse) Den tredje faktoren (E) kommer fra praksis. Man må rett og slett øve og øve for å utvikle denne ferdigheten. Mestring kommer av øvelse og praksis over tid.

49 Det_er_ledelse_4okt.indd 49

04.10.2009 15:32:53

1.4. Å forstå formelen for kompetanse er et nøkkelspørsmål i all ledelse. «BUDDHAS TRE ØYNE» – DE TRE TIDSPERSPEKTIVENE PÅ LEDELSE OG LEDERSKAP

Buddhas tre øyne. Siden starten på utvikling av moderne kvalitetsledelse fra 1930-tallet, har det utviklet seg tre perspektiver på ledelse. Det første perspektivet var knyttet til behovet for å redusere variasjonen og standardisere, og dermed sikre at produktene ble produsert som beskrevet. Det ble utviklet et sett av metoder for å ta i bruk statistiske metoder for å stabilisere produksjonen og kontrollere at den leverte i henhold til spesifikasjonene. Denne perioden ble på 1970- og 1980-tallet avløst av en periode med kontinuerlig forbedring. Forbrukerrevolusjonen gjorde kundene mer krevende, og produsentene måtte innføre kaizen kontinuerlig forbedring: Stadige forbedringer i forhold til endrede kundekrav, og stadige forbedringer ved å redusere muda og alle typer sløsing for å få ned kostnadene. Ved overgangen til vårt årtusen, har fokus blitt flyttet til innovasjon og gjennombrudd. Det er ikke tilstrekkelig å forbedre, vi må hele tiden tenke fornying. Disse tre epokene avspeiler også de tre ledelsesperspektivene vi lærte av Shoji Shiba: Ledelse har tre perspektiver som alle henger sammen, og som er av ytterste viktighet: • Ett øye på fortiden • Ett på nåtiden • Ett på framtiden.

50 Det_er_ledelse_4okt.indd 50

04.10.2009 15:32:54

1.4. Shiba kalte dette for «Buddhas tre øyne».6 Øye på fortiden. Øye på fortiden handler om å standardisere den beste måten å gjøre ting på. Når vi ser bakover i tid, vil det alltid være en metode som har vist seg bedre enn en annen. Enten det dreier seg om mat, vin, biler eller medisinering. Denne metoden kan vi standardisere, og vi kaller den beste praksis. Hvis vi for eksempel tar utgangspunkt i å lage god pasta, det vil si et produkt som har den rette Durum-smaken og er al dente (riktig kokt), kan vi standardisere råstoffet (kornproduktet) og bearbeidingen av mel, egg, salt, krydder og friskt vann. Vi standardiserer framstillingsmetoden, slik at vi får et godt resultat hver gang. Du kan bli en god kokk ved å følge den standardiserte beste praksis fra fremragende kjøkkensjefer i fortiden. Øye på nåtiden. Nåtid handler om kontinuerlig forbedring. En evig kjede av roterende PUKK-hjul. Finne måter å gjøre ting enklere, raskere, bedre, billigere og sikrere på. Når vi utvikler og etablerer en arbeidsprosess, vil denne alltid ha innebygget mange elementer som kan forbedres. Ved å innføre kontinuerlig forbedring som arbeidsmetode, vil arbeidet vårt bestå av uendelig mange eksperimenter for å lære hvordan vi kan gjøre produktet, tjenesten og arbeidsprosessen bedre. Øye på framtiden. Dette øyet er rettet inn i framtiden og forsøker å fange opp konturene av det som kan eller bør komme. Dette er nyskapingsblikket som forsøker å se det som vi ikke kan se. Det å forsøke å fange opp kvalitetsegenskaper som dekker latente og framtidige behov (kvalitet X), og satse på kreative og grensesprengende innovasjoner. Dette øyet representerer både vår fantasi, vår empati og vår observasjonsevne. Fantasi eller forestillingsevne er å tenke seg til hvordan det kan eller bør bli; en drøm eller et såkalt framtidssenario. Empati handler om å fange opp følelser hos andre. Vår evne til å leve oss inn i hvordan andre mennesker tenker og føler. Observasjonsevne er evnen til å se konturene av eller tegnene på latente behov eller på at noe endrer seg. Denne prosessen er systematisert gjennom Shibas Five Step Discovery Process. Kvalitetsledelse handler om å kunne veksle mellom alle tre perspektivene på ledelse.

6 Se Shiba og Walden.

51 Det_er_ledelse_4okt.indd 51

04.10.2009 15:32:55

1.5

KVALITET, KUNDE OG SAMFUNN

Dette kapitlet forklarer nøkkelbegrepene kvalitet, kunde og samfunn samt prosessen for utvikling av kvalitet: • Hva er kvalitet? • Hvem er kunder og interessenter? • Hvordan avdekker vi kundebehov? • De tre nivåene av kvalitet • Introduksjon til kvalitetsplanlegging og design: QFD

Kvalitet handler om å utvikle riktige produkter og tjenester, riktig utført og med minimal ressursbruk, riktig utnyttet. Her må vi raskt inn å forklare noen nøkkelbegreper. Kundens stemme1 er all informasjon som forteller oss om kundenes behov og forventninger. Kundens stemme er de ytre kravene prosessene våre skal møte. Kundens stemme er knyttet til vår evne til å ha store ører, det vil si å kommunisere og lytte til behovene, observere kunders atferd

Kundens stemme og prosessens stemme og lytte til deres virkelige mening. I ytterste forstand handler det om å forstå kundenes behov ofte før de forstår dem selv. Kundens stemme er uavhengig av prosessene som skaper produkter og tjenester.

1 VOC: Voice of the Customers.

52 Det_er_ledelse_4okt.indd 52

04.10.2009 15:32:56

1.5. Kundens stemme må oversettes til målbar virkning på de fire prestasjonssøylene i Dugelighetsmodellen: - riktig kvalitet - lavest mulig ressursbruk - riktig levert (tid og service) - uten negativ effekt på HMS2 Prosessens stemme er all informasjon som forteller om hvordan prosessene presterer i forhold til målene. Prosessens stemme er ofte knyttet til begrepet dugelighet eller kapabilitet, som ganske enkelt er et mål på hvor godt man i virkeligheten presterer i forhold til fastsatte resultat- eller virkningsmål. HVA ER KVALITET? Begrepet kvalitet har hatt ulik betydning til ulike tider avhengig av hva samfunnet har hatt som fokus (se del 1.1. Historikk). Begrepet i våre dager har flere dimensjoner. Kvalitet dekker både beskrivelsen av virkningen, det vil si resultatet av en prosess i form av et produkt eller tjeneste, men også hvor god selve prosessen er til å gjøre dette mest mulig uten sløsing og feil. Dette beskrives i Robert M. Pirsigs bok ”Zen og kunsten og vedlikeholde en motorsykkel” fra 1974 . Her beskriver han forholdet mellom romantisk og klassisk kvalitet. Den romantiske kvaliteten er hvordan man opplever produktet eller tjenesten subjektivt gjennom sansing og følelser, mens den klassiske kvaliteten er hvordan produktet henger sammen rent vitenskapelig. Kvalitet beskrives som subjektivt og spontant fra kundesiden, men objektivt og målbart fra leverandørsiden.

- romantisk og klassisk kvalitet

Kvalitet brukes også for å beskrive organisasjonens evne til å utnytte ressursene optimalt.

Kvalitet = riktig produkt eller tjeneste Det betyr å skape et produkt eller tjeneste som er i stand til å tilfredsstille behov. Kvalitet i betydningen av at man har de egenskapene som svarer til behovet for bruk. Egenskaper som farge, lukt, mengde, hastighet, brukervennlighet og størrelse. Også graden eller mengden av produktet eller tjenesten.

2 HMS må ses på i mye breiere og dypere mening. Ikke kun å unngå negativ effekt på miljøet, men positiv effekt på helse, miljø og sikkerhet.

53 Det_er_ledelse_4okt.indd 53

04.10.2009 15:32:56

1.5. Kvalitet = riktig gjort Den andre delen av kvalitet handler om at produktet er fritt for feil og mangler. Stabile og forutsigbare prosesser. Prosessene viser at de er dugelige, det vil si at de statistisk presterer godt innenfor de krav som kunden setter gjennom toleransene. Produktet kan ha god design, men likevel lages i en ikke-dugelig prosess. For eksempel hvis vi lager en god avis, men må vrake halvparten på grunn av feil i trykkingen. Kvalitet handler derfor om nesten alt vi gjør i en organisasjon. Det handler om hvordan vi leder for å få levert riktige produkter og korrekt utført tjenester. Her i Norge har vi innført en tredje dimensjon, nemlig det som handler om de skjulte reservene i en organisasjon, det uutnyttede potensialet til menneskene. Denne delen av kvalitet kaller vi: Kvalitet = riktig utnyttet Den tredje delen av kvalitetsbegrepet handler om hvordan vi makter å utnytte alle ressursene optimalt: • Minimalisere ikke-verdiskapende aktiviteter3 (som i stor grad påvirker kostnadene for produktet/tjenesten) • Utnytte skaperevnen hos medarbeidere og leverandører • Bærekraftig utnyttelse av naturressurser Her kommer et nytt begrep – bærekraftig utnyttelse. Alle produkter har en økologisk ryggsekk. Det vil si at vi forbruker ofte mer materialer og energi enn det produktet tilsynelatende inneholder. Det er for eksempel forskjell på et matvareprodukt som vi har fått levert fra nærmeste gårdsbruk, eller et tilsvarende produkt som har blitt transportert hele verden rundt. Kina er for eksempel nå verdens største eksportør av poteter, selv om potet ikke er viktig på den kinesiske menyen. Globalisering stiller Supply Chain overfor helt nye utfordringer i et økologisk perspektiv. Skaperevnen: Har vi gitt ansatte og leverandører nok veiledning og trening til virkelig å utnytte sitt potensial riktig? Uttrykket humankapital blir ofte brukt om utnyttelseskvaliteten. Dette er de menneskelige ressursene i betydningen kompetanse, erfaring og dyktighet, men også i betydningen følelser, verdier og kultur. Dette er de store og skjulte ressursene som organisasjonen må utvikle og anvende. Ikke-verdiskapende ressursbruk: Japanerne kaller dette muda, som er japanske skrifttegn. Muda kan oversettes med sløsing, og konseptet heter Sju ganger sløsing (se også kapittel 1.2): 1. overproduksjon 2. lagerhold 3. reparasjoner og vraking 4. unødige bevegelser 5. overforedling 6. unødvendig transport 7. ventetid 3 Sju ganger sløsing - muda.

54 Det_er_ledelse_4okt.indd 54

04.10.2009 15:32:56

1.5. BASISKVALITET, KREVENDE KVALITET OG KVALITET X Kvalitet har også tre ulike forventningsnivåer. Eller grader av evne til å svare på behov. Noriaki Kano utviklet en modell for å beskrive disse tre nivåene. Basiskvalitet er den kvalitet som svarer på krav og forventninger som kundene oppfatter som selvfølger, som for eksempel når vi har varmt vann i dusjen på hotellet, når posten kommer i postkassa om morgenen eller når kjøleskapet holder riktig temperatur. Denne kvaliteten fører ikke til at vi blir tilfreds. Den er kun egnet til at vi reagerer når den ikke er der. Fraværet av basiskvalitet fører til missnøye, klager og tapte kunder. I offentlig sektor leder det ofte til avisskriverier og politisk strid.

Krevende kvalitet er kvalitet som er egnet til å tilfredsstille krevende kunder. Det er å svare på krevende kunders høye forventninger. Denne kvaliteten er ofte knyttet til at kunder blir behandlet som selebriteter og får god service. Krevende kvalitet leder til kundetilfredshet og gir konkurransefortrinn i markedet. Mange av basiskvalitetene er tatt godt vare på, og mange gode kvaliteter er i ferd med å bli basiskvaliteter. Det som får økende betydning for betydningen, er den personlige servicen vi blir ivaretatt med.

Noriaki Kano

Kanos modell

Kvalitet X er den hittil ukjente kvaliteten. Den som svarer på latente behov, og er egnet til å skape et gjennombrudd i teknologi og løsninger. Den gir et forsprang på konkurrentene. Utvikling av kvalitet X er en nøkkelfaktor i moderne kvalitetsledelse, og det er i denne sammenheng viktig å observere trender i det moderne samfunnet: - Behovet for å høre til – for identitet. Et synlig tegn er de nye katedralene, som for eksempel Telenor Arena.4 - Behovet for å se sunn ut og ha et langt liv. - Behovet for å gjøre økologiske valg.

På Facebook oppstår det på noen minutter store pressgrupper. Millioner 4 Etter et foredrag av Ingebrikt Sten Jenssen.

55 Det_er_ledelse_4okt.indd 55

04.10.2009 15:32:57

1.5. kan gå på gatene eller boikotte et produkt eller en produsent. Alt dette skjer nå og vil utfordre vår evne til å utvikle kvalitet. Alle virksomheter må utvikle en strategi for disse tre kvalitetene (se del III og IV ). Alle tre er viktige, og de svarer til de tre perspektivene for ledelse, Buddhas tre øyne: Blikk på fortid, på nåtid og på framtid. KVALITETSPLANLEGGING (QFD) Metoden som vi bruker for å få tak i og oversette kundens stemme, kaller vi kvalitetsplanlegging. På engelsk kalles metoden Quality Function Deployment (QFD). Den ble utviklet i Japan først på skipsverftet i Kobe og senere hos Toyota fra 1977. Alle som bruker denne metoden, har oppnådd store forbedringer i form av økt kundetilfredshet, redusert feilprosent – og ikke minst redusert total utviklingstid. QFD er en trinnvis metode for å fange opp kundens stemme, oversette den til målbare kvalitetsegenskaper, designe riktig kvalitet, utvikling av prosesser for å produsere dem og helt frem til vi er i produksjon. QFD svarer på disse spørsmålene:

1 Hvem er kunden? Kunder kan være et sammensatt galleri av personer. På norsk har vi et godt ord: Målgruppe. Det betyr at vi ikke skal tilfredsstille alle, men sikter oss inn på en bestemt kategori av kunder eller brukere. Vi snakker om primærkunder, sekundærkunder og tertiærkunder etter graden av viktighet. Neste spørsmål vi skal svare på er: 2 Hva er kundens behov? Her er det igjen viktig å lære seg å forstå kun-

56 Det_er_ledelse_4okt.indd 56

04.10.2009 15:32:57

1.5. der. Kunder uttrykker seg ofte upresist. De sier ofte én ting og mener noe annet. Vi bruker begrepene uttrykt behov og virkelig behov. Når en kunde sier, «god», «hyggelig» eller «flott», må vi finne ut hva som er det virkelige behovet, og oversette det til noe vi kan forholde oss til som leverandør. Neste trinn i kvalitetsplanleggingen er å oversette kunde eller brukerbehovene til målbare kvalitetsegenskaper. Hva er «god kaffe»? 3 Hvilke kvalitetsegenskaper dekker behovene? En kvalitetsegenskap er et kjennetegn eller karakteristika ved en tjeneste eller et produkt. Hvis vi måler om en leveranse kommer til rett tid, må vi sette minutter eller timer som måleindikator og fastsette øvre og nedre grense for det vi kan akseptere som ytelse (resultat) av prosessen. Eller som i figuren, sette målbare indikatorer på kaffen. Vi kan sette hele prosessen inn i en matrise som viser nedbrytningen fra kunde til målbare kvalitetsindikatorer, ved å bruke kvalitetshjulet. Hvordan vi praktiserer QFD- prosessen kommer vi tilbake til i del III. Kapittel 3.2. NS ISO, MILJØ OG SIKKERHETSSTANDARDER Samfunnet har etablert standarder for å sikre at produsenter leverer kvalitet, og holder seg innenfor reglene for helse, miljø og sikkerhet. ISOstandardene stiller krav til at man skal ha et system for hvordan dette styres: • Virksomheten skal ha en overordnet kvalitetspolitikk eller filosofi. • Den skal aktivt kommunisere med kunder og marked og bestemme mål for kvalitet. • Den skal planlegge prosessene for å nå målene og vise hvordan den måler og foretar kontroll og korrigeringer. • Virksomheten skal systematisk forbedre seg. Disse standardene bygger på prinsippene i moderne kvalitetsledelse og PUKK-hjulet, og kan brukes som krav fra kunder og samfunn.

57 Det_er_ledelse_4okt.indd 57

04.10.2009 15:32:59

1.5. SAMFUNNETS KRAV TIL STYRING AV RISIKO I all design og utvikling må vi ta hensyn til risiko. Samfunnet stiller en rekke krav til hvordan vi skal forebygge denne risikoen i selve utviklingen av produkter og tjenester. Og dermed øke et produkts pålitelighet. Kravet til risikoanalyser og forebygging er på en rekke områder vi må ta hensyn til: • • • •

Risiko for feil forebygges gjennom forebyggende feileffekt anlyser Risiko for utslipp og farlige forhold Risiko for forgiftning og helseeffekter Risiko for utslipp og miljøpåvirkninger

Mer om dette i del 3.4.

58 Det_er_ledelse_4okt.indd 58

04.10.2009 15:32:59

1.6 VERDISKAPENDE SAMSPILL

Dette kapitlet gir deg nøkkelbegrepene for prosessledelse og gir den første innføringen i: • • • • •

Hva er en prosess? Hvordan få styring på prosessene? Prosesskart Prosessvariasjon Og en oversikt over de fem grunnprinsippene for lean

Mange mennesker tenker ikke på seg selv som en del av en prosess. De går på arbeid hver dag, kjøper inn varer til hjemmet, drar på ferieturer og deltar på kulturarrangementer. Alt dette er prosesser av sammenhengende aktiviteter. For eksempel starter handleturen med å lage en handleliste, finne riktig butikk med riktig pris, transport også videre. Og vi bruker enkle prosesstyringsverktøy som en sjekkliste over ting vi må handle inn. Selv når vi ser på aktivitetene som deler av en prosess, kan det være vanskelig å forbedre dem. Det er så mange ting som påvirker. Ofte ser vi ikke skogen for bare trær. Derfor trenger vi metoder for å beskrive prosesser, for å styre dem og for å forbedre dem og fornye dem.

«Alt vi gjør er å se på tidslinjen fra det øyeblikket kunden gir oss ordren til det punktet der vi får betaling. Og vi reduserer denne tiden ved å redusere det ikke verdiskapende sløseriet.» Taiichi Ohno (1988), grunnleggeren av Toyota Production System

For å levere kvalitet må vi befinne oss der den skapes. Nemlig ute i felten, det være seg på sengepostene, i klasserommet, på havet, i butikken eller i produksjonslokalene. Der hvor verdiene blir skapt. Og vi må selvsagt involvere menneskene som er en del av disse prosessene. Det vi trenger er et felles språk for alle typer prosesser, et felles begrepsapparat og en felles metodikk som er uavhengig av fag, type prosess eller nasjonalitet. Felles utgangspunkt for alle er ønsket om å få kontroll over de daglige aktivitetene, slik at vi har stabilt gode og forutsigbare prestasjoner og er i stand til å utvikle, forbedre og fornye prosessene.

NOEN NØKKELBEGREPER En prosess har input i form av råvarer, informasjon og hjelpemidler som skal bearbeides av mennesker for å skape et output – et resultat. Det enkleste bildet ser derfor slik ut:

59 Det_er_ledelse_4okt.indd 59

04.10.2009 15:32:59

1.6. Som det fremgår av figuren deler vi ofte prosesser inn i tre kategorier. Felles språk

• • •

Kjerneprosesser eller hovedprosesser. Dette er prosesser som direkte påvirker de resultatene som virksomheten lever av eller har som hovedoppgave. Styrende prosesser. Dette er prosesser som strategiarbeid, HMSledelse, utvikling av system for kvalitetsstyring og andre prosesser ledelsen bruker for å lede og styre en virksomhet. Støtteprosesser er prosesser som indirekte påvirker. Eksemplet på støtteprosess er rekruttering og opplæring. En støtteprosess er ikke nødvendigvis mindre viktig enn en kjerneprosess, men det kan være hensiktsmessig å skille dem fra hverandre.

Prosesskart – oversikt over prosessene For å få oversikt må vi beskrive hva som foregår. I en spiserestaurant er det mange ulike aktiviteter, og man kan fort miste oversikten. Et overordnet prosesskart hjelper oss å få oversikt over hele virksomheten og hver enkelt delprosess. Figuren under viser en oversikt over en restaurant der vi har tatt for oss kundens prosess, fra ankomst og de ulike delene av prosessene som påvirker kundens tilfredshet.

60 Det_er_ledelse_4okt.indd 60

04.10.2009 15:33:01

1.6. Resultatmål og prosessmål Uten å fokusere på resultatmålet, hvilken prestasjon eller virkning en prosess skal oppnå, er det vanskelig å vite hvilke prosesser som er nødvendig. Utvikling av prosesser vil alltid ha fokus på det som prosessen skal prestere eller levere, nemlig resultatmålet. Når prestasjonen ikke er som planlagt, må vi gjøre endringer i prosessen for å få den planlagte virkningen. Da ser vi inn i selve prosessen og finner de viktige få indikatorene som vi kontrollere for å nå resultatmålet. Disse kaller vi prosessmål. La oss ta levering av morgenavis som eksempel. Resultatmålet for denne prosessen er aviser levert uskadd i vår postkasse til riktig tid. Fokuset og resultatmålene i denne prosessen er: • Avisene skal være i postkassen før kl 06.30 (så vi rekker å lese den før vi går om morgenen) • Den skal være uskadd, det vil si tørr og hel.

For å styre denne prosessen er det ikke nok med resultatmål, vi må ha mål som sikrer resultatet før noe går galt. For eksempel at vi har oppmøte på trykkeriet før kl 05.00 for å hente avisene til budbilen, og at vi har nok drivstoff eller strøm til busbilen. Dette er eksempler på prosessmål. Fra kaos til forutsigbar prosess. Alle resultater oig dermed prosesser varierer. En prosess for levering av aviser om morgenen varierer. Men hvis variasjonen er så stor at vi ikke har anelse om når avisa kommer er denne prosessen ikke bare udugelig, vi kaller den kaos. Kaos er når vi ikke har styring på de variablene (aktiviteter, utstyr, leveranser etc) som påvirker resultatet. Vi kan derfor ikke forbedre denne prosessen, først må den standardiseres. Det vil si at vi må studere hva som foregår, finne de viktigste variasjonsårsakene og deretter lage en standard for dem.

61 Det_er_ledelse_4okt.indd 61

04.10.2009 15:33:02

1.6. For å styre en prosess må vi gjøre tre ting: 1.

Vi må etablere en standardisert prosess, en prosess som er forutsigbar og stabil – det vil si levere resultater som ikke varierer for mye. For eksempel ved levering av aviser fastsettes de rutinene vi trenger for å levere avisene stabilt før 06.30.

2.

Vi må styre prosessen i forhold til den standarden vi har bestemt. Dette innebærer å følge opp prosessmålene (for eksempel oppmøte ved trykkeri før 05.00, drivstoff og strøm) vi har bestemt for å nå resultatet. Vi må utføre arbeidsoppgavene som planlagt. Vedlikehold av prosessen innebærer å sette i verk tiltak når vi har avvik; tiltak for å gjenopprette det planlagte resultatet.

3.

Vi må kontinuerlig forbedre alle prosesser. Nesten alle prosesser har feil og svakheter. Disse kan vi analysere og fjerne for å øke prosessens prestasjon og forbedre resultatene og dermed gjøre kundene fornøyd.

Toyotas prosessdesign. En artikkel i Harward Business Review oppsummerer grunntrekkene i Toyotas prosesstenkning slik: 1.

Alt arbeid skal være standardisert i innhold, rekkefølge, tid og prestasjon. Standardisering gjør vi for å redusere variasjon. Prosessene skal ha forutsigbare resultater.

2.

Hver kunde- eller leverandørforbindelse må være direkte og enkel, og det må være et enkelt ja/nei for å sende og motta. Kunde- og leverandørforholdene er klare og enkle. Dette handler om å få så få vekslinger som mulig og gjøre hver veksling riktig.

3.

Prosesskjeden for et produkt eller tjeneste må være oversiktlig enkel og direkte. Veien som prosessen går, skal være enkel og oversiktlig. Det vil si at vi skal kunne se med det blotte øye at alt er i orden eller når noe går galt. Dette prinsippet heter visuell styring.

4.

Alle forbedringer følger en vitenskapelig metode under veiledning av erfarne tilretteleggere på lavest mulig nivå i organisasjonen1. Dette er å bruke hypotesetesting og grunnårsaksanalyser for kontinuerlig å forstå prosessen bedre. Hver oppgave kan gjøres enklere, bedre og billigere. Og teamene som utfører oppgavene, spiller en rolle som enheter for vitenskapelig forskning! Hele organisasjonen blir en lærende organisasjon, der de involverte lærer gjennom å eksperimentere.

1 Egen oversettelse

62 Det_er_ledelse_4okt.indd 62

04.10.2009 15:33:02

1.6. PUKK-HJULET PUKK er selve navet i kvalitetsledelse og omfatter alle prosesser; langsiktig utviklingsarbeid så vel som gjennomføring av enkeltaktiviteter. PUKK-hjulet2 står for: Plan Sett prestasjonsmål for prosessen, og fastsett metoden for å nå målene. Utfør Utfør ved å lære opp og trene de som skal utføre jobben, og gjennomfør jobben som planlagt. Kontroller Sjekk resultatene, og sammenlign dem med målene. Korriger Dersom det er avvik, fastsett korrigerende tiltak. Er alt OK, standardiseres prosessen, slik at prestasjonen gjentar seg.

PUKK-hjulet er den grunnleggende metoden som viser hele syklusen i en prosess fra planlegging til utførelse, kontroll av resultatene og korrigering og standardisering. PUKK-hjulet har mange ulike varianter avhengig av oppgavens art. • •

Skal vi gå fra kaos til en forutsigbar prosess, starter vi med å sjekke (K) tilstanden, gjøre korrigeringer og deretter standardisere metoden. SUKK: Dersom vi starter med S-standarden og gjennomfører i henhold til den, blir kontroll og korrigering gjort ved at vi finner grunnårsakene og fastsetter korrigerende tiltak, slik at vi gjenoppretter prestasjonen som planlagt.

2 På engelsk kalte Deming hjulet for Plan, Do, Check, Act (PDCA) og senere i livet brukte han Plan, do, study, act.

63 Det_er_ledelse_4okt.indd 63

04.10.2009 15:33:03

1.6. •

•

Dersom vi skal forbedre, det vil si oppnå et varig bedre resultat, bruker vi PUKK-hjulet med innlagt åtte trinn (KF-prosessen) for blant annet å stille en riktig problemdiagnose eller analysere hindringer eller begrensninger. Ledelsen bruker også PUKK-hjulet til å gjennomføre og følge opp strategiske mål.

PUKK-hjulet synliggjør også at slutten på prosessen er en oppsummering av lærdom og en standardisering av en ny og forbedret prosess. Slik er PUKK det viktigste verktøyet i det som kalles den lærende organisasjon. Statistisk måling av prosessene: Prosessatferd For å kartlegge prosesser som gjentar seg, bruker vi målekort eller kontrolldiagrammer. Dette viser hvordan prosessen oppfører seg over tid. Det vil si hvordan den varierer. Her skiller vi mellom det vi kaller normal variasjon, som er slik prosessen oppfører seg normalt, og spesiell variasjon, som skyldes en spesiell forklarlig hendelse eller sammenheng.

64 Det_er_ledelse_4okt.indd 64

04.10.2009 15:33:03

1.6. PROSESS DUGELIGHET – PROSESSKAPABILITET En dugelig prosess er en prosess som leverer stabilt innenfor toleransegrensene – det vil si øvre og nedre akseptnivå sett fra kundens stemme. Eller rett og slett tillatt variasjon innenfor toleransegrensene. Når vi beregner forholdet mellom prosessens variasjonsbredde og kundens tillatte variasjonsbredde får vi en matematisk forhold vi kaller prosesskapabilitet eller prosessdugelighet. Hvis for eksempel en prosess varierer med 2 millimeter mens toleransen er 4 (+- 2) har vi en variasjon med god margin på hver side og er derfor dugelig. Forholdet mellom prosessens stemme og kundens stemme er visualisert i figuren under.

Måling av kundens stemme og prosessens stemme Kontinuerlig forbedring Prosessen for å gjennomføre kontinuerlige forbedringer kaller vi KFprosessen. Det er en standardmetode som ble utviklet i Japan og USA på 1960-tallet, og som brukes i alle ledende organisasjoner i tilnærmet samme utgave. Den har sju eller åtte trinn og følger PUKK-hjulet: • • • • •

Bestemme resultatmål Analysere oss frem til hva som er vesentlig for å nå målet Gjennomføre tiltakene Måle effekten av tiltakene Dersom det ikke er samsvar, må vi analysere på nytt

65 Det_er_ledelse_4okt.indd 65

04.10.2009 15:33:03

1.6. LEAN-PRINSIPPENE Som vi har vært inne på i kapittel 1.1. og 1.2., er lean utviklet i Japan, spesielt i Toyota, fra 1930-tallet og fram til i dag. Utviklingen startet med et mission impossible: Nemlig å slå Fords produktivitet på et tidspunkt der Ford var helt overlegen på produktivitet.. Ohno utviklet lean-prinsippene. De kan oppsummeres i fem grunnleggende prinsipper: Prinsipp 1: Hold fokus på kundeverdi. Kundens stemme må være klar og tydelig gjennom hele prosessen. De viktigste kvalitetsindikatorene som viser kundens stemme, må synliggjøres gjennom hvert trinn i prosessen. Prinsipp 2: Lag en verdikjede uten muda. Dette innebærer å identifisere alle aktiviteter og skille ut dem som ikke skaper verdi for kunden. Her bruker vi en teknikk for å kartlegge verdistrømmen og muda. Denne teknikken er stort sett den samme i dag som for 50 år siden.

Prinsipp 3: Skap flyt. Flyt er måten pasienter, materialer eller produkter beveger seg på gjennom prosessen. Vi må unngå opphoping av depoter, lagre og venterom. Her er det viktig å lage en mest mulig visuell prosess, der deltakerne kan observere om det er flyt eller ikke. Prinsipp 4: Innfør sug. Sug er at neste prosess bestiller fra foregående ledd hele tiden. Det starter med kunden som trekker produktet gjennom verdikjeden. Dette prinsippet kalles også for ordrestyring. På denne måten oppnår vi å gjøre det kunden vil at vi skal gjøre. Ikke mer – ikke mindre. Prinsipp 5: Skap en tilstand av kontinuerlige forbedringer. Legg merke til begrepet tilstand. En tilstand er kultur for kontinuerlige forbedringer. Faste korte møter, der alle deltar og kommer med forbedringsforslag. Lean-prinsipper og -metoder er grundigere forklart i del V.

66 Det_er_ledelse_4okt.indd 66

04.10.2009 15:33:03

1.7

LÆRENDE FELLESSKAP

Dette kapitlet handler om utvikling av organisasjonskultur og den lærende organisasjon: • • •

Lederskap og utvikling av kultur Lederskap som øker læring i en organisasjon Barrierene som hindrer læring

VERDIFORANKRET LEDELSE OG KULTUR Å utvikle en sterk organisasjonskultur er hovedoppgaven for lederskapet. Dette er symbolisert gjennom granitten som hele dugelighetsmodellen står på. Uten dette sterke fundamentet, vil hele bygget stå ustøtt og ikke kunne vare lenge. Kulturen i organisasjonen er den måten ting sies og gjøres på. Det er det som sitter i veggene som uskrevne normer og lover. Å utvikle en sterk læringskultur er det viktigste og mest krevende utfordring innen ledelse. Det er ikke prestasjonene som gjør at en organisasjon overlever, men evnen til kontinuerlig å forbedre og fornye den. Med andre ord vår evne til å lære. Dette betyr at å lære blir en nøkkel i kvalitetsledelse. Eller for å si det enda mer tydelig: Å lære å lære er den fundamentale kompetansen i kvalitetsledelse. Derfor er utvikling av learning community, eller lærende fellesskap, helt avgjørende for en virksomhets overlevelse på lang sikt: Forskjellen på en krise og en mulighet er hvor raskt du oppdager den. HVA ER ET LÆRENDE FELLESSKAP? Peter Senge introduserte begrepet lærende organisasjoner. Det er dekkende, men kan kanskje bli oppfattet litt snevert: En organisasjon, en bedrift, et konsern, en kommunal etat eller en stat. Altså en formell struktur eller en sammenslutning. Vi må utvide begrepet mer til fellesskap. Det kan inkludere også nettverk og klynger av virksomheter. Nettverk eller fellesskap på tvers av fag og landegrenser. Grenseløse nettverk og nettverk på internett. Stadig flere virksomheter danner nettverk og klynger. I Grenland der jeg bor, har vi i flere år utviklet klynger som ICG, Industri Cluster Grenland, og samarbeidende teknologibedrifter i Grenland (STIG), og kanskje den mest vitale av dem alle: IKT Grenland.

Peter Senge: «den lærende organisasjon oppfunnet, men ikke innført»

67 Det_er_ledelse_4okt.indd 67

04.10.2009 15:33:05

1.7. IKT Grenland er en klynge bestående av over 70 virksomheter med alt fra IT-gründerbedrifter til rådgivningssentra (se intervju med Bård Stranheim i del VI) Ifølge Peter Senge er den lærende organisasjon oppfunnet, men enda ikke innført. Å lære å lære er en disiplin vi vet en god del om, og den går som en rød tråd gjennom hele denne boka. Disiplinen er imidlertid i liten grad praktisert, selv i høykost og høykompetente samfunn som de nordiske. Kjernen i kvalitetsledelse er utvikling av et lærende fellesskap: En organisasjon, en klynge eller et nettverk, der læring står sentralt. DE FEM LÆRINGSDISIPLINENE Peter Senge lanserer fem viktige disipliner for å utvikle en organisasjon til å bli virkelig lærende. Disipliner eller ferdigheter vi må øve på er:

Å forstå fenomener som en del av et system.

Nysgjerrighet.

Abstrakte modeller.

Visjon.

1. Systematisk tenkning Det å lære sammenhenger og forstå systemene bak aktiviteter og fenomener. Systemtenkning er å lære gjennom å finne disse sammenhengene, i motsetning til å observere et fenomen som isolert. Når vi observerer mørke skyer, og det er lummert i lufta, observerer vi et system, en kjede av fenomener som henger sammen. Lyn, torden, regn, vind, flom og så videre. Mangel på systemtenkning har ledet til mange katastrofer i naturen. Den største av dem alle er global oppvarming. For virkelig å lære må vi forstå systemet bak et fenomen. 2. Personlig mestring Ønsket om personlig å mestre er en egenskap vi er født med. Ønsket om å finne ut av ting. Få kontroll over et fenomen. Denne ånden og energien er det lett å observere hos et barn! Problemet er at vi gjennom skole, oppdragelse og arbeidsliv gradvis har ødelagt den. Likevel er det å dyrke ønsket om personlig mestring en forutsetning for å utvikle et lærende fellesskap. Dette er selve kjernen i den lærende organisasjon. 3. Utvikling av mentale modeller For å sette verden sammen oppe i hodene våre, utvikler vi ubevisste mentale modeller eller tankebilder. Vi lager mentale modeller for å forenkle og forklare en sammensatt verden. Dette er en helt nødvendig egenskap. Når vi for eksempel ser hvordan folk går kledd, knytter vi dem ubevisst til en gruppe: «Folk fra bygdene», «forretningsfolk» og annet. Vi tolker det vi ser inn i våre mentale modeller. Imidlertid må disse utfordres. De kan også hindre oss i å se virkeligheten slik den er, fordi tankemodellen vår gjerne vil at den skal stemme med den. Vi må øve oss i å kjenne igjen våre mentale modeller og utfordre dem. 4. Ønskedrømmen Hvis én ide om lederskap har inspirert organisasjoner i tusenvis av år, så er det å skape et bilde av den framtida vi forsøker å skape. Pionerene i norsk arbeiderbevegelse, som Martin Tranmæl, eller pionerene i nærings-

68 Det_er_ledelse_4okt.indd 68

04.10.2009 15:33:05

1.7. livet, som Alfred Nobel. Sam Eyde skapte visjonære bilder som ble delt av tusenvis av mennesker. Når en visjon er felles og eies av mange (i motsetning til flotte visjoner på glanset papir), skaper det en kjedereaksjon av læring. Å formulere sterke mål er derfor en av de grunnleggende læringsdisiplinene. 5. Det lærende teamet Det er noe fantastisk som skjer i et team som virkelig lærer. Det er i stand til å oppnå resultater som de involverte selv ikke trodde var mulig. Det skjer en dialektisk prosess i teamet, der deltagerne tenker sammen, har en virkelig dialog som en kjede av teser og antiteser, som fører til synteser. Disse syntesene, eller nye ideene, blir til en ny tese, en ny antitese og igjen til en ny syntese i en endeløs rekke. Denne kjedereaksjonen av ideer og kreativitet skjer fordi teamet har et sterkt mål; et ønske om å oppnå noe fabelaktig. Og alle deltagerne vet at de må være uselviske for at dette målet skal nås. De fleste av oss har en gang opplevd den enorme gleden av å være en del av et slikt team – og vi lengter etter å komme dit igjen! MAKT Lederteamet derimot, kan være en illusjon. Grunnen er at det ofte er kamp om posisjoner og makt. Makt ødelegger den kreative prosessen. I stedet for å si sin ærlige mening og utfordre og la seg bli utfordret, sier vi det som er «riktig» for å være på god fot med dem som sitter på makta. Et slikt team er kontrakreativt, fordi det hindrer læring.

Maktkamp og læring

Teambasert læring er grunnleggende i en lærende organisasjon, fordi organisasjoner nettopp består av team. Hvis ikke teamene lærer, lærer organisasjonene lite. De fem disiplinene ovenfor er alle kritiske og henger sammen. De må derfor ses i sammenheng. Vi kan ikke bare lære én eller to. En viktig metode å utvikle disse disiplinene på, er gjennom coaching; ved å stille spørsmål, utfordre forestillinger og tenkning som hindrer oss i å lære.

69 Det_er_ledelse_4okt.indd 69

04.10.2009 15:33:05

1.7. MASLOWS BEHOVSHIERARKI OG LÆRING Maslows behovshierarki er en forklaringsmodell som viser at alle mennesker er styrt av et dominerende behov. Hvert behov må tilfredstilles før vi beveger oss oppover i hierarkiet av behov: • • • • •

På bunnen av behovspyramiden finner vi det umiddelbare behovetfor å overleve (hvis vi er i fare). Deretter følger behovet for sikkerhet og trygghet; det å unngå sult, vold og sykdommer. Videre finner vi behovet for å bli verdsatt eller satt pris på; bli respektert. Behovet for en mening med livet (høre til, identitet, en sak å tro på). På toppen finner vi behovet for en livsoppgave; et perspektiv uover en selv.

Denne modellen er omstridt, men den er viktig for å forstå hvorfor noen mennesker ikke er i stand til å stille spørsmål og virkelig lære og andre ikke.

Den øverste delen av behovspyramiden har et lengre perspektiv og fokus langt utover seg selv, og er symbolisert med de gule pilene. Den nederste delen av pyramiden har et innadvendt fokus og er symbolisert med de røde pilene. Noen ledere søker alltid svar på problemer utenfor seg selv, mens andre søker svaret i egen ledelse. Tenk deg en leder som er i det nederste feltet, og kanskje først og fremst har behov for å bli verdsatt eller respektert. Han eller hun evner ikke, eller våger ikke, å se sin egen atferd, eller å se at mange problemer i ens egen ledelse faktisk handler om en selv. I en slik situasjon oppstår ofte makt og kynisme, og enhver form for organisasjonsmessig læring forsvinner som dugg for solen. Et av de viktigste kvaliteter ved en god leder er alltid en hensynsløs jakt på sannheten og en modig fokus på seg selv som leder. En leder med en

70 Det_er_ledelse_4okt.indd 70

04.10.2009 15:33:06

1.7. drivkraft i å få til noe helt spesielt med livet sitt vil alltid fokusere på seg selv når det oppstår vanskeligheter. En leder med en drivkraft i å bli verdatt og anerkjent vil nesten alltid finne årsaker til vanskeligheter utenfor seg selv. Virkelig lederskap er derfor en avgjørende faktor for en lærende organisasjon. LÆRINGSHANDIKAP Det finnes mange hindringer for læring. Eller vi kan kalle det læringshandikap. Behovshierarkiet er nevnt ovenfor. Og vi har vært inne på de dårlige minnene fra den gang, da læreren visste alt: Når læreren eller lederen gjør oss små ved å «vite alt» og skal «forklare hvordan det egentlig henger sammen». Vi skal ikke gå lenger enn til å se på hvordan mange av oss selv har vært som foreldre: «Nå må dere lære å holde fred, unger!» Senge studerte læringshandikap og kom frem til at det fantes sju vesentlige disabilities eller handikap. 1. «Jeg gjør bare jobben min.» Når ansatte blir spurt om hva de driver med, svarer de ofte hva de gjør i jobben sin. Ikke hva denne jobben bidrar til. De er trent til å fokusere på det de gjør, og ikke på at de er en del av en verdikjede. Grunnen er naturligvis at de føler at de ikke har noen innflytelse på helheten, eller på systemet som de er en del av. Derfor lærer vi å mestre jobben vår. Ofte fører dette til at vi optimaliserer (gjør veldig bra) det som ikke har noen effekt på helheten. «Jeg gjør bare jobben min» er det første handikappet. 2. Det er alltid noen som har skylda Fienden er der ute. Hvis du ikke lykkes med noe, så er ryggmarksrefleksen hos mange å finne noen eller noe der ute å legge skylda på. Markedsavdelingen skylder på produksjonen eller designen: «Alt hadde vært bra bare de andre kunne få r… i gir!» Moderne politikk handler mye om dette, og den opprivende hakkingen mellom lederne gjør lederne til svært dårlige rollemodeller for andre ledere og for den oppvoksende slekt!

«Hadde det ikke vært for...»

3. Illusjonen om å ta styring Å være proaktiv er et moteord. Og mange ledere reagerer med å ta grep eller å ta styringen når ting ikke går så bra. Dette er tilsynelatende effektivt, men dekker over en masse kilder til læring. Man hopper rett og slett over dem. 4. Fokus på hendelser Vi er opplært til å se på hendelser som isolerte fenomener. Og for hver hendelse finnes det en opplagt årsak og virkning. En hendelse trenger en forklaring. «Aksjekursen på Oslo børs falt med fem poeng i dag på grunn av annonseringen av resultatene for fjerde kvartal.»

71 Det_er_ledelse_4okt.indd 71

04.10.2009 15:33:06

1.7. I dagens verden blir vi påvirket av fenomener som i aller høyeste grad er resultatet av en sammenhengende utvikling over tid: Global oppvarming, finanskrisen, den store folkevandringen som vi er midt inne i. Når vi fokuserer på hendelser hindres vi i å lære sammenhengene. 5. Koke frosk. Den populære lignelsen om å koke frosk kan lære oss mye. Vi legger en frosk i lunkent vann og setter på plata. Frosken koser seg mens vannet sakte blir varmere. Frosken blir mer og mer groggy inntil vannet koker. Det som skjer, er at det naturlige sanseapparatet sløves, slik at froskens naturlige instinkt for å fange opp fare, ikke virker. Senge tar for seg utviklingen av amerikansk bilindustri, som har lang erfaring i å være en frosk som blir kokt. De tre store i Detroit så ingen fare i at japanerne startet å selge biler i USA. Det startet smått med en markedsandel på fire prosent i 1962 og steg sakte, men sikkert. På 1980-tallet var andelen over 20 prosent, og i dag er den oppe i nesten 30 prosent. President Barack Obama prøver å få frosken ut av gryta, men kanskje er det for seint? Det å lære å se langsomme, gradvise prosesser, handler om å være mindre hektisk og å åpne alle sansene. Hvilken gryte sitter du i? 6. Illusjonen om å lære av erfaring Den viktigste formen for læring i livet kommer fra direkte erfaring. Ved å prøve og feile lærte vi å spise, gå, snakke og svømme. Men seinere i livet tar vi beslutninger der vi ikke kan se konsekvensene av våre valg før på et langt seinere tidspunkt. Hva skjer når vi ikke lenger kan se konsekvensene av våre valg fordi de viser seg langt seinere enn tidshorisonten som vi har foran oss? Da blir det vanskelig eller umulig å lære av disse feilene. Senge formulerer dette dilemmaet slik: «Vi lærer best fra erfaring, men vi erfarer ikke direkte konsekvensen av noen av våre viktigste beslutninger.» Hvis vi ser på en bedrift, blir dette ganske tydelig. Når utviklingsavdelingen designer en løsning, kommer feilene i denne løsningen ikke til syne før langt seinere i verdikjeden – i produksjonen, distribusjonen eller hos kunden. Eller kanskje enda senere i livssyklusen til produktet. Oppbygging av funksjonelle hierarkier er som skapt for å hindre at vi lærer av denne typen feil. Det er derfor viktig i design og utvikling å se på hele verdikjeden. I hoshin-ledelse (strategigjennomføring) er det dessuten viktig at vi også bruker tverrfunksjonell ledelse for å fange opp denne typen problemer.

72 Det_er_ledelse_4okt.indd 72

04.10.2009 15:33:06

1.7. 7. Lederteamet – hvem har skylda? For å koordinere og holde styr på ulike funksjoner i en organisasjon, oppretter vi et lederteam. Dette teamet består av dyktige ledere fra ulike funksjoner. En skulle tro at dette var et godt instrument for læring, men sannheten er som vi forklarte over, ofte motsatt. Dette kommer av at mange organisasjoner er bygget opp på behovet for kontroll og makt og dermed kamp om posisjoner. Som vi ser nesten 24 timer i døgnet på nyhetene, ropes det etter den skyldige i regjeringen dersom noe går galt. Dette ropet skaper naturligvis frykt og usikkerhet hos enhver leder. Derfor legger mange ledere seg litt lavt, for sikkerhets skyld. Dette er et strategisk læringshandikap som trenger økt oppmerksomhet.

DE UNDERTRYKTES PEDAGOGIKK Mange av oss forbinder ordet læring med noe negativt. Det kommer av at vi forbinder det med den gammeldagse overbevisningen om at læreren kan og vet best – en sjef som presser ansatte til å lære. Den store pedagogen Paolo Freire kalte dette for sparekasseprinsippet – en elev er som en tom beholder og blir fylt opp av kunnskap av læreren. Denne måten å lære på har dominert i mange generasjoner, og er en viktig barriere for utvikling av lærende fellesskap. Freires mål var å gjøre uvitende, passive og undertrykte mennesker selvsikre, kritiske og aktive. Freire lanserte nye prinsipper for læring basert på respekt for menneskers verdighet: Læring gjennom å reflektere over egen erfaring, læring gjennom å eksperimentere. Grunnleggeren av Toyota, Sakoshi Toyoda, var en oppfinner av den gamle sorten, som utviklet nye løsninger gjennom tålmodig eksperimentering. Han fant løsningene gjennom å prøve og feile. Han var dessuten ikke redd for å bli møkkete på hendene. Denne praksisen er innarbeidet i hele Toyota-kulturen og er kjent som genchi genbutsu.

Paolo Freire (1921–97)

Hvis vi går tilbake til Paolo Freire er hans hovedbudskap at man må vekk fra læring som maktutøvelse. Det at læreren definerer hva som er ”riktig” og eleven kun må tilpasse seg dette. All utdanning må begynne med å løse motsetningen mellom lærer og elev. Læreren må bli ”en student blant studenter”, sier han. Vi må utvikle en situasjon der den som lærer og den som tilrettelegger læring har samme mål. Nemlig å vinne kritisk innsikt i omgivelsene og omforme dem for å nå sine mål.

73 Det_er_ledelse_4okt.indd 73

04.10.2009 15:33:06

II 2.1.

VISJONÆRT LEDERSKAP

2.1: 2.2: 2.3: 2.4:

Hva er fremragende lederskap? Lederskap på femte nivå Hvordan utvikle fremragende lederskap? Visjon og «Mission Impossible»

75 Det_er_ledelse_4okt.indd 75

04.10.2009 15:33:08

2.1

HVA ER FREMRAGENDE LEDERSKAP?

Dette kapitlet inneholder: • Hva er fremragende lederskap? • Læreeksempelet Johan B. Holte Vi beskriver: • Betydningen av sterke mål for å utløse kreftene i en virksomhet. • Lederskap for langsiktige og sterke mål. • Forskjell på vanlige ledere og ledertalenter. • Tydelig verdiforankring. • Lederen som inspirator og rollemodell.

HVA ER FREMRAGENDE LEDERSKAP? Som vi har beskrevet i del I, skiller vi mellom ledelse og lederskap. Ledelse består av prinsipper og metoder som vi kan lære oss og utvikle ferdigheter i, mens lederskap er knyttet til helt spesielle og personlige egenskaper. Bak fremragende organisasjoner står det nesten alltid personer med helt spesielle egenskaper. Disse personene er ikke alltid synlige. De er sjelden gjengangere i nyheter eller på førstesidene, men de er der. Og det viser seg at disse lederne har noen kvaliteter som gjør at de er i stand til å utvikle resultater i særklasse.

76 Det_er_ledelse_4okt.indd 76

04.10.2009 15:33:09

2.1. Det finnes ingen entydige vitenskapelige analyser av disse kjennetegnene. Vi snakker om fremragende lederskap, men vi vet egentlig ikke nøyaktig hva det er. Vi trenger derfor å lage en modell, en hypotese, for å forstå lederskapskonseptet. Denne modellen kan vi basere på eksisterende vitenskapelige undersøkelser og noen nye hypoteser basert på empiri og bruk av Five Step Discovery,1 som professor Shiba har lært oss. Her må vi studere internasjonale studier og et utvalg norske ledere som har oppnådd helt spesielle resultater. Til slutt kan vi, basert på denne modellen, se på dagens ledere og få en dypere forståelse for den enorme utfordringen vi har foran oss i å utvikle flere fremragende ledere. Vi har tidligere vært inne på historiske ledere2 som Sam Eyde («Jeg skal hjem å bygge Norge»), Henry Fords visjon om å bygge en bil som amerikanere med moderate midler kunne ha råd til, slik at de kunne nyte «velsignelsen av lykkelige timer ute i Guds frie åpne rom» (på et tidspunkt da en bil kostet flere årslønner for en vanlig amerikaner). Vi har også Toyotas grunnlegger Kiichiro Toyoda, som i 1937 bestemte at han ville utvikle en japansk produksjon som kunne slå Ford (som da var 90 prosent mer effektiv). Dette er viktige historiske eksempler på fremragende ledere. Men vi bør ikke gå lenger enn til vår nære norske historie for å finne fremragende resultater og lederne bak dem: •

•

•

«Jeg skal hjem å bygge Norge» - Sam Eyde

Johan B. Holte, som gjennom to knappe tiår forvandlet Norsk Hydro fra et middels gjødselselskap med en milliard kroner i omsetning, til et diversifisert lettmetall-, petrokjemi- og oljeselskap med en omsetning på over 49 milliarder kroner. Jens P. Heyerdahl, som overtok et gammeldags gruveselskap i 1979 og utviklet det til det store merkevareselskapet Orkla med media, drikkevarer, næringsmidler, kjemi og finans. Selskapet hadde en vekst på over 20 prosent over mange år. Jens P. Ekornes, som utviklet et av verdens ledende møbelselskaper på Vestlandet.

Vi skal også innom noen av vår tids ledere: Trond Mohn i Frank Mohnkonsernet, Terje Venold i Veidekke, Sten Magnus i Umoe Catering og IKT Grenlands initiativtaker og leder Bård Stranheim. Og det finnes mange flere! Dessverre har vi ingen kvinnelige ledere blant disse eksemplene. Men de finnes selvsagt i økende grad, ettersom kvinner inntar store og viktige lederposisjoner. Dette er ulike ledere med ulike personlige egenskaper, men de har noen grunnleggende ting felles som vi må lære av, og som må bygges inn i faget vårt – kvalitetsledelse.

1 Metoden er beskrevet i del IV, kapittel 4.3 og på ��ledelsen. 2 Jeg utelukker i denne sammenhengen politiske ledere og sterke personer innenfor idretten, men de kunne gjerne vært med i denne sammenhengen.

77 Det_er_ledelse_4okt.indd 77

04.10.2009 15:33:11

2.1. Johan B. Holte La oss ta utgangspunkt i Johan B. Holte som ledet Norges fram til da suverent største industrieventyr. I sin biografi om Holte gir Johan Brøgger sr. et nærbilde av lederen og mennesket Holte. Vi har studert denne boken grundig for å finne de viktigste karakteristikkene av Holte som leder. Holte var bondesønn, opprinnelig fra Trøndelag, men vokste opp på Notodden midt i utviklingen av det moderne industrielle og sosialdemokratiske Norge. Hans far var politimann og medlem av det sosialdemokratiske partiet, og hans mor var aktivt kristen og organisator i en menighet på Notodden. Holte var interessert i musikk og særdeles i teknologi. Han ble en meget dyktig ingeniør og forsker, og da han overtok som generaldirektør i Norsk Hydro, var det et ønske fra styret å få en leder med klart fokus på å utvikle selskapets teknologiske fundament. For å fange opp særegenhetene ved Holte har vi anvendt en lappeteknikk, der ulike observasjoner og beskrivelser av Holte er gruppert ut fra symbolsk sammenhenger. Hver av disse gruppene har fått en overskrift basert på en faktisk uttalelse eller et referat fra ting Holte selv har sagt. La oss ta for oss disse overskriftene én for én: 1.

Selskapets langsiktige interesser foran alt Han sto i mange strider der noen ville trekke ut kortsiktig gevinster fremfor langsiktig investering. Holte var kompromissløst langsiktig: «Holtes anliggende var først og fremst profesjonell ledelse. Slik han så det, måtte ledelsen rekrutteres blant mennesker som hadde bedriftens langsiktige interesser som sitt viktigste engasjement».3

2.

Grundighet og etterrettelighet Han avskydde overflatiskhet og var brutalt ærlig i å undersøke og finne fakta: «Han var en våken lytter og en streng sannhetssøker. Han minnet oss stadig på at det viktigste er ikke å ha rett, men å gjøre rett.»4

3.

Samfunnsmessige verdier fremfor kortsiktig vinning «Johan B. Holtes holdning viste seg her særdeles klart i konflikter hvor pengeinteressene til kapitaleierne overskygget interessen for selskapet, de ansatte og selskapets bidrag til det nasjonale felleskap.»5

4.

Gjør endringer i tide! Holte tok store avgjørelser om å omstille industrien i tide. Han la grundig vekt på teknologi og forskning og forutså derfor endringer som måtte komme. Her tok han også store grep i allianse med fagbevegelsen.

3 Jan Brøgger sr. «Jordnær og visjonær» Se side 79. 4 IBID Se side 20. 5 IBID Se side 122.

78 Det_er_ledelse_4okt.indd 78

04.10.2009 15:33:11

2.1. 5.

Lev som du lærer Han var kompromissløs med seg selv med hensyn til samsvar mellom liv og lære.

6.

Finn personer som kan mer enn deg selv «Jeg hadde 11 interessante år som generaldirektør. Det er viktig å understreke at jeg ikke var alene. En vesentlig oppgave som toppsjef er å finne frem til dem som vet bedre enn en selv. Slik må det være. Uansett hva jeg skulle begi meg inn på, fantes det som regel noen innenfor Norsk Hydro som kunne mer og visste bedre, enn jeg. Dette må lederen innse, være ydmyk og utnytte i selskapets interesse.»6

7.

Utvikle menneskene til deres fulle potensial «Han så menneskers utviklingspotensial, og det interesserte ham å stimulere de evnene han registrerte med sin usedvanlige intuisjon»

8.

Beskjeden og uhøytidelig Holte representerte den litt asketiske, puritanske norske stilen; alpelue og folkevogn.

9.

Samarbeid med fagbevegelsen og myndighetene Holte innledet det som skulle bli institusjonalisert gjennom partssamarbeidet LO-NHO. Sammen med Herøya Arbeiderforening og LO utviklet Holte også et industripolitisk samarbeid med fagbevegelsen for utvikling av industrien.

10. Internasjonal orientering Holte snakket flere språk og utviklet et stort internasjonalt nettverk for å sette Hydro inn i en internasjonal utviklingskontekst. Nettverket har følgende å si om den saken: «Holte var så verdifull, for han hadde alltid noe å gi. Dette skapte ikke bare respekt for ham selv, men også for Hydro».7

Egil Myklebust oppsummerer Holte slik i minnetalen sin: «Hans mesterskap som leder lå i å få med seg aksjonærer, medarbeidere og andre interessenter, slik at bedriftskulturens beste verdier ble tatt vare på, men hvor forandringen skjedde tidlig nok til at selskapet kunne styre sin egen skjebne».

6 IBID Se side 156. 7 Harvard Business Rreview juni 2008

79 Det_er_ledelse_4okt.indd 79

04.10.2009 15:33:11

2.1. Ved ĂĽ sette sammen lappene i en systemdynamisk modell fĂĽr vi dette bildet av det vi kan kalle Holte-modellen:

Herøya by night

80 Det_er_ledelse_4okt.indd 80

04.10.2009 15:33:13

2.1. Denne modellen kan vi bruke til å sammenligne Holte med dagens ledere. Her kan det være naturlig å sammenligne ham med en senere Hydro-leder, Eivind Reiten. Det er ikke min oppgave å si noe om hvor dårlig, god eller fremragende leder Reiten var for Hydro. Men la oss ta utgangspunkt i noen kjente fakta (språkdata uten vurdering). Johan B. Holte

Eivind Reiten

Selskapets langsiktige interesser Innløsning av aksjonærverdier, og avhengighet fremfor alt fusjonering og salg

Tydelig verdiforankret rollemodell

Utydelige personlige grunnverdier. Har store personlige avtaler og legger ansvaret på andre ledere for alvorlige feil

Utløse andre menneskers potensial

Nedbemanning og sluttpakker som virkemiddel for utvikling og omstilling

Fokus på selskapets verdigrunnlag

Fokus på aksjonærverdier

Kompromissløst gjennomføre omstillinger i tide

Nedbemanning og salg

Utvikling av et sterkt samarbeidsklima

Åpne konflikter både med fagbevegelsen og myndigheter

Hovedfokus: Hovedfokus: Bygge samfunnsmessige verdier Bygge børsverdier

Som sammenligningen viser, er det en vesentlig forskjell på de to Hydrolederne. Grundigere forskning og historien vil sikkert nyansere dette bildet, men det er interessant å se på nettopp disse to fordi de representerer to forskjellige tidsepoker i Norge. Og mens den ene bidro til å utvikle Hydro og de samfunnsmessige verdiene, bidro den andre til å bygge selskapet ned og fokusere på aksjonærverdiene.

81 Det_er_ledelse_4okt.indd 81

04.10.2009 15:33:13

2.1. Når vi sammenligner tidligere og nåværende ledere må vi huske på at tidene forandrer seg og med dem menneskene og våre ledere. Det er ikke bare Reiten som har hatt stor hovedfokus på børsverdier eller har vært gjenstand for store personlige opsjoner. Dette har nærmest vært en norm. Mitt poeng her er å sette søkelyset på den manglende kulturforståelse som gjelder svært mange toppledere og politikere. De sender signaler til neste generasjon ledere. Johan B. Holte sa i følge Brøgger: «Lev som du lærer, sa du, direkte og indirekte. Ofte blir ledere, ja, folk i det hele tatt, ikke hørt fordi det de gjør taler høyere og annerledes enn det de sier». Trond Mohn i Frank Mohn konsernet leder et høyteknologisk selskap som drives etter klare forretningsmessige prinsipper. Men han er svært tydelig på verdigrunnlaget og den egentlige hensikten med selskapet. Millioner av kroner gis tilbake for å skape samfunnsmessige verdier som sykehus, forskning, skoler og idrett. Trond Mohn er en industri og samfunnsbygger som Johan B. Holte var i sin tid. Vi kan bruke Holtemodellen til å definere hva vi mener med godt lederskap.

KARAKTERTREKK VED TOYOTAS LEDERE Harvard University har gjort mange studier av Toyota-kulturen. En av de siste artiklene ble publisert i juni 2008 under navnet: Motsetningene som driver Toyotas suksess (ledelsen.impro-x.no). Her gjennomgås noen av de viktigste karakteristikkene for lederne, og den store betydningen av å bringe videre verdiene fra forfedrene understrekes: Sakichi Toyoda som grunnla tekstilproduksjonen, Taiichi Toyoda. Sakichis sønn, som grunnla Toyota Motor Company og startet utviklingen av TPS og lean sammen med Taiichi Ohno. Og en annen slektning som senere overtok som leder, Shoichiro Toyoda, som utviklet verdigrunnlaget for kaizen, nemlig kontinuerlig forbedring, respekt for mennesker, lagånd, ydmykhet og alltid å sette kunden først. Og betydningen av å se selv; genchi gembutsu. «Toyota poder disse verdiene inn i alle ansatte ved å vise hvor relevante de er hver dag – gjennom trening på arbeidsplassen og gjennom fortellinger til generasjon etter generasjon av medarbeidere.»1

1 HBR, juni 2008.

82 Det_er_ledelse_4okt.indd 82

04.10.2009 15:33:13

2.1. Her lister de opp disse viktigste kjennetegnene ved Toyotas ledere i egenskap av kulturbærere: • • • • • •

Villighet til å lytte og lære av andre Entusiasme for hele tide å gjøre forbedringer Lagspill Evnen til raske tiltak for å løse et problem Interesse for å coache og trene andre medarbeidere Ydmykhet

83 Det_er_ledelse_4okt.indd 83

04.10.2009 15:33:13

2.2

LEDERSKAP PÅ FEMTE NIVÅ

Dette kapitlet inneholder: • Lederskap på femte nivå • Den nordiske lederskapsmodellen • Trening for utvikling av lederskap

Jim Collins sto bak en av de mest oppsiktsvekkende studiene i ledelse: Good to Great. Studien handler om 11 amerikanske selskaper som gjennom mange år hadde middels eller dårlige resultater. Selskaper som Gillette var blant dem. Alle de 11 selskapene hadde gjennomgått en forvandling fra å være gode til å bli fremragende – fra å ligge midt i feltet verdimessig til å få en verdiøkning som var flere ganger bedre enn sammenlignbare selskaper. I studien av disse 11 fant forskerteamet en del interessante trekk. Ett av dem var at samtlige av selskapene hadde ledere på et såkalt femte nivå (LL5).

84 Det_er_ledelse_4okt.indd 84

04.10.2009 15:33:15

2.2. Ydmykhet + vilje = LL 5 Collins skriver: «Femtenivåledere er et studium i dualitet; beskjedne og bestemte, ydmyke og fryktløse». 8 I alle de 11 selskapene hadde lederne en kombinasjon av vilje til å sette selskapets langsiktige interesser framfor alt, kombinert med en sterk ydmykhet og beskjedenhet. I undersøkelsen konkluderes det med denne karakteristikken av LL5lederne: •

•

• • • • •

I alle tilfellene var lederne nærmest fanatisk opptatt av selskapets langsiktige mål og interesser. De hadde en «fanatisk driv i seg» og var besatt av å skape resultater. Når de skulle rekruttere etterfølgere, valgte de ledere med den samme langsiktigheten og ydmykheten. LL5-lederne var sjelden omtalt i aviser og publikasjoner, og når de fikk søkelyset rettet mot seg på grunn av fremragende prestasjoner, fremhevet de andre enn seg selv. De hadde alle det Collins kaller en «inntagende beskjedenhet». LL5-lederne valgte konsekvent ut folk rundt seg som var dyktigere enn dem selv på viktige områder. De var urokkelig innstilt på å gjøre det som er nødvendig for å nå de langsiktige målene. De så utover når det skulle deles ære for resultater, men så innover når det skulle tas ansvar. De hadde arbeidsmoral og flid. 10 av 11 var rekruttert internt.

Denne paradoksale blandingen står i skarp kontrast til mange av de lederne som ledet middelmådige eller dårlige selskaper i undersøkelsen. I over en fjerdedel av selskapene i denne studien, fantes det ledere som la alt til rette for at etterfølgerne skulle mislykkes, som valgte svake etterfølgere eller begge deler. Det var ledere som hadde fokus på seg selv og sitt ego. Maslows behovshierarki Da er det naturlig å komme inn på spørsmålet om hva som er det dominerende behovet til slike ledere. Maslows behovshierarki gir en modell for å forstå dette. Mennesker er drevet av dominante behov. Det vil si det behovet som er viktigst, og som er driveren. Hierarkiet er bygget opp med de umiddelbare livsbehovene i bunnen: Overlevelse, sikkerhet og trygghet. Høyere opp kommer behovet for å bli akseptert eller anerkjent. I den øverste delen ligger behovet for mening – og helt på toppen: Behovet for en livsoppgave. Tidsperspektivet på bunnen av pyramiden er sekunder, mens det på toppen er snakk om hele liv og generasjoner. 8

HBR juli - august 2007

85 Det_er_ledelse_4okt.indd 85

04.10.2009 15:33:15

2.2. • •

Hvor tror du LL5-lederne befinner seg? Og hvor tror du lederne med store egoer befinner seg?

De såkalt profesjonelle lederne, som representerte rundt 2/3 av sammenligningsselskapene, var mer omtalt og hadde større ego, men mye dårligere resultater. I noen tilfeller etterlot de seg selskaper på kanten av stupet. Nesten alle skyldte på omstendigheter utenom seg selv når noe gikk galt.

De gule pilene symboliserer energi utover.

De røde pilene symboliserer energi innover. Tilbake til Maslow, altså lederne som er øverst. Det vil si lederne som ikke er drevet av behovet for å bli anerkjent og beundret, men av å oppnå en langsiktig virkning. De har konsekvent fokus rettet mot seg selv når noe ikke går bra – og konsekvent rettet mot andre når det går bra. De utfordrer alltid seg selv når noe er krevende. I den andre gruppen: Ledere som har fokus utover når det ikke går bra, og innover mot seg selv når det går bra. De handler dermed ut fra et annet behov enn det langsiktige målet, nemlig ut fra det behovet om å bli anerkjent og beundret i nåtiden. En av utfordringene i vår tid er at mange ledere rekrutteres av mennesker som er drevet av behov for anerkjennelse og ego. Nordisk lederskap anno 2010 Ta for dere Johan B. Holte i kapittel 2.1, og se sammenligningen med LL5 fra USA. Her ser vi at alt stemmer med ett viktig unntak: I tillegg til egenskapene i LL5 har Holte en dimensjon som er tydeligere enn de amerikanske ledernes, nemlig en klar og tydelig verdiforankring. Denne verdiforankringen og tilknytningen til samarbeidstradisjonen i Norden, skiller ledere i Norden fra andre ledere. Et annet trekk ved det vi kan kalle den nordiske modellen som nå forsterkes, er evnen til å utvikle lærende felleskap: Nettverk og klynger for nyskaping og bærekraftig vekst. Det er denne egenskapen som må rendyrkes i Den nye nordiske lederskapsmodellen. Vi kan sette opp en ny standard: LL5 + verdiforankring + samarbeidstradisjonen = Nordisk lederskap anno 2010.

86 Det_er_ledelse_4okt.indd 86

04.10.2009 15:33:15

2.3 HVORDAN UTVIKLE FREMRAGENDE LEDERSKAP?

For å utvikle ledere på det nivået vi snakker om her, må vi selvsagt ta tak i talentene. De finnes i rikt monn, men hvor? Ved å finne resultater (uansett hvor) som er langt over gjennomsnittet eller det som er vanlig, og hvis vi har problemer med å finne personen som står bak dette resultatet, er det meget sannsynlig at vi har en LL5+N-leder. Hvis vi da i tillegg finner langsiktighet og sterk målorientering (resultatorientering) kombinert med ydmykhet og beskjedenhet og dessuten en klar verdiforankring, er vi på rett spor! Vi vil ofte bli overrasket. En leder jeg snakket med sa forbløffet: Kanskje er Berit Karlsen nettopp den lederen vi trenger?

Trening og coaching Coaching kan forløse og utvikle egenskaper hos talentfulle ledere. Denne coachingen bruker TURMATisering som metode: Det vil si å utvikle personlige mål som er tydelige, utfordrende, realiserbare, målbare, aksepterte og tidsfastsatt. Motsigelsen her finnes mellom utfordrende og akseptert. Jo tydeligere og høyere kvantitative mål vedkommende skal ta ansvar for, jo mindre blir aksepten. Derfor må vi jobbe med dette målbildet (TURMATisering) over tid. I vår underbevissthet har vi programmert alle erfaringene fra oppveksten, og disse kommuniserer med oss og forteller at dette er tilsynelatende umulig. Vi reagerer med motvilje og frustrasjon. Vi reagerer med vår innebygde motstand mot forandring. I coaching-dialogene jobber vi med elementene fra andre nivå, men går over til et nytt kvalitativt nivå fordi den virkningen som skal oppnås, er så mye mer krevende og oppfattes som umulig. Denne coachingen bearbeider bildene i underbevisstheten vår og skal skape et nytt, sterkt målbilde som vi skal oppnå som ledere. Vi bearbeider en

87 Det_er_ledelse_4okt.indd 87

04.10.2009 15:33:16

2.3. matrise som viser hvilke kvalitative mål vi skal oppnå som leder, hvilke kvaliteter som må utvikles for å nå disse målene, og hvilke nye vaner vi må utvikle. Denne siste formen for coaching trenger trente coacher, altså mennesker som har spesialisert seg på å utløse lederskapspotensialet som ligger latent hos noen.

Målet med denne coachingen er todelt: 1.

2.

Utvikling av mål som er forankret i verdier. Det vil si mål som bidrar til en trippel vinnsituasjon, nemlig en TURMATisert virkning som er til stor fordel for virksomheten, kunder og interessenter og samfunnet. Utvikling av personlig aksept hos den eller dem som skal lede denne prosessen.

Coachingen må skape troverdighet, et aksept for målet. 1. 2. 3.

Jeg vet hva som skal gjøres. Jeg finner ut hvordan dette skal gjøres. Jeg har på en troverdig måte sagt at dette tar jeg ansvaret for.

88 Det_er_ledelse_4okt.indd 88

04.10.2009 15:33:17

2.4

VISJON OG «MISSION IMPOSSIBLE»

En visjon i sin opprinnelse var et syn. En mildere utgave av åpenbaring. Organisasjonens visjon definerer hvor organisasjonen ønsker å være i framtida. Visjonen skal gjenspeile et optimistisk syn på virksomhetens framtid og på hva organisasjonen vil oppnå. Den skal være en inspirasjonskilde for organisasjonens medlemmer. En visjon skal skape en identitet om hvem vi er, og hva vi ønsker å bli. Vulgarisering av begrepet visjon En hvilken som helst virksomhet har i dag en visjon. Men ofte blir dette vulgarisert eller trivialisert. Fordi formålet er å tjene penger. Selvsagt skal en virksomhet tjene penger, men hvis en visjon egentlig styrer mot dette formålet, har vi ødelagt begrepet. En filosofi og en visjon skal nettopp være ubundet av det å tjene penger.9

”We did not put our ideas together. We put our purposes together. And we agreed, and then we decided” - Popol Vuh

En tidligere direktør i Hydro Olje & Energi sa: «Visjonen skal fortelle oss hvorfor vi går på jobben». Den skal gi en mening til organisasjonen. Mission Impossible-mål «Ved å sette nærmest uoppnåelige mål. Toyotas toppledere river selskapet løs fra etablerte rutiner»10. Dette går tilbake til Kiichoro Toyodas mål i 1937 om å produsere biler i Japan som kunne konkurrere med Ford. Dette TURMATiserte målet var grunnlaget for hele utviklingen i alle de senere årene. Store innovasjoner og gjennombrudd kommer av å sette et tilsynelatende umulig mål. Hvis vi ser rundt oss, forstår vi dette fordi nesten alle gjenstander som vi ser, har en gang vært umulige. Gjenstandene rundt oss er resultatet av at noen har formulert et umulig mål og satt i gang en kjedereaksjon av innovasjoner. Watanabe, dagens toppleder i Toyota, har sagt at hans mål er å bygge en bil som gjør luften renere, forebygger uhell, gjør menneskene friskere og lykkeligere, og som tar dem fra kyst til kyst på én tank.

9 Les boka «Visjoner for Norge»med Guttorm Fløystad, Øystein Dahle i samtale med Henrik B- Tschudi. Anbefales! 10 Forholdet mellom bevisst og ubevisst kunnskap er 1:80 millioner ifølge hjerneforskere.

89 Det_er_ledelse_4okt.indd 89

04.10.2009 15:33:17

2.4. TURMAT Metoden TURMATisering handler om kvaliteten ved selve målet og ved målprosessen. Men TURMAT må brukes på flere nivåer eller med flere vanskelighetsgrader: • •

Første nivå kan vi kalle TURMAT 1 – bruk av sjekklisten i hverdagen. Mål for møter, forbedringsmål, produksjonsmål og så videre. Neste nivå (TURMAT 2) er vanskeligere og knyttes mot krevende mål for virksomheten – mål for ett eller to år fram i tid.

Men det vanskeligste nivået er TURMAT 3, som handler om mål som ligger langt utenfor det vi oppfatter som mulig. Disse målene er for høye og for langt fram i tid. De strider mot hele datalageret vårt av underbevisst informasjon. Når vi forsøker å se framover i tid, ser vi med fortidens briller. Vi sammenligner alt vi ser med det vi har opplevd. Ettersom denne prosessen ikke er logisk, handler det om intuisjon og fantasi. Evnen til å forestille oss hvordan det kan eller bør bli. Dette er mål som fører til en bratt læringskurve og gjennombrudd. Men også betydelig motstand ettersom nesten alle oppfatter dem som urealistiske. Og det er her lederen blir stilt på den aller mest krevende prøven: Hvordan konvertere denne motstanden til støtte over tid? Her har Terje og Mia Skriver utviklet en metodikk som kalles Target Leadership Methodology. Metodikken handler om hvordan toppledelsen ikke går i konfrontasjon, men arbeider metodisk med utvalgte støttespillere. Evnen til å TURMATisere mål i en slik dimensjon krever mennesker med spesielle egenskaper, og det kan utvikles gjennom coaching og frustrerende egentrening. TQM Center Norway har formulert denne visjonen: «Å skape forutsetningene for en epidemisk spredning av kvalitetsledelse». Dette TURMATiserer vi i spørsmålet om hvor mange tusen i Norge og hvor mange millioner i verden som bruker disse metodene i praksis hver dag i år 2020. Og selvsagt i hvordan virkningen av anvendelsen av disse metodene gir gjennombruddsresultater. Denne TURMATiseringen har tvunget oss til å tenke helt annerledes og grensesprengende i forhold til å utbre prinsipper, metoder og verktøy i kvalitetsledelse.

90 Det_er_ledelse_4okt.indd 90

04.10.2009 15:33:18

III 3.1.

KVALITET, KUNDE OG SAMFUNN

3.1: 3.2: 3.3:

Kvalitet, kunde og samfunn Kvalitet X Kvalitetsutvikling og design: QFD

91 Det_er_ledelse_4okt.indd 91

04.10.2009 15:33:21

3.1

KVALITET, KUNDE OG SAMFUNN

Dette kapitlet tar for seg: • De tre kvalitetsnivåene • Hva er kvalitet? • Kvalitet som riktig produkt, riktig gjort og riktig utnyttet • Optimalisering av kundeverdi • Interessent og samfunn

Kvalitet går aldri av moten. Kontinuerlig utvikling av kvalitet er derfor grunnlaget for overlevelse. Det hjelper ikke å ha tradisjon for å være en solid turoperatør eller et veletablert hotell når nye konkurrenter vokser frem med nye og bedre produkter og tjenester. En betydelig del av turistbedriftene i Norge er yngre enn tre år. Kvalitetsutvikling kan ikke delegeres til noen få eksperter. Det er et ledelsesansvar og må ligge som en sentral integrert del av ledelsesprosessen.

TRE NIVÅER PÅ KVALITET Det er tre hovedgrunner til at kvalitetsdesign og utvikling er avgjørende for å overleve. 1. 2. 3.

Vi må lage robuste produkter og tjenester som holder mer enn de lover. Vi må raskere kunne svare på endringer i kundebehov. Vi må kunne svare på både nåværende og latente eller fremtidige behov.

Dette henger sammen med de tre kvalitetsnivåene eller forventningsnivåene vi må planlegge for: Basiskvalitet, krevende kvalitet og kvalitet X. 1.

Robuste produkter og tjenester som holder mer enn de lover Samfunnet og kundene blir mer krevende, og vi venner oss til at noen produkter er robuste og varige. En oppvaskmaskin som ikke går feilfritt i minimum ti år, vil fort få et rykte som bringer produktet ut av markedet.

2.

Raskere svar på endringer i kundebehov Samfunnet forandrer seg raskere, og med det markedet og kundebehovene. Posten og platebutikkene blir digitale. Bankene flyttes

92 Det_er_ledelse_4okt.indd 92

04.10.2009 15:33:22

3.1. til hver enkelts PC eller Mac. Aviser leses på iPod. Produkter med dårligere kvalitet forsvinner fra markedet, og kvaliteten på hele prosessen frem til sluttbrukeren endres. Vi har eksempler som Amazon. com eller nyere eksempler som Masterpiece fra IKT Grenland, som vi skal behandle litt senere. Utviklings tempo Tempo er i mange tilfeller avgjørende for å komme raskt ut, eller på riktig tidspunkt. Toyotas Lean Product Development Process er den raskeste anerkjente utviklingsprosessen i bilbransjen som andre ønsker å kopiere. 3.

Produkter og tjenester som svarer til latente behov. Vi må finne ut av hva kundene behøver i framtida. Det blir som å svare på værvarslet. På kort sikt svarer vi på kaldt vær med klær og vinterdekk. Men – hva sier langtidsvarslet? Hva vil være «trendene» i morgen? Da må virksomheten forstå samfunnet som den lever i, og forstå hvordan teknologiske nyvinninger påvirker produktbruken. Lederen for Sony-konsernet (i Japan) observerte for mange år siden at ungdom gikk på gaten med kassettspiller på skulderen. Han så det samme fenomenet flere steder i USA og bestemte seg for å svare på dette ved å utvikle en kassettspiller som var liten, og som kunne bæres rundt. Det ble den første Sony Walkman – et viktig gjennombrudd i å dekke et behov som brukerne ikke visste at de hadde. Et latent behov. I dag er Sony Walkmans kassettspiller for lengst på museum. Den er ikke engang basiskvalitet, men en museumsgjenstand. Et ikke uttalt behov kan i denne sammenhengen også være behov kunden ikke har kunnskaper nok til å beskrive. Som kunder mangler vi ofte kompetanse. For eksempel kan vi ikke sette ord på behovene når vi kjøper et hus, en bil eller en datamaskin. Vi er mer og mer hjelpeløse i å uttrykke et behov. Samtidig som leverandørene mangler evnen til å lytte til oss og til å kommunisere produktets egenskaper på en forståelig måte.

Som vi var inne på i del I og II, er det avgjørende å ha ambisiøse langsiktige og høye resultatmål («Mission Impossible») for å skape bærekraftig vekst. Jo høyere disse målene er, jo viktigere er det å forstå kundene og samfunnet vi lever i. Et kjennetegn ved lederskap er nettopp å trenge inn i og fange opp latente behov, slik at vi bestemmer de riktige kvalitetsstrategiene. HVA ER KVALITET? Det finnes mange ulike definisjoner på kvalitet. Robert N. Pirzig bruker begrepene klassisk og romantisk kvalitet i sin berømte bok Zen og kunsten å vedlikeholde en motorsykkel. Den romantiske kvaliteten er den opplevde og sansende kvalitet. Det er vår opplevelse av et produkt eller tjeneste. Den klassiske kvaliteten er hvordan produktet er laget. Hva det består av. Ta for eksempel vin. Den

93 Det_er_ledelse_4okt.indd 93

04.10.2009 15:33:22

3.1. romantiske kvaliteten er synet av, duften av og smaken på en god Barolo fra Piemonte. Den klassiske kvaliteten er å se prosessen, på planting og stell av Nebbiolo-vinstokkene, tapping, pressing, og gjæring av druesaften. Filtrering og lagring på eikefat. Kvaliteten på håndverket. Mens den romantiske kvaliteten handler om produktet, handler den klassiske kvaliteten om prosessen. Standard definisjon ac kvalitet er «Egenskap til å oppfylle uttalte og underforståtte behov». Juran sa at vi er omgitt av«diker av kvalitet»1. Hvis dikene brister, drukner alle som befinner seg under dem. Kvaliteten på dikene, kraftstasjonene, broene, båtene, internettforbindelsene – alt dette er avhengig av at de er designet riktig, at de er frie for feil og at ressursene utnyttes riktig. KVALITET SOM RIKTIG PRODUKT – RIKTIG GJORT OG RIKTIG UTNYTTET Kvalitet er egenskaper eller kjennetegn og deres evne til å tilfredsstille uttrykte og underforståtte behov. Som beskrevet i del I har kvalitetsbegrepet utviklet seg ut fra hva som har vært fokus i ulike epoker av vår historie. I vår tid handler kvalitet om egenskapene ved et produkt eller tjeneste, om egenskapene ved prosessen for å framstille dem og om egenskapene i forhold til utnyttelse av ressursene. Vi må ha den siste dimensjonen fordi samfunnet nå krever ikke bare kvalitet på produkt og tjeneste, men kvalitet i utnyttelsen av mennesker og natur. Kall det gjerne bærekraftig utnyttelse.

94 Det_er_ledelse_4okt.indd 94

04.10.2009 15:33:24

3.1. La oss se på de tre dimensjonene i negativ betydning. Det vil si når de ikke er til stede eller mangelfulle. Dette fører til de tre store tapene: Produktrelaterte tap. Prosessrelaterte tap og utnyttelsestap. 1.

Riktig produkt. Kvalitetstap knyttet til design av egenskaper ved et produkt eller en tjeneste. Disse tapene kommer til syne når tjenestene eller produktene ikke svarer til kundenes forventninger. De fleste kundene reagerer ved aldri å komme tilbake. De forsvinner uten en klage eller ett ord for ofte aldri å vende tilbake. Lojalitet eller ikke lojalitet er avgjørende i mange bransjer. Mange av oss bruker opptil flere millioner i anskaffelse av biler gjennom vårt voksne liv. Opplever vi dårlig service eller kundebehandling hos vår merkeforhandler, kan det være nok til at vi bytter merke. Dette bilmerket og forhandleren taper en kunde for alltid, og denne kunden drar ofte med seg familie og venner ut. Produktrelaterte kvalitetstap er summen av kunder som forsvinner, klager og alle prosesser som er knyttet til å kompensere for misfornøyde kunder. Her snakker vi om klagebehandling, konflikter, reparasjon av omdømme og mye mer.

2.

Riktig gjort – eller fritt for feil Selv om produktet er riktig og tilfredsstiller kundene, kan vi tape ved at prosessene inneholder mange ikke verdiskapende aktiviteter. Nærmere bestemt ressurser og aktiviteter som kundene ikke er villige til å betale for. Fellesbetegnelsen for dette kaller vi muda, eller Sju ganger sløsing: Unødvendig transport, feilretting, ventetid, lagring og lignende. Ikke uvanlig er over 90 prosent av prosesstiden muda. Rundt 1/3 av tiden på en byggeplass er ikke produktiv tid. Byggherren ønsker ikke å betale for feilretting, unødvendig lagring og venting. Slike tap bæres ofte av kunden når de betaler prisen for produktet eller tjenesten. Men en produsent kan ikke sette prisen så høyt han ønsker når det finnes konkurranse. Derfor havner de prosessrelaterte tapene direkte på bunnlinjen.

3.

Kvalitet – riktig utnyttet Her kommer vi inn på en kategori av kvalitetstap som det har vært lite oppmerksomhet rundt. Tap som skyldes«overkill» – unødvendig flott design, for stramme toleranser, unødig material og energiforbruk. Utnyttelsestapene har blitt tydeligere ettersom kravene til energiøkonomi og ressursutnyttelse får mer fokus. Produktenes økologiske«ryggsekk» er en del av disse tapene. Nå snakker vi om langreist eller kortreist mat. Markedet og kundene vil rett og slett ikke akseptere produkter og tjenester som ikke utnytter ressursene optimalt. Her kommer vi også inn på manglende opplæring og trening som ikke utnytter medarbeidernes kapasitet. Medarbeiderne, mennes-

95 Det_er_ledelse_4okt.indd 95

04.10.2009 15:33:24

3.1. kene, representerer en formidabel ressurs med sine ideer og kreativitet. De er ledere av idrettslaget, foreningstillitsvalgte og politikere. Barna ser opp til dem som idealer som foreldre og besteforeldre, men noen virksomheter behandler dem som barn. Det blir som et skip som lekker – en intellektuell lekkasje som gjør at skipet går tungt i vannet og kan synke. Siden denne lekkasjen ikke umiddelbart dukker opp som et kvalitetstap, må vi måle dem annerledes. Ansattes tilfredsstillelse synliggjøres gjennom turnover, sykefravær og antall ideer eller forslag. De synliggjøres i antall oppegående kvalitetssirkler eller kvalitetsstyrings- og prosessteam. For å kunne angripe denne type kvalitetstap trengs utvikling og introduksjon av nye metoder og ledelsesformer1. OPTIMAL KUNDEVERDI I utvikling av nye produkter må vi først klarlegge hva kunden ønsker – hvilke funksjoner ved produktet eller tjenesten som gir en best mulig kundeverdi. Når vi bruker begrepet optimal kundeverdi, mener vi de vitale få egenskapene ved et produkt eller en tjeneste som skaper størst nytteverdi for kunden og dermed størst tilfredshet. Dette handler om både basiskvalitet (må ha-funksjoner), krevende kvalitet (tilfredsstillere) og X-funksjoner som svarer på vitale få, latente behov. • • • • • •

Ytelse: Produktets evne til å levere god ytelse. Fleksibilitet, for eksempel i form av tillegg som den enkelte kunde kan velge selv. Pålitelighet: Holder ytelsen seg over levetiden og gir den nødvendige driftssikkerheten? Konformitet: Samsvarer produktet med gjeldende krav? Servicevennlighet: Hvor enkelt og billig er det å reparere? Utseende: Liker kundene det?

Metoden for å identifisere disse er beskrevet i neste kapittel. Tjenestekvalitet Tjenester er vanskeligere å definere enn produkter. Tjenester har flere ulike dimensjoner. Tre professorer i markedsføring, Parasurmann, Zeithamel og Berry, har definert følgende: • • • • •

Fysiske forhold: Det fysiske inntrykket av stedet, utstyret og personellet. Pålitelighet: Kan serviceyteren levere tjenesten pålitelig og nøyaktig? Fleksibilitet: Kan tjenesten møte ulike behov? Tillitsvekkende: Gis det trygghet for at tjenesten blir utført på en sikker måte? Empati: Serviceyters evner til å sette seg inn i og også forstå kundens ikke uttalte behov.

1 Dette behandles i del I, kapittel 9.

96 Det_er_ledelse_4okt.indd 96

04.10.2009 15:33:24

3.1. I tillegg bør tjenesten være lett tilgjengelig, utføres profesjonelt med effektiv bruk av tid og på en behagelig måte.

Alle disse forholdene må være besvart tidlig i utviklingsprosessen. Utviklingsprosessen kan deles inn i fire eller fem hovedfaser. Hvis vi tar et helikopterblikk på den, vil den ha disse hovedfasene: Vi må alltid knytte kvalitetsutviklingen til en strategi. Stjerne og kompass (hoshin): Hva er vår visjon og vår forretningsstrategi? På hvilke områder skal vi bli en bedrift i en klasse for seg? INTERESSENTMODELLEN Alle som blir berørt av virksomheten, kaller vi interessenter. Vi må se på samspillet mellom alle som er aktører i prosessene våre; fra kunder som kjøper eller er brukere av våre produkter eller tjenester, til eiere, myndigheter, ansatte og naboer. Den europeiske kvalitetsprismodellen2 opererer med fire interessenter for en virksomhet: • Kunder • Ansatte • Eiere • Samfunnet

2 European Foundation For Quality Management – stiftet som et nettverk av ledende industribedrifter i Europa.

97 Det_er_ledelse_4okt.indd 97

04.10.2009 15:33:26

3.1. Den nye NS ISO 9001:2008-standarden3 har de samme kravene om å ha en systematikk for å identifisere hvem som er kunder, avdekke deres virkelige behov og for å ha en prosess for å planlegge for kvalitet i utvikling, tilvirkning og leveranse til disse. Standarden krever også at vi skal ha et systematisk opplegg for å utvikle leverandørene til virksomheten. Dette er uttrykk for en helhetlig tenkning, der vi ikke bare ser den enkelte virksomhet, men hele kjeder av prosesser som påvirker samfunnet. I lederskap bruker vi begreper som vinn-vinn-vinn som betyr at vi vil ha synergieffekter og fordeler både for virksomheten, for kundene og for samfunnet. En organisasjon er ikke en øy, men en del av et sosialt system. UNIVERSELL UTFORMING (UU) Universell utforming er en strategi for planlegging og utforming av produkter og tjenester for å oppnå et inkluderende samfunn med full likestilling og deltagelse for alle. Dette konseptet har utviklet seg fra krav om at offentlige bygninger, plasser og parker skal utformes slik at de svarer på mange ulike behov. Produktene skal kunne brukes av kvinner, menn, barn, eldre, uføre, innvandrere og turister. Universell utforming er en strategi og en metodikk for å standardisere kvaliteter i produkter og omgivelser, slik at de kan brukes likeverdig av alle. (se http://no.wikipedia.org/wiki/ Universell_utforming) Universelt utformede løsninger skal være utformet slik at de skal møte flere samfunnsmessige mål. Universell utforming kan defineres som: «Utforming av produkter og omgivelser på en slik måte at de kan brukes av alle mennesker, i så stor utstrekning som mulig, uten behov for tilpasning og en spesiell utforming.»

VERDENSVEVEN – DE SOSIALE MEDIER I det siste har verden fått helt nye kommunikasjonsmedier. Internett har totalt forandret måten å kommunisere på. Dette har gitt unike muligheter for kunde og samfunnskommunikasjon. Gjennom å delta aktivt i blogger og sosiale medier kan hvem som helst i prinsippet kommunisere med hvem som helst. Kunder som er misfornøyd med et produkt eller en tjeneste, kan i løpet av timer skape en gruppe på Twitter eller Facebook som kan bringe produktet i miskredit og skape store tap. Eller et bra produkt kan få en nærmest eksplosiv vekst gjennom at fornøyde kunder anbefaler det. Undersøkelser viser at brukere stoler på anbefalinger fra andre brukere lagt mer enn reklame. Gjennom å registrere trafikk på nettsider og systematisk hente inn direkte og indirekte brukerinformasjon kan alle nå nærmest automatisere og forenkle sin kundekommunikasjon.

3 ISO-standarden er beskrevet med referanseliste på nettsiden.

98 Det_er_ledelse_4okt.indd 98

04.10.2009 15:33:26

3.2

KVALITETSUTVIKLING OG DESIGN: QFD

QFD-metoden jobber trinnvis med å svare på disse spørsmålene: • • • • •

Hvem er kunden? Hva er kundens behov? Hvilke kvalitetsegenskaper svarer til behovene? Hvilke produktegenskaper må utvikles? Hvilke prosessegenskaper kan skape produktet? Oppstart av produksjon og drift

Metoden som vi bruker for å få tak i og oversette kundens stemme, kaller vi kvalitetsplanlegging eller kvalitetsutvikling og design. Konseptet heter på engelsk Quality Function Deployment (QFD) og ble utviklet i Japan på 1960- og 1970-tallet. QFD er en strukturert prosess for å fange inn kundens stemme og oversette den til konkrete arbeidsprosesser. I QFD bruker vi å strukturere informasjonen gjennom kvalitetshuset. KVALITETSHUSET På Kobe skipsverft i Japan utviklet de på 1970-tallet noe de kalte «kvalitetshuset». Dette er en detaljert matrise som inneholder informasjonen fra kundene (kundebehov), og som tar opp i seg både kundebehov, produktegenskaper og egenskapenes viktighet, og sammenlikning med konkurrenter.

99 Det_er_ledelse_4okt.indd 99

04.10.2009 15:33:27

3.2. Fordelene ved kvalitetshuset er at: • Det gjør det mulig å samle store mengder informasjon på ett sted. • Det reduserer risikoen for menneskelige feil, for eksempel at vesentlig informasjon faller ut. • Det gjør det mulig å sammenholde både sluttbrukerens og andre brukeres informasjon. Japanerne sier at denne metodikken har bidratt til at de reduserte den totale utviklingstiden på produkter drastisk. Kvalitetshuset konsentrerer store mengder informasjon på et lite areal og viser sammenhengen eller forbindelsen mellom de ulike faktorene. Vil skal vise oppbyggingen av kvalitetshuset rom for rom i en enkel versjon. Ved å bruke standardsymboler reduserer vi behovet for plass enda mer. La oss gå gjennom kvalitetshuset fase for fase og se hvordan vi bygger opp informasjonen. 1. HVEM ER KUNDER OG INTERESSENTER? En kunde er enhver mottaker av en vare eller tjeneste. Dette betyr at alle som blir berørt av produktet eller tjenesten, er kunder. For eksempel vil kundene for en resepsjon være: • Kjøpere av produktene eller tjenestene • Ansatte og ledere • Skoleelever • Kolleger i andre virksomheter • Offentlige myndigheter I andre sammenhenger er kunder • Ansatte i regnskap, finans og innkjøp • Sekretærer • Vedlikeholdsfolk • Reingjøringspersonale • Pasienter En designer av kjøkkenservice har kunder i form av: • Norske og utenlandske husholdningsmedlemmer • Hotell- og restaurantpersonale • Restaurantgjester Men han eller hun har også kunder som er: • Materialinnkjøpere • Produksjonsarbeidere • Transportpersonale • Pakkeriarbeidere • Mellomledd mellom disse gruppene

100 Det_er_ledelse_4okt.indd 100

04.10.2009 15:33:27

3.2. Interne kunder Alle prosesser er til for å betjene sluttbrukerne, men også for å betjene interne kunder. Et viktig verktøy for å kartlegge kundebehovene er et flytskjema. Ta for eksempel et arkitektkontor som skal tegne hus for vanlige boligkunder. For hvert trinn i prosessen ser vi at behovene er forskjellige fra det forrige. Ofte involverer de ulike funksjoner. Primærkunde, sekundærkunde, tertiærkunde og interessenter Vi må finne ut hvem som er viktige, og hvem som er mindre viktige. Dette kalles pareto prinsippet. Det vil være relativt få kunder som står for storparten av bruken. En hotellkjede fant at 23 prosent av kundene sto for 77 prosent av omsetningen. I QFD bruker vi å gruppere kundene i fire klasser. Primær for den viktigste målgruppen. Sekundær for den nest viktigste og så videre. Vi tar også med interessenter. For eksempel ved mottak av en ikke dement beboer på et sykehjem, ser vi av figuren under at den pårørende er primærkunde. Her kan vi bruke en utvelgelsesmatrise ved å sette kundene i rekkefølge nedover og kriteriene bortover med poeng: For eksempel en skala fra fem til en etter relativ viktighet. Resultatet av denne fasen er en prioritert liste over kunder. Å skulle skjelne mellom viktige og mindre viktige brukere kan være helt kritisk. Dersom vi bare tenker økonomi og hvem som er potensielle storbrukere, kan vi bomme på viktige målgrupper. 2. KUNDEBEHOV Menneskelige behov er uten grenser. Og kartleggingen av behov kan bli en umulig oppgave uten å konsentrere seg om de vesentlige behovene satt i sammenheng med produksjon av varer eller tjenester. For enkelhets skyld skal vi i denne sammenhengen bare skille mellom uttrykte behov og virkelige behov. Oppfattet behov To like sjokolader på samlebåndet får litt forskjellig innpakning. Den ene selges i en vanlig kiosk, den andre i en luksusforretning. Den ene kunden tror hun kjøper en høyst vanlig sjokolade, den andre en luksussjokolade. Latente behov Behov kunden har, men som han eller hun enda ikke er seg bevisst. Dette har hovedoppmerksomhet i de ledende internasjonale virksomhetene. Produktoppfinnelser som«post-it»-lapper og Sony Walkman er ikke svar på kundekrav. Det var ingen som var bevisst på dette behovet før produktet kom på markedet. Kulturelle behov Nasjoner har forskjellige kulturer, og alle store organisasjoner har mange ulike sosiale kulturer. Vi har tro, vaner, seder og skikker som er bygget på flere års oppsamlet påvirkning og erfaring.

101 Det_er_ledelse_4okt.indd 101

04.10.2009 15:33:27

3.2. Lav risiko Innenfor helse, miljø og sikkerhet finnes det en rekke krav som er knyttet til selve bruken av produkter eller tjenester. Dette er nærmere beskrevet i kapittel 3.4. Økologi Som vi har vært inne på, stiller både kundene og samfunnet nye og strengere krav til bærekraftig vekst. Kilder til kunnskap om kundebehov: Vær kunde Den beste måten å oppdage kundens behov på er ved selv å være kunde. I eksemplet vårt med Restaurant Symra er hun sin egen kunde igjen og igjen: Ved å gå på restauranter vil man som kunde lære veldig mye om behovene. Hva er viktig for at jeg skal bli fornøyd? Det finnes ikke bedre måter å lære behovene på, og det finnes ikke kortere tilbakemeldingssløyfe! Bruk den praktiske erfaringen din eller rett og slett bruk Walraffmetoden4: Kle deg ut, og finn ut hvordan det er å være kunde. I programmet Hellstrøm rydder opp praktiserer kjendiskokken Eivind Hellstrøm hvordan en selv setter seg i kundens sted (www.tv3.no/ hellstrom). I SAS under Jan Carlzon fikk alle etter gjennomført servicetrening utdelt en symbolsk gullsko. Dette symboliserte at de ansatte skal ha på seg kundens sko. Studer kundens handlinger Det er populært (og nødvendig) å lage spørreskjema over hva kundene mener. Men kan det tenkes at det er en forskjell på hva de mener og deres faktiske handlinger? Er det ikke handlingene som forteller hva kunden egentlig mener? Ved en Toyota-forhandler5 i Midt-Østen måler vi kundelojalitet. Det vil si hvor mange kunder som kjøper den andre og den tredje bilen. Dette er å måle atferd. Et slikt måltall kan også lett brytes ned til underliggende nøkkeltall: • Få viktige årsaker til at kunder er lojale. • Få viktige årsaker til at de forsvinner til en konkurrent. En undersøkelse av årsaken til at kundene forsvinner, forteller mer enn et spørreskjema til dem som er igjen. Sett dere inn i kundens situasjon, og bruk fantasien. I neste kapittel viser vi en prosess for å studere skjult informasjon fra kunder og bruker Discovery-prosessen for å avdekke viktige, latente behov.

4 Tysk journalist Günter Walraff som blant annet ble kjent for sin avsløring av rasisme ved å kle seg ut som tyrkisk innvandrer. 5 ALJ: Abdul Lateef Jameel Group.

102 Det_er_ledelse_4okt.indd 102

04.10.2009 15:33:27

3.2. Datainnsamling Den i denne sammenheng systematisk innhenting av informasjon gjennom: • Intervjuer (tapte kunder, potensielle, eksisterende) • Tilbakemeldingsskjemaer (reaksjoner på produkter) • Kundebesøk • Brukerundersøkelser • Spørreskjemaer • Kundeklager • Forsikringsstatistikk Vi kan bruke de statistiske verktøyene som er beskrevet nærmere i del V: • Datainnsamlingsmatriser (datafangere) • Sjekklister • Paretodiagram • Histogram Representativt utvalg For å forenkle datainnsamlingen kan vi foreta utvalg. De store talls lov sier at ved å spørre 2000 nordmenn kan MMI med stor sannsynlighet si at valget vil slå ut slik og slik. Det vil være for ressurskrevende å spørre alle. Og statistisk helt unødvendig. Et slikt utvalg må være representativt, det vil si at en undersøkelse om holdninger til norsk fiskeripolitikk utført på Karl Johans gate sannsynligvis vil gi et feil bilde. Når man har foretatt en undersøkelse som viser unormale utslag, korrigerer vi dette i forhold til tidligere undersøkelser. Meningsmålingsinstitutter foretar ofte slike korrigeringer – gjennom å analysere utvalget for å rette opp skjevheter. Prioritering av kundebehov For å finne ut hva som er viktig, (80/20-regelen) må behovene rangeres etter viktighet. I et eksempel fra et amerikansk flyselskap hadde toppledelsen laget sin egen rangering av kundebehov, med «presise avganger» på topp. En undersøkelse blant 2500 passasjerer viste en slik rangering: 1. Ikke mistet bagasje 2. Ikke ødelagt bagasje 3. Reine toaletter 4. Behagelige seter 5. Rask bagasjeutlevering 6. God plass til beina «Presise avganger» ble av kundene rangert langt nede på lista (nr. 22). Her må vi skynde oss å legge til: Denne informasjonen viser selvsagt også hva passasjerene er vant til og betrakter som en basiskvalitet eller selvfølge. Vi vil anta at pendlerne som benytter NSB på Østfoldbanen, ville prioritert annerledes! For å finne ut hva brukeren prioriterer kan man sette alle behov inn skjemaet, og be kunden om å prioritere i relativ viktighet. Uansett er det nyttig å la kundene selv prioritere relativ viktighet i under-

103 Det_er_ledelse_4okt.indd 103

04.10.2009 15:33:27

3.2. søkelsene. Dette gir oss avgjørende informasjon om hva som gir optimal kundeverdi. Oversettelse av kundens språk Kundens språk er subjektivt og ofte unøyaktig. For å kunne måle behovene må vi oversette til for oss kjente størrelser. Eksempel fra Restaurant Symra er at kundene sier«god mat»,«hyggelig atmosfære» og lignende. Diffuse og ikke målbare forventninger.«God mat» må oversettes til mørt kjøtt, riktig kokt, visuelt tiltrekkende. Et annet eksempel: Kundeuttalelsen «En god kopp kaffe» må vi bryte ned til ord som er målbare, og som vi kan knytte produktegenskaper til.

Presis bruk av språk Denne delen av QFD er krevende. Vi må skille mellom kundebehov, egenskap og ytelse. Kundebehov:«En god kopp kaffe om morgenen». Produktegenskaper: varm, smaksintensiv og lignende. Ytelsen er målbare egenskaper som mengde, hvor lenge kaffen holder seg varm og så videre. Et annet eksempel er Elin Knudsen som vil «ha en stol som er god å sitte i».«God å sitte i» må oversettes og spesifiseres i form av mykhet, overflate og sittestilling. Og hver egenskap må ha en ytelse eller en målbar funksjon.

104 Det_er_ledelse_4okt.indd 104

04.10.2009 15:33:28

3.2. Et tredje eksempel er bildører. Her må vi bryte hovedfunksjonen opp i delfunksjoner ved å bruke tre-diagram. Vi bryter ”en fungerende bildør” opp i delfunksjoner og kan på denne måten lage en spesifikasjon på hva kunden egenlig mener. (Se figuren under.).

3. EGENSKAPER SOM SVARER TIL BEHOVENE Produktegenskaper er kjennetegn eller karakteristika ved et produkt eller en tjeneste. Som vi har vært inne på, blir behov ofte utrykt i produktegenskaper. Når vi har en prioritert liste over kundebehov og skal bestemme produktegenskaper, hender det ofte at det er sammenfall. I denne fasen skal vi sette funksjonelle mål på egenskapene. Vi skal sette mål for produktet vi skal lage. Dette blir ofte omtalt som produktspesifikasjon eller funksjonskrav. Vi skal fram til en entydig beskrivelse av hvordan produktet skal se ut, fungere og yte.

Hva er viktigst for kunden? Ved å gange kundens prioritet (1-5) med vekttallet i forbindelsessymbolene (1-3-9) får vi et tall over viktighetsgraden. Her må vi bruke logikk og sunn fornuft. Kvalitetshuset gir ingen endelige svar, det bare lagrer dataene på en strukturert måte. Gjennom hele prosessen er det nødvendig å ettersjekke slik at vi ikke bygger inn feil i matrisen.

105 Det_er_ledelse_4okt.indd 105

04.10.2009 15:33:29

3.2. Avhengig av kompleksiteten i prosjektet, kan vi bygge ut flere rom i kvalitetshuset: • Rom for kundeklager og reklamasjoner bidrar til å vise hvor det finnes klare problemer for kundene. • Rom for sammenlikning med konkurrenter klargjør hvordan vår evne til å møte produktegenskapene (spesifikasjonen) er i forhold til konkurrentenes. • Rom for myndighetskrav viser hvordan vi er i stand til å imøtekomme offentlige bestemmelser. • Rom som viser garantikostnader og servicekostnader, er en måte å få fakta om garantier og servicekostnader med i prosessen.

Trinnvis planlegging

Nå har vi reisverket HVA og HVORDAN på plass, og må sette opp et«tak» som viser positive og negative FORBINDELSER eller korrelasjoner mellom de ulike produktegenskapene. Dette må vi gjøre for å skaffe oss informasjon om hvor det finnes motsetninger mellom de ulike egenskapene. For hvert trinn må vi bestemme sterk, middels eller svak relasjon, slik at vi holder fast ved de vitale få egenskapene. Dette kalles optimalisering av kundeverdi. Noen eksempler vil illustrere metoden: • Et treningssenter der man har valgt å strukturere kundens stemme i basiskvalitet, krevende kvalitet og kvalitet X: Noen viktige funksjoner er lagt inn i husets «tak», og relasjonen mellom funksjoner og kundestemmer er vist i rommet i midten med sterk (9), middels (5) og svak (1) sammenheng. I tillegg er de enkelte kundestemmene vektet med tall fra 1 til 9. Utregningen nederst viser viktigheten av de enkelte funksjonene. Den fremkommer ved at vi for hver funksjon multipliserer kundestemmens viktighet med verdien av relasjonen, og legger disse tallene sammen for funksjonen. Den viktigste funksjonen er utvikling av personalet med en absolutt vekt på 378 og en relativ vekt på 28.

106 Det_er_ledelse_4okt.indd 106

04.10.2009 15:33:30

3.2.

•

Her kan vi bruke kvalitetshuset til en enkel analyse. Dersom det finnes en funksjon som ikke har en relasjon til (berører) ett eneste kundebehov, så er den funksjonen overflødig (muda). Motsatt – hvis det finnes en kundestemme som ikke er berørt av noen funksjon, må vi innføre en ny. Ved tomme kolonner, må vi derfor sette inn tiltak.

•

Neste trinn i prosessen er å ta fatt i hver enkelt funksjon og avgjøre hvordan de best skal løses. Dette er et viktig trinn – ved å utvikle og rangere ulike konsepter for hvordan funksjonen kan løses, vil vi få et godt grunnlag for det endelige valget av løsning. Når løsningen er valgt, kan vi til slutt beskrive de prosessene som løsningen krever.

Her har kvalitetshuset fått et «tak». Her vises relasjonene mellom de ulike funksjoner. Noen understøtter hverandre med en positiv relasjon – mens andre motvirker hverandre. Det innebærer at vi må finne løsninger som tar hensyn til hvordan en løsning virker på løsninger for andre funksjoner. Her har vi gått et skritt videre og brukt det samme huset på overgangen fra funksjoner (part charcteristics) til løsninger (process charcteristics).

107 Det_er_ledelse_4okt.indd 107

04.10.2009 15:33:31

3.2. I prinsippet kan kvalitetshuset brukes helt frem til valg av produksjonsprosess og beskrivelser av operasjoner. Det innebærer at vi – som denne figuren viser – bruker huset i fire hovedfaser. Det betyr ikke at vi går videre med alle kundebehov og løsninger, men at vi for hver overgang til neste fase tar med det som er viktig, nytt og vanskelig. På den måten blir de mest avgjørende deler av produktet eller tjenesten ivaretatt.

Fire hovedfaser 4. HVILKEN PROSESS LEVERER PRODUKTEGENSKAPENE? Input er produktspesifikasjonen fra forrige «vegg». Nå skal vi designe produksjonsprosessen. Resultatet er prosessegenskaper som kan fremstille produktegenskapene. Dette dekkes av begrepet dugelighet, som er et mål på hvor godt prosessen er i stand til å levere i forhold til kundens stemme, resultatmålet. Vi kommer mer grundig inn på dette i del V om prosessledelse og kontinuerlig forbedring. Prosessegenskaper er egenskaper ved prosessen som er ment å svare til produktspesifikasjon/ytelsen, nemlig: • Pålitelighet • Ytelse • Nøyaktighet • Vedlikeholdsvennlighet • Vedlikeholdsevne Prosessens stemme For å utvikle en dugelig prosess må vi ha kunnskap om produktegenskapene, om hvordan de måles og kunnskap om hva som er operative vilkår for prosessen: • Fysiske betingelser (omgivelser) • Maskiner og utstyr • Miljø og sikkerhet • Kompetansekrav • Arbeidsforhold og arbeidsmiljø • Historikk • Kunnskap om alternative, sammenliknbare prosesser • Bedriftens HMS-policy

108 Det_er_ledelse_4okt.indd 108

04.10.2009 15:33:31

3.2. Vi ser ut fra informasjonsbehovet hvem som bør delta eller trekkes med i planleggingen: • De som har spesialkompetanse om tekniske, kjemiske eller andre forhold. • De som skal utføre selve prosessen – operatører eller andre ansatte. • De som blir berørt (for eksempel leverandører, personal eller andre delprosesser). 5. GJØRE PROSESSEN KLAR TIL DRIFT Vi har nå en teoretisk plan i form av produkt- og prosesspesifikasjon. Vi skal i den siste fasen av kvalitetsplanleggingen teste den ut gjennom praktisk arbeid og gjøre prosessen klar til å produsere. Dette er selve«syretesten» på om det vi har gjort er godt arbeid. Ingen planprosess vil være så god at det ikke må gjøres forandringer. Fraværet av en god planprosess med riktig involvering, vil vise seg i omfang av problemer i oppstart. PUKK- hjulet gir de generelle rammene for planlegging og gjennomføring av ethvert tiltak: • Opplæring og trening av folk • Anskaffelse av riktig utstyr • Testing, justering Slike tiltak vil normalt involvere folk fra flere fagområder og avdelinger. For å unngå «suboptimalisering» dvs. at hvert fagområde og avdeling kun konsentrerer seg om sitt uten å ta hensyn til neste ledd i prosessen, må vi arbeide sammen som team. Faren for tilbakeslag i retning av å lage«Ferrari-versjoner» av deler av prosessen for å imponere ledere, vil alltid være til stede. Samarbeidet og samhandlingen skal konsentrere seg om produktmålene – kundens stemme. Vi skal teste om prosessen er i stand til å gi optimal kundeverdi. Innholdet i planleggingen av denne prosessen vil variere sterkt etter hvilke type produksjon vi snakker om. Det er vanskelig å sammenligne: • Nytt akuttmottak på sykehus • Mottak av barn i barnehage • Produksjon av spesialdesignet porselen • Nytt regnskapssystem Vi kan sette opp tre krav til design av prosessen og hvordan vi styrer den: 1. 2.

3.

Det ideelle er én målevariabel per. produktegenskap. (Optimal kundeverdi) Det må finnes en klar sammenheng mellom kundens stemme (målingene for optimal kundeverdi) og prosessmålene. Dette vil gi operatørene direkte innvirkning på hvordan kunden oppfatter produktet. Målingene må være lette å observere. Dataene må framstilles slik at operatøren kan foreta tiltak uten å måtte lete etter tilleggsinformasjon eller be om assistanse. Prinsippet er å etablere effektiv visuell styring. Bruk farger og klare symboler.

109 Det_er_ledelse_4okt.indd 109

04.10.2009 15:33:31

3.2. Etablere prosesstyring Prosesstyring skal sikre at prosessen kontinuerlig opprettholder evnen til å levere resultatene vi har planlagt. Eller sagt på en annen måte: Prosessene skal være i stand til å levere den planlagte virkningen. Og for å få til dette må vi styre på de viktige årsakene til at prosessen leverer stabilt. Her kommer vi over til ledere og ansattes evne til å forstå prosessene. Det vil aldri bli slutt på sporadiske problemer før de som er involvert har en grundig forståelse av hva som påvirker resultatet. Derfor bruker vi prinsippet om selvstyring eller selvledelse. Med selvledelse mener vi at de som utfører arbeidet, skal ha kontroll over sin egen prosess.

Tilbakemelding eller feedback er viktige grunnlag for selvledelse. En prosessoperatør som arbeider med terminalstyrte prosesser, får tilbakemelding når hun trykker på tastaturet: Følelsen av fingeren på knappen, klikket når signalet går inn, det klare bildet på skjermen når resultatet av tastetrykket vises. Ved å studere arbeidet ser vi: • Hvor lett det er å lage uklare tilbakemeldinger. • Hvilke enkle virkemidler som skal til for å etablere gode tilbakemeldinger. Utforming av arbeidet For å unngå muda og for å utnytte ressursene til medarbeiderne fullt ut må vi sikre at de som utfører arbeidet • • • •

Må ha den nødvendige kompetansen til å gjennomføre oppgavene. Må vite hva som forventes av dem. Alle standarder og resultatmål må være kjent og tydelige. Må ha direkte feedback eller tilbakemelding. Må ha mulighet for å gjøre endringer for å forbedre prosessen.

110 Det_er_ledelse_4okt.indd 110

04.10.2009 15:33:34

3.2. Arbeidsmiljølovens § 12 om tilrettelegging av arbeidet, sier blant annet: Generelle krav «Teknologi, arbeidsorganisasjon, arbeidstidsordninger og lønnssystemer skal legges opp slik at arbeidstakeren ikke utsettes for uheldige fysiske eller psykiske belastninger, eller slik at deres muligheter for å vise aktsomhet og ivareta sikkerhetshensyn forringes. Forholdene skal legges til rette for at arbeidstakerne gis rimelig mulighet for faglig og personlig utvikling gjennom sitt arbeid.» Utforming av arbeidet «Ved planlegging og utforming av arbeidet skal det tas hensyn til den enkelte arbeidstakers mulighet for selvbestemmelse og faglige ansvar.» OVER TIL KONTINUERLIG FORBEDRING Alle prosesser vil ha feil. Det er derfor aldri anledning til å slappe av. Kundekravene forandrer seg hele tiden, konkurrenter gjør det bedre og annet. Kontinuerlige forbedringer, KF-prosessen med små og store forbedringer fra planlegging til utførelse, kontroll og korrigering, vil være vår hverdag. I kvalitetsarbeidet ser vi at størsteparten av feilene er innebygget i selve prosessen eller i systemet. Feilene er uttrykk for en permanent tilstand av: • Feil på produkter. • Feil i prosessen. • Feil utnyttelse av ressursene. Kvalitetsutvikling og design (QFD) er å fjerne yngleplassen til tap. Når et husholdningsapparat er nesten umulig å sette sammen, skyldes ikke dette dumme kunder, men planleggere som ikke har arbeidet med utgangspunkt i kundens helhetlige behov. Klærne, husholdningsapparatene og de alt for mange produktene som vi omgir oss med, kan være designet med feil produktegenskaper, eller de virker ikke etter hensikten. Design er gjort av folk som har stor teknisk og faglig kunnskap om husholdningsapparater. Mangeårig skolegang, forskning og produksjonserfaring har lært våre ingeniører til å bli dyktige fagfolk. Men likevel designes det prosesser og produkter med kroniske feil. Dette skyldes at oppmerksomheten på bruksverdien for brukeren er for liten. Fagfolkene forstår rett og slett ikke kundene.

111 Det_er_ledelse_4okt.indd 111

04.10.2009 15:33:34

3.3

KVALITET X

Kvalitet X: Utvikling av ukjente kvaliteter. Dette kapitlet svarer på hvordan vi kartlegger og fanger opp skjulte kundebehov.

«Mellom de usynlige behovene og nye fysiske produkter er det mye arbeid som må gjøres.»

Shoji Shiba

Konseptet «Kvalitet X» ble utviklet av Noriako Kano og er videreutviklet av Shoji Shiba og flere. Det handler om å oppdage usynlige behov, oversette behovene til krav og spesifikasjoner og utvikle nye produkter og tjenester basert på disse. Metoden for å fange opp og utvikle kvalitet X blir avgjørende for mange virksomheter. Vi kan si at dette handler om innovasjonstakt, eller nyskapingstakt; evnen til å fornye produkter og tjenester. Her foregår det mye spennende i vår tid. IKT-revolusjonen har ført til mange nye kombinasjoner av produkter og tjenester. Nesten hver dag dukker det opp nye. Nå leser jeg avisen på min iPhone hver morgen, som om det var det mest naturlige i verden. Shoji Shiba

I IKT Grenland har vi et ungt, internasjonalt og dynamisk miljø det kvalitet X faktoren står i sentrum. For eksempel et selskap som profbox6 arbeider med en løsning der kundene får sin egen designportal. En slags moderne elektronisk settekasse der alle kan utvikle et spennende design. I løpet av minutter er man oppe med en ny designprofil for alle typer medier. Eller et bedriftsnettverk som arbeider med å endre læringsprosesser ved å få til bedre samspill mellom IKT basert læring, veiledning og kursvirksomhet. Basert på prinsippene i lean7. I et bedriftsnettverk tilknyttet MIT og CQM8 på 1990-tallet, som besto av blant annet virksomheter som Analog Device, Bose, Genrad og Polaroid, ble det gradvis testet ut et system for å fange opp usynlige behov og designe eller fornye produkter og tjenester. Metoden har ni trinn som vi skal gjennomgå kort den første delen av i dette kapitlet. Metoden har vært benyttet med stor suksess i utvikling av alt fra nye høyttalere, farmasi 6 Hansi von Grenzfeldt som har designet coveret på denne boka. 7 Lean Learning Network 8 Center for Quality of Management.

112 Det_er_ledelse_4okt.indd 112

04.10.2009 15:33:34

3.3. ved sammenslåing av sykehus, nye fritidsklær, styring av husoppvarming med mer. Ved valg av kunde eller gruppe av kunder kan det gi best effekt å besøke de mest krevende brukerne. De som stiller de aller strengeste kravene til tjenesten eller produktet. Prosessen har tre faser med anbefalte trinn for gjennomføring.

Fase 1: Utvikle forståelse for kundens behov og miljø. 1. Planlegg undersøkelsen og bestem hva vi antar at kunden trenger. Bygg opp en hypotese som vi skal bruke som utgangspunkt. Hvordan kan vi gå bredt ut for å forstå kundebehovene? Her må vi bestemme hvem vi skal besøke og observere. De som er mest misfornøyde? De ledende brukerne? De mest krevende brukerne? Her kan det være nyttig å finne den gruppen som kan gi viktigst informasjon i forhold til å gjøre gjennombrudd. • • • • • • •

Bygg opp en vi-plan for undersøkelsen: Hva skal vi observere og spørre om? Hvorfor? Hvem skal vi spørre og observere? Hvordan skal vi observere? Hvor? Når?

113 Det_er_ledelse_4okt.indd 113

04.10.2009 15:33:36

3.3. Når vi planlegger besøket, må vi bestemme om vi gjennomfører det som kundeintervju, fokusgrupper eller ren observasjon – eller helst en kombinasjon av alle tre. 2. Samle inn informasjon om kundens stemme Hva kundene sier de trenger og hva de gjør (atferd). Formålet med dette trinnet er å høre hva kundene sier og se hva de faktisk gjør. Her må vi unngå å la vår subjektive oppfatning forstyrre observasjonen. • Hva er det kunden faktisk sier? • Hva er det kunden faktisk gjør?

Her kan vi stille spørsmål som: Hvordan er det du bruker dette produktet? Hva er de viktigste fordelene slik du ser det? Hvilke vanskeligheter opplever du? Hvordan burde det vært hvis det var ideelt? Skriv ned kundens uttalelser med faktaspråk (rapportspråket; 4 H + 1 N). Det samme med observasjon. Hva er det vi ser? Ha gjør de? Hvem? Hvordan gjør de det? Hvor? Når? Beskriv hver observasjon på lapper (Post-it). 3. Lag et bilde av kundens miljø Sett sammen fakta om hva vi hører og hva vi ser at kunden faktisk gjør ved å bruke lappeteknikk. Her bruker vi metoden i Five Step Discovery og grupperer lappene basert på symbolsk sammenheng, ikke logikk.

Hva er sammenhengen mellom uttalelser og observasjoner. Hva er sammenhengen? Hvilke konsept binder dem sammen?

114 Det_er_ledelse_4okt.indd 114

04.10.2009 15:33:37

3.3. Fase 2: Oversett forståelsen av kundebehovene til produktegenskaper 4. Oversett eller forandre kundens stemme til kundebehov Her er vi tilbake til å bearbeide språk og bilde som i forrige kapittel om QFD. Fra kundens uttalelse som «Ikke for lang ventetid” eller«Lettere å åpne» til ytelseskrav. Som«Maks. 20 minutter til servering» og«Åpnes med ett trykk». 5. Velg ut de behovene som ser ut til å ha størst betydning for kunden. Dette er beskrevet i QFD under kundebehov. Bruk de samme metodene. 6. Utvikle innsikt i sammenhengene mellom de ulike behovene. Her kan vi bruke kvalitetshuset og synliggjøre sterk, middels og svak sammenheng (ni, tre og en). Hvis det finnes motsetninger, skal dette synliggjøres. En annen metode er å bruke lappeteknikk, der vi synliggjør sammenhengene med piler. Hvilke produktegenskaper henger sammen? Hvilke kan kombineres? Fase 3: Operativt definerte behov for videre utvikling. 7. Undersøk karakteristika ved kundebehovene. (Be kunden om å hjelpe til med å kategorisere og prioritere de viktigste.) Her bruker vi en tabell for å finne ut hva som er basiskvalitet. Det vil simå ha–funksjoner, og hva som er ønskede viktige funksjoner (krevende kvalitet). Lag matriser for kundebehovene. 8. Integrer forståelse av kundebehovene. Det siste trinnene i prosessen kan knyttes til metoden i QFD og struktureres i tabellene over de viktige produktegenskapene og prosessegenskapene. Deretter operasjonaliseres det hele i produksjonen.

115 Det_er_ledelse_4okt.indd 115

04.10.2009 15:33:38

INVOLVERENDE STRATEGILEDELSE

4.1: 4.2: 4.3: 4.4: 4.5:

IV

Vreng organisasjonene Involverende strategiledelse Gjennombruddsprosessen StĂĽstedsanalyser Fagforeningens rolle i strategiarbeid

117 Det_er_ledelse_4okt.indd 117

04.10.2009 15:33:42

4.1

VRENG ORGANISASJONENE

Dette kapitlet tar for seg • Forskjellen på krise og mulighet • Vreng organisasjonene • Strategi for gjennombrudd • Observasjonsteknikk

I strategiarbeidet trenger vi en metode for å skape nye gjennombrudd, Vi må hele tiden fornye virksomhetens konsept og kjerneprosesser. Det er ikke nok kontinuerlig å forbedre prosessene, tjenestene og produktene våre. Vi må ha en strategi for å takle en verden som forandrer seg raskt. Strategiarbeidet har som nevnt i forrige kapittel, tre perspektiver: Forenkle, forbedre og fornye. Fornying er knyttet til globale trender som driver fram endringshastigheten: • • • • •

Kinesisk tegn for krise består av to tegn, som betyr «krise» og «mulighet».

Tekologiske gjennombrudd – (Web 2.0, YouTube, Google) Global oppvarming, bærekraftig vekst Global økonomi, Kina, India, Afrika Finanskrisa Andre ting

Etter Sovjetunionens fall var Nokia ille ute som gummistøvelprodusent mot dette markedet. De måtte endre forretningsvirksomheten totalt, og resten er nær historie. Hvis de hadde valgt å fokusere på kontinuerlig forbedring av den eksisterende prosessen, hadde de forbedret en produksjonsprosess og et konsept som ville ført dem ut av historien. Metoden for å mestre denne utfordringen er utviklet av professor Shoji Shiba og kalles gjennombruddsledelse eller Breakthrough Management. I dette kapitlet skal vi ta for oss noen av grunnelementene i denne metodikken.

Historisk sett har vi gjennomgått tre viktige faser i ledelse. Kvalitetskontroll (1920–1960), kontinuerlig forbedring (1960–1990) og perioden preget av gjennombrudd (2000–) . Hver av disse tre epokene har handlet om strategi for overlevelse. Hver epoke har hatt ulike utfordringer. Utfordringen i dagens virksomheter er

118 Det_er_ledelse_4okt.indd 118

04.10.2009 15:33:42

4.1. ikke bare behovet for innovasjon. Derfor har Shiba introdusert de tre perspektivene på ledelse. Hvert perspektiv representerer en nødvendighet. Ett øye på fortiden, ett på nåtiden og ett på visdom, som symboliserer framtiden. Vi må både ha styring og kontroll med prosessene og gjennomføre kontinuerlig forbedring. Men dette er ikke tilstrekkelig. Vi må ha en strategi for fornying og endring av virksomheten. Kanskje til helt nye områder.

Rekkefølgen på disse aktivitetene har også endret seg. Før startet vi med å få kontroll for deretter å utvikle kontinuerlig forbedring. Nå er det ofte nødvendig å • • •

Starte med gjennombrudd, innovasjon og fornying. Fortsette med å etablere kontroll og standardisering. Forbedre prosesser og produkter kontinuerlig.

Det finnes tre former for gjennombrudd:

119 Det_er_ledelse_4okt.indd 119

04.10.2009 15:33:46

4.1. FORSKJELLEN PÅ EN KRISE OG EN MULIGHET Verden er i rask endring, og mange selskaper som finnes i dag, vil være borte om bare noen få år. Grunnen til dette er ikke lav kvalitet på produksjon, teknologi og lignende. Problemet er at ledelsen holder lav kvalitet. Strategiprosessen har en avgjørende kvalitet, og det er å observere og studere og forsøke å forstå endringene som skjer rundt oss, samt å utarbeide strategier for å svare på disse endringene. Forskjellen på en krise og en mulighet, er hvor raskt du oppdager den. Vi må se tegnene på endringer eller endringsbehov og forstå hvordan dette påvirker behovet for fornying. Dette er lederens tredje øye. Tilbake til Nokia. På ett eller annet tidspunkt forsto topplederne at spillet var over. De tok det modige skrittet og endret hele virksomheten fra A til B. I ettertid er det lett å se at forandringen var nødvendig, men når vi står midt oppe i det, kan det være svært vanskelig. Tegnene er rett foran oss, men vi ser dem ikke fordi de ikke samsvarer med tidligere erfaringer. VRENG ORGNANISASJONENE! Tidligere toppsjef i SAS, Jan Carlzon lanserte slagordet «Riv pyramidene!». En toppleder er under den omvendte pyramiden, mens de ansatte som står i direkte kontakt med og betjener kundene, er på toppen. Dette var radikalt på 1980-tallet, men er ikke tilstrekkelig i dag. Utvikling av nye produkter, tjenester og verdikjeder er forbundet med stadig økt usikkerhet. Det finnes så mange usikre og ukjente variabler at vi må tenke nytt om hvordan virksomheter styrer utviklingsarbeidet sitt. Det nye slagordet er «Vreng organisasjonene!»1. Det betyr å tenke nytt med hensyn til hele verdiskapingsprosessen samt å involvere og integrere kundene direkte i utvikling av nye produkter og tjenester. Det er dessuten vesentlig å samarbeide tett med leverandørene og utvikle klyngesamarbeid. På denne måten blir en bedrift ikke en bedrift lenger, men en del av et lærende felleskap. Et ytterligere nivå er den store nyskapingen som foregår i verdensveven Internett. En stor del av ny programvare utvikles av mennesker som sitter i hver sin verdensdel, og som knapt har sett hverandre. Åpen kildeprogramvare slippes løs og seiler nærmest sin egen sjø eller i sitt eget ikke planlagte utviklingsløp. Det er som å slippe ut yngel og gi dem næring – og så se hvem som vokser og blir stor for så å «fange den inn» og kommersialisere den i større verdikjeder. Gjennom å samarbeide i klynger og lærende felleskap og ved å innlemme krevende kunder og leverandører i hele utviklingsarbeidet, skaper vi en trippel vinnsituasjon. Vinn for vår virksomhet, vinn for kunder og leverandører og vinn for samfunnet. 1 Etter et foredrag av Lars Kobro ved Telemarksforskning.

120 Det_er_ledelse_4okt.indd 120

04.10.2009 15:33:46

4.1. STRATEGI FOR BLÅ HAV En annen tilnæring til strategiforberedelser er å bruke strategilerret (Strategy Canvas) i Blue Ocean Strategi. Her handler det om å eliminere konkurranse ved å skape sitt eget marked. Se Blue Ocean Strategy. 2 Boken gir en praktisk innføring i hvordan man kommer seg ut av det havet der alle konkurrerer. Symbolisert ved det røde havet (blod) – spis eller bli spist. Å være i det røde havet krever at man blir ekstremt god. Strategilerretet er et verktøy for å synliggjøre vår posisjon i forhold til konkurrenter. Alle egenskapene ved egne produkter eller tjenester plottes inn på et lerret (kan selvsagt gjerne være papir, tusjtavle eller et elektronisk format) og beskriver prestasjonen på en skala fra null til ti, der ti er på topp. Deretter setter man inn de viktigste konkurrentene i det samme lerretet. Hensikten er å finne områdene der man kan skille seg klart ut fra konkurrentene. La oss ta hotellbransjen som eksempel: Pris, strand, barnevennlig svømmebasseng, spa, rekreasjon med mer. Hvis man skal etablere et nytt feriehotell, må man enten være ekstremt god på det andre har som sine varemerker (rødt hav) eller finne områder der man kan skille seg klart ut:

OM Å SE INN I FRAMTIDA Det er flere prosesser som handler om det å observere, analysere og forstå det som påvirker framtida, og som dermed er grunnlaget for å lage riktige strategier. Vi observerer framover, men tenker bakover. Vi sammenligner det vi ser med det vi har erfart før. Å gå utenom dette og åpne opp for å se framover, er derfor vanskelig og strider mot vår natur. Hjernen vår er slik laget at når den oppfatter et fenomen, tolker den det umiddelbart inn i en kjent referanseramme. Andrew Growe (Only the Paranoide Survive) sier at det er simpelthen ikke mulig å se på overflaten om et fenomen er et signal eller bare støy. Det er rett og slett ikke mulig å stole på en rasjonell forklaring 2 Blue Ocean Strategy, Kim og Mauborne.

121 Det_er_ledelse_4okt.indd 121

04.10.2009 15:33:48

4.1. på historiske data. Derfor må vi utvikle nye ferdigheter i å observere og se.

Som figuren viser, handler det om å observere ulike endringer, det være seg i teknologien, markedet eller blant konkurrentene. Disse studiene er vel omtalt i andre bøker, og jeg lar det ligge her. Det vi skal beskrive er en metode for å observere lite synlige eller usynlige forandringer som påvirker oss. I sin bok Breakthrough Management beskriver Shoji Shiba og David Walden en metode som bygger på observasjon. Denne metoden har de kalt Five Step Discovery Process, som kan oversettes med en femtrinns oppdagelsesprosess. GÅ TIL KILDEN For å fornye og gjøre strategiske gjennombrudd, må ledelsen søke informasjon utenfor virksomheten. Enhver observasjon starter med prinsippet om å gå til kilden. Japanerne bruker det de kaller Sangenprinsippet. Gen-ba: Gå til åstedet eller til kilden. Gen-butsu: Fokuser på et spesielt objekt eller et element. Gen-jitsu: Identifiser uregelmessigheter i samspillet mellom objekter eller elementer. Med andre ord: Vi må starte med å gå til kilden, og vi må åpne gluggene, som det heter. Vi må altså åpne sinnet for nye inntrykk uten å tolke dem direkte i lys av tidligere erfaringer. George Fisher, tidligere administrerende direktør i Motorola, lanserte fem prinsipper for å besøke kunder:3 1. 2. 3. 4.

Topplederen må selv besøke kunden. Dette er et viktig signal for kunder og ansatte. Ikke selg! Et slikt besøk er for å lytte, ikke for å selge. Still kritiske spørsmål: Hva er det kundene liker best med oss? Hva liker de minst? Møt den verste kunden, altså kunden som stiller de høyeste kravene.

3 Hentet fra Breakthroug Management, Shiba og Walden.

122 Det_er_ledelse_4okt.indd 122

04.10.2009 15:33:48

4.1. 5.

Hvis du vil forstå bruken av dine produkter eller tjenester sett fra sluttbrukernes synspunkt, møt en kunde som du ønsker å forstå.

For å observere for å fornye trenger vi å finne de symbolske meningene i det vi ser og hører, og forestille oss mulige endringsbehov. Observere bilder og se under overflaten Vi kan øve oss i å studere bilder og i å se skjult informasjon. Lærere i skolen bruker ofte en spørreteknikk for å lære elevene til å se ordentlig etter: - Hva foregår på dette bildet? - Hva får deg til å si det? På denne måten studerer elevene detaljene for å tolke bildet i form av ulike hypoteser som kan undersøkes.

Shiba og Walden lanserte fem teknikker for å undersøke under overflaten av et bilde: 1.

Observer i periferien. Se i bakgrunnen eller på sidene. I utkantene. For eksempel hvis vi observerer en fabrikk, kan viktig informasjon finnes på parkeringsplassen eller på herretoalettet. Eller i bakrommet på en restaurant. Se i nødutgangene (trappeoppgangene) neste gang du er på hotell.

2.

Finn ut om noe mangler. Ved å spørre: Er det noe som burde vært her, men som mangler? I et klasserom: Ingen arktavle med tusjer.

123 Det_er_ledelse_4okt.indd 123

04.10.2009 15:33:51

4.1. 3.

Se etter skygger. En skygge er noe som er et gjenskinn av en situasjon. Et spor etter oss; søppel eller skrot eller andre spor etter mennesker og situasjoner. Noriako Kano forklarte hvordan Konica studerte hvordan ikke profesjonelle fotografer viste skygger i form av for mørke bilder eller bilder ute av fokus. Dette kunne Konica observere på laboratoriet. Resultatet ble utvikling av kvalitet X i form av blits og autofokus. Slike skygger kan observeres ved rett og slett å se sporene – for eksempel de elektroniske sporene våre.

4.

Se etter symboler: Jeg husker ved et besøk på Denso i Japan et fiskeakvarium som viste seg å inneholde renset vann fra utgående kloakk. Dette ble stående som symbolet på bedriftens miljøvisjon om null utslipp.

5.

Sammenligninger: Når vi har 1) observert periferien, 2) funnet ut hva som mangler, 3) sett etter skygger og 4) lett etter symboler, er det på tide å gjøre 5) sammenligninger. Sett et bilde ved siden av et annet med samme tema. Sammenlign ditt selskap med et annet. Finner vi forskjellene, får vi viktig informasjon.

Etter denne systematiske observasjonen, bygger vi en ny hypotese om hva vi egentlig ser.

124 Det_er_ledelse_4okt.indd 124

04.10.2009 15:33:51

4.2

INVOLVERENDE STRATEGILEDELSE

Dette kapitlet handler om: • Hoshin kanri historikk • Balansert målstyring og strategiledelse • PUKK hjulet i strategiledelse • Utvikling av sterke mål • Hvorfor vi må ha involverende strategiledelse • Involverende strategiledelse og måldialog • Bruk av 3 generasjonsrapporten • Ledelsens evaluering av strategiprosessen

HOSHIN KANRI Prinsippene og metodene i involverende strategiledelse er knyttet til den japanske strategiprosessen i TQM, som er kalt hoshin kanri. Det japanske begrepet hoshin er en nøkkel for å skille denne metoden fra målstyring og tradisjonelt strategiarbeid og offentlig planverk. Hoshin kanri kommer av de japanske tegnene hoshin og kanri. Ordet hoshin består av to kinesiske tegn: ho og shin. Ho betyr metode eller måte, mens shin betyr skinnende viser�mål eller kompass. Setter vi de to tegnene sammen, betyr de «nålen på et kompass som viser retningen man må gå». Uttrykket kan også tolkes som «metode for å etablere strategisk kurs eller retning». Kanri består også av to tegn: kan og ri, der kan betyr ledelse, oversettelse og ri betyr styring, kontroll. Kanri kan tolkes som «metode for gjennomføring» eller kort og godt ledelse. Noen har oversatt uttrykket til «management by policy», men policy i Japan, USA og Norge defineres ulikt. Hoshin blir derfor beskrivelsen av et strategisk mål og retningen eller tiltakene for å nå det. I motsetning til målstyring og balansert målstyring (BSC), som fordeler måltall og KPI-er til de ulike enhetene. I involverende strategiledelse gir ledelsen både resultatmålet og måten å nå det på. LITT HISTORIKK Hoshin kanri var de første metodene som ble brukt for å gjøre gjennombrudd i hele forretningsprosessen, mer enn å forbedre selve produksjonsprosessene. Hewlett Packard var det første amerikanske selskapet som adopterte metoden som en nøkkel i det kontinuerlige endringsarbeidet. Som ledelsessystem er hoshin-ledelsen relativt ny i Europa. Den er en del av den japanske kvalitetsbevegelsen som startet på 1950-tallet med kurs i statistiske metoder som professor Edward W. Deming sto bak, og

125 Det_er_ledelse_4okt.indd 125

04.10.2009 15:33:52

4.2. lederkurs i kvalitetsledelse som J.M. Juran startet. Denne opplæringen dannet grunnlaget for japanernes forståelse av hvordan en virksomhet kunne styres og utvikles. Samtidig utviklet japanerne sine egne prinsipper for strategisk ledelse basert på filosofien i samuraienes krigskunst. Filosofien er basert på at prinsipper skal settes ut i det praktiske liv. Dette har i flere mannsaldrer vært anerkjent i den japanske kulturen, og startet omkring 1645 da Miyamato Musashi skrev boken A Book of Five Rings – som ifølge forfatteren er «En guide for dem som ønsker å lære strategi». I denne kendo- og strategiguiden skriver Musashi: «Hvis De er innforstått med hva strategi er, er De i stand til å forstå fiendens hensikter, og De har således store muligheter for å vinne». Det er ikke overraskende at så mange av de japanske prinsippene, og praksisen av disse, er de samme som i samuraienes krigskunst. For eksempel samsvarer de syv grunnleggende kvalitetsteknikkene med Benkeis sju våpen. Benkei var en berømt samuraikriger som levde på 1100-tallet. Demingprisen I 1962 utførte bedriften Bridgestone Tire en undersøkelse av de bedriftene som var blitt tildelt Demingprisen, og av dette spesielle systemet for strategisk ledelse. Bridgestone systematiserte denne modellen og kalte den hoshin-ledelse. Dette begrepet ble offentlig kjent i februar 1965, og i juli samme år utga firmaet sin første håndbok om hoshin-ledelse. I samme periode hadde japanerne utviklet sin egen kvalitetspris som var en måling av en bedrifts prestasjon og totale dyktighet. Den ble kalt Demingprisen og ble delt ut første gang i 1961. Noen av vinnerne i årenes løp er Nissan Automotive, Teujuin og Nippon Denso, Sumitomo-Denko, Nippon Kayaku, Komatsu og Toyota Jiko. Sjekklisten for selvvurdering som brukes av bedrifter som ønsker å vinne Demingprisen, inkluderer selskapets resultatmål og planer. Ifølge denne sjekklisten evalueres det hvordan bedriften har oversatt strategiske mål til alle nivåer i bedriften. Dette blir sett i sammenheng med oppnådde resultater. Bedriften evalueres også i forhold til hvor konkrete målene er, og på hvilken måte de blir kommunisert til alle ansatte. Metodene i hoshinledelse tar seg av denne kommunikasjonen. Konklusjonen av disse studiene var at et av de grunnleggende trekkene ved alle vinnerne av prisen, var evnen til å bruke hoshin-ledelse. FORDELEN MED HOSHIN KANRI I FORHOLD TIL ANDRE MÅLHÅNDTERINGER Balansert målstyring, eller BSC, er en metode for å bestemme mål og nøkkeltall for virksomhetens prestasjon. Metoden er ganske lik hoshinledelse, men det er noen viktige forskjeller. MBO (målstyrt ledelse) er et system for å sette mål og spre disse utover virksomheten der indikatoren (KPI-en) ofte er den samme på alle nivåer. Hoshin derimot bestemmer også og fordeler mål, men legger helt avgjørende vekt på dynamikk og dialog mellom mål og virkemidler på alle nivåer.

126 Det_er_ledelse_4okt.indd 126

04.10.2009 15:33:52

4.2. I dialogen om mål og virkemidler er det avgjørende å lære prosessenes dugelighet til å nå målene. I MBO avsløres ikke godt nok årsakene til dugelige eller udugelige prosesser, noe som hindrer læring. Gjennom hoshin-ledelse praktiseres måldialog, der alle enheter og personer trekkes inn i arbeidet med både å utforme og å nå målene. Nøkkelen til suksessen ligger her: Involvering av dem som skal nå målene, gjennom måldialog. Derfor har vi kalt denne prosessen involverende strategiledelse. PUKK-HJULET OG PRINSPIPPENE I KVALITETSLEDELSE En forutsetning for involverende strategiledelse er: Fokus på de vitale få. Konsentrer organisasjonen om de viktigste målene. Alle bruker fakta og data og roterer PUKK-hjulet. Rapportering ut fra prinsippet om at dårlig nytt er godt nytt. Rapportering og oppfølging kun av dårlige nyheter. Hvis alt går som planlagt – ingen rapportering. Som vi var inne på, betyr hoshin «stjerne» og «kompass». Den første delen handler om å velge ut «stjernen» (hva) og å finne noe som peker mot den (hvordan). 1.

Prosessen for å utvikle hoshin: Hva vil vi oppnå, og hvilken retning må vi ta? Ledelsen, og dessuten fagforeningene, må fange opp forandringens vinder og sørge for at organisasjon hele tiden er i bevegelse. Denne prosessen er avgjørende for virksomhetens overlevelse.

2.

Prosessen for å operasjonalisere målene til prosesser for kontinuerlig forenkling, forbedring og fornying. Her må alle fra toppledelsen til hvert enkelt team og person rotere PUKK-hjulet. Styrken i hoshinledelse er at hele virksomheten blir involvert i det strategiske fornyingsarbeidet, og at alle snakker det samme språket.

Hoshin-ledelse er å rotere PDSA/PUKK-hjulet: • • • •

Planlegge: Planleggeledelsens resultatmål og måldialog, og etablere måltall for styring. Utføre: Gjennomføre forbedringene i løpet av året. Kontrollere: Analysere gode og dårlige nyheter. Virket de planlagte tiltakene? Korrigere: Hva må korrigeres i neste periode?

127 Det_er_ledelse_4okt.indd 127

04.10.2009 15:33:52

4.2. MISSION IMPOSSIBLE-MÅL I del II av boka tok vi for oss lederskap. Ledelse er metoder og verktøy som vi kan trene på og lære, mens lederskap er sterkere knyttet til personlige egenskaper. Lederskap er de få menneskene blant oss som utgjør forskjellen. De har ofte ambisiøse mål og er bærere av visjoner om store forandringer. Det er disse som starter nye virksomheter og leder endringsprosesser, og som setter spor etter seg. En slik type var grunnleggeren av Norsk Hydro og Elkem – Samuel Eyde. Eyde var ung ingeniørstudent i Paris, og det fortelles at han fikk mange gode jobbtilbud. Men han hadde drømmen og visjonen om å modernisere Norge ved hjelp de enorme kraftressursene i våre vassdrag. Han kom ikke hjem fra studiene for å bli rik, men for «Å bygge Norge». Dette er kjennetegnet på godt lederskap og kan i liten grad læres ved universiteter og høgskoler. Slikt lederskap må dyrkes fram igjen for å få til en ny og bærekraftig vekst.

Hensikten med å formulere sterke visjoner og mål er å utfordre alle til å lære – og på denne måten utvikle en lærende organisasjon. For eksempel Toyota bruker dette bevisst for å unngå at organisasjonen stivner i vante spor. De bruker fortellingen om Kiichiro Toyoda som på et tidspunkt da japansk bilindustri var milevis unna vestlig produktivitet, formulerte målet om «Å ta igjen Ford». Dette utløste en kjedereaksjon av innovasjoner ledet av lean-grunnleggeren Taiichi Ohno. Toppledelsen er en personlig bærer av framtidsvisjonen og målene og trekker systematisk organisasjonen i en bestemt retning. En av topplederne i Toyota, Watanabe1, sa en gang at hans mål var å produsere en bil som gjør lufta renere, forebygger uhell, forbedrer folks helse, og gjør dem lykkeligere når de kjører den, og som dessuten tar dem fra kyst til kyst på én tank. Hoshin-ledelse er derfor uløselig knyttet til kvaliteter i lederskapet; evnen til å fange opp forandringer og formulere sterke mål. Hoshin-ledelse er metoden som binder sammen hele templet. Hoshin-ledelse er systemet for å virkeliggjøre sterke mål.

128 Det_er_ledelse_4okt.indd 128

04.10.2009 15:33:53

4.2. HVORFOR INNFØRE INVOLVERENDE STRATEGILEDELSE? Her er ni gode grunner til å innføre hoshin-ledelse: 1.

Tvinge ledelsen til å tenke langsiktig. Toppledelsens viktigste oppgave er å bestemme en klar retning for bedriften. Hvor er vi, og hvor skal vi? Uten denne langsiktigheten vil avdelingene og medarbeiderne ofte jobbe i utakt, og prosessene vil ikke trekke i samme retning.

2.

Involvere hele organisasjonen i å arbeide strategisk. Organisasjonen oppnår større effekt når alle medarbeiderne har felles langsiktige mål å jobbe mot. Hver enkelt føler seg som en del av noe større.

3.

Effektivisere gjennomføringen av nye strategier og mål. Gjennom å involvere alle i prosessen for å bestemme prosessmålene, oppnås større forståelse og eierskap til strategiene. Forenkle og forbedre ledelsens måte å følge opp mål og strategier på. Rapportering etter prinsippet dårlige nyheter reduserer rapportbehovet. Ledelsen har til enhver tid oversikt over hva som ikke går som planlagt, og kan lettere ta riktige beslutninger til riktig tid.

4.

5.

Utvikle en kultur for lagarbeid og kontinuerlig læring. Hoshin kanri forutsetter at ledere og ansatte har ferdigheter i metodene for kontinuerlig forbedring, PUKK-hjulet og forbedringsverktøyene.

6.

Delegere entydig hvem som har ansvar for hva. Ved å bryte ned målene for hver enhet og videre ned til den enkeltes arbeidsområde, vil alle medarbeiderne bli deltagere i å nå de strategiske målene. Medarbeiderne vil ha sitt eget ansvarsområde for at bedriften når sine mål.

7.

Prioritere de viktige få. Alle medarbeiderne vet til enhver tid hva som har prioritet, fordi det er etablert en tregenerasjonsrapport for prosessmålet. Fordi antall rapporter er få, er det enkelt å ha oversikt.

8.

Beslutte riktig til riktig tid på riktig nivå. Fordi alle medarbeiderne har sine egne prosessmål, er også ansvar og myndighet for å nå dem delegert. Det finnes ingen venting eller forsinkelse for å kunne ta den rette beslutningen der og da.

9.

Etablere et enkelt og helhetlig ledelsessystem. Organisasjonen har en felles metode og et felles språk for å følge opp alle målene – enten det er kvalitet, kostnad, leveranse eller HMS. Måldialog, resultat- og prosessmål og tregenerasjonsrapporten brukes for alle mål, på alle områder.

129 Det_er_ledelse_4okt.indd 129

04.10.2009 15:33:53

4.2. Gjennom fokus på å finne og forstå de viktige prosessene gjennom faktabasert dialog, utvikles den lærende organisasjon. Hoshin er som skapt for dette formålet. UTVIKLING AV STRATEGIER: STJERNE OG KOMPASS Når vi utvikler en strategi, svarer vi på tre enkle spørsmål: • • •

Hvor er vi nå (ståsted)? Hvor skal vi være i framtiden? Hvordan skal vi komme dit?

Strategiene skal ikke være kompliserte og vanskelige å kommunisere, men bestå av noen få enkle byggeklosser. For at den skal være effektiv må den utvikles og eies av de som skal gjennomføre den. De som skal gjøre jobben, må være i førersetet når innholdet i den strategiske planen skal utvikles. Det er mange eksempler på at gode strategiske planer ikke har fått organisasjonen til å lykkes. I mange av disse tilfellene har det vist seg at planen var god nok, men at den ikke ble gjennomført. Dette ble ikke oppdaget av ledelsen fordi den ikke hadde en metode for oppfølging i felten. En sterk strategisk plan må kunne gi svar på følgende spørsmål: • • • • • • • • • •

Hvor står vi i forhold til de viktigste konkurrentene? Har vi en god nok forståelse av eksisterende kunder og markeder? Hva er den beste og raskeste måten å øke veksten i inntjeningen på, og hva hindrer den? Hvilke virksomheter kan inngå i verdikjeden og i et lærende felleskap sammen med oss? Hvem er våre viktigste framtidige konkurrenter? Hvilke kritiske forhold truer oss? Hva er vår kapasitet til å gjennomføre planen? Er det god balanse mellom kort- og langtidsperspektiv? Hva er de viktige milepælene for gjennomføringen? Hvordan kan planen sikre lønnsomhet på lang sikt?

Figuren under viser at den strategiske planleggingsprosessen har flere ulike kilder som grunnlag for å lage en plan. Ledelsen må ha et våkent øye for det som skjer innen forskning og utvikling. Den må også gjennomføre markedsundersøkelser og studier av nåværende og framtidige kundebehov (kvalitet X). Den må forstå konkurrentene og deres strategier i forhold til egen bedrift og i forhold til markedet. Ledelsen må også være åpen for nytenkning og gjennombrudd. Nye ideer dukker ikke opp i sentrum, men i periferien av virksomheten. Ofte oppstår gjennombruddsideer som følge av tilfeldigheter og feil som er gjort. Helt sentralt i strategisk planlegging er det at ledelsen forstår samfun-

130 Det_er_ledelse_4okt.indd 130

04.10.2009 15:33:53

4.2. net og dets utviklingstrekk. Teknologien påvirker samfunnsutviklingen, og samfunnsutviklingen påvirker teknologien. Hver gang det har vært et teknologisk sprang i en bransje, viser historien at ingen eller svært få av de gamle aktørene blir med på den nye utviklingen. Enhver teknologi har en viss levetid. Derfor er det avgjørende for ledelsen å forstå når tiden er omme, og arbeidet for å finne nye gjennombrudd må begynne (se neste kapittel om gjennombruddsledelse). Ledelsen må også forstå de sosiale utviklingstrekkene i det samfunnet som den opererer i, for eksempel det voksende antallet pensjonister, arbeidsinnvandring fra nye EU-land samt nye lover og forskrifter fra nasjonale og internasjonale myndigheter. Det gjelder også unge menneskers krav til arbeidsmiljø, og deres ønske om å kombinere jobb og familieliv, og kvinners krav om deltagelse på lik linje med menn.

FORMULERE HOSHIN-MÅL/STRATEGI Et hoshin-mål eller en strategi er en formulering av oppfunnet virkning. Denne formuleringen kombineres med: • Fokus på tiltak (hvordan) • Indikator for å måle utviklingen (KPI) • Målverdien (mål) • Tidsangivelse La oss se på noen formuleringer av hoshin: • Redusere energiforbruket med 15 prosent ved å innføre systematisk strømsparing. • Kutte kostnadene ved å redusere den totale ledetida med 20 prosent. • Øke markedsandelen med 20 prosent blant ungdom ved å bruke proaktive studier av ungdommens vaner. • Redusere kommunal saksbehandlingstid på små byggesaker (selvbyggere) ved å kutte unødvendige prosesstrinn. • Øke leveringspresisjonen ved å gjennomføre prosessforbedringer.

131 Det_er_ledelse_4okt.indd 131

04.10.2009 15:33:54

4.2. Til den siste hoshin: • • •

KPI: Rate for levert til avtalt tid (kurve som viser leveranser og tid) Mål: 100 prosent Tid: Innen oktober 2011

Ved å bruke TURMAT kan vi sjekke at målet er: Tydelige: Utfordrende: Realiserbart: Målbart: Akseptert: Tidsatt:

Entydig og lett å forstå for alle? Tvinger fram endringer som krever ny læring Ikke i strid med naturlovene (lite trolig!) KPI og et angitt resultat Kommunisert slik at de som skal jobbe for målet virkelig vil det (dette skjer gjennom måldialogen.) Dato for når målet skal være nådd

MÅLDIALOG, RESULTATMÅL OG PROSESSMÅL Vi bruker to ulike betegnelser for mål, nemlig resultatmål og prosessmål. Dette kan forklares med et eksempel. I dette eksemplet handler det om å redusere kostnader: Toppledelsen har sett at markedet for deres produkt er prisfølsomt. For eksempel på grunn av innlemmingen av nye medlemsland i EU. Nå når finanskrisa har satt inn for fullt, velger de store kontraktørene å presse prisene hos alle sine underleverandører. De tvinges til å velge de billigste leverandørene når de har alternativer. Det andre topplederen ser, er at to av konkurrentene legger opp til å redusere sine priser. Ledelsen beslutter at virksomheten skal svare på den framtidige konkurransen ved å tilby prisreduksjoner. Dette er hva de ønsker å oppnå. Hvordan er ved å redusere produksjonstiden eller ledetiden. Resultatmål som er output, virkingen som skal oppnås, og prosessmålet, er knyttet til prosessen for å få denne virkningen.

Toppledelsens hoshin er formulert slik: Redusere kostnadene ved å redusere den totale ledetida1 med 20 prosent. 20 prosent reduksjon i ledetid er ledelsens prosessmål, som igjen blir seksjonenes resultatmål. Deretter ser de på sine prosessmål og så videre. I den første fasen kommuniserer ledelsen med hver enkelt seksjon. Seksjonene blir bedt om å se på sine viktigste hindringer for å få ned ledetiden.

1 Tida fra prosessen starter til den leverer produkt eller tjeneste.

132 Det_er_ledelse_4okt.indd 132

04.10.2009 15:33:54

4.2. Ledelsen har fått tilbakemeldinger om hvordan de fire avdelingene skal bidra til at dette målet nås. Bidragene fra de fire avdelingene er toppledelsens prosessmål. Hver av seksjonene har satt seg sitt resultatmål og må etablere en indikator for hvert av målene.

Hvis vi ser på logistikkavdelingen, har de et resultatmål med 50 prosent reduksjon forsinkelse i leveransene til kundene. Transporttjenester kjøpes inn eksternt på langtidskontrakter, og det anvendes flere selskaper basert på deres spesialitet (transporttype). Logistikk velger en strategi for å utvikle sine faste leverandører, slik at disse kan forbedre sine prestasjoner (og igjen redusere sine kostnader). Hvis vi ser på registrerte målinger av forsinkelser, ser vi at to leverandører står for over 75 prosent av forsinkelsene. Logistikkavdelingen etablerer et KF-team som får i oppdrag å gjennomføre prosjektet med de to leverandørene, ved å analysere hver enkelt av dem og innlede tettere vinn-vinn-samarbeid. Resultatmålet for dette prosjektet er 50 prosent reduksjon i forsinkelser. Prosessmålene i prosjektet avhenger av analysen av grunnårsaker (fakta og data) Et resultatmål er det overordnede målet for en enhet. Dette målet påvirkes av de underliggende prosessene, og disse er prosessmålene for resultatmålet. Det som er overordnet for toppledelsens resultatmål med feilprosent, er markedet og kundene. I praksis er det kundene som bestemmer hvilken feilprosent de aksepterer for å kjøpe produktet. Hva kundene opplever som feil ved et produkt, kan være så mangt. Feilene kan oppleves av kunden i hele produktets levetid – fra kunden pakker ut og bruker det første gang og helt til kostnadene ved deponering.

133 Det_er_ledelse_4okt.indd 133

04.10.2009 15:33:55

4.2. Resultatmålene er alltid hva som skal presteres, mens prosessmålene er knyttet til hvordan dette skal oppnås. Om nødvendig, går vi over til måldialog og utgruppering av mål når hoshin-ledelsen har fastsatt sine hoshin-mål basert på analyse. Gjennomføring av hoshin har tre viktige aspekter: Gå opp og ned på abstraksjonsstigen, bygge på fakta og data, og finne indikatorer som viser hvor bra eller dårlig vi presterer i forhold til et mål. TRE VIKTIGE ASPEKTER I GJENNOMFØRINGEN AV HOSHIN Abstraksjonsstigen Ser vi på hvordan ledelsen har formulert hoshin-målene, er de abstrakte: For eksempel systematisk strømsparing og gjennomføre prosessforbedringer. Gjennom dialogen med avdelingene eller de enhetene i virksomheten som skal gjennomføre forbedringene, må de konkretiseres. Nedover i stigen for eksempel slik: prosessforbedringer – redusere sløsing – gjennomføre verdistrømskart – fjerne unødvendige aktiviteter og prosesstrinn og så videre. Bruke PUKK hjulet Gjennomfør analyser basert på fakta og data samt analyser av begrensninger og årsaker. Måling og synliggjøring av framdrift Hvert hoshin-mål må ha en KPI og et mål, og vi må synliggjøre arbeidet med å følge dem opp. Dette skjer ofte ved hjelp av tavler i lokalene, der de utførende jobber. I noen grad kan vi synliggjøre dette elektronisk på intranett. Men – denne typen informasjon må være godt synlig og ha fokus. MÅLDIALOG – «CATCHBALL» Begrepet catchball kommer fra amerikansk baseball, der man kaster og fanger ball. Dette skal illustrere at det er en forhandlingsprosess der ledelsen sier hva den ønsker, og organisasjonen svarer med hva som er mulig. I involverende strategiledelse betyr det at ledelsen har et mål som den ønsker at organisasjonen når. Avdelingene tar disse ønskene fra nivå til nivå i organisasjonen helt ut i forbedringsaktiviteter. Når alle nivåene kommer med sine svar til ledelsen, vil ikke alle måltallene samsvare med ledelsens ønsker. Noen kan avvike positivt og noen negativt. Etter første omgang analyserer toppledelsen responsen fra avdelingene og bestemmer deretter hvilke mål som skal gjelde for neste år. Siste trinn i måldialogen er at organisasjonen svarer på hvordan disse skal oppnås i hver avdeling og på hvert enkelt nivå.

134 Det_er_ledelse_4okt.indd 134

04.10.2009 15:33:56

4.2. Den første runden med måldialog er å utfordre organisasjonens dugelighet til å nå krevende mål. Denne runden gir ledelsen et realistisk bilde av hva som kan oppnås, og hvilke ressurser som kreves. Den andre runden er ledelsens svar og krav til hvilke mål som skal oppnås. I denne runden blir det laget konkrete handlingsplaner og etablert de nødvendige tiltakene for å sikre at målene nås. I denne runden blir det også dialog om ressursbruk og prioriteringer for å nå målene. BRUKE KPI-MÅLINGENE Hver avdeling bestemmer sine resultatmål gjennom måldialogen. Og hvert mål må ha en indikator, et tallmål og et tidspunkt. Dette kan synliggjøres med ulike matriser og diagrammer, og synliggjøres der det ansvarlige teamet jobber. Når den enkelte avdeling starter på sitt forbedringsarbeid, er det i prinsippet tre forskjellige måter de kan nå målene på. Forbedringsarbeid i faste team eller arbeidslag er den ene måten, tverrfunksjonelle KF-prosjekter (oppgavesammensatte team) er den andre, og lederens egne forbedringsoppgaver er den tredje.

Faste team Faste team arbeider kontinuerlig med forbedringer på sitt arbeidsområde. De velger selv sine oppgaver og bruker en bestemt metodikk både for å forbedre sin egen hverdag og for å få bedre resultater. Her spiller de faste møtene ved tavla en avgjørende rolle; korte møter hver dag eller hver uke med fast agenda. Disse møtene følger opp både daglige gjøremål og forbedringer. KF-prosjekter Dette er oppgavesammensatte team som settes sammen av dem som har mest kunnskap og direkte innvirkning på et problemområde. Teamet opprettes for å nå et mål og avsluttes når målet er oppnådd. Dette er nærmere beskrevet i del VI i denne boka.

135 Det_er_ledelse_4okt.indd 135

04.10.2009 15:33:56

4.2. Lederens egne forbedringsoppgaver I transportavdelingen har lederen sine egne målsettinger om forbedringer, som han selv personlig er ansvarlig for å gjennomføre. Det kan dreie seg om kommunikasjon med eksterne leverandører eller andre oppgaver som han eller hun kan følge opp personlig. Lederen må uttrykke hva som er hans eller hennes bidrag til å nå målene. RAPPORTERING: DÅRLIG NYTT ER GODT NYTT Rapportering foregår normalt kvartalsvis, og prinsippet er at det er bare dårlige nyheter som skal rapporteres. Når alt går som planlagt, er det ikke behov for rapportering fordi det forventes at det går som planlagt i hvert kvartal. Hvis et område eller prosjekt ikke når sine mål i kvartalet, må det vurderes som om området trenger ekstra støtte. Da blir det etablert en tregenerasjonsrapport for området. Lederen har vanligvis fra tre til fem slike rapporter å forholde seg til. Det gir lederen oversikt over hva som til enhver tid skal prioriteres i avdelingen. Lederen jobber til enhver tid med de dårligste nyhetene i forhold til avdelingens plan. Når en enhet gjennomfører sine tiltak, og den oppnår resultatene som planlagt, rapporterer den ingenting. Alt går som planlagt, og ingen rapportering er nødvendig. Dette er et viktig prinsipp i involverende strategiledelse. Antall rapporter blir etter dette prinsippet lavt og dermed oversiktlig. Vi reduserer administrativt, ikke verdiskapende arbeid, muda. Mål:_____________________________ Problem__________________________

Avd./ Prosess:______________ Ansv./ Prosesseier:___________ Dato:________________

Planlagte tiltak

Utført

Prosess atferd

Problemer

Nye tiltak

(Hva skal vi gjøre?)

(Hva er utført?)

(Graf som viser resultatene)

(Årsaker til dårlige resultater)

(Korrigerende tiltak)

Virkemidler

Tregenerasjonsrapporten Tregenerasjonsrapporten har fått navnet fordi den omhandler både fortid, nåtid og framtid i samme rapportskjema. Dårlige nyheter er når et område ikke når sine planlagte mål til tida. Enheten velger hvor den skal etablere en tregenerasjonsrapport ut fra hvor den i øyeblikket har problemer. Antall rapporter må ikke være mange for å kunne holde søkelyset på de viktigste problemene. Problemet følges opp med en tregenerasjonsrapport inntil det er løst. Da avsluttes rapporteringen. Rapporten blir på denne måten et dynamisk verktøy som viser hva enheten til enhver tid konsentrerer seg om for å nå sine mål. Tregenerasjonsrapporten er i prinsippet PUKK-hjulet rullet ut på ett A4ark (i noen tilfeller større for å bruke det på tavler). Rapportformen ser enkel ut, men den forutsetter at man har ferdigheter i å rotere PUKK-hjulet.

136 Det_er_ledelse_4okt.indd 136

04.10.2009 15:33:57

4.2. I den første kolonnen (planlagte tiltak) forutsetter disse tiltakene at vi har forstått prosessen og analysert den riktig, slik at ikke planlagte tiltak er løse ideer uten sammenheng med fakta. Prinsippet er å teste ut hypoteser om prosessen, eksperimentere og analysere virkningen til vi har en dypere forståelse av de underliggende årsakene til at prosessen ikke leverer som den skal. En slik forståelse kan lederen eller teamet få ved først å forklare hvordan de tror at prosessen virker basert på tidligere observasjoner og eksperimenter, hva de tror er prosessens problemer, hvilke forandringer de har gjennomført eller har planlagt å gjennomføre, og hvilke virkninger disse forandringene skal føre til. Etter gjennomføring av forandringene må vi sammenligne virkelige resultater med planene og målene. Denne prosessen danner et felles språk og en felles forståelse i hele organisasjonen. Alle ansatte uansett nivå og funksjon kan snakke sammen på denne måten uten at det oppstår misforståelser. TVERRFUNKSJONELL LEDELSE (TFL) I tillegg til den vanlige linjeorganisasjonen som vi har beskrevet ovenfor, har vi to andre typer metodikk i involverende strategiledelse. Dette er tverrfunksjonell ledelse og ledelsens gjennomgang. For å ta tak i utfordringen som oppstår mellom avdelinger, funksjoner og leverandører, brukes tverrfunksjonell ledelse. Den tverrfunksjonelle ledelsen er helt avgjørende for å standardisere beste praksis og få dette til rakst å bli organisasjonens. I mange norske virksomheter er dette organer med lite myndighet, mens det i organisasjoner som praktiserer hoshin-ledelse, er helt avgjørende for dynamikken i prosessen Når en virksomhet får problemer med å nå målene, kan det skyldes: • • •

Mangelfull kommunikasjon og samarbeid mellom avdelingene eller med leverandører. Avdelingene har ensidig fokus på egne problemer, ikke på virksomhetens verdiskaping. Manglende myndighet til å løse problemer mellom avdelinger.

Tverrfunksjonell ledelse skal løse problemer som oppstår på tvers. Den er organisert som arbeidsgrupper eller komiteer ofte knyttet til prestasjonsdimensjonene kvalitet, kostnad, leveranse og HMS, eller andre områder som standardisering eller kvalitetssikring. Komiteene er faste over tid og har oppgaven å følge opp nøkkelområder (søylene i templet). Arbeidsgruppene eller komiteene har som permanent oppgave å gripe inn der og da med fullt ansvar og myndighet til å løse problemer som oppstår på tvers. Det kan skje ved at det organiseres et tverrfunksjonelt KF-team som tar seg av et spesielt problem, og løser det på oppdrag av komiteen. Den horisontale linjen viser at den tverrfunksjonelle komiteen overvåker at summen av de ulike avdelingsvise målene nås. Den viktigste hen-

137 Det_er_ledelse_4okt.indd 137

04.10.2009 15:33:57

4.2. sikten med den tverrfunksjonelle ledelsen er derfor å lykkes i å få til en god kommunikasjon mellom virksomhetens avdelinger, på en slik måte at alle forfølger samme mål. Dette har store fordeler, fordi det er vanlig at ikke alle avdelingene får den samme oppmerksomheten. Det er ikke uvanlig at oppmerksomheten går til dem «som roper høyest». De fleste problemer som TFL arbeider med, består enten av dem som blir tiet i hjel fordi de ligger oppstrøms (leverandør) i arbeidsprosessen, og

kommer til syne nedstrøms (kunde), eller det er problemer fra arbeidsflyten som skyldes dårlig koordinering mellom de forskjellige funksjonene. Hvis hver del av organisasjonen bare tenker på seg selv, og de ansatte bare gjør det som de anser best for seg selv, vil det være umulig å oppnå det gode resultatet for virksomheten som helhet. Det er lett å falle i den fella av silotenkning, hvor avdelingens aktiviteter egentlig gjøres for å forbedre egen effektivitet, mens de faktisk forverrer bedriftens totale effektivitet. De tverrfunksjonelle komiteene har med andre ord som hovedfunksjon å løse problemene mellom avdelingene ved å få til samspill mellom disse og å forhindre silotenkning.

138 Det_er_ledelse_4okt.indd 138

04.10.2009 15:33:57

4.2. LEDELSENS EVALUERING AV STRATEGIPROSESSEN Toppledelsens evaluering eller diagnose er den tredje hovedformen for ledelse i strategiledelse. Hensikten med topplederens evaluering er å evaluere om strategiprosessen fungerer som planlagt. Denne diagnosen gjøres hvert år og kan kreve flere dager av en toppleders tid. Å være sikker på at toppledelsens mål blir gjennomført på alle nivåer er ikke lett. De fleste ansatte i de fleste bedrifter tenker at det som deres toppleder sier, ikke har noe med dem å gjøre. Å kommunisere mål ved hjelp av et årlig dokument (en strategisk plan) er i seg selv ikke nok for å sikre at målet blir forstått og gjennomført. For toppledelsen er det helt avgjørende at den selv går foran som et godt eksempel på arbeidsplassen og viser at dette er viktig. Toppledelsens diagnose er en effektiv metode for å oppnå at de ansatte selv skal ha søkelys på ledelsens mål. Lære hva som egentlig foregår Det er viktig for toppledelsen å bruke evaluering som et middel for å finne ut hva som egentlig foregår ute i organisasjonen – nærmere bestemt i den lærende organisasjonen. Og selvsagt skal toppledelsen bruke denne kunnskapen til å forbedre sin egen ledelse. Ledelsens evaluering er derfor minst like viktig for å forbedre kvaliteten på egen ledelse. I tillegg har ikke alltid lederne i en større virksomhet mulighet til å møte toppledelsen på en direkte måte. Derfor er toppledelsens evaluering en god måte å skape en følelse av samhold på ved å tilby et forum for direkte dialog. For at toppledelsens evaluering skal være effektiv, må disse forholdene være til stede: • Diagnosen må gjennomføres som en del av det årlige budsjettet og handlingsplanen. • Toppledelsen må fokusere mer på prosessen enn på resultatene. • Vi må unngå stivbeinte rutiner og ritualer. Temaene i evalueringen velges basert på tre forhold: 1. Måloppnåelse 2. Praktisering av kvalitetsledelse (coaching, støtte med mer) 3. Evaluering av endringsprosjekter Som navnet sier, er toppledelsens evaluering en kontroll gjennomført av toppledelsen selv, men jo større virksomheten er, jo vanskeligere er det for lederne selv fysisk å gjennomføre evalueringen. I slike tilfeller kan en leder på et lavere nivå gjennomføre diagnosen. I tillegg er det vanlig i bedrifter som praktiserer hoshin-ledelse effektivt, at avdelingsledere ofte gjennomfører slike diagnoser for å sjekke i hvilken grad planene har blitt gjennomført.

139 Det_er_ledelse_4okt.indd 139

04.10.2009 15:33:57

4.2. GJENNOMFØRE EVALUERINGEN Topplederens første evaluering gjøres når hoshin-ledelsen innføres. Denne evalueringen har først og fremst til hensikt å se om rutinene i systemet er innført, og om ansatte og ledere har lært seg metodikken (PUKK). Til å begynne med er det ikke sikkert at topplederen vet hvordan evalueringen skal gjøres. Han eller hun kan da søke bistand hos rådgivere. Det er viktig å være ærlig og åpen for en atmosfære som gjør det mulig å diskutere og utveksle informasjon. Evalueringen gjennomføres som en dialog. Fasene i evalueringen Evalueringsaktivitetene består av tre faser: • Før besøket • Besøk i enheten (gjennomføringen) • Etter besøket Før besøket Enheten som skal evalueres, leverer topplederen en rapport om situasjonen for hoshin på eget område. Det utarbeides tregenerasjonsrapporter for de viktige få resultatmål på området. Topplederen går gjennom dem og tar ut de viktigste punktene, som skal diskuteres ved hjelp av et spørreskjema. Her fører han eller hun opp svakheter og problemer, og det som ikke ble forstått ved gjennomgangen av rapportene. Besøk i enheten Topplederen besøker enheten sammen med sine linjeledere. Det må planlegges god tid til å kommunisere med ledere og team. Neste morgen samles ledelsen i et møte for å se over følgende punkter: • •

Hvilke resultatmål har enheten? Hva slags resultater har enheten oppnådd, og hvilke tiltak har blitt iverksatt? Her er det interessant å få kjennskap til prosessen som har ført til resultatene, og ikke bare til selve resultatene. • Hva slags problemer har enheten nå? • Hvilke resultatmål planlegger enheten å fortsette å jobbe med? • Hvilke forslag og ideer ønsker enheten å presentere for topplederen? En del av ettermiddagen settes av til et besøk på alle enhetens områder. Etter besøket, samles lederne for å komme med kommentarer, anbefalinger og forslag. Etter besøket Topplederen ber om å få tilsendt de korrigerende tiltak som velges utført for å nå resultatmålene.

140 Det_er_ledelse_4okt.indd 140

04.10.2009 15:33:57

4.2. FORDELENE VED LEDELSENS EVALUERING • Først og fremst er denne gjennomgangen viktig for topplederen. Det er han eller hun utviklingen er avhengig av, og derfor må vedkommende sette seg inn i virkeligheten. Det er en avgjørende kilde til å lære. •

Topplederen har kanskje en mening om hvordan virksomheten fungerer og kan uttrykke dette i generelle artikler og taler. Ingenting erstatter imidlertid direkte kunnskap som er tilegnet gjennom personlig erfaring.

•

Topplederen ber ansatte om å informere seg om det som går dårlig, og lar de ansatte få snakke om det som virkelig opptar dem. Han eller hun diskuterer disse problemene med dem, og prøver å finne løsninger i samarbeid med de ansatte. Dette er topplederens viktigste oppgave i evalueringsprosessen.

•

Topplederen forbedrer sitt forhold til sine medarbeidere og unngår det som er vanlig – nemlig at topplederen alltid har mye å gjøre og ikke har anledning til å snakke med folk.

•

Evalueringen gjør det mulig å lære personene bedre å kjenne og å snakke med dem og lytte til dem. Slik etableres et bedre forhold mellom ledere og ansatte.

•

Evalueringen utfordrer og inspirerer de ansatte og stimulerer til kreativitet og innsatsvilje.

Vanskeligheter i arbeidet med topplederens diagnose Dersom diagnosene ikke synes å gi gode resultater, er det mulig at noe er glemt? Når diagnosene ikke gir gode resultater, er det bryet verdt å tenke over disse spørsmålene for å kunne gripe til korrigerende tiltak: • • • • • • •

Har alle forstått hensikten med evalueringen? Er diagnosen korrekt utført? Er det mulig at det har vært lagt større vekt på detaljer enn nødvendig? Er anbefalinger og tiltak som er kommet fram under diagnosen, blitt iverksatt med en gang? Er de virkelig kritiske problemene blitt satt til side, mens man heller har konsentrert seg om trivielle problemer? Ble diagnosen utført på bakgrunn av det reelle arbeidet, eller bygger evalueringen på presentasjoner som ikke stemmer overens med virkeligheten? Er diagnosen utført uten fordommer, altså uten noen form for forutinntatte meninger om det man ville komme til å støte på underveis?

141 Det_er_ledelse_4okt.indd 141

04.10.2009 15:33:57

4.3

GJENNOMBRUDDSPROSESSEN

Dette kapitlet handler om • Hvordan vi bruker Five Step Discovery Process • Observasjon • Fakta • Gruppere og bygge synteser • Lage modeller og hypoteser

Å oppdage en mulighet og lage et konsept ut av denne, kan gjøres metodisk. Shiba introduserte Discovery-prosessen for oss i 2003. Denne tar utgangspunkt i en observasjon eller en fornemmelse av et fenomen, en situasjon eller en bedrift. Metoden er beskrevet i et eget arbeidshefte, som kan bestilles hos TQM Center. Her er en kortversjon. Metoden bruker to typer informasjon eller data: Bilder og ord. Vi bruker disse dataene aktivt for å skape en ny hypotese om det vi observerer. Metoden brukes også i problemløsning, der vi forsøker å se underliggende og skjulte problemer som vi enda ikke har historiske data på. Når vi bruker språk for å beskrive et fenomen, handler dette om to ulike måter å bruke det på: • Språk for å beskrive oppfatninger eller meninger. • Språk for å rapportere fakta. For eksempel «det var veldig varmt» eller « rommet hadde 23 °C». Det er viktig å være nøyaktig med bruk av ordene i Discovery-prosessen.

142 Det_er_ledelse_4okt.indd 142

04.10.2009 15:33:58

4.3. Deretter må vi bruke abstraksjonsstigen for å finne det riktige abstraksjonsnivået. Språket vårt inneholder ulike nivåer av abstraksjon. Et eksempel: «Drikkevarer» er et abstrakt ord som dekker hundrevis av forskjellige flytende væsker. Ett abstraksjonstrinn ned er: Alkoholholdige drikkevarer. Enda ett ned er: Vin. Neste: Rødvin. Og enda ett ned: Barbera fra 2005 – og helt ned til den konkrete flasken med etikett fra produsenten Tenuta Il Sogno1 som vi kan ta og føle på og – nyte. Derfor må vi konkretisere nedover abstraksjonsstigen. Ikke helt ned til flaska, men til for eksempel Barbera-vin. Trinn 1: Observere et fenomen Her er det viktig å starte med et tema. Hva skal vi observere? Dette avhenger selvsagt av hva vi er ute etter. Vi må velge et område eller tema som vi skal undersøke. Det kan handle om egen organisasjon eller en skole, om å observere et geografisk område eller et kundesegment, eller om å se på en leveransekjede. Når vi gjennomførte metoden med professor Shiba, hadde vi temaet «Hva er utfordringen i sluttføringen av den nye Operaen i Oslo?». Vi observerte byggeplassen og gjennomførte Discovery-prosessen på dette området. Trinn 2: Konkretisere ved å beskrive fakta Etter observasjon og intervjuer, skal vi formulere disse i rapportspråket. Beskrive fakta ved hjelp av 4 H + 1 N. Hva foregår? Hvordan foregår det? Hvem er involvert? Hvor er det? Og når foregår det? Ved å formulere korte setninger basert på disse spørsmålene får vi innhentet fakta om observasjonene. Så langt handler Five Step Discovery om intuisjon og logikk. Det handler om språk. Vi bruker intuisjon og observerer, og vi beskriver det ved hjelp av logikk. Det blir først vanskelig når vi skal gå motsatt vei. Trinn 3: Gruppere informasjonen Informasjonen (på post-it-lapper) grupperes etter visuell eller symbolsk

1

Norsk ektepar som driver vingård i Piemonte i Frankrike.

143 Det_er_ledelse_4okt.indd 143

04.10.2009 15:33:59

4.3. (ikke logisk) sammenheng. Her er det lett å gruppere post-it-lapper basert på logiske sammenhenger. Men de logiske sammenhengene representerer fortid! Derfor må vi se på symbolske sammenhenger basert på bilder. Vi må også gå opp et abstraksjonsnivå fra Barbera til rødvin eller vin. Her setter vi dem sammen og lager en tittel. Vi klassifiserer post-it-lapper basert på hva som ligner. Til slutt har vi en visuell gruppering med overskrifter og piler, som viser sammenhenger dynamisk. Modellen inneholder ofte informasjon som var skjult i utgangspunktet.

Trinn 4: Lage en modell av informasjonen Å lage en modell er å visualisere informasjonen. For eksempel basert på flytskjema, årsak- og virkningsdiagrammer, ulike pildiagrammer, relasjonsdiagrammer eller push-pull-sykluser. Eller en kombinasjon av flere av disse. Her kan vi velge fritt. Poenget er å konseptualisere informasjonen. På dette tidspunktet blir deltakerne ofte overasket over hvor mye skjult informasjon som ligger i modellen. Trinn 5: Lage en hypotese ut fra modellen Dette handler om å se mønstre ved modellen, som sier noe om hvordan framtida kan komme til å utvikle seg. Dette er ingen eksakt vitenskap, men en miks av intuisjon og logikk. Figuren kan for eksempel vise ulike sykluser, positive vekstsykluser og negative effektsykluser. Den kan vise hvordan nye behov kan oppstå, og teknologier kan være utdatert. Når vi formulerer hypotesen, vil den være et utgangspunkt for videre forskning, innovasjon og forbedringsarbeid. Metoden Five Step Discovery er ganske unik, i og med at den handler om å bruke to ulike deler av hjernen. Den logiske og den intuitive. Den er vanskelig fordi den forutsetter at vi arbeider med ulike data: Språk som er logisk, og bilder som er intuitive. Dette er en kontinuerlig læringsprosess som oppleves som frustrerende fordi den går utenfor det som er flytsonen.

144 Det_er_ledelse_4okt.indd 144

04.10.2009 15:34:00

4.4

STÅSTEDSANALYSER

Dette kapitlet tar for seg bruk av SWOT analyse i strategiprosessen

Som nevnt i kapittel 4.1, må topplederen se organisasjonen fra utsiden. Han eller hun må besøke og observere og lytte til stemmene ute i organisasjonen. Denne direkte informasjonen kombinert med vitenskapelige studier, data om trender og annet, danner grunnlaget for ståstedsanalyse i forhold til ytre faktorer. Ledelsens kunnskap av tilstanden i organisasjonen må gjøres like grundig. Lederen blir ofte omgitt av falsk informasjon, eller det vi ofte kaller for støy. Det klassiske eksemplet er USAs etterretningsinformasjon forut for invasjonen i Grisebukta i 1961. Alle agentene rapporterte om det de visste at overordnede likte å høre. Slik trodde amerikanerne at massene på Cuba bare ventet på frelserne som skulle komme. Invasjonen var totalt mislykket fordi ledelsen ikke baserte sin beslutning på objektive fakta. Slike katastrofer inntrer ofte i næringslivet. Ledelsen fatter strategiske valg basert på falsk informasjon. Derfor må ledelsen følge gemba gembutsu-prinsippet og gå til kilden. Hvordan bruke SWOT i strategiprosessen? SWOT-analysen kan gjøres i både store og små grupper, men ved gjennomføring i store grupper har det lett for at noen få personer får dominere. Den beste fremgangsmåten er å bruke lappeteknikk i starten. Basert på faktainnsamling som nevnt innledningsvis, gjennomfører man teknikken på gråpapir, flip-over eller whiteboard. Det kan bli mange lapper, og det kan være en fordel å gjennomgå én for én av dem og konkretisere teksten på lappen og gjøre en grovsortering. Få vekk dem som ikke oppfattes som viktig. Men ikke kast dem. Sett dem på parkeringsplassen foreløpig. •

List opp egne styrker som vil hjelpe dere til å møte de utfordringene dere står overfor. • List opp egne svakheter som vil være til hinder for å møte de utfordringene dere står overfor. • List opp muligheter som fremtida vil gi dere (eventuelt som dere allerede har), i forhold til omgivelsene. List opp farer som dere må være mer på vakt mot i fremtida, i forhold til eksterne forhold.

145 Det_er_ledelse_4okt.indd 145

04.10.2009 15:34:00

4.4. Diskuter deretter hvordan dere kan utnytte styrkene deres i møtet med disse utfordringene; • Hvordan kan dere håndtere eller kompensere for svakhetene deres? • Hvordan vil dere utnytte mulighetene dere får? • Hvordan kan dere forebygge eller håndtere farene dere ser?

Nyttige spørsmål kan også være: • Hvilke muligheter ligger i våre svakheter? • Hvilke farer ligger i våre styrker? • Hvilke muligheter ligger i de truslene vi står overfor? SWOT-analysene bør skille ut noen nøkkelstrategier. Strategier som sikrer langsiktig overlevelsesevne. Tilbake til stjernen og kompasset: Hva er våre langsiktige mål? Hvordan skal vi komme dit?

146 Det_er_ledelse_4okt.indd 146

04.10.2009 15:34:03

4.4. Vi skal kun ha noen få slike nøkkelstrategier. Disse går så inn i den involverende strategiledelsen med måldialog og involvering for å virkeliggjøre strategien (kapittel 4.2). En SWOT-analyse kan brukes på flere områder. Analysen kan brukes til å velge bedriftens strategi eller til å velge strategier for den enkelte avdeling. Som enkeltperson er analysen også et veldig nyttig verktøy. Ved å bruke metoden på dere selv, kan dere få økt forståelse for metoden: • • • • •

Sett et personlig mål (TURMAT). List opp dine sterke sider i forhold til å nå målet. List opp dine svake sider. List opp de ytre faktorene som gjør det mulig å nå målet. List opp hvilke ytre faktorer som hindrer deg i å nå målet.

Deretter kan du meisle ut noen nøkkelstrategier for å nå ditt personlige mål.

147 Det_er_ledelse_4okt.indd 147

04.10.2009 15:34:03

4.5

FAGFORENINGENS ROLLE I STRATEGIARBEID

Dette kapitlet tar for seg fagforeningenes rolle i strategiprosessen: • Fagforeningenes dilemma • Tre mulige strategier •

I mange virksomheter spiller fagforeningene en viktig rolle. De avgjør ofte om en endringsstrategi er vellykket eller ikke. Ved valg av feil strategi er det ofte fagforeningenes medlemmer som må ta konsekvensene. Derfor må fagforeningene spille en strategisk rolle. I Norge og i de andre nordiske landene har fagforeningene vært en pådriver for innføring av metoder for moderne kvalitetsledelse. I mange tilfeller har de også tatt et viktig medansvar i denne endringsprosessen. Fagforeningenes dilemma Her er det viktig ikke å lulle seg inn i fraser som «vi er alle i samme båt», og at «alle har felles interesser». Vi må se på maktforholdene og de samfunnsmessige interessene og rollene for å finne et riktig strategisk samspill mellom eiere og fagforeninger. Det finnes både motsetninger, krefter som drar i ulike retninger, og ting som forener. Mens eierne (investorene) i mange virksomheter har mål om langsiktig lønnsomhet og avkastning på investert kapital, har de ansatte langsiktige mål om trygge arbeidsplasser, god HMS og en utfordrende og trivelig arbeidsplass. For å utløse virksomhetens potensial, er eierne helt avhengig av et godt og langsiktig forhold til de ansatte og deres foreninger. Vi kan med andre ord si i strategispråket at det handler om ulike resultatmål og prosessmål: • •

For investorer og eiere er avkastning et resultatmål, mens involvering og trivsel blant medarbeiderne vanligvis1 er et prosessmål (virkemiddel). For fagforeningene og de ansatte er trygge og trivelige arbeidsplasser et resultatmål, mens langsiktig god avkastning kan være et virkemiddel for å få dette til.

1 Det finnes unntak fra dette i klart verdibaserte organisasjoner.

148 Det_er_ledelse_4okt.indd 148

04.10.2009 15:34:03

4.5. De har derfor ikke det samme langsiktige resultatmålet, men samtidig klar interesse for å samarbeide på noen nøkkelområder. I en vanlig privat bedrift har fagforeningene ingen makt og myndighet til å godkjenne eller forkaste en forretningsstrategi eller en kommersiell strategi. Det er det styret og eierne som gjør. De ansattes representanter i styret kan selvsagt ha innflytelse på strategien og i noen tilfeller stoppe et feil valg, men det er eierne som til syvende og sist bestemmer.

Tre veivalg Hvis ledelsen og styret vedtar en feilaktig strategi, en strategi som ikke bygger på å se inn i framtida og på grundige analyser av fakta, eller som ikke tar hensyn til forandringens vinder, er det medlemmene som får svi. Derfor kan fagbevegelsen ikke være likegyldig til dette. Fagforeningen har tre valg i forhold til å involvere seg i strategiprosessen: 1. 2. 3.

Ikke involvering i strategiprosessen: «Dette er ledelsens greie, vi tar det som kommer». Vi vil delta aktivt og ta medansvar for bedriftens strategi. Vi tar ansvar. Delta for å sikre kvalitet i strategiprosessen og sikre at fagbevegelsens egne mål inngår i bedriftens strategi.

Det første veivalget vil ha som konsekvens at fagbevegelsene kun kan reagere på det som til enhver tid kommer. Slike fagforeninger sliter bare med konsekvensene av feilstrategier og blir tvunget til å gjøre det beste ut av situasjonen de havner opp i. Det andre veivalget er proaktiv og offensivt. Dette forutsetter et stort apparat og kompetanse som fagbevegelsen normalt sett ikke har tilgang til. Dette er derfor en farlig strategi som ikke erkjenner at det finnes faktiske motsetninger og maktposisjoner, Det tredje veivalget er offensivt og svært riktig. Den første delen handler om å etterspørre kvalitet i strategiarbeidet. Ansatte skal ikke akseptere ledelser som er sløve, og ikke gjør hjemmeleksa i strategiarbeidet. Her kan egen bruk av SWOT være nyttig. Noen nøkkelspørsmål: • Har bedriften en klar analyse av egen styrke og strategi for å videreutvikle den? • Har bedriften en grundig analyse av egne svakheter og en strategi for forbedring? • Har bedriften gjort grundige vurderinger av trusselbildet vi står overfor? • Har bedriften en analyse av mulighetene som nå åpner seg i Norge og i verden for å utvikle bedriften videre?

149 Det_er_ledelse_4okt.indd 149

04.10.2009 15:34:06

4.5. Den andre delen av det tredje veivalget handler om å fremme sine egne krav til strategi. De ansattes mål om involvering, trivsel og en utfordrende og lærende organisasjon, må inn i strategiprosessen. Kloke og dyktige ledere og tillitsvalgte finner alltid sammen i denne målprosessen ved å anerkjenne hverandres ulike mål og ståsted. Dette har vært, og vil være, en av bærebjelkene i utviklingen av virksomheter også i framtida.

150 Det_er_ledelse_4okt.indd 150

04.10.2009 15:34:06

VERDISKAPENDE PROSESSER

5.1: 5.2: 5.3: 5.4: 5.5: 5.6: 5.7: 5.8: 5.9:

V

Dugelige prosesser 5 S Orden og trivsel pĂĽ arbeidsplassen Kontinuerlig forbedring og KF-prosessen Lean produksjon Lean-konstruksjon Det uslĂĽelige arbeidslaget Statistisk prosesstyring - SPS System for kvalitetsstyring Teamledelse og coaching

Det_er_ledelse_4okt.indd 151

04.10.2009 15:34:09

5.1

DUGELIGE PROSESSER

Dette kapitlet inneholder en gjennomgang av alle grunnleggende temaer innenfor prosessledelse: • • • •

Kundeverdi og prosessflyt Etablering, vedlikehold og forbedring av prosesser Visuell styring Selvledelse

Vi vil fordype oss i disse temaene i hele resten av del V.

Alt handler om prosesser; naturen, livet og samfunnet. I denne sammenhengen bruker vi begrepet verdiskaping i betydning av å skape kundeverdi eller bruksverdi. Her må vi skille mellom verdiskaping i økonomisk betydning og verdiskaping i betydning av nytteverdi. Bytteverdi er en økonomisk enhet for hva varen eller tjenesten er verdt i markedet. Bruksverdi er den målbare nytteverdien eller bruksverdien som et produkt eller tjeneste har, sett med brukerens øyne. Altså hvilken kvalitet produktet eller tjenesten har for kunden. Verdiskapende prosesser er i denne sammenhengen prosesser som skal skape resultater i form av nyttige produkter eller tjenester. Når vi bruker begrepet verdiskapende prosesser, er dette også fordi mange prosesser ofte inneholder ikke verdiskapende aktiviteter som muda eller sju ganger sløsing (se del I eller neste kapittel). Dette er sløsing som ofte er bygget inn i prosessen, og skyldes feil i planleggingen og mangel på dugelig ledelse. TQM og TPM Her må vi være litt ryddige i begreper. Toyota bruker TQM om alle sine ledelsesprosesser og systemer: • • •

Toyota Product Development Process som tar opp i seg TQM metoder som QFD Toyota Marketing System Toyota Production System som bruker metoden som først og fremst er beskrevet i TPM (total produktive management). TPM er et system i TQM som er spesialdesignet for å få flyt og optimal utnyttelse av menneskelige og andre ressurser i verdikjeden.

152 Det_er_ledelse_4okt.indd 152

04.10.2009 15:34:09

5.1. Felles språk Det daglige arbeidet består av mange aktiviteter som alle er en del av disse prosessene som vi ønsker å få styring på. Disse prosessene er høyst ulike, som eksempelvis produksjon av varer, salg og markedsføring, prosjektledelse, pasientbehandling, renovasjon, undervisning, distribusjon, design, pasientmottak, medisinsk behandling og uendelig mange flere. Vi ser prosessene ut fra vårt ståsted som fagarbeidere, ingeniører, selgere, kirurger, lærere og annet. Derfor trenger vi et felles språk for alle typer prosesser; et felles begrepsapparat og en felles metodikk som er uavhengig av fag og type prosess, eller nasjonalitet for den del. Felles utgangspunkt for oss alle er at: • Vi ønsker at prosessene skal levere gode resultater. • Vi ønsker derfor å få styring på dem, slik at resultatene holder et varig godt nivå. • Vi ønsker å endre dem ettersom verden forandrer seg – kontinuerlig forbedre og fornye dem. BUDDHAS TRE ØYNE PÅ PROSESSEN Som forklart i del I har vi tre perspektiver på ledelse. Fortid, nåtid og framtid. Dette blir svært tydelig når vi tar for oss prosesser. •

Ett øye på fortid handler om å standardisere den beste måten å kjøre prosessen på. Det vil være en smartere og mer effektiv måte å jobbe på i alle prosesser som gjentar seg. Denne kan vi standardisere, slik at vi følger de beste matoppskriftene fra vår dyktige bestemor eller verdens beste kjøkkensjefer.

•

Ett øye på nåtiden handler om kontinuerlig å forbedre prosessen; redusere muda, få til bedre flyt, og enda bedre, svare på kundenes forventninger.

•

Øye på framtid handler om å fornye prosessene ettersom vi oppdager nye latente behov, eller om at det kommer teknologi som gjør hele eller deler av prosessen unødvendig. IKT har fundamentalt endret mange prosesser, og vi befinner oss bare i begynnelsen av IKT-revolusjonen.

SAGTANN OG TRAPPEPROSESS Ved å observere ulike prosesser kan vi dele dem i to hovedtyper ved å se på resultatene de leverer. Den ene typen er en prosess som leverer resultater som varierer stort. Innimellom gode resultater, og innimellom dårlige. Prosessen er preget av strakstiltak for å rette opp de dårlige resultatene. Dette kalles brannslokking og er sløsing med tid og ressurser. Her er et eksempel: Det åpnes en ny restaurant hvor servicen er på topp. Ettersom tiden går, går kvaliteten på servicen ned. Senere tar restauran-

153 Det_er_ledelse_4okt.indd 153

04.10.2009 15:34:10

5.1.

Sagtann

ten affære og lykkes i å forbedre servicen sin, men siden de ikke har noe system og kultur for å opprettholde denne servicen, forverres den etter en tid igjen. Denne situasjonen kan gjenta seg gang på gang fordi det ikke eksisterer noe system eller kultur for å opprettholde en varig og god service. Bedrifter som restauranten i eksemplet, kalles sagtann-bedrifter, og er det Odd Børretzen poetisk omtaler som «Noen ganger er det ålreit». Dette er virksomheter som ikke jobber systematisk. De mangler med andre ord ett øye på prosessledelse og standardisering av beste praksis. På den annen side har vi virksomheter som har utviklet kompetansen i prosessledelse. Disse gjennomfører forbedringer og gjør det igjen og igjen. Virksomhetene som arbeider på denne måten, er kjent under navnet trappebedrifter.

Trappebedrift Når vi sammenligner de to bedriftstypene, kan vi si at i begge tilfellene ble det gjort samme anstrengelse på forbedring, men på to helt forskjellige måter og med to helt forskjellige resultater. Den ene slokker branner, den andre forbedrer prosessen kontinuerlig og forebygger branner. Sagtannbedriften bruker energien uproduktivt med en masse negative konsekvenser som misfornøyde kunder og misfornøyde ansatte. Trappebedriften er en lærende organisasjon og har gode resultater. Her går det store skillet mellom ledere som behersker prosessledelse, og de som ikke gjør det.

For å unngå denne berg-og-dalbane-praksisen må prosessen først standardiseres. KUNDEVERDI Alltid når vi planlegger en prosess, må vi først finne ut av hva som skaper verdi for kunden, altså hvem denne prosessen er til for – interne eller eksterne brukere? Her kan vi fort gå oss vill i detaljer. Eller som vi sier i Norge, vi ser ikke skogen for bare trær. For å unngå dette må vi ha et helikopterblikk på prosessen. Vi må se den ovenfra og lage en enkel modell sett fra fugleperspektiv. Resultatet eller virkningen som prosessen ønskes å ha, kaller vi resultatmål. Det er en planlagt virkning, noe vi ønsker oss, og derfor en tenkt

154 Det_er_ledelse_4okt.indd 154

04.10.2009 15:34:11

5.1. virkning. Hva prosessen virkelig duger til, er dens faktiske evne til å levere resultater som planlagt. Vi kaller dette for prosessens dugelighet. Dette er en oppdagelsesreise der vi gradvis får en dypere forståelse av hva prosessen er i stand til å prestere. En viktig grunn til at vi alltid starter med å definere kundeverdien, er at uten den kan vi ikke skille ut det som ikke skaper verdi og dermed bygge inn muda i prosessen. Vi kan bruke en resultatmålsmatrise med denne rekkefølgen: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Beskriv hva prosessen leverer i form av produkt og tjenester. Beskriv hvem de viktige kundene eller brukerne er (hvem er prosessen til for). Beskriv de viktigste kravene og forventningene kundene har til resultatet. Beskriv de viktigste målbare kvalitetsegenskapene (indikatorer for kundeverdi). Bestem prosessens resultatmål (mål og toleranse). Bestem hvordan målet visualiseres (tall med grafikk, bilder, ord).

Under punkt 2 må vi ofte kategorisere de ulike kundene. Her er en metode som er vanlig brukt i lean-prosesser: A-kunder er kunder som krever høy service og rask eller umiddelbar levering. B-kunder er kunder som krever høy service og levering per ordre. C-kunder er kunder som krever middels service og produksjon til lager. D-kunder er utgående kunder. Som en øvelse, kan dere ta for dere et produkt eller en tjeneste som dere kjenner, og gå gjennom trinnene ovenfor. Hvis prosessens leveranse for eksempel er en pasient eller beboer som er installert på eget rom på et sykehjem, må vi definere hvem som er kunder/ brukere: Definere hvem som er viktige kunder/brukere: • Beboere som må deles inn i ulike typer med ulike behov • Pårørende (ulike typer pårørende) • Andre berørte (kommunehelsetjeneste og annet)

Hva de har behov for av egenskaper ved mottaket: • Riktig informasjon ved mottak/oppmøte • Fast tidspunkt for mottak • Tilrettelagt plassering på rom eller i leilighet

155 Det_er_ledelse_4okt.indd 155

04.10.2009 15:34:11

5.1. Et annet eksempel: Et bakeri selger ferskvarer direkte til restauranter og forbrukere. Et viktig kvalitetskrav er at brødet skal være ferskt. Det betyr med sprø skorpe. For å sikre dette trenger bakeren ikke bare å sjekke resultatet, altså sprøheten, men spesielt de kontrollpunktene i arbeidsprosessen som påvirker resultatet. For enkelhets skyld: Steketemperatur, steketid og lagringsmiljø. Vi må med andre ord skille mellom styring på resultatet (output, resultatmål) og styring i selve prosessen (prosessmål).

Resultatmatrise For bakeren vil det være viktigere å holde styringen på de viktige indikatorene i prosessen for å sikre et stabilt godt kvalitetsnivå på resultatet. Når han eller hun har styring på årsakene (prosessindikatorene), vil vedkommende være sikker på resultatet og kan nesten utelukke sluttkontrollen. Prosessen er blitt forutsigbar. Bakeren vet hva resultatet blir fordi prosessen er under styring. Resultatmål

Kontroll

Ferskt brød – 100 % sprø vare

Sprøhet (visuell kontroll)

Prosessmål Maks. 40 minutter fra steking til levering

Minutter fra steking til levering

Stekegrader og minutter

Ovnstemperatur og innstilling på displayet

Lagringsklima

Kontroll av fuktighet

PROSESSENS STEMME Prosessens stemme er informasjon om hva prosessen faktisk leverer. Prosessens stemme er data og fakta fra virkeligheten. I eksemplet fra tidligere med levering av morgenaviser til privat postkasse, vil kundens stemme være ønsket levering mellom klokken 05.30 og 06.30, mens prosessens stemme vil være den faktiske leveringen. Kundens stemme har i dette tilfellet en tillatt variasjonsbredde på 60 minutter. Denne bredden kalles også for toleranse eller tolerert variasjonsbredde. Prosessens stemme er den faktiske, målte leveringstiden i privat postkasse. Hvis denne er stabil

156 Det_er_ledelse_4okt.indd 156

04.10.2009 15:34:11

5.1. innenfor for eksempel 30 minutter, har vi en dugelig prosess. Vi kan også vise dette i en formel. Dette er nærmere beskrevet i kapitlet om statistisk prosesstyring. La oss ta utgangspunkt i et nytt eksempel, nemlig prosessen fra vi bestiller et måltid i en restaurant til vi faktisk har maten på bordet. En vanlig restaurantkunde vil si at denne ventetiden kan ta rundt 20 minutter. Her kan vi kanskje akseptere en variasjon på ti minutter. Et utvalg av ti målinger fra en restaurant viser at ventetiden varierer mellom 12 og 48 minutter for en av hovedrettene. Prosessens stemme er større enn kundens toleranse. Prosessens stemme forteller at den ikke presterer som planlagt, og må derfor forbedres. HVORDAN ETABLERE EN STABIL PROSESS? Hvis en gjentagende oppgave forbedres litt hver gang, vil metoden komme nærmere og nærmere det optimale eller perfekte. Men i en prosess som ikke er standardisert, blir ikke forbedringene varige. Fordi det ikke er sikkert at forbedringen blir en del av praksisen. Den nye metoden vil bli glemt og forsvinner uten spor hvis for eksempel ansatte slutter i jobben sin. Bare når arbeidet blir utført som standarden krever, vil forbedringer bli fast forankret og effektivt tatt vare på. Vi må derfor finne de viktigste aktivitetene vi må ha styring på for å nå resultatmålet. Det å etablere og vedlikeholde en stabil praksis, kan synes som en lett jobb. Men det er ikke riktig. Erfaring viser at det å vedlikeholde en god prestasjon er vanskelig. Hvis du spør en ansatt om prestasjonene, er svaret ofte «som regel går det bra». Det betyr at det noen ganger ikke er «ålreit». Noen ganger er det dårlig, og noen ganger veldig bra. Det betyr at prestasjonene og resultatene varierer (sagtann). Å redusere denne variasjonen ved å få styring på de viktige få variasjonsårsakene, er ikke helt enkelt. Blant annet fordi vi kan være «fabrikkblinde» eller «husblinde». Mange årsaker kjenner vi, men mange er også rene forestillinger som er basert på tro, håp og antagelse. Disse årsakene må vi avdekke ved hjelp av fakta, data og analyse. Vi må både sørge for styring i form av vedlikehold og opprettholdelse av et gitt prestasjonsnivå – og vi skal systematisk forbedre denne prestasjonen. Dette er forskjellige ting, men likevel henger de nøye sammen. Her ligger en herlig utfordring for ledelse!

Hva er standardisering? Standarder i europeisk tradisjon er ofte vedtatte normer og tekniske standarder som vi må tilpasse oss. Det dreier seg her om viktige standarder innenfor miljø og sikkerhet og standarder for kvalitetsstyring som for eksempel ISO 9000-seriene.

157 Det_er_ledelse_4okt.indd 157

04.10.2009 15:34:12

5.1. Når vi bruker ordet standardisering her, er det mer operasjonelt knyttet til det vi driver med i det daglige på jobben vår. En definisjon: Å standardisere er å fastsette hva en prosess skal prestere og hvilke metoder (hvordan) vi skal bruke for å oppnå prestasjonen hver gang. Standardisering er en prosess hvor det på en systematisk måte etableres normer, regler eller spesifikasjoner som gjelder for prosessen: «Dette er vår standard for pasientmottak.» «Slik sikrer vi ferskt brød til våre kunder.» Gode standarder og prosedyrer Standardene må være brukerorienterte: I og med at standardene utvikles for å brukes, og ikke for å oppbevares i en skuff, må vi ta hensyn til brukeren når den lages. Kvaliteten skal møte brukerens praktiske behov. Standarder må være så enkle som mulig

Standardene må være så enkle som mulig: De må være lettfattelige og inneholde så få ord som mulig. De beste standardene lages etter metoden enpunktsleksjoner: En enkel A4-side med bilder og en enkel tekst som forklarer framgangsmåten. Standarder skal være lettleste, lette å kontrollere, lette å forstå og lette å følge. En enpunktsleksjon skal kunne leses og forstås på mindre enn 40 sekunder og skal dessuten oppbevares der den skal brukes.

Standarden er en av de • viktigste bærebjelkene i kulturdelen «slik gjør vi det hos oss»

Standarder må være praktisk gjennomførbare. Standarder som ikke stemmer overens med virkeligheten er verdiløse. Standarder må ha utgangspunkt i en målverdi og gi rom for variasjon i overensstemmelse med prosessens virkelige dugelighet. De må ha et fundament i praksis og ikke bare i teori eller ønsketenkning. Heller ikke skal de lages av jurister eller utenforstående for å dekke andre behov.

158 Det_er_ledelse_4okt.indd 158

04.10.2009 15:34:12

5.1. •

Standarder må være konkrete. Vi må unngå abstrakte standarder og standarder som er vanskelige å forstå, for disse har ingen verdi.

•

Standarder må inneholde grunnleggende informasjon som for eksempel dato for utstedelse, kontroll og godkjenning, gyldighetsperiode.

•

Standarder skal også være et resultat av enighet.

•

Presentasjonen av standardene skal være lik for hele virksomheten.

Standardene må bli en del av de ansattes måte å tenke på og en del av deres arbeidsvaner. Vi kan sammenligne standardisering med å tråkke opp en ny sti i skogen. Vi må tråkke den opp bevisst flere ganger inntil det blir en vane. Samtidig må vi la den gamle stien gro igjen. For å oppnå dette er involvering, opplæring og trening helt avgjørende. Et grunnprinsipp i moderne ledelse er selvledelse. Det vil si at de som utfører jobben selv, kontrollerer og forbedrer den. Et arbeidslag eller et team skal utvikle en tilstand av selvledelse, der teamet har egenkontroll og disiplin for å styre prosessen. Ulike prosesser med ulike dominerende variabler Generelt bruker vi å dele prosessvariabler inn i fem hovedkategorier. De fem M-ene: • Menneskene som gjør jobben • Metodene de bruker • Materialene, råstoffet som bearbeides • Maskiner og utstyr, alle hjelpemidlene • Miljømessige påvirninger i form av luft, vær og andre ytre forhold

Fiskebein

Når vi designer eller forbedrer en prosess, må vi finne de variablene som er viktigst i nettopp denne prosessen. Ulike prosesser er påvirket av ulike variabler: materialer fra leverandør, fysiske arbeidsbetingelser, menneskelige ferdigheter, miljømessige forhold og annet. Hvilke av variablene er viktigst? Når vi har besvart dette spørsmålet, vet vi mer om hva vi må fokusere på i det videre arbeidet. Vanlige dominerende variabler er: • Oppsett eller montasjedominerte prosesser, der en maskin reproduserer resultatet mange ganger. Et eksempel er trykkeprosessen. • Tidsdominerte prosesser der «timing» er avgjørende for utfallet. Et eksempel er akuttmottak på sykehus. • Komponentdominerte prosesser, der kvaliteten på materialene fra leverandør er avgjørende for utfallet (for eksempel i bilproduksjon). I slike tilfeller vil det kortsiktig være nødvendig å

159 Det_er_ledelse_4okt.indd 159

04.10.2009 15:34:12

5.1. styrke mottakskontrollen for på lengre sikt å drive med leverandørutvikling. • Operatørdominerte prosesser der utfallet avgjøres primært av ferdighetene hos dem som gjør jobben. Her må trening, sertifisering og arbeidsmiljø tillegges størst vekt. Eksempler kan være sveiseverksteder og frisørsalonger. • Kommunikasjonsdominerte prosesser, så som undervisning og psykisk omsorg. • Materialdominerte prosesser som kjemisk fabrikkproduksjon. • Maskindominerte prosesser som for eksempel framstilling av elektroniske instrumenter. • Informasjonsdominerte prosesser, der informasjon avstedkommer stadige forandringer. Planleggingen må konsentreres om å utvikle et nøyaktig og tidsmessig informasjonssystem for alle berørte. Ofte kan en prosess ha flere dominerende variabler. For eksempel vil akuttmottak også være en operatørdominert prosess.

RESULTATMÅL OG PROSESSMÅL Standardiseringsprosessen starter med å ha klare og tydelige indikatorer på kundeverdi – det vil si hva vi skal prestere. Men fokus i standardisering av prosesser vil alltid være hvordan vi styrer prosessen. Vi skal finne indikatorer for å sikre stabilt gode resultater. Dette kaller vi prosessmål. Prosessmål er praktisk påvirkbare mål for styring av prosessen.

La oss ta eksempel med produksjon av vin. Resultatmålet med en god rødvin er knyttet til smaksintensitet og smaksrikdom. Prosessmålene bak dette må knyttes til de viktigste variablene eller faktorene i prosessen som påvirker dette. Og variabler som ikke er knyttet til ytre variasjonsårsaker som sol, regn og vind. Her kan vi bruke to prosessmål som påvirker smaksintensiteten: 1. Hvor mange druer på hver vinstokk. Jo færre, jo høyere smaksintensitet. 2. Lagring på eikefat gir også mer intens og rik smak. Her vil både kvaliteten på trevirket og lengden på langingen påvirke smaksintensiteten.

160 Det_er_ledelse_4okt.indd 160

04.10.2009 15:34:13

5.1. Avvik Når et problem oppstår skal vi ikke finne en skyldig person, men årsaker som analyseres og gjennomfører deretter korrigerende tiltak. Dersom tiltakene fjerner den uønskede virkningen, oppgraderer vi standarden ved å innføre tiltakene i den nye standarden, det være seg et tiltak av teknisk art eller en endring av måten vi jobber på. Når et problem oppstår, skal vi ikke finne en skyldig person, men årsaker som må finnes og fjernes. Slik fungerer standarder som en slags kile for å hindre tilbakefall hver gang vi har rotert kvalitetshjulet. Ofte er standarder så kompliserte og detaljerte at det blir nesten umulig å bruke dem. Vi skal seinere komme inn på hvordan vi kurerer denne «sykdommen». Slik fremstår standardisering som ett av grunnelementene i prosessledelse. Overvåkingen og oppfølging av standardene er en viktig oppgave for ledelsen eller teamledelsen, og det krever: • Opplæring og trening i standardene. • Ledelse av forandringene, håndtering av motstand. • Vedlikehold av maskiner og utstyr (rammebetingelser). • Analyse av årsaker til avvik og tiltak som forhindrer gjentakelse. • Tilrettelegging for små forbedringer av det daglige arbeidet (kaizen). Motstand mot forandring Avvik fra standarder som resulterer i feil, skyldes ofte at forandringer er håndtert dårlig. Alle mennesker reagerer på forandringer, og hvis de blir tvunget eller pådyttet forandringer, vil vi nesten alltid yte motstand i en eller annen form. Motstanden kan være synlig eller nesten usynlig. Derfor er det avgjørende for suksessfull endring av prosessen å involvere de som står i den. Og enda bedre; la dem selv gjennomføre kontinuerlige forbedringer. Operatørene (de som står i prosessen) har kunnskaper og skaperkraft til å gjøre langt bedre endringer enn en autoritær ledelse. Opplæring og trening er nøklene til å opprettholde høye standarder i arbeidsutførelsen, og det er svært viktig å øve på å analysere alle avvik for å finne grunnårsakene. Videre bør det gis støtte i gjennomføring av korrigerende tiltak. «Veldig tungvint prosedyre.» I mange tilfeller hvor de ansatte ikke følger standardene og dermed forårsaker feil resultater, skyldes at standardene ikke er basert på virkeligheten. Dette betyr at det er svært vanskelig å utføre arbeidet ved å følge de oppsatte prosedyrene. En ikke uvanlig kommentar fra mange medarbeidere er: «Veldig tungvint.» Prosedyrene er ofte laget på et kontor for å tilfredsstille eksterne standarder. For å kurere dette må prosedyrene være

161 Det_er_ledelse_4okt.indd 161

04.10.2009 15:34:13

5.1. basert på praksis, nærmere bestemt på den aller beste. Som vi ser, er prosesstyring mye mer omfattende enn bare det å overvåke en prosess eller å utarbeide en håndbok og prosedyrer. Prosesstyring bygger på dynamikken i PUKK-hjulet. • • • •

Analyse av prosessen, det være seg for å korrigere den eller forbedre den. Standardisere prosessen for å stabilisere prestasjonen. Vedlikeholde prestasjonene. Forbedre prestasjonene.

Først når vi behersker denne metodikken, oppnår vi stabilt gode prestasjoner.

Visuell styring er at operatørene i løpet av sekunder skal fastslå tilstanden i en prosess.

VISUELL STYRING Derfor er det en avgjørende faktor for å vedlikeholde og forbedre prosesser å bruke enkle og visuelle teknikker. Vi må synliggjøre prosessens atferd så tett opp til samtid som mulig. Her kan vi synliggjøre alt fra direkte samtidsmålinger til prosessadferdsdiagrammer1. Noen virksomheter gjør den store feilen at informasjon holdes tilbake fra

Visuell teknikk for korrekt plassering av branslokkingsutstyr. de mange som vil ha nytte av den. Det vises mistillit til dem som virkelig kan gjøre noe med det! En annen stor feil er å gjøre informasjonen fysisk tilgjengelig, men likevel nesten uforståelig i en masse prosa godt gjemt i permer og manualer på hylla. Det nytter lite å si at informasjonen er tilgjengelig, når ingen orker 1 Styringsdiagram, kontrolldiagram og prosessatferdsdiagram dekker de samme diagramtypene. Grafisk visuell, statistisk framstilling av målinger på nøkkelindikatorer. Grunnverktøy innen statistisk prosesstyring SPS, Statistical Process Control.

162 Det_er_ledelse_4okt.indd 162

04.10.2009 15:34:13

5.1. å pusse støv av den for å oppdage en masse «gresk» som de forstår lite av. Datamaskiner er nyttige, men den enkle og visuelle informasjonen (også elektroniske tavler) er helt avgjørende for selvstyring. Dette er ikke de ansattes problem men ledelsens. Hver mellomleder eller teamleder i virksomheten må betraktes som en «direktør» for sin mikrobedrift (sitt område). Det betyr at hans eller hennes team er ansvarlig for at denne mikrobedriften ledes på en god måte. For å få til selvkontroll og selvledelse må vi få opp den viktige informasjonen på tavler. Hvert team bør ha en tavle med sine nøkkeltall, som de kan følge opp daglig og ukentlig. Derfor er det nødvendig at vi bruker dette systemet som gjør det mulig for teamene å ha selvstyring eller selvledelse. Kjennetegnene på visuell styring: • Forbedringene er synlige og blir felles for alle. • Alle saker (informasjon, problemer og annet) er synlige for alle. • Systemet er omhyggelig oppdatert og håndtert. • Tavlene er samlingspunkt for faste forbedringsmøter i teamet.

Teamtavle ved Hydro Automotive på Raufoss I mange japanske virksomheter er dette systemet utviklet så langt at så å si all viktig informasjon om mål og resultater er tilgjengelig på tavler der folk jobber. Her kan også informasjon om ansattes hobbyer, ros og ris fra de ansatte og alt mulig som virker positivt på arbeidsmiljøet og forbedringsprosessen, slås opp. Ideen bak teamtavlen er å nyttiggjøre seg det store potensialet hos medarbeiderne ved å gi dem nøkkelinformasjon (både positiv og negativ!) om hva som skjer. For eksempel vise dem produkter som kundene har forkastet, og på denne måten lykkes i å involvere de ansatte i forbedringstiltak. Folk er folk. Hvis informasjonen er ærlig og lett forståelig, vil alle uansett posisjon og stilling ta riktige avgjørelser. Kanskje vil noen reagere i begynnelsen, men dersom ledelsen viser de ansatte virkelig tillit og behandler dem som ansvarsbevisste voksne, vil alle – uten unntak – bli engasjert i forbedringstiltakene.

163 Det_er_ledelse_4okt.indd 163

04.10.2009 15:34:14

5.1. Virksomheten må utformes på en slik måte at alle blir ansvarsorienterte. Dette arbeidet begynner med at vi klargjør hva vi har ansvar for (hvilket resultat), hvem som har ansvaret i teamet, og at vi organiserer arbeidsområdet nøye og gjør prosessen visuell. Dermed unngår vi at ingen vet hva de skal gjøre! TEAM MØTER Lederen må bruke denne informasjonen i sine faste møter for å informere teamet om den faktiske situasjonen. Han eller hun bør dessuten invitere teamet til å komme med ideer og forbedringsforslag. Disse møtene har som nevnt en fast agenda og faste tidspunkter. Og de må, som alt annet, øves inn. På et besøk i en av Denso-fabrikkene i Japan, sa Akira Tagahashi2 at den viktigste årsaken til deres fremragende resultater var praktisering av faste morgenmøter før hvert skift. Dette hadde de kontinuerlig øvd på og forbedret gjennom flere tiår.

De faste møtene er korte og har en fast agenda: 1. HMS-status og -tiltak 2. Planen for forrige uke/dag 3. Problemer som må løses 4. Plan for neste uke/dag TREGENERASJONSRAPPORTEN Som vi allerede har nevnt, styrer vi ved hjelp av resultat- og prosessmål. Disse målene viser hvordan prosessene følges opp, i og med at den grafiske fremstillingen viser både de gode og de dårlige prestasjonene. Dårlige nyheter er gode nyheter. Vi mennesker har en tendens til å vise bare de gode prestasjonene og skjule de som er dårlige. Men det finnes ingen dårlige nyheter – hvis vi skjuler de «dårlige nyhetene», hindrer vi det som er viktigst for oss, nemlig læring! Dette er en dødssynd! Kvalitetsledete virksomheter kjennetegnes ved en åpen og faktabasert holdning til både gode (som skal vedlikeholdes) og dårlige (som vi skal forbedre) nyheter. De gode nyhetene er egentlig at alt går etter planen, det vil si som normalt. Derfor fokuserer vi ikke så mye på dem. 2 Tidligere toppsjef i Toyota og Denso. Vinner av Demingprisen i Japan.

164 Det_er_ledelse_4okt.indd 164

04.10.2009 15:34:15

5.1. Intet hørt = OK = det går som planlagt. De dårlige nyhetene derimot, forteller oss hvor vi må sette inn kreftene. Av dette får vi uttrykket «Dårlige nyheter er gode nyheter». Derfor må vi bruke tid på dem og ikke feie dem inn under teppet! Mål:_____________________________ Problem__________________________

Avd./ Prosess:______________ Ansv./ Prosesseier:___________ Dato:________________

Planlagte tiltak

Utført

Prosess atferd

Problemer

Nye tiltak

(Hva skal vi gjøre?)

(Hva er utført?)

(Graf som viser resultatene)

(Årsaker til dårlige resultater)

(Korrigerende tiltak)

Virkemidler

Tregenerasjonsrapport. Tregenerasjonsrapportene er det verktøyet som gjør det mulig å se disse «dårlige nyhetene» på en nøyaktig måte. De gjør det dessuten mulig å fremstille avviket på en enkel måte. Noen eksempler på dårlige prestasjoner som kan vises på en tregenerasjonsrapport er: • Økt nedetid på maskin. • Høy andel av leveranser som er levert for sent. • Klager fra kundene på emballasje. Uttrykket «tregenerasjonsrapport» kommer av at uansett hvilken situasjon denne anvendes i, så har denne situasjonen en fortid, en nåtid og en framtid, det vil si tre forskjellige tidsperspektiver. Skjemaet må nødvendigvis inkludere disse tre tidsperspektivene på en måte som er mest mulig hensiktsmessig for brukeren. Fortid: Representerer planleggingsfasen og viser tiltakene som man planlegger å gjennomføre for å nå målene (hva og hvordan). Nåtid: Representerer utførings- og kontrollfasene. «Nåtid» viser den aktuelle situasjonen ved sammenlikning av prestasjonene med målene. Denne sammenligningen gjør det mulig å observere de dårlige prestasjonene. Framtid: Representerer korrigeringsfasen. Denne viser først og fremst nye forslag til løsninger på de dårlige prestasjonene (dersom dataene viser at vi ikke har nådd målene).

165 Det_er_ledelse_4okt.indd 165

04.10.2009 15:34:15

5.1.

Tregenerasjonsrapporten og PUKK-hjulet For prosjekter som ligger etter planen, eller prestasjoner av prosesser som ligger utenfor toleransene som er bestemt, må lederen eller teamet i området utarbeide en tregenerasjonsrapport hvor det fremgår hvordan arbeidet ble planlagt (fortid), hvordan det ble utført, hva de oppnådde prestasjonene ble (nåtid), og hvilke tiltak som foreslås for å korrigere avviket eller forsinkelsen (framtid). Utarbeidelsen eller fullføring av rapporten forutsetter anvendelse av PUKK-hjulet og problemløsningsmetodikken og de grunnleggende teknikkene.

Som vi har sett i dette kapitlet, er det neste skrittet etter å ha innført prosess-ledelse, at ledelsen på et hvert område styrer ved å bruke PUKKhjulet. I prosesser med «dårlige nyheter» brukes tregenerasjonsrapporten for å følge opp forbedringer helt til prosessene presterer som planlagt. Tregenerasjonsrapporten er mekanismen som informasjonen flyter gjennom «nedenfra og opp» for at beslutninger kan tas (godkjenning av korrigerende tiltak) på de øvre nivåene.

166 Det_er_ledelse_4okt.indd 166

04.10.2009 15:34:15

5.2

5 S ORDEN OG TRIVSEL

Dette kapitlet gir en innføring i metoden 5 S. 5 S er fundamentet for all ledelse av daglig drift i enhver organisasjon. Kapitlet forklarer følgende: • • • • • • •

Hva er 5 S? Sortering Systematisering Skrubb og renhold Samhandling og trivsel Standardisering Trinnvis innføring i 5 S

Grunnlaget for å få til kontinuerlig forbedring og et godt samspill er skikkelig orden, system og trivsel der vi jobber. Rot i laboratoriet, kontoret, trucken, produksjonshallen eller verkstedet skaper en utrivelig og uproduktiv arbeidsplass! 5 S kan synes som en veldig enkel metode. Metoden er enkel, men endringsprosessen som den skal gi, er ikke enkel. Den handler nemlig om å endre vaner. En japansk professor påpekte: «5 S ser ut som et strukturtiltak, men egentlig er det et kulturtiltak.» 5 S griper inn i hverdagen vår og vil raskt sette

167 Det_er_ledelse_4okt.indd 167

04.10.2009 15:34:15

5.2. fokus på slurv og rot og manglende samhandling. Derfor må 5 S alltid forankres hos ledelsen og de tillitsvalgte. 5 S kan selvsagt kjøres gjennom raskt og uten friksjon, men dere bør absolutt tenke gjennom om ledelsen og teamet er villig til også å fjerne uvaner? På ledelsen.impro-x.no finnes det ulike skjemaer og maler som vi bruker på ulike typer arbeidsplasser. 5 S er en systematikk for å : • Evaluere tilstanden for orden og system på arbeidsplassen vår. • Finne de områdene vi må forbedre. • Gjennomføre forbedringer på en systematisk måte. • Etablere nye rutiner. • Gradvis endre vaner.

HVA ER 5 S? De 5 S-ene er egentlig fem japanske ord, som alle begynner på S og fokuserer på orden og trivsel på arbeidsplassen. Disse er oversatt slik til norsk:1

1 S – Seiri Sorter alt på arbeidsplassen. Vekk med unødige gjenstander og dokumenter. Merk det som må utbedres. Denne første S-en skal sørge for at vi har det vi trenger. Ikke mer, ikke mindre. Disse tre S-ene kan oppsummeres slik: Det vi trenger, når vi trenger det og i orden.

2 S – Seiton Systematiser alle gjenstander og dokumenter, slik at alle er merket og har en fast plass. Alt skal ha et «hjem». Systematiser alt, slik at det er lett å finne fram. Denne S-en handler om at vi finner det vi trenger når vi trenger det. 1 Det finnes andre oversettelser. De tre første s-ene er normalt like, men litt ulik begrepsbruk på 4 S og 5 S.

168 Det_er_ledelse_4okt.indd 168

04.10.2009 15:34:16

5.2. 3 S – Seiso Skrubb og renhold. Sørg for at alt er rent og vedlikeholdt. Denne S-en handler om at alt rundt oss skal være rent og i god stand. 4 S – Seiketsu Samhandling og trivsel. Denne S-en fokuserer på menneskene på arbeidsplassen. Vi må sørge for at vi har enkle kjøreregler for hvordan vi jobber sammen og for at forholdene rundt oss med lys, lyd og andre ergonomiske forhold er i orden. 5 S – Shitsuke Standardisering og sikring. Den siste S-en skal sørge for at det nye nivået blir varig. At vi har felles regler for 5 S, og at vi har disiplin og etterlevelse. Denne S-en handler også om å iverksette tiltak dersom vi ikke opprettholder standarden, og dessuten om å arbeide med kontinuerlige forbedringer.

INNFØRING AV 5 S OG DEN NYE STIEN Prosessen for innføring starter med å TURMATisere målet. Igjen kan dette virke enkelt, men prosessen må ikke undervurderes. Vi har sett alt for mange 5 S-prosesser gå i vasken fordi man ikke har et tydelig og akseptert mål, og fordi mange undervurderer at 5 S først og fremst er et kulturtiltak og dermed er en krevende omstillingsprosess. Vi kan sammenligne det med å lage en ny sti i skogen. Vi bestemmer hvor den skal være og må starte med å gå den opp. I begynnelsen vil den gamle stien være enklere og naturligere å gå. Dette er de gamle vanene. Men denne stien må få lov til å gro igjen! Vi må tvinge oss til å gå den nye stien inntil denne blir den naturlige, nye vanen. 5 S starter med oss og ting rundt oss, men de to siste S-ene handler om nye rutiner og nye vaner. Hvor bra skal det bli innen når? Ta fram måleskjemaet for 5 S, og definer temaene dere skal evaluere og det grønne nivået. Grønt nivå vil si at nivået for 1-2-3-4 S er akseptabelt. Dermed kan det farges grønt. Måleskjemaet må nødvendigvis tilpasses ulike typer arbeidsplasser. Lag et skjema som passer for dere!

169 Det_er_ledelse_4okt.indd 169

04.10.2009 15:34:18

5.2. Bestem tidspunktet for når dere starter og for når hele virksomheten skal være oppe på standard 15 poeng (grønt nivå). Hvem skal lede prosessen? Det vil alltid være en fordel å ha en ansvarlig som leder innføringsprosessen. I større virksomheter kan det være en fordel å ha en arbeidsgruppe eller en 5 S-komité som leder arbeidet. Den eller denne skal ikke gjøre jobben selv, men bidra til at alle involveres og har eierskap i prosessen på sine respektive områder. Hvem skal være læreprosjektør (pilot)? Det er alltid en fordel å starte med ett område både for å utvikle kompetansen og for å sette en standard. Velg ut et område som egner seg: • Det bør velges et område som raskt gir synlige resultater. • Fordelene ved 5S bør raskt bli synlige for de som jobber på området. • Området bør ikke være for stort (kanskje bare en del av et rom). Deretter planlegges piloten i detalj ved å bruke en vi-plan. Innføring av 5 S – tempo! Den mest effektive måten å innføre 5 S på er ved å gjennomføre innføringen på område etter område grundig og i høyt tempo. Ved å gjøre det sakte og overflatisk får vi ikke den effekten i endring av mentalitet som vi er ute etter. Det beste er at ledere og ansatte tar på seg kjeledress, maler, polerer, merker og setter ting i orden. Dette gir en følelse av eierskap og skaper entusiasme. 1 S – SORTERING Å sortere er å finne ut hvilket materiell og hvilke dokumenter (også elektroniske!) som virkelig trengs, og hva som er unødvendig for å gjennomføre det daglige arbeidet. Å sortere er også å finne ut hvilket materiell som er skadet, og dermed må repareres. Det som er unødvendig, skal omgående fjernes. Vi må gå gjennom alt! Hvis én ting ikke har noe med jobben å gjøre, få det vekk eller annonser den for salg! Det som er skadet, skal merkes. Merkingen fjernes bare når feilen er reparert. Under denne grundige gjennomgangen av alt materiell, verktøy og alle dokumenter passer vi på å rengjøre og rydde arbeidsplassen. Temaer som vi senere skal diskutere og analysere, skriver vi opp på et eget skjema som vi kaller «Grunnårsaker til rot». Vær nøye med å gå gjennom alt systematisk.

170 Det_er_ledelse_4okt.indd 170

04.10.2009 15:34:18

5.2. Merking Alt materiell som ikke er nødvendig, kan vi for eksempel merke med en rød etikett. Ofte finner vi materiell som vi ikke direkte kan avgjøre om det virkelig behøves eller ikke. Dette materiellet skal vi merke med blå etikett. Gjenstander som må til reparasjon, merkes med hvit etikett (se mal på nettsiden). Husk å påføre problem, ansvarlig og frist på etiketten. Etter at merkingen av alt materiell er klar, skal det merkede materiellet transporteres bort til et område som er vekk fra arbeidsplassen. Her kan vi også gjøre dette direkte ved å sette av et merket gulvareal, der vi plasserer gjenstander som skal sorteres. Når dette er klart, er det viktig å tenke på dette: Gå gjennom alt materiell en gang til. Det viktig er at alle involverte er til stede. Dette skal være vår felles standard. HMS-hjelpemidler skal alltid ha topp prioritet og oppgraderes. Følg gjeldende rutiner og standarder. Hvis det finnes regler som foreskriver en viss mengde materiell eller utstyr som skal finnes ved arbeidsplassen, så må reglene følges eller revideres. 2 S – SYSTEMATISERING Vi skal systematisere slik at: 1. alt skal ha et «hjem» – sin faste plass. 2. alt er lett å få tak i når vi trenger det. Stedet for utstyr, verktøy, materiell og dokumenter skal være tydelig merket, slik at det ikke finnes usikkerhet om hvor tingene hører hjemme og hva som mangler. Dette gjør at det blir lett å finne tingene når vi behøver dem. Vi skal følge prinsippet for visuell styring, der vi kun skal bruke sekunder på å fastslå tilstanden. Følgende muda kan da minimeres eller fjernes helt: • Belastningsskader som kommer av at vi må strekke eller bøye oss på en uergonomisk måte etter materiell eller verktøy. • Tid som går med til å lete etter ting. • Sløseri i form av at vi kjøper inn for mye av noe. • Unødig tidsforbruk i form av lang gangtid. Hvor skal materiellet være plassert? En bra måte å finne ut hvor ting skal plasseres på, er å dele dem opp i forskjellige kategorier etter hvor ofte de brukes. Det som brukes ofte, det vil si ved hver jobb, skal naturligvis plasseres så nært forbruksstedet som mulig. Det som brukes sjelden, som for eksempel reserver, kan plasseres lengre bort fra arbeidsplassen. En annen måte å avgjøre hvor vi skal plassere forskjellige ting på, er at det kan være praktisk og logisk å plassere

171 Det_er_ledelse_4okt.indd 171

04.10.2009 15:34:18

5.2. visse ting sammen fordi de har lignende funksjon. Et eksempel på dette er verktøy på en verktøytavle. Når vi har funnet en passende plassering for gjenstanden, må vi forsikre oss om at ikke sikkerhet og kvalitet blir dårligere. Spørsmål som vi bør stille oss, er: • Kommer den nye plasseringen til å forårsake rust, riper, merker eller forurensing? • Innebærer den nye plasseringen noen risiko, for eksempel blokkering av dører eller fare for at noen snubler i den? • Er det mulig å holde området rundt den nye plassen rent? Et godt tips er å oppbevare tingene opp fra gulvet, altså hengende eller på hyller. Horisontale flater innbyr til at ting som ikke hører hjemme der, allikevel havner der. Hvordan merker vi opp materiellets plass? Verktøytavler som viser tydelig hvilket verktøy som hører hjemme hvor. Dette kan vi gjøre ved å merke av konturene på verktøyet. Merk opp med malte hvite linjer på gulvet hvor søppeldunken, trucken, sengen eller rullestolen, verktøyskapet, sveiseapparatet og lignende har sin plass. Materiellets navn skal males (bruk tekstmal) med svart tekst på den malte, hvite rammen. Hvis det finnes flere av samme ting, for eksempel søppeldunker, skal de suppleres med et unikt nummer, slik at de havner på rett plass. Merk gjenstandene med merkeskilt, betegnelse og eventuelt et identifikasjonsnummer. Poka Yoke Er en metode for idiotsikring, slik at man ikke kan gjøre det feil. Et eksempel er å skjære ut verktøyets form i skummateriale, slik at det kun er èn måte å plassere verktøyet på.

3 S – SKRUBB OG RENHOLD Å skrubbe er å gjøre ordentlig rent. Dette gjør vi for å finne alle årsakene til skitt og eliminere dem for all framtid. Allerede i steg 1, sortere, rengjorde vi arbeidsplassen for å kunne merke opp utstyrets plassering, men her er det virkelig storrengjøring det er snakk om. Nå skal alt slikt som behandlingsapparater, maskiner, skap, jigger og lignende gjøres ordentlig rent. Samtidig som vi gjør rent, skal alle årsaker til skitt klarlegges og noteres på en blankett for 3 S, «Grunnårsaker til smuss».

172 Det_er_ledelse_4okt.indd 172

04.10.2009 15:34:19

5.2. Eksempler på slike årsaker kan være: • Spon fra maskin • Oljelekkasje • Skitne hjul på biler • Fliser fra treemballasje • Overskudd av lim fra limpistol • Grader fra klippeverktøy Enkelte steder er det vanskelig å rengjøre. Før dette opp på en aksjonsliste, som dere kan gå gjennom systematisk. Kanskje kan selve stedet endres fysisk og dermed gjøre rengjøringen enklere? Husk: Det vi ikke kan rengjøre, kan vi heller ikke sjekke om er i orden. 4 S – SAMHANDLING OG TRIVSEL 4 S handler om å skape et klima, der vi fungerer godt sammen. Vi lager gode rutiner for ansvar, oppgaver og ergonomi. På dette trinnet skal vi virkelig jobbe som et lag ved å forbedre kommunikasjonen og samhandlingen mellom oss: • Kommunikasjonsrutiner • Oppførsel • Oppgavefordeling

Her er det viktig at spillereglene som teamet eller arbeidslaget har blitt enige om, gås gjennom og forbedres. De må være konkrete, praktiske og enkle. Og det er helt avgjørende at alle i teamet er enige om reglene og rutinene som skal følges. Det lønner seg ikke å gjøre denne jobben overflatisk. Kunstig enighet om kjøreregler vil aldri skape varige forbedringer. Hersker det uenighet, finnes det heller ingen felles forståelse. Dette kan skape framtidige konflikter.

173 Det_er_ledelse_4okt.indd 173

04.10.2009 15:34:23

5.2. 4 S er det trinnet der vi ser til at den orden som vi skapte i de tre tidligere trinnene, opprettholdes gjennom at vi fungerer godt som lag. Dette er det mest kritiske trinnet i hele prosessen. Uten en god innsats her, kan vi vaske oss ihjel for å beholde orden på arbeidsplassen. Det vil ikke nytte. Ergonomi På dette trinnet må vi også forsikre oss om at lokaliteter og utstyr er slik at vi kan arbeide uten å få ubehagelige sittestillinger eller andre belastninger. Gå gjennom alle stoler, bord, lys, lydforhold, luftkvalitet og annet for å sikre god trivsel. Ta gjerne opp diskusjoner i teamet om å pynte opp med kunst, bilder og blomster. En fabrikk som vi besøkte i Bergen, hadde naturligvis hengt opp et bilde av Brann. Nærmere bestemt en klippet papirplakat med tegnestifter. Etter 5 S fikk dette bildet også glass og ramme! Aktuelle tiltak kan være å: • Modifisere utstyret • Endre på layout eller flytte lamper og instrumenter • Skaffe bedre utstyr 5 S – STANDARDISERING OG SELVDISIPLIN Standardisere er å sikre at nivået som vi har nådd, blir varig. Vi lager klare regler for å følge opp 5 S gjennom ansvarslister, vaskelister, bilder og fast oppfølging av 5 S. Vi velger ansvarlige til å følge opp standardiseringen. Det er viktig at vi har tydelige ansvarsområder, der hver og en har hver sin oppgave. Den femte S-en har fire hovedaktiviteter.

Disse er: • • • • •

Oppfølging av 5 S-sjekklisten (måleverktøyet). Sjekke at alle aktiviteter er på stell, og lage rutiner der det trengs. Lage rengjørings- og kontrollrutiner for kritisk utstyr. Lage oppfølging av ansvarsområder og kjøreregler i teamet. Etablere visuell styring.

Det er viktig at vi dokumenterer de ansvarsområdene og spillereglene som vi har blitt enige om. Faren er ellers stor for at visse oppdrag ikke blir utført på grunn av misforståelser,7 eller fordi noen har glemt hva han/hun skulle foreta seg.

174 Det_er_ledelse_4okt.indd 174

04.10.2009 15:34:24

5.2. Visuell styring Å visualisere standarder med bilder og symboler er en effektiv måte å standardisere på. I for eksempel et skap kan vi ta bilde av hvordan det skal se ut og henge det opp på baksiden av skapdøra. Standardisering med bilder og enpunktsleksjoner er den enkleste og mest effektive måten å dokumentere standarder på. VEDLIKEHOLD OG FORBEDRING

For å sikre at vi holder 5 S-nivået er det viktig at vi har et system for oppfølging. Med jevne mellomrom må vi sjekke hvordan området lever opp til 5 S-standarden. Denne sjekklisten skal til dels brukes av teamet for egen kontroll, og til dels av ledelsen for vurdering av hvordan teamet utvikles. 5 S-sjekken bør knyttes til de faste forbedringsmøtene. I begynnelsen må dette skje ukentlig, men etter hvert holder det å gjøre dette månedlig. Ledelsens evaluering Ledelsens evaluering er også et viktig hjelpemiddel. Ledelsen i enheten (eventuelt i fellesskap med verneombud og tillitsvalgte) kan gå gjennom området og stille spørsmål om 5 S. Her handler det ikke bare om å påpeke at ting ikke ligger der de skal, utilstrekkelig renhold og annet. Ledelsens evaluering skal avdekke både positive endringer og områder som kan forbedres. Ledelsen skal observere og stille spørsmål. Dette er nyttig fordi ledelsen da får et bedre bilde av det som er under overflaten, nemlig dialogen i teamet og prosessen bak de ulike tiltakene. Dette er en av de viktigste arenaene ledelsen har for å stille diagnose om hvor langt man har kommet i å utvikle en forbedringskultur. Se sjekklisten for ledelsens evaluering på nettsiden, ledelse.impro-x.no. Her finner dere skjemaer og maler og andre hjelpemidler for innføring av 5 S.

175 Det_er_ledelse_4okt.indd 175

04.10.2009 15:34:25

5.3

KONTINUERLIG FORBEDRING

Dette kapitlet inneholder en beskrivelse av metoder og verktøy for problemløsning og kontinuerlig forbedring. Kapitlet forklarer de viktigste metodene og verktøyene: • • • • •

Vitenskapelig og uvitenskapelig problemløsning Reaktiv og proaktiv forbedring LØFT Oppgaver og KF-team KF-prosessen trinn for trinn med grunnverktøyene

Tilleggsmateriale om verktøy og læreeksempler ligger på nettsiden.

For å gjennomføre kontinuerlige forbedringer trenger vi en metode. Denne metodikken går under flere navn: • Kvalitetsforbedringsprosessen • KF-trappa • QC Story • KF-prosessen • DMAIC (Six Sigma) De er alle sammen ganske like og bygger på Plan-Do-Study-Act (PDSAhjulet) eller PUKK-hjulet (Planlegg, Utfør, Kontroller, Korriger). • • • •

Planlegg ved å sette mål, analysere prosessen og finne de riktige tiltakene. Utfør tiltakene som planlagt. Kontroller resultatene. Korriger og standardiser løsningene.

Metoden kan brukes i alle typer virksomheter og organisasjoner. Den ble først utviklet i USA før andre verdenskrig av Walter Shewhart, og deretter i Japan på 1950-tallet av W. Edwards Deming. I Japan har man fulgt Demings PDCA strengt, mens i USA har man utviklet varianter innenfor Six Sigma i selskaper som Motorola og GE.

176 Det_er_ledelse_4okt.indd 176

04.10.2009 15:34:26

5.3. VITENSKAPELIGE OG IKKE VITENSKAPELIGE METODER Vi benytter oss både av vitenskapelige og ikke vitenskapelige metoder når vi løser et problem. Dessuten bruker vi ofte tiltak basert på erfaring. Vi løser problemet ved hjelp av egne ideer alene (uten testing). Det vil si fra problem til idé til løsning. En annen ikke vitenskapelig problemløsning er de direkte strakstiltakene for å rette opp avvik. Ofte kalt brannslokkingstiltak. Her foretas det ingen analyse, og metoden kan derfor ikke betegnes som vitenskapelig. Vi trenger både vitenskapelige og ikke vitenskapelig problemløsningsmetoder, men for å få varige løsninger og øke læringshastigheten er det helt avgjørende at vi bruker vitenskapelige metoder. En vitenskapelig metode betyr å belegge problemet med fakta og teste ut hva vi tror eller antar ved hjelp av fakta. Ved å undersøke grunnårsakene kan vi sikre at vi oppnår en dypere forståelse av prosessen. KF-prosessen er derfor en viktig del av fundamentet for kvalitets-ledelse. REAKTIV OG PROAKTIV FORBEDRING Professor Shoji Shiba introduserte VW-modellen for noen år siden. Denne viser at vi har ulike forbedringsprosesser, nærmere bestemt to reaktive prosesser som svarer på problemer som eksisterer eller har eksistert, og en proaktiv prosess som forsøker å se inn i framtida.

Five Step Discovery

Den proaktive prosessen er annerledes – i og med at den starter med empati og fantasi før den blir vitenskapelig og faktabasert. Prosessen for å forsøke å se inn i framtida kalles Five Step Discovery Process, altså en 5-trinns oppdagelsesprosess (Shoji Shiba 2006), og er en trinnvis prosess der observasjon og prosessering av språk og bilder står sentralt.

177 Det_er_ledelse_4okt.indd 177

04.10.2009 15:34:27

5.3. 1. Observer og fornem problemet. 2. Gå ned på abstraksjonsstigen og beskriv observasjonen ved hjelp av fakta. 3. Lag en syntese basert på bilder. 4. Lag en visuell modell. 5. Lag et varsel om framtida basert på modellen (problem/oppgaveformulering): LØFT Når vi har et problem som handler om menneskelig atferd og holdninger, er det ikke formålstjenlig å bruke faktabasert analyse av grunnårsaker. Dette vil føre oss galt av sted og inn i psykoanalysen. Her kan vi heller bruke LØFT, det vil si direkte løsningsfokusert tilnærming: I stedet for å spørre etter årsaken (Hva gjør vi når vi er gode? Hva gjør vi på vårt beste?), bør vi beskrive det og trene på å gjøre mer av det vi gjør når vi er gode.

Metoden LØFT1 er utviklet og anvendt med suksess i mange virksomheter i Norge. Særlig der personalets moral og arbeidsmiljø er avgjørende. Metoden er nært knyttet til coaching; lede ved å stille spørsmål med fokus på å bevisstgjøre medarbeiderne på egne kvaliteter og holde fokus på å gjøre mer av det vi gjør på vårt beste.

1 Mer om LØFT i boken Løft for ledere av….?

178 Det_er_ledelse_4okt.indd 178

04.10.2009 15:34:31

5.3. FORBEDERINGSVERKTØYENE Verktøyene eller teknikkene er en viktig del av forbedringsarbeidet. Disse læres etter hvert som vi har bruk for dem. Vi kan dele inn verktøy og teknikker i fire bruksområder: • • • •

Gruppedynamiske verktøy for idéutvikling og beslutninger Verktøy for innsamling og presentasjon av data Verktøy for analyse av data: statistiske metoder Verktøy i planlegging og utførelse av prosesser

Styrken i verktøyene ligger nettopp i evnen til å utvikle, samle og formidle store mengder informasjon på en enkel måte. Når bruken av verktøy og teknikk blir komplisert og forvirrende, må vi stoppe opp og spørre om vi bruker verktøyet riktig, eller om vi bruker riktig verktøy. Ensidig fokus på verktøy kan føre teamet inn i problemer. Først må vi spørre hva vi skal oppnå med verktøyet og deretter finne den mest effektive metoden å komme dit på. Verktøyene må alltid underordnes målene som de skal bidra til å nå. I Japan benyttes de såkalte sju grunnverktøyene i KF. Disse er: • • • • • • •

Stratifisering – gruppering av data Dataskjema – datafanger Årsak- og virkningsdiagram Paretodiagram Histogram Spredningsdiagram Kontrolldiagram

De viktige få og enkle verktøyene Det finnes også en rekke andre verktøy og teknikker som vi bruker i KF. De viktigste av disse er. • • • • • • •

Prosesskart og prosessflytdiagrammer TURMAT, sjekkliste for målkvalitet Prioriteringsvindu Idédugnad Lappeteknikk (LP-diagrammer) Vi-plan og jeg-plan: 5H/1N Datainnsamlingsskjemaer (datafangere)

Disse verktøyene blir forklart etter hvert som de er aktuelle. Du finner også en kort forklaring bakerst i dette heftet. Se også videoer og læringsressurser på verktøyene på nettsiden.

179 Det_er_ledelse_4okt.indd 179

04.10.2009 15:34:31

5.3. TURMAT – målkvalitet2 Når vi arbeider med mål, bruker vi ofte en metode som vi kaller TURMAT. Den består av seks ord som vi sjekker om målet tilfredsstiller. T står for at målet er tydelig: At målet oppfattes likt eller entydig av de som skal nå det. Utydelige mål skaper misforståelser og dermed tidstap. U står for at målet er utfordrende og betyr at målet framtvinger læring. Et KF-mål vil ofte være utfordrende, i og med at vi ikke vet hva grunnårsakene er. Dermed er vi gjenstand for læring. Utfordrende mål tvinger også fram det beste i hver enkelt som arbeider med målet. R står for at målet er realiserbart og innebærer at naturlovene (de fysiske lovene) er eneste begrensning. Ofte må vi også sjekke ut om målet er kontrollerbart, det vil si om gruppen faktisk kan ha styring på gjennomføringen av forbedringen, eller om en rekke ytre forhold hindrer gruppa eller teamet i å gjennomføre arbeidet. M

står for at målet er målbart.

A står for at målet er akseptert: At de som skal nå målet, er motivert for det, og at de virkelig vil det. Her snakker vi ofte om indre og ytre motivasjon. Indre motivasjon er den som kommer fra egoet: Hva som motiverer meg, hva som samsvarer med mine egne mål og verdier. Og ytre motivasjon er det ledelsen eller andre har sagt er viktig og som dermed motiverer til innsats. T

står for at målet skal være nådd innen et fastsatt tidspunkt.

TURMATisering er både en enkel sjekkliste og en krevende ledelsesprosess. I denne sammenhengen bruker vi den som en kvalitetskontroll på mål. Resten av dette kapitlet er strukturert etter de åtte trinnene som utgjør KF-prosessen. En eller flere av disse aktivitetene svarer til en av delene i PUKK-hjulet, noe som også framgår av figuren nedenfor. OPPGAVER OG TEAM KF-prosessen brukes i ulike sammenhenger. I små hverdagsforbedringer og i større forbedringsprosjekter. Den brukes i ledermøter for å følge opp måltall (strategioppfølging) og i KF-prosjekter, som er sammensatt av folk fra de områdene som har kjennskap til og har ansvaret for forbedringen. Ikke minst brukes KF-prosessen i små kaizen-grupper som løser mange små og store problemer i daglig drift. 2 TURMAT er en del av en metodikk som kalles Tipping Point Methodology, utviklet av Terje og Mia Skriver. Les mer om dette på www.tipping-point.no eller på vår nettside.

180 Det_er_ledelse_4okt.indd 180

04.10.2009 15:34:31

5.3. Det er viktig å bruke metoden ut fra hva slags type problem vi har. Og også ut fra hvor i organisasjonen vi befinner oss. •

Ved små problemer som vi kjenner årsakene til, går vi selvsagt direkte til gjennomføring av de mest effektive tiltakene. Et minimum av verktøybruk og mange raske forbedringer. Her trenger vi ikke grundige analyser, men derimot trykk og tempo i forbedringene! Bruk bare de delene av KF-prosessen og verktøyene dere trenger.

•

Kvalitetsavvik og prosessfeil: Her må vi undersøke fakta og finne grunnårsakene. Fokus: Tiltak for å fjerne grunnårsaker! Personalproblem (holdning): Bruk LØFT!

•

Toyotas illustrasjon på forbedringer som gjøres i ulike deler av organisasjonen. Planleggingen av en KF-oppgave eller et prosjekt er ganske lik for alle typer forbedringer. Det settes sammen et tverrfunksjonelt prosjektteam etter oppgaver og med tidsavgrensning. Den andre hovedtypen er KF-team innad i et arbeidslag i en avdeling. Teamet blir ofte kalt en kvalitetssirkel, men her i Norge er det vanligst å kalle det KF-gruppe eller KF-team. Teamet vil være permanent og arbeide med et stort antall forbedringsoppgaver i løpet av året. Vi har også en tredje hovedtype KF-oppgaver, som er raske småforbedringer. Dette er de mange små eksperimentene og forbedringene vi gjør på arbeidsplassen i løpet av minutter eller timer. I slike sammenhenger bruker vi ikke å planlegge så strukturert som beskrevet her. Når vi skal planlegge et KF-prosjekt, må vi svare på: • Hva er en riktig KF-oppgave å gå løs på? • Hvilke ressurser trenger vi? • Hvordan setter vi sammen et effektivt KF-team? • Hva skal resultatmålet være (TURMAT)? • Hvordan planlegger vi KF-prosjektet?

181 Det_er_ledelse_4okt.indd 181

04.10.2009 15:34:32

5.3. Vi skal ikke stikke fingeren i været og velge kun noe vi har lyst til å arbeide med, men velge noe som er viktig for prestasjonene våre. Vi kan bruke en prioriteringsmatrise og gi prosjektforslaget poeng fra en til fem etter samsvar med utvalgskriterier. Kriteriene vil naturligvis avhenge av hva som er strategisk viktig for virksomheten i øyeblikket. Velge riktig oppgave Når vi velger ut en forbedringsoppgave må vi huske på fire ting: • • • •

Ikke velg en oppgave dere selv ikke kan løse. Avgrens problemet til en håndterbar størrelse. Prioriter det som er viktig for kunden. Velg det som er enklest å gjennomføre med minst ressurser.

FAKTA OG DATA I forbedringsarbeidet spør vi alltid etter hva som er fakta. Vi trenger data. Når vi bruker begrepet data, mener vi faktabasert beskrivelse av virkeligheten. Vi har tre ulike former for data. Bilder. Foto eller video Ord:

Beskrivelse i form av 4 H + 1 N • Hva skjer? • Hvordan skjer det? • Hvem er involvert? • Hvor skjer det? • Når skjer det?

Tall i form av • Tellbare forhold(diskret, altså antall ganger fenomenet forekommer) • Kontinuerlige (målte) forhold

DATAFANGST Et dataskjema (se figur neste side) har to funksjoner. Den ene er på en enkel og selvforklarende måte å samle inn data. Den andre er å lage en tydelig og objektiv oversikt over dataene. Skjemaet bidrar til å synliggjøre problemets atferd. Diagrammene er avslutningen på datainnsamlingsprosessen og gjør det mulig å forstå og tolke informasjonen som ligger i dataene.

182 Det_er_ledelse_4okt.indd 182

04.10.2009 15:34:32

5.3. Dato: 05.05.09 Skift: Formiddag. Målefrekvens: Annet hvert minutt Småkake: CocoCookie Ansvarlig: Bjarne Berg Wig Vekt (gr) Antall Frekvens Kumulert 2500-2525 2526-2551 | 1 1 2552-2577 || 2 3 2578-2603 |||| 4 7 2604-2629 |||| || 7 14 2630-2655 |||| |||| 10 24 Stratifisering av data For å skille ulike data fra hverandre må vi stratifisere dem eller gruppere dem. Vi må unngå å blande «epler og pærer». For eksempel Menneske: Kvinne, mann. Det er ikke spesielt viktig å finne gjennomsnittlig skostørrelse i Norge, men kanskje hvis vi stratifiserer i kvinne over og under 16 år og mann over og under 16. Kanskje også i ulike nasjonale opphav. Eller stratifisering av maskin: Type, produksjonsår også videre … Prosessatferdsdiagrammet eller kontrolldiagrammet ble oppfunnet av Walter Shewhart på 1920-tallet og videreutviklet av W. Edwards Deming. Deming introduserte statistisk prosesstying (SPS) til den japanske industrien etter andre verdenskrig, og etter en meget suksessrik implementering i japansk industri, brukes SPS nå av organisasjoner verden over som et verktøy til å forbedre kvalitet, basert på å redusere prosessvariasjon.

Kontrolldiagrammer ble først brukt i industrien, men de er nå også brukt i mange andre organisasjoner, både i prosess- og servicenæringer (se tabell). I dagens marked krever mange kunder bevis på at deres leverandører har prosesser som er under statistisk kontroll. Når norske bildelprodusenter skal leverer deler til blant annet BMW og Toyota og andre, krever bilprodusentene dokumentasjon på at leverandørene har kontroll på prosessene sine ved hjelp av SPS.

183 Det_er_ledelse_4okt.indd 183

04.10.2009 15:34:33

5.3. Tabell over bruken av SPS i forskjellige organisasjoner Organisasjon Målte krav Sykehus

-

Matservering til riktig tid Presisjon i laboratoriet Antall skader på ansatte

Posten

-

Sorteringspresisjon Leveringstid Prosentvis feillevering

Industrien

-

Lengde Styrke Tykkelse

-

Antall rom tilfredsstillende rengjort Utsjekkingstid

Hotell

SKIFTENDE MENTALT FOKUS: FINNE, FAKTA, ENTYDIG Når vi arbeider i forbedringsteam, må vi være bevisst på hva som er et felles mentalt fokus. Edvard De Bono3 beskriver dette i metoden Six Thinking Hats. Denne metoden skiller mellom seks tenkehatter, der hver hatt representerer et mentalt fokus. Grønn hatt: Gul hatt: Sort hatt: Hvit hatt: Rød hatt: Blå hatt:

Kreativt fokus – idéskaping Vurdering av fordeler ved ideen Vurdering av ulempene ved ideen Faktaopplysninger Følelser. Hva sier magefølelsen? Prosessfokus. Hvor er vi i prosessen? Hvor går vi videre?

Det viktigste å være bevisst på når det gjelder mentalt fokus, er å skille mellom kreativ og analytisk prosess. Vi må sette et skarpt skille mellom idéskaping og idévurdering. Grunnen til dette er at kreative prosesser drepes av analyse. I flere av trinnene i KF-prosessen har vi derfor satt stikkordene «FINNE, FAKTA, ENTYDIG». I FINNE-fasen åpner vi for en mengde av ideer. I denne fasen kritiserer eller analyserer vi ikke. Deretter ser vi på FAKTA: Hva dataene forteller oss. Til slutt trekker vi en ENTYDIG konklusjon.

3 Eduard de Bono

184 Det_er_ledelse_4okt.indd 184

04.10.2009 15:34:33

5.3. TRINN 1: PLANLEGGING AV KF-OPPGAVEN Planlegging av et forbedringsprosjekt dreier seg om å: • • • •

Bestemme og TURMATisere målet for oppgaven. Mobilisere et effektivt team. Tildele nødvendige ressurser. Lage en vi-plan for hvordan prosjektet skal gjennomføres.

Fastsette forbedringsmål (TURMAT) Alle forbedringer starter med en målprosess. Hva skal vi forbedre, hvor mye og innenfor hvilket tidsrom. Bruk gjerne tid på denne prosessen, slik at ledelsen og teamet er klare og utvetydige på dette punktet. Et TURMATisert mål er det beste utgangspunktet for en forbedringsoppgave. Team I faste team er det teamet som velger oppgaven, men i flerfunksjonelle sammenhenger er det motsatt. Oppgaven velger teamet. Oppgaven krever: • • •

Folk som har kompetanse. Folk som er entusiastiske og modige. Folk som kan gjennomføre forbedringene grundig.

Tildeling av ressurser Handler om hvor lang tid teamet får til disposisjon, og også om de har hjelpemidler og penger å bruke. Ofte settes team sammen uten tidsressurs. Det betyr at forbedringsprosjektet blir «utenfor» daglig drift og slik sett venstrehåndsarbeid. Det er ledelsens ansvar å sørge for at teamet har tilstrekkelig med tid til å samles, drive datainnsamling og gjøre eksperimenter og analyser. Et enkelt og effektivt planleggingsverktøy er planleggingsmatrisen viplan, 5 H + 1 N, som vist i figuren nedenfor. Denne gir en god prosess der vi svarer på alle viktige spørsmål i en prosjektplan som ovenfor.

KF-prosessen

185 Det_er_ledelse_4okt.indd 185

04.10.2009 15:34:34

5.3. TRINN 2: NÅ-SITUASJONEN For å beskrive nå-situasjonen på riktig måte må vi studere problemets atferd og alltid støtte oss til fakta. Og vi må framstille faktaene på en slik måte at det er lett å visualisere og forstå dem. Vi må lete etter tendenser, unormal atferd, unormale variasjoner og så videre. Når vi vet hvilket problem vi skal arbeide med, er det nødvendig å ha kunnskaper om hva som kjennetegner problemet. Det er svært viktig at dataene er objektive og lett forståelige, slik at de kan analyseres. Stratifisering (gruppering) med støtte i 5 M kan være en metode. Vi må finne ut når problemet inntreffer, tidspunktet, hvor ofte det gjentar seg, om det har tilknytning til en eller annen bestemt hendelse og så videre. Inntreffer problemet for eksempel om morgenen, om ettermiddagen eller om kvelden? Viser problemet seg dag etter dag, måned etter måned? Skjer det på et bestemt skift? I en spesiell maskin? Hvordan arter problemet seg over tid? Og hvordan arter det seg videre? Før vi leter etter grunnårsakene, må vi bestemme hva som er det egentlige problemet. Sist, men ikke minst, må vi avgrense problemet. Dette innebærer at vi må presisere hvor det inntreffer. Finnes det for eksempel overalt eller bare på noen steder? Oppstår det i alle områdene? Datafangst Et datainnsamlingsskjema eller en datafanger (se TO SIDER FORAN DETTE) gjør det mulig å fange inn og lage en tydelig og objektiv oversikt over dataene. Skjemaet bidrar til å synliggjøre problemets atferd. Diagrammene er avslutningen på datainnsamlingsprosessen og gjør det mulig å forstå og tolke informasjonen som ligger i dataene, noe som kan være ganske vanskelig uten diagrammene. Det er da viktig å være i stand til å tolke de forskjellige diagrammene, for ved hjelp av disse er det mulig å se tendenser, atferd og variasjoner. Case Firmaet Kerry, som lager databaser, har hatt en økning i antall arbeidstimer og personer for å arbeide med forskjellige prosjekter. Som vi kan se av figuren, hadde firmaet planlagt 200 timer per ansatt fordelt på fire prosjekter. Imidlertid ble det reelle tallet over 300 timer. For å observere problemets atferd kan vi stratifisere dataene med bakgrunn i prosjektene, og finne ut hvilket prosjekt som overskred timeantallet mest. Tabellen viser stratifisering per prosjekt. Resultatet ble følgende diagram, der vi kan observere atferden til hvert enkelt av prosjektene.

186 Det_er_ledelse_4okt.indd 186

04.10.2009 15:34:34

5.3.

Av figuren kan vi se at prosjekt 1 og 4 har brukt flest timer per ansatt. Prosjekt 2 og 3 overskrider det planlagte timeantallet noe. I neste eksempel analyseres prosentandelen av mangelfulle fjernsynsapparater i hele produksjonen ved fabrikken TELSA.

I figuren kan vi se at det har vært en forbedring fra juli til september, men så skjer det en forverring igjen i de følgende månedene. Når vi stratifiserer per produksjonsanlegg, ser vi hvilket av de to anleggene som bidrar mest til manglene. Dataskjema i prosent over mangler Periode: juli–desember Produksjonsanlegg Produksjonsanlegg 1 Produksjonsanlegg 2

Juli 2,0 1,6

Aug. 2,2 0,9

Sep. 1,9 0,9

Okt. 2,9 0,3

Nov. 2,0 0,7

Des. 3,1 0,2

Totalt

3,6

3,1

2,8

3,2

2,7

3,3

Dataskjema i prosent over fjernsynsapparater med mangler i produksjonsanleggene.

187 Det_er_ledelse_4okt.indd 187

04.10.2009 15:34:36

5.3. Neste eksempel viser et histogram over den totale produksjonen i en bedrift som lager potetchips. Vi stratifiserte (grupperte) de enkelte skiftene for å vurdere produksjonen, og fant da ut at det tredje skiftet viste mest variasjon i mengden potetchips som hver pose inneholdt.

Stratifisering av produksjonen per skift I disse eksemplene ser vi at stratifisering og grafisk framstilling er nyttig for å beskrive hva som er det egentlige problemet. TRINN 3: ANALYSE For å fjerne et problem for godt er det nødvendig å gjøre en grundig analyse for å skille ut grunnårsakene. Analysen baseres på erfaring og på fakta og data. Finne de mulige årsakene Når vi har beskrevet problemet, går vi over til å bestemme de mulige årsakene. Det vil si hva vi tror kan forårsake problemet. Her kan vi bruke en av disse metodene eller eventuelt en kombinasjon av dem. Idédugnad eller lappeteknikk Vi begynner med en idédugnad. I denne fasen ønsker vi å finne de mulige årsakene til problemet. Disse årsakene bestemmes ut fra virkningen de har på problemet. Her er vi ute etter flere ideer uten å vurdere innholdet (kvantitet framfor kvalitet). Deretter sorteres ideene i et årsak- og virkningsdiagram. Dette diagrammet er et systematisk verktøy for problemløsning og gjør det mulig å se forbindelsen mellom en virkning og faktorene (årsakene) som påvirker det. Den logiske forbindelsen mellom årsak og virkning vises ved hjelp av piler. På venstre side settes ideene som er kommet fram på idédugnaden.

188 Det_er_ledelse_4okt.indd 188

04.10.2009 15:34:37

5.3. Analyse av prosesskart og prosessflytskjema I og med at alt arbeid er en prosess kan et flytskjema lages for enhver type aktivitet. Prosessflytskjemaet viser elementer som:

• • • •

Tilførsler/produksjonsfaktorer Framgangsmåte Variasjonskilder Produkter/resultater

Det viktigste er variasjonsårsakene, for det er ved å studere og analysere dem at vi finner de mulige årsakene til problemet.

Selv om variasjonsårsakene er funnet, må vi sjekke om alle er tatt med. Dersom det ikke er tilfellet, må vi benytte oss av idédugnaden for å få med resten. I hver del av prosessen spør vi: • •

Hva var det som gjorde at dette skjedde? Hva var årsaken?

Årsak- og virkningsdiagram Diagrammet viser hvordan vi skal analysere tiltak og finne kilden til problemet.

189 Det_er_ledelse_4okt.indd 189

04.10.2009 15:34:39

5.3. Barriereanalyse (5M) En annen måte å finne fram til de mulige årsakene på, er ved hjelp av en «barriereanalyse». Denne analysen gjør at vi på en strukturert måte ser omstendighetene rundt problemet. Som kontroll eller «beskyttelse» finnes det systemer eller «barrierer» for å forhindre eller minske et problem. Dersom vi analyserer en barrieres dårlige funksjon eller mangelen av denne, kan vi finne årsaken til problemet og spørre: Hvordan gikk det galt? Under hvilke omstendigheter? Hvorfor virket ikke systemet? Vi kan bruke barrierestratifisering med utgangspunkt i 5M: Materialer, menneske, maskiner og utstyr, metode og miljø.

Menneske Dersom det er operatører som styrer prosessen, er det opplagt at det finnes kontrollsystemer. Her kan vi blant annet stille spørsmål som: • • • • • • •

Har de ansatte fått opplæring? Var opplæringen god nok? Fulgte man regelverket om at spesielle oppgaver krever sertifisert personell? Eksisterer det periodisk kontroll av at arbeidsprosedyrene følges? Var det riktig person som tok beslutningen? Hadde vedkommende myndighet? Var det vedkommendes ansvar? Kommuniserte personene som var involvert, med hverandre?

Metode Finnes det systemer for å sjekke arbeidsmetodene? Kan det oppstå problemer når disse metodene ikke brukes eller følges? Maskiner og utstyr Noen av spørsmålene på dette området er blant annet: • Ble arbeidet utført med riktig utstyr? Dekker utstyret kundenes behov? • Ble utstyret korrekt installert? Ble vedlikeholdet riktig utført? • Finnes det en som er ansvarlig for maskinene? Materialer Noen typiske spørsmål for materialene er: • Ble det utført en sjekk ved mottakelsen i tråd med prosedyrene? • Kommer materialene fra godkjente leverandører? • Finnes det alternative leverandører? Er de pålitelige? • Finnes det prosedyrer for avvikende materialer? Brukes materialene riktig? Miljø Noen ganger undervurderes dette området, men dersom omgivelsene ikke er tilfredsstillende, er det sjanser for at prosessen blir feil. Noen eksempler på spørsmålene som må stilles, er:

190 Det_er_ledelse_4okt.indd 190

04.10.2009 15:34:39

5.3. • • • •

Finnes det standarder for orden og renhold? Følger medarbeiderne disse standardene? Er belysning ventilasjon, støyforhold og lignende tilfredsstillende? Er det fysiske arbeidsområdet avgrenset? Er værforholdene vanskelige?

Bestemme årsaker: FAKTA Når vi har klart å finne de mulige årsakene, vil det være svært lite lurt å gripe fatt i alle sammen. Forbedringsteamet må derfor på bakgrunn av sin erfaring og kunnskap om prosessen framsette hypoteser om de mulige årsakene som mest sannsynlig er grunnårsaken til problemet. Vi må derfor finne fakta. Sagt på en annen måte: Vi må bevise om en mulig årsak virkelig er en av de vitale få, i motsatt fall må den skrinlegges. Når vi skal bevise en hypotese, må vi først definere variabelen som er relatert til hypotesen. Vi støter da på to typer variabler: Diskrete variabler Typiske eksempler på slike variabler er hendelses- eller kostnadshyppighet. Til disse variablene anbefales det å bruke sjekkliste for å telle hvor ofte de forekommer. Ut fra denne informasjonen lager vi et paretodiagram for å identifisere de sannsynlige årsakene.

Kontinuerlige variabler For variabler som har målbare enheter (tid, hastighet, temperatur og lignende) anbefales det å bruke verktøy som samvariasjonsdiagrammet (spredningsdiagrammet) eller histogrammet. Samvariasjonsdiagrammet gjør det mulig å utføre en grafisk analyse av to forskjellige typer data. Med dette diagrammet kan vi identifisere mulige årsak- og virkningssammenhenger. Sammenhengene betegnes som mulige, fordi de ikke nødvendigvis er noe annet enn en statistisk sammenheng.

191 Det_er_ledelse_4okt.indd 191

04.10.2009 15:34:40

5.3.

Histogrammet krever at dataene kommer fra målbare prosesser. Vi kan kombinere verktøy som stratifisering og histogram, for ofte viser ikke et histogram over sammenlagte data de sannsynlige årsakene. Men dersom vi stratifiserer dataene, kan vi få kjennskap til hvilken del av de sammenlagte dataene som har en mulig kilde til variasjon. Det anbefales å ta utgangspunkt i de 5 M-ene ved stratifisering. Utskilling av grunnårsakene Når vi har oppdaget de sannsynlige årsakene, må vi finne grunnårsakene. Dette gjøres slik: 1.

Lag et årsak- og virkningsdiagram med spredningsanalyse for hver enkelt sannsynlige årsak som er oppdaget For å lage dette årsak- og virkningsdiagrammet er det nødvendig å plassere den sannsynlige årsaken på høyre side i diagrammet, og spørre hvorfor den aktuelle årsaken oppstår (lenger ned i teksten blir det forklart hvordan man utfører «hvorfor»-prosessen).

2.

Skill ut de mulige grunnårsakene, og test dem. I og med at ikke alle årsakene som vi oppdager er grunnårsaker, er det nødvendig å skille ut dem som virkelig er det. Derfor må forbedringsteamet med utgangspunkt i sin erfaring foreslå mulige grunnårsaker og deretter finne ut om disse virkelig er grunnårsaker. Noen måter å finne ut dette på er: Prøveproduksjon, testing ved hard bruk, simuleringer, analyse i liten målestokk og så videre.

Når denne fasen er avsluttet, vil vi ha funnet de virkelige grunnårsakene som innvirker på prosessen. Den neste fasen er å etablere tiltak for å fjerne eller kontrollere disse årsakene. Korrigerende og forebyggende tiltak Når årsakene er funnet, må vi ofte både finne midlertidige og langvarige løsninger. Og den varige løsningen må sikre at problemet aldri oppstår på nytt.

192 Det_er_ledelse_4okt.indd 192

04.10.2009 15:34:40

5.3. TRINN 4: FORBEDRINGSTILTAK Når vi starter arbeidet med å finne løsninger, kan vi bruke lappeteknikk. Sett grunnårsak som overskrift, og la hvert medlem i teamet skrive forslag på post-it: Én løsningsidè per lapp. I dette trinnet er det ikke lov til å kritisere eller vurdere. Vi skal være kreative (grønn hatt). De beste og såkalt genialt enkle løsningene kommer ofte som en kombinasjon av ideer. Deretter grupperer vi løsningene etter logisk sammenheng og formulerer dem kort og entydig: Hva, hvordan, hvem, hvor og når.

En effektiv metode er å bruke et prioriteringsvindu. Dette er den enkleste formen for evalueringsmatrise. Prioriteringsvinduet har to akser. Én akse for virkning eller effekt på problemet, og én akse for enten rask å gjennomføre eller billig og enkel. Vi er ute etter å skille ut de løsningene som har størst effekt og er mest kostnadseffektive. Prioriteringsvinduet vil også hjelpe oss med rekkefølgen på gjennomføringen av flere løsninger. En annen metode er å gjennomføre en for/mot-analyse. Vi setter opp et skjema med argumentene for en løsning på venstre side av arket, og tilsvarende for argumenter mot på høyre side av arket. Vi gir poeng på argumentene fra en til fem og summerer og vurderer de viktigste som grunnlag for beslutning. Når vi skal velge ut tiltakene, er det viktig å ta hensyn til ressursene som må til. Derfor må vi velge de tiltakene som praktisk lar seg gjennomføre. Dette betyr at vi må veie alle mulige tiltak opp mot målet. Vi må planlegge gjennomføringen (vi-plan). I rubrikken hva, skriver vi ned tiltaket for hver grunnårsak.

193 Det_er_ledelse_4okt.indd 193

04.10.2009 15:34:40

5.3. Det er viktig å forklare hvorfor det bestemte tiltaket må gjennomføres, slik at alle blir overbevist og støtter opp om tiltaket. Husk: For at gjennomføringsplanen skal kunne utføres må den være kjent av alle: TURMAT. Hvem som skal gjennomføre, og hvem som skal være ansvarlig, er noe som må avklares for at det skal bli mulig å gjennomføre. Når tilsvarer datoen man har satt for å fullføre tiltakene, men det er også datoen for når alt skal være klappet og klart for å utføre tiltakene samt perioden for gjennomføring. Her er det praktisk å bruke Gantt-diagrammet, som viser tidsperioden for gjennomføring av de ulike aktivitetene. Diagrammet er også nyttig i neste trinn for å følge opp gjennomføringen. Husk å visualisere og henge det opp på tavla. Hvordan omfatter de detaljerte aktivitetene som må til. Dersom det allerede eksisterer prosedyrer for aktivitetene, må vi gjøre de nødvendige endringene i dem. Hvi det ikke finnes prosedyrer, bør de lages. Helst i form av enpunktsleksjoner. Datafangst ved gjennomføring Når vi gjennomfører, må vi fange inn data. Vi må definere hvilke data som skal innhentes, utepeke en ansvarshavende for innsamlingen og fastsette måte og metode for datainnsamlingen (igjen kan vi bruke en enkel Viplan). Dataene som skal samles, må være av samme type som under andre trinn (datainnsamling, nå-situasjonen). Informasjonen som kommer fra dataene, brukes i sjette trinn (kontroll av resultatene) for å evaluere resultatene av gjennomføringen og virkningen av tiltakene. Når vi skal følge opp denne planen, er spørsmålet: Går det som planlagt? Oppnår vi den effekten vi har ønsket? Er hypotesen vår riktig? For å svare trenger vi nye målinger og nye sammenlignbare data. For eksempel: - timeforbruk før og etter - antall feil før og etter - pris per tonn før og etter Grunnårsak Årsak 1

Hva?

Hvorfor?

Hvordan?

Hvem?

Hvor?

Når?

Tiltak som skal gjennomføres

Mål med tiltaket

Metoder vi bruker for gjennomføring av tiltakene

Ansvarlige

Hvor skal det skje

Perioden for gjennomføringen

194 Det_er_ledelse_4okt.indd 194

04.10.2009 15:34:40

5.3. Uforutsette hendelser og risikovurdering I løpet av gjennomføringen kan det oppstå problemer eller uforutsette hendelser. Ofte er det nødvendig å ta hensyn til dette i planen for gjennomføring. En risikovurdering i forhold til gjennomføring av tiltak. Hva kan skje? Hva er sannsynlig? Hva er konsekvensen? Og hva kan være et forebyggende tiltak? Planlegge opplæring (TURMAT) Alle forbedringstiltak involverer mennesker. Derfor må vi alltid ha med A-en i TURMAT: Hvordan skape aksept og eierskap? Hvordan informerer vi og lærer opp de som blir berørt? Først når en person har forstått hva som skal gjøres, hvordan han/hun skal få det til og har troverdig uttrykt at «dette vil jeg» - da er målet akseptert. TRINN 5: GJENNOMFØRING AV TILTAKENE Når starter vi arbeidet med å gjennomføre? Dette trinnet er sannhetens øyeblikk fordi det skal vise om vi har analysert riktig. Her må vi være nøye med metoden. Uten å gjøre nøyaktig som planlagt, kan vi ikke teste hypotesene våre. Hvis vi begår feil under gjennomføringen, det vil si at tingene ikke utføres som planlagt, risikerer vi å trekke feil konklusjoner. Det betyr at vi ikke lærer noen ting. Informasjon og involvering Det er viktig at alle som er involvert i gjennomføringen av tiltakene, får en god innføring i det som skal gjøres, og hvorfor det skal gjøres. Utfallet av tiltakene er nemlig avhengig av menneskene som skal gjennomføre dem. Motstand mot forandring er naturlig hos oss mennesker. Ricardo Semler4 har sagt at «Folk er ikke motstandere av forandring, bare motstandere av å bli forandret». Vi må forstå motstand og overkomme den gjennom god informasjon og involvering (TURMAT). Det er derfor nødvendig at planen kommuniseres til alle som vil bli berørt. I tillegg må vi forsikre oss om at alt utføres som planlagt. Vi må ikke sette i gang noen tiltak før alle faktorer som er involvert, er i orden. Improviserer vi underveis, kan det føre til at vi ikke når målet. Datainnsamling fra gjennomføringen Informasjonen som gir kunnskap om resultatene som er oppnådd, må samles slik vi ble enige om. I denne informasjonen ligger grunnlaget for de framtidige lærdommene av KF-prosessen. Vi bruker de samme indikatorene som i andre og tredje trinn, for å gjøre en sammenligning. TRINN 6: KONTROLLERE RESULTATER Dette trinnet følger gjennomføringen og resultatet av planen. I noen tilfeller går femte og sjette trinn over i hverandre ettersom evaluering og studier av effekt går over et lengre tidsrom. Målet er både å sjekke om det enkelte tiltak utføres som planlagt, og at resultatene nås. 4 Brasiliansk bedriftsleder som har skrevet Den annen veg om utviklingen av Semco.

195 Det_er_ledelse_4okt.indd 195

04.10.2009 15:34:40

5.3. For å være sikker på at alle tiltak virker på riktig måte er det ofte nødvendig å ha en oppfølging av dem. Det er nemlig resultatene som forteller om vi er på riktig vei, eller om det er nødvendig å foreta korrigeringer. Analyse av (del)resultatene Når tiltakene er iverksatt, studerer vi resultatene for å se om vi har nådd målet. Dersom dette ikke er tilfellet, må vi finne ut hvorfor. Akkurat som vi bruker indikatorer for å se om målet er nådd, må resultatene måles for å se om de er som planlagt. Her kan vi konkludere på to måter: •

Hvis resultatet viser at vi har nådd målet, eller at det har funnet sted en betraktelig forbedring selv om det opprinnelige målet ikke er nådd, har vi lykkes med tiltakene som er gjennomført. Da må vi standardisere tiltakene slik at de blir varige.

•

Dersom resultatet av tiltakene ikke er som målsatt, må vi studere om alle tiltak er gjennomført som planlagt. Dersom dette ikke er tilfellet, vil det være vanskelig å blokkere grunnårsakene.

Hvis tiltakene ikke er utført etter planen, og problemet fortsatt er der, har problemløsningen slått feil. Da er det bare å rykke tilbake til andre trinn!

Sammenligning av før og etter Det er ikke nok å sjekke om målet er nådd. Vi må også studere og analysere om andre endringer har inntrådt. For å analysere disse endringene er det nødvendig å sammenligne dataene både før og etter at tiltakene er satt i gang. Vi bruker den samme typen skjema og diagrammer i sammenligningen. Dersom vi for eksempel bruker paretodiagrammet for å vise situasjonen før gjennomføring av tiltakene, må vi bruke samme diagram for å sjekke virkningen av tiltakene. Bieffekter Dersom det finnes andre virkninger av tiltakene, gode eller dårlige, er det praktisk å lage en oversikt over disse. Disse virkningene må beskrives

196 Det_er_ledelse_4okt.indd 196

04.10.2009 15:34:41

5.3. godt, fordi de kan være årsaker til andre problemer eller danne grunnlag for andre forbedringer. Vi kan også ta med kvantitative aspekter (økning i prosent av deltakelse i teammøter) og kvalitative (økning i moralen hos deltakerne og lignende). TRINN 7: STANDARDISERING OG SIKRING AV LØSNINGER Tiltak som har gitt positive resultater, skal innlemmes i rutiner og systemer for prosessen og enheten i organisasjonen. Hvorfor standardisering? Før vi forklarer hva dette trinnet går ut på, må vi forklare viktigheten av standardisering. Forbedringene går inn i den normale prosedyren eller rutinen for hvordan arbeidet skal utføres. Den eneste måten å gjøre dette på er å «klamre seg fast» til denne nye tilstanden. Vi kan sammenlikne med en båt som kaster anker for at ikke strømmen skal føre den nedover elva. Det trengs standarder for å forhindre at variasjonsårsakene kommer igjen. I hovedtrekk kan man si at standardisering • gjør nåtiden enklere og forbereder framtida. • er viktige tekniske spesifikasjoner som må følges. • sikrer at vi oppfyller kundens krav eller behov. • gjør det mulig å måle objektivt om kravene er oppfylt. • er et middel for å minske variasjonen i alle typer aktiviteter. Standardiseringsprosedyrene varierer fra bedrift til bedrift, avhengig av bedriftens størrelse, type industri og hvor langt bedriften er kommet innenfor kvalitetsledelse. Ta kampen opp mot prosedyremuda med en gang! Her er en sjekkliste for gode prosedyrer. Gode standarder og prosedyrer • Standardene må være brukerorienterte: I og med at standardene utvikles for å brukes, og ikke for å oppbevares i en skuff, må vi ta hensyn til brukeren når de utarbeides. Kvaliteten skal møte brukerens praktiske behov. • Standardene må være så enkle som mulig: De må være lettfattelige og inneholde så få ord som mulig. De beste standardene lages etter metoden med enpunktsleksjoner: En enkel A4-side med bilder og en enkel tekst som forklarer framgangsmåten. Standardene skal være: lettleste, lette å kontrollere, lette å forstå og lette å følge. • En enpunktsleksjon skal kunne leses og forstås på mindre enn 40 sekunder og skal oppbevares der den skal brukes. • Standardene må være praktisk gjennomførbare. • Standardene må være konkrete. • Standardene må inneholde grunnleggende informasjon som for eksempel dato for utstedelse, kontroll og godkjenning, gyldighetsperiode. • Standardene skal også være et resultat av enighet. • Presentasjonen av standardene skal være lik for hele virksomheten.

197 Det_er_ledelse_4okt.indd 197

04.10.2009 15:34:41

5.3. Standardene må bli en del av de ansattes måte å tenke på og en del av deres arbeidsvaner. Vi kan sammenligne standardisering med å tråkke opp en ny sti i skogen. Vi må tråkke den opp bevisst flere ganger inntil det blir en vane. Samtidig må vi la den gamle stien gro igjen. For å oppnå dette er involvering, opplæring og trening helt avgjørende. Et grunnprinsipp i moderne ledelse er selvledelse. Det vil si at de som utfører jobben selv kontrollerer og forbedrer den. Et arbeidslag eller et team skal utvikle en tilstand av selvledelse, der teamet har egenkontroll og disiplin for å styre prosessen. Pareto-sammenligning før og etter

Kvalitetssikring Noen ganger blir et problem løst, men etter kort tid er problemet tilbake igjen. Hovedårsaken til dette er at standarden følges til å begynne med, men etter som tiden går begynner vi å overse den. Derfor er det viktig å etablere et system for kvalitetssikring og kontroll for å kunne være sikker på at framgangsmåtene følges nøyaktig og hele tiden. Ved hjelp av tellbare resultater i den nye prosessen kan vi se om prosessen oppfyller det nye kravet til ytelse, eller om den er gått tilbake til gamle synder. Prosessatferdsdiagrammet eller kontrolldiagrammet er et nyttig verktøy i oppfølgingen av resultatene. Det viser resultatene over tid og slår fast om resultatene lever opp til det fastsatte målet. Måling av prosessatferd Prosessatferdsdiagrammet er en grafisk metode som bidrar til å evaluere om en prosess er underlagt statistisk styring. Eller sagt på en annen måte: Resultatene er innenfor toleransegrensene. For eksempel: Levert i tide, forbrukt behandlingstid, målt kundetilfredshet og lignende indikatorer. Diagrammet er svært likt kurvediagrammet. Den største forskjellen mellom dem er at diagrammet inneholder betegnelsen «styringsgrense». Styringsgrensen fastsetter den tillatte statistiske variasjonsbredden for variabelen som måles. Beregningene av dette forklares i kapittel 5.8. Dersom punktene ligger innenfor styringsgrensene og viser et tilfeldig mønster, sier man at «prosessen er under kontroll», som et synonym til stabil. Hvis punktene derimot befinner seg utenfor styringsgrensene, eller punktene viser trender, periodiskhet eller unormale ting, beskriver man prosessen som ustabil, eller «ute av kontroll». Stilt overfor en slik situasjon, må vi undersøke årsakene til ustabiliteten og iverksette forebyggende tiltak for å forhindre gjentagelse. Kontrolldiagrammet har flere fordeler: • •

Det viser kontrollstatus i en prosess. Det viser prosessens atferd over tid.

198 Det_er_ledelse_4okt.indd 198

04.10.2009 15:34:41

5.3. • • •

Det viser om en prosess er blitt bedre eller verre. Det bidrar til å oppdage problemer. Det gjør det mulig å identifisere kildene til variasjon i en prosess – vanlige årsaker eller spesielle årsaker.

TRINN 8: LÆRING Det kan høres litt rart ut, men KF-prosessen er ikke slutt selv om resultatmålet er nådd. Et vellykket KF-oppdrag inneholder mye læring som vi skal bygge videre på. En lærende organisasjon skal alltid bruke tid på å oppsummere og formidle disse lærdommene. Det å lære sammen er kanskje den viktigste kulturrevolusjonen i gode organisasjoner: Formidle læring, lære av feil og av gode eksempler. Prinsippet for lærende fellesskap er «Give and Give».

Læringshastighet, læringshastighet, læringshastighet!

• Hvilke ting gjorde teamet spesielt bra, og hvorfor? • Hvilke ting gikk ikke som planlagt, og i så fall hvorfor? • Hvordan kan vi gjøre det enda bedre neste gang? Dette arbeidet må gjøres tilgjengelig for alle ansatte og for organisasjonen generelt. Oppsummering av de viktige lærdommene Å tenke gjennom eller reflektere over det som er gjennomført, bidrar til en økning i kvaliteten på de neste forbedringsoppgavene. Denne oppsummeringen bør gjøres selv om problemet er blitt løst, og vi må se spesielt nøye på det som er utført dersom vi ikke har løst problemet når fristen går ut. Dessuten: Jo flere ganger vi gjør dette, jo dyktigere blir vi. KF-rapport Rapporten skal inneholde en kort informasjon som følger trinnene i prosessen. De beste KF-rapportene er enkle og visuelle og nesten selvforklarende – nesten som en tegneserie. Bruk bilder, og lag en fortelling fra dere bestemte målet og fram til trinn åtte med viktige lærdommer. Rapporten kan følge trinnene i prosessen i vi-planen. Dermed vil den være lett å overføre og bruke for andre forbedringsgrupper i det videre arbeidet. Andre grupper skal også kunne endre på innholdet dersom de mener at det er hensiktsmessig. Her kan vi bruke VIKI-teknologien, slik at personer og grupper kan tilføre kommentarer og skrive videre på dokumentet. Internett og intranett er utmerkede kommunikasjonskanaler for forbedringsoppgaver!

Hva med problemene som gjenstår? Det er sjelden at et problem blir løst helt perfekt, og at alle forbedringene lykkes. Med andre ord eksisterer det ikke en ideell tilstand. Derfor er det heller ingen god idé å søke det perfekte, og dermed fortsette med de samme oppgavene i for lang tid. Når den fastsatte datoen for prosjektets avslutning nærmer seg, er det viktig å tenke på å sette sluttstrek.

199 Det_er_ledelse_4okt.indd 199

04.10.2009 15:34:41

5.3. Selv om målet ikke er nådd, må vi lage en oversikt både over framgangen i arbeidet, og det som ennå ikke har lykkes.

Vi må lage planer for det som skal gjøres med problemene som gjenstår. De viktigste problemene må tas med som mulige oppgaver i neste KFoppgave, eller kan de delegeres til andre som kan løse dem?

200 Det_er_ledelse_4okt.indd 200

04.10.2009 15:34:41

5.4

LEAN PRODUKSJON

Dette kapitlet inneholder oppbygging av en lean-produksjonskjede basert på de fem grunnprinsippene for lean: • Spesifiser hva som skaper verdi for kunden • Skape verdistrøm uten muda • Skap flyt • Trekk produktene gjennom verdistrømmen • Skap en tilstand av kontinuerlig forbedring Kapitlet inneholder den generelle innføringen av lean spesielt for gjentakende produksjonskjeder.

Ordet lean betyr «mager». Helt konkret dreier det seg om slank produksjon som oppnås ved å fjerne lager og ikke verdiskapende aktiviteter. Denne produksjonsmåten har vist seg overlegen både når det gjelder kvalitet, kostnadseffektivitet, leveranse og HMS. Vi har kalt dette «Lean – verdiskapende samspill» på norsk. Det forekommer en rekke begreper og forkortelser som TPM, Six Sigma med flere. Alle disse metodene har mye til felles med lean. Vi skal senere forklare forskjellene og ulikhetene mellom de ulike begrepene.

«Alt vi gjør er å se på tidslinjen fra det øyeblikket kunden gir oss en bestilling, til det punktet vi mottar betaling. Og vi reduserer denne tiden ved å fjerne den ikke verdiskapende sløsingen» - Taiichi Ohno, grunnleggeren av TPS.

I dette kapitlet får du en trinnvis gjennomgang av hvordan vi bygger opp en lean-produksjon. Vi snakker her om produksjon i betydningen av en fast produksjonsprosess med stort sett faste produkter og fast organisasjon (for eksempel, sykehus, fabrikkproduksjon, offentlig saksbehandling). I det neste kapitlet går vi gjennom hvordan vi utvikler en tilsvarende flyt i tidsavgrensede byggeprosjekter, kalt lean-konstruksjon (bygging av oljeinstallasjoner, båter, bygg og anlegg). Dette behandles i neste kapittel. OM Å LÆRE Å LÆRE LEAN Hvorfor er det så vanskelig å kopiere TPS? Å utvikle en lean-produksjon er ikke å innføre TPM, kanban, 5 S og kontinuerlig forbedring. Det er denne feilen de fleste som vil kopiere verdens beste produksjonssystem, har gjort i altfor mange år. Å innføre lean er først og fremst å utvikle en lærende organisasjon. Å utvikle lean er systematisk å fjerne barrierer for kontinuerlig forbedring og kontinuerlig læring. Jefferey K. Liker sier i sin berømte bok The Toyota Way: «Jo lenger jeg har studert TPS og The Toyota Way, jo mer forstår jeg at det er et system designet for å gi menneskene verktøyene for kontinuerlig å forbedre sitt arbeid.»1 1

The Toyota Way, Jefferey K. Liker.

201 Det_er_ledelse_4okt.indd 201

04.10.2009 15:34:41

5.4.

Mange gode amerikanske selskaper har respekt for individer og praktiserer kaizen og andre TPS-verktøy. Men hva som er avgjørende, er å ha alle elementene satt sammen i et system. Dette må praktiseres hver dag på en veldig konsistent måte. Ikke i spurter, men på en konkret måte hver dag på gulvet.

Lean-kultur Det er ikke mulig å utvikle en lean-prosess uten et solid fundament. En kultur er en tilstand der menneskene handler i samsvar med noen uskrevne verdier og normer, som for eksempel «sånn er det bare» eller «det sitter i veggene». Det er denne kulturen som er avgjørende for om dere utvikler lean og verdiskapende samspill i verdensklasse. I del VI av denne boka er utvikling av bedriftskultur forklart i detalj. Men la oss ta en nærmere titt på noen av de tre viktigste kjørereglene: 1. Lean-kultur starter med toppledelsen (og vi bør også ta med de sentrale tillitsvalgte). Lederskap kan ikke delegeres til lean-koordinatorer, fasilitatorer eller konsulenter. Ledelsen må personlig eie prosessen, kommunisere målene og de grunnleggende prinsippene for lean. De må personlig lede endringsprosessen man må igjennom. Uten dette lederskapet er det ikke mulig og endre en organisasjon til lean. 2. Det må skapes en atmosfære for samspill, der noen viktige prinsipper «sitter i veggene»: • Vi snakker med hverandre, ikke om hverandre. • Problemer er kilder til læring, ingen pekefinger. • Vi hjelper medarbeiderne våre til å bli enda bedre. • Vi leder ved å bruke coaching. 3. Lean er en lang reise. Det tar år å utvikle en sterk forbedringskultur. Ledelse og tillitsvalgte må være fast bestemt på å jobbe med et langsiktig perspektiv.

De fem grunnprinsippene i lean er: 1. Spesifiser kundeverdi – kundens stemme. 2. Fjern de ikke verdiskapende aktivitetene. 3. Skap flyt. 4. Trekk produktene gjennom verdistrømmen 5. Skap en tilstand av kontinuerlige forbedringer. Kjernen i lean er å skape flyt. Ved å fokusere på flyt, synliggjør vi alle andre problemer som ligger under overflaten. Vi kan sammenligne det med å senke vannstanden for å synliggjøre grunner og rev. For hver gang vi utvikler bedre flyt ved å fjerne bufferlagre, eller venterom for folk eller ting, synliggjør vi nye rev og grunner som vi må fjerne. Vi skal her ta for oss de fem grunnleggende lean-prinsippene ett for ett og gi en veiviser for hvordan lean kan innføres. Du kan lese mer om dette på nettsiden vår.

202 Det_er_ledelse_4okt.indd 202

04.10.2009 15:34:42

5.4. 1. SPESIFISER KUNDEVERDI Med kundeverdi mener vi målbare indikatorer sett med sluttkundens øyne. Indikatorene på kundeverdi kommer fra ulike kilder som kundeundersøkelser, registrering av kundetilbakemeldinger, proaktive kundestudier (kapittel 3.2) eller fokusgrupper. Indikatorene på kundeverdi bestemmes av kundene, men også gjennom analyse av hva som er viktig på kort og lang sikt. Vi må analysere hva som er viktig: • • •

Hvilke basiskvalitetsegenskaper må sikres for å unngå misnøye? Hvilke krevende vitale, få kvalitetsegenskaper for å gjøre kunden tilfreds? Finnes det viktige kvalitetsegenskaper som svarer på latente behov (kvalitet X)?

I QFD-eksemplet med stolproduksjonen i Halvordens fabrikk, ville kunden ha: • God lesestilling • Pen design • God sittestilling Disse ble så oversatt gjennom metoden i QFD til prioriterte målbare kvalitetsindikatorer. I en lean-produksjon skal hvert prosesstrinn ha tydelige indikatorer som svarer til det som er viktig for kunden: Armlenevinkel, fargeoverflate, mykhet i polstringsmateriale og annet. Hver del av indikatorene synliggjøres i verdistrømmen fra kapping, fresing, liming, overflatebehandling og så videre. Produksjonen vil da flyte fra trinn til trinn, der hvert trinn tilfører målbar kundeverdi. Tilsvarende kan vi fjerne alle trinn og aktiviteter som ikke skaper noen verdi. Prioritering av kunder, produkter og råvarer For å få optimal flyt må vi bruke prinsippet om de vitale få, nemlig de viktigste kundene som står for mesteparten av resultatene. Ved å skille klart mellom de ulike kundegruppene, skal vi sørge for at de viktigste kundene får de viktigste varene fra de viktigste råvarene og så videre. Det bør ikke være for mange kategorier. Vi kan for eksempel foreta følgende inndeling: A-kunder: Høy service og kort leveringstid B-kunder: Høy service og produksjon til ordre C-kunder: Middels service og til ordre D-kunder: Utgående På samme måte kan vi prioritere varer eller råvarer: A-varer: Kanban, altså alltid tilgjengelig med avtale om minimum leveringsnivå (automatisk etterfylling) B-varer: Minimum lager med gjenbestillingspunkt C-varer: Innkjøp etter bestillingsordre D-varer: Avsluttende varer

203 Det_er_ledelse_4okt.indd 203

04.10.2009 15:34:42

5.4. A-varer bør ikke overstige 80 prosent av totalen. Da mister prioriteringen sin effekt. Vi kan ikke tilfredsstille alle 100 prosent! Produksjonstavler I hver del av produksjonen bør indikatorene på kundeverdi synliggjøres på produksjonstavler. Disse er samlingspunkter for faste oppfølgings- og forbedringsmøter. 2. SKAP VERDISTRØM UTEN MUDA Her skal vi systematisk kartlegge det som ikke skaper verdi for kundene: Muda eller Sju ganger sløsing. Å lære å se og identifisere ikke verdiskapende aktiviteter er en grunnleggende ferdighet i lean. Ikke uvanlig er over 80 prosent av aktivitetene ikke verdiskapende eller muda. Ikke rart at mange ikke ser skogen for bare trær. Det ser ut som det jobbes jevnt og trutt, men hvis vi ser nøyere etter, er mye av det som foregår helt unødvendig. En saksbehandling på en enkel utbygging av en garasje tar ofte tre–fire uker fra du leverer søknaden til du får svar. Selve behandlingen av byggesaken tar 12 minutter. Sakene ligger i kø på et mellomlager eller vandrer rundt i byråkratiet i kommunen. Vi bare går rundt og tror at en prosess må ta dager og uker, mens den i virkeligheten kun tar minutter. Denne formidable sløsingen med offentlige og private ressurser, skriker etter lean. Noen begreper 3 MU er metoder som fokuserer på å fjerne alle hindringene for at en prosess kan kjøres optimalt. 3 MU står for tre japanske ord: • Muda (sløsing): • Mura (risiko):

Ikke verdiskapende aktiviteter, sløsing Risiko for en uønsket hendelse, uhell og skader • Muri (tungvint arbeid): Tungvint, upassende fysisk og ergonomisk miljø, manglende kompetanse Vi skal her hovedsakelig konsentrere oss om MUDA, som er aktiviteter eller delprosesser som ikke tilfører produktet noe av verdi. For eksempel vil en flytting av et produkt fra én operatør til en annen, eller retting av en feil. medføre en ekstra kostnad. Aktiviteten tilfører imidlertid ikke produktet høyere verdi, og betegnes derfor som muda. Nødvendig og unødvendig muda I praksis er det umulig, og heller ikke ønskelig, å fjerne all muda. Vi må derfor dele muda inn i to grupper: • •

Unødvendig muda som vi kan og bør fjerne eller redusere. Nødvendig muda som kan reduseres, men ikke fjernes.

204 Det_er_ledelse_4okt.indd 204

04.10.2009 15:34:42

5.4. For eksempel: Utføre arbeid ved hånd, kropp, hjerne, øye, øre eller nese

• Verdiøkning

Overvåke en maskinell prosess visuelt

• Nødvendig muda

Lete etter nødvendig verktøy

• Muda

Vente på dokumentasjon eller arbeidsoppdrag

• Muda

Transportere komponent fra en operasjon til en annen

• Muda

Teammøter og lignende

• Nødvendig muda

Skifte klær, bære sikkerhetsutstyr, hygiene

• Nødvendig muda

Lunsj

• Nødvendig muda

De sju mudakategoriene 1. Overproduksjon Enkelt fortalt er overproduksjon å produsere en gjenstand før den er etterspurt. Den enkle, men drastiske løsningen på overproduksjon er å skru av krana. Imidlertid krever dette stort mot fordi da en lang rekke andre mudakategorier kommer til overflaten. Det er vanskelig å produsere i samme takt som salget, men det bør være et mål. 2. Venting Når et objekt ikke blir behandlet eller er i bevegelse, kommer ventingen til syne. Mye av produksjonens ledetid er knyttet til venting på det neste trinnet. 3.Transport Å transportere produkter mellom prosesser er en kostnad som normalt ikke skaper noen verdi til produktet. Transport er et element som det kan være vanskelig å redusere, fordi det krever fysiske endringer i utformingen av produksjonen. 4. Overforedling Ofte betegnet som overkill. Mange bedrifter bruker dyre høypresisjonsverktøy og automatiseringsverktøy, mens vanlige verktøy er godt nok. Mindre og mer fleksibelt utstyr trenger mindre plass.

205 Det_er_ledelse_4okt.indd 205

04.10.2009 15:34:42

5.4. 5. Unødig lager Lagerhold er unødig kapitalbinding, plasskrevende og krever ekstra prosesser. Lagerhold er som vann som skjuler de underliggende skjærene og problemene. Fjernes lagrene, kommer skjærene til syne, og problemene kan reduseres gradvis. Lager forekommer ofte som symptomer på feil i verdikjeden. I noen tilfeller kan selvsagt lager være verdiskapende for kunden, siden leverandøren raskt kan svare på behov som oppstår uventet. Men primært er dette et symptom på kunde- og leverandørrelasjoner som ikke fungerer som de skal.

Spør: Ville jeg som kunde være villig til betale for denne aktiviteten?

6. Unødige bevegelser Denne mudakategorien er knyttet til dårlig ergonomi ved at de ansatte må bøye seg, strekke seg, gå eller løfte. Særlig på mange byggeplasser består mye av hverdagen av unødig gåing og løfting. 7. Feilretting Retting av feil er selvsagt tap av verdifull tid. Ofte fører feilretting til såkalt motproduktiv eller kontraproduktiv tid. Vi skal både rette opp tidligere arbeid og gjøre jobben på nytt.

Verdistrømskartlegging Når vi starter arbeidet med lean, er det effektivt å starte med et kart over verdistrømmen. Dette kartet er som andre kart, et bilde sett fra helikopter eller fugleperspektiv. Tegn opp strømmen ved å bruke gråpapir, post itlapper og gjerne med ulike farger. For hver arbeidsprosess skal dere registrere data (se registreringsskjema i XL på nettsiden).

206 Det_er_ledelse_4okt.indd 206

04.10.2009 15:34:43

5.4. Dataene kan lastes inn i et regneark, der dere kan synliggjøre de ulike tapskategoriene grafisk. Dette kan bidra til å blinke ut de prioriterte forbedringsområdene og skape oppmerksomhet (se eksemplet på nettsiden: Syklustider dataregistrering). Når kartet er laget, skal dere analysere og bruke KF-prosessen til systematisk forbedring. Litt mer om dette under prinsipp 5.

Mudaanalyse Den andre metoden er å kartlegge hver enkelt konkrete aktivitet i en arbeidsprosess. Det finnes ulike symboler, men i NS 809 brukes symbolene som i dette eksemplet:

Muda analyseskjema

I venstre kolonne nummereres operasjonene fortløpende for å lette senere kommunikasjon, så følger en stikkordsmessig beskrivelse av operasjonene. I høyre kolonne noteres merknader som plukkes opp underveis i studien. Her er det også interessant å registrere avstander og tidsforbruk. Det kunne her vært nyttig med en skisse av kontorenes plassering for å komplettere underlagsmaterialet. Midtfeltet i skjemaet er for å vise hvilke mudakategorier som inngår i prosessen, antallet i hver kategori og data om tidsforbruk og avstander. Vi ser at dette er en registrering av nåværende prosess, og derved underlag for en prosessanalyse med sikte på å forbedre prosessens ledetid. Slike skjemaer er lette å bruke og gir en god oversikt med enkle midler. Skjemaene utvikles oftest hos de enkelte brukere, tilpasset egne formål og analyseobjekter. Når vi har designet eller redesignet prosessen med minimale tap, skal vi jobbe med å skape god flyt.

207 Det_er_ledelse_4okt.indd 207

04.10.2009 15:34:43

5.4. 3. SKAP FLYT Flyt er konstant bevegelse av produktet eller tjenesten mot kunden. Her vil det selvsagt være store ulikheter, ettersom vi har høyst ulike prosesser. Behandling av pasienter ved et kirurgisk mottak er noe helt annet enn produksjon av møbler! Grunnprinsippene er de samme, men må brukes med innsiden av hodet.

Funksjonsdeling

Prinsippet er som vi beskrev, Toyotas linje:«Prosesskjeden for et produkt eller tjeneste må være oversiktlig enkel og direkte. Veien som prosessen går, skal være enkel og oversiktlig. Det vil si at vi skal kunne se med det blotte øye at alt er i orden eller når noe går galt.»

Hovedlinje For å skape flyt må vi derfor se på prosessens layout. Ofte er prosesser organisert etter organisatoriske funksjoner, og ikke etter verdistrømmen. Konsekvensen av dette er mange vekslinger.

Tegn opp en ny der verdistrømmen er bunnet tett sammen

Balansering av prosessen Balansering er å jevne ut aktivitetene og å fjerne flaskehalser. Hvis vi ser på et enkelt eksempel med prefabrikkering av metalldeler med sveising, har vi maskinering (datastyrte verktøymaskiner), deretter manuell prosess med nesting (festing av deler) og sveising. Det første bildet viser en ganske balansert prosess, men hvis vi legger på alt plunder (de røde søylene), ser vi at vi har en tydelig flaskehals. Denne må fjernes for å skape flyt.

208 Det_er_ledelse_4okt.indd 208

04.10.2009 15:34:46

5.4.

Her ser vi at kapping ved hjelp av automatisk maskin er en flaskehals. Denne kan måles ved hjelp av OEE/TAK. Layout Her kan det være nyttig å kartlegge ved hjelp av et spagettidiagram. Her tegner vi opp materialets og menneskenes bevegelser med fargede streker. Vi ser lett hvor vi har unødvendige bevegelser, og hvor vi må bygge om innredningen for å få god flyt. Å skape flyt er ofte en radikal endring og kan møte motstand. Igjen er det helt avgjørende at vi involverer de berørte i dette arbeidet. Problemer må håndteres systematisk og ikke tas lett på. De viktigste virkemidlene kan oppsummeres slik: • • • • • • •

Definere verdistrømmen gjennom verdistrømskart og verdistrømsanalyse. Optimalisere maskinutnyttelse gjennom OEE/TAK og TPM-verktøyene for optimalisering av vedlikehold. Raske omstillinger. Verktøyet for raske omstillinger kalles SMED2. Redusere planleggingshorisonten ved hjelp av planleggingstavler. Kort planleggingshorisont skaper mer fleksibilitet og bedre flyt. Kanban-styrt tilførsel av råvarer og deler. Produksjonen må ha det den trenger når den trenger det (JiT). Kontinuerlig forbedring av flyt ved hjelp av faste KF-møter ved KF-tavlen.

Andon Andon er et viktig virkemiddel i lean og handler kort og godt om å signalisere et problem. Ordet kommer av japanske papirlamper som lyser i mørket, men her er betydningen kort og godt «å dra i snora». Alle operatørene har anledning til å stanse arbeidet inntil problemet er løst. Når en har trukket på knappen kommer det et lyssignal som viser hvor i produksjonen problemet er. Det vil si hvem som trenger umiddelbar assistanse for å løse problemet. På denne måten blir problemet tatt tak i uten å bli lagt til side eller på vent, eller begravd for å oppstå enda mer alvorlig senere i prosessen.

209 Det_er_ledelse_4okt.indd 209

04.10.2009 15:34:46

5.4. 4. TREKK PRODUKTET GJENNOM VERDISTRØMMEN Å trekke produktene gjennom verdistrømmen handler kort og godt om å kun gjøre det som er ordre. Neste prosess trekker produktet gjennom å rekvirere produktet fra foregående prosess. Med en gang en ordre fra sluttkunden kommer, er vi i gang.

Spagetti diagram. Her har vi kartlagt to operatører med fargene sort og rød. Ved å bruke signalstyring og planleggingstavler, kan vi styre prosessen slik at ingen aktivitet bakover settes i gang uten etter ordre. Vi skaper balanse mellom kundenes etterspørsel og den faktiske produksjonstakten. Denne balansen reduserer en rekke mudakategorier og gir en optimal flyt. Bestillingene eller avtrekket skjer ved signal. Ofte brukes kanban-kort som bestilles og erstattes med levering av mellomproduktet.

5. SKAP EN TILSTAND AV KONTINUERLIGE FORBEDRINGER Kontinuerlig forbedring er grundigere forklart i kapitlene 5.1 til 5.3, men vi må gjenta noen nøkler for å få dette til. Nøkkelordet her er ordet tilstand. En tilstand er en situasjon hvor det å gjøre forbedringer har blitt en sentral del av jobben: «Sånn er det bare». Mange virksomheter driver med daglig drift og KF-aktiviteter av og til – ofte som et tillegg til vanlig drift. En tilstand av kontinuerlige forbedringer har vi når dette gjøres automatisk. Her er det avgjørende at ledelsen aktivt støtter og stimulerer til kontinuerlig læring. Dårlige nyheter er gode nyheter. De faste forbedringsmøtene Under et besøk på en av Densos fabrikker i Japan, snakket jeg med vinneren av Demingprisen, Tagahashi, om årsaken til fabrikkenes fabelaktige effektivitet og kvalitet. Han fremholdt at nøkkelen og den avgjørende faktoren var de faste møtene foran hvert skift. Hver dag starter med et møte foran driftstavlen og KF-tavlen. Her gås det gjennom alle ordrer, og korrigerende og forebyggende tiltak fastsettes. Hele tiden blir det fokusert på kaizen – KF. Disse møtene har blitt avholdt hver dag i flere tiår. De korte møtene har med tiden blitt veldig effektive. Hele produksjonsteamet er til stede i til-

210 Det_er_ledelse_4okt.indd 210

04.10.2009 15:34:46

5.4. legg til ledelsen og støttepersonellet. På denne måten har de en åpen og direkte kommunikasjon og kontinuerlig fokus på forbedringer og samspill mellom alle i teamet. Faste, korte møter foran produksjons- og forbedringstavlen er nøkkelen til å skape en tilstand av kontinuerlige forbedringer.

Oppbygging av produksjons- og forbedringstavler Produksjonstavle og forbedringstavle må skilles fra hverandre. Enten på hver sin side av tavlen eller ved siden av hverandre. Bruk store tusjtavler, der det er lett å henge opp og fjerne ting, og dessuten grønn, rød og blå vannbasert tusj. Produksjonstavlen er en visualisering av: • Kundeverdi og produktmengder • Planlagt og virkelig produksjon • Ansvarlige og tider Tavla bør ganske enkelt plasseres der dere henger opp ordrer fortløpende og planlegger. Bruk farger der rødt er avvik og grønt er OK. Møtet varer i ti minutter. På møtet gjennomgår dere planlagt, avvik og setter tiltak for å holde flyt.

211 Det_er_ledelse_4okt.indd 211

04.10.2009 15:34:46

5.4. Produksjonstavle: Timetavle

Dato: 15/11-16/11

Time

Antall oper

Plan i antall

Tavlemøte daglig kl 10.00 Realisert Balanse

Ansvarlig: Ole og Anne Kommentar

1000-1100

3

66

56

10

1100-1130

3

33

40

3

1200-1300

3

66

62

7

1300-1400

4

88

80

15

1415-1500

3

49

50

14

1500-1600

3

66

70

10

1600-1700

3

66

84

8

1700-1730

3

33

20

5

1800-1900

3

66

18

53

Maskinstopp i 40 min.

1900-2000

3

66

80

39

Hjelp fra undersamlinger

2010-2100

2

44

61

24

Hjelp fra undersamlinger

2100-2200

2

44

55

13

Planlegginsmøtet trakk ut

Emner med lengre syklustid

Problemer med skruemaskin

2200-2300

2

44

55

2

Ble 10 min lengre for å avslutte ordre

0600-0700

2

44

40

6

Omstilling

0700-0800

3

66

72

0

0815-0900

3

66

60

6

Omstilling

0900-1000

3

66

72

0

YES - vi klarte det igjen!

212 Det_er_ledelse_4okt.indd 212

04.10.2009 15:34:50

5.4. En KF-tavle er en visualisering av forbedringer som pågår. Bruk PUKKhjulet for å se status. Her er det viktig å gjøre det enkelt og fleksibelt. Bruk gjerne bilder av problemer og løsninger. I eksemplet nedenfor er det brukt et prioriteringsvindu for å evaluere forslag og løsninger. Hele tiden kommer det nye forbedringsforslag inn på tavla. Teamet vurderer saker og tar dem enten opp til behandling på sine faste møter eller sender dem som innspill til tverrfunksjonelle KF-prosjekter. Disse må behandles på et nivå over produksjonslaget eller teamet.

Smart Produksjon, multivariasjonsanalyser I en lean prosess kan det forekomme variasjonsårsaker som ikke kan analyseres og fjernes med de vanlige forbedringsverktøyene. Vi kan her bruke multivariasjonsanalyser for å avdekke disse variasjonsårsakene. Metoden har elementer fra industriell økonomi, prosesskjemi, prosessteknologi, analytisk kjemi, instrumentering, multivariate dataanalyse, simulering, modellering og generell FoU metodikk for tilnærming av problemkomplekset rundt uønsket variasjon. Metoden har fått navnet Smart Produksjon og kan brukes som et supplement til de vanlige metodene i lean.

213 Det_er_ledelse_4okt.indd 213

04.10.2009 15:34:50

5.5

LEAN KONSTRUKSJON

Dette kapitlet forklarer bruken av lean-prinsippene i bygg, anlegg og i andre konstruksjonsprosjekter: • • • • •

Forskjellen på et bygg og serieproduksjon De sju forutsetningene for sunn produksjon «Last planner»-prinsippet Variasjonsårsakene i byggeprosjekter Involverende planlegging

Utviklingen av lean-konstruksjon har skutt fart i Norden de siste årene. I Norge har Veidekke Entreprenør gått i spissen i utvikling av det verdiskapende samspillet på sine byggeplasser gjennom programmet «Vi i Veidekke». De har nå fokus på lean gjennom utvikling av involverende planlegging. Professor Lauri Koskela1 har spilt en ledende rolle i utvikling av teoriene for lean-konstruksjon. Byggebransjen er over hele verden på mange måter svært langt etter i utvikling av lean. Målinger i bransjen viser at om lag 1/3-del av tiden man produserer er dødtid. Med dødtid menes tid som ikke tilfører produktet verdi. For eksempel venting på kran, eller at kran blir holdt igjen fordi arbeidsstedet ikke var helt klart. For å forstå særegenheten mellom en vanlig lean-vare, eller tjenesteskapende verdikjede og et byggeprosjekt må vi se på hva som skiller dem fra hverandre.

DK-måling Se Lauro Koskela, «An exploration towards a production theory and its application to construction.»

214 Det_er_ledelse_4okt.indd 214

04.10.2009 15:34:51

5.5. •

En normal lean produksjon har faste produkter som skapes i serier av samme produkt eller tjeneste. Et produkt som produseres mange ganger. På byggeplassen skapes et unikt produkt – en gang.

•

En normal produksjon har en fast organisasjon og befinner seg normalt på et fast sted.

•

Et byggeprosjekt skaper en ny organisasjon på et nytt sted. Modellen viser at vi har helt ulike typer prosesser. Derfor er tilnærmingen til lean forskjellig mellom faste fabrikker og byggeprosjekter.

Det er også andre særegenheter i bygge- og konstruksjonsbransjen vi må ta hensyn til: •

Byggebransjen består av en masse småfag, i tilegg til entreprenøren – elektrikere, rørleggere, blikkenslagere, malere, smeder, taktekkere, og flere. Flyten i et prosjekt er helt avhengig av samspillet mellom de ulike aktørene som byggherre, byggeleder, konsulenter og alle de ulike fagene. Et meget komplisert samspill.

•

Byggebransjen har mange ulike typer aktører og ulike typer anbud. Alt fra totalentreprise til oppstykkede del-entrepriser og mindre anbud. Når prosessen blir fokusert på å få mest mulig ut av sin egen del, kan dette føre til at totalkostnaden blir unødvendig stor og inneholder mye muda. I slike prosjekter blir det viktigere for de enkelte firmaene å få betalt for alt som ikke ligger i anbudsbeskrivelsen.

•

Prosjekteringen utføres av arkitekter og konsulenter som ikke får noen tilbakemelding fra utførelsen.

•

Tenkningen i prosjektproduksjon er lite læringsorientert. Man standardiserer ikke beste praksis. Ofte blir det derfor slik: «La oss glemme denne jobben og komme oss videre til neste!»

215 Det_er_ledelse_4okt.indd 215

04.10.2009 15:34:52

5.5. Det er derfor behov for en ny helhetlig tilnærming i bransjen. Man trenger metodene og verktøyene i lean, men disse må tilpasses byggebransjens særegenheter. I de neste årene vil disse nye metodene bli foredlet, og det blir skapt et nytt språk og etter hvert også en ny kultur. SJU FORUTSETNINGER FOR SUNN PRODUKSJON Som vi har vært inne på mange ganger, er forutsetningen for å ha styring på en prosess at vi har styring på de viktige variablene eller variasjonsårsakene i prosessen. I byggeprosessen snakker vi om de sju forutsetningene. Dette er som i fiskebeinsdiagrammet til Ishikawa, de faktorene som påvirker variasjonen i tid. Når én eller flere av dem ikke er til stede, blir prosessen nedstrøms påvirket med ikke verdiskapende og dermed usunne aktiviteter som venting, gangtid, feilretting og så videre. En sunn aktivitet er en aktivitet der de sju forutsetningene er til stede. Derfor er planlegging på de ulike deler av prosessen avhengig at vi sikrer de sju forutsetningene i neste fase av prosjektet. Hver forutgående fase skal ikke slippe usunne aktiviteter nedover i produksjonsflyten. En arbeidsoppgave som ikke er sunn, skal ikke iverksettes. Dette er kjernen i lean-konstruksjon.

De sju forutsetningene tilsvarer de 5M-ene i fiskebeinsdiagrammet (årsakvirkning). De sju forutsetningene er som vist på denne figuren: 1. Forutgående aktivitet avsluttet Forutgående aktivitet må være helt ferdig og avsluttet på en ordentlig måte. Ofte må neste fag vente med å komme i gang fordi grunnarbeid, betong og lignende arbeider fortsatt pågår. Ofte sier man at man er ferdig, men det stemmer ikke. Med helt ferdig mener vi også rydda og at verktøy og materialer er ute av veien. Ferdig-ferdig er det uttrykk som brukes om det som er helt ferdig. 2. Materialet er på plass Med materiell menes råstoff som skal bearbeides. For eksempel i et husprosjekt: Betongmasse, trevirke, profiler og vinduer. Eller et skipsprosjekt: Stålplater, elektroder og kabler.

216 Det_er_ledelse_4okt.indd 216

04.10.2009 15:34:53

5.5. 3. Hjelpemidler Hjelpemidler er verktøy og maskiner. Kran, maskiner, stillaser og så videre, som er avgjørende for å gjøre jobben. Disse må være til stede og i sertifisert stand. 4. Personell Personellet kan være engasjert andre steder, syke eller forhindret på andre måter. Sykdom hos en håndverker kan gjøre at vi må endre hele ukeplanen. Vi må også ha personell som er i stand til å utføre det spesielle arbeidet. 5. Informasjon Alle byggeprosjekter er avhengig av korrekte tegninger. En tegning som ikke er korrekt oppdatert, kan føre til store forsinkelser og omarbeid. I forfatterens tid som plastmekaniker og industrirørlegger2, snakket vi om «ut og inn rør». Dette er rør som var laget etter tegning, men som ikke passet ute i anlegget fordi tegningene ikke var oppdaterte. 6. Areal Vi må ha plass til å gjøre jobben. En murer kan ikke legge fliser på en gulvflate som blir brukt av håndverkere fra andre fag. 7. Ytre forutsetninger Dette kan være nødvendige tillatelser, tilstrekkelig gode værforhold og andre ytre miljømessige forhold som påvirker framdriften.

2 Bjarne Berg Wig jobbet som plastmekaniker og industrirørlegger fra 1977 til 1987

217 Det_er_ledelse_4okt.indd 217

04.10.2009 15:34:53

5.5. 5S Mange av disse forutsetningene påvirkes av 5 S. 5 S-prosessen på en byggeplass vil på samme måte som i fabrikkproduksjon danne fundamentet for hele prosessen. Alle lærer seg å sortere, systematisere og holde i orden alt utstyr. Man lager spillereglene og bestemmer felles standarder for orden, renhold og trivsel. NATURLIG VARIASJON OG PLANLEGGINGSHORISONTEN En av hovederkjennelsene bak lean-konstruksjon at det er umulig å fastsette et oppstartstidspunkt på en aktivitet inntil tre-åtte uker før aktiviteten starter. Alle aktiviteter varierer i tid, og de sju forutsetningene vil i forskjellig grad påvirke variasjon i tid. Hver aktivitet er fra starten planlagt med et erfaringstall, altså en forventningsverdi. Men det finnes en varians3 i hvor lang tid vi i praksis vil bruke på å gjennomføre denne aktiviteten. For eksempel noe så enkelt som vær og temperatur.4 En håndverker reduserer effektiviteten på en vindfull regnværsdag kontra en godværsdag. Det er altså like sannsynlig med en liten forsinkelse som en forsering når vi ser på tidsforbruket til en aktivitet på denne måten. Denne variasjonen er normal, og detaljplanene må derfor drøyes slik at planen får med seg mer nøyaktig status i de sju forutsetningene for flyt. Variasjonen i én enkelt aktivitet spiller ikke nødvendigvis så stor rolle i hele prosjektet. Men produksjonen består av mange slike aktiviteter med et forventet tidsforbruk, og summen av forsinkelser eller forseringer i hver aktivitet spiller inn på helheten. Flyten i prosjektet ,og dermed reduksjon av muda, avhenger av samspillet mellom de ulike aktivitetene. «LAST PLANNER»-PRINSIPPET Tradisjonell planlegging har som utgangspunkt at produksjonen er forutsigbar, og at man derfor kan planlegge aktivitetene og forvente at planene følges.

Dette er utgangspunktet for «Last planner», en sentral metode i leankonstruksjon, som framskyter den faktiske produksjonsplanlegging til et så seint tidspunkt som mulig i prosessen. Samtidig legges planene så tett på operasjonene, så vel fysisk som mentalt og organisatorisk, som mulig. 3 Varians er et mål på den underliggende variasjonen i en statistisk fordeling 4 Er hentet fra Veidekkes veiledning i Involverende planlegging

218 Det_er_ledelse_4okt.indd 218

04.10.2009 15:34:53

5.5. Denne planen skal til gjengjeld være noenlunde pålitelig, og derfor måles påliteligheten løpende på en meget enkel måte gjennom PPU (Prosent Planlagt Utført), det vil si prosent av de planlagte arbeidsoppgavene som blir utført innenfor et avgrenset tidsrom. Involverende planlegging Veidekke Entreprenør tester nå ut sitt system for involverende planlegging. I læreprosjektene har de valgt5 å dele plansystemet sitt i involverende planlegging inn i to forskjellige nivåer, strategisk og operativ planlegging. Den strategiske planleggingen gjøres i oppstartsfasen og gjennomføres én gang. Den operative planleggingen bygger på faseplanen og detaljeres gradvis mer etter hvert som aktivitetene nærmer seg oppstart. • • • • •

Hovedframdriftsplan Faseplan Utkikksplan Ukeplan Lagsplan

Planleggingen i et prosjekt går gradvis fra det strategiske nivået til en operativ framtidsplan. Den strategiske planleggingen starter på prosjekt- og anleggsledernivå, med hovedplan for prosjektet og en faseplan som settes opp ved bruk av lappeteknikk. På dette nivået forteller planene oss når vi forventer at en rekke aktiviteter skal kunne gjennomføres. Jo nærmere oppstart aktiviteten kommer, jo mer detaljeres den, og planene blir mer og mer operative fordi de nå forteller oss når konkrete aktiviteter kan og skal gjennomføres. Stafettpinnen i involverende planlegging Det er derfor viktig at vi i involverende planlegging leverer stafettpinnen effektivt fra ledd til ledd - og med riktig og nok informasjon så neste organisasjonsnivå kan fortsette detaljeringen. Samtidig må innkjøp sikres, for eksempel kan vinduer ha en bestillingstid på opptil åtte uker. Det er ofte umulig å bestemme tid for oppstart på en aktivitet før det er et par uker igjen til aktiviteten faktisk kan starte. Alle de sju forutsetningene må være til stede. Hindringsanalyse For å kontrollere at aktivitetene er sunne bruker vi de sju forutsetningene for å identifisere hindringer for flyt. Hver av de sju forutsetningene kontrolleres og eventuelle hindringer identifiseres og settes på for eksempel vi-plan ,for korrigering. Siden de ulike fagene er avhengige av hverandre for å få flyt i produksjonen, er det nødvendig at et fag viser ansvar dersom det har hindringer som gjør at den opprinnelige planen ikke kan følges. Men, selv om det er gjennomført en hindringsanalyse og aktiviteten 5 Veidekke er inne i en fase der de prøver ut disse modellene. Det er satt i gang læreprosjekter i alle distrikter, og disse skal evalueres og systemet utvikles videre på bakgrunn av forsøkene.

219 Det_er_ledelse_4okt.indd 219

04.10.2009 15:34:53

5.5. teoretisk lar seg gjennomføre, knytter det seg fortsatt usikkerhet til hver av de sju forutsetningene. Forutgående aktivitet er bare ferdig fordi planen sier det. Man har ikke kontroll på hva slags vær det er ute, fagarbeiderne kan bli sjuke, eller deres barn blir sjuke. Derfor har også hver aktivitet en varians i tidsforbruket. På grunn av dette må vi drøye så lenge som mulig, slik at vi får en realistisk framdriftsplan. STRATEGISK PLANLEGGING Strategisk planlegging starter med en hovedframdriftsplan. Denne skal angi de overordnede tidsrammene for de ulike fasene i prosjektet. Den skal ikke være detaljert, men inneholde hovedfasene i prosjektet, og lages av prosjektlederen og anleggsleder i samsvar eller i samarbeid med byggherren. Faseplanen skal detaljere hver av hovedfasene, slik at de utførende nivåene kan planlegge eget ressursforbruk og rekkefølge. Denne planen viser hva slags jobber som skal foregå per uke per fag, både entreprenørens og underentreprenørenes jobber. Eksempel på en detaljering av en fase kan være at råbyggfasen brytes opp i bunnplate, betongarbeid per etasje under jord og betongarbeid per etasje over jord.

På disse møtene brukes enkle og visuelle metoder for å få oversikt og involvere de berørte. Mest vanlig er bruk av gråpapir og lappeteknikk. Her identifiseres og skrives på lapper de aktivitetene det enkelte fag kan gjennomføre uten å komme i konflikt med andre fag. Dette gjøres i egne møter, der nøkkelfolk fra hovedentreprenør og underentreprenører setter opp arbeidsrekkefølgen i byggfasen. (for eksempel i betongfasen) Hver deltager på møtet får utdelt Post-it-lapper med ulike farger, og skriver en aktivitet og antatt tid på hver lapp. Deretter kan deltagerne gjennomgå og bestemme den mest hensiktsmessige rekkefølgen på aktivitetene. Tidsplanen sjekkes så opp mot hovedframdriftsplanen og kommuniseres med byggherre hvis det trengs. Lappeteknikkmøtet bør gjennomføres for hver hovedfase og gjøres noen uker før igangsetting. Dette møtet er en nøkkel for å få til et godt samspill mellom de ulike aktørene i prosessen. Her kan alle bli hørt, og man får et felles bilde av utfordringer i den aktuelle fasen.

220 Det_er_ledelse_4okt.indd 220

04.10.2009 15:34:55

5.5. OPERATIV PLANLEGGING Her har man innført en utkikksplan som har et fokus på tre-åtte uker før produksjonen og detaljerer faseplanen enda mer. Her er det viktig å identifisere og fjerne hindringer for flyt. Hva kan hindre oss i å starte aktiviteter? Utkikksplanen bryter opp den enkelte uke i faseplanen til detaljerte arbeidsoppgaver. Detaljeringen av faseplanen gjøres av anleggsleder eller driftsleder før driftsmøtene, og planen gjennomgås i driftsmøtene sammen med prosjektlederne for tekniske underentreprenører (UE). Fokus her er at hvert fag har det som det trenger for å gjøre jobben. Her er de sju forutsetningene hjelpemiddelet vi bruker for å finne eventuelle hindringer. Ukeplan Ukeplanen har et tidsspenn på to uker før oppstart og skal ytterligere detaljere aktivitetene. Når utkikksplanen fokuserte på uker, skal ukeplanen detaljere ned til dager og på hvilket sted vi starter og så videre. Igjen sjekker vi at forutsetningene er til stede for flyt. Denne jobben gjøres av arbeidsleder eller formann og gjennomgås med baser før de faste ukemøtene som normalt ledes av basen. Han eller hun skal sørge for at hindringer for flyt fjernes før planen diskuteres på ukemøte, der alle fagarbeiderne deltar. Lagsplan – sannhetens øyeblikk Nå har tidsperspektivet kommet til kommende ukes aktiviteter, og alle fagarbeiderne involveres og lager sine egne planer. Ukeplanen brytes ned til lag og person. Her er det viktig at arbeidslagene på forhånd får ukeplanen, slik at de kan studere den og planlegge sine egne aktiviteter for den neste uka. Planleggingssystemet har nådd sannhetens øyeblikk. Det er her vi fjerner de siste hindringene og lager realistiske planer. De som utfører, skal selv bestemme målene og på denne måten lære å rotere PUKK-hjulet på en praktisk måte. Disse lagsmøtene foregår på brakka og foregår på et fast tidspunkt i uka. De må ikke vare for lenge og være effektive. En nøkkel er å gjøre om brakka til et slags kontrollrom, der all informasjon og planlegging er visualisert på vegger og tavler. Lagsmøtet ledes av basen og har disse temaene: •

Starter alltid med HMS: Hendelser, avvik, tiltak. I prosjektet Professor Brochsgate 2 i Trondheim, pleide verneombudet å synliggjøre status på HMS ved bruk av bilder som ble vist på skjerm på hvert lagsmøte.

221 Det_er_ledelse_4okt.indd 221

04.10.2009 15:34:57

5.5. • • • •

Tilbakemelding fra forrige ukes plan. Plan for neste uke med avklaring av forutsetninger. Her setter hvert lag sine mål og kommer med innspill til avklaringer. Innspill til driftsmøtet og til anleggsleder.

Disse faste møtene er nøkkelen til involvering og til å utvikle en forbedringskultur. Her kan det være duket for mange store sprang i forbedringskulturen i form av: • • •

Utvikling av brakka til et kontrollrom. Bruk av IKT – e-læring til erfaringsutveksling og læring. Systematiske forbedringstiltak (KF-tavle).

BUFFER AV SUNNE AKTIVITETER (Plan B og plan C) I hovedplanen bør det også legges inn en buffer av aktiviteter som er nødvendige, men som kan gjøres på fleksible tidspunkter. Uforutsette ting kan inntreffe og hindre flyten og derfor trenger prosjektet også å kunne forandre på kort varsel.

Kjernen i lean-konstruksjon er involvering, og å bruke planleggingsverktøyene på en effektiv måte. Denne prosessen vil ta tid. Nøkkelen her er å få til en effektiv modell for å styrke kompetanse. Her har bl.a. Veidekke Entreprenør sammen med TQM senteret utviklet en kompetansemodell, der man kombinerer opplæring ved kurs og samlinger med coaching og praksis på byggeplassen med digitale læringsressurser (e-læring) basert på lean prinsippet: Akkurat det man trenger når man trenger det, hvor man trenger det. På denne måten skapes også en lean kultur i trening. Man lærer, trener og praktiserer i en og samme prosess.

222 Det_er_ledelse_4okt.indd 222

04.10.2009 15:34:58

5.6

DET USLÅELIGE ARBEIDSLAGET

Dette kapitlet handler om: • • • • •

Mål og team Lagspillernes oppgaver og roller Kommunikasjon Spilleregler Evaluering og kontinuerlig forbedring

FORHOLDET MELLOM MÅL OG TEAM Det hender at bedrifter satser på teamorganisering uten å knytte dette til Et team uten sterke mål, forbedringer. Teamene eller lagene blir en sak i seg selv eller for seg selv. er ikke et team. Derfor lykkes de ikke. Vi kan sammenligne med idretten, der høye eller kanskje umulige prestasjonsmål utvikler effektive team. Fotballag med sterke individualister taper for antatt svakere motstandere, fordi de ikke har samhandling. Slik er det i alle sammenhenger. Har virksomheten ingen uttalte mål, eller for lave mål, kan den fortsette med individer og grupper. Har den høye mål, må den finne nye og mer effektive måter å samhandle på. Ingen har lykkes med å utvikle gode resultater uten å bruke lagorganisering eller teamorganisering. Den japanske kvalitetsguruen Ishikawa1 sto i spissen for utviklingen av kvalitetssirkelbevegelsen i Japan på 1960-tallet. I løpet av noen år ble det opprettet over en million kvalitetssirkler i Japan. I de seinere årene har det spesielt i USA utviklet seg sterke utviklingsmiljøer for en enklere og mer dynamisk teamorganisering. Ikke kun team i betydningen av faste grupper, men ulike teamformer som: lederteam, tverrfunksjonelle team og såkalt selvstyrte grupper. Ved et studiebesøk på et av Hewlett Packards produksjonsanlegg i USA studerte vi2 hvordan disse teamene opererte. Teamene var selvstyrt i betydning av at de ikke hadde noen tradisjonell formann og var organisert om produktene. Hvert team var ansvarlig for: • Et produkt • Å planlegge og utføre sammenstilling, uttesting og forsendelse til kunde • Kontinuerlig forbedring av produktet og produksjonsmetoden • Selvledelse 1 Referanse på Ishikawa 2 Forfatterne

223 Det_er_ledelse_4okt.indd 223

04.10.2009 15:34:58

5.6. Teamet utvikles gjennom veiledning og trening fra en linjeleder (coaching). Studier av ulike teambaserte virksomheter i USA viser at teambaserte3 organisasjoner bygger på klare strategiske mål brutt ned til prosessmål for det enkelte teamet. Mange bedrifter har bygget om sine gamle og hierarkiske organisasjoner og rendyrket team med klare resultatmål rundt arbeidsprosessene. FIRE SUKSESSFAKTORER 1.

Virksomheten må ha høye mål. Å jobbe i team er ikke nødvendigvis at man ikke skal prestere spesielt godt.

2.

Virksomheten må utvikle en verdibasert ledelse, der menneskelig vekst og kontinuerlig læring står i sentrum. Det må finnes et sett av grunnverdier som å være ærlig, inkluderende, raus og vise respekt for hverandre. Disse verdiene og normene må demonstreres og bæres fram av den øverste ledelsen.

3.

Den tredje forutsetningen er å omdefinere lederrollen. Det er ikke nok å si at vi vil ha bort den gamle, detaljstyrende arbeidslederen. Vi må ha noe å erstatte ham med. Denne nye rollen har vært mindre definert og utviklet, og svært mange som har vært arbeidsledere, opplever frustrasjon og usikkerhet og reagerer med enten passivitet eller aktiv motstand mot disse endringene. Organisasjoner som har lykkes, har hatt søkelyset på å luke bort gamle holdninger og utvikle og øve inn nye mønstre, slik at lederne kan bli teamledere. Arbeidslederens rolle blir viktigere enn noen gang, men på en annen måte.

4.

Den fjerde forutsetningen er trening. Vi blir ikke gode til å samhandle uten å øve på det. Vi må trene både ledere og deltagere på en rekke ferdigheter i team.

3 Se BBW, Det uslåelige arbeidslaget, Tiden Norsk Forlag, 1999

224 Det_er_ledelse_4okt.indd 224

04.10.2009 15:35:03

5.6. LAGSPILLERNES OPPGAVER OG ROLLER Den vanligste feilen som blir gjort i sammensetningen av team, er at folk er for like. Man topper laget med de flinkeste fagarbeiderne eller ingeniørene og får et arbeidslag som ikke bare er ineffektivt, men der man også snubler i beina på hverandre. Et fotballag, for eksempel, består av deltakere som har ulike oppgaver på laget: angriper, kantspiller, keeper og annet. Her er de individuelle ferdighetene avgjørende, uten gode individuelle ferdigheter vil laget opplagt prestere dårlig. Samtidig må vi ha en lagorganisering og et spillemønster som gjør at vi kan løse oppgaven, nemlig å score nok mål. Hvilke roller må vi ha i arbeidslaget? Engelskmannen Meredith Belbin har sammen med sine medarbeidere forsket i mange år på hvilke roller eller mennesketyper vi må ha for å få et effektivt team. Han har kommet fram til å beskrive åtte roller eller rolletyper. Disse rollene avspeiler ulike mennesketyper med ulike egenskaper. Han beskriver mennesketyper som har sans for de praktiske detaljene og får ting på plass, og mennesketyper med nese for nye ideer og evne til å framme dem. Ved å utnytte disse forskjellige egenskapene vil vi få arbeidslag som behersker både nyskaping og praktisk gjennomføring. Disse rollene vil naturligvis ikke passe helt. De fleste av oss vil ofte ha karaktertrekk fra flere av dem i oss. Likevel vil de fleste av oss finne en eller to typebeskrivelser de gjenkjenner hos seg selv. Et arbeidslag kan bestå av to analytikere, en ferdigstiller, to ressurssamlere og så videre. Men – og dette er viktig å iaktta – hvis vi mangler to eller flere av rollene, vil arbeidslaget ha en alvorlig svakhet. Arbeidslaget vil mangle noen egenskaper. Ofte kan vi ikke fritt velge medlemmer til et arbeidslag. Vi starter da med de menneskene vi har. Uansett vil vi ved å kartlegge hvilken type vi er, bevisstgjøre oss selv på hvilken rolle vi skal legge vekt på å spille i arbeidslaget. MOTSIGELSENE SOM DRIVER TEAMET Et team inneholder en masse åpne og ofte skjulte prosesser. Det kan også være åpne eller skjulte problemer og konflikter. Alt dette er muligheter for vekst. Å løse det enorme potensialet som det å jobbe sammen i team innebærer, er den viktigste utfordringen for en god teamleder. Da trenger vi noen begreper og modeller som hjelper oss til å trenge inn og forstå hva som foregår. Vi bruker en såkalt dialektisk betraktningsmåte. Den greske filosofen Heraklit skrev: «Du kan ikke stige ned i den samme elva to ganger, for neste gang er både du og elven forandret.» Med det mente han at alt er i bevegelse og forandring.4 Dialektikken betrakter virkeligheten som et vell av motsetninger som hele tiden virker i forhold til 4 Heraklit regnes som dialektikkens far.

225 Det_er_ledelse_4okt.indd 225

04.10.2009 15:35:04

5.6. hverandre. Dette kaller vi motsigelser. En motsigelse består av to motsetninger. Vi har mange ulike typer motsigelser, for eksempel motsigelsen mellom dag og natt. I elektronene har vi positiv og negativ ladning, i fotball offensiv og defensiv taktikk, i idrettspsykologien kamp og flukt og så videre. Vi har både uløselige (antagonistiske) motsigelser, og motsigelser som kan løses og forvandles til noe helt nytt. Motsetningenes dynamikk I den demokratiske dialogen finnes det ulike interesser og ståsteder. Én framfører et argument, en annen kommer med et motargument, og sammen fører dette til noe nytt. Det kalles også for en tese (påstand/ argument/informasjon), som blir møtt av en antitese (motargument, ny påstand eller alternativ informasjon). Denne motsigelsen fører til noe nytt – det vil si en ny innsikt eller et nytt resultat. Dette kaller vi for syntese. Hvis den dialektiske prosessen virker, det vil si at argumentene og motargumentene skaper ny innsikt, vil vi ha læring, utvikling og vekst. Dersom argumentene og motargumentene ender i et kompromiss, vil vi stagnere. Motsigelsene føder nye løsninger gjennom den demokratiske dialogen. Resultatet av motsigelsen, syntesen, vil igjen være en ny tese, som trenger en ny antitese – og så videre i det uendelige. Dette viser dialektikkens dynamikk. Når vi i diskusjoner tar på oss rollen som «djevelens advokat» for å prøve ut argumentene våre, er det nettopp for å bruke en dialektisk metode. Vi utfordrer standpunktene våre gjennom antiteser for å videreutvikle dem. Derfor finnes det i en demokratisk dialog ikke noe som heter dumme argumenter eller teite meninger – ganske enkelt fordi alle argumenter er drivstoff i prosessen. En «dum» kommentar kan tjene som en slags vassestein i bekken for å komme over på den andre siden. Hvis denne prosessen ikke virker (vi får ingen syntese), har vi ofte en situasjon preget av kalkulasjon og maktbalanse. Man våger ikke å investere i dialogen for å utvikle ting, av frykt for ikke å si det rette eller for å si feil ting. Dialogen som metode Den store pedagogen Paolo Freire framhevet den demokratiske dialogen som bygger på respekt og likeverd. Denne grunnleggende respekten er avgjørende for dialogen. Dialog i Freires forstand er samtalen mellom likeverdige parter som retter seg mot å vinne erkjennelse og forståelse av forhold omkring oss5. Derfor er enhver dialog preget av en gjensidig overbevisning om at alle er likeverdige i en grunnleggende forstand. Det er det vi ellers kaller respekt. Dialogen ødelegges av for eksempel fenomener som posisjonering i forhold til hvem sin idè og motstand mot noe nytt fordi man ikke selv har funnet det opp. Dette handler om kamp om verdighet og anerkjennelse. De viktigste metodene for å overvinne dette er alltid å gi personer anerkjennelse for å ha kommet med en idé eller et bidrag. Samtidig er det jo slik at det må mange ideer og et godt lagarbeid til for å utvikle et ferdig produkt 5 Paolo Freire, De undertryktes pedagogikk, Innledning ved Odd Are Bjerkaak. Gyldendal Norsk Forlag, 2003.

226 Det_er_ledelse_4okt.indd 226

04.10.2009 15:35:04

5.6. eller en ny prosess. For å unngå konflikter om hvem som fikk ideen er det viktig å framheve syntesen av flere ideer. La oss ta for oss noen viktige motsigelser i arbeidslag, og hvordan vi kan utnytte dem til vår fordel. INDIVID OG KOLLEKTIV Forholdet mellom individet og kollektivet er normalt en viktig motsigelse. La oss først undersøke begge sider i motsigelsen hver for seg. Hvis vi legger ensidig vekt på individsiden, vil vi få ulike personer som gjør høyst ulike ting. De bruker naturligvis sin frihet og utvikler seg ikke sammen med kollektivet, men i motsetning til det. Konsekvensen av ensidig vekt på individuell utfoldelse vil føre til anarki (kaos). Vi får for så vidt dynamikk, men mangel på system vil gi få resultater.

Motsetningene mellom individ og kollektiv. Hvis vi på den annen side legger ensidig vekt på det kollektive systemet, vil vi tvinge alle enkeltindividene til å gjøre ting på samme måte, etter de samme reglene, og vi får et stivbeint, nærmest militært system uten noen form for dynamikk. Konsekvensen av ensidig vekt på kollektive normer er en henimot total mangel på dynamikk. Virksomheter som legger ensidig vekt på kollektive regler og systemer uten frihet for individet, er ofte knyttet til en sterk systemtradisjon og har ofte en forankring i gamle kontrollsystemer. Mange offentlige etater er sterkt detaljregelfokusert og mangler derfor mye av den friheten et team trenger for å utvikle nye og bedre løsninger. Vi trenger en syntese, noe som tar opp i seg begge sidene, slik at vi får framdrift. Husk Espen Askeladd som satte sammen et arbeidslag av høyst ulike typer som utfylte hverandre.

227 Det_er_ledelse_4okt.indd 227

04.10.2009 15:35:05

5.6. Metoden for å få til dette er å utvikle felles spilleregler eller kjøreregler: • Felles normer for oppførsel: Hvordan skal vi te oss overfor hverandre? • Hva skal være våre verdier? • Hvem skal spille hvilke roller? • Hvordan evaluerer og forbedrer vi oss?

KREATIVITET Team består av ulik kompetanse og ulike rolletyper og har derfor et stort potensial for forbedringer og nye ideer. Vi kan utløse dette potensialet eller ikke, avhengig av hvordan vi som ledere går fram. Det er nok av krefter i og rundt oss som står klare med brannslangen for å slokke enhver nyskapende tanke.

Et team uten kreativitet er som en bil uten gasspedal. Kreativitet er å utvikle måter å gjøre ting på som ingen hadde tenkt på før. Vi trenger å komme oss ut av den vante tankebanen. De nye ideene ligger ofte snublende nær, men likevel så fjernt. Ofte jobber vi med et problem i lang tid, vi graver oss ned i fakta og detaljer, men kommer ingen vei. Vi har følelsen av at det finnes en enkel løsning, men vi kommer ikke på den. Og når vi endelig har funnet den enkle løsningen, virker den helt opplagt. – At vi ikke hadde tenkt på det før! Men – det tok tid å komme på det opplagte. Hovedregelen er at man aldri må blande kreative og analytiske prosesser. Vi må først utvikle ideer, deretter vurdere dem. Sammenblanding vil alltid drepe kreativiteten. Mange av oss har opplevd å være i god flyt i et team der ideene myldrer. Så kommer én enkelt kritisk kommentar, og prosessen punkterer øyeblikkelig. Eduard de Bono har utviklet teknikker for å effektivisere møteprosesser og for å få flere og mer kreative løsninger. Prosesstrukturering etter seks tenkehatter Den første teknikken (de såkalte seks tenkehattene) er i slekt med Belbins rollemodeller, nemlig å skille de ulike mentale prosessene fra hverandre i forskjellige symboler og farger. De Bono påpeker at vi må komme ut av sammenblandingen av de mentale prosessene for å øke teamets effektivitet.

228 Det_er_ledelse_4okt.indd 228

04.10.2009 15:35:08

5.6. De seks tenkehattene, eller hva vi velger å kalle dem, er ikke annet enn en gjennomført god måte å lede møteprosessen på, ved at man gjør én ting om gangen: Grønn hatt er kreativitetshatten – når vi bruker den grønne, skal det flomme av nye og gjerne ville ideer. Enhver form for vurdering er bannlyst! (Passer til oppfinneren.) Gul hatt er den positivt vurderende, vi konsentrerer oss kun om å finne fordeler ved ideen. (Passer til analytikeren og ressurssamleren.) Svart hatt er den kritisk negative, den ser ulemper og argumenterer for at ideen ikke vil virke og må forkastes. Vi kan også knytte oss til en solid tradisjon i politisk debatt, som stort sett dreier seg nettopp om dette: Finne ulemper. Den svarte hatten hører absolutt med, men må ikke få lov til å dominere. (Passer til analytikeren.) Hvit hatt står for informasjon eller data om ideen. Nøytrale fakta som må registreres, som en viktig del av prosessen. Rød hatt står for følelser – hva føler vi, hvilken magefølelse har vi? Vi må åpne for den røde hatten som en viktig og nyttig del av prosessen. (Passer til lagspilleren.) Blå hatt er prosesshatten – den som har den på, skal fokusere på selve prosessen, hvor vi er og hvordan vi kommer videre. Normalt er det teamlederen som har på seg den blå hatten, men man kan bryte prosessen og invitere alle til å bli blå. Når vi bruker denne måten å skille mentale prosesser fra hverandre på, ser vi også fort at vi snakker om ulike personlighetstyper. Noen har den svarte hatten på seg nesten hele tiden, andre liker den røde og snakker ut fra følelser. Ikke noe særlig godt utgangspunkt for samhandling. Både Belbin og de Bono har beskrevet metoder for å forstå prosesser i team. Det finnes et uttall av tester og typer, og vi har valgt å beskrive to metoder som vi har gode erfaringer med. Hvilke metoder teamene velger å bruke, er sånn sett ikke så viktig etter vår mening, så lenge poenget kommer fram – nemlig å utnytte forskjeller i team som en styrke og være oppmerksomme på hvordan teamet som helhet fungerer best sammen. De Bono introduserer teknikker for å komme ut av vanetenkningen. En av teknikkene er å provosere ideen man har med en helt umulig og helt vill idé (antitese). Ville det ikke være kjekt hvis drosjesjåførene i London ikke visste veien?6 En absurd tanke! Selvsagt skal drosjesjåfører kunne veien! I London er det slik at mange taxisjåfører har innvandret nylig, og ikke kjenner byen ut og inn. Ofte er ikke dette noe problem. Ganske enkelt fordi de som er

De Bono

6 De Bono bruker dette eksemplet.

229 Det_er_ledelse_4okt.indd 229

04.10.2009 15:35:09

5.6. kunder, utmerket godt kan veien dit de skal. De forklarer sjåføren hvor han skal kjøre. Kunder deler seg altså i to grupper: De som kan veien og derfor kan ta hvilken som helst bil, og de som ikke kan veien, og må ha en sjåfør som er kjent. Slik ble det utviklet et system med merking av drosjer for to ulike kundegrupper. Enkelt, men hadde man kommet ut av den vante tankebanen uten en provokasjon? KOMMUNIKASJON Når teamet har fått en god sammensetning, må vi trene på noen viktige ferdigheter: 1. 2. 3.

Nøkler for effektiv dialog/samtale. Bruk av felles spilleregler for samhandling. Selvevaluering og kontinuerlig forbedring.

Dialogen er kjerneprosessen i teamet. God dialog er grunnlaget for godt samarbeid og samhandling.7 Vi skal her ta for oss noen vanlige feil eller problemer. Lytt etter den totale meningen Dialogen har to hovedaktører (som hele tiden bytter roller): sender og mottaker. I sin enkleste form består dialogen av en vellykket overlevering og mottakelse av en melding. Vi kan sammenligne overleveringene med et stafettløp, for eksempel 4 x 100 meter, der stor fart og korrekt veksling er avgjørende. Begrepet veksling dekker overlevering og mottak av meldingen. Problemer i vekslingene kaller vi vekslingsfeil – eller rett og slett misforståelser. Meldingen starter med det vi kaller et mentalt bilde, eller et tankebilde. Vi får da dette forenklede bildet av kommunikasjonsprosessen: Idet noen sier noe, finner vi vanligvis to komponenter: innholdet i det som sies, og følelsene og innstillingene som ligger bak dette innholdet. Det er viktig å få fatt i begge disse komponentene, dersom vi skal forstå meningen med det som sies. Følelsene som ligger bak, er ofte mye viktigere enn det saklige innholdet. Disse uttrykkes ofte gjennom kroppsspråket; blikk, holdning, stemmebruk og pust. Alt dette gir oss informasjon og muligheten til å svare på spørsmålene: Hva forsøker hun å fortelle meg? Hva betyr dette for henne? Hvordan ser hun på situasjonen?

7 Ofte blir dialogen kalt kommunikasjon. Dialog er en del av kommunikasjon, som etter vår mening er meget mer omfattende enn prosessen med sender og mottaker. Det meste som er behandlet i denne boken, handler om kommunikasjon der vi forstår kommunikasjon som all atferd mellom mennesker og i mennesker.

230 Det_er_ledelse_4okt.indd 230

04.10.2009 15:35:09

5.6. Når to personer snakker sammen, svever flere budskap i lufta: • Det du mener å si. • Det du virkelig sier. • Det den andre tror du sier. • Det den andre mener å svare. • Det den andre virkelig svarer. • Det du tror den andre svarer. Poenget er at vi har en masse filtre som forvrenger informasjonen. Disse filtrene sitter inne i vårt eget hode. Når hjernen skal dekode en melding, bruker den filtre som tolker informasjonen og lager et tankebilde – en oppfatning av hva vi har mottatt. Ulik referanseramme To personer som har vokst opp sammen og opplevd mange av de samme tingene, vil ha lett for å kommunisere. Vi erfarer det ofte når vi treffer venner fra barndommen. Vi bruker et språk med en masse kryptiske ord som utenforstående ikke skjønner en døyt av. Grunnen til at vi lett forstår, er at vi har den samme referanserammen, eller det samme erfaringsfilteret. Vi snakker om stammespråk. Økonomer fra samme skole har sitt stammespråk som ofte kan være uforståelig for mennesker med en annen faglig bakgrunn. Vi vil også tolke informasjon på helt forskjellig vis. Diagnosen av en pasient vil ofte variere avhengig av om det er en lege, fysioterapeut, sykepleier eller ergoterapeut som stiller den. Sammen kan bildet bli komplett, men hver for seg kanskje ufullstendig. Verdifilter Personer med høyst ulikt verdisyn kan ha vanskelig for å kommunisere. En oppriktig religiøs person kan for eksempel tolke informasjon inn i sitt religiøse verdensbilde på en måte som kan føre til vekslingsfeil eller misforståelse. Kulturfilter Dette blir viktigere å forstå ettersom arbeidslagene blir mer flerkulturelle. Vi nordmenn har en slem tendens til å tro at våre verdier er best i verden. Når vi for eksempel i god norsk tradisjon sier «Takk for maten!», mener vi faktisk å takke for maten vi har spist. I andre kulturer undrer man seg mye over dette. Her følger tre råd for å forebygge misforståelser: 1. Oppklar og bekreft med en gang På et møte i Hydro Agri i København, satte vi opp i gruppeavtalen at vi alltid skulle «clarify and confirm» – oppklare og bekrefte – uklarheter. Teamet hadde deltagere fra fire forskjellige land. Vår franske deltager fortalte meg etter møtet at laget hadde fungert veldig godt nettopp på grunn av at vi praktiserte denne regelen. Hver gang han mente det var uklare meldinger, avbrøt han for opp-

231 Det_er_ledelse_4okt.indd 231

04.10.2009 15:35:09

5.6. klaring før vi fortsatte møtet. Og – dette er viktig – han fikk positiv feedback på dette. Franskmannen fortalte meg at for første gang siden han startet i Hydro, hadde han kunnet følge hele møteprosessen! Vanligvis sitter deltagerne sjenerte og misforstår hverandre, og hele prosessen går tregt eller går helt i lås. Regelen om oppklaring og bekrefting er banalt enkel, men må følges i ethvert team. 2. Bruk alle sansene – lytt aktivt! Hjernen har kapasitet til både å lytte og tenke samtidig. Dersom kapasitetsoverskuddet brukes til å tenke på andre ting, mister vi den virkelige meningen med det som blir sagt. Regelen for aktiv lytting er å følge med på det som blir sagt og skrevet, ved faktisk å bruke sansene på det som blir sagt og skrevet. Hjernens evne til å ta imot og tolke informasjon er stor. Organene vi bruker, er i hovedsak øynene, ørene og – i noen grad – munnen. En tommelfingerregel kan være å bruke dem i samsvar med antallet, slik at forholdet mellom øyne, ører og munn blir 4:1. 3. Bruk visuell kommunikasjon Å bruke arktavle, tusjtavle eller elektroniske teamrom er et enkelt og kraftig virkemiddel for god kommunikasjon. Bruk tekst og figurer som alle kan se og forholde seg til på likt. 4. Bruk abstraksjonsstigen. Forsøk å konkretiser språket. FEEDBACK Å gi feedback er en enkel, men effektiv måte å stimulere utvikling på. Foballtrenere som Egil Olsen har utviklet dette til en meget effektiv metode. Hver kamp blir analysert, og den enkelte spiller får feedback på individuelle prestasjoner: Hva som var bra og må vedlikeholdes, og hva som kan bli bedre. Det samme gjelder feedback på den enkeltes spill i forhold til filosofien, det vil si spillesystemet. Korrigerende feedback må gis på en slik måte at man reduserer det naturlige forsvaret. Den enkleste måten å gjøre dette på er alltid å ta utgangspunkt i det som er bra. Start med den gode meldingen før du sier hva du mener kan bli bedre. Ved å gi positiv feedback vedlikeholder vi atferd, og ved å gi korrigerende feedback endrer vi uønsket atferd hos våre arbeidskolleger. UTVIKLING AV SPILLEREGLER – TEAMAVTALE Helt i starten av teamutviklingen etablerer vi felles spilleregler. Dette er vår felles standard og – som vi var inne på tidligere – syntesen mellom individ og kollektiv. Vi setter opp noen felles normer for hvordan nettopp vi skal bli gode gjennom samhandling. Denne avtalen er intern og ulik for hvert enkelt team. Prosessen bak avtalen er avgjørende. Vi vet at regler som er tredd ned over

232 Det_er_ledelse_4okt.indd 232

04.10.2009 15:35:09

5.6. hodet på oss, kun har autoritet når sjefen er til stede. Derfor introduserer vi ikke den ideelle avtale. Vi må ha regler og normer som arbeidslaget selv har utviklet gjennom demokratisk dialog. Spillereglene må være korte, altså ikke ha for mange punkter: Reglene for atferd må være målbare, det vil si at vi må kunne registrere i hvor stor grad medlemmenes atferd er i samsvar med regelen. Vi må ha regler for hvordan vi kommuniserer i teamet og utad i forhold til andre team. Vi må ha regler om hvordan vi gjennomfører møter og tar beslutninger. Avtalen bør henges opp der arbeidslaget har møter, sjekkes ut med jevne mellomrom og ha faste evalueringer og forbedringer – for eksempel hvert kvartal. Erfaringsmessig vil klargjøring av tekst avdekke ulike tolkninger av ord. Vi legger forskjellig betydning i ord. Ord som «god» og «mye» er for uklare, og må byttes ut. Bruk derfor nødvendig tid til å få full klarhet for alle. Å velge ut de viktige punktene kan gjøres ved at hver deltager får anledning til å rangere de fem viktigste etter poengsummene fem til en. Her er noen eksempler på spilleregler: • Vi snakker én om gangen og lytter oppmerksomt på det andre sier. • Når noe er uklart, stopper vi opp og oppklarer før vi går videre. • Enhver kan åpent si hva han eller hun føler, uten å få kritikk. • Møtene starter og slutter til avtalt tidspunkt. • Etter hvert møte skal alle ha klare oppgaver. • Alle vedtak skrives på en arktavle og henges opp på kontrollrommet. • Etter hvert møte skal vi ha en kritikkrunde på maksimalt fem minutter. • Alle mobiltelefoner og personsøkere skal være slått av under møtene. KONFLIKTER Å lære å håndtere interne konflikter vil være en av de viktigste og vanskeligste ferdighetene. En viktig del av det som foregår på en arbeidsplass, har elementer av konflikt i seg. Vi snakker om mange ulike typer konflikter. I denne sammenheng skal vi ta for oss konflikter innad i teamet. Vi skal se på konflikter som er løselige, og som ofte har sin opprinnelse i ulike erfaringer, verdisyn, interesser og meninger. Vi kaller det konflikt når vi har et forhold mellom to parter, der den ene opplever den andre parten som en trussel, eller som et hovedhinder, i forhold til å oppnå et mål. Dette er en vid definisjon av konflikt, som innebærer at situasjoner som noen vil betrakte som milde motsetninger, defineres som konflikt fordi en person subjektivt oppfatter det slik.

233 Det_er_ledelse_4okt.indd 233

04.10.2009 15:35:12

5.6. Vi har en konflikt som stadig dukker opp i et arbeidslag. Den framtrer eller ser ut som en saklig uenighet mellom to personer, for eksempel Anita Hansen og Rolf Berg. La oss gjøre en rask undersøkelse av denne motsigelsen og finne ut av hva den egentlig dreier seg om. Anita Hansen er 53 år og har vanlig sjuårig folkeskole (som var vanlig da hun vokste opp) og handelsskole. Hun har arbeidet i bedriften i over 23 år. Hun er lojal og omsorgsfull og svært var for motsetninger og kritikk. Hun mener at vi ikke skal provosere ledelsen eller andre avdelinger på noen måte. Rolf Berg er 27 år og utdannet ingeniør, og han er utålmodig og kritisk til omgivelsene og vil ha raskere forandringer. Han kritiserer ofte teamets praksis og er en av drivkreftene når det gjelder å utvikle nye løsninger. Hva salgs motsetningsforhold har vi her? Hvis vi undersøker litt nærmere, ser vi at det er flere åpenbare forskjeller mellom Anita og Rolf: Aldersforskjell: Anita var 26 år da Rolf ble født, og har derfor erfaring fra en annen tid enn Rolf. Kjønnsforskjell: Rolf har vokst inn i en mannsrolle som ofte er mer dominerende og mindre beskjeden. LØFT LØFT betyr løsningsfokusert tilnærming og er en metode der vi unngår å analysere grunnårsaker. Vi bruker LØFT for å beskrive hva som vil være en positiv løsning. Eller sagt på en annen måte skal vi svare på spørsmålet: Hva gjør man når man er god? I eksemplet vårt må vi anerkjenne virkeligheten og akseptere at Anita og Rolf rett og slett er forskjellige. Når vi har anerkjent denne forskjellen mellom to væremåter, mellom to sett av normer, må vi stille spørsmålet: Hvordan kan vi utnytte denne forskjellen til å styrke teamet? Eller sagt på en annen måte: Hva gjør Anita når hun er god. Hvordan kan Anitas personlighet være til nytte for Rolf og omvendt, nettopp fordi de er forskjellige? Vi må snu saken på hodet, slik at vi får LØFT. Anita Hansen er ofte observant og følsom overfor prosessen, og kan gi viktige innspill. Hun vil naturlig være en del av arbeidslagets sosiale antenneverk. Rolf, derimot, har neppe like velutviklede sosiale antenner og må lære seg å stole på Anita og dra nytte av Anitas tilbakemeldinger. Rolf vil være en naturlig drivkraft i problemanalyser og dristig utvikling av nye løsninger. Sånn sett blir han Anita Hansens personlige «stubbebryter», en person som bryter nytt land. Anita og Rolf må ikke bare anerkjenne at de er forskjellige og utnytte det til fordel for seg selv og teamet, det virkelige gjennombruddet kommer når de åpent gir hverandre tilbakemelding – positiv tilbakemelding og anerkjennelse.

234 Det_er_ledelse_4okt.indd 234

04.10.2009 15:35:12

5.6. MAKT OG HERSKETEKNIKKER En mann kommer på nattevakt i NRK og ser inn på kontoret. Der sitter det to kvinner i redaksjonslokalene, og han spør: «Er det ingen på jobb i kveld?» De seinere årene har kvinner fått bedre forhold også i tradisjonell mannsdominert industri og håndverk. De er mer synlige og påvirker miljøene. Likevel ligger det mange ressurser ubrukt, særlig når vi snakker om utvikling av selvstyrte team. Kvinner tar ikke ordet, og når de gjør det, er det ofte med ord som liksom og kanskje – ord som gjør uttalelsene forsiktige og litt prøvende. For en teamleder eller veileder er dette klare tegn på at arbeidslaget må utvikle større evne til å lytte til det kvinner sier og gi dem anerkjennelse. Professor Berit Ås tok for noen år tilbake opp begrepet hersketeknikker. Det er teknikker menn bruker bevisst – og ofte ubevisst – for å holde styringen. Etter å ha studert fenomenet kom hun fram til fem vanlige herske-teknikker: • • • • •

Usynliggjøring: Rett og slett å overse en person. Latterliggjøring: Ufarliggjøre en person gjennom å fleipe innholdet bort. Tilbakeholdelse av informasjon: La bare de innvidde få vite det du vet. Ytringer som «Alt du gjør er galt»: Det du gjør er altså galt, og hvis du ikke gjør noe, er det galt det også. Påføring av personlig skyld og på den måten splitte grupper i «skyldige» og «vi andre».

Hersketeknikkene er ofte forbundet med kroppsspråket. Selv om vi ikke sier noe, kan måten vi ter oss på fortelle mer enn ord. Hersketeknikker er den verste gift som kan forekomme i et arbeidslag. De må synliggjøres, og de som utøver dem, må få anledning til å forbedre seg. Hver gang en konflikt er løst, må arbeidslaget oppsummere hva vi lærte. Må vi endre gruppeavtalen, altså lage nye og bedre kollektive spilleregler, slik at vi forebygger denne type konflikter i framtida? EFFEKTIVE MØTER Vi kjenner igjen mange av de vanlige feilene knyttet til møter: • Folk kommer for seint. • Folk møter ikke opp, og de sier ikke ifra. • Man bruker lang tid på å informere om tema (bakgrunnsinformasjon). • Utenomsnakk • Mobiltelefoner

235 Det_er_ledelse_4okt.indd 235

04.10.2009 15:35:14

5.6. Disse problemene er typiske eksempler på mangel av gode kjøreregler. En som stadig kommer for seint til møtene, kan ikke ha særlig lojalitet til arbeidslaget. Vi må angripe møteprosessen på samme måte som med andre prosesser. Det vil si å planlegge gode møter, gjennomføre møtet, studere resultatet og sette opp hvordan vi vil forbedre møteprosessen neste gang. Planlegging av møtet Vi må først sette opp hva som er målet eller målene for møtet. Målet er det møtet skal levere som forventet resultat. Resultatet må beskrives, for eksempel slik: • Revidert produksjonsplan for 2. kvartal • 5–10 ideer til løsning av pasientjournalproblemet Resultatmålet må formuleres, slik at vi etterpå kan vurdere om møtet leverte det vi ønsket, eller ikke. Hvilken metode skal vi benytte for å nå målet? Det vil si, hvordan skal vi gjennomføre selve møtet? Dagsordenen Dagsordenen er både en kjøreplan og en sjekkliste for gjennomføring. Med en god dagsorden skal nesten hvem som helst kunne lede møtet. Trenger vi pauser? Konsentrasjonen vil gradvis avta på møtet, den vil uansett ha en fallende kurve. Vi må finne måter å vedlikeholde konsentrasjonen på. Vi har tre enkle, men viktige metoder for å vedlikeholde konsentrasjonen: • Den ene er å ha en trinn-for-trinn-prosess, for eksempel KFprosessen (kapittel 5.3). Dette er en trinnvis prosess, der vi fokuserer på én ting av gangen. Å gjøre flere ting samtidig, brenner mer mental energi og dermed evnen til konsentrasjon. • Den andre metoden er som tidligere nevnt, å bruke visuelle hjelpemidler. Når ideene i form av tekst eller modeller blir visualisert på en arktavle, slipper vi å huske på dem – de henger på veggen. • Den siste er: Ta pauser! Pauser er avvekslinger for hjernen, et avbrudd. Hjernen trenger frisk luft og mental avkobling. Møteledelse Møteledelsen er en ferdighet som krever en del trening. En god møteleder (blå hatt) spiller flere roller samtidig. Hun leder prosessen og sørger for at alle følger dagsordenen. Møtelederen skal bruke sine sosiale antenner til å sjekke at alle deltagerne er med i prosessen, og hun skal være en del av beslutningsprosessen som deltager. Det er viktig at arbeidslaget anerkjenner at å lede møter er vanskelig. Møtelederen trenger forståelse og hjelp. Da kan det være en fordel at alle fra tid til annen tar på seg den blå hatten, prosesshatten, og spør: Hvor er vi nå? Hva har vi besluttet? Hva er neste trinn?

236 Det_er_ledelse_4okt.indd 236

04.10.2009 15:35:14

5.6. Møtelederens ansvar • Sørge for at det hersker en lett stemning på møtet. Møter bør ha et innslag av humor for å kunne være effektive! • Klargjøre for deltagerne hva som er målet og dagsordenen for møtet. Sjekke at det er enighet om dette. • Oppsummere, og ta vare på innspill. Møtelederen må se til at innspill ikke blir borte. Skriv dem opp på en arktavle først som sist. • Hjelpe deltagerne med å få fram sitt budskap, bidra om nødvendig til oppklaring og bekreftelse • Trekke konklusjoner – spør om det er konsensus om konklusjonen. • Sørge for at konklusjonen blir ivaretatt formelt, enten på en arktavle eller i referatet. • Huske å passe tiden. • Gi korrigerende og positiv tilbakemelding. • Oppsummere framdriften: Hvem gjør hva til neste gang? Evaluering av møtet • Nådde vi målet med møtet? • Hvis ikke – hva var årsaken? • Hva var styrker ved møtet? Hva var svakheter? Korrigering og forbedring. Hva lærte vi som vi må ta med under forberedelsen av neste møte? Sett en ny og bedre standard! Selvevaluering For å utvikle en lærende prosess er vi avhengige av å gjøre periodiske selvevalueringer. Dette er evalueringer der vi setter oss «på utsiden» av oss selv og ser hvor vi har sterke og svake sider. For å gjøre en evaluering trenger vi en standard å evaluere oss i forhold til. Spillereglene er en slik standard, men denne standarden er kanskje ufullstendig. Vi må være allsidige og sette opp en liste over mange forhold. TRENEREN Det å utvikle effektiv samhandling i team krever sterke mål, men også lederskap. Selvstyrte team er på sett og vis en myte om at ledelsen forsvinner. Etter å ha jobbet med dette i mange år, har vi kommet til en helt annen konklusjon. Det som forsvinner, er en gammel og utdatert lederrolle. De lederne som ikke evner å gi slipp på denne, vil måtte forsvinne med den, men mange arbeidsledere og mellomledere har klart overgangen ganske fint. Man må forstå rollen og deretter øve. Hvordan blir man god? Det er kun én måte å bli en god teamleder på, og det er å trene lenge nok til å bli det. Her ligger det en stor utfordring, ettersom det finnes få tilbud om praktisk ledertrening. Mesteparten av øvelsen på ledelse foregår selvsagt på jobben i det virkelige liv. I idretten har NIF8 etablert A-, B-, C- og D-kurs for trenere. Et slikt tilbud må også utvikles for ledere og veiledere i kommuner og bedrifter i Norge. 8 Norges Idrettsforbund.

237 Det_er_ledelse_4okt.indd 237

04.10.2009 15:35:14

5.7

STATISTISK PROSESSTYRING

Dette kapitlet gir en innføring i hvordan vi styrer og forbedrer prosesser ved hjelp av statistiske metoder: • • •

Grunnleggende statistikk Variasjon Statistisk Prosess Styring

På nettsiden finner du en egen instruksjon med formler, verktøy og tilleggsmateriale om SPS.

Tidligere i del V har vi beskrevet hvor viktig det er å fokusere på prosessen og prosessmålene, og ikke bare på resultatmålet for prosessen. Samtidig har vi presentert forskjellen på normal og spesiell variasjon, og hvor viktig det er å forstå variasjon før vi prøver å redusere den. Deming lærte oss at en prosess må være under statistisk kontroll. Dette kapitlet beskriver hvordan vi kan styre prosesser ved hjelp av statistiske metoder. Metoden kaller vi Statistisk Prosess Styring (SPS). Den hjelper oss til å kontrollere og forbedre prosessene. Før vi går løs på bruken av SPS, må vi ta for oss en del enkle statistiske begreper som er avgjørende for å forstå bruken av SPS. OM STATISTIKK Det er flere gode grunner til at vi må lære oss grunnleggende statistiske metoder i forbedringsarbeid: • • •

Statistikk avdekker lovmessigheter som skjules av tilfeldigheter. Statistikk lærer oss å skille støy fra signaler. Statistikk filtrerer fram mønstre som er skjult i store datamengder.

Statistikk omfatter en rekke vitenskapelige metoder for å bearbeide fakta og data. Med statistiske metoder og verktøy kan vi enkelt og effektivt organisere, analysere og tolke data, slik at det kommer fram riktig informasjon. Dette legger dermed grunnlaget for å ta riktige beslutninger.

238 Det_er_ledelse_4okt.indd 238

04.10.2009 15:35:14

5.7. Statistisk tenkning bygger på følgende prinsipper: 1. Alt arbeid forkommer i et system av mange sammenhengende prosesser. 2. Variasjoner forekommer i alle prosesser. 3. Å forstå og å redusere variasjoner i en prosess, er nøkkelen til å øke prosessenes dugelighet.

Fiskebeinsdiagrammet eller Ishikawa-diagrammet

Alle prosesser varierer, og vi deler variasjonsårsakene inn i fem såkalte M-er: • • • • •

Maskiner og utstyr: Maskiner varierer uten vedlikehold. Mennesker: Operatører er forskjellige. Metode: Forskjellige arbeidsmetoder. Materialer: Materialer varierer i styrke, tykkelse og lengde. Miljø: Indre miljø som støy, og ytre miljø som vær og temperatur.

Vi skriver ikke underskriften vår identisk hver gang vi skriver under på kredittkortet. Vi bruker forskjellige penner, noen ganger har vi hastverk, eller vi har ulikt underlag. En slik kombinasjon av de 5 M-ene ovenfor, gjør at underskriftprosessen vil variere litt fra gang til gang selv om vi forsøker å gjøre det likt. Normalfordelingen Normalfordelingen er en fordeling hvor flest verdier lander rundt middelverdien og former seg deretter i en jevn utporsjonering på begge sider. Normalfordelingen har derfor form som en bjelle. I en gjennomsnittlig skoleklasse vil karakterene være fordelt som vist i figuren nedenfor. Flest elever vil ligge mellom tre og fire. Noen få gjør det bedre, mens andre gjør det dårligere. Dette er en normalfordeling fordi flest karakterer ligger rundt middelverdien. Hvis flest elever hadde fått fem og seks, så hadde ikke denne tallmengden vært normalfordelt.

239 Det_er_ledelse_4okt.indd 239

04.10.2009 15:35:15

5.7. Mange statistiske metoder krever at tallmengden er normalfordelt, og mange vil også hevde at dette er et kriterium for tallmengden – som er basis for kontrolldiagrammer. I de fleste tilfeller spiller det ikke så stor rolle om dataene er normalfordelt, men det kan være greit å sjekke tallmengden for å være sikker. En grei metode er å sette tallene i et histogram som vist i figuren nedenfor.

Variasjon Vi trenger en målenhet som gir en verdi på spredningen av dataene, og som i tilegg tar hensyn til hver enkelt observasjon. Variasjon er en metode som måler spredningen på dataene i en tallmengde. Eksempel: Porsgrunn Skipsbygging produserer bolter til skipsindustrien. Direktør Timenes har fått klager fra flere kunder den siste tiden, ettersom boltene har variert i lengde. Fabrikken bruker to maskiner til å utføre kapping av bolter. Fabrikkarbeider Pedersen hevder at begge maskinene kapper like lange bolter, fordi han regner daglig ut gjennomsnittet på boltene fra hver maskin. Sammen med direktør Timenes tar han to prøver, en fra hver maskin: Maskin A: 8, 9, 10, 11, 12 Maskin B: 4, 7, 10, 13, 16 Vi kan se at gjennomsnittet er 10 cm på begge maskiner, men den ene maskinen varierer tydelig mer enn den andre.

Formel for variasjon:

s2 

(x i - x) 2 ∑ n -1 i -1 n

240 Det_er_ledelse_4okt.indd 240

04.10.2009 15:35:16

5.7. Hvor: __ X = Gjennomsnittet X = Observasjoner S = Sum n = Antall observasjoner

s 2 = Variasjon Hvis vi regner ut variasjonen i eksemplet ovenfor får vi: Maskin A: S2A 

(8 - 1 0 ) 2  (9 - 1 0 ) 2  (1 0

-1 0 ) 2  (1 - 1 0 ) 2  (1 2 5 -1

-1 0 )2

2

Maskin B: S2B 

(4 - 1 0 ) 2  (7 - 1 0 ) 2  (1 0 -1 0 ) 2  (1 3 -1 0 ) 2  (1 6 -1 0 )2 1 8 5 -1

Maskin B varierer derfor mer enn maskin A. Variasjon er en meget bra metode når vi har to datasett, og kan sammenligne dem med hverandre. Et problem er hvis vi kun har ett datasett, da vil ikke variasjonen gi oss noen mening. For eksempel: Hvis vi kun hadde maskin B i eksemplet ovenfor, så ville ikke en variasjon på 18 gi oss grunnlag til å trekke en slutning. Et annet problem er at observasjonene ikke er gitt i samme format, det vil si at siden vi har opphøyd (xeksemplet ovenfor, så er gjennomsnittet i cm, men variasjonen er i cm2. En metode som tar hensyn til disse problemene, er standardavvik.

x )2 i

Spesiell (tilfeldig) og normal variasjon Spesiell variasjon forekommer fra ytre årsaker som ikke er en del av prosessen. De forekommer sporadisk og forstyrrer det systematiske mønsteret forårsaket av normal variasjon. Variasjon forårsaket av spesielle årsaker har ofte en enkelforklaring og lar seg forholdsvis enkelt korrigere. Eksempler på spesiell variasjon: • En ansatt skilte seg i forrige uke og klarer ikke å konsentrere seg. • En ferieavløser som ikke kan jobben sin. • Defekte materialer grunnet røff trafikkulykke. • Trafikkulykke hindret bussen i å komme presis. • Lynnedslag

241 Det_er_ledelse_4okt.indd 241

04.10.2009 15:35:16

5.7.

Ved underskriften av kredittkortet dunker en annen person borti armen din. Dette er ikke en del av det naturlige mønsteret av normale årsaker. Et spesielt tilfelle har forekommet. Ved ikke å ha kontroll på variasjon gjør mange ledere alvorlige feil: Lederne justerer en prosess som allerede presterer bra. De risikerer da å oppnå en enda større variasjon enn tidligere. Eksemplet på neste side viser dette: En skihopper hopper ti hopp hver dag og ble observert over en tidagers periode. Han hoppet slik i gjennomsnitt per dag: Dag 1: 93 m

Dag 2: 95 m

Dag 3: 92 m

Dag 4: 97 m

Dag 5: 96 m

Dag 6: 82 m

Dag 7: 92 m

Dag 8: 94 m

Dag 9: 96 m

Dag 10: 95 m

Alle dagene unntatt den sjette dagen hoppet hopperen mellom 92 og 97 meter. Ved nærmere undersøkelse fikk vi vite at hopperen hadde magetrøbbel den dagen etter en skalldyrmiddag kvelden før. Vi forstår at dette var et engangstilfelle, og at vi ikke må forandre prosessen av den grunn. Hvis vi i dette tilfellet hadde forandret sittestillingen og svevet til hopperen, kunne vi risikert å få enda større variasjon enn om vi ikke hadde foretatt oss noen ting. Med andre ord: Vi må forstå variasjon før vi forsøker å redusere den.

Lederne justerer ikke en prosess som presterer dårlig. I dette eksemplet vil de miste muligheten til å redusere variasjon. Eksemplet på neste side illustrerer dette.

242 Det_er_ledelse_4okt.indd 242

04.10.2009 15:35:17

5.7. En arbeider har blitt tildelt ansvaret for opplæring av sommervikarer i tillegg til sine normale arbeidsoppgaver. Han kan ikke fysisk utføre begge deler, noe som går utover prestasjonen til arbeideren. Ved å ha kontroll på prosessen kan vi konstatere at prestasjonen til arbeideren varierer mer enn vanlig, og i samarbeid med arbeideren konkludere med at opplæringen ikke kan kombineres med de daglige arbeidsrutinene. Vi kan raskt omrokkere, slik at denne arbeideren ikke trenger å utføre sine normale arbeidsoppgaver under opplæringsperioden. Vi vil derfor umiddelbart sette en stopper for defekte produkter før de sendes til kundene våre. Det er derfor viktig å forstå og kontrollere variasjon siden kundene våre ønsker et lite variert resultat, altså et forutsigbart resultat. NØKKELBEGREPER Nedenfor står det oppført forskjellige uttrykk for to grunnleggende statistiske begreper som er sentrale i oppbyggingen av kontrolldiagrammer. Diskusjonen som følger, tar for seg de mest grunnleggende av disse begrepene. Gjennomsnitt

Spredning

Dette er ganske enkelt Variasjonsvidde: R gjennomsnittet av tallene vi operer Differansen mellom største og med. Følgende formel er brukt minste verdi. 2,4,6,8 R=8–2=6 1 n X 

n

∑X i 1

i

Middelverdi: X 

1 n ∑ Xi n i 1

Variasjonsbredde: R Differansen mellom største og minste verdi. 2,4,6,8 R=8–2=6

Median:

Varians: s2

Det midterste tallet ordnet etter størrelse. 2,4,6: median 4

s2  ∑

n

i -1

(Xi - X ) n -1

2,4,6,8: median 4+6/2=5 Type: Den enkeltverdien som forekommer hyppigst.

Standardavvik: s n

s

∑ (X i 1

i

- X) 2

n -1

243 Det_er_ledelse_4okt.indd 243

04.10.2009 15:35:17

5.7. Spredning Vi har nå sett hvordan vi regner ut gjennomsnittet av en tallmengde, og vi vet også at dette kan gi oss et feilaktig bilde hvis vi har noen ekstreme verdier. Når vi vet gjennomsnittet, vil vårt neste spørsmål bli: Hvor stor spredning er det på observasjonene i tallmengden? Eller med andre ord: Hvor spredt ligger observasjonene fra gjennomsnittet?

Stor og liten variasjon

Variasjonsbredden (forkortes R etter det engelske ordet range) Variasjonsvidden er ganske enkelt forskjellen mellom største og minste verdi i en tallmengde. Denne metoden er som middelverdien, følsom for ekstreme verdier. Eksempel: 4,7,8,12,9,3,15,6 R 15 - 4  11 Standardavvik Standardavvik (s) er ganske enkelt kvadratroten av variasjonen.

s  s2

n

s

∑ (X i 1

i

- X) 2

n -1

Hvis vi bruker eksemplet ovenfor, får vi følgende standardavvik: Maskin A:

2 = 1,41 cm

Makin B:

18 = 4,25 cm

244 Det_er_ledelse_4okt.indd 244

04.10.2009 15:35:18

5.7. Vi får samme svar som da vi brukte variasjon, det vil si at maskin B produserer skruer som varierer mer enn maskin A. Standardavvik er en bedre metode enn variasjon av to grunner: 1. Standardavvik er beregnet i samme enhet som gjennomsnittet. I eksemplet ovenfor er verdien for standardavvik i cm, mens i variasjonsmetoden er verdien cm2. 2. Standardavvik gir oss muligheten til å trekke slutning uten å ha en sammenligning med andre prøver.

Hvordan kan vi tolke standardavvik?

X  S (Inneholder cirka 68 prosent av verdiene.) X  2S (Inneholder cirka 95 prosent av observasjonene.) X  3S (Inneholder cirka 99,73 prosent av observasjonene.) I eksemplet fra Porsgrunn Skipsbygging, kan vi derfor konkludere med følgende: Maskin A: =

X  3S (10 – 3 *1,41), (10 + 3*1,41) = 5,77 – 14,23 cm

Maskin A produserer ca 99,73 prosent av skruene mellom 5,77 og 14,23 cm. Maskin B:

X  3S = (10 – 3*4,25), (10 + 3*4.25) = 0 – 22,75 cm

Skruene som blir produsert av maskin B, er i cirka 99,73 prosent av tilfellene mellom 0 cm og 22,75 cm. Når vi har et slikt bilde hvor vi har fakta og data tilgjengelig, kan vi konkludere med at vi må gjøre noe med variasjonen til maskin B.

STATISTISK PROSESSTYRING Statistisk prosesstyring (SPS) er en metode for å holde kontroll på prosessene ved å ha styring på prosessens sentrering og variasjon. SPS er bygd opp av kontrolldiagrammer og gir oss mulighet til å identifisere spesielle variasjonsårsaker samt bestemme om en prosess er under eller ute av kontroll.

245 Det_er_ledelse_4okt.indd 245

04.10.2009 15:35:18

5.7. Kontrolldiagrammer har spesielt tre funksjoner: • • •

Etablere statistisk kontroll. Overvåke en prosess og signalisere når den går ut av kontroll. Legge grunnlag for kontinuerlig forbedring og bestemme dugelighet.

Kontrolldiagrammer (prosessatferdsdiagrammer) Kontrolldiagrammet ble oppfunnet av Walter Shewhart på 1920-tallet og videreutviklet av Deming. Deming introduserte SPS til den japanske industrien etter andre verdenskrig, og etter en meget suksessrik implementering i japansk industri, er SPS nå tatt i bruk av organisasjoner verden over som et verktøy til å forbedre kvalitet basert på å redusere prosessvariasjon. Kontrolldiagrammer ble først brukt i industrien, men de er nå også brukt i mange andre organisasjoner, både i prosess- og servicenæringer. I dagens marked krever mange kunder bevis på at deres leverandører har prosesser som er under statistisk kontroll. Når norske bildelprodusenter skal levere deler til blant annet BMW og andre produsenter, krever disse dokumentasjon på at leverandørene har kontroll på prosessene sine ved hjelp av SPS. Et kontrolldiagram er en graf som presenterer data over tid. Den vertikale aksen representerer målenhet, og den horisontale aksen representerer tid. I tillegg er det to horisontale linjer som kalles øvre styringsgrense (ØSG) og nedre styringsgrense (NSG), som er beregnet av matematiske formler. Styringsgrensene ligger 3 standardavvik fra senterlinjen (SL), som representerer middelverdien. Vi husker at cirka 99,73 prosent av verdiene ligger 3 standardavvik fra middelverdien. Styringsgrensene representerer vidden, der vi forventer at verdiene skal ligge når prosessen er under statistisk kontroll. Hvis noen verdier ligger utenfor, eller andre spesielle mønstre forkommer, har en spesiell årsak berørt prosessen (vi ser på forskjellige typer mønstre senere). Spesielle årsaker representerer ikke den sanne prosessen, og disse må derfor elimineres og nye styringsgrenser regnes ut. Kontrolldiagram som viser toleranse- og styringsgrensene Det er viktig å skille mellom toleranse- og styringsgrenser ettersom en prosess kan være innenfor styringsgrensene, men likevel ikke tilfredsstille kundens krav, altså være utenfor toleransegrensene. Dette er bakgrunnen for dugelighetsindeksen, som måler forholdet mellom kundens krav og prosessens variasjon. Denne indeksen blir diskutert senere. Dugelighet og kontroll Dugelighet og kontroll er to forskjellige konsepter. En prosess kan være under kontroll eller ute av kontroll, uavhengig om den er dugelig eller udugelig. Vi har fire mulige stadier for en prosess:

246 Det_er_ledelse_4okt.indd 246

04.10.2009 15:35:18

5.7. 1. Under kontroll og dugelig. 2. Ute av kontroll, men dugelig. 3. Under kontroll, men udugelig. 4. Ute av kontroll, og udugelig. 1. Under kontroll og dugelig Dette er hva vi kaller den ideelle prosessen. Den er både under kontroll og dugelig. Vi har ingen spesielle variasjonsårsaker som gjør prosessen stabil og forutsigbar. Vi produserer godt innenfor kundens spesifikasjoner, noe som gjør prosessen dugelig. Vi må angripe de normale variasjonsårsakene for kontinuerlig å forbedre prosessen, altså redusere normal variasjon – noe som gir bedre resultater og mer tilfredstilte kunder. 2. Ute av kontroll, men dugelig Denne prosessen produserer innenfor kundens spesifikasjoner, men er ute av kontroll. Veldig mange bedrifter opplever dette. De produserer som regel det som kreves, men noen ganger går det galt fordi prosessen ikke er under kontroll. Husk at prosesser som ikke er under kontroll, veldig ofte produserer uforutsigbare resultater. Det første som må gjøres i en slik situasjon, er å få prosessen tilbake under kontroll. Deretter må vi angripe de normale variasjonsårsakene for kontinuerlig forbedring. 3. Under kontroll, men udugelig I en slik situasjon er prosessen under kontroll, men de normale variasjonene er større enn det kunden forventer. Vi greier ikke å tilfredsstille kundens stemme. Vi må redusere variasjon og sørge for kontinuerlige forbedringer for å produsere det kunden forventer. 4. Ute av kontroll og udugelig I dette tilfellet er prosessen både utenfor kundens forventninger og ute av statistisk kontroll. Bedriften må i dette tilfellet få prosessen under kontroll og deretter angripe de normale variasjonene, slik at prosessen kan tilfredsstille kundens krav.

Kontrolldiagrammenes oppbygging Det finnes mange typer kontrolldiagrammer. Det som skiller dem, er hva som måles, altså kontinuerlige variabler eller tellbare enheter. Kontinuerlige variabler har målbare enheter, det vil si tid, hastighet, temperatur, kroner og annet. Tellbare enheter eller attributter er hendelser som vi kan telle og kategorisere. For eksempel: • Hvor mange defekte produkter produserer vi? • Hvor mange klager fikk vi på skitne hotellrom?

247 Det_er_ledelse_4okt.indd 247

04.10.2009 15:35:18

5.7. Vi bruker forskjellige typer diagrammer for kontinuerlige variabler og tellbare enheter, og må derfor skille mellom dem. Bruken og konstruksjonen av kontrolldiagrammer er stort sett den samme om vi har kontinuerlige variabler eller tellbare enheter, og kan bli oppsummert som følger: 1. Forberedelse Velg variabel eller egenskap som skal måles. Bestem størrelse og hyppighet på prøvetaking. 2. Datainnsamling Samle inn data. Beregn beskrivende statistikk (middelverdi, variasjonsvidde og standardavvik). 3. Utregning av styringsgrenser Regn ut, og tegn senterlinje samt øvre og nedre styringsgrense. 4. Analyse Undersøk om prosessen er ute av kontroll. Fjern ute av kontroll-punkter. Regn ut, og tegn senterlinje samt øvre - og nedre styrings grense, på nytt. 5. Overvåkning og forbedring Fortsett med overvåkning. Fjern og undersøk ute av kontroll-situasjoner. Forbedring ved bruk av PUKK. 6. Bruk av data fra kontrolldiagrammer til dugelighetskalkulasjoner

I neste del av kapitlet skal vi diskutere, analysere og konstruere kontrolldiagrammer ved å følge metoden som er beskrevet ovenfor.

248 Det_er_ledelse_4okt.indd 248

04.10.2009 15:35:18

5.7. Vi bruker alltid to diagrammer, ett for sentrering og ett for variasjon, når vi bestemmer om en prosess er under kontroll. Vi analyserer alltid variasjonsdiagrammet først. Dette er fordi styringsgrensene i X-diagrammet er kalkulert av variasjonen. Derfor, hvis variasjonsdiagrammet viser verdier utenfor styringsgrensene, er styringsgrensene for sentreringsdiagrammet beregnet på feil grunnlag siden vi har ute av kontroll-verdier i beregningen. Når vi har kalkulert senterlinjen og styringsgrensene, plotter vi alle verdier inn i kontrolldiagrammet. Vi kan bruke Microsoft Excel eller statistikkprogrammer som minitab eller SPSS, alternativet er å gjøre det for hånd på millimeterpapir. X diagram Jernbolter 98

74

49 Måleenhet (cm) ØSG = 76,2397

25

Middelverdi = 49,3 1

NSG = 22,4536 1

3

5

7

9

11

13 15 17

19 21 23

25

X diagram Jernbolter 98

74

49 Måleenhet (cm) ØSG = 76,2397

25

Middelverdi = 49,3 1

NSG = 22,4536 1

3

5

7

9

11 13 15 17 19 21 23 25

Først ser vi på R-diagrammet. Alle verdier ligger innenfor styringsgrensene, og ingen unormale mønstre eksisterer. I X-diagrammet derimot, har vi ved punkt 17 en verdi som ligger utenfor styringsgrensene. Ved nærmere ettersyn viser det seg at en leverandør hadde levert dårlig kvalitet på råstoffet. Vi eliminerer prøve 17 og kalkulerer det hele på nytt.

249 Det_er_ledelse_4okt.indd 249

04.10.2009 15:35:18

5.7. X diagram Jernbolter 98

74

49 Måleenhet (cm) ØSG = 76,2397

25

Middelverdi = 49,3 1

NSG = 22,4536 1

3

5

7

9

11

13 15 17

19 21 23

25

X diagram Jernbolter 98

74

49 Måleenhet (cm) ØSG = 76,2397

25

Middelverdi = 49,3 1

NSG = 22,4536 1

3

5

7

9

11

13 15 17

19 21 23

25

Vi ser nå at alle punktene ligger innenfor styringsgrensene. Styringsgrensene er også blitt innskrenket, ettersom vi tok ut prøve 17. Denne prosessen er nå under statistisk kontroll, og vi vet nå hva prosessen kan og må prestere. X- og S-diagrammer (n > 10) X- og R-diagrammer er de mest brukte kontrolldiagrammene fordi de er enkle. Et alternativ er å bruke standardavvik som mål for spredning, og ikke variasjonsvidden som i R-diagrammet. I stedet for variasjonsvidden kalkulerer vi standardavviket for hver prøve. Prøvens standardavvik er en mer korrekt og sensitiv målenhet for spredning, spesielt for større prøver. Mange bruker også standardavvik når det kreves strengere kontroll. Med moderne kalkulatorer og dataprogrammer er det veldig enkelt å bruke standardavvik, men i produksjonshallen er fortsatt variasjonsvidden en god og verdig erstatter. Vi vil nå se på eksemplet fra Porsgrunn Skipsbygging ved å bruke standardavvik i stedet for variasjonsvidden.

250 Det_er_ledelse_4okt.indd 250

04.10.2009 15:35:18

5.7. Gjennomsnittet av middelverdiene: k

X∑ i -1

X i k

Hvor: k er antall prøver.

X er gjennomsittet av individuelle prøver. Gjennomsnittet av standardavvikene: k

S∑ i -1

S i k

Gjennomsnittet av standardavvikene og middelverdiene er brukt til å regne ut styringsgrensene. Formlene for styringsgrensene og senterlinja i X- og S- diagrammer:

X-diagram

Senterlinje: X

S-diagram

ØSGx = X +A3 S

ØSGS = B4 S

NSGx = X -A3 S

NSGS = B3 S

Senterlinje: S

A3 , B4 og B3 er konstanter som bestemmes av prøvestørrelse (n). Analyse av kontrolldiagrammer Når prosessen er under statistisk kontroll, vil punktene i kontrolldiagrammet ligge tilfeldig spredt mellom styringsgrensene uten noe gjenkjennelig mønster. Sjekklisten som vist nedenfor, beskriver regler for å bestemme om en prosess er under statistisk kontroll. 1. Ingen punkter ligger utenfor styringsgrensene. 2. Antall punkter over og under middelverdien er omtrent de samme. 3. Punktene ser ut til å falle tilfeldig mellom styringsgrensene. 4. Flest punkter ligger rundt senterlinjen, og bare noen få ligger nær styringsgrensene. Disse reglene gjelder først og fremst når datamengden er normalfordelt.

251 Det_er_ledelse_4okt.indd 251

04.10.2009 15:35:18

5.7. Ett punkt utenfor styringsgrensene Ett punkt utenfor styringsgrensene signaliserer normalt en spesiell årsak. En vanlig årsak er feil i måling av variabel eller feil med utregningen. Det er derfor viktig alltid å sjekke kalkulasjoner og riktigheten av tallmengden. Andre årsaker kan være som nevnt tidligere: • En ferieavløser som ikke kan jobben sin. • Defekte materialer grunnet røff transport. • Trafikkulykke som hindrer bussen i å komme presis. • Elektrisitetsbrudd Punkt utenfor styringsgrensene. Skift i prosessentrering Hvis et unormalt antall punkter faller på én side av senterlinjen, så er dette ofte en indikator på at prosessens middelverdi har skiftet. Når dette forekommer, har ofte en ekstern innflytelse påvirket prosessen. Årsaker kan være en ny operatør, en ny inspektør, nytt maskinoppsett eller en forandring i maskinoppsett eller metode. Hvis sentreringen er økende i R- eller S-diagrammet, har prosessen blitt mindre stabil. Typiske årsaker er uforsiktighet, dårlig vedlikehold eller muligheten for en defekt maskin. Hvis sentreringen er fallende i R- eller S-diagrammet, er prosessen mer stabil. Dette har resultert i bedre arbeidsmetoder, og det er viktig å finne årsaken, slik at den bedre metoden kan bli standardisert. En tommelfingerregel sier at prosessens sentrering har skiftet når åtte påfølgende punkter ligger på samme side. Skift i prosess sentrering 4,9

4,4

3,9 Målt variabel ØSG= 4,7995

3,4

Middelverdi= 3,8800 NSG= 2,9605

2,9 1

5 3

9 7

13 11

17 15

21 19

25 23

Sigma level: 3

Skift i prosessentrering.

252 Det_er_ledelse_4okt.indd 252

04.10.2009 15:35:18

5.7. Sykluser Sykluser er korte repeterende mønstre i diagrammet, som gjør at styringslinjen går voldsomt opp og ned. Dette er resultatet av årsaker som kommer og går regelmessig, det vil si tretthet på slutten av dagen, forskjellige måleinstrumenter, sesongeffekter som temperatur og fuktighet eller forskjeller mellom dag- og nattskift. Prosess ute av kontroll 100

80

60

40 Tykkelse mm ØSG = 76,6441 20 Middelverdi= 48,9733 NSG = 21,3026

0 1

5 3

9 7

13 11

17 15

21 19

25 23

Sykluser i prosessen Trender En trend er et resultat av en årsak som gradvis påvirker kvaliteten på produktet og forårsaker at punkter i diagrammet går opp eller ned fra senterlinjen. En trend kan forekomme hvis vi får nye eller bedre trente operatører, bedre vedlikehold, temperatursvingninger eller foreldet utstyr. I R- eller S-diagrammet kan en stigende trend være et resultat av råstoff med redusert kvalitet eller dårlig motiverte arbeidere. En redusert trend er resultatet av bedre arbeidsmetoder, og må standardiseres. Økende trend 4,7

4,2

3,8

Målt variabel 3,3

ØSG= 4,6175 Middelverdi= 3,7700

2,9

NSG= 2,9225 1

5 3

9 7

13 11

17 15

21 19

25 23

Stigende trend på grunn av råstoff med redusert kvalitet.

253 Det_er_ledelse_4okt.indd 253

04.10.2009 15:35:18

5.7. Nær senterlinjen. Dette forekommer når nesten alle punktene ligger på eller nær senterlinjen. En vanlig årsak er at en stikkprøve systematisk er tatt fra forskjellige maskiner. Si at vi har en maskin som produserer deler med en middelverdi på 7,508 diameter med liten variasjon. En annen maskin produserer deler med en middelverdi på 7,502 – også denne med liten variasjon. Middelverdien vil bli rundt 7,505. Hvis vi tar en prøve fra hver maskin, vil vi kontinuerlig få en høy og en lav verdi, og kontrolldiagrammet vil vise at prosessen er under kontroll. Det må være et kontrolldiagram til hver prosess, ellers vil vi få et feilaktig resultat. Nærme senterlinja 7,9

6,2

4,6

Målt variabel 2,9

ØSG= 7,6618 Middelverdi= 4,5600

1,2

NSG= 1,4582 1

5 3

9 7

13 11

17 15

21 19

25 23

Verdier nær senterlinjen. Ustabilitet Stor spredning på begge sider av senterlinjen med punkter som ligger tett opptil styringsgrensene. Spesielle årsaker kan bli vanskelig å identifisere i dette tilfellet. En vanlig årsak er for mye «tukling» med prosessen eller forskjellig råstoff. Ustabil prosess 11

8

5

Målt prosess 2

ØSG= 10,2116 Middelverdi= 5,1400

-1

NSG= ,0684 1

5 3

9 7

13 11

17 15

21 19

25 23

254 Det_er_ledelse_4okt.indd 254

04.10.2009 15:35:19

5.7. Systematisk reduksjon av normalvariasjon Eliminere spesielle variasjonsårsaker er nødvendig for en stabil prosess, men det er viktig å innse at dette er kun begynnelsen på en uendelig prosessforbedringsreise. Når prosessen er under kontroll og fri for spesiell variasjon, er neste oppgave å redusere normalvariasjon gjennom systematisk prosessforbedring. Det er nettopp dette som skiller de virkelig kvalitetsbevisste organisasjonene fra dem som forbedrer prosessene gjennom strakstiltak og andre sporadiske forsøk.

Å forbedre en stabil prosess er vanskelig, siden stabile prosesser ikke har lett identifiserbare, spesielle variasjonsårsaker som skriker etter å bli undersøkt. Normal variasjon gjemmer seg i systemet og betraktes vanligvis som unngåelig. Det er derimot ofte mulig å redusere normal variasjon. Erfaring har vist at folk som jobber med en prosess, eller er del av en prosess, ofte har ideer nok til signifikant prosessforbedring – til og med for en stabil og forutsigbar prosess. Det finnes mange måter og metoder for systematisk prosessforbedring, men den mest brukte og kjente er PUKKhjulet, som vi har beskrevet tidligere i denne boka.

255 Det_er_ledelse_4okt.indd 255

04.10.2009 15:35:22

5.8

SYSTEM FOR KVALITETSSTYRING

Dette kapitlet gir en innføring i hvordan vi bygget opp et system for kvalitet. • • • •

Forutsetninger for etablering av system for kvalitetsstyring. Beskrivelse av makro- og mikroprosesser. Etablering, utvikling og vedlikehold. System som grunnlag for forbedring.

Nettsiden har en rekke digitale læringsressurser og verktøy til dette kapitlet.

Som en del av samfunnsbyggingen har man fastsatt minimumsstandarder for å beskytte mot fatale feil og dårlig kvalitet. I Nederland ble det etter katastrofale flommer, vedtatt standarder for bygging av diker. Man definerte kvalitet som «frihet fra uhell». Hele samfunnet vårt er bygget opp av slike «kvalitetsdiker». Kravene til produsentenes måte å planlegge, organisere, kontrollere og dokumentere sin produksjon på er blitt standardisert gjennom ISO-standardene for kvalitetsstyring, miljø og risiko med mer. Et godt styringssystem forutsetter at både ledelsen og hele organisasjonen er forankret i praktiseringen av noen felles prinsipper og metoder som f.eks bruk av PUKK-hjulet og bruk av teamorganisering. Systemet må også ha en klar forankring i organisasjonens verdigrunnlag. Et kvalitetssystem som ikke har denne forankringen vil fort bli mat for byråkratiet og ha liten verdi. Hva vi kaller dette systemet spiller liten rolle. Ledelsessystem, kvalitetssystem.

256 Det_er_ledelse_4okt.indd 256

04.10.2009 15:35:22

5.8. I en kontraktssituasjon er kunden interessert i at leverandøren har gode systemer. Kunden krever derfor ved kontraktsinngåelse at leverandørens kvalitetssystem inneholder visse systemelementer. Dette sikrer at risikoer, kostnader og omfanget og innholdet av tiltakene som må iverksettes, er avtalt, hvis kvaliteten ikke er god nok. Tiltakene kan deles i interne kvalitetsstyringstiltak på operativt nivå for å sikre prosessdugelighet, og kvalitetssikringstiltak som leverandøren må iverksette for å sikre at kvalitetssystemet fungerer godt. Kravet til dokumentasjon De nye standardene er mer fleksible med hensyn til skriftlighet. Systemet skal dokumenteres, men man kan dokumentere i nesten en hvilken som helst form. Dokumentene skal gi klare utsagn om virksomhetens politikk for kvalitet, HMS og leveranse. Det skal være en håndbok som omfatter dette. Det skal være prosedyrer som viser hvordan man har kontroll på prosessene, og hvordan man håndterer avvik (se NS ISO 2000 punkt 4, 5 og 6). Selv om en bedrift har et ISO-sertifikat på veggen, betyr det ikke at den nødvendigvis har et godt kvalitetssystem. For mange virksomheter har systemer som er hyllevare, og ikke levende systemer. Og forholdet mellom revisorer og de som reviderer systemene, er ofte preget av for mye kaffekos. Prinsippet om selvledelse og styringssystemet For å etablere et godt system for kvalitetsstyring må vi gjøre hvert område til en mikrobedrift, der hver ansatt blir «direktør». Noen kaller dette også et system for egenkontroll og selvledelse, der virksomheten beviser overfor kunder og interessenter at de har orden i sysakene. For å få dette til må hver ansvarlig leder ha tilstrekkelige ferdigheter innenfor prinsippene og metodene for ledelse, og medarbeiderne må beherske sine arbeidsoppgaver i prosessen.

TQM Enterprise Makro og mikroprosesser Vi lager en makrooversikt, det vil si et overordnet prosesskart over verdikjeden. Med verdikjeden menes alle de sammenhengende prosessene som tilfører direkte verdi for kundene og brukerne. Vi bruker ofte begreper som kjerneprosess om denne verdikjeden. Med dette mener vi ikke at prosesser som regnskap og personal er uviktig. Vi trenger dem også, men de er nødvendige støtteprosesser. Når vi skal velge ut hvilke områder vi starter med, må vi imidlertid finne ut hvor vi kan oppnå raskest resultat.

257 Det_er_ledelse_4okt.indd 257

04.10.2009 15:35:22

5.8. Vi snakker også om ledelsesprosesser som for eksempel HMS-styring. Oppsummert bruker vi derfor å skille mellom • Ledelsesprosesser • Kjerneprosesser • Støtteprosesser Alt handler om at prosessledelse er summen av aktiviteter som utføres innenfor den enkelte funksjonen i en organisasjon for å nå organisasjonens mål. Denne ledelsen er grunnlaget for å gjennomføre strategier og er helt fundamental i kvalitetsledelse. UTVIKLING AV STYRINGSSYSTEMET For å etablere systemet riktig er det nødvendig først å lage en makroflyt. Metoden er beskrevet i kapittel 5.1 og 5.3, men kan kort oppsummeres slik: 1. Lag et prosesskart for virksomheten ut fra outputs (produkter og tjenester), som omfatter samtlige av virksomhetens områder og leveranser til deres kunder. 2. Hvert område (funksjon) i virksomheten må identifisere: • outputs fra området (produkt) • områdets kunder (også interne) • kundens behov (kundeverdien) for hvert output Området eller enheten lager et flytskjema eller et prosesskart som viser leveranser og prosesser. 3. Hvert område bør forhøre seg hos sine kunder om de har identifisert de vitale få indikatorene for kundeverdi.

4. Flytskjemaet må identifisere de viktigste variablene som vi skal holde styring på, for å levere kvalitet. Dette kommuniseres med dem som er er ansvarlige for de forskjellige funksjonene, slik at disse personene kan korrigere det (ISO 4.1 krever overvåking, måling og analyse av prosessene og at nødvendige tiltak settes inn for å korrigere).

258 Det_er_ledelse_4okt.indd 258

04.10.2009 15:35:22

5.8. 5. Når flytskjemaet er sjekket, må følgende fastslås på nytt: • Er ansvaret tydelig? • Er indikatorene for kundeverdi tydelige? • Er de viktigste variablene i prosessen som vi må ha styring på, identifisert? 6. TURMATIser mål for hvert område, nærmere bestemt hva området skal strekke seg etter. Basert på oppgavene for det enkelte området, etableres områdets mål (hva) som skal gjennomføres innenfor et bestemt tidsrom. 7. Prosessmål: Ansvarshavende for den enkelte funksjon må sammen med sitt team lage en vi-plan for å nå de TURMATiserte målene. Sett opp målene for hver avdeling på en produksjonstavle, og visualiser planen (vi-planen). 8. Gjennomfør tiltakene som planlagt, og sjekk på faste møter helst ved produksjonstavla. Møtene har alltid denne agendaen: a. HMS- kontroll, korrigering, nye tiltak b. Sjekk av planen for forrige uke. Hva virker? Hva virker ikke?

Vi-plan FASTSETTELSE AV STANDARDPROSEDYRER Prosessene må inneholde denne informasjonen i enklest mulig form, slik at medarbeiderne ikke får problemer med å forstå dem eller med å følge dem. Kompliserte skrevne dokumenter er en dødssynd! Prosedyrer må: • • • •

være konkrete ettersom abstrakte standarder er vanskelige å forstå og derfor ikke brukervennlige. være basert på praksis. være mulig å revidere, i det minste to–tre ganger gang i året, slik at de blir tilpasset endringer og nye ideer i prosessene. gjennom utføringen av aktivitetene sjekke prestasjonen mot resultatmålet. Prosedyren må altså være et effektivt styringsverktøy.

259 Det_er_ledelse_4okt.indd 259

04.10.2009 15:35:23

5.8. For å sikre god og visuell styring av prosessene kan det være praktisk å bruke kontrolldiagrammet (se forrige kapittel SPS). For å gjøre prosedyrene til praktiske verktøy er det viktig at de både er tilgjengelige og oppdaterte. Mange virksomheter lagrer prosedyrene elektronisk og fjerner dem ofte fra der de skal brukes. Her er det viktig å bruke både nye datasystemer og å lage visuell styring. Derfor blir det nødvendig å kjøre en «Ole Brumm-løsning»: •

•

Lagre prosedyrene i systemer som TQM Enterprise (se nettsiden) eller Qualiware eller lignende systemer (se nettsiden). Disse forenkler dokumentstyringen og sørger for at prosedyrene alltid er oppdatert og tilgjengelige. Slike systemer gjør både intern og ekstern revisjon av kvalitetssystemene mye enklere. Bruke enpunktsleksjoner, og ha dem tilgjengelig der folk jobber.

Det går også an å koble digitale læringsressurser som videoer og presentasjoner direkte til prosedyrene. Dette vil gjøre dem dynamiske og brukervennlige for dem som skal ha opplæring i «beste praksis».

KVALITETSSIKRING OG KORRIGERENDE TILTAK Mange virksomheter har etablert et system for avviks- og hendelsesregistrering. Dette skal tjene til å registrere forbedringspotensialer på en systematisk måte. Her må vi avklare noen begreper: Avviksregistrering Er en hver form for registrering av en hendelse eller et avvik, som må behandles i henhold til styringssystemet- både i kvalitetsstyringssystemet og i miljø- og HMS-styringen. Mange av disse systemene er nå elektroniske, og man klikker på hvem som må behandle hendelsen eller avviket, slik at saken blir lukket og kan avsluttes.

260 Det_er_ledelse_4okt.indd 260

04.10.2009 15:35:25

5.8. Strakstiltak og korrigerende tiltak Et strakstiltak er noe vi gjør med en gang for å rette opp et problem (uønsket tilstand), altså et tiltak som ofte ikke har noen analyse av grunnårsaker, men som rett og slett skal gjenopprette kontroll. Et korrigerende tiltak skal alltid inneholde en analyse av hvorfor avviket eller hendelsen oppsto. Her må vi bruke metodene i KF-prosessen. Ved systematisk oppfølging av et korrigerende tiltak anbefaler vi å bruke 3 G-rapporten (tregenerasjonsrapporten).

LEDELSENS GJENNOMGANG ISO-standardene krever at ledelsen periodisk skal sjekke om systemene virker etter hensikten. Denne gjennomgangen skal ta utgangspunkt i fakta og data: • Kundetilbakemeldinger • Avviksrapporter, hendelser • Status for forebyggende og korrigerende tiltak • Statusmålinger av flyt og muda • Oppfølging av mål fra hoshin (strategiprosessen) • Forslag til forbedringer De to ubalansene som må observeres Dette er en skole i å forstå flere grunnleggende forhold i ledelse. Vi kan snakke om to typer ubalanse som kan avsløres i ledelsens gjennomgang. Den ene er at styringssystemet ikke er balansert mot virksomhetens strategi. Denne ubalansen framtrer ved at det ikke finnes en tydelig sammenheng mellom de strategiske målene fra hoshin- eller strategiprosessen. Studer KPI-ene og oppfølgingen av dem, og se på oppfølging av prosesser, ressurser og resultater i styringssystemet. Her må samsvaret være 1:1. Bruk av 3 G-rapporten for å følge opp dårlig nytt (resultater som ikke svarer til mål), er et felles verktøy som binder alt sammen. Den andre ubalansen er at prosedyrer og systemer ikke stemmer overens med virkeligheten. Dette kan avsløres ved å observere praksis og kommunisere med medarbeiderne. Når prosedyren ikke stemmer med praksis, kan det ha ulike årsaker. Ryggmarksrefleksen til noen ledere er å skulle forklare prosedyren. I stedet bør de spørre og være ydmyke og benytte dette som en kilde til læring. Erfaring viser at mange prosedyrer ikke stemmer overens med virkeligheten, eller at ansatte ikke har fått skikkelig opplæring. Metodene i ledelsens gjennomgang er nærmere beskrevet på nettsiden.

261 Det_er_ledelse_4okt.indd 261

04.10.2009 15:35:25

5.9

COACHING

Dette kapitlet innholder: • Coaching klima • Hverdagscoaching • Selvbilde • Fra katt til løve • Coaching metodikk

Det finnes ulike former for coaching og ulike coaching teorier. Her skal vi knytte coaching til praktisk kvalitetsledelse: Etablere, vedlikeholde og kontinuerlig forbedre prestasjoner. Coaching blir ofte hauset opp som noe nytt og grensesprengende, og har raskt blitt en trend i konsulentmiljøene. Sannheten er at coaching er et nytt begrep på gode gamle ferdigheter i ledelse. Tidligere har vi beskrevet de fire prinsippene for ledelse i Toyota. Det fjerde prinsippet sier at ledelse utføres ved hjelp av coaching-metoder. Det betyr ikke at lederne i Toyota har lært seg coaching-teknikker, men at måten som de leder på, beskrives av andre som coaching. Vi skal derfor sette begrepet inn i denne sammenhengen. Vi kan også kalle denne metodikken for lærende ledelse: Teknikker som brukes i god opplæring og trening, og som praktiseres av mange lærere i skolen i dag. Coaching betyr å utfordre og støtte et individ eller et team til å utvikle sin tenke-, være- og læremåte for å nå personlige mål eller organisasjonsmessige mål. «Det handler altså om å bruke dialog og aktiv lytting for å hjelpe mennesker til å lykkes», sier Morten Emil Berg.1 I en undersøkelse som omfatter 144 ledere, utført av Frode Moen ved NTNU, konkluderes det med tre viktige forutsetninger for vellykket bruk av coaching: 1. Medarbeideren må til en viss grad være tilfreds med sin situasjon og ha et ønske om forandring.2 2. Det må foreligge en positiv og inspirerende visjon for hvilke mål medarbeideren vil oppnå. 3. Coachingen må få konsekvenser, blant annet i form av en vedvarende og gjennomtenkt måte å handle på. 1 Se boka Coaching – Å hjelpe ledere og medarbeidere til å lykkes, 2. utgave. 2 Frode Moens doktoravhandling Running head: Coaching and performance psychology, basert på undersøkelser blant 144 toppledere og trenere. Aftenposten 20.9 2009.

262 Det_er_ledelse_4okt.indd 262

04.10.2009 15:35:25

5.9. Morten Emil Berg ved BI fremholder at det finnes ni viktige forutsetninger for å utvikle coaching: 1. 2. 3. 4.

5.

6.

7.

8. 9.

Sjekk premissene: Man må ha en oppriktig tro på at man kan forandre seg. Kultur for coaching: Organisasjonen må si at coaching er noe vi skal drive med. Husk din «ABC»: Spør om lov før du stiller kritiske spørsmål. Tillit og nærhet krever tid: For å lykkes med coaching, må det utvikles tillit og nærhet mellom coachen og den som skal coaches. Dette tar tid. Skreddersy prosessen til personlighet og behov: Coaching er en personlig prosess, som skal hjelpe den enkelte leder eller medarbeider til å oppnå bedre prestasjoner. Del ansvar for suksess og fiasko: Coachen og den som coaches, må føle et gjensidig personlig ansvar for å jobbe sammen om å nå målene. Fremgang, ikke fullkommenhet: Oppgaven til coachen er å utfordre og støtte den som skal coaches, i riktig retning mot målet. Effektive coacher er opptatt av å forsterke gode holdninger, effektiv atferd eller gode arbeidsprosesser. Det handler ikke om at enhver oppgave skal gjøres feilfritt.

Spilleregler ved coaching: Coachen og den som skal coaches, bør bli enige om noen spilleregler seg imellom. Være en aktiv lytter og forstå følelser: Coachen må være en aktiv lytter og vie den som skal coaches, full oppmerksomhet. Lytt også etter følelsene bak ordene, vær sensitiv overfor kroppsspråket.

263 Det_er_ledelse_4okt.indd 263

04.10.2009 15:35:28

5.9. Coaching dreierr seg om å få medarbeidere til å lykkes ved dialog og å stille spørsmål, få dem til å utforme mål bevisst og finne drivere og sterke egenskaper ved seg selv. Det handler kort og godt om å være en støttespiller for at et team eller en person skal oppnå gode prestasjoner. Coaching foregår på flere nivåer og med ulike vanskelighetsgrader. I denne sammenhengen kan vi snakke om tre nivåer:

NIVÅ 1: HVERDAGSCOACHING FOR KONTINUERLIG FORBEDRING Denne teknikken følger PUKK-hjulet og bidrar til å forbedre aktiviteter som ukeplan, HMS-møte, sikkerhetssamtale, salgsmøte og mye mer.

Kunnskap x vilje x evne

Teknikken gjennomføres normalt med et formøte, observasjon og et ettermøte. Formøtet skal hjelpe den ansvarlige til å være tydelig på målet. Hva skal oppnås med aktiviteten? Hva vil være et godt resultat? Dialogen hjelper til med å tydeliggjøre målet. Deretter skal dialogen avklare hvordan målet skal nås – det som er aller viktigst for at vi skal nå målet. Dialogen skal også se på risikoelementer for at det kan gå galt. Ut fra formøtet har lederen en god plan. Deretter skal coachen observere gjennomføringen. Denne observasjonen er viktig for å gi konkret tilbakemelding. Tilbakemeldinger skjer i en debrief og starter alltid med positiv tilbakemelding. Hva fungerte som planlagt? Hva kan gjentas neste gang? Deretter gjennomføres spørsmål og dialog om hva som kan forbedres. Samtalen resulterer i ett eller to punkter som lederen må øve på ved neste gjennomføring. Slik blir coaching en naturlig del av det å praktisere kontinuerlig forbedring.

264 Det_er_ledelse_4okt.indd 264

04.10.2009 15:35:28

5.9. NIVÅ 2: STYRKE SELVBILDE OG PERSONLIG MOTIVASJON Formelen for kompetanse viser at viljen til å bruke kunnskapen og evnen må utvikles gjennom trening. Hvordan styrker vi viljen til faktisk å gjennomføre og øve? Ta for eksempel sikkerhet. Hvorfor lar mange ledere være å gjøre det de vet øker sikkerheten? Ta brannøvelser, eller andre enkle, men viktige forebyggende tiltak. Hva er viljen eller motivasjonen for å gjennomføre tiltakene? Indre og ytre motivasjon Vi skiller mellom ytre og indre faktorer som gjør oss motivert. Hvis en person gjør en aktivitet på grunn av interesse for selve aktiviteten, og denne aktiviteten er belønning nok i seg selv, er det snakk om indre motivasjon. Ytre motivasjon er når personen gjør noe fordi han eller hun ønsker å oppnå en belønning eller et mål utenfor selve aktiviteten.. Prestasjonsmotivasjon er trangen til å utføre noe som er bra i forhold til en eller annen kvalitetsstandard. Det er snakk om en indre motivasjon, og prestasjonsmotivasjon innebærer en positiv holdning til å prestere i seg selv uten primært å være knyttet til et ønske om belønning. Det vil alltid finnes to krefter i en prestasjonssituasjon: lysten til å lykkes og angsten for å mislykkes. Hvis angstimpulsen er sterkere enn lysten til å lykkes, vil man vegre seg for å komme i gang – og jo sterkere angstimpulsen er, jo mer vil den virke hemmende. Derfor tar denne coachingen tak i to forhold: • Hva er personens sterke sider? Hva er du god på? Denne dialogen er krevende, men viktig for å øke motet til å gjennomføre. Mange av oss er ikke bevisst på sine kvaliteter og har derfor for lavt selvbilde. Denne treningen kaller vi gjerne «Katter til løver». Vi skal systematisk avdekke løve-egenskaper. •

Den andre delen av denne coachingen tar tak i driveren, altså hva som motiverer vedkommende. Her er kvaliteten på spørsmålene avgjørende, og vi bruker gjerne tid på denne delen. Å få tak i kvalitetene og driverne til et menneske, gir et godt grunnlag for prestasjonsforbedring.

NIVÅ 3: UTVIKLE FREMRAGENDE LEDELSE Denne coachingen tar sikte på å oppnå helt spesielt krevende prestasjoner i ledelse og lederskap. Som vi har beskrevet i del II, handler lederskap om helt spesielle egenskaper som noen mennesker har. Disse egenskapene er i noen tilfeller synlige, men mange mennesker går med slike egenskaper i seg. Disse egenskapene kan selvsagt komme fram i kritiske situasjoner og i organisasjoner som har gått på en smell. Coachingen på dette nivået utføres av spesialister, altså folk som har kunnskaper i psykologisk ledelse, og som er godt trent i metodikken. Metoden er nærmere beskrevet i del II i kapittel 2.3.

265 Det_er_ledelse_4okt.indd 265

04.10.2009 15:35:28

5.9. UTVIKLE EN KULTUR FOR COACHING Coaching er ikke et mål, men et virkemiddel. Coaching er ett av flere virkemidler for å nå sterke resultater i form av fremragende kvalitet, redusert muda, sikrere leveranse og god HMS. Coaching-kultur må gå hånd i hånd med det øvrige forbedringsarbeidet.

Ved innføring av coaching har vi normalt tre faser: 1.

2.

3.

Klimafasen: Det må skapes et trygt klima for å bruke coaching. Dette skjer gjennom å knytte metoden til forbedring av hverdagssituasjoner. Systematisk trening og bruk av LØFT øker selvtilliten og lysten til å bruke coaching-metoder. Fasen varer normalt i en–tre måneder. Personlig coaching og «Katter til løver»: Denne fasen bygger videre på hverdagscoaching knyttet til kontinuerlig forbedring, men går opp ett nivå ved å fokusere på nøkkelpersoner og deres evne til å lede. Vi skal få ledere til å våge å gå fra liksomledere til virkelige ledere. Nøkkelen til dette er å få fram personlige kvaliteter og personlige motivatorer. Prestasjonscoaching: Fase tre handler om å holde fast ved de to formene for coaching og holde ut til de blir innarbeidet som vaner, som en ny sti i skogen. Fasen kombineres med prestasjonscoaching, der vi bruker nivå trecoaching for å utvikle helt spesielle prestasjoner.

266 Det_er_ledelse_4okt.indd 266

04.10.2009 15:35:28

KULTUR, VERDIFORANKRET LEDELSE

6.1: 6.2: 6.3: 6.4: 6.5:

VI

Hva er kultur? Verdiforankret ledelse Veidekke, involvering som kultur Verdiforankring og klynger Hvordan komme i bevegelse?

•

Det_er_ledelse_4okt.indd 267

04.10.2009 15:35:28

6.1

HVA ER KULTUR?

Dette kapitlet inneholder: • Hva er kultur? • Kultur og lederskap • Kulturløftet på norsk sokkel

Å bygge kultur er symbolisert gjennom granitten som hele dugelighetsmodellen står på. Uten dette sterke fundamentet, vil hele bygget stå ustøtt og ikke kunne vare lenge. Å bygge en sterk kultur påvirker også alle de tre store tapene, men i særdeleshet unyttelsestapene; de sju nye mudakategoriene. Å bygge en sterk kultur handler om å skape verdiskapende samspill. Vi har derfor i denne delen valgt å presentere konkrete eksempler fra fortid og nåtid: Norske ledere som er tydelig forankret i verdier.

Å utvikle en sterk organisasjonskultur er hovedoppgaven for lederskapet. Som Terje Venold sier i intervjuet er bygging av kultur «det jeg driver med». Han sier at å bygge kultur er ledelsens kjerneoppgave. Trond Mohn sa på en konferanse ved Høgskolen i Bergen i 2008 at deres TPM–prosess er oversatt til Tro På Mennesker. Det handler om å sette mennesket i sentrum. Framo–selskapene har under hans ledelse utviklet «Framo–ånden»; «Alltid ja – aldri nei. Hva kan jeg selv gjøre for et det skal bli bedre?». Og deres ”religion”: Å produsere i Norge og selge til verden.

268 Det_er_ledelse_4okt.indd 268

04.10.2009 15:35:30

6.1. Sten Magnus, Terje Venold og Bård Stranheim sier i intervjuene her at ledelse som ikke er forankret i verdier, mangler ankerfeste.

HVA ER KULTUR? «Organisasjonskultur er et mønster av antakelser – skapt, oppdaget eller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon – som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som sant, og til at det læres bort til nye medlemmer som den rette måten å oppfatte, tenke og føle på i forhold til disse problemene.» 1

En organisasjonskultur refererer til filosofi, tradisjoner, verdier og normer samt måter å tenke på, som skaper et organisasjonsmiljø. En organisasjon har mange subkulturer. En subkultur er en undergruppe av organisasjonens medlemmer, som samhandler med hverandre, som oppfatter seg selv som en egen gruppe innenfor organisasjonen, som deler et sett av problemer som defineres som felles for alle, og som rutinemessig handler på grunnlag av kollektive forståelser i denne gruppa. Med en sterk organisasjonskultur, mener vi først og fremst en kultur for læring. En lærende organisasjon med sterke mål, der menneskene utfolder seg og skaper og gjenskaper fremragende resultater. Tilsvarende er en svak organisasjonskultur ute av stand til å utvikle menneskenes potensial.

«slik gjør vi det automatisk her hos oss»

Kulturen i organisasjonen er den måten ting sies og gjøres på. Det er det som sitter i veggene som uskrevne normer og lover. Å utvikle en sterk kultur er det viktigste og mest utfordrende i en virksomhet.

1 Schein, 1985:9,Shafritz: 385

269 Det_er_ledelse_4okt.indd 269

04.10.2009 15:35:33

6.1. FORVITRING Dette skjer innenfor en ramme av noe professor Guttorm Fløystad har kalt forvitringen som foregår i samfunnet rundt oss, nærmere bestemt en oppløsning av normer som vi har vært vant til. Hvem gir oss våre verdier, vår etikk og vår moral? Hvem står for denne sosialiseringsprosessen som lærer oss hva som er riktig og galt, og gir oss det vi kaller for personlig integritet? Tidligere sto storfamilien, skolen, lokalsamfunnet, kirken og arbeidersamfunnet sentralt i denne prosessen. I dag ser vi at skolens påvirkningskraft minker, familiens rolle endres, lokalsamfunn er i oppløsning og kirkens plass forvitres. Tidligere var det lederne i disse organisasjonene som var sentrale ikoner for felles verdier og verdigrunnlag. I dag har vi et stort antall politikere og ledere som viser en atferd som bidrar til at det kulturelle fundamentet forvitres: Politikere som bruker mest tid på å legge skyld på «de andre», demonstrerer et verdigrunnlag der det å få tillit og respekt skjer ved å skylde på andre, og ikke ved å demonstrere handlinger som gir respekt. Nylig kunne vi lese om hvor urolige elevene var på norske skoler. De snakker i munnen på hverandre og avbryter hverandre og læreren. Har elevene kanskje sett for mange politiske debatter på tv? Eller observert sine foreldre? Vi ser ledere som trikser til seg fallskjermer og demonstrerer verdier som kun går ut på å tjene mer penger. Kanskje det verste eksemplet på forvitring er når ledere overtar virksomheter som har vært kjent for sterk verdiforankring. Et eksempel på dette er utviklingen i Norsk Hydro. Et selskap som ble grunnlagt av Sam Eyde og utviklet til et ledende selskap av Johan B. Holte. Fra et klart verdiforankret fokus på norsk teknologiutvikling og samfunnsbygging, til fokus på aksjonærverdier. Det er vanskelig å bygge opp en sterk kultur, men ganske enkelt å ødelegge den.

JOHAN B. HOLTE: – LEV SOM DU LÆRER Tidligere generaldirektør i Norsk Hydro, Johan B. Holte som vi presenterer grundig i del II, var en viktig kulturskaper i Norge. Sam Eyde og de første lederne i Hydro hadde en meget pompøs og gammeldags direktørstil. Det var tunge rokokkomøbler, sigarer, flosshatter, tjenere og røde løpere: «Elitekulturen kunne ennå avleses i det nye hovedkontoret bygning i Bygdøy allé 2. Der var antall vinduer i kontoret avpasset rangstigen. Johan B. Holte passet ikke inn i denne kulturen. Han foretrakk nye veier, men beholdt alpeluen og den velbrukte regnkappen.»2

Johan B. Holte 19.02.1915 - 01.04.2002

Jan Brøgger sr. gir et tydelig bilde av kulturskaperen Holte i ”Jordnær og visjonær”. Han var oppvokst i industrimiljøet på Notodden, med en streng rettskaffen far og en religiøs og kjærlig mor. Holte hadde utviklet en sterk rettferdighetssans, samfunnsorientering og usvikelig tro på at ny teknologi og bedrifter var til for å bygge samfunnet. Som toppleder endret 2 Jan Brøgger (2005: 79), Jordnær og visjonær.

270 Det_er_ledelse_4okt.indd 270

04.10.2009 15:35:33

6.1. han hele stilen i Hydro. Når den gamle generaldirektøren kom til adminiet på Notodden, var det flaggheising og rød løper. «Da Holte overtok, kom han i stedet med sin egen folkevogn og nektet å gå ut av bilen før den røde løperen var fjernet», skriver Brøgger. Det finnes mange myteomspunne fortellinger fra denne tida. Ulf Kolstad fortalte i tale til Holtes 80–årsdag: «Jeg husker du fortalte at lederne blir gjennomlyst og gransket av sine medarbeidere. Lev som du lærer, sa du, direkte og indirekte. Ofte blir ledere, ja, folk i det hele tatt, ikke hørt fordi det de gjør, taler høyere og annerledes enn det de sier.» Her er vi ved kjernen i Holtes lederskap: Lev som du lærer. Det er dette som er standarden for lederskap som er forankret i verdier. HMS OG KULTURLØFTET VED ÅRHUNDRESKIFTET De tre fasene i HMS–forbedringer på norsk sokkel I Stortingsmelding 7, som kom i 2001, heter det at: «Det nye regelverket synliggjør en forventning om at næringen tar et kulturløft ved å utfordre etablerte forestillinger og utvikle en ny og helhetlig virkelighetsforståelse.»

271 Det_er_ledelse_4okt.indd 271

04.10.2009 15:35:34

6.1. Legg merke til ordet kulturløft. Dette var første gang myndighetene virkelig rettet søkelyset mot å lage systemer og strukturer for å forebygge uhell og farlige forhold i Nordsjøen. Historisk sett har norsk sokkel gjennomgått tre faser i sitt HMS– forbedringsarbeid. •

1960–70–tallet med fokus på teknisk sikkerhet. Utblåsninger, lekkasjer og eksplosjoner krevde utvikling av bedre og sikrere installasjoner og utstyr.

•

Deretter kom fokuset på styringssystemer på 1980– og 1990–tallet: Systemer for registrering av farlige forhold, systematisk oppfølging gjennom forebyggende tiltak. Norsk Hydro var en av operatørene som gikk i spissen for å utvikle slike systemer. Man etablerte prosedyrer og regler for alle mulige forhold og hadde klare rutiner for oppfølging gjennom sikkerhetsinspeksjoner, runder og forbedringsmøter.

•

I siste fase fra midten av 1990–tallet frem til våre dager har det blitt fokusert på HMS–kultur, nærmere bestemt en atferd der man automatisk gjør ting riktig uten nødvendigvis å måtte følge en instruks.

Disse tre metodene for å forbedre går igjen i flere forhold. Tar vi for oss trafikksikkerheten, kan vi forestille oss tre ulike former for forbedring: 1. Forbedring ved hjelp av teknologi og fysiske innretninger (humper, bedre veier med mer). 2. Forbedring ved hjelp av bedre regelverk og oppfølging av dette (kamera, bøter, opplæring). 3. Forbedring av trafikantenes kultur, det vil si deres holdninger og virkelige oppførsel i trafikken.

272 Det_er_ledelse_4okt.indd 272

04.10.2009 15:35:36

6.1. Her ser vi kanskje klarere at det å endre kultur er den vanskeligste oppgaven av de tre. I vår nære historie er det klare eksempler på hvordan kulturen er grunnlaget for varig gode prestasjoner. Hydro var en av pionerene på norsk sokkel og sto i spissen for å utvikle HMS på sokkelen. Selskapet satset bevisst på å rekruttere ledere og arbeidere fra de landbaserte fabrikkene for å bryte ned den cowboy–kulturen som var utbredt etter amerikanerne. Prestasjonene deres skapte over tid et bilde av at de var i særklasse best. Det utviklet seg hovmod.

Historien bak overgangen fra fokus på styringssystemer til HMS–kultur gir oss en viktig historisk lærdom om mangelen på balanse mellom systemer og kultur, altså når man har et sterkt fokus på systemer uten å se på sammenhengen mellom dem og det som foregår i virkeligheten. Det var ikke uvanlig at en leder i ord fokuserte på systemets krav til sikkerhet, mens hans atferd tilsa at han ikke hadde noe personlig forhold til det. Han gjorde det fordi han var pålagt det som leder. Det var forventet at han skal rapportere om et visst antall sikkerhetsaktiviteter, og lederen fikk gode skussmål på grunnlag av evnen til å være lojal mot styringssystemet. Systemet var viktigere enn omtanke for menneskene. Dette var vanlig i alle selskapene på norsk sokkel rundt 2001–2002. Så inntraff en rekke tragiske ulykker som krevde forandringer. Det var laget «vanntette» systemer, men det var ikke lagt nok vekt på virkelig ledelse. Rogalandsforskning utførte en undersøkelse som viste at mange ansatte var frustrert over mangelen på samsvar mellom ord og handling. Mange var redde for konsekvensene ved avvik. Gi oss sikkerheten tilbake!, var tittelen på rapporten. Derfor kom kravet om et kulturløft fra flere hold, og selskapene har i flere år arbeidet for å utvikle en HMS–kultur. Nøkkelen til denne endringen er å endre ledernes holdninger og deres atferd. Mer om dette i kapittel 6.5. Lærdommen er entudig at man ikke kan skape god HMS bare ved hjelp av teknologi og systemer. Det er det som skjer mellom mennesker der lederen virkelig bryr seg og der det å ta hensyn til risiko blir en vane. Kulturen og verdiforankringen er fundamentet.

273 Det_er_ledelse_4okt.indd 273

04.10.2009 15:35:38

6.2

VERDIFORANKRET LEDELSE

Dette kapitlet har et intervju med leder av NHOs etikkutvalg, Sten Magnus. Han tar for seg: • Hvorfor må ledelse forankres i verdier? • Om lederens rolle som kulturbygger • Lederskap og ledelse

For å forklare verdiforankring har vi intervjuet Sten Magnus, som er toppleder i Umoe Catering. Sten er leder av NHOs etikkutvalg og en av de sterkest profilerte verdiforankrede lederne i Norge. Sten Magnus har i en årrekke stått i spissen for å etablere etiske normer for ledelse. Sten har lært oss mye om lederskap de siste årene. Han har inspirert mange ledere og kommende ledere til å ærlig utfordre seg selv på verdigrunnlaget. Sten og Umoe har demonstrert i praksis hvor viktig dette er. Sten har utviklet to viktige prinsipper innenfor ledelse.

Sten Magnus, adm. direktør i Umoe Catering og leder av NHOs etikkutvalg.

UML–prinsippet: Under min ledelse. Det betyr at både av positive og negative ting skjer under min ledelse. Lederen må fokusere på seg selv og sine egne kvaliteter som skal utløse gode resultater. UPL–prinsippet: Undersøkende personalledelse. Det betyr å finne ut av hvor medarbeiderne befinner seg. Vi må finne medarbeidernes ståsted. Lederen må finne ut hva medarbeiderne føler og mener. – Sten, la oss starte med hovedspørsmålet: Hvorfor må ledelse forankres i verdier? – La meg først si at jeg synes begrepet bør være verdiforankret ledelse. Fordi det forklarer presist hva det er: Et ankerfeste i ledelse. Hvis lederen ikke har verdier, har han ikke et ankerfeste og ingen bevisst retning for sitt lederskap. Du kan også kalle det ei kompassnål som viser retningen mot nord. Verdiforankring handler om å skape samspill og arbeidsglede. Vi har her i Umoe Catering 225 lag. Du kan sammenligne det med 225 kanonbatterier som skal parallellstilles og spille sammen. 5000 i felt og 100 i basen. Vår oppgave er å vise retningen, resten handler om gode forsyninger. Vi her i staben må ha dette for øyet. Her har vi etablert noen samspillsregler som hjelper oss i dette.

274 Det_er_ledelse_4okt.indd 274

04.10.2009 15:35:38

6.2. Når finanskrisa også rammet oss i 2008, handlet vi i tråd med våre verdier. I stedet for å ruste ned, fortsatte vi å tenke på å vedlikeholde organisasjonen. Dette forbereder oss på å møte oppgang og på å vinne nye slag. Uten verdier, uten en tilstand av å være forankret i noen verdier, ville dette ikke vært mulig. Verdier er grunnlaget for felleskapet som kan takle krevende oppgaver. Vi har fire grunnverdier: tilgjengelig, modig, lyttende, ærlig og redelig. Og den viktigste av dem er ærlig og redelig. – Disse verdiene utfordrer deg svært direkte som menneske og som leder? – Dette er en svært utfordrende verdi, men sannheten er at det er lettere og lettere å leve etter den. Avgjørende er naturligvis at jeg er konsekvent med meg selv og framstår som et forbilde. Jeg trenger ikke engang tenke på å handle tollfritt når jeg er på korte turer utenfor Norge. Vi gjør dessuten alltid oppmerksom på at vi skal ha med merverdiavgiften når vi foretar innkjøp. Ærlighet skaper tydelighet og trygghet – Her er det viktig å være åpen for feedback. Når du er en leder som folk liker, er dette enda viktigere. Fordi folk vil en så vel, skjermes du av og til for kritikk. Her i Umoe har vi et system der alle ansatte evaluerer seg selv og sine ledere. Jeg blir evaluert i en skala fra en til ti. For en stund siden fikk jeg en treer fra en av mine medarbeidere på kriteriet om oppmerksomhet fra lederen. Dette var et interessant signal. Etter en samtale mellom oss to, fant jeg ut av at dette ikke først og fremst skyldtes mangel på oppmerksomhet fra meg, men at jeg ikke tok hans forslag og ideer på alvor. Jeg var bare tilsynelatende til stede. Dette lærte meg noe viktig. Verdiforankret ledelse krever også at vi aktivt undersøker virkeligheten og oppfatningene fra folk rundt oss. Dette er viktigere nettopp fordi verdiforankrede ledere vil være godt likt, og derfor er litt for beskyttet mot konstruktiv kritikk. Ærlige tilbakemeldinger forankret i en verdi om ærlighet og redelighet skaper tydelighet, og tydelighet skaper trygghet. Vi kan si at ærlighet gir tydelighet og trygghet i organisasjonen. Nå er det vanskelige tider i mange bransjer. I en slik situasjon er det viktig at alle får fakta på en ærlig måte. Man kan ikke forvente å få tillit og entusiasme dersom man fortier informasjon.

Viktigheten av å bli sett – Jeg forsøker alltid å fokusere på verdier og holdninger. Jeg blir utfordret på verdiene av mine medarbeidere og ledere. Vi vil at alle skal bli sett i vår organisasjon. Det betyr at lederne skal se sine medarbeidere. Jeg forsøker å trene lederne mine til å bruke medarbeidernes navn: «Hei, Iben!» Ved konsekvent å bruke navn må vi huske menneskene og vise at vi gjør det. Og vi praktiserer håndhilsing over en lav sko.

275 Det_er_ledelse_4okt.indd 275

04.10.2009 15:35:43

6.2. Vi driver som du vet Friday’s. Dette konseptet kommer fra USA. Man kan si hva man vil om amerikansk ledelsestradisjon, men de er flinke til å se mennesker. Og de gir tydelige og synlige bevis på at medarbeidere blir anerkjent. Her har vi noe å lære. Folk elsker å bli sett og anerkjent! Jeg ble selv invitert til USA for å bli satt pris på. Og jeg synes naturligvis det er stas jeg også! Entusiasme risler ikke fra bunnen av organisasjonen og oppover, men fra toppen og ned. Jeg forsøker også å praktisere Toyota–prinsippet om at ingenting kan erstatte direkte observasjon. Vi må ut å se og føle på virkeligheten. Snakke med folk. Observere aktivt. Og selvsagt gi tilbakemeldinger. Jeg forsøker å gi positive tilbakemeldinger til ansatte i påhør av deres leder. Dette er viktig både for den ansatte og for lederen. Dårlige holdninger og gode resultater – Vi er i en resultatfokusert bransje, og vi må huske at det finnes også mennesker med gode holdninger som skaper dårlige resultater, og folk med dårlige holdeninger som skaper gode resultater. I noen tilfeller har dette fått passere. Men vi kan i en verdiforankret ledelse ikke latt dette fortsette. Mitt UML–prinsipp sier meg at jeg her må ta et oppgjør med egen feighet. Jeg må våge å ta tak også i dem som har dårlige holdninger, men gode resultater. Jeg har jobbet med meg selv og mine egne kvaliteter som leder. Dette handler om selvinnsikt. Jeg tror ingen blir bedre uten gjennom bedre selvinnsikt. Vi har som mennesker erfaringer og ryggsekkimpulser som virker på andre. Gjennom samspill med en coach kan vi utvikle bedre forståelse for dette. Jeg har i år gått åpent ut og bedt om mer feedback, slik at jeg får bedre selvinnsikt i hvordan jeg virker på andre. Det handler om å bruke energien effektivt. Rollen som begerfyller – Jeg har selvsagt oppgaver i mer tradisjonelt strategiarbeid og etableringer av KPI–er og samarbeid med våre eiere. Som Terje og Mia Skriver har beskrevet, har vi energibegre. Ett av dem er missnøyebegeret. Dette fylles lett opp i mange organisasjoner. Misnøyebegeret skaper negativ energi og dermed tap i organisasjonen. Min rolle er å fylle opp begeret med arbeidsglede. Dersom jeg mestrer dette, har jeg lykkes som toppleder. – Det som skjer i mange organisasjoner med en verdiforankret ledelse, er at det kommer en såkalt dyktig leder utenfra som skal få orden på sakene – ledere med en imponerende cv og eksamener fra anerkjente universiteter. Men så mangler de det viktigste genet, nemlig etikkgenet. Hva med Umoe? – Vi må selvsagt finne ledere som både er dyktige i ledelse, og som har lederskapskvaliteter og står for våre verdier. Uten kontinuitet her kan mye ødelegges. For mange organisasjoner opplever en nedtur etter å ha hatt en verdiforankret leder, og deretter har fått en ny leder uten en slik forankring.

276 Det_er_ledelse_4okt.indd 276

04.10.2009 15:35:43

6.2. Her har vi også en større utfordring i at man ikke har definert godt hva lederskap egentlig er. Man blander sammen dem som kan ledelsesfag som strategi, markedsføring, merkevarebygging, logistikk og annet, med lederskap. Mange ledere utøver kun ledelse – ikke lederskap. Ta for eksempel konflikten rundt Aker. Det foregår såkalt smarte transaksjoner, der man er taktisk dyktig til å få mye ut transaksjonene. Problemet er at det mangler et etisk gen hos enkelte. Ledelse er metoder, kall det gjerne hjerne, mens lederskap først og fremst er hjerte. Lederskap skal inspirere folk til å bruke metodene innenfor ledelse. – Hvordan kan vi møte utfordringen om å skape en salgs epidemi av god ledelse? – Her må vi skape forbilder, og vi må svare på spørsmålet: Hvordan kan vi motivere mange flere til å utvikle sterkere verdiforankring? Vi må utøve lederskap og skape et ønske hos flere ledere om å utvikle disse kvalitetene. Her har vi en utfordring som vi må ta tak i enda sterkere, og med enda høyere kvalitet. – Vi må sette en ny og høyere standard for lederskap i hele samfunnet. Dette er kanskje den viktigste oppgaven vi har fremover, avslutter Sten Magnus.

277 Det_er_ledelse_4okt.indd 277

04.10.2009 15:35:44

6.3

VEIDEKKE: INVOLVERING SOM KULTUR

Dette kapitlet har et intervju med konsernsjef Terje Venold som tar for seg: • Veivalgene i Veidekkes historie som grunnlag for kulturen i dag • Veidekkes verdigrunnlag, Veidekkehuset • Involverende framdriftsplanlegging

Veidekke er det selskapet som kanskje fremfor noen har arbeidet med verdier. Helt siden selskapet ble startet, har selskapet stått for etikk og involvering. Terje Venold, som har ledet selskapet i 20 år, er en sterk kraft i å utvikle dette videre. Han redegjør i denne dialogen for hvordan Veidekke som selskap, og han som toppleder, arbeider med å bygge en verdibasert organisasjon. Terje Venold Konsernsjef i Veidekke ASA

– Det er naturlig å starte med topplederens rolle i utvikling av kultur. Du er kjent som en tydelig verdiforankret toppleder. Hvordan ser du på din rolle? – Verdier er grunnlaget for alt vi gjør. Jeg ser på min rolle som verdi–bygger. Min oppgave er hver eneste dag å arbeide for å bygge en sterk kultur. Lederne er det bærende elementet i kulturbygging. Verdiskaping er vårt primære anliggende, men det er ikke likegyldig hvordan verdiene skapes. Dette arbeidet er krevende og ikke fritt for dilemmaer, men det er avgjørende viktig. Det viktige verdivalget i forbindelse med okkupasjonen – Jeg husker da vi startet opp i Sverige i år 2000, og svenskene spurte oss om hvem vi var. Hva sto vi for? Veidekke startet med gatesteinsproduksjon i Østfold like før krigen. Under krigen kunne selskapet gjort gode penger på å arbeide for tyskerne. Veidekke var naturligvis svært etterspurt, men valgte som en av de få aktørene, å ikke utføre noe arbeid for okkupasjonsmakten. Dette førte sågar til at enkelte av grunnleggerne måtte flykte. Dette valget former noe av grunnlaget for Veidekkes verdi– grunnlag. Etter krigen startet vi opp igjen og leverte inn anbud på byggingen av rullebanen på Sola flyplass. Selskapet var lite og med begrensede ressurser og kompetanse, men vi vant likevel kontrakten. Forutsetningen for å lykkes med dette oppdraget, var et nært samarbeid med kunder, leverandører og andre aktører. Denne kompetansen la også grunnlaget for

278 Det_er_ledelse_4okt.indd 278

04.10.2009 15:35:44

6.3. at vi vant kontrakter om flyplassbygging i Etiopia. Senere fikk vi oppdrag i Tanzania. Sivilingeniør Arne Haaland ble engasjert som anleggsleder. Han var den gang 29 år og kom fra Forsvarets Anleggsdirektorat. Han var fast bestemt på at vi skulle klare dette uten noen form for bestikkelser eller korrupsjon!

Veidekke før krigen

Arne Haaland ble senere toppleder og min forgjenger i Veidekke, og han sa at: «Veidekke er en idé om hvordan mennesker best kan agere sammen for å oppnå gode resultater.» Kjernen i vårt verdigrunnlag er verdiskapende samspill og involvering.

«Veidekke er en idé om hvordan mennesker best kan agere sammen for å oppnå gode resultater»

– Dere har også et aktivt eierskap fra ansatte i selskapet? – Over halvparten av de ansatte eier 19 % av aksjene i selskapet, og vi har med dette en unik bredde i de ansattes eierengasjement. – Veidekke har er desentral organisasjon, men hvordan får dere alle til å handle i tråd med plattformen? – Vi har en desentral organisasjon uten noen form for pekeledelse. Dette er kanskje ikke optimalt i forhold til kompetanseflyten, men vi utvikler en frivillighetskultur innenfor et rammeverk. Vi forteller ikke våre ledere nøyaktig hva de skal gjøre. De har frihet, men vi forsøker å motivere alle til å tenke langsiktig. Vi skal oppnå resultater gjennom langsiktig sam– arbeid og relasjonsbygging. Det er i dette samspillet med våre ansatte og forretningspartnere at verdigrunnlaget omsettes i praksis. Innenfor rammen av verdigrunnlaget, strategiene og våre mål, har organisasjonen spillerom. Hvis det oppstår problemer ute, er det min oppgave å bidra, men ikke til å diktere løsningen. Dette er et viktig kulturspørsmål.

279 Det_er_ledelse_4okt.indd 279

04.10.2009 15:35:45

6.3. Profesjonell, redelig, entusiastisk og grensesprengende – I Göteborg så jeg de ansatte stolt vise fram en stor modell av Veidekke– huset? – Ja, det finnes i alle enheter. Vi kaller det Veidekkehuset og verdiene danner fundamentet. Vi ønsker at dette skal sitte i ryggmargen. Søylene representerer våre strategiske kompetanseområder, og taket er verdi– skapende samspill som sammenfatter strategien og angir samtidig ambisjonen som vi strekker oss mot. For å få til dette må ledelsen både være verdibærer, kulturbygger og rolle– modell. De grunnleggende kravene som vi stiller til ledelse, er at vi: • Strekker oss etter mål og skaper resultater. • Er tro mot strategien. • Er grundige i analyse og gjennomføring. • Skaper entusiasme gjennom involvering. • Viser tillit og gir ansvar. • Er tro mot verdier og bygger kultur.

– Hvordan har finanskrisen påvirket utvikling av Veidekke? – I disse dager blir vi satt på en ordentlig prøve. Vi har hatt en formidabel nedgang i byggevirksomheten i løpet av de siste 12 månedene. Finans– krisen har slått hardt inn i vår bransje, og vi står overfor store miljøutfordringer. Vi forsøker å se denne krisen som en mulighet. I turbulente tider som dette, kan det være fristende å ta snarveier. Vår etikk og våre verdier blir satt på prøve. Og det er hva vi faktisk gjør, som teller. Vi har laget en egen etikkportal, der vi og våre samarbeidspartnere kan øve på å takle etiske dilemmaer. Vi har laget en dilemmabank med 38 ulike saker, der vi kan øve oss på å velge riktig.

280 Det_er_ledelse_4okt.indd 280

04.10.2009 15:35:45

6.3. Involverende framdriftsplanlegging Ved å arbeide videre med involvering og utvikle dette verdiskapende samspillet, kan vi møte utfordringene i fremtiden. Husk at 1/3 av tiden i et byggeprosjekt er ikke produktiv tid. Derfor forsøker vi gjennom forbedringsprosesser som vi satte i gang med i 2003, å få til involvering og bedre flyt i våre prosjekter. Vår versjon av lean er involverende framdrifts–planlegging. En viktig del av denne involveringen er også å forbedre HMS–siden. Vi har oppnådd gode resultater, men vi har ennå en vei å gå. – Du er en aktiv blogger, og den første topplederen som benyttet seg av denne kommunikasjonsformen? – Dette var ikke min idé i utgangspunktet. Det startet med et ønske om å kommuniserer bredere, også utenfor Veidekke. Med de sosiale mediene åpnet det seg en mulighet gjennom denne formen. Vi lever i en tid da en stor del av kommunikasjonen foregår på nettet. Her ligger enorme mengder informasjon. Dette er en god måte å dele informasjon på, og jeg når mange lesere direkte. Og selvsagt stiller jeg meg lagelig til for hugg. Jeg får kommentarer, både positive og kritiske. Denne bloggen har over 2000 lesere i måneden, avslutter Terje Venold.

281 Det_er_ledelse_4okt.indd 281

04.10.2009 15:35:45

6.4

VERDIFORANKRING OG KLYNGER

Dette kapitlet har et intervju med leder av IKT Grenland Bård Stranheim som tar for seg: • Hvorfor all ledelse må ankerfestes i verdier • Hvordan slippe løs det genuint menneskelige • Utvikling av IKT Grenlands verdier • Hvordan næringsklynger kan holde seg vitale

Bård Stranheim

Utvikling av verdibasert utvikling av næringsklynger. Grenland har vært igjennom en sterk omstilling fra tradisjonell tungindustri til et mangfold av nye næringer og klynger. I denne omstillingen har det utviklet seg en sterk samarbeidskultur. En kultur der det å spille sammen nærmest har blitt en naturlig tilstand. Bård Stranheim har vært en av nøkkelpersonene i denne overgangen «fra industrikompetanse til kompetanseindustri». Bård har vært en ledende kraft i den raskest voksende IT klyngen i Norge, IKT Grenland, og representerer en tydelig og verdiforankret lederrolle i utvikling av klynger. Ankerfeste – Først Bård: Hvorfor må ledelse forankres i verdier? – For meg ligger det i ordet. Ankerfeste. En ledelse som ikke er forankret i verdier mangler feste. Det er nesten som naturlover, ikke fysiske, men de som handler om samspillet mellom natur og menneske og mellom mennesker. Alle ønsker vi å skape noe, det handler om helhet i dette å skape noe. Mellommenneskelig samspill handler om å utvikle noe som holder og er solid i motsetning til noe som ikke holder. For eksempel ærlighet holder og skaper et robust samspill, mens triksing og fiksing ikke gjør det. Derfor handler verdier om det gjennomgripende i det å skape et rom for godt samspill mellom mennesker. Slipp løs det menneskelige – Hva er det viktigste i selve prosessen for å utvikle og bestemme slike grunnverdier? – Egentlig er dette ikke så vanskelig. Min erfaring er at folk nesten alltid er positive til å få verdier definert. Det handler om å slippe løs noe som er latent i alle. Ønske om et positivt samspill basert på felles verdier. Prosessen får ofte et sterkt moment. Det handler om å bestemme hva som er rett og galt i et samspill og noe så grunnleggende som kjærlighet. Når jeg har

282 Det_er_ledelse_4okt.indd 282

04.10.2009 15:35:45

6.4. vært med på dette opplever jeg alltid at folk føler seg verdsatt og kanskje tar spranget til å utvikle noe som er enda større enn bare en vanlig bedrift eller nettverk. Verdiforankring trekker til seg positive mennesker fordi det handler om nettopp å utvikle noe som er genuint menneskelig. Men prosessen må også styres slik at vi får fram noe konkret vi kan ta tak i. Vi må utvikle verdier formulert i språk og bilder og som folk har et forhold til. Her er det viktig å skyte inn at en god prosess for å skape felles verdier kan være skadelig dersom ikke ledelsen eier disse verdiene. Dette er en hovedutfordring: En leder som kommuniserer verdier må ta denne personlige utfordringen. Vi har selv opplevd dette. I mange år var jeg glad for å gå på jobben i Hydro, men den dagen jeg opplevde at verdiene dreide seg over i en retning av mer kynisk aksjonæravkastning enn helhetlig ivaretakelse av mennesker og miljø, mistet jeg motivasjonen og måtte gjøre noe annet. Dette betyr at det i verdiforankring ligger et stort potensial for konkurransekraft. En verdibasert ledelse trekker til seg bra folk. Kondis og kjærlighet – Hvordan skaper vi en tilstand, en kultur det verdiene ”sitter i veggene”? – Å utvikle en tilstand handler om kondis og kjærlighet. Regler og systemer får ingen i seg selv til å leve verdiene og skape kultur. Vi må vise at vi vil menneskene vel, at vi ønsker at de skal yte. I barneoppdragelse, for eksempel, handler det ikke om å være populær når ungene er 15 men når de har passert 20. Særlig i krisetider må vi ”stå som en påla”. Kjærlighet handler om å tro på mennesker. – Hva med ledere som ikke har tro? – Ja, noen har meldt seg ut, dvs. de har slutta å tro og bør ta konsekvensene av dette. Se på trygge og utrygge kulturer. Når ledere ser medarbeiderne og gir dem ros. Og feedback. Tryggheten kommer. Når man er trygg, tåler man at andre er bedre enn en selv på et område. Og man tåler tydelige tilbakemeldinger.

«Når man er trygg, tåler man at andre er bedre enn en selv»

– Her kommer vi også inn på en fallgruve for verdiforankrede ledere. De er ofte godt likt og dermed litt skjermet for kritikk? – Dette er et dilemma. Tryggheten senker terskelen for hva man kan si og mene som ikke stemmer med fartsretningen i organisasjonen, mens den verdiforankrede kulturen samtidig skaper motvilje mot å gjøre noe som kan oppleves som å rive ned. Derfor må vi være ydmyke! Aktivt be om tilbakemelding. Vi må få vekk teflonbelegget. Vi må gjøre oss sårbare.

283 Det_er_ledelse_4okt.indd 283

04.10.2009 15:35:45

6.4. Åpen, blid og skapende – IKT Grenland har åpen, blid og skapende som verdier. Hvordan kom dette til? – Her ligger det mye idealisme fra initiativtakerne. Verdien åpen lå der allerede fra starten. Det å dele og utvikle ting sammen gjennom det. Når vi startet ble vi inspirert av fortellingen om de to yngste generalene i Nederland som bestemte seg for å systematisk skryte av hverandre. I denne perioden jobba vi mye med mål og vekststrategier for IKT Grenland. Motstand dukket også opp, mer eller mindre uttalt, både fra innsiden og fra virkemiddelapparatet som er mer opptatt av struktur og kontroll enn åpenhet og den følelsen av kaos det kan føre med seg. Verdiene åpen, blid og skapende ble etter hvert utviklet i en mer uformell gruppe mennesker som hadde mer enn gjennomsnittlig interesse for kulturen i samspillet. Dermed ble det lettere å komme raskt frem til noe konkret enn om alt skulle utarbeides i den formelle ledelsen, organisasjonens styre. Verdien blid kom etter flere runder, og var den vanskligste å sette ord på. Behovet for å sette det som skapes inn i en verdiakse var hensikten. Åpenhet uten noe slags filter er ikke skapende. Da havner kildevann og kloakk i samme rør. Begrepet ”blid” ble valgt fordi vi syntes dette inneholdt en bevissthet rundt det å være positivt skapende, uten samtidig å være bedrevitende. Den siste verdien skapende er naturlig i og med at vi er en klynge for innovasjon og vekst. Vi vil skape arbeidsplasser og skape et nytt selvbilde for Grenland. IKT Grenland skal berøre mange mennesker som vil være med å skape noe.

Vi bruker disse verdiene mye og aktivt. Torkild3 som er daglig leder av nettverket, minner meg stadig på dem når ryggmargsrefleksen min slår inn og gir meg lyst til å ta i bruk retoriske virkemidler vi kjenner så vel fra politikken blant annet. Da hører jeg ham i bakhodet si: ”Nei, Bård, det er sutring, det driver ikke vi med”. Vi lar oss utfordre av verdiene våre og gamle og nye medlemmer lar seg inspirere.

3 Torkild Follaug, Leder av IKT Grenland

284 Det_er_ledelse_4okt.indd 284

04.10.2009 15:35:48

6.4. – Mange klynger og organisasjoner vokser for så å visne etter en tid. Hvordan skal IKT Grenland holde seg ung og frisk. Eller sagt på en annen måte: Hvordan kan vi fornye oss? – Jeg har ingen gode svar på dette, men noen ideer. Det første og kanskje det viktigste er å rekruttere og jobbe med ungdom. Vi må våge å slippe ungdom til og la veteranene få avløsning. Det andre er å utfordre med mål som er mye større enn oss selv. Ved å være dristig i målprosessen, vil vi jo presse oss ut av flytsonen og tvinge oss til å fornye oss. Internasjonale klynge–til klyngesamarbeid. Vi må se utenfor Grenland og Telemark og ta inn impulser fra hele verden. Vi må ikke bli selvgode, men se at det skjer spennende ting mange steder i verden. Skifte ståsted. Noen ganger må vi rett og slett skifte beite. Jeg gjorde det selv etter en del år som leder av GatSoft. Når organisasjonen har utviklet seg og blitt moden, erkjenner en at man kan flytte på seg og ta nye utfordringer. Verdiforankring og fornying av nettverket må på sett og vis gå hånd i hånd, avslutter Bård Stranheim.

285 Det_er_ledelse_4okt.indd 285

04.10.2009 15:35:48

6.5

HVORDAN KOMME I BEVEGELSE?

Dette kapitlet tar for seg: • Bruk av fortellinger for å skape kultur. • Visjoner, verdier og nye vaner. • Lederen som rollemodell. • Trening.

FORTELLINGENES FORTRYLLING Historiefortelleren har alltid vært en viktig figur i enhver kultur. Han eller hun representerer fellesskapets hukommelse1. Historien formidler viktig kunnskap om hvordan man møter utfordringer og løser problemer. Den skaper idealene og de sentrale verdiene og gir oss store fortellinger om meningen med livet. Gjennom myter, historie og metaforer var historiefortelleren en sentral kilde til fellesskapets kunnskap. Historiefortelling har vært viktig i alle tider og under alle forhold – bortsett fra i næringslivet. Her har det blitt mer statistikk, flytdiagrammer og alt dette som beskrives i denne boken. Historiefortellingen må rett og slett gjeninnføres som metode for ledelse. Og den bør stå helt sentralt i arbeidet med å skape en sterk kultur. Fortellingen kan også være en motkraft til overfloden av informasjon på nettet og rundt oss. Det har vært gjennomført flere forskningsarbeider som viser kraften i å bruke fortellinger for å utvikle en virksomhet. SINTEF gjennomførte slike studier, og de er presentert i boken Fortellingenes fortrylling. Det er bare å starte med å finne en viktig hendelse som vi er stolte av, og som illustrerer en situasjon der vi var på vårt beste. Lag en fortelling om den. Publiser den, og bruk den i opplæring og trening. På nettstedet ledelsen.impro-x.no vil vi etter hvert presentere mange slike fortellinger.

1 Fortellingenes fortrylling, Fortuna Forlag.

286 Det_er_ledelse_4okt.indd 286

04.10.2009 15:35:51

6.5. Om å lage en ny sti i skogen Å endre kultur handler først og fremst om å endre lederatferd. Det er ledernes atferd som over tid skaper kultur. Endringer kan også skje raskt, men selve kulturen som er festet i «sedimentene» kommer over tid. Vi kan sammenligne det med å lage en ny sti i skogen. Først må vi bestemme for hvor den nye stien skal gå. Deretter må vi bestemme oss for å gå den, og ikke den gamle, selv om dette oppleves som mer tungvint enn å gå den gamle. Over tid vil den nye stien oppleves som den naturlige vegen å gå. I dette bildet ser vi at det verste som skjer, er at vi gjør dette ufullstendig. I så fall vil resultatet vi oppnår da være to dårlige stier.

VISJONER, VERDIER OG VANER Når en organisasjon ønsker å bruke verdier for å utvikle en bedre kultur, er det nødvendig å finne en god metode. Det kan ikke gjøres ved å gi ordre eller pålegg. Eller som noen selskaper gjør det, nemlig ved å invitere en aktuell forfatter, Ingebrikt Steen Jenssen eller Nils Arne Eggen, til en happening. Dette kan i beste fall være en god begynnelse, og bare en liten del av en lang prosess. Vi må begynne fra toppen. Basert på vår erfaring, er dette de viktigste punktene: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Enhver endring i kultur starter med en ærlig erkjennelse av ståsted. Endringer må knyttes til utvikling av et sett grunnverdier, «slik vil vi bli sett». Endring skjer gjennom gradvis endring av topplederen og de andre ledernes atferd. Endring av atferd skjer gjennom trening – en ny sti i skogen. Endringer må måles gjennom måling av atferd. Lederne må trenes til å bli ledere – gjennom coaching.

1. Erkjennelser Ved å gå til arbeidsplassen, de mest kritiske kundene, de vriene leverandørene, til naboene og de offentlige instansene kan vi fange opp virkeligheten. Forholdet til HMS kan være et utgangspunkt for å stille en diagnose på kulturen. Grunnen til at HMS egner seg, er at det er så sterkt atferdsavhengig. Se på trafikken: Hvor mange av lederne bruker sykkelhjelm?

287 Det_er_ledelse_4okt.indd 287

04.10.2009 15:35:56

6.5. Denne diagnosen må være hensynsløst ærlig og ikke bare fange opp dårlige nyheter, men også hvilke ting som sitter i veggene, og som vi skal bygge videre på. Gjennomfør en undersøkelse og bruk Five Step Discoveryprosessen. Få med både positive og negative utsagn (se del II). Ut fra denne analysen og syntesen kan vi se organisasjonen med nye øyne og gjøre en felles erkjennelse av hvordan det står til med kulturen. Her kan vi observere mange forhold: • • • • • • • • • • • •

Opptredenen i kantina Hvordan vi gjennomfører møter Sikkerhetssamtaler Orden og renhold Samtaler med krevende kunder Hvordan vi agerer i en bestemt kritisk situasjon Fortellinger om bedriften Historier fra fortida (husk også de positive!) Hva ansatte sier om lederne Hva lederne sier om ansatte Hva lederne sier om fagforeningen Hva tillitsvalgte sier om ledelsen

Hvordan man gjennomfører møter er et klassisk kulturuttrykk: • Man kommer for seint • Man er dårlig forberedt • Utenomsnakk • Ledere går før møtet er slutt • Mobiltelefoner ikke slått av La meg overvære et møte i en bedrift, og jeg skal stille en over 50 prosent korrekt diagnose! 2. Grunnverdier Studer uttalelsene fra Terje Venold, Sten Magnus og Bård Stranheim, og se hvilke av verdiene som viktige for dere. Valg av verdier er avhengig av tre forhold: •

Hva topplederen står for personlig (eier): Gründere, eieren, eller andre viktige personers positive verdier vil alltid sette sterke spor og må tas hensyn til ved valg av verdier.

•

Hva som er virksomhetens visjon: Type virksomhet må spille en rolle. En IKT-virksomhet vil kanskje ha andre verdier enn omsorgsetatene i kommunene.

•

Historien: Kultur skapes av fortellinger og myter. Se på fortellingene om Holte i Hydro eller om grunnleggerne av Veidekke, som nektet å arbeide

288 Det_er_ledelse_4okt.indd 288

04.10.2009 15:35:56

6.5. for okkupasjonsmakten. Fortellingene skaper identitet og er en viktig kulturbygger. Derfor må man grave fram gode historier og rendyrke dem for å skape identitet og en positiv kultur. Når verdiene skal velges, er det også viktig med involvering. Verdier handler om hjertet, og hjertene vinnes gjennom å vise at man bryr seg om folk. Å trekke medarbeiderne og fagforeningene inn i verdiprosessen, er derfor en selvfølge.

Hvilke verdier er viktige for dere?

3. Grunnverdier og endring av lederatferd Når tre–fire grunnverdier er valgt ut, må vi omsette dem i praksis. Dette skjer ved å bestemme hvilken atferd som er knyttet til verdien. La oss ta noen vanlige verdier: • • •

Modig. Når er vi modige? Hvilken atferd i vår organisasjon forteller om vi er modige eller ikke? Inkluderende. Når er vi inkluderende? Hvilken atferd må vi etterspørre? Ærlig og redelig. Når er du ærlig? Når er du uærlig? Hvilken atferd stemmer overens med våre verdier?

Uten å bestemme hvilke handlinger som svarer til verdien (ny sti i skogen), vil verdiene bli tomme slagord. Når verdiene og den viktigste atferden er bestemt, er treningen (å gå den nye stien) avgjørende. Her kan det være smart å gjøre en prioritering. Hvem starter vi med først? Her må vi spørre: I hvilke kritiske situasjoner er det at ledelsens atferd skaper kultur? Trond Mohn forteller1 at når det hender noe alvorlig i selskapet, er det viktig at han er til stede personlig. Ikke nødvendigvis for å bistå direkte, men for å vise at han bryr seg. Dette er en kritisk og symbolsk atferd som inspirerer de ansatte, og som setter kulturelle spor. Dilemmaene Terje Venold understreket at vi må jobbe med dilemmaene. Et dilemma er en situasjon der det kan være utfordrende å følge en verdi. For eksempel når vi blir invitert på fisketur med en viktig kunde eller leverandør. Hva gjør vi når vi er gode i denne situasjonen?

1 Foredrag ved Høgskolen i Bergen.

289 Det_er_ledelse_4okt.indd 289

04.10.2009 15:35:56

6.5. 4. Trening basert på LØFT Trening på atferd bruker alltid LØFT-prinsippet. Det vil si at vi jobber med en løsningsfokusert tilnærming. Vi leter etter når vi er gode, eller hva vi gjør når vi er på vårt aller beste. Deretter beskriver vi det og trener på det. Her kan vi bruke PUKK-hjulet uten noen form for analyse. Å finne grunnårsakene til negativ atferd er bortkastet tid for oss (overlates til psykologer og historikere). Poenget er å fokusere på det som du eller vi er gode på. Her kan det være viktig å praktisere coaching. Som beskrevet i kapittel 5.9, er dette å lede ved dialog og stille spørsmål for å få fram det beste i oss. En treningssituasjon er ikke nødvendigvis et kurs, men bør helst være en vanlig situasjon. Kanskje et dilemma. I Hydro og BP trente man fra 2002 til 2004 på situasjoner som: • • •

HMS-møtet i ditt eget hjem Vanskelige korrigeringssamtaler Dilemmasituasjoner

Her trente alle ledere, ansatte, tillitsvalgte2 og utvalgte leverandører på disse situasjonene – og gradvis kom organisasjonen i bevegelse. I Umoe Catering trener de i rolige situasjoner når det ikke er så mange kunder innom. De øver på å se kundene og vise oppmerksomhet til kundene. Det handler om å gjøre det å trene på verdibasert atferd også til en del av kulturen. 5. Måling og evaluering Når vi kommer i gang, må vi måle hvordan bevegelsen er. Dette kan måles på mange ulike måter: •

Systematisk selvvurdering Ledere skriver treningsdagbok og evaluerer sin egen trening.

•

Lederevaluering Ansatte evaluerer lederen. Dette er en svært viktig form for måling som gir konstruktive tilbakemeldinger. Svært lærerikt og utfordrende!

•

Nøkkeltall KPI-er for måling av endringer i kultur. Her har vi mange ulike indikatorer og indekser å måle etter: - trivsel - hendelsesregistrering, ved å skille mellom systemårsaker og kulturelle årsaker (atferd) - kundetilbakemeldinger

•

Ledelsens diagnose

2 Tilrettlagt av Haakon Sivertsen, tidligere ansatt ved TQM Center Norway.

290 Det_er_ledelse_4okt.indd 290

04.10.2009 15:35:56

6.5. I del III lærte vi om strategiprosesser og ledelsens evaluering. Ledelsen går ut for å observere, lytte og ha dialog. Topplederen gjør dette personlig og velger ut et område som han eller hun skal besøke. Man kan følge samme framgangsmåte som beskrevet i del III.

6. Trene på å bli leder Toyotas fjerde coachingprinsipp er en nøkkel til å utvikle en sterk kultur. La oss ta eksempel fra innføring av 5 S: Orden og trivsel på arbeidsplassen. Dette ser tilsynelatende enkelt ut. Sørge for at vi sorterer vekk alt vi ikke trenger av skrot og søppel. At vi systematiserer alle gjenstander og filer, slik at de er der når vi trenger dem og så videre. Dette er en enkel systematikk for å starte forbedringsarbeidet. Hvorfor er det da så få som får dette til i praksis? Det kommer av at det mangler virkelig ledelse: • • •

Lederne må gå i spissen gjennom egne handlinger. Hvordan er 5 Stilstanden på eget kontor? Lederne må TURMATisere mål. Det betyr å utvikle en forståelse for hvordan 5 S-standarden bør være her i vår virksomhet. Og dessuten å få de ansatte til å ønske (indre motivasjon) at det skal bli slik. Teamene må coaches i å bruke systematikken i 5 S på en effektiv måte; spørre, observere og spørre igjen ifølge PUKK hjulet.

En japansk leder har sagt: «5 S ser ut som et systemtiltak, men egentlig er det et kulturtiltak». 5 S er med andre ord et godt treningsfelt for ledelse.

½ MILLIMETER PRINSIPPET Voksne mennesker endrer seg ikke mye. For å lage en ny sti i skogen, må vi først bestemme oss for det, og deretter gjøre det. Dette kalles av og til for «dørstokkmila». Vanskeligheten med å ta det første skrittet i å forandre seg. I starten på treningene for å endre sikkerhetskulturen offshore, brukte vi prinsippet om ½ millimeter. En liten, men merkbar endring. I stedet for å si: «jeg skal gi mer positiv tilbakemelding til mine folk», lager lederen en jeg-plan for å gi en positiv tilbakemelding til Natasha Nilsen. Dette skal skje med en setning i morgen kl 09 ved åpningen av morgenmøtet slik at alle hører det. Dette er en ½ millimeter. En liten, men merkbar endring. Så kan vi ta 1 millimeter og etter hvert større endringer. Poenget er: Kom i bevegelse. Ved å se kollegaene og våre ansatte, «ta dem på fersken» i å gjøre noe bra (LØFT) opplever alle som gjør det at de selv får en sterk forbedringsenergi. Som leser kan du avslutte studiet av denne boken med et ½ millimeter løfte. Hvilken liten men merkbar endring kan du gjøre i din egen atferd som vil påvirke kulturen der du studerer eller arbeider?

291 Det_er_ledelse_4okt.indd 291

04.10.2009 15:35:56

Litteratur Litteraturliste alfabetisk Balansert Risikostyring Breakthrough Management Coaching De undertryktes pedagogikk Det uslåelige arbeidslaget Dirsrupting Class Fortellingenes fortrylling Four Practical Revolutions in Management Good to Great Jordnær og visjonær, Johan B. Holte og Norsk Hydro Kartlegging, analyse og optimalisering av arbeidsprosesser Kvalitet ideer og metoder Kvalitet: Ideer og metoder Løft for ledere Managing Quality Precense Sporty Business The Evolution of a manufacturing System at Toyota The Fifth Dicipline, The Art and Practice of Learning Organisations The Japanese Samurai Code The Toyota Way Today and Tomorrow Toyota Production System: Beyond large-scale production Visjoner for Norge Zen. Kunsten og vedlikeholde en motorsykkel Ånd og hånd

Forfattere Lars G. Wessel Johnsen Shoji Sjiba and David Walden Morten Emil Berg Paolo Freire Bjarne Berg Wig Clayton m. Christensen Morten Hatling (red) Shoji Sjiba and David Walden

ÅR 2005 2006 2006 1970 1999 2008 2001

ISBN 82-05-33845-0 81-903564-1-0 978-82-15008394 82-525-5186-6 82-10-04287-4 978-0-07-159206-2 82-590-2570-1

Jim Collins Johan Brøgger sr.

2004

82-15-00194-7 82-489-0571-3

Trond Bendiksen

2009

978-82-300-0523-1

Jostein Lillestøl Jostein Lillestøl Gro Johnsrud Langsledt S.Thomas Foster Senge, Scharmer m.fl Harald Grøterud, Geir Jordet Takahiro Fujimoto

1994 1994 2002 2004 2004 2005 1999

82-7674-033-2 82-7674-033-2 9788205302617 0-13-123018-2 0-385-51624-X 82-7146-126-5

Peter M. Senge

9781905211303

Boyè Lafayette De Mente Jeffrey K. Liker Henry Ford Taiichi Ohno

2004

0-8048-6342-3 0-07-139231-9

Fløystad, Dahle, Tschudi Robert M. Pirsig

2004 1974

82-996657-3-6

Sigbjørn Ravnåsen

2002

82-531-4438-5

1926 1988

293 Det_er_ledelse_4okt.indd 293

04.10.2009 15:35:56