Lesesirkelhefte

Lean ledelse hefte for lĂŚringssirkler

LĂŚringssirkel

Bjarne Berg Wig

Utgitt av TQM Center Norway for Berry Alloc

(c) TQM Center Norway Bjarne Berg Wig

Til leseren ........................................................................................................................................ 2 1. Introduksjon til Lean ledelse .................................................................................................. 3 2. Lean og den lærende organisasjon ...................................................................................... 11 3. De fire pillarene for lean ledelse ......................................................................................... 16 4. Hva er Lean? ........................................................................................................................... 22 De fem grunnprinsippene for innføring av Lean ................................................................... 22 5. Avdekk potensialet - Tre Mu og OEE ................................................................................ 27 6. Verdistrøm: kartlegging, analyse og forbedring ................................................................ 30 7. Hoshin planlegging og Lean ................................................................................................... 34 9. Uslåelige arbeidslag - Team................................................................................................... 40 10. Problemløsning, kontinuerlig forbedring - KF ................................................................ 47 11. Lean i konstruksjon, bygg og anlegg ................................................................................. 58 12. Lean innovasjon og - produktutvikling ............................................................................. 65 13. Ståstedsanalyse - bruk av lean speilet............................................................................... 68 Noen forklaringer på ord og uttrykk ...................................................................................... 71

Til leseren 2

Dette heftet er en mini utgave av læreboka LEAN Ledelse for lærende organisasjoner og er laget for virksomheter som bruker læringssirkler (lesesirkler) Til hvert kapittel er det laget noen spørsmål til refleksjon og flere ressurser kan finnes på nettsiden http://tqmcenter.no eller på Facebook siden Lean, kvalitet lærende organisasjon.

Lean er et snodig begrep. Det kom av noen amerikanere som på midten av 90-tallet oppdaga «hemmelighetene» ved Toyotas produksjonsprosess. En studie (MIT) viste at Toyota da var i særklasse best på kvalitet, kostnadseffektivitet og leveringspresisjon av alle produsenter, nesten uansett bransje. De kalte produksjonen for slank, mager produksjon fordi de hadde fjernet det unødvendige «fettet» som lager, transport, ventetid, feilretting med mer. Når vi bruker begrepet Lean dekker det egentlig Toyotas og fremragende selskapers praktisering av filosofi, metoder og verktøy for kvalitetsledelse (TQM).

Ikke Lean, men Lean ledelse Dette heftet handler ikke bare om Lean, men om Lean ledelse. Det vil si hvilke ferdigheter og vaner ledere og medarbeidere må beherske for å utvikle en virkelig Lean virksomhet - og først og fremst - en forbedringskultur. Verktøyene i Lean er alle ganske enkle og de finnes beskrevet her eller på nettsiden, eller andre kilder vi bruker. Det som er mer krevende og utfordrende er å utvikle den kvaliteten som utløser det potensialet for forbedring og fornying som ligger latent i alle typer offentlige og private virksomheter. Ledelseskvalitet. Denne kvaliteten kommer også av systematisk trening og coaching på metodikk. Men, for virkelig å lykkes må vi få ut det potensialet som ligger inne i hver enkelt av oss. Det må «forløses».

A3 oppgavene I Lean ledelse kursene er det tre overordna A3-oppgaver knyttet til dette heftet.

1. A3 Ståstedsvurdering. Her skal vi bruke Lean speilet som er et evalueringsverktøy basert på Toyotas såkalte fire P: Philosophy, People, Process og Problem solving. Vi har laget en fornorsket utgave av denne, og dere skal lære å bruke dette verktøyet og levere inn en A3 beskrivelse av de viktige få styrker og forbedringsområder.

2. Verdistrømskart og forbedringsplan og oppbygging av tavlestyring.

Den andre oppågaven er å kartlegge en verdistrøm i egen virksomhet og skille ut de vitale forbedringsindikatorene. Igjen bruker vi A3 formatet, men er liberale i å tillate bruk av papp/gråpapir i å beskrive selve verdistrømmen. Begge disse to er normalt individuelle oppgaver.

3. Masterplan. Den tredje og siste innleveringsoppgave tar med seg de to første oppgavene og bygge videre opp mot en masterplan over Lean utvikling i egen virksomhet over minimum tre år. Her kan dere forbedre oppgave 1 og 2 ut fra treningen dere har vært igjennom. Masterplanen kan også være gjenstand for samarbeid mellom flere studenter fra samme virksomhet (men oppgave 1 og 2 er fremdeles individuelle). Sammen med masterplanen skal dere også ha med en Jeg-plan. Dvs en kort beskrivelse av de viktigste kvalitetene dere selv må ha fpr å utløse de målsatte virkningene i masterplanen.

Innleveringsoppgave 3 utgjøre 40% av karakteren og sammen med oppgave 1 og 2 60% av karakteren. På eksamen, får dere også en skriftlig prøve. Denne utgjør de siste 40% av karakteren.

1. Introduksjon til Lean ledelse Bjarne Berg Wig © 2015

«Alt vi gjør er å se på tidslinjen fra det øyeblikket kunden gir oss en bestilling, til det punktet vi mottar betaling. Og vi reduserer denne tiden ved å fjerne den ikke verdiskapende sløsingen» Taiichi Ohno, grunnleggeren av Toyota Production System.

La oss først starte med et blikk på historia. Den forteller oss om en strøm av forandringer og store og små gjennombrudd i ny teknologi, kunnskap og måte å arbeide på. Ved å forstå hvorfor forandringene kom, er det lettere å forstå bakgrunnen for Lean. Ingen ledelsesfilosofi kommer fra en «guru» eller en enkelt bok. Den kommer som resultat av historiske materielle og samfunnsmessige vilkår for forandring. Overgangen fra kongedømmene med adel og en føydal struktur som er symbolisert i sjakkspillet, skyldes dampmaskina og kullet mer enn de store tenkerne. Nye tider trenger nye løsninger.

Grovt sett kan vi dele de historiske fasene i produksjonsformer inn i tre.

Håndverkssamfunnet, masseproduksjon og Lean produksjon.

Fase 1: Håndverkproduksjon

I den før-industrielle produksjonen dominerte håndverkeren og håndverkerlaugene gjennom flere hundre år; skomakere, slaktere, smeder, snekkere, salmakere også videre.

Det var håndverkerne og deres verksteder som hadde ansvaret for hele prosessen fra kundedialog til levering av ferdig produkt.

Denne perioden hadde fire viktige kjennetegn: Direkte kontakt mellom bruker og produsent Kunden som skulle ha en stol tok direkte kontakt med håndverkeren.

Han

Egen kontroll av prosess Håndverkeren hadde mange roller var planlegger, innkjøper og transportør. styrte og kontrollerte hele prosessen fram til det ferdige produkt.

Direkte tilbakemelding fra brukeren Korte avstander til brukeren gjorde at håndverkeren hadde god tilgang på tilbakemelding om hvordan kvaliteten på produktene var.

Håndverkerne var organisert i laug Laugene hadde mange funksjoner; prissamarbeid, markedsdeling, interesseorganisasjon og mye mer. I forhold til kvalitet var medlemskap i lauget en dokumentasjon på at håndverkeren var fagmann, det vil si tilfredsstilte minstestandard for ferdigheter.

4

Av smiene og skomakerverkstedene ble fabrikkene født. Maskinene overtok gradvis mye av det manuelle arbeidet. Det som tidligere var møbelsnekkeren ble til møbelfabrikken. Fra en produksjonsprosess av sko med en skomaker som behersket inntil 40 prosesstrinn, oppsto en moderne skofabrikk med høy grad av spesialisering.

Alt som tidligere var håndverkerens ulike handlinger, ble organisert i egne avdelinger.

Møbelfabrikken fikk sin innkjøpsavdeling, transportavdeling, lager, produksjonsavdelinger, vedlikehold og salg. Hver avdeling fikk sine ingeniører, planleggere, formenn og arbeidere.

Arbeidere som tidligere hadde brukt verktøy som hjelpemidler ble selv hjelpemidler for verktøymaskinene. Arbeiderne ble maskinens redskap. Dette var en dramatisk endring i selve måten å produsere gjenstander på. Alle de positive framskrittene som følge av industrialiseringen er innlysende, men konsekvensene i forhold til egenkontroll og innhold i arbeidet skal vi berøre her. Vi snakker om den industrielle revolusjon med enorme sprang i teknologi: Telefonen ble tatt i bruk (Bell 1876) Forbrenningsmotoren ble utviklet (Otto 1876) Glødelampa ble oppfunnet (Edison 1879)

Fase 2: Masseproduksjonen

Inne i fabrikkene hadde man arbeidere og formenn som aldri så kunden, langt mindre visste hva kunden hadde behov for. Fra den selvstyrte snekker gikk man til, for eksempel, en dreier som dreide på en tresylinder. I verste fall visste han ikke at det var et stolbein, langt mindre at det var en kunde i den andre enden som hadde behov for noe godt å sitte på.

Slik skjedde det den amerikanske kvalitetseksperten Joseph M. Juran kalte ”lobotomeringen av arbeidet”. Arbeidet ble fratatt sitt egentlige innhold i form av kunnskap om arbeidet og bruksverdi for brukeren.

Charlie Chaplin har karikert dette i filmen ”Modern Times” der maskinene ikke er arbeiderens redskaper, men omvendt, og den stakkars hovedpersonen (helten) forsøker forgjeves å følge ”monsterets” bevegelser for til slutt, bokstavelig talt, å bli slukt.

Masseproduskjonen fikk et stort sprang fremover i mengden av nyttige produkter.

Men, den fikk et historisk tilbakeskritt i og med at håndverkerdominansen forsvant – og med den; den direkte kundekontakten, egenkontroll og operatørenes ansvar og styring av prosessen.

Rundt århundreskiftet ble den moderne storindustriens arbeidsdeling reindyrket.

Grunnleggeren av datidens moderne ledelsesfilosofien – Frederic W. Taylor (bildet under) kalte dette «scientific management» – vitenskapelig ledelse. Taylors idé var at: ”Alt tankearbeid i samband med arbeidsoppgavenes utførelse bør så langt mulig overflyttes fra verksted til en sentral planleggingsavdeling”1

1 NY NOTE OM TAYLOR – F.W.T. Shop Management

Bjarne Berg Wig © 2015

Denne ledelsesfilosofien fikk en enorm utbredelse i USA og Europa og de fleste ledere i vest så vel som øst, betraktet Taylor som den store ”guru”. Taylors ledelsesfilosofi hadde også en annen side som senere fikk betydning for kvalitetsledelse og Lean, nemlig innføring av systematisk måling og statistisk analyse av data fra produksjonsprosessene. Ledelse ble knyttet til videnskapelige data.

Taylorismen ble senere utfordret av den såkalte «human relations» skolen på 30-tallet og utviklet videre i Europa etter krigen. Vår egen Einar Thorsrud, som var psykolog og personalsjef på Freia, skulle spille en ledende rolle her hjemme i å utvikle arbeidsformer som fikk tenkningen og kreativiteten tilbake til arbeidet gjennom delvis selvstyrte arbeidsgrupper. Forfatteren av denne boka vokste opp med etterdønningene av dette på 70 og 80-tallet i Hydros anlegg på Herøya i Porsgrunn.

Human relations skolen og andre anti tayloristiske retninger var forpostfektninger til det som skulle forløses først i Japan etter krigen.

Fase 3: Deming, Toyota og framveksten av TQM og Lean Når vi skal innlede om Lean må vi naturligvis starte med bakgrunnen i Toyota.

Toyota Motor Corporation ble stiftet av familien Toyoda. Grunnleggeren Sakichi Toyoda var en berømt oppfinner på linje med Henry Ford. Han fant opp den automatiske vevstolen.

Hans bakgrunn var fra datidens tekstilindustri med manuell og senere maskinell framstilling av tekstiler. Toyoda og hans etterkommeres metoder og ikke minst deres verdisyn, preger Toyota den dag i dag. Toyoda var blant annet kjent for «Genchi Gembutsu» - gå til kilden og for å spørre fem ganger «hvorfor» ved problemer. Alle som har vært på Toyota har fått denne historien servert gjerne kombinert med å se vevemaskinen Toyoda utviklet. Gå til kilden, observer fakta! Spør alltid fem ganger hvorfor. Sakichi utviklet også Andon metoden.

Problemet med automatiske tekstilmaskiner er at trådtrinsene går tomme, fortsetter maskinen. Hverken den eller arbeideren vet det. Derfor satte han bjeller og lydsignal på trinsen slik at de signaliserte til operatøren å stoppe maskinen og bytte snelle. Dette var ifølge Jeffrey Liker (2002) opprinnelsen til andon - den gule lampa som indikerer at man skal dra i snora og fikse problemet med en gang.

På 1930-tallet produserte Toyota små lastebiler med relativt dårlig produktivitet og kvalitet.

Etter krigen besøkte Toyotas ledere Fords fabrikker og General Motors for å studere deres produksjonslinjer, og de studerte og ble inspirert av Henry Fords bok ”Today and Tomorrow” fra 1926. Ford var en pioner i utvikling av flyt og etablering av standarder som beste praksis. Samtidig som bevegelige produksjonslinjer ble introdusert i Fords fabrikker (1913). De kunne redusere enhetskostnadene drastisk ved å produsere mange standardiserte deler i stort tempo. Nøkkelen til masseproduksjonen var bevegelig samlebånd og utskiftbare deler.

Pionerene i Toyota Ohno, Shingo med fler forsto at man ikke kunne kopiere Ford og GM. Det var åpenbart at det japanske markedet var for lite og for sammensatt til en slik type masseproduksjon som i USA. Mens amerikanerne produserte 9000 biler i måneden, var produksjonen i Toyota bare rundt 900. Samtidig trengte også Toyota større fleksibilitet med flere ulike produkter i produksjon samtidig.

Taiichi Ohno hadde bakgrunn fra tekstilindustrien som så mange andre på den tiden. Etter at CEO i selskapet Eiji Toyoda hadde besøkt en av Fords fabrikker etter krigen, ble fabrikksjef Ohno kalt inn på hans kontor og gitt følgende oppdrag: 6

«– Du skal utvikle en produksjon som kan ta igjen produktiviteten i Ford.»

Ohno og Shingo observerte at masseproduksjonen også skapte mange kostbare problemer.

Kvalitetsfeil ble oppdaget for seint, mellomlagre hopet seg opp osv. Derfor starte de designet av fleksibel produksjonslinjen som kunne ta mange ulike produkter og produksjon basert på just-in-time. Denne produksjonsmåten forutsatte mye høyere kompetanse og selvstendighet hos arbeiderne og forutsatte en prosess der ingeniører og arbeidere hele tiden forsøkte å forbedre og forenkle arbeidet. Tradisjonen fra grunnleggeren med «gå til kilden» og fem ganger hvorfor ble reindyrket.

Ordet Lean betyr «mager» og kom med boken «The Machine that Changed the World» fra 1990 som beskriver Toyotas produksjonssystem (TPS).

Deming, Juran og utviklingen av total kvalitetsledelse - TQM Samtidig startet E Edwards Demings (bildet) berømte kurs for ledere der han introduserte prinsippene i statistisk forståelse av prosesser og introduserte Plan-do-check-act syklusen for kontinuerlig forbedring. Lean er en symbiose mellom Ohnos metodikk i produksjonen og TQM som ble utviklet gjennom 70-, 80- og 90-tallet mye basert på Demings lære.

«Det går nesten ikke en dag uten at jeg tenker hva Deming har betydd for Toyota» Vi må huske situasjonen i Japan etter krigen. De hadde tapt og var under amerikansk okkupasjon en periode. Keiseren hadde abdisert og McArthur styrte.

Deming introduserte statistiske verktøy for prosesstyringog forbedring. Og han introduserte Plan-do-check-act som han kalte «The Shewhart Cycle», der man gjennom eksperimentering utvikler stadig bedre kvalitet og produktivitet. I boka «Out of the Crisis» fra 1982 tok han et flengende oppgjør med datidens ledelse og introduserte 14 punkter for forandring. Dette ble «bibelen» i moderne kvalitetsledelse.

Total Quality Management – eller på norsk total kvalitetsledelse (TKL), er en ledelsesfilosofi som har vokst fram gjennom mange år – særlig etter Dr. Demings introduksjon i Japan fra 60-tallet. TQM handler om å sette kvalitet og kundetilfredshet i sentrum for alt som foregår i en virksomhet. Alt fra den overordnede visjon, nøkkelstrategier til arbeidsprosesser handler om dette.

Deming´s system for dyptgripende kunnskap - de fore linsene for klarsyn Når$vi$skal$forbedre$og$dermed$forandre$noe$trenger$først$av$alt$5$$kunnskap.$Deming$ga$ oss$et$skapt$verktøy$i$”System$of$Profound$Knowledge”.$På$norsk$kan$vi$kalle$dette$ System$for$dyptgripende$kunnskap$(heretter$bruker$jeg$forkortelsen$SyPK).$$ $ $ Bjarne Berg Wig © 2015

Alle$som$arbeider$med$Lean,$kontinuerlig$forbedring$og$innovasjon,$trenger$å$lære$å$ mestre$dette.$$ $ SyPK$består$av$fire$linser$vi$kan$studere$virkeligheten$gjennom.$Ved$å$lære$å$bruke$alle$ fire$linsene$samtidig$får$vi$et$dypere$og$mer$konkret$forhold$til$virkeligheten.$De$lærer$ oss$å$se$ordentlig.$Virkelig$kunnskap$blir$ofte$forstyrret$av$en$masse$støy$og$ofte$klarer$ vi$ikke$å$skille$dennestøyen$fra$signaler.$Vi$ser$symptomene$og$handler$ofte$på$grunnlag$ av$dem$og$faren$for$å$gjøre$vondt$verre$er$der.$Hvis$vi$ikke$forstår,$er$det$vanskelig$å$ forandre.$ $ $ Først$av$alt$handler$det$om$å$se$systemer.$Alle$problemer,$det$vil$si,$tilstander$vi$ønsker$ å$gjøre$noe$med,$er$innebygget$i$et#system$og$derfor$må$forbedringer$knyttet$til$ forståelsen#av#dette#systemet.$$$ $ $ Et$system$”Er#et#nettverk#av#gjensidig#avhengige#som#virker#sammen#for#å#oppfylle# systemets#formål”$(Deming,$min$oversettelse).$$Et$orkester$eller$et$idrettslag$består$av$$ menneskene$og$deres$ferdigheter,$hvilke$metode$de$bruker$for$å$prestere$og$hvilke$ hjelpemidler.$Av$hvilke$tilførsler$som$materialer$og$informasjon$som$brukes,$og$ikke$ minst,$hvilke$ytre$omstendigheter$orkesteret$eller$idrettslaget$virker$i.$Formålet$med$et$ symfoniorkester$er$å$gi$vakker$musikk.$Orkesteret$består$av$140$musikere$der$hver$ enkelt$har$som$oppgave$i$å$støtte$de$139$andre.$Det$samme$gjelder$en$bedrift,$et$ sykehjem$eller$et$sykehus.$Systemets$samspill$blir$bokstavelig$talt$til$en$symfoni.$$$$ $ $ Systemet$opptrer$statistisk$på$en$bestemt$måte$der$det$har$et$innebygget$normalt$ variasjonsmønster.$Ved$å$forstå$sammenhengen$mellom$de$ulike$elementene$systemet$ består$av,$får$vi$en$dypere$forståelse.$$Det$er$dette$SDK$handler$om.$ !

De!fire!linsene.!!

SyPK$$linsene$eller$forstørrelsesglassene,$skal$ikke$bare$brukes$hver$for$deg,$ men#sammen.$Bare$ved$å$bruke$dem$sammen,$kan$vi$få$et$mer$nøyaktig$bilde$ av$et$fenomen.$$Og$dermed$dypere$kunnskap.$ $ De$fire$linsene$er $ • Systemforståelse$ • Variasjon$ • Eksperiment$ • Psykologi$ $

Vi kommer grundigere inn på disse fire linsene seinere i heftet.

Dugelighetsmodellen

I vår norske versjon av TQM/TKL har vi tegnet ”Dugelighetsmodellen” for å forklare kvalitetsledelse basert på fem nøkkelelementer.

1. Nordstjernen. Ha en langsiktig visjon utover det å tjene penger.

2. Fokus på tilfredsstillelse av kunder og samfunn.

8

3. Klare strategier for kundetilfredshet basert på de fire prestasjonssøylene. Kvalitet, kostnadseffektivitet, leveransesikkerhet og HMS. 4. Verdiskapende arbeidsprosesser basert på prinsippene i Lean.

5. Alt er fundert på en kultur for å bygge et lærende fellesskap.

Moderne kvalitetsledelse har ulike ”dialekter”. Noen av dem er Six Sigma som vokste ut av Motorolas TQM prosess. TPM som er TQM i produksjonssfæren. Og det finnes varianter av dette i andre ledelsesfilosofier.

Innføring eller utvikling av TQM i en virksomhet har vist seg vanskelig fordi det bryter med de fleste ”skoler” innen ledelse. Kun virksomheter som har et langsiktig perspektiv på å utvikle kulturen i virksomheten lykkes i dette.

En av grunnleggerne Dr. W. Edwards Deming viste oss sju viktige ”sykdommer” som hindret amerikanske selskaper å utvikle god TQM praksis. Blant sykdommene: kortsiktighet, ingen langsiktige mål, fokus på individuell prestasjon, ledere som flytter på seg, feil avlønningssystem, med flere. Alle disse sykdommene viser at man må endre kulturen.

Toyota er ett av de selskapene som sverger til sin TQM filosofi. Basert på denne, sammen med fokus på sine egne røtter fra grunnleggerne av selskapet, har de lykkes med å oppnå den største kundetilfredsheten med lavest kostnader. Deres produksjonssystem (TPS) basert på prinsippene i Lean er viden kjent og skal kopieres av alle. Nå under vignetten Lean produksjon.

Vi kan si at Lean er symbiose mellom tradisjonen fra Toyoda familien, konseptutviklingen til Taiichi Ohno og kvalitetsbølgen TQM spesielt gjennom Deming og JUSE. Samt en porsjon «Human relations» inspirasjon fra vest.

Et avgjørende poeng i dette kurset er å se denne sammenhengen. Lean fungerer ikke uten TQM og TQM fungerer ikke uten Lean.

Bjarne Berg Wig © 2015

Ånd og hånd Oppsummert kan vi si at Lean er det Dr. Juran sa «tilbake til håndverkeren» Lean tar opp i seg mange elementer fra masseproduksjonen, samtidig som den både fjerner mye av det «fettet» i form av overproduksjon, venting, feilretting, lagerhold osv. Dette gjøres ved å føre ånden tilbake til hånden. Dvs gjenopprette den naturlige balansen mellom hode og hender fra håndverksproduskjonen.

Denne utvikling av ledelsesfilosofi og metodikk fortsetter og fortsetter ut fra objektive forandringer og endrede objektive forutsetninger og krav. Særlig fire viktige faktorer driver denne utviklingen videre: Store endringer krever raskere innovasjons og fornyingstakt. Mange selskaper som fornyer seg for seint, forsvinner. Man må rett og slett lære seg å lære raskere.

Fokus på reduksjon av produksjonskostnader i I-landene er helt avgjørende for å opprettholde produksjonen i konkurranse med bl.a. Kina, Brasil og India. Det samme gjelder for offentlig sektor. Helse og omsorgskostnadene krever at vi får mer ut av hver helsekrone.

Dette kan bare gjøres ved å fornying og forbedring.

Kravet til bærekraftig vekst gjør at bruk av energi og ressurser må forbedres drastisk.

Nye generasjoner av unge krever ny type lederskap. Våre unge vil ikke lenger arbeide i tradisjonelle hierarkiske systemer. De vil ha ansvar og utfordringer!

Forskning og utvikling - Lean på norsk Lean har de senere år også blir en tilnærmingsmåte for forbedring og fornying av alle typer prosesser og bransjer. I Norge og i verden foregår det spennende forskning og utviklingsprosesser innen bruken av Lean i ulike bransjer og prosesstyper.

Fabrikkproduksjon, bygg og anlegg, innovasjon, produktutvikling, helse, IKT, kommune og mange fler.

Viktige industrimiljøer som Kongsberg, Raufoss og Grenland har egne utviklingsprosjekter innen Lean og Lean Forum Norge har tatt mål av seg til å bli et samlende lærende fellesskap for utvikling av Lean basert på norsk kultur og tradisjon.

Dette heftet skal gi en generell innføring i Lean og gi kunnskap om de ulike tilnærmingene til Lean.

For videre studier av disse prosessene, henviser vi til lenker og bøker og www.leanforumnorge.no Noen spørsmål til læringssirkelen: - Hva var kjennetegnet på håndverkproduksjonen?

- Hva kjennetegnet den typiske industrielle produksjonen?

- Hva er forskjellen på de to fasene og den fasen vi går inn i nå?

- Hva er likheten og hva er forskjellene mellom «vitenskapelig ledelse» og Lean ledelse?

- Hva tror dere er viktige grunner til at Lean og forbedringskultur må utvikles i alle typer virksomheter?

10

2. Lean og den lærende organisasjon Dette faget heter Lean ledelse. Vi skal lære å lede Lean prosesser og virksomheter. Enten det er sykehus, eldreomsorg, produksjon, konstruksjon eller transport. Å utvikle og å lede Lean, er ikke å innføre TPM, kanban, 5 S eller kontinuerlig forbedring. Det er denne feilen de fleste som vil kopiere verdens beste ledelsessystem har gjort i altfor mange år. Å innføre Lean, er først og fremst å utvikle en lærende organisasjon. Å utvikle Lean, er systematisk og fjerne barrierer for kontinuerlig forbedring og kontinuerlig læring. Jefferey K. Liker sier i sin berømte bok The Toyota Way: «Jo lenger jeg har studert TPS og the Toyota Way, jo mer forstår jeg at det er et system designet for å gi menneskene verktøyene for kontinuerlig å forbedre sitt arbeid.»2 Organisasjoner – offentlige som private - må forbedre seg for å overleve. Forbedring handler om å lære. Og for å lære, må man først lære å lære.

For en del år siden skulle mange bedrifter innføre TQM (eller varianten Six Sigma). Det gikk heller dårlig, og mange amerikanske og europeiske selskaper fant ut at «TQM passer ikke for oss».

Nå er løsningsordet Lean. Igjen bestiller mange ledere «innføring av Lean». Det kommer til å gå på samme måten: Etter en den første entusiasmen har lagt seg: «Passer ikke her», «For japansk», «Pasienter er ikke biler!» også videre, også videre.

Grunnårsaken til dette er like enkel som den er utfordrende. Det handler ikke om å «innføre Lean», men om å endre kultur til å bli en virkelig lærende organisasjon.

Om å løse problemer

Det var Einstein som sa at man ikke kan løse problemer med den samme tenkemåte som de hadde da man laget dem. De fleste ledelsessystemer er knyttet til den nåværende tenkemåten: - man er organisert for å utføre et stykke arbeid så effektivt som mulig for å få en planlagt virkning. Til dette har vi innført ISO systemer, ERP-systemer for måling og styring, og på toppen - balansert målstyring for å følge opp at alt virker som planlagt.

Arbeidet utføres som planlagt, kontrolleres og ”avviksbehandles” når noe ikke går som planlagt. De ansatte må lære seg systemet og rapportere avvik. Fordi mange av jobbene ikke er særlig spennende eller motiverende, har man i tillegg brukt et system med pisk og gulrot.

Disse atferdsstrategiene har vært ganske suksessfulle, men de har en avgjørende ulempe. De produserer en underliggende frykt. Selv i ”snille” og mer moderne virksomheter hersker det bekymring for at noe går galt… Erfaringene våre sitter i ryggmargen fra vi var små. Feil skal ikke dyrkes, men skjules.

Ny sti i skogen

Å endre kultur er som å gå opp en ny sti i skogen. Man må sette seg et nytt mål, lage en ny sti og gå den mange ganger. Og la den gamle gro igjen og gå inn i glemselen. Dette setter meget store krav til lederskap.

2 The Toyota Way, Jefferey K. Liker.

Bjarne Berg Wig © 2015

Lederskap kan ikke delegeres til lean-koordinatorer, fasilitatorer eller konsulenter. Ledelsen må personlig eie prosessen, kommunisere målene og de grunnleggende prinsippene for Lean.

De må personlig lede endringsprosessen man må igjennom.

Lederne må gå selv den nye stien: Vi snakker med hverandre, ikke om hverandre.

Problemer er kilder til læring, ingen pekefinger. Feil er den beste kilden til kunnskap.

Kombinere ansvar for å nå sterke mål med tillit og myndighet.

Vi leder ved å stille spørsmål - bruke coaching.

Det tar år å utvikle en sterk forbedringskultur. Ledelse og tillitsvalgte må være fast bestemt på å jobbe med et langsiktig perspektiv. Perspektivet er evigheten. Og det som måtte være bakenfor der. I en Harvard artikkel (HBR July-August 2008 ) av Amy C. Edmondson offentliggjøres nyere forskning som viser betydelige forskjeller på virksomheter som ledes basert på fokus på effektiv utførelse opp mot organisasjoner som fokuserer på utførelse som læring. Fra avstand kan de se ganske like ut, men hvis vi ser nærmere etter, finner vi vesentlige forskjeller. Hennes studier av kunnskapsorganisasjoner – særlig sykehus - i neste 20 år viste hvordan fremragende utførelse ser ut i den nye kunnskapsøkonomien: De beste organisasjonene har funnet ut hvordan de både lærer fortere og opprettholder gode kvalitetsstandarder. Hun bruker bl.a. eksempel fra akuttmottaket på et sykehus der en pasient med hittil ukjente symptomer kommer inn. Alle fra ulike avdelinger og faggrupper vil ile til for å finne svar og hjelpe pasienten. De må løse vanskelige konflikter og prioriteringer raskt. Som i alle lærende organisasjoner er manøvreringsrommet høyt. Folk stoler mer på sin egen og kollegenes dømmekraft og ekspertise enn på ledelsens direktiver for å løse denne oppgaven. Når samhandling som i dette tilfellet er helt avgjørende, er ikke frykt bare skadelig, men direkte motproduktivt.

Ved å fortsette å tenke på arbeid på den gamle måten, påfører organisasjonen seg skader, både de ansatte og ledelsen mistrives og man taper den avgjørende ressursen for forbedring og fornying. La oss ta noen typiske skader: Konflikt mellom folk og mellom funksjoner.

De fleste organisasjoner vi kjenner bruker mye energi på å bekjempe hverandre. Det lille jeg vet om akademiske institusjoners indre liv, tyder på mye skade og ressurstap. Dette fører igjen til at ressurser brukes på intern konkurranse i stedet for på samspill og felles læring.

Kritisk informasjon kommer aldri oppover til beslutningstakere. Ledelsen er totalt ”i mørke” og får ikke et korrekt bilde av situasjonen. Makthierarkiet fører til at folk ikke tør å fortelle om feil.

Folk har ikke tid til å lære. Jobben må gjøres! Ta for eksempel en byggeplass: - når en jobb er ferdig, hiver man seg over neste. Feil på ett bygg gjentas på neste bygg fordi man ikke har tid til å finne grunnårsaken til feil.

12

Først av alt – vekk med frykten!

Vi må først fjerne frykten. Frykt ligger latent i oss alle. Toppledere, mellomledere medarbeidere og alle andre som er involvert. Hver eneste dag leser vi i avisene om «hvem er skyld i dette?» Både ledelseskulturen og den politiske og offentlige kulturen er grunnleggende infisert av frykt.

Og hva er den utløsende faktoren i fjerning av frykt? – Det er alltid den øverste og toneangivende ledelsen. Toppledere og andre nøkkelledere som fagforenings-ledere setter de største fotavtrykkene. Konfusius sa at «Jeg hører ikke hva du sier, for dine gjerninger overdøver deg». Det er ledelsens atferd – hva de gjør og ikke minst – hva de ikke gjør.

Derfor må vi starte der. Å endre kultur handler om å endre atferd. Å endre lederatferd er som å lage en ny sti i skogen. Slutt å gå den gamle, gå opp den nye mange nok ganger slik at det blir en ordentlig sti. La den gamle gro igjen!

Bjarne Berg Wig © 2015

Noen ledere argumenterer med at folk ikke er på allerten hvis arbeidsmiljøet blir for trygt.

Folk blir sløve. Dette er riktig når ledelsen er svak og setter uklare og lave resultatmål. Lave og diffuse mål er ikke stimulerende og gjør at folk blir apatiske og sløve. Årsaken er naturligvis ikke folkene med manglende kvalitet i lederskapet.

Edmonson understreker i sin HBR artikkel at psykologisk trygge arbeidsmiljøer handler ikke om å være «snill» eller svake krav til prestasjon. «Tvert i mot handler det om å se at sterke prestasjoner krever åpenhet, fleksibilitet, og selvstendighet som kan utvikles kun i oversiktlige og trygge miljøer, spesielt hvis situasjonen forandrer seg og er kompleks» (min oversettelse) Ofte er det den nærmeste lederen som skaper den nødvendige tryggheten. Et par punkter i hans eller hennes ledelse gjør stor forskjell: Det første er å innrømme at vi ikke har svar på vanskelige problemer man står overfor. Når ledere innrømmer at de ikke vet svaret på noe, eller innrømmer å ha gjort feil øker deres verdighet og respekt - og det oppmuntrer andre til å gjøre det samme.

Det andre er å lære seg å stille åpne spørsmål. Ikke ledende eller polemiske, men spørsmål som leder til ettertanke og refleksjon. Dette har flere effekter: Ett er at lederen viser respekt for de ansattes intelligens og kompetanse. De får selvrespekt og også mer respekt for lederen. Det andre er at deres hjerner automatisk begynner å grave etter svar. Hjernen vår er slik laga at den er autonom. Vanskelige spørsmål stimulerer den til å lete og lete. Vi kommer tilbake til dette i neste kapittel om coaching ledelse.

Organisasjoner som innfører «utførelse som læring» fokuserer ikke på å utføre mer effektivt en konkurrentene, men på å lære fortere enn dem. Fokuset er å finne ut hva som virker best og hva ikke. Ofte går dette på bekostning av kortsiktige resultater.

14

Arbeid som læring - fire trinn

Edmonsons forskning viste fire viktige trinn for å få dette til å skje.

Trinn 1. Gi kjøreregler for læreprosessen. Veien til «Arbeid som læring» starter på samme måte som «Utførelse som effektivitet». Det starter med å etablere en standardisert «beste praksis». Ikke fordi denne standarden er veldig god, men det er det beste utgangspunktet.

Denne beste praksis kan komme fra konkurrenter eller å lære av de beste. Hvem er best på pasientmottak? Kan sykehjem lære av hoteller eller omvendt? Eller bruk av IKT i helse og omsorg: Hvem kan vi lære av? «Beste praksis» handler rett og slett om etteraping eller å imitere de beste for å lære. Og virkelig lærende organisasjoner vet at dagens beste praksis slett ikke virker i alle situasjoner, og holder ikke i morgen.

Trinn 2. Gi hjelpemidler for at ansatte kan samhandle i samtid. Selv hvor tøff hverdagen kan være, trenger vi rom for å kommunisere og gi tilbakemelding. Her praktiserer mange Lean organisasjoner faste korte morgenmøter eller stående møter. Ofte fulgt av ukentlig faste forbedringsmøter. Her kan ansatte samhandle, dele ideer, komme med forslag og reorganisere seg om nødvendig. En liten «timeout» før neste angrep eller forsvar.

Trinn 3. Samle data fra prosessen. Prosessdata er data eller informasjon som forteller hvordan prosessen oppfører seg. Dr. Deming lærte oss å søke dyp kunnskap om prosessen og tolke variasjon og analysere statistiske mønstre. Andre data kan være konkrete observasjoner som vi beskriver med ord eller bilder.

Trinn 4. Refleksjon og kontinuerlig forbedring. Målet med å samle prosessdata er å forstå hva som går riktig og hva som er galt og ikke minst forhindre feil fra å gjenta seg. De ansatte må ha faste forbedringsmøter (ref. Toyotas Kaizen). Disse møtene foregår foren en tavle med synliggjøring av fakta og data. Gradvis slutter vi å synse og vi får en dypere forståelse for hva som foregår og dermed hvordan prosessen gradvis kan forbedres.

Om å komme seg på sykkelen...

Det norske språket har mange gode uttrykk som passer for lærende organisasjoner. «Høyt under taket», «se sannheten i hvitøyet» og «rett fra levra». Men først og fremst handler det om vilje til å gå den nye stien. Eller som en kollega i det gamle Hydro sa en gang: «Det er som å ha fått ny sykkel, men jeg fortsetter bare å løpe ved siden av!»

Det er ikke enkelt for et sykehus, en produksjonsbedrift eller en politistasjon å gjennomføre dette. Disiplinert refleksjon og forbedringsarbeid trenger tid som må investeres. Men dette er uansett den eneste veien til en lærende organisasjon.

Bjarne Berg Wig © 2015

Noen spørsmål til lærinssirkelen: - Hvilke «sykdommer» må fjernes hvis man skal ha en vellykka utvikling av forbedringskultur?

- Hva gjør dere trygge og villige til å prøve og feile? Hva hindrer dere?

- Hva betyr «ny sti i skogen»?

- Hva er typisk for vår kultur i dag (slik vi gjør det her hos oss) - Hvilke nye «stier» eller vaner bør vi utvikle?

- Hva betyr at utførelse av jobber skal fokusere på læring?

- Hvilke forskjell gjør det fra sånn vi gjør det i dag?

- Diskuter de fire trinnene for å innføre «arbeid som læring». Hvor gode er vi i dag? Hva kan vi forbedre?

3. De fire pillarene for lean ledelse Harvard Business Review (HBR) har gjennom flere artikler belyst hva som gjør Toyotas produksjonssystem (TPS) så uslåelig. Steven J. Spear3 konkluderer i en artikkel med at noen av nøklene til denne forståelsen er å forstå prinsippene som Toyotas ledelse bygger på.

Forskningen til Spear og andre konkluderer med fire grunnleggende prinsipper for ledelse.

Vi skal bygge Lean ledelse faget på disse fire prinsippene. Vi har valgt å kalle dem de fire pilarene i lean ledelse.

Første pillar: Ingenting kan erstatte direkte observasjon «Go to Gemba», sier japanerne. Det betyr – gå til det stedet der ting skjer og se selv. Mange ledere forliter seg på rapporter og statistikker og bruker mye tid ved sin pc eller Mac. De fleste prosesser har indirekte observasjoner som rapporter, intervjuer, fortellinger, innsamlede data og statistikker som grunnlag for å forstå prosessen, men de kan ikke erstatte den direkte observasjonen som metode for å få et riktig bilde. Indirekte data er hele tiden historien over ting som har skjedd. Ved å gå til kilden korter vi inn avstanden i tid og vi mobiliserer til årvåkenhet i planlegging og utførelse.

Dette prinsippet kalles for genchi gembutsu i Toyota. Eller på norsk «gå og se selv».

I en servicebedrift må lederen direkte observere de ansattes kommunikasjon med kundene, deres kroppsspråk og atferd. Eller på et sykehjem, eller en kirurgisk avdeling på et sykehus.

Hvis vi skal finne ut av hvorfor en maskin feiler, kan vi som en detektiv komme til åstedet etterpå og nøste opp hendelsesforløpet. Derimot kan vi også observere direkte hva som skjer når den feiler, slik at maskinen selv kan fortelle direkte hva vi trenger å vite.

Ledere i Toyota bruker mye tid på og øver på å observere og kommunisere for å få et mest mulig riktig bilde av virkeligheten. Ved å stå på ett sted og bare observere hva som foregår kan vi lære mye.

En feil som ofte forekommer, er å studere for store deler av prosessen av gangen. For å øve oss i å observere nøyaktig er det viktig at vi observerer et lite område av gangen. Da får vi en dypere forståelse av prosessens effektivitet og sikkerhet.

3 Spear, Steven J. (2004). Learning to Lead at Toyota, HBR april 2004.

16

Metode: Genchi gemutsu - gå og se selv Metoder som er utviklet for observasjon er flere. En metode er «LAMDA» og en annen «Five step Discovery».

LAMDA brukes ofte i forbindelse med design og produktutviklingsprosesser.

Prosessen starter med L for Look - å observere: Observer nøye hva som foregår. Deretter Ask. Still åpne spørsmål til dem det gjelder. Denne dialogen må øves slik at spørsmålene stilles uten å antyde konklusjon. Hercule Poirot i David Suchets skikkelse kan være et forbilde. Han er meget høflig og får alle til å føle seg vel. Samtidig som han stiller gode åpne spørsmål.

Deretter må vi lage en Model over problemet. Visualisere det, systematisere data. Så kan vi starte Dialogue. Eller systematisk spørre fem ganger hvorfor og deretter evaluere gode løsningsalternativer. Lamda slutter med Actions. Som vil gå inn i Plan: På PDSA syklusen.

Metoden five step Discovery4 er enda mer sofistikert fordi den forsøker å fange opp det som er «usynlig». Metoden er beskrevet nærmere i læreboka «Det er ledelsen» side eller på bokas nettside.

Andre pillar: Endringer gjennomføres som forsøk Dette handler om «arbeid som læring» - å gjøre forandringer i en kontinuerlig læreprosess.

Enhver forandring gjennomføres som et eksperiment.

I en vitenskapelig metode blir eksperimenter brukt for å teste en hypotese eller en teori, og resultatene blir brukt for å bekrefte eller forkaste hypotesen. Alle antagelser (det vi tror) skal kunne testes ut i praksis. Derfor er det en avgjørende ferdighet å kunne forklare forskjellen på antagelser (hypoteser eller teorier) og det faktiske resultatet.

Når vi skal løse et problem og lager hypoteser om hva som er grunnårsakene til problemet, er en viktig ferdighet å forstå de endringene man har gjort i forhold til effekten av dem. Ved å gjøre en forandring av gangen og observere effekten av den før neste endring gjennomføres, får vi en dypere forståelse av hvordan prosessen virker. Denne måten å eksperimentere på gir oss den læringen som er nødvendig for å kunne rotere PDSA/PUKKhjulet på en riktig måte.

Det er mange variabler som påvirker en prosess. Årsak- og virkningsdiagrammet (fiskebein) er utviklet for å synliggjøre de ulike variablene (påvirkningsfaktorene) og deres effekt på virkningen (resultatet).

Ved å arbeide med én av årsakene av gangen, ved å anta dens effekt (virkning) og sammenligne med den faktiske effekten, vil vi gradvis forstå mer og mer av hvordan prosessen egentlig virker. Her er presisjonsnivået ganske viktig. Det er dessverre vanlig at vi i Norge slurver med mål og metode og dermed mister hele læreeffekten. Det gikk bra eller dårlig, men vi vet ikke hvorfor.

4 Shoji Shiba/David Walden. Four Practical revolution in Management 2001

Bjarne Berg Wig © 2015

Deming lærer oss at vi lærer ved å ha teori eller hypoteser. Og - vi lærer når denne teorien er feil!

Metode: Læringshjulet PDSA Metoden her er å beherske PDSA hjulet. Eller PDCA eller PUKK. Her er det litt ulike varianter og vi kommer mer inn på dette under kapitlet om kontinuerlig forbedring (8).

Kortversjonen er at P i hjulet alltid starter med å definere et mål - en planlagt eller «oppfunnet» virkning. Uten et tydelig mål om hva vi ønsker, er det ikke mulig å rotere hjulet.

Her bruker vi en metode vi kaller TUTMAT som er en sjekkliste over gode mål.

T - står for tydelig. At målet ikke er til å misforstå.

U - står for utfordrende. At målet framtvinger læring R - står for realiserbart som betyr at målet ikke er i strid med naturlovene.

M - står for målbart A - betyr aksept. Det at vi virkelig ønsker det. Indre motivasjon ikke ved press.

T - står for tidsatt. Vi har bestemt NÅR målet skal være nådd.

TURMATisering av mål kommer vi nærmere inn på senere. Metoden er nøkkel i all ledelse og det krever innsikt og trening å beherske den.

Når vi har bestemt målet, skal vi finne metoden for å nå det. Her bygger vi vår hypotese basert på erfaring og analyse av data. Deretter skal vi utføre som planlagt og kontrollere eller studere resultatet. Ble resultatet slik vi hadde planlagt? Hvis ikke, må vi rotere hjulet en gang til. Det er dette vi mener med Lean ledelses prinsipp nr 2.

Tredje pillar: Gjør forbedringer til en kontinuerlig prosess

Dette prinsippet handler om å gjøre forbedringer til en kontinuerlig prosess og etterhvert til det vi beskrev i kapittel 2 - en tilstand eller en kultur. Mange snakker om kontinuerlig forbedring, mens det i virkeligheten er sporadisk.

Nøkkelen til å utvikle denne ferdigheten er å lære av mange små eksperimenter i stedet for store systemendringer. Ved stadig å bruke metoden som er å observere prosessen, se hvor hindringer oppstår, for deretter raskt å teste sin forståelse ved å gjennomføre en endring, vil vi kunne øke vår ferdighet til å forbedre prosesser kontinuerlig. (F.eks. LAMDA) I begynnelsen må vi begynne med enkle og avgrensede problemer, gjerne med enkle arbeidsoppgaver for seinere å fortsette med mer sammensatte og skjulte problemer. Det kan vi gjøre når vi har utviklet evnen til å observere, reflektere og løse problemer. Hvis læreprosessen er liten og begrenset, kan vi gjøre feil uten at konsekvensene blir alvorlige.

Denne tilnærmingen øker evnen til å lære gjennom erfaring.

18

Metode; team og faste tavlemøter Kontinuerlig forbedring skjer på alle nivåer og i alle prosesser. Og har alt fra oppfølging av 5 S (orden og trivsel) til større KF eller innovasjonsprosjekter. KF- starter gjerne med 5S der vi sorterer vekk alt vi ikke trenger, systematiserer alt vi har på arbeidsplassen og sørger for at alt er reint og i orden. Ved å starte med de tre første S-ene, starter vi også å praktisere prinsipp 3 om mange små forbedringer.

Kontinuerlig forbedring inneholder også det noen kaller «speedy kaizen» eller raske småforbedringer som ikke trenger datainnsamling og analyse. Her bruker vi bare en liste på forbedringstavla hvor vi skraverer ut PDSA- hjulet etterhvert som det er gjennomført.

Tavlemøtene er «navet» i forbedringsarbeidet vårt. Det er faste møter (minst ukentlig). Der alle bidrar. Mer om dette i kapittel 8. Kontinuerlig forbedring.

Fjerde pillar: Ledelse er coaching Arbeid som læring vil si å fokusere på å lærer raskere gjennom å gjøre forsøk på en strukturert måte. Her er lederens ferdighet helt avgjørende. Hvordan lederen fungerer som veileder og trener.

Mange ledere er anerkjent for å være gode problemløsere. Men, i Lean er dette langt fra tilstrekkelig! Ledere skal ikke selv komme med ferdige løsninger, men legge til rette for at de ansatte lærer gjennom kontinuerlig forbedring. De skal være veiledere og trenere, ikke problemløsere. Ta eksempel helsearbeidere som både er omsorgspersoner, medisinsk fagpersonell og teknologiveiledere. De står i mange pressede situasjoner der muligheten for å gjøre feil er ganske stor. Ved å bruke ledere som coach kan slike situasjoner føre til raskere og bedre læring.

Førstelinjeledere i Toyota er nøye veiledning i problemløsningsmetodene for forbedring. De lar operatørene erfare ofte uten å vise hva eller hvordan de skal gjøre arbeidet i detalj.

Lederen viser hvordan man observerer for eksempel der det er stress eller unødvendige anstrengelser og gir råd om hvordan man kan utvikle en ny forbedret rutine eller ny prototyp for testing. Men han foreslår sjelden faktiske prosessforbedringer. I stedet gir lederen råd om hvor mulighetene for forbedringer ligger, nemlig i å studere arbeidsprosess og finne kildene til stress eller tungvinne operasjoner. Deretter etterspør lederen forslag til bedre rutiner eller prototyper som kan testes.

Videre hvordan effekten av mulige forbedringstiltak kan testes ut. Lederen skaffer ressursene som Lederen kan også gi tips om hvordan pilotforsøk kan gjennomføres raskt og rimelig før større endringer gjennomføres.

Metode: Dialog.

Resultatet av dette uvanlige forholdet mellom leder og arbeider er en høy grad av avansert problemløsning på alle nivåer i organisasjonen. I Norge er det ikke uvanlig å kjøpe nytt utstyr for å effektivisere en prosess. Med metodene i kvalitetsledelse og Lean vil vi åpne for mange forbedringer med det utstyret vi allerede har. På denne måten beholder vi lønnsomhet uten tunge investeringer. Eksempler fra Toyota viser at 15 år gamle produksjonslinjer produserer mange forskjellige motortyper på samme linje med overraskende enkelt utstyr. Bak en slik utvikling ligger en svært dyp forståelse av hva prosessen er i stand til å prestere (prosessdugelighet).

Filosofien er at ethvert operativt system kan forbedres hvis nok folk på hvert nivå eksperimenterer grundig nok.

Bjarne Berg Wig © 2015

Arbeid som læring og utvikling av ledelse coaching

Når vi som ledere skal trene på coaching må vi være nøye med hvordan vi veileder ved å stille spørsmål. Vi skal ikke bare spørre sløvt «hvordan går det i dag?» som i hverdagspraten rundt kaffekoppen. Vi må trene på metoden i PDSA/PDCA: Først ved å fokusere på en TURMATisert virkning: Hva ønsker du å oppnå med dette? Hva skal resultatet bli? Når?

Det finnes ulike former for coaching og ulike typer coaching teorier. Coaching blir ofte hauset opp som noe nytt og grensesprengende, og har raskt blitt en trend i konsulentmiljøene. Sannheten er at coaching er et nytt begrep på gode gamle ferdigheter i ledelse. Dette fjerde prinsippet sier at ledelse utføres ved hjelp av coaching-metoder. Det betyr ikke at lederne i Toyota har lært seg coaching-teknikker, men at måten som de leder på, beskrives av andre som coaching. Vi skal derfor sette begrepet inn i denne sammenhengen.

«Det handler altså om å bruke dialog og aktiv lytting for å hjelpe mennesker til å lykkes», sier Morten Emil Berg.

Om å få medarbeidere til å lykkes ved dialog og å stille spørsmål, få dem til å utforme mål bevisst og finne drivere og sterke egenskaper ved seg selv. Det handler kort og godt om å være en støttespiller for at et team eller en person skal oppnå gode prestasjoner.

Coaching foregår på flere nivåer eller med ulike vanskelighetsgrader. I denne sammenhengen kan vi snakke om to nivåer: Hverdagscoaching og personlig coaching Hverdagscoaching følger PDSA-hjulet og bidrar til å forbedre en konkret aktiviteter som for eksempel en pårørendesamtale (sykehjem), en ukeplan (bygg), et HMS-møte, en sikkerhetssamtale, salgsmøte, en debrief (politi) og mye, mye mer.

Teknikken gjennomføres normalt med et formøte, observasjon og et ettermøte.

Formøtet skal hjelpe den ansvarlige til å være tydelig på målet. Hva skal oppnås med aktiviteten? Hva vil være et godt resultat? Dialogen hjelper til med å tydeliggjøre målet.

Deretter skal dialogen avklare hvordan målet skal nås – det som er aller viktigst for at vi skal nå målet. Dialogen skal også se på risikoelementer for at det kan gå galt. Ut fra formøtet har lederen en god plan. Deretter skal coachen observere gjennomføringen. Denne observasjonen er viktig for å gi konkret tilbakemelding. Tilbakemeldinger skjer i en debrief og starter alltid med positiv tilbakemelding. Hva fungerte som planlagt? Hva kan gjentas neste gang? Deretter gjennomføres spørsmål og dialog om hva som kan forbedres. Samtalen resulterer i ett eller to punkter som lederen må øve på ved neste gjennomføring. Slik blir coaching en naturlig del av det å praktisere kontinuerlig forbedring.

Coaching på nivå to Kompetanse er evne til å nå krevende mål. I Lean ledelse (som i TKL) benytter vi formelen for kompetanse.

20

Formelen for kompetanse viser at viljen til å bruke kunnskapen og evnen må utvikles gjennom trening. Hvordan styrker vi viljen til faktisk å gjennomføre og øve? Ta foreksempel sikkerhet. Hvorfor lar mange ledere være å gjøre det de vet øker sikkerheten? Ta brannøvelser, eller andre enkle, men viktige forebyggende tiltak. Hva er viljen eller motivasjonen for å gjennomføre tiltakene?

Indre og ytre motivasjon

Vi skiller mellom ytre og indre faktorer som gjør oss motivert. Hvis en person gjør en aktivitet på grunn av interesse for selve aktiviteten, og denne aktiviteten er belønning nok i seg selv, er det snakk om indre motivasjon. Ytre motivasjon er når personen gjør noe fordi han eller hun ønsker å oppnå en belønning eller et mål utenfor selve aktiviteten..

Prestasjonsmotivasjon er trangen til å utføre noe som er bra i forhold til en eller annen kvalitetsstandard. Det er snakk om en indre motivasjon, og prestasjonsmotivasjon innebærer en positiv holdning til å prestere i seg selv uten primært å være knyttet til et ønske om belønning. Det vil alltid finnes to krefter i en prestasjonssituasjon: lysten til å lykkes og angsten for å mislykkes. Hvis angstimpulsen er sterkere enn lysten til å lykkes vil man vegre seg for å komme i gang – og jo sterkere angstimpulsen er, jo mer vil den virke hemmende.

Derfor tar denne coachingen tak i to forhold: Hva er personens sterke sider? Hva er du god på? Denne dialogen er krevende, men viktig for å øke motet til å gjennomføre. Mange av oss er ikke bevisst på sine kvaliteter og har derfor for lavt selvbilde. Denne treningen kaller vi gjerne «Katter til løver». Vi skal systematisk avdekke løve-egenskaper.

Den andre delen av denne coachingen tar tak i driveren, altså hva som motiverer vedkommende. Her er kvaliteten på spørsmålene avgjørende, og vi bruker gjerne tid på denne delen. Å få tak i kvalitetene og driverne til et menneske, gir et godt grunnlag for prestasjonsforbedring.

Bjarne Berg Wig © 2015

Noen spørsmål til læringssirkelen.

Diskuter de fire pillarene for lean ledelse: - hvorfor er det helt avgjørende at ledere må gå og se selv?

- hva betyr det at endringer skal gjennomføres som et eksperiment/forsøk?

- tredje pillar: hva innebærer dette for dere i deres jobb? For eksempel i forbindelse med tavlemøtene?

Ledelse ved å stille spørsmål.

- Nevn noen gode åpne spørsmål som fører til forbedringer. Diskuter noen eksempler.

- Reflekter over forholdet mellom ytre og indre motivasjon? Gi eksempler fra deres egen jobb!

- Hva er en typisk «driver» eller motivasjonsfaktor?

- Hvordan bygger organisasjonen ved å fokusere vi på personenes sterke sider?

4. Hva er Lean?

De fem grunnprinsippene for innføring av Lean Lean handler egentlig om kundeverdi, flyt og visuell ledelse. Alt henger sammen med alt. En enkel tabell gir oversikt over alle nøkkeltemaer: Kundeverdi - Hvem er kunden?

- Hva er kundes behov?

- Hva er må ha funksjoner?

- Hva er forventninger?

- Hva er latente behov?

Flyt

Visuell ledelse

- Beskriv verdiflyten bak en tjeneste eller et produkt?

- Se hva som skaper verdi for kunden og hva som ikke gjør det.

- Fjerne hindringer og årsaker til stopp

- Informasjon er synlig - Sørg for at visuelle signaler «suger» verdiskapingen gjennom prosessen - Sørg for at problemene raskt kommer til overflata

En ofte brukt «oppskrift» på Lean, bruker vi de fem grunnprinsippene for innføring basert på en studien fra universitetet MIT i Boston: 1.

22

Optimaliser kundeverdien for produktet eller tjenesten du skal levere. Produser akkurat det kunden/brukeren trenger - ikke mer - ikke mindre. Vekk med alt annet.

2.

3.

4.

5.

Studer og forstå arbeidsprosessen og hvilke deler som skaper kundeverdi og hvilke deler av den som ikke gjør det. Lag god prosesslayout.

Skap flyt i prosessen ved å fjerne alle lagre, stopp og hindringer.

Skap trekk eller sug, der neste trinn ”trekker” aktiviteter og leveranser fra foregående trinn.

Skap en tilstand av kontinuerlig forbedring og dermed kontinuerlig læring.

Et nøkkelbegrep i forståelsen av Lean er det japanerne kaller muda. Muda er alle aktiviteter og ressurser som ikke skaper verdi for brukerne. En del av muda er direkte sløsing, mens andre deler kan være nødvendig, men ikke verdiskapende. For å skille mellom nødvendig og ikke nødvendig muda, kan vi stille spørsmålet «Ville kunden vert villig til å betale for dette?»

Ved å fokusere på flyt, synliggjør vi alle andre problemer som ligger under overflaten. Vi kan sammenligne det med å senke vannstanden for å synliggjøre grunner og rev. For hver gang vi utvikler bedre flyt ved å fjerne bufferlagre, eller venterom for folk eller ting, synliggjør vi nye rev og grunner som vi må fjerne.

Vi skal her ta for oss de fem grunnleggende lean-prinsippene ett for ett og gi en veiviser for hvordan Lean kan innføres. Du kan lese mer om dette på nettsiden vår.

1. Kundeverdi - kundens stemme

Med kundeverdi mener vi målbare egenskaper sett med sluttkundens eler brukerens øyne.

Vi kaller det «kundens stemme». Indikatorene på kundeverdi kommer fra ulike kilder som kundeundersøkelser, registrering av kundetilbakemeldinger, proaktive kundestudier eller fokusgrupper. En viktig metode er å «gå å se selv» - dvs besøke kundene og forstå kundenes miljø og behov. (Mer om dette i kapittel .)

Kundens stemme må oversettes til målbar virkning på de fire prestasjonssøylene i Dugelighetsmodellen: riktig produkt og tjenestekvalitet lavest mulig ressursbruk riktig levert (tid og service) uten negativ effekt på HMS Indikatorene på kundeverdi bestemmes gjennom å svare på kundekrav, men også gjennom analyse av hva som er viktige ikke uttrykte, men latente behov. Her kommer vi inn på de tre kvalitetsnivåene: •Hvilke basiskvalitetegenskaper må sikres for å unngå misnøye?

•Krevende, vitale få kvalitetegenskaper for å gjøre kunden tilfreds?

•Finnes det viktige kvalitetegenskaper som svarer på latente behov (kvalitet X)?

Vi bruker ofte metodikken i QFD (Quality Function Development) for å bestemme kundeverdi. QFD er en metodikk for å systematisere store mengder informasjon og gjennom bruk av kvalitetshuset som består av sammenhengende matriser, bestemme hvilke egenskaper som er viktigst for kunden og hvilke deler av prosessen som er kritisk for å skape dem. Kundens stemme må være klar og tydelig og synliggjøres i alle deler av verdikjeden.

Bjarne Berg Wig © 2015

I nyere produktutviklingsprosesser er det utviklet mange nye tilnærminger. Vi kommer nærmere inn på noen av dem under kapittel 9 og 10.

To viktige prinsipper er grunnleggende i Lean ledelse.

Det ene er å fange opp kundens stemme (voice of customers VOC) gjennom aktive undersøkelser der direkte kundekontakt er det viktigste. «Gå og se selv» - prinsippet som er så viktig i Lean Walk Observe and Communicate (WOC).

Det andre er å forstå kundens bruk ved å observere atferd og forstå kundens miljø.

Uten kundefokus - ingen Lean verdikjede.

2. Prosess med minimal sløsing Dette prinsippet handler om å forstå prosessen. Hvordan ser den ut? Hvilke hindringer er det for flyt? Hvilke aktiviteter skaper kundeverdi og hvilke ikke.

Tegn opp og kartlegg prosessen og identifiser aktivitetene. Et verdistrømskart forteller oss at prosessen må reorganiseres ved å trekke den tettere sammen og lage enklere vekslinger eller overganger mellom aktiviteter.

Når vi skal skape en verdikjede uten unødvendig sløsing og tungvintheter (se kapittel 3) må vi først lære å skille mellom verdiskapende og ikke verdiskapende aktiviteter. Ikke uvanlig er over 80 prosent av aktivitetene i prosessen ikke verdiskapende. Det ser tilsynelatende ut som det jobbes jevnt og trutt, men hvis vi ser nøyere etter, er mye av det som foregår helt unødvendig. En saksbehandling på en enkel utbygging av en garasje tar ofte tre–fire uker fra du leverer søknaden til kommunen, til du får svar. Selve behandlingen av byggesaken tar ca 12 minutter.

Sakene ligger i kø på et mellomlager eller vandrer rundt i byråkratiet. Vi bare går rundt og tror at en prosess må ta dager og uker, mens den i virkeligheten kun tar minutter.

Innenfor engineering og produktutvikling har prosessene mange «vegger» den skal passere og man har lager porter der det samler seg køer. Mer om dette i kapittel 10 og 11.

3. Skap flyt

Flyt er konstant bevegelse av produktet eller tjenesten mot sluttkunden. Her vil det selvsagt være store ulikheter, ettersom vi har svært ulike prosesser. Behandling av pasienter ved et kirurgisk mottak er noe helt annet enn produksjon av møbler, eller behandling av byggesaker. Produktutvikling og innovasjon er ulikt pleie av eldre osv. Grunnprinsippene er imidlertid de samme, men må tilpasses ulike virkeligheter.

Prosess layout En Harvard studie av Toyotas prosessdesign, konkluderte med at «Prosesskjeden for et produkt eller tjeneste må være oversiktlig enkel og direkte. Veien som prosessen går, skal 24

være enkel og oversiktlig. Det vil si at vi skal kunne se med det blotte øye at alt er i orden eller når noe går galt.»

For å skape flyt må vi derfor se på prosessens layout. Ofte er prosesser organisert etter organisatoriske funksjoner, og ikke etter verdistrømmen. Konsekvensen av dette er mange vekslinger.

Tegn opp en ny prosess der verdistrømmen er bunnet tett sammen.

Takt tid Takt er kundens bestilling delt på tilgjengelig tid på hvert prosesstrinn. Vi deler opp kundens bestilling på hver arbeidsstasjon slik at alle stasjoner arbeider i takt med kundens bestilling.

Ikke ulikt å "danse med kunden". Vi følger kundens takt.

Når vi har funnet takt tida, må vi fordele eller balansere de ulike aktivitetene slik at vi får god flyt. Vi kan også sammenligne takt tida med rundetider i skøyting. Når man skal gå 5000 meter på f.eks. 6.12 må denne deles opp i planlagte rundetider.

Balansering av prosessen Balansering er å jevne ut aktivitetene og å fjerne flaskehalser. Hvis vi ser på et enkelt eksempel med prefabrikkering av metalldeler med sveising, har vi maskinering (datastyrte verktøymaskiner), deretter manuell prosess med nesting (festing av deler) og sveising. Det første bildet viser en ganske balansert prosess, men hvis vi legger på alt plunder (de røde

søylene), ser vi at vi har en tydelig flaskehals. Denne må fjernes for å skape flyt.

Spaghetti-diagram Her kan det være nyttig å kartlegge ved hjelp av et spaghetti-diagram. Her tegner vi opp materialets og menneskenes bevegelser med fargede streker. Vi ser lett hvor vi har unødvendige bevegelser, og hvor vi må bygge om innredningen for å få god flyt.

De viktigste virkemidlene for å oppnå flyt, kan oppsummeres slik: Definere verdistrømmen gjennom verdistrømskart og verdistrømsanalyse Optimalisere maskinutnyttelse gjennom OEE/TAK og TPM-verktøyene for optimalisering maskinutnyttelse gjennom OEE/TAK og TPM-verktøyene for optimalisering av vedlikehold.

Planlegg raske omstillinger. Verktøyet for raske omstillinger kalles SMED Redusere planleggingshorisonten ved hjelp av planleggingstavler.

Kort planleggingshorisont skaper mer fleksibilitet og bedre flyt.

Kanban-styrt tilførsel av råvarer og deler. Produksjonen må ha det den trenger når den trenger det (JiT).

Bjarne Berg Wig © 2015

Kontinuerlig forbedring av flyt ved faste KF-møter ved KF-tavlen.

4. Trekk eller dra produktet eller tjenesten gjennom verdistrømmen

Å trekke produktene gjennom verdistrømmen handler kort og godt om å kun gjøre det som er bestilt fra neste ledd. Neste prosess trekker produktet, gjennom å bestille produkt fra prosessen foran. Dette skjer ved at det gis et signal som utløser et "sug" som skal fylles ved rask levering.

Ved å bruke signalstyring (kanban) og planleggingstavler, kan vi styre prosessen slik at ingen aktivitet bakover settes i gang uten etter signal. På denne måten skaper vi balanse mellom kundenes etterspørsel og den faktiske produksjonstakten. Denne balansen reduserer en rekke mudakategorier og gir en optimal flyt. Den mudakategorien som ofte skaper størst problem er overproduksjon. Varer, informasjon eller folk "hoper seg opp" og utløser dermed en rekke andre mudakategorier som lager, transport, bevegelse, venting.

5. Skap en tilstand av kontinuerlige forbedringer (KF)

Det første nøkkelordet her er ordet tilstand. En tilstand er en situasjon hvor det å gjøre forbedringer har blitt en sentral del av jobben: «sånn er det bare». Mange virksomheter driver med daglig drift og forbedringsaktiviteter av og til – ofte som et tillegg til vanlig drift.

En tilstand av kontinuerlige forbedringer har vi når dette gjøres samtidig og som en naturlig del av daglig drift. Som vi forklarte innledningsvis, er det helt avgjørende at ledelsen aktivt går i spissen i forbedringsarbeidet. Og stimulerer den nye KF-kulturen: Dårlige nyheter er gode nyheter.

Den andre nøkkelen er PDSA-hjulet eller PUKK. Systematisk problemløsning ved bruk av analyse og faktabasert prøving. Prinsippet er å finne grunnårsaken til problemer og fjerne "røttene" til dem ved å spørre fem ganger hvorfor. Dette er det felles språket både lederne og alle ansatte i en Lean virksomhet må beherske.

KF er alt fra de små faglige forbedringene til tverrfaglige forbedringsprosjekter En tilstand av kontinuerlig forbedring er det når alle deltar og man har systematisert forbedringsaktivitetene. Her er de faste tavlemøtene igjen en nøkkel.

Spørsmål: Ved innføring av Lean må vi først fange opp hva som er vesentlig for sluttkundene.

- Hvem er primær kunde hos oss? Og hva er deres viktige behov?

- Hvilke andre kunder og berørte må vi ta hensyn til?

- Hva er deres basis behov, deres krav og deres kvalitet X (latente, ikke bevisste behov)?

- Når vi tegner mes spaghetti diagram ser vi hvor god layouten er. Lag et spaghettidiagram ved kaffe/te/kakao dispenseren. Forbedringer?

26

5. Avdekk potensialet Tre Mu og OEE Enhver prosess enten den er dominert av menneskets kompetanse eller hjelpemidler i form av prosessutstyr, maskiner, har store potensialer.

Det første konseptet vi skal se på i denne sammenhengen er det japanerne kaller de tre MU. 3 MU er metoder som fokuserer på å fjerne alle hindringene for at en prosess kan kjøres optimalt.

Muda (sløsing): Ikke verdiskapende aktiviteter Mura (risiko): Risiko for en uønsket hendelse, uhell og skader Muri (tungvint arbeid): Tungvint, upassende fysisk og ergonomisk miljø, eller manglende kompetanse Vi skal her hovedsakelig konsentrere oss om muda, som er aktiviteter eller prosesser som ikke tilfører produktet en høyere verdi. For eksempel vil en flytting av et produkt fra én operatør til en annen, eller retting av en feil medføre en ekstra kostnad. Aktiviteten tilfører imidlertid ikke produktet høyere verdi, og betegnes derfor som muda.

Nødvendig og unødvendig muda I praksis er det ikke mulig, og heller ikke ønskelig, å fjerne all muda. Vi må derfor dele muda i to grupper: Unødvendig muda som vi kan og bør fjerne eller redusere.

Nødvendig muda som kan reduseres, men ikke fjernes.

For eksempel: Utføre arbeid ved hånd, kropp, hjerne, øye, øre eller nese.

Verdiøkning

Overvåke en maskinell prosess visuelt

Nødvendig muda

Lete etter nødvendig verktøy og hjelpemidler

Muda, sløsing

Vente på dokumentasjon eller arbeidsoppdrag

Muda, sløsing Bjarne Berg Wig © 2015

Transportere komponent fra en operasjon til en annen

Muda, sløsing

Teammøter /24 timers møte

Nødvendig muda

Skifte klær, bære sikkerhetsutstyr, hygiene

Nødvendig muda

Lunsj

Nødvendig muda

De sju mudakategoriene 1. Overproduksjon Enkelt fortalt er overproduksjon å produsere en tjeneste eller en gjenstand før den er etterspurt. Ikke bare produkter, men dokumenter til saksbehandling eller innovasjon. Den enkle, men drastiske løsningen på overproduksjon er å «skru av». Ikke gjøre det før noen trenger det. Imidlertid krever dette stort mot fordi da en lang rekke andre mudakategorier da kommer til overflaten.

Det er vanskelig å produsere i samme takt som behovet, men det bør være et mål.

2. Venting Når et objekt ikke blir behandlet eller er i bevegelse, kommer ventingen til syne. Mye av produksjonens ledetid er knyttet til venting på det neste trinnet.

3. Transport Å transportere produkter mellom prosesser er en kostnad som normalt ikke skaper noen verdi til produktet. Transport er et element som det kan være vanskelig å redusere, fordi det krever fysiske endringer i utformingen av produksjonen.

4. Overforedling Ofte betegnet som overkill. Mange bedrifter bruker dyre høypresisjonsverktøy og automatiseringsverktøy, mens vanlige verktøy er godt nok. Mindre og mer fleksibelt utstyr trenger mindre plass.

Datateknologien har ført til at mange bruker altfor kompliserte og tungvinte løsninger på enkle oppgaver. Hvilke dataprogrammer trenger vi egentlig? Kostbare dataprogrammer skal oppgraderes og koster mye.

5. Unødig lager Lagerhold er unødig kapitalbinding, plasskrevende og krever ekstra prosesser. Lagerhold er som vann som skjuler de underliggende skjærene og problemene. Fjernes lagrene, kommer skjærene til syne, og problemene kan reduseres gradvis. Lagre forekommer ofte som symptomer på feil i verdikjeden. I noen tilfeller kan selvsagt lagre være verdiskapende for kunden, siden leverandøren raskt kan svare på behov som oppstår uventet. Men primært er dette et symptom på kunde- og leverandørrelasjoner som ikke fungerer som de skal.

6. Unødige bevegelser Denne mudakategorien er knyttet til dårlig ergonomi ved at de ansatte må bøye seg, strekke seg, gå eller løfte.

28

Særlig på mange byggeplasser består mye av hverdagen av unødig gåing og løfting.

7. Feilretting Retting av feil er selvsagt tap av verdifull tid. Ofte fører feilretting til såkalt motproduktiv eller kontraproduktiv tid. Vi skal både rette opp tidligere arbeid og gjøre jobben på nytt.

Gjennom involvering av alle ansatte i kontinuerlig forbedringsarbeid (KF) kan denne kostnaden reduseres til et minimum.

Muda analyse

Den andre metoden er å kartlegge hver enkelt konkrete aktivitet i en arbeidsprosess. Vi bruker et vanlig xls- eller numbers ark. I venstre kolonne nummereres operasjonene fortløpende for å lette senere kommunikasjon, så følger en stikkordsmessig beskrivelse av operasjonene. I høyre kolonne noteres merknader som plukkes opp underveis i studien. Her er det også interessant å registrere avstander og tidsforbruk. Det kunne her vært nyttig med en skisse av kontorenes plassering for å komplettere underlagsmaterialet.

Det finnes ulike symboler, men i NS 809 brukes symbolene som i dette eksemplet:

Midtfeltet i skjemaet er for å vise hvilke mudakategorier som inngår i prosessen, antallet i hver kategori og data om tidsforbruk og avstander.

Vi ser at dette er en registrering av nåværende prosess, og derved underlag for en prosessanalyse med sikte på å forbedre prosessens ledetid.

Slike skjemaer er lette å bruke og gir en god oversikt med enkle midler. Skjemaene utvikles oftest hos de enkelte brukere, tilpasset egne formål og analyseobjekter.

Når vi har designet eller redesignet prosessen med minimale tap, skal vi jobbe med å skape god flyt.

Utnyttelse av maskiner og utstyr - OEE TAK

OEE/TAK er et fleksibelt verktøy som kan tilpasses de forhold som er interessante på det enkelte produksjonssted. La oss først se på logikken bak OEE,/TAK og deretter diskuterer vi hvordan modellen kan brukes.

Figuren under illustrerer effektiviteten i en produksjonsprosess uttrykt ved de sentrale faktorene i OEE og de 6 store tapspostene. Fabrikken har en arbeidstid hvor utstyret teoretisk kan produsere - anleggets teoretisk tilgjengelige tid. Vi ønsker ikke alltid å produsere i hele denne tiden - anleggene har en planlagt nedstengningstid.

Bjarne Berg Wig © 2015

Den resterende planlagte produksjonstiden er utgangspunktet for beregning av OEE. Av den tid vi planlegger å produsere, mister vi tid fordi utstyret ikke er tilgjengelig. Det kan f.eks. være teknisk svikt, omstilling eller annet. Tilgjengelighet er den andel av produksjonstiden hvor utstyret er klargjort til produksjon. Denne tiden kalles oppetid markert grønt utstyret er oppe og klar til produksjon. Nedetid er tapt tid - markert rødt.

Oppetiden utnyttes ikke alltid til maksimal produksjon. Utstyret kjøres ikke på maksimal ytelse og småstans av ulike årsaker inntrer. Vi får tap i ytelse - her kalt hastighetstap. Ytelsen er et mål på hvor raskt man produserer i forhold til den maksimalt oppnåelige hastighet.

Til sist har vi kvalitetstap. Ved TAK regnes alle deler som må kasseres eller omarbeides som feil, og påvirker altså TAK. Når vi har trukket fra alle tapspostene står vi igjen med fullt produktiv tid. Denne er anslått til å være gjennomsnittlig 60% for verdens industri. 40% er da tap. Verdensklasse ligger på 85%.

TAK gir på en enkel måte en oversikt over hvor effektiv produksjonen er, og viser samtidig hvor tapene er. Med dette som utgangspunkt kan man starte systematiske programmer for å eliminere tapene og derved forbedre effektiviteten. TPM baseres på helt konkrete metodikker for å eliminere tapspostene og derved optimalisere OEE:

6. Verdistrøm: kartlegging, analyse og forbedring

Når vi starter arbeidet med Lean, er det smart å starte med et kart over verdistrømmen eller verdikjeden. Dette gjør vi for å lære å se aktivitetene og se hva som skaper verdi og hva som er sløsing. Samtidig hjelper det oss til å få et felles språk når vi skal arbeid med forbedringer. Verdistrømskartet er som andre kart, et bilde sett fra helikopter eller fugleperspektiv. Tegn opp strømmen ved å bruke gråpapir, post it-lapper og gjerne med ulike farger. For hver arbeidsprosess skal dere registrere data.

30

Denne kartleggingen av verdiflyten er en papir-og-penn-metode som hjelper dere til å se og forstå den material- og informasjonsflyten som produktene følger langs verdiflyten. Det vi mener med å kartlegge verdiflyten er enkel: Følg produktenes vei ved adkomst baklengs fra kunden til leverandøren og tegn nøyaktig en representativ figur for hver prosess i materialog informasjonsflyten. Still så ett antall nøkkelspørsmål og tegn et kart over en ønska tilstand i framtida. Å gjøre en slik kartlegging fra tid til annen er den beste og enkleste metoden vi kjenner til for å trene både deg selv og dine medarbeidere til å se hvor verdi skapes og hvor det er årsaker til sløseri og tap.

Hvorfor er kartlegging av verdiflyten en så viktig metode?

Den hjelper oss til å synliggjøre mer enn den enkelte delprosessen, som f.eks. pasient mottaket, røntgen, overflatebehandling eller montering. Du får sett hele flyten.

Den hjelper oss til å se mer enn bare sløseri med ressurser. Kartleggingen identifiserer også årsaker til hvorfor det er sløseri.

Den gir et språk som forenkler kunnskaps- og erfaringsutveksling.

Den gjør at beslutninger som påvirker flyten blir åpenbare og mulige å diskutere. I motsatt fall er det mange muligheter for at detaljer overses og at beslutninger tas uten hensyn til deres konsekvenser.

Den forener mange prinsipper og teknikker for Lean, noe som gjør at dere kan unngå å bare «se diamanten» og dermed miste helheten.

Den legger grunnlaget for planlegging og forbedringer. Gjennom forenkling av arbeidsprosessen med å skape et bedre flyt fra dør til dør, blir kartet over verdiflyten samtidig en tegning over hvordan målet kan se ut. Det bidrar til TURMATisering av målet.

Uten TURMAT er det som å bygge et hus uten å ha noen tegning.

Den viser sammenhengen mellom informasjons- og materialflyten på en bedre måte enn mange andre verktøy.

Den er mye mer anvendelig enn de kvantitative verktøyene og flytdiagrammene som gjør beregninger i produksjonstrinn, men som ikke legger til verdi, ledtider, transportlengder, størrelse på mellomlager også videre. Kartlegging av verdiflyten er en kvalitativ metode hvor dere i detalj beskriver hvordan deres prosess skal fungere for å få en bra flyt.

Resultatmåling er bra for å skape en følelse av tvungen nødvendighet eller for å vise resultat før og etter forbedringer. Å kartlegge verdiflyten er dessuten bra for å beskrive Bjarne Berg Wig © 2015

effekter av hva dere virkelig gjør og dessuten hva dere må gjøre for å virkelig forbedre virksomhetens resultat. 5

Noen tips til kartleggingen: Samle alltid selv alle fakta om prosessen mens du går langs ruten hvor material og informasjonen flyter.

Begynn med en rask gåtur fra dør til dør langs verdiflyten i den hensikt med å få en følelse for hele flyten og dens sekvenser og delprosesser. Etterpå begynner du fra begynnelsen igjen og samler detaljerte fakta ved hver prosess.

Begynn ved leveranseavdelingens utlastning og arbeid oppstrøms. Ikke begynn ved ankomsten av gods for så å gå nedstrøms! Du skal begynne ved den prosessen som er direkte linket til kundens behov. Det er den prosessen som skal angi takten for alle prosessene oppstrøms.

Ta med deg en stoppeklokke. Stol ikke på de standardtider som tidligere er blitt beregnet eller på annen informasjon som du ikke har innhentet personlig. Fakta som samles i permer avspeiler sjelden den faktiske virkeligheten. Disse fakta kan stamme fra perioder da alt fungerte perfekt etter opprinnelige planer. Dine muligheter til å få et tydelig bilde av et fremtidig optimalt tilstand, forutsetter at du selv har gått den veien der de nåværende aktiviteter foregår. Det er nødvendig å få en forstålese og kunne bedømme den tiden de ulike aktivitetene tar. Mulige unntak fra denne regelen kan være tilgang til statistikk over maskiners tilgjengelighet, omfanget av merarbeid, skrap og nedetid, for å kunne produsere nye produktvarianter.

Kartlegg hele verdiflyten selv, selv om flere personer blir engasjert. Å virkelig forstå hele verdiflyten er hva det hele går ut på. Om ulike personer kartlegger hvert sitt segment, så er det risiko for å ikke forstå helheten.

Tegn alltid for hånd med en blyant. Begynne med en råskisse mens du går gjennom fabrikken og gjennomfører dine første analyser i samtid. Du kan tegne en renere skisse senere - også da for hånd med en blyant. Motstå fristelsen til å bruke data!

Tegn alltid for hånd med en blyant

Du kan tegne for hånd uten å miste tid mens du går gjennom fabrikken. Mens du tegner kartet kommer du på hvilke fakta du trenger. Å tegne for hånd, betyr at du kan gjøre det selv. Det er en hovednøkkel når det gjelder å forstå material- og informasjonsflyten.

Ved å tegne for hånd beholder du ditt fokus på oppgaven med å forstå flyten, i stedet for å forsøke å forstå hvordan du best kan anvende fakta. Det viktigste ved kartleggingen av verdiflyten er ikke å tegne kartet, men å forstå hvordan informasjon og material flyter gjennom virksomhetens prosesser.

Gjennom å forbedre din tegning for hånd vil du også forbedre din evne til å kartlegge. Ha alltid et viskelær i nærheten.

Prosessen går i flere trinn fra vi bestemmer hvilke produkter, nå-situasjonen, ønsket situasjon og plan for forbedring.

5 Mange av disse rådene er hentet fra den svenske læreboken «Å lære at se»

32

Produktfamilie En verdistrøm består ofte av flere ulike produkter eller tjenester. Derfor lønner det seg å starte med å finne de som hører sammen i samme «familie». Det vil si de som har noenlunde lik sluttkunde og de som har grovt sett felles arbeidsprosess.

Kartlegging av nå-situasjonen

Arbeidet med å designe framtidas verdistrøm starter med å se på nå-situasjonen.

Kartleggingen skal beskrive produktenes eller tjenesteproduksjonens flyt fra dør til dør. Ofte kan man begynne med faktisk å gå fysisk langs hele flyten for å få ferske inntrykk.

Vi bruker en del symboler når vi tegner opp se symbolene

ll.leanlearning.no

Bruk et blankt A3 ark og blyant. Eventuelt gråpapirrull eller flipover der du får god plass.

Første del av VSK er å tegne inn kunden eller brukeren av produktet og de viktigste egenskapene prosessen skal levere. Vær nøye med å spesifisere hva som skal leveres, hvorfor, hvordan, hvor og når Deretter tegner vi inn prosessen. Ikke detaljer med de naturlige trinn der prosessen gjør noe med materialer eller informasjon. Selv om delprosessen inneholder små stopp og litt mellomlager, er det viktig i første omgang å ikke lage alt for mange detaljer. For eksempel kan det bli en prosessboks for «montering» selv om denne inneholder mange ulike aktiviteter.

Dataene kan lastes inn i et regneark, der dere kan synliggjøre de ulike tapskategoriene grafisk. Dette kan bidra til å blinke ut de prioriterte forbedringsområdene og skape oppmerksomhet.

Når kartet er laget, skal dere analysere og bruke KF-prosessen til systematisk forbedring.

Litt mer om dette i kapittel 9.

Noen mulige spørsmål: - Hvordan bestemmer vi om en aktivitet er verdiskapende eller ikke?

- Hva er den muda kategorien som ofte er «verstingen»?

- Hva er viktig for dere for å få TAK målingene til å bli praktiske? (slik at dere kan gjøre tiltak i hverdagen på bl.a. 24 timersmøtet) - I vår verdiflyt, hva er viktige flaskehalser?

Bjarne Berg Wig © 2015

7. Hoshin planlegging og Lean En av de viktigste kjennetegnene ved gode virksomheter er at de er langsiktige. De har et formål som går utover det å tjene penger og de har klare hovedmål på kvalitet, kostnad, levering og HMS. En krevende kunst innen Lean ledelse er å forene det langsiktige perspektivet med de kortsiktige forbedringene. Få dette til å henge sammen på en praktisk og forståelig måte.

I dette heftet går vi ikke grundig inn på hoshin kanri eller hoshin ledelse, men det er nødvendig å forklare den viktige sammenhengen mellom hoshin ledelse og Lean. I klassisk kvalitetsledelse (TQM) er hoshin en japansk utviklet strategiprosess. Orde hoshin består av to japanske tegn HO som betyr stjerne og - SHIN som betyr kompasset eller retningen mot stjerna.

I en Lean organisasjon er vi helt avhengig av å utvikle et felles språk som alle behersker og kan bruke. Uavhengig av posisjon, fagbakgrunn, avdeling eller nasjonalitet. Og vi trenger en effektiv måte å bruke dette språket på.

Målstyringstavler, forbedringstavler, kanban-kort og mye mer. At dette er kommunikasjonsverktøy som baserer seg på enkle symboler, farger og bruk av forbedringsverktøyene fiskebein, fem ganger hvorfor, statistiske verktøy som kontrolldiagram, Pareto og histogrammer osv. Alt dette er en del av det felles «spillemønsteret» for verdiskapende samspill i Lean.

Når vi utvikler en hoshin svarer vi på tre enkle spørsmål: Hvor er vi nå? (Ståsted) Hvor skal vi være i framtiden?

Hvordan skal vi komme dit?

Strategiene skal ikke være kompliserte og vanskelige å kommunisere, men bestå av noen få enkle byggeklosser. For at den skal være effektiv, må den utvikles og eies av de som skal gjennomføre den. De som skal gjøre jobben må være i førersetet når innholdet i den strategiske planen skal utvikles.

Det er mange eksempler på at gode strategiske planer ikke har fått organisasjonen til å lykkes. I mange av disse tilfellene har det vist seg at planen var god nok, men den ble faktisk ikke gjennomført. Dette ble ikke oppdaget av ledelsen fordi den ikke hadde en effektiv metode for oppfølging.

En sterk strategisk hoshin plan må kunne gi svar på: Hvor står vi i forhold til de viktigste konkurrentene?

Har vi en god nok forståelse for eksisterende 34

kunder og markeder?

Hva er den beste og raskeste måten å øke veksten i inntjeningen, og hva hindrer den?

Hvem er våre viktigste framtidige konkurrenter?

Hvilke kritiske forhold truer oss?

Hva er vår faktiske kapasitet til å gjennomføre planen?

Er det god balanse mellom kort- og langtidsperspektiv?

Hva er de viktige milepæler for gjennomføringen?

Hvordan kan planen sikre lønnsomhet på lang sikt?

Ledelsen må ha et våkent øye for det som skjer innen forskning og utvikling. Den må også gjennomføre markedsundersøkelser og studier av nåværende og fremtidige kundebehov (Ref «Buddhas 3 øyne» og kvalitet X). Den må forstå konkurrentene og deres strategier i forhold til egen virksomhet og i forhold til markedet. Ledelsen må også være åpen for nytenkning og gjennombrudd. Nye ideer dukker ikke opp i sentrum, men i periferien av virksomheten. Ofte oppstår gjennombruddsideer fra tilfeldigheter og feil som er gjort.

Helt sentralt i hoshin planlegging er at ledelsen forstår samfunnet og dets utviklingstrekk.

Teknologien påvirker samfunnsutviklingen, og samfunnsutviklingen påvirker teknologien.

Hver gang det har vært et teknologisk sprang i en bransje, viser historien at ingen eller svært få av de gamle aktørene blir med på den nye utviklingen. Enhver teknologi har en levetid.

Derfor er det avgjørende for ledelsen å forstå når tiden er omme og arbeidet for å finne nye gjennombrudd må begynne.

Fig hoshin Våkent øye Ledelsen må også forstå de sosiale utviklingstrekkene i det samfunnet den opererer i, for eksempel det voksende antall pensjonister, arbeidsinnvandring fra nye EU-land, nye lover og forskrifter fra nasjonale og internasjonale myndigheter. Det gjelder også unge menneskers krav til arbeidsmiljø og deres ønske om å kombinere jobb og familieliv og kvinners krav om deltagelse på lik linje med menn.

Formulering og synliggjøring av hoshin Et hoshin-mål er et formulering av et resultat /virkning for det kommende året. Denne formuleringen sammen med: Fokus på tiltak (hvordan) Indikator for å måle utviklingen (KPI) Målverdien (mål) Tidsangivelse La oss se på noen formuleringer av hoshin: Redusere energiforbruket med 15 % ved å innføre systematisk strømsparing Redusere kostnadene ved å redusere den totale ledetida med 20 % Øke markedsandelen med 20 % blant ungdom ved å bruke pro aktive studier av ungdommens vaner Redusere kommunal saksbehandlingstiden på små byggesaker (selvbyggere) ved å kutte unødvendige prosesstrinn og innføre nettbasert søkeprosess Øke leveringspresisjonen fra 80 til 92% ved å utvikle daglig målstyring Bjarne Berg Wig © 2015

Til den siste hoshin: KPI. Rate for levert til avtalt tid (kurve som viser leveranser og tid) Strategisk mål. 100 % Tid. 2014 Ved å bruke TURMAT kan vi sjekke at målet er Tydelig - entydig og lett å forstå for alle?

Utfordrende - tvinger fram endringer som krever ny læring Realiserbart - ikke i strid med naturlovene (lite trolig!)

Målbart - KPI og et angitt resultat Akseptert - kommunisert slik at de som skal jobbe for målet virkelig vil det.

(Dette skjer gjennom måldialogen) Tidsatt - dato for når målet skal være nådd.

Effektiv bruk av hoshin har fire viktige elementer Det første er «Abstraksjonsstigen». Det vil si presis bruk av språk. Ser vi på hvordan man ofte har formulert hoshin-målene er de ofte for abstrakte. ”systematisk strømsparing”, «gjennomføre prosessforbedringer», Gjennom dialogen med de utførende avdelingene eller de enhetene i virksomheten må de konkretiseres. Det andre er at et hvert Hoshin-mål må ha en KPI og et mål og vi må synliggjøre arbeidet med å følge dem opp. Dette skjer ofte ved hjelp av tavler eller skjermer i lokalene der de utførende jobber. I noen grad kan vi synliggjøre dette elektronisk på intranett. Men – denne typen informasjon må være godt synlig og ha fokus. Når vi besøker en virksomhet, ser vi alltid etter hvor synlige målene er og sammenhengen mellom dem og forbedringsarbeidet. Uten synliggjøring, ingen god hoshin prosess.

Det tredje er bruk av PDSA hjulet.

Det fjerde er bruk av A3 kommunikasjon:

A3 kommunikasjon Et nøkkelverktøy i kommunikasjon i Lean er A3 rapporten. A3 eller er en nøkkel i det felles språket som utvikles i forbedringsarbeidet både på strategisk og taktisk nivå. Over tid vil A3 rapporter ta over for PowerPoint-presentasjoner, lange tekstdokumenter og e-mail korrespondanse som hovedvirkemiddel for å formidle kunnskap og ideer i en Lean organisasjon. Grunnen til dette er rett og slett - Lean. Formidle mye med lite. På en oversiktlig og lett måte. A3 skjuler ikke informasjonen. Alt er synlig.

36

A3 er akkurat passe stort. A4 er for lite og større blir ofte for stort og uhåndterlig. Enhver rapport som er over flere sider eller to sider front-og-bakside, skjuler alltid noe av informasjonen. Vi kan holde en A3 i en standard leseavstand og se alt på den. Hvis jeg er fokusert på én del, forblir resten i mitt sidesyn. Det er ikke rom til å skjule noe. Samtidig er det rikelig rom for visuelle modeller, inkludert skisser, fotografier, diagrammer og grafer.

Faktisk tvinger nesten størrelsen forfatteren til å bruke visuelle modeller - fordi det rett og slett ikke er plass til å ordlegge for mange ting.

Det finnes ulike typer A3 rapporter. De tr viktigste er Problemløsning A3, Informasjons A3.

Og forslags A3.

Og A3 kan designes ulikt. På nettsiden ligger ulike maler dere kan studere og finne den form som egner seg for formålet.

Når disse fire elementene og dermed det felles språket er på plass, kan vi knytte det til de strategiske målene for virksomheten til det praktiske Lean og forbedringsarbeidet.

Bjarne Berg Wig © 2015

Noen spørsmål: - Hva kjennetegner et langsiktig TURMAT-isert mål? Bruk de ulike bokstaveme og diskuter?

- Ta for dere et hovedmål fra egen virksomhet. Hvordan er sammenhengen mellom dette og forbedringsarbeidet i hver enkelt avdeling. hvordan kan denne sammenhengen bli mer synlig og mer praktisk?

- Hvordan følge opp et hoshin/hovedstrategi med å gå ut og se selv? Hva bør den snavarlige lederen fokusere på?

- Hvordan synliggjøres og følges et hoshin opp med A3 kommunikasjon?

8. Tavlemøter og visuell ledelse

En av nøklene til involvering og flyt i Lean er visuell styring eller visuell ledelse. Ved å se at ting fungerer eller ikke, er det lettere å ta tiltak raskt.

Her er tavlemøtene en nøkke. Tavlemøtene er selve «navet» i styring av flyt i en verdikjede.

Det handler om daglig målstyring, der vi gjennom korte møter ved en tavle eller en skjerm involverer alle. Vi kan illustrere daglig målstyring med kontroll av rundetider på 5000 m skøyter. Dersom man skal gå etter et skjema til f.eks 6.20, må skøyteløperen ha styring på rundetidene. De daglige tavlemøtene er nøkkelen til kontroll på flyten.

Under et besøk på en av Densos fabrikker i Japan, snakket vi med tidligere CEO, og Deming Award vinner Mr. Takahashi om årsaken til fabrikkenes fabelaktige effektivitet og kvalitet.

Han fremholdt at nøkkelen og den avgjørende faktoren var de faste 24-timers møtene foran hvert skift. Maks 10 minutter på fast tidspunkt foran planleggingstavlen eller produksjonstavla.

Produksjonstavla er en visualisering av: kundeverdi og produktmengder planlagt og virkelig produksjon ansvarlige og tider Her gås det gjennom alle ordrer og korrigerende og forebyggende tiltak fastsettes. Bildet er fra Fibo Trespo der tavlemøtene er et av hovedmetodene for ledelse av hele virksomheten. Hele produksjonsteamet er til stede i tillegg til ledelsen og støttepersonell. På denne måten har de en åpen og direkte kommunikasjon, kontinuerlig fokus på kunden og verdiskapingsprosessen.

Videoene fra Jæger illustrerer hvordan de bruker farger, figurer og symboler for å forenkle dette. Ofte bruker vi sort tusj for planlagte tiltak. Grønn for OK. gul for noe som er litt på utsiden og rød for problemer som må tas tak i.

38

Tavlemøtene har fokus på kundeverdi og flyt. Hva er planlagt? Har vi tilstrekkelige ressurser? Hvis ikke, hvilke strakstiltak kan gjøres? Dersom teamet ikke kan løse saken der og da, blir det en rød sak som «løftes ut» til neste nivå for å bli løst der.

Tavlemøte er også nøkkelen til å involvere alle langs hele verdikjeden til fokus på flyt og deltakelse i kontinuerlig forbedring.

Forbedringstavler, KF tavler Hvert team eller avdeling, skal ha et sted for kontinuerlig forbedring. Her skal 5 S tavla og forbedringstavla henge. Dette er praktiske verktøy for ideskaping og rotasjon av PUKK hjulet.

Normalt foregår forbedringsmøtene en gan per uke. Foran tavla. Her kan arbeids- eller teamleder eller KF ansvarlig lede sitt møte: kontroll/sjekk av planlagte tiltak (handlingsplanen, hva har vi gjort siden sist) eventuelle korrigerende tiltak eller oppfølging av vedtatte forbedringer (analyse, ideer, videre tiltak) nye forbedringsforslag opp på tavla KF-tavla kan lett kombineres med observasjon og (for eksempel bruk av LAMDA). Møtet begynner med en observasjon av gjennomførte tiltak, setter observasjonene på tavla og følges av teamet.

Bjarne Berg Wig © 2015

Noen spørsmål: - Hvordan synliggjør vi våre egne mål på tavla og følger dem opp på 24 timersmøte/morgenmøte?

- Hva er forholdet mellom 24 timerstavla og KF tavla? Hvordan får vi en god «match» mellom dem?

- Hva kjennetegner god ledelse av tavlemøter?

9. Uslåelige arbeidslag - Team Ingen har lykkes med å utvikle gode resultater og Lean uten å bruke lagorganisering eller teamorganisering. Den japanske kvalitetsguruen Ishikawa6 sto i spissen for utviklingen av kvalitetssirkelbevegelsen i Japan på 1960-tallet. I løpet av noen år ble det opprettet over en million kvalitetssirkler i Japan.

De avgjørende faktorene for å lykkes med å utvikle sterke team er: 1. Virksomheten må ha høye mål. Og for å utvikle et team, må teamet ha TURMATiserte mål. Å jobbe i team er ikke nødvendigvis hvis man ikke har krevende mål.

2. Virksomheten må utvikle en verdibasert ledelse, der menneskelig vekst og kontinuerlig læring står i sentrum. Det må finnes et sett av grunnverdier som å være ærlig, inkluderende, raus og vise respekt for hverandre. Disse verdiene og normene må demonstreres og bæres frem av den øverste ledelsen.

3. Den tredje forutsetningen er å omdefinere lederrollen. Det er ikke nok å si at vi vil ha bort den gamle, detaljstyrende arbeidslederen. Vi må ha noe å erstatte ham med.

Denne nye rollen har vært mindre definert og utviklet, og svært mange som har vært arbeidsledere, opplever frustrasjon og usikkerhet og reagerer med enten passivitet eller aktiv motstand mot disse endringene. Organisasjoner som har lykkes, har hatt søkelyset på å luke bort gamle holdninger og utvikle og øve inn nye mønstre, slik at lederne kan bli teamledere. Arbeidslederens rolle blir viktigere enn noen gang, men på en annen måte.

6 Referanse på Ishikawa

40

Vinner av NM for forbedringsgrupper 2003 fra HARA, Raufos

4. Den siste forutsetningen er trening. Vi blir ikke gode til å samhandle uten å øve på det. Vi må trene både ledere og deltagere på en rekke ferdigheter i team.

Teamroller Den vanligste feilen som blir gjort i sammensetningen av team, er at folk er for like. Man topper laget med de flinkeste fagarbeiderne eller ingeniørene og får et arbeidslag som ikke bare er ineffektivt, men der man også snubler i beina til hverandre.

Et fotballag, for eksempel, består av deltakere som har ulike oppgaver på laget: angriper, kantspiller, keeper og annet. Her er de individuelle ferdighetene avgjørende, uten gode individuelle ferdigheter vil laget opplagt prestere dårlig. Samtidig må vi ha en lagorganisering og et spillemønster som gjør at vi kan løse oppgaven, nemlig å score nok mål.

Engelskmannen Meredith Belbin har sammen med sine medarbeidere forsket i mange år på hvilke roller eller mennesketyper vi må ha for å få et effektivt team. Han har kommet fram til å beskrive åtte roller eller rolletyper. Disse rollene avspeiler ulike mennesketyper med ulike egenskaper. Han beskriver mennesketyper som har sans for de praktiske detaljene og får ting på plass, og mennesketyper med nese for nye ideer og evne til å fremme dem. Ved å utnytte disse forskjellige egenskapene vil vi få arbeidslag som behersker både nyskaping og praktisk gjennomføring.

Disse rollene vil naturligvis ikke passe helt. De fleste av oss vil ofte ha karaktertrekk fra flere av dem i oss. Likevel vil de fleste av oss finne en eller to typebeskrivelser de gjenkjenner hos seg selv. Et arbeidslag kan bestå av to analytikere, en ferdigstiller, to ressurssamlere og så videre. Men – og dette er viktig å iaktta – hvis vi mangler to eller flere av rollene, vil arbeidslaget ha en alvorlig svakhet. Arbeidslaget vil mangle noen egenskaper.

Bjarne Berg Wig © 2015

Motsigelsenes dynamikk Et team inneholder en masse åpne og ofte skjulte prosesser. Det kan også være åpne eller skjulte problemer og konflikter. Alt dette er muligheter for vekst. Å løse det enorme potensialet som det å jobbe sammen i team innebærer, er den viktigste utfordringen for en god teamleder. Da trenger vi noen begreper og modeller som hjelper oss til å trenge inn og forstå hva som foregår. Vi bruker en såkalt dialektisk betraktningsmåte.

Den greske filosofen Heraklit skrev: «Du kan ikke stige ned i den samme elva to ganger, for neste gang er både du og elven forandret.» Med det mente han at alt er i bevegelse og forandring.7 Dialektikken betrakter virkeligheten som et vell av motsetninger som hele tiden virker i forhold til hverandre. Dette kaller vi motsigelser. En motsigelse består av to motsetninger. Vi har mange ulike typer motsigelser, for eksempel motsigelsen mellom dag og natt. I elektronene har vi positiv og negativ ladning, i fotball offensiv og defensiv taktikk, i idrettspsykologien kamp og flukt og så videre. Vi har både uløselige (antagonistiske) motsigelser og motsigelser som kan løses og forvandles til noe helt nytt.

I den demokratiske dialogen finnes det ulike interesser og ståsteder. Én framfører et argument, en annen kommer med et motargument, og sammen fører dette til noe nytt. Det kalles også for en tese (påstand/argument/informasjon), som blir møtt av en antitese (motargument, ny påstand eller alternativ informasjon). Denne motsigelsen fører til noe nytt – det vil si en ny innsikt eller et nytt resultat. Dette kaller vi for syntese.

Hvis den dialektiske prosessen virker, det vil si at argumentene og motargumentene skaper ny innsikt, vil vi ha læring, utvikling og vekst. Dersom argumentene og motargumentene ender i et kompromiss, vil vi stagnere. Motsigelsene føder nye løsninger gjennom den demokratiske dialogen. Resultatet av motsigelsen, syntesen, vil igjen være en ny tese, som trenger en ny antitese – og så videre i det uendelige. Dette viser dialektikkens dynamikk.

Når vi i diskusjoner tar på oss rollen som «djevelens advokat» for å prøve ut argumentene våre, er det nettopp for å bruke en dialektisk metode. Vi utfordrer standpunktene våre gjennom antiteser for å videreutvikle dem. Derfor finnes det i en demokratisk dialog ikke noe som heter dumme argumenter eller teite meninger – ganske enkelt fordi alle argumenter er drivstoff i prosessen. En «dum» kommentar kan tjene som en slags vassestein i bekken for å komme over på den andre siden.

Hvis denne prosessen ikke virker (vi får ingen syntese), har vi ofte en situasjon preget av kalkulasjon og maktbalanse. Man våger ikke å investere i dialogen for å utvikle ting, av frykt for å ikke si det rette eller for å si feil ting.

Dialogen som metode

Den store pedagogen Paolo Freire fremhevet den demokratiske dialogen som bygger på respekt og likeverd. Denne grunnleggende respekten er avgjørende for dialogen. Dialog i Freires forstand er samtalen mellom likeverdige parter som retter seg mot å vinne erkjennelse og forståelse av forhold omkring oss8. Derfor er enhver dialog preget av en gjensidig overbevisning om at alle er likeverdige i en grunnleggende forstand. Det er det vi ellers kaller respekt.

Dialogen ødelegges av for eksempel fenomener som posisjonering i forhold til hvem sin idè og motstand mot noe nytt fordi man ikke selv har funnet det opp. Dette handler om kamp om verdighet og anerkjennelse. De viktigste metodene for å overvinne dette er alltid å gi personer anerkjennelse for å ha kommet med en idé eller et bidrag. Samtidig er det jo slik at det må mange ideer og et godt lagarbeid til for å utvikle et ferdig produkt eller en ny

7 Heraklit regnes som dialektikkens far.

8 Paolo Freire, De undertryktes pedagogikk, Innledning ved Odd Are Bjerkaak. Gyldendal.

42

prosess. For å unngå konflikter om hvem som fikk ideen er det viktig å framheve syntesen av flere ideer.

Individ og kollektiv Forholdet mellom individet og kollektivet er normalt en viktig motsigelse. La oss først undersøke begge sider i motsigelsen hver for seg.

Hvis vi legger ensidig vekt på individsiden, vil vi få ulike personer som gjør høyst ulike ting.

De bruker naturligvis sin frihet og utvikler seg ikke sammen med kollektivet, men i motsetning til det. Konsekvensen av ensidig vekt på individuell utfoldelse vil føre til anarki (kaos). Vi får for så vidt dynamikk, men mangel på system vil gi få resultater.

Hvis vi på den annen side legger ensidig vekt på det kollektive systemet, vil vi tvinge alle enkeltindividene til å gjøre ting på samme måte, etter de samme reglene, og vi får et stivbeint, nærmest militært system uten noen form for dynamikk. Konsekvensen av ensidig vekt på kollektive normer er en henimot total mangel på dynamikk.

Virksomheter som legger ensidig vekt på kollektive regler og systemer uten frihet for individet, er ofte knyttet til en sterk systemtradisjon og har ofte en forankring i gamle kontrollsystemer. Mange offentlige etater er sterkt detaljregelfokusert og mangler derfor mye den friheten et team trenger for å utvikle nye og bedre løsninger. Vi trenger en syntese, noe som tar opp i seg begge sidene, slik at vi får framdrift. Husk Espen Askeladd som satte sammen et arbeidslag av høyst ulike typer som utfylte hverandre.

Metoden for å få til dette er å utvikle felles spilleregler eller kjøreregler: Felles normer for oppførsel: Hvordan skal vi te oss overfor hverandre?

Hva skal være våre verdier?

Hvem skal spille hvilke roller?

Hvordan evaluerer og forbedrer vi oss?

Slipp kreativiteten løs!

Et team uten kreativitet er som en bil uten gasspedal. Kreativitet er å utvikle måter å gjøre ting på som ingen hadde tenkt på før. Vi trenger å komme oss ut av den vante tankebanen. De nye ideene ligger ofte snublende nær, men likevel så fjernt. Ofte jobber vi med et problem i lang tid, vi graver oss ned i fakta og detaljer, men kommer ingen vei. Vi har følelsen av at det finnes en enkel løsning, men vi kommer ikke på den. Og når vi endelig har funnet den enkle løsningen, virker den helt opplagt. – At vi ikke hadde tenkt på det før! Men – det tok tid å komme på det opplagte.

Kommunikasjon er samhandling - samhandling er kommunikasjon Når teamet har fått en god sammensetning, må vi trene på noen viktige ferdigheter: 1. nøkler for effektiv dialog/samtale 2. bruk av felles spilleregler for samhandling 3. selvevaluering og kontinuerlig forbedring

Bjarne Berg Wig © 2015

Dialogen er kjerneprosessen i teamet. God dialog er grunnlaget for godt samarbeid og samhandling.9 Vi skal her ta for oss noen vanlige feil eller problemer.

Lytt etter den totale meningen Dialogen har to hovedaktører (som hele tiden bytter roller): sender og mottaker. I sin enkleste form består dialogen av en vellykket overlevering og mottakelse av en melding. Vi kan sammenligne overleveringene med et stafettløp, for eksempel 4 x 100 meter, der stor fart og korrekt veksling er avgjørende. Begrepet veksling dekker overlevering og mottak av meldingen. Problemer i vekslingene kaller vi vekslingsfeil – eller rett og slett misforståelser.

Meldingen starter med det vi kaller et mentalt bilde, eller et tankebilde. Vi får da dette forenklede bildet av kommunikasjonsprosessen: Idet noen sier noe, finner vi vanligvis to komponenter: innholdet i det som sies, og følelsene og innstillingene som ligger bak dette innholdet. Det er viktig å få fatt i begge disse komponentene, dersom vi skal forstå meningen med det som sies.

Følelsene som ligger bak, er ofte mye viktigere enn det saklige innholdet. Disse uttrykkes ofte gjennom kroppsspråket; blikk, holdning, stemmebruk og pust. Alt dette gir oss informasjon og muligheten til å svare på spørsmålene: Hva forsøker hun å fortelle meg? Hva betyr dette for henne? Hvordan ser hun på situasjonen?

Når to personer snakker sammen, svever flere budskap i lufta: Det du mener å si.

Det du virkelig sier.

Det den andre tror du sier.

Det den andre mener å svare.

Det den andre virkelig svarer.

Det du tror den andre svarer.

Poenget er at vi har en masse filtre som forvrenger informasjonen. Disse filtrene sitter inne i vårt eget hode. Når hjernen skal dekode en melding, bruker den filtre som tolker informasjonen og lager et tankebilde – en oppfatning av hva vi har mottatt.

Her følger tre råd for å forebygge misforståelser: 1. Oppklar og bekreft med en gang På et møte i Hydro Agri i København, satte vi opp i gruppeavtalen at vi alltid skulle «clarify and confirm» – oppklare og bekrefte uklarheter. Teamet hadde deltagere fra fire forskjellige land. Vår franske deltager fortalte meg etter møtet at laget hadde fungert veldig godt nettopp på grunn av at vi praktiserte denne regelen. Hver gang han mente det var uklare meldinger, avbrøt han for oppklaring før vi fortsatte møtet.

Og – og dette er viktig – han fikk positiv feedback på dette. Franskmannen fortalte meg at for første gang siden han startet i Hydro, hadde han kunnet følge hele møteprosessen!

Vanligvis sitter deltagerne sjenerte og misforstår hverandre, og hele prosessen går tregt eller går helt i lås. Regelen om oppklaring og bekrefting er banalt enkel, men må følges i ethvert team.

9 Ofte blir dialogen kalt kommunikasjon. Dialog er en del av kommunikasjon, som etter vår mening er meget mer omfattende enn prosessen med sender og mottaker. Det meste som er behandlet i denne boken, handler om kommunikasjon der vi forstår kommunikasjon som all atferd mellom mennesker og i mennesker.

44

2. Bruk alle sansene – lytt aktivt!

Hjernen har kapasitet til både å lytte og tenke samtidig. Dersom kapasitetsoverskuddet brukes til å tenke på andre ting, mister vi den virkelige meningen med det som blir sagt. Regelen for aktiv lytting er å følge med på det som blir sagt og skrevet, ved faktisk å bruke sansene på det som blir sagt og skrevet.

Hjernens evne til å ta imot og tolke informasjon er stor. Organene vi bruker, er i hovedsak øynene, ørene og – i noen grad – munnen. En tommelfingerregel kan være å bruke dem i samsvar med antallet, slik at forholdet mellom øyne, ører og munn blir 4:1.

3. Bruk visuell kommunikasjon Å bruke arktavle, tusjtavle eller elektroniske teamrom er et enkelt og kraftig virkemiddel for god kommunikasjon. Bruk tekst og figurer som alle kan se og forholde seg til på likt.

Feedback

Å gi feedback er en enkel, men effektiv måte å stimulere utvikling på. Foballtrenere som Egil Olsen har utviklet dette til en meget effektiv metode. Hver kamp blir analysert, og den enkelte spiller får feedback på individuelle prestasjoner: Hva som var bra og må vedlikeholdes, og hva som kan bli bedre. Det samme gjelder feedback på den enkeltes spill i forhold til filosofien, det vil si spillesystemet.

Korrigerende feedback må gis på en slik måte at man reduserer det naturlige forsvaret. Den enkleste måten å gjøre dette på er alltid å ta utgangspunkt i det som er bra. Start med den gode meldingen før du sier hva du mener kan bli bedre.

Ved å gi positiv feedback vedlikeholder vi atferd, og ved å gi korrigerende feedback endrer vi uønsket atferd hos våre arbeidskolleger.

Lag spilleregler - teamavtale Helt i starten av teamutviklingen etablerer vi felles spilleregler. Dette er vår felles standard og – som vi var inne på tidligere – syntesen mellom individ og kollektiv. Vi setter opp noen felles normer for hvordan nettopp vi skal bli gode gjennom samhandling. Denne avtalen er intern og ulik for hvert enkelt team.

Prosessen bak avtalen er avgjørende. Vi vet at regler som er tredd ned over hodet på oss, kun har autoritet når sjefen er til stede. Derfor introduserer vi ikke den ideelle avtale. Vi må ha regler og normer som arbeidslaget selv har utviklet gjennom demokratisk dialog.

Spillereglene må være korte, altså ikke ha for mange punkter: Reglene for atferd må være målbare, det vil si at vi må kunne registrere i hvor stor grad medlemmenes atferd er i samsvar med regelen.

Vi må ha regler for hvordan vi kommuniserer i teamet og utad i forhold til andre team.

Vi må ha regler om hvordan vi gjennomfører møter og tar beslutninger.

Avtalen bør henges opp der arbeidslaget har møter, sjekkes ut med jevne mellomrom og ha faste evalueringer og forbedringer – for eksempel hvert kvartal.

Erfaringsmessig vil klargjøring av tekst avdekke ulike tolkninger av ord. Vi legger forskjellig betydning i ord. Ord som «god» og «mye» er for uklare, og må byttes ut. Bruk derfor nødvendig tid til å få full klarhet for alle. Å velge ut de viktige punktene kan gjøres ved at hver deltager får anledning til å rangere de fem viktigste etter poengsummene fem til en.

Bjarne Berg Wig © 2015

Her er noen eksempler på spilleregler: Vi snakker én om gangen og lytter oppmerksomt på det andre sier.

Når noe er uklart, stopper vi opp og oppklarer før vi går videre.

Enhver kan åpent si hva han eller hun føler, uten å få kritikk.

Møtene starter og slutter til avtalt tidspunkt.

Etter hvert møte skal alle ha klare oppgaver.

Alle vedtak skrives på en arktavle og henges opp på kontrollrommet.

Etter hvert møte skal vi ha en kritikkrunde på maksimalt fem minutter.

Alle mobiltelefoner og personsøkere skal være slått av under møtene.

Konflikter

Å lære å håndtere interne konflikter vil være en av de viktigste og vanskeligste ferdighetene.

En viktig del av det som foregår på en arbeidsplass, har elementer av konflikt i seg. Vi snakker om mange ulike typer konflikter. I denne sammenheng skal vi ta for oss konflikter innad i teamet. Vi skal se på konflikter som er løselige, og som ofte har sin opprinnelse i ulike erfaringer, verdisyn, interesser og meninger.

Vi kaller det konflikt når vi har et forhold mellom to eller flere parter der den ene opplever den andre parten som en trussel, eller som et hovedhinder, i forhold til å oppnå et mål.

Dette er en vid definisjon av konflikt, som innebærer at situasjoner som noen vil betrakte som milde motsetninger, defineres som konflikt fordi en person subjektivt oppfatter det slik.

46

Noen spørsmål: - Hva kjennetegner et godt team?

- Diskuter noen typiske team roller. Hva er styrker ved de ulike rollene og hva er tillate svakheter?

- Hvorfor bruker vi team avstale og hvordan følges den opp på en praktisk måte?

- Nevn noen gode spilleregler for teamavtalen hos dere?

- Hva er «fordelen» ved at det dukker opp en konflikt??

10. Problemløsning, kontinuerlig forbedring - KF For å gjennomføre kontinuerlige forbedringer trenger vi en vitenskapelig og strukturert metode. Vi trenger et felles språk og utvikle ferdigheter i å bruke denne metodikken og dette språket. I Japan kalles dette for Kaizen som både er en filosofi «alt kan forbedres» og en metodikk.

Vi har ulike tilnærminger til forbedring avhengig av hvilke type forbedring vi skal gjennomføre. I dette kapitlet skal vi gjennomgå de grunnleggende metodene som brukes i alle ledende Lean virksomheter over hele verden. Den fundamentale tilnærmingen kommer fra Demings «Shewhardt Cycle» og som Deming tegnet den siste varianten av på 90-tallet. Han tegnet syklusen slik: Legg merke til at han ikke skriver «Check-Act» som mange bruker, men «Study-Act». Det kommer av at han i sine siste leveår først og fremst fokuserte på å øke lærehastigheten.

Rotere hjulet ved stadig å få dypere kunnskap («profound knowledge») om prosessen. I Norge brukes det flere varianter av Demings hjul. Mest vanlig er PDCA oversatt til Planlegg utfør - kontroller - korriger (PUKK) eller PDSA som oversettes til Planlegg, Utfør, studer og handle (PUSH)

Erfaringsbasert og faktabasert problemløsning, - vitenskap og ikke vitenskap

I problemløsning bruker vi både vitenskapelig og ikke vitenskapelige metoder. Når vi har et problem setter vi ofte inn et tiltak basert på erfaring. Det hender at vi ikke trenger å gjøre noen analyse av fakta, fordi vi har nok erfaring og kunnskap til å sette inn et korrigerende tiltak. Det er å løse problemer ved hjelp av egne ideer alene (uten faktabasert testing). Det vil si fra problem til ide til løsning. En annen uvitenskapelig metode er det vi kan kalle ”brannslukking”, det vil si akutte problemer som oppstår og der vi hindrer problemet uten å analysere hvorfor brannen oppsto.

Vi trenger både vitenskapelige og uvitenskapelig problemløsning, men i arbeidet med å forbedre kvalitet og redusere tapene, er det helt avgjørende at vi utvikler evnen til å forbedre på en vitenskapelig måte. Alle organisasjoner trenger å beherske faktabasert metoder for å oppnå varige og kontinuerlige forbedringer i alle prosesser.

En vitenskapelig metode betyr å belegge problemet med fakta og teste ut hva vi tror eller antar ved hjelp av fakta.

Bjarne Berg Wig © 2015

Ved å undersøke grunnårsakene eller rotårsakene, kan vi sikre at vi oppnår dypere forståelse av prosessen.

KF-prosessen er derfor en viktig del av fundamentet for kvalitetsledelse. Både strategisk for å utvikle og følge opp strategiske mål (fra ledelse og ut i organisasjonen) og som del av alle medarbeidernes hverdag (fra den operative virksomheten og opp mot ledelsen). Strukturen i KF-prosessen varierer fra «dialekt til dialekt»: KF prosessen KF trappa 7 eller 8 trinnsprosessen QC story DMAIC (Six Sigma) Når bruker vi LØFT? Når vi har et problem som handler om menneskelig atferd og holdninger, er det ikke formålstjenlig å bruke faktabasert analyse av grunnårsaker. Dette vil føre oss galt av sted og inn i psykoanalysen.

Her kan vi heller bruke LØFT: Dvs. direkte løsningsfokusert tilnærming: I stedet for å spørre etter årsaken: Hva gjør vi når vi er gode? Hva gjør vi på vårt beste? Beskrive det og trene på å gjøre mer av det vi gjør når vi er gode. Metoden LØFT er utviklet og anvendt med suksess i mange virksomheter i Norge. Særlig der personalets moral og arbeidsmiljø er avgjørende.

Metoden er nært knyttet til bruk av coaching metodikk. Lede ved å stille spørsmål med fokus på å bevisstgjøre medarbeiderne på egne kvaliteter og holde fokus på å gjøre mer av det vi gjør på vårt beste.

Ulike type forbedringsoppgaver i organisasjonen - forbedringspyramiden Kontinuerlig forbedring drives ikke bare ute i produksjonen, men i alle avsnitt og på alle nivåer. Imidlertid har arbeidsmåten litt ulik karakter.

På toppen i organisasjonen er forbedringene knyttet mot de strategiske målene (hoshin) og mål som skal oppnås i inneværende periode som beskrevet i forrige kapittel (6) Figuren 8 er fra en Toyota-artikkel i og viser ulike tilnærminger i ulike deler av virksomheten.

48

I alle enheter finnes det både oppgavesammensatte forbedringsteam (KF team). Faste team som arbeider med KF oppgaver knyttet til sin egen arbeidsplass. Figuren under viser det vi kaller forbedringspyramiden.

Nesten alt forbedringsarbeid foregår i team. Vi bruker ulike begreper, KF-team, KF-gruppe, forbedringsteam osv. De tre hovedtypene av forbedringsteam er faste og oppgavesammensatte og lederteam.

Det er viktig å bruke metoden ut fra hva slags type problem vi har. Og også ut fra hvor i organisasjonen vi er.

Små problemer der vi kjenner årsakene, går vi selvsagt direkte til gjennomføring av de mest effektive tiltakene. Minimum av verktøybruk og mange raske forbedringer. (Se figuren forbedringspyramiden over)Her trenger vi ikke grundige analyser, men derimot trykk og tempo i forbedringene! Bruk bare de delene av KF-prosessen og verktøy dere trenger.

Kvalitetsavvik, prosessfeil: Her må vi undersøke fakta og finne grunnårsakene. Fokus: Tiltak for å fjerne grunnårsaker!

Personalproblem (Holdning): Bruk LØFT!

Faste forbedringsmøter

KF-møtene foregår ofte på fast dag og tid og ved en KF-tavle (se foregående kapittel). En KFtavle er en visualisering av forbedringer som pågår. Bruk PUKK-hjulet for å se status. Her er det viktig å gjøre det enkelt og fleksibelt. Bruk gjerne bilder av problemer og løsninger.

Hele tiden kommer det nye forbedringsforslag inn på tavla. Teamet vurderer saker og tar dem enten opp til behandling på sine faste møter eller sender dem som innspill til tverrfunksjonelle KF-prosjekter. Disse må behandles på et nivå over produksjonslaget eller teamet.

Bjarne Berg Wig © 2015

Team og 5 S Det hele koker ned til å utvikle sterke og selvstendige team. Her er 5 S en nøkkel. Gjennom å starte med 5 S øver vi oss opp i å gjennomføre mange små og store forbedringer. 5 S er derfor selve "syretesten" på å innføre en forbedringskultur og samspill i team.

Forbedringsverktøyene Verktøyene eller teknikkene er en viktig del av forbedringsarbeidet. Disse læres etter hvert som vi har bruk for dem. Vi kan gruppere verktøy og teknikker inn i fire bruksområder: Gruppedynamiske verktøy for idéutvikling og beslutninger Verktøy for innsamling og presentasjon av data Verktøy for analyse av data: statiske metoder Verktøy i planlegging og utførelse av prosesser Styrken i verktøyene ligger nettopp i evnen til å utvikle, samle og formidle store mengder informasjon på en enkel måte. Når bruken av verktøy og teknikk blir komplisert og forvirrende, må vi stoppe opp og spørre om den bruker verktøyet riktig, eller om vi bruker riktig verktøy.

Ensidig fokus på verktøy kan føre teamet inn i problemer. Først må vi spørre hva vi skal oppnå med verktøyet og deretter finne den mest effektive metoden å komme dit på.

Verktøyene må alltid underordnes målene de skal bidra til å nå.

I Japan benytter de såkalte sju grunnverktøyene i Kaizen. Disse er: Stratifisering – gruppering av data Dataskjema – datafanger Årsak/virkningsdiagram Paretodiagram Histogram Spredningsdiagram Kontrolldiagram

De viktige få og enkle verktøyene Det finnes også en mange andre verktøy og teknikker som vi bruker i KF. De viktigste av disse er.

Verdistrømskart (VSM) Prosesskart og prosessflytdiagrammer TURMAT, sjekkliste for målkvalitet Prioriteringsvindu, Idédugnad Lappeteknikk (LP diagrammer) Vi-plan og Jeg-plan: 5H/1N, Datainnsamlingsskjemaer (datafangere) Disse verktøyene er grundigere forklart i et eget KF hefte eller på nettsiden http://norsk.leanlearning.no

50

TURMAT – målkvalitet Når vi arbeider med mål bruker vi TURMAT. Det består av seks ord vi sjekker om målet tilfredsstiller.

T for tydelig. At målet oppfattes likt eller entydig av de som skal nå det. Utydelige mål lager misforståelser og dermed tidstap.

U for utfordrende og betyr at målet fremtvinger læring. Et KF-mål vil ofte være det i og med at vi ikke vet hva grunnårsakene er og dermed er gjenstand for læring. Utfordrende mål tvinger også frem det beste i hver enkelt som arbeider med målet.

R for realiserbart og innebærer at naturlovene (de fysiske lovene) er eneste begrensning.

Ofte må vi også sjekke ut om målet er kontrollerbart, det vil si om gruppen faktisk kan ha styring på gjennomføringen av forbedringen, eller om en rekke ytre forhold hindrer gruppa eller teamet å gjennomføre.

M for er målbart.

A betyr at målet er akseptert. At de som skal nå målet er motivert for det, at de virkelig vil det. Her snakker vi ofte om indre og ytre motivasjon. Indre er den som kommer fra egoet: Hva som motiverer meg, hva som samsvarer med mine egne mål og verdier. Og ytre motivasjon: det ledelsen eller andre har sagt er viktig og som dermed motiverer til innsats.

T betyr at målet skal være nådd innen et fastsatt tidspunkt.

TURMAT-isering er både en enkel sjekkliste og en krevende ledelsesprosess. I denne sammenhengen bruker vi den som en kvalitetskontroll på mål.

Resten av dette kapitlet er strukturert etter de åtte trinnene som utgjør KF-prosessen. En eller flere av disse aktivitetene svarer til en av delene i PDSA-hjulet.

Planlegging for suksess Når vi skal planlegge et KF-prosjekt, må vi svare på: Hva er en riktig KF-oppgave å gå løs på?

Hvilke ressurser trenger vi?

Hvordan setter vi sammen et effektivt KF-team?

Hva skal resultatmålet være?(TURMAT) Hvordan planlegger vi KF-prosjektet?

Vi skal ikke stikke fingeren i været og velge kun noe vi har lyst til å arbeide med, men noe som er viktig for prestasjonene våre. Vi kan bruke en prioriteringsmatrise og gi prosjektforslaget poeng fra 1–5 etter samsvar med utvalgskriterier.

Kriteriene vil naturligvis avhenge av hva som er strategisk viktig for virksomheten i øyeblikket.

Velge riktig oppgave

Når vi velger ut en forbedringsoppgave må vi huske på fire ting: Ikke velg en oppgave dere selv ikke kan løse.

Avgrens problemet til en håndterbar størrelse Prioriter det som er viktig for kunden og Velg det som er lettest og gjennomføre med minst ressurser

Datafangst

Vi trenger data. Når vi bruker begrepet data mener vi faktabasert beskrivelse av virkeligheten. Vi har tre ulike former for data.

Bjarne Berg Wig © 2015

Bilder. Foto eller video Ord: Beskrivelse i form av 4 H + 1 N Hva skjer?

Hvordan skjer det?

Hvem er involvert?

Hvor skjer det?

Når skjer det?

Tall i form av Tellbare (diskret, dvs. antall ganger det forekommer) Kontinuerlige (målte) Et dataskjema har to funksjoner. Den ene er på en enkel og selvforklarende måte å samle inn data. Den andre er å lage en tydelig og objektiv oversikt over dataene. Skjemaet bidrar til å synliggjøre problemets atferd. Diagrammene er avslutningen på datainnsamlingsprosessen og gjør det mulig å forstå og tolke informasjonen som ligger i dataene.

Stratifisering av data For å skille ulike data fra hverandre må vi stratifisere dem eller gruppere dem. Vi må unngå å blande ”epler og pærer”. For eksempel Menneske: Kvinne, mann. Det er ikke spesielt viktig å finne gjennomsnittlig skostørrelse i Norge, men kanskje hvis vi stratifiserer i kvinne over og under 16 år og mann over og under 16. Kanskje også i ulike nasjonalt opphav. Eller stratifisering av maskin: Type, produksjons år også videre.

Prosessatferd Prosessatferdsdiagrammet eller kontrolldiagrammet ble oppfunnet av Dr. Walter Shewhart i 1920 årene og videreutviklet av Dr. W. Edwards Deming. Dr. Deming introduserte statistisk prosesstyring (SPS) til den japanske industrien etter andre verdenskrig, og etter en meget suksessrik implementering i japansk industri, har SPS nå blitt brukt av organisasjoner verden over som et verktøy til å forbedre kvalitet og produktivitet basert på å redusere variasjon.

En nøkkel i å forstå prosesser er å skille mellom normal variasjon som skyldes de naturlige variablene som prosessen består av. Menneskene som utfører, metodene, maskiner og

utstyr, materialer og de ytre miljømessige betingelsene.

52

Kontrolldiagrammer ble først brukt i industrien, men de er nå også brukt i mange andre organisasjoner, både i prosess- og service næringer (se tabell). I dagens marked krever mange kunder bevis på at deres leverandører har prosesser som er under statistisk kontroll.

Når Norske bildelprodusenter skal leverer deler til bla. BMW og Toyota og andre, krever disse dokumentasjon på at leverandørene har statistisk styring på prosessene.

De fire linsene for dypere kunnskap Hvis$vi$bruker$Demings$system$for$dyptgripende$kunnskap$og$de$fire$linsene,$kan$vi$få$et$ bedre.$La$oss$undersøke$noe$vanlige$prosesser$gjennom$disse$linsene.$Vi$kan$ta$et$ eksempel$med$skihopping,$$Vi$kan$undersøke$skihopping$med$linsene$hver$for$seg$ved$å$ se$gjennom$den$enkelte$linsen.$Vi$kan$sette$sammen$linsene$og$få$bedre$kunnskap.$Vi$ kan$også$se$på$likheter$og$ulikheter$mellom$de$ulike$systemene$og$dermed$får$en$bedre$ forståelse$for$ulike$systemers$særegenheter.$$$ $ Linse!1.!System!forståelse.$ Skipopping$er$en$sammensatt$prosess$ mellom$$ $ Mennekse$som$er$ skihopperen$og$systemene$ bak$han$eller$henne.$ Hoppskole$opplæring,$ helsehold$etc.$ Metode$som$er$ framgangsmåten$ved$ hoppingen.$Sittestilling,$ satsbevegelse,$skistilling$ osv.$ Materiale$som$består$av$alt$ «råstoff»$som$bearbeides$og$ brukes;$5skismørning,$kompositter,$informasjon$ Maskin/utstyr$som$ski,$hoppdress,$bindinger,$kommunikasjonsutstyr$ Miljø$som$består$av$snøkvalitet,$lysforhold,$temperatur$og$ikke$minst$VIND$ $ Vi$betrakter$skihopping$som$et$sammensatt#system.$Og$ved$å$forbedre$det$må$vi$se$på$ alle$variablene$og$forstå$deres$påvirkning.$ $ ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

Bjarne Berg Wig © 2015

! !

Linse!2.!Variasjon!

En skihopper hopper 10 hopp hver dag og ble observert over en 10 dagers periode.

Han hoppet følgende i gjennomsnitt per dag: Dag 1: 93m Dag 2: 95m Dag 3: 92m Dag 4: 97m Dag 5: 96m Dag 6: 82m Dag 7: 92m Dag 8: 94m Dag 9: 96m Dag10: 95m Alle dagene unntatt dag 6 hoppet hopperen mellom 92 og 97 meter. Dette er den normale variasjonen. Vi må skille mellom hvordan prosessen (eller systemet) oppfører seg normalt og hva som er spesielle tilfeller utenfor det normale.

Ved nærmere undersøkelse fikk vi vite at hopperen hadde magetrøbbel på dag 6 etter en skalldyrmiddag kvelden før. Vi forstår at dette var et engangstilfelle og at vi ikke må forandre prosessen av den grunn.

Hvis vi i dette tilfellet hadde forandret sittestillingen og svevet til hopperen kunne vi risikert å få enda større variasjon enn om vi ikke hadde foretatt oss noen ting. Med andre ord: Vi må forstå variasjon før vi forsøker og redusere den. Den samme feilen forekommer ofte i arbeidslivet. man gjør endringer før man forstår og dermed får bare større problemer etterpå.

54

$Ved$å$måle$ulike$prosessers$variasjonsmønster,$lærer$vi$å$se$prosessene$bedre$gjennom$ linse$2.$Her$er$noen$eksempler$på$måleindikatorer$i$ulike$prosesser.$ Tabell over bruken av SPS i forskjellige organisasjoner Organisasjon Målte krav Sykehus Medisiner levert Pasient flyt, ventetider Presisjon i laboratoriet Posten Sorteringspresisjon (antall feilsorterte) Leveringstid Leveringspresisjon Industrien TAK tall (OEE) Styrke, tykkelse, vekt etc.

Omstillingstid (SMED) Ledetid Hotell Antall rom tilfredsstillende rengjort Utsjekkingstid

Linse 3. Kunnskapsbygging ved PDSA Når vi skal skaffe oss kunnskap om noe, må vi eksperimentere. Et eksperiment følger PDSA læringshjulket ved at vår skihopper og treneren for eksempel skal prøve ut en ny innstilling på bindingen for å forbedre skistillingen i lufta. De lager en plan. Her har de et ønske om virkning og en hypotese eller teori om hvilke virkning dette vil ha i form av bedre flytstilling i lufta og dermed bedre lengder. De gjennomfører eksperimentet ved flere skihopp og filmer hoppene og gjør en grundig evaluering (study) og ser på hva de lærte av eksperimentet.

Denne linsen sammen med de to andre gir bedre og dypere kunnskap.

Linse 4. Psykologi Denne linsen handler om å forstå menneskene bedre. Hva er det som motiverer dem? Hva gjør dem demontivert? her bruker vi det samme begrepsapparatet tom i idretten. Vi ønsker å arbeide mer med indre motivasjon enn med ytre motivasjon. indre motivasjon er det en person har lyst til og ønsker selv, mens ytre motivasjon er det man må. For å få tak i den indre motivasjonen må vi undersøke hva den enkelte tenker og føler.

Bjarne Berg Wig © 2015

Hva er det som driver hopperen vår?

Hva motiverer henne eller han? I hvilke situasjoner er hopperen veldig motivert og står på og hvilke situasjoner gjør han elle henne lite motivert for innsats?

Trenerens rolle er å kommunisere og ha en dyp forståelse for den enkelte utøver.

Hoppåere akurat som oss andre er forskjellige og mootiveres ulikt. Derfor må vi også behandles individuelt. Dette er den siste og kanskje mest avgjørende av Demings fire linser.

Alle linsene må benyttes sammen for å få en dypere forståelse.

Skiftende mentalt fokus i forbedringprosessen

Når vi arbeider i forbedringsteam må vi være bevisst hva som er et felles mentalt fokus. Dr. Edvard De Bono beskriver dette i metoden Six Thinking Hats. Denne metoden skiller mellom seks tenkehatter der hver hatt representerer et mentalt fokus.

Grønn hatt: Gul hatt: Sort hatt: Hvit hatt: Rød hatt: Blå hatt:

Kreativt fokus – ide skaping Vurdering av fordeler ved ideen Vurdering av ulempene ved ideen Faktaopplysninger Følelser, hva sier ”magefølelsen” Prosessfokus. Hvor er vi i prosessen? Hvor går vi videre?

Det viktigste å være bevisst i mentalt fokus er å skille mellom kreativ og analytisk prosess. Vi må skarpt skille mellom ide skaping og ide vurdering. Grunnen til dette er at kreative prosesser ”drepes” av analyse.

I flere av trinnene i KF-prosessen har vi derfor satt stikkordene ”FINNE, FAKTA, ENTYDIG” I FINNE fasen åpner vi for en mengde av ideer. I denne fasen kritiserer eller analyserer vi ikke. Deretter ser vi på FAKTA. Hva dataene forteller oss for så å trekke en ENTYDIG konklusjon.

KF-rapport A3 Rapporten skal inneholde kort informasjon som følger trinnene i prosessen. De beste KFrapportene er enkle og visuelle og nesten selvforklarende. Nesten som en tegneserie. Bruk bilder og lag en fortelling fra dere bestemte målet og til trinn 8 med viktige lærdommer.

56

Den kan følge trinnene i prosessen Vi-planen og det vil derfor være lett å overføre og bruke av andre forbedringsgrupper videre. De skal også kunne endre på innholdet dersom de mener det er hensiktsmessig.

Internett og Intranett er utmerkede kommunikasjonskanaler for forbedringsoppgaver!

Hva med problemene som gjenstår?

Det er sjelden at et problem blir løst helt perfekt og at alle forbedringene lykkes, med andre ord eksisterer det ikke en ideell tilstand. Derfor er det heller ingen god ide å søke det perfekte og dermed fortsette med de samme oppgavene i for lang tid. Når den fastsatte datoen for prosjektets avslutning nærmer seg er det viktig å tenke på å sette sluttstrek.

Selv om ikke målet er nådd må vi lage en oversikt både over fremgangen i arbeidet og det som ennå ikke har lykkes.

Vi må lage planer for det som skal gjøres med problemene som gjenstår. De viktigste problemene må tas med som mulige oppgaver i neste KF-oppgave eller de kan delegeres til andre for å løses av dem?

Bjarne Berg Wig © 2015

Noen spørsmål: - hva kjennetegner forholdet mellom vitenskapelig og ikke vitenskapelig problemløsning?

- gi eksempler på data og metode for å samle dem inn - når bruker vi LØFT teknikk?

- Vi har to typer variasjon vi skille fra hverandre. Hvilke? Gi eksempler.

- System for dyptgripende kunnskap har fire «linser» gi eksempler fra egen hverdag på de fire.

11. Lean i konstruksjon, bygg og anlegg Utviklingen av lean konstruksjon har skutt fart i Norden de siste årene. Særlig har Veidekke Entreprenør gått i spissen i utvikling av det verdiskapende samspillet på sine byggeplasser gjennom programmet involverende planlegging. Professor Lauri Koskela har spilt en ledende rolle i utvikling av teoriene for lean konstruksjon.

Nå er det forskningsarbeid knyttet til Sintef of FAFO Byggebransjen i verden er på mange måter svært langt etter i utvikling av lean. Målinger i

bransjen viser at om lag 1/3 av tiden man produserer er dødtid. Med dødtid menes tid som ikke tilfører produktet verdi, for eksempel venting på kran eller at kran blir holdt igjen fordi arbeidsstedet ikke var helt klart.

For å forstå særegenheten mellom en vanlig lean vare eller tjenesteskapende verdikjede og et byggeprosjekt må vi se på hva som skiller dem fra hverandre.

58

1.

2.

En normal lean produksjon har faste produkter som skapes i serier av samme produkt eller tjeneste. Et produkt som produseres mange ganger.

På byggeplassen skapes et unikt produkt – en gang.

En normal produksjon har en fast organisasjon og befinner seg normalt på et fast sted.

Et byggeprosjekt skaper en ny organisasjon på et nytt sted.

Det er også andre særegenheter i bygge og konstruksjonsbransjen vi må ta hensyn til: Byggebransjen består av en masse småfag i tillegg til entreprenøren – elektrikere, rørleggere, ventilasjon/ blikkenslagere, glassmestre, smeder, taktekkere, osv. Flyten i et prosjekt er helt avhengig av samspillet mellom de ulike aktørene som byggherre, byggeleder, konsulenter og alle de ulike fagene. Et meget komplisert samspill.

Byggebransjen har mange ulike typer aktører og ulike typer anbud. Alt fra totalentreprise til oppstykkede del entrepriser og mindre anbud. Når prosessen blir fokusert om å få mest mulig ut av sin egen del, kan dette føre til at totalkostnaden blir unødvendig stor og inneholde mue muda. I slike prosjekter blir det viktigere for de enkelte firmaene å få betalt for alt som ikke ligger i anbuds beskrivelsen.

Prosjekteringen utføres av arkitekter og konsulenter som ikke får noen tilbakemelding fra utførelsen.

Tenkingen i prosjektproduksjon er lite lærings orientert. Man standardiserer ikke beste praksis. Ofte blir det derfor slik. ”la oss glemme denne jobben og komme oss videre til neste!”

Det er derfor behov for en ny helhetlig tilnærming i bransjen. Man trenger metodene og verktøyene i lean, men disse må tilpasses byggebransjens særegenheter. I de neste årene vil Bjarne Berg Wig © 2015

disse nye metodene bli foredlet og det blir skapt et nytt språk og etter hvert også en ny kultur.

De sju forutsetningene for flyt i bygg produksjon

Som vi har vært inne på mange ganger er forutsetning for å ha styring på en prosess at vi har styring på de viktige variablene eller variasjonsårsakene i prosessen. I byggeprosessen snakker vi om de sju forutsetningene. Dette er som i fiskebeinsdiagrammet til Ishikawa, de faktorene som påvirker variasjonen i tid. Når en eller flere av dem ikke er til stede blir prosessen nedstrøms påvirket med ikke verdiskapende og dermed usunne aktiviteter som venting, gangtid, feilretting osv.

En sunn aktivitet er en aktivitet der de sju forutsetningene er til stede. Derfor er planlegging på de ulike deler av prosessen avhengig at vi sikrer de sju forutsetningene i neste fase av prosjektet. Hver forutgående fase skal ikke ”slippe” usunne aktiviteter nedover i produksjons flyten. En arbeidsoppgave som ikke er sunn skal ikke iverksettes. Dette er kjerna i lean konstruksjon.

De sju forutsetningene er som vist på denne figuren:

Forutgående aktivitet avsluttet Forutgående aktivitet må være helt ferdig og avsluttet på en ordentlig måte. Ofte må neste fag vente med å komme i gang fordi grunnarbeid, betong og lignende arbeider enda pågår.

Ofte sier man at man er ferdig, men det stemmer ikke. Med helt ferdig mener vi også rydda og at verktøy og materialer er ute av veien. Ferdig-ferdig er det uttrykk som brukes om det som er helt ferdig.

Materiellet er på plass.

Med materiell menes råstoff som skal bearbeides. For eksempel i et hus prosjekt: betongmasse, trevirke, profiler, vinduer. Eller et skipsprosjekt: Stålplater, elektroder, kabler.

Hjelpemidler Hjelpemidler er verktøy og maskiner. Kran, maskiner,stillaser osv som er avgjørende for å gjøre jobben. Disse må være til stede og i stand.

60

Personell Personellet kan være engasjert andre steder, syke eller forhindret på andre måter. Sykdom hos en håndverker kan gjøre at vi må endre hele uke planen. Vi må og ha personell som er i stand til å utføre det spesielle arbeidet.

Informasjon Alle byggeprosjekter er avhengig av korrekte tegninger. En tegning som ikke er korrekt oppdatert kan føre til store forsinkelser og omarbeid. I forfatterens tid som plastmekaniker og industrirørlegger snakket vi om ”ut og inn rør”. Rør som var laget etter tegning, men som ikke passet ute i anlegget fordi tegningene ikke var oppdaterte.

Areal Vi må ha plass til å gjøre jobben. En murer kan ikke legge fliser på en gulvflate som blir brukt av håndverkere fra andre fag Ytre forutsetninger Dette kan være nødvendige tillatelser, tilstrekkelig gode værforhold og andre ytre miljømessige forhold som påvirker framdriften.

5S Mange av disse forutsetningene påvirkes av 5 S. 5 S-prosessen på en byggeplass vil på samme måte som i fabrikkproduksjon danne fundamentet for hele prosessen. Alle lærer seg å sortere, systematisere og holde i orden alt utstyr. Man lager spillereglene og bestemmer felles standarder for orden, renhold og trivsel.

Hvorfor kort planleggingshorisont?

En hovederkjennelsene bak lean konstruksjon at det er umulig å fastsette et oppstartstidspunkt på en aktivitet inntil 3-8 uker før aktiviteten starter. Alle aktiviteter varierer i tid og de sju forutsetningene vil i forskjellig grad påvirke variasjon i tid. Hver aktivitet er fra starten planlagt med et erfaringstall, altså en forventingsverdi. Men det finnes det finnes en varians i hvor lang tid vi i praksis vil bruke på å gjennomføre denne aktiviteten. For eksempel noe så enkelt som vær og temperatur.

En håndverker reduserer effektiviteten på en vindfull regnværsdag kontra en godværsdag.

Det er altså like sannsynlig med en liten forsinkelse som en forsering når vi ser på tidsforbruket til en aktivitet på denne måten. Denne variasjonen er normal og detaljplanene må derfor drøyes slik at planen får med seg mer nøyaktig status i de sju forutsetningene for flyt.

Variasjonen i en enkelt aktivitet spiller ikke nødvendigvis så stor rolle i hele prosjektet. Men produksjonen består av mange slike aktiviteter med et forventet tidsforbruk og summen av forsinkelser eller forseringer i hver aktivitet spiller inn på helheten.

Bjarne Berg Wig © 2015

Flyten i prosjektet og dermed reduksjon av muda avhenger av samspillet mellom de ulike aktivitetene.

«Last planer»- prinsippet Tradisjonell planlegging har som utgangspunkt at produksjonen er forutsigbar og at man derfor kan planlegge aktivitetene og forvente at planene følges.

Dette er utgangspunktet for ”last planer” - en sentral metode i Lean Konstruksjon - som fremskyter den faktiske produksjonsplanlegging til et så seint tidspunkt som mulig i prosessen, og som samtidig legger planene så tett på operasjonene - så vel fysisk som mentalt og organisatorisk - som mulig. Denne planen skal til gjengjeld være noenlunde pålitelig, og derfor måles påliteligheten løpende på en meget enkel måte gjennom PPU (Prosent Planlagt Utført), dvs. prosent av de planlagte arbeidsoppgavene som blir utført innenfor et avgrenset tidsrom.

Involverende planlegging Veidekke Entreprenør tester nå ut sitt system for involverende planlegging. I læreprosjektene har de valgt å dele plansystemet sitt i involverende planlegging inn i to forskjellige nivåer, strategisk- og operativ planlegging. Den strategiske planleggingen gjøres i oppstartsfasen og gjennomføres en gang. Den operative planleggingen bygger på faseplanen detaljeres gradvis mer etter hvert som aktivitetene nærmer seg oppstart.

Planleggingen i et prosjekt går gradvis fra det strategiske nivået til en operativ framtidsplan.

Den strategiske planleggingen starter på prosjekt- og anleggsledernivå med hovedplan for prosjektet og en faseplan som settes opp ved bruk av lappeteknikk. På dette nivået forteller planene oss når vi forventer at en rekke aktiviteter skal kunne gjennomføres. Jo nærmere oppstart aktiviteten kommer jo mer detaljeres den og planene blir mer og mer operative fordi de nå forteller oss når konkrete aktiviteter kan og skal gjennomføres.

Det er derfor viktig at vi i involverende planlegging leverer stafettpinnen effektivt fra ledd til ledd og med riktig og nok informasjon så neste organisasjonsnivå kan fortsette detaljeringen.

Samtidig må innkjøp sikres, for eksempel kan vinduer ha en bestillingstid på opptil 8 uker.

Det er ofte umulig å bestemme tid for oppstart på en aktivitet før det er et par uker igjen til aktiviteten faktisk kan starte. Alle de syv forutsetningene må være til stede.

Hindringsanalyse For å kontrollere at aktivitetene er sunne, bruker vi de sju forutsetningene for å identifisere hindringer for flyt. Hver av de sju forutsetningene kontrolleres og eventuelle hindringer identifiseres og settes på f.eks Vi-plan for korrigering.

Siden de ulike fag er avhengige av hverandre for å få flyt i produksjonen, er det nødvendig at et fag viser ansvar dersom det har hindringer som gjør at den opprinnelige planen ikke kan følges.

62

Men selv om det er gjennomført en hindringsanalyse og aktiviteten teoretisk lar seg gjennomføre, knytter det seg enda usikkerhet ved hver av de syv forutsetningene.

Forutgående aktivitet er bare ferdig fordi planen sier det, man har ikke kontroll på hva slags vær det er ute, fagarbeiderne kan bli sjuke, eller deres barn blir sjuke osv. Derfor har også hver aktivitet en varians i tidsforbruket. Derfor må vi drøye så lenge som mulig slik at vi får en realistisk framdriftsplan.

Strategisk planlegging Strategisk planlegging starter med en hovedframdriftsplan. Denne skal angi de overordnede tidsrammene for de ulike fasene i prosjektet. Denne skal ikke være detaljert men inneholde hovedfasene i prosjektet og lages av prosjektlederen og anleggsleder i samsvar eller samarbeid med byggherren.

Faseplan Skal detaljere hver av hovedfasene slik at de utførende nivåene kan planlegge eget ressursforbruk og rekkefølge. Denne planen viser hva slags jobber som skal foregå pr uke pr fag, både entreprenørens og underentreprenørenes jobber. Eksempel på en detaljering av en fase kan være at råbyggfasen brytes opp i bunnplate, betongarbeider pr etasje under jord og betong arbeider pr etasje over jord På disse møtene brukes enkle og visuelle metoder for å få oversikt og involvere de berørte.

Mest vanlig er bruk gråpapir og lappeteknikk. Her identifiseres og skrives på lapper de aktivitetene det enkelte fag kan gjennomføre uten å komme i konflikt med andre fag. Dette gjøres i egne møter der nøkkelfolk fra hovedentreprenør og underentreprenører setter opp arbeidsrekkefølgen i byggfasen. (for eksempel betongfasen) Hver deltager på møtet får utdelt post-it lapper med ulike farger og skriver en aktivitet og antatt tid på hver lapp. Deretter kan deltagerne gjennomgå og bestemme den mest hensiktsmessige rekkefølge på aktivitetene. Tidsplanen sjekkes så opp mot hovedframdriftsplanen og kommuniseres med byggherre hvis det trengs. Lappeteknikkmøtet bør gjennomføres for hver hovedfase og gjøres noen uker før igangsetting.

Dette møtet er en nøkkel for å få til et godt samspill mellom de ulike aktørene i prosessen.

Her kan alle bli hørt og man får et felles bilde av utfordringer i den aktuelle fasen.

Operativ planlegging Her har man innført en utkikksplan som har et fokus på 3-8 uker før produksjonen og detaljere faseplanen enda mer. Her er det viktig å identifisere og fjerne hindringer for flyt.

Hva kan hindre oss i å starte aktiviteter?

Utkikksplanen bryter opp den enkelte uke i faseplanen til detaljerte arbeidsoppgaver.

Detaljeringen av faseplanen gjøres av anleggsleder/driftsleder før driftsmøtene, og planen gjennomgås i driftsmøtene sammen med prosjektlederne for tekniske underentreprenører (UE). Fokus her er at hvert fag har det de trenger for å gjøre jobben. Her er de sju forutsetningene hjelpemiddelet vi bruker for å finne eventuelle hindringer.

Bjarne Berg Wig © 2015

Ukeplan: Ukeplanen har et tidsspenn på 2 uker før oppstart og skal ytterligere detaljere aktivitetene.

Når utkikksplanen fokuserte på uker, skal ukeplanen detaljere ned til dager og på hvilket sted vi starter osv.

Igjen sjekker vi at forutsetningene er til stede for flyt.

Denne jobben gjøres av arbeidsleder/formann og gjennomgås med baser før de faste ukemøtene som normalt ledes av bas. Han eller hun skal sørge for at hindringer for flyt fjernes før planen diskuteres på ukemøte der alle fagarbeiderne deltar.

Lagsplan – sannhetens øyeblikk Nå har tidsperspektivet kommet til kommende ukes aktiviteter og alle fagarbeiderne involveres og lager sine egne planer. Ukeplanen brytes ned til lag og person. Her er det viktig at arbeidslagene på forhånd får ukeplanen slik at de kan studere den og planlegge sine egne aktiviteter for den neste uka. Planleggingssystemet har nådd sannhetens øyeblikk. Det er her vi fjerner de siste hindringene og lager realistiske planer. De som utfører skal selv bestemme målene og på denne måten lære å rotere PUKK-hjulet på en praktisk måte.

Disse lagsmøtene foregår på brakka og foregår på et fast tidspunkt i uka. De må ikke vare for lenge være effektive. En nøkkel er å lage brakka til et ”kontrollrom” der all informasjon og planlegging er visualisert på vegger og tavler. Lagsmøtet ledes av basen og har disse temaene: Starter alltid med HMS. Hendelser, avvik, tiltak.

I prosjektet Professor Brochsgate 2 i Trondheim, brukte verneombudet å ta synliggjøre status på HMS ved bruk av bilder som ble vis via monitor på hvert lagsmøte.

Tilbakemelding fra forrige ukes plan Plan for neste uke med avklaring av forutsetninger Her setter hvert lag sine mål og kommer med innspill til avklaringer.

Innspill til driftsmøtet og til anleggsleder Disse faste møtene er nøkkelen til involvering og til å utvikle en forbedringskultur. Her kan det være duket for mange store sprang i forbedringskulturen i form av Utvikling av brakka til et kontrollrom Bruk av IKT – e-læring til erfaringsutveksling og læring Systematiske forbedringstiltak (KF-tavle) Buffer av sunne aktiviteter I hovedplanen bør det også legges inn en buffer av aktiviteter som er nødvendige, men som kan gjøres på fleksible tidspunkter. Uforutsette ting kan inntreffe og hindre flyten og derfor trenger prosjektet også å kunne forandre på kort varsel.

64

12. Lean innovasjon og - produktutvikling ”Det store problemet for mange bedrifter er at innovasjon har forandret seg drastisk de siste ti årene. Tidligere handlet innovasjon om å utvikle nye produkter, og til nød tjenester.

Nå dreier det seg om noe langt mer omfattende; å gi kunden en merverdi” (Aftenposten 9.januar 2011) Når Dr. Shoji Shiba fra MIT besøkte Norge, understreket han at TQM nå handler om tre tidsperspektiver. Han introduserte «Buddhas tre øyne». Ett øye på fortid, ett på nåtid og ett på fremtid.

Tradisjonell TQM har startet med standardisering, fortsatt med kontinuerlig forbedring og – når det trengs – gjøre store fornyinger og endringer eller innovasjoner. Forandre og fornye teknologien helt. Nå holder ikke dette lenger. Innovasjon handler i stor grad om Buddhas tredje øye. Det emosjonelle, fantasien og forsøke å ”se inn i fremtiden”.

Mens standardisering (fortid) trenger disiplin, trenger kontinuerlig forbedring fakta, eksperimentering (PDSA) og lagarbeid. For å gjøre gjennombrudd – trengs emosjonell intelligens og fantasi.

Innovasjon er primært knyttet til det tredje øye: gjennombrudd i ny teknologi, ny anvendelse av teknologi eller introduksjon i helt nye markeder.

Fornyingsarbeidet Innovasjon handler om å lede det totale fornyingsarbeidet en virksomhet. Utvikling av nye markeder, varer og tjenester og de tilhørende interne innsatsfaktorer og prosesser.

Ledelsesmetodene i dette arbeidet er det som i alle kvalitets drevene organisasjoner: sette mål for fornying, utvikle en strategi for å nå målene (hoshin) utvikle en Lean arbeidsprosess for fornyelsesprosessen, frigjøre og styre interne og eksterne ressurser for innovasjonsarbeid sikre at fornyelseressursene investeres i ideer og prosjekter som er strategisk riktig og gir god avkastning i forhold til risiko.

Studier av innovative virksomheter viser at det er vanskelig å lykkes med innovasjon hvis en uten en grunnleggende innovativ kultur med følgende kjennetegn: omfatter alle ansatte,

Bjarne Berg Wig © 2015

bygger på stor grad av vilje til å ta risiko bygger på sterk kundeorientering, hvem er kunden og hva kan skape verdi for våre kunder.

Bygger på evne å vilje til nært samarbeid med kunder og leverandører.

Kombinerer kreativitet, med individuelt medansvar og sterk gjennomføringevnes fra ide til vellykket fornyelse av markeder, produkter (vare og tjenester), forretningmodeller, prosesser osv.

Innovasjons ledelse er altså å sikre at organisasjonen har en god «produksjonsprosess» for fornyelser og at ledelsen og de ansatte er dyktig til å styre alle tilgjengelige ressurser inn i utvikling av ideer til fornyelser og sikre at de blir vellykket eller avsluttet utviklingsarbeidet i tide når det er avklar at ideene ikke kan bli vellykket nok.

Produksjonsprosessen for fornyelse er innovasjonsprosessen fra ide til realisering .

Organisasjonsenheten i produksjonsprosessen for fornyelser er et tverrfaglig prosjektteam og kvaliteten på kunnskaper og arbeidspraksis i disse prosjekt teamene er helt avgjørende for i hvor stor grad en lykkes. Å lykkes i innovasjonsarbeid er vanskelig og evnen tar lang tid å bygge opp, men belønningen er stor. Investeringer i vellykkede fornyelser er den mest lønnsomme en kan investere i, men forskjellen i avkastning på innovasjonsinvesteringer mellom de 20% beste og de 20% svakeste er opptil 12 gangeren ifølge forskning. (Cooper & Edget 2005: Lean Rapid and Profitable New Product Development).

Innovasjonsledelse dreier seg derfor i stor grad om læring, kontinuerlig forbedring, mobilisering av medarbeiderne.

For å praktisere ledelsesprinsippene er det utviklet en vanlig metode innen produktutvikling og innovasjon. LAMDA er en prosess nært knyttet til PDSA. Når man har et problem: Look – gå og se selv, observer. I mange innovative virksomheter er dette institusjonalisert.

Teamet går alltid og ser selv. Og man trener på observasjon.

Ask – still spørsmål og lytt nøye til hva som sies.

Model – lag en modell – visualiser problemet Discuss – dialog om løsningsalternativer – evaluer ulike alternativer.

Act – bestem løsning og kjør PDSA! Her er det viktig å skynde seg til å tilføye: Folk må føle seg trygge. Ingen våger å eksperimentere dersom de blir ”tatt” for å gjøre feil. Feil gjør vi alle og TQM handler om å ”kjæle” med dem. De er kilde til læring og dermed til forbedring. Dette er selve syretesten for ledere som skal utvikle en TQM og Lean basert virksomhet.

Fra portvokting til dynamisk samhandling In innovasjonsprosess inneholder mange ”køer”, mye venting og unødig overproduksjon og tungvinthet. Derfor må prosessen blant annet ta med seg de fem elementene på forrige side.

Et nøkkelelement er fjerning av muda.

Vi deler aktivitetene inn i tre kategorier.

66

Verdiskapende Nødvendig muda Muda -

kritisk og helt nødvendig aktivitet -

aktiviteter som er nødvendige nå, men som ikke tilfører verdi og kan derfor reduseres aktiviteter som er sløsing, må fjernes.

For å fjerne muda, må man lære å ”se” muda. Noen kategorier av ikke verdiskapende aktiviteter og problemer som må fjernes ved hjelp av Lean innovasjonsverktøyene: Kaotisk arbeidsmiljø – Forstyrrelser Mangler ressurser (flaskehals) Uklar prioritering (prosjekt og aktivitet) Misforståelser og dårlig kommunikasjon mellom avdelinger og funksjoner Dårlig definert prosjekt-hjelpemidler som informasjon, systemer etc.

Forstyrrende endringer Mangler tidlig kontroll av produserbarhet For strengdesign og for omfattende analyser (”overkill”) For mange dårlige og lange møter E-post snøskred Årsaken til manglende flyt og muda i innovasjon og produktutvikling ligger innbakt i selve prosessen. Prosessen har mange ”vegger” som man kaster informasjon over. Et enkelt bilde er slik: En mellomstasjon til Lean innovasjonsprosesser og produktutvikling er det vi i dag bruker.

Inndeling i faser der hver fase har en ”port” som man skal kontrollere og sile ut problemer og feil. Denne ble i sin tid utviklet bl.a. av NASA:

I Kongsberg regionen har de satt i gang et omfattende program for å forbedre produktutviklingsprosessen målt mot beste praksis - på Toyotas produktutviklingsprosess.

Bjarne Berg Wig © 2015

De har kalt denne for Knowledge Based Product development. Kunnskapsbasert produktutvikling.

Nøkkelen i KBD er å løse problemer som oppstår med en gang, ikke sette dem i kø.

Spørsmål: - hva er viktige forskjeller på Lean i en industribedrift (produksjon) og et anlegg (bygg)?

- Hvorfor må den konkrete måned, uke og dags planlegginga på bygg gjøres seines mulig opptil byggestart?

- Hvordan involverer vi alle fagene for bedre flyt i et byggeprosjekt?

- Hva er typiske tapskategorier i produktutvikling?

13. Ståstedsanalyse - bruk av lean speilet For å planlegge utvikling av egen virksomhet må vi først finne ut hvor vi står i dag. I Scania for eksempel, bruker ledergruppen en hel uke i hver fabrikk til å finne ut nøyaktig hvordan situasjonen er. Dette må gjøres for å observere så nøyaktig som mulig og ikke sminke virkeligheten.

For å hjelpe oss med dette har vi laget det vi kaller «Lean Speilet» som er en rekke beskrivelser av det vi kan kalle beste praksis. Dvs en sammenligning mellom vår virksomhet og de vi kan kalle best i verden. Her har vi tatt utgangspunkt i Toyotas fore P-er: PhilosophyPeople-Problem solving og Process. Vi har tilpasset det til spørsmål som ert utviklet i såkalt «Tapid Plant Tour» som ble presentert i Harvard Business Review - et verktøy for raskt å konstatere tilstanden i en virksomhet basert på en rundtur i en fabrikk.

Modellen ser overordnet slik ut:

68

Speilprosessen Først må man studere kriteriene for å få en entydig oppfatting av dem. Språk og modell må også tilpasses den virksomheten vi skal undersøke. Det er forskjeller på en attføringsbedrift, wafer produksjon og et sykehjem.

Man bør også konsentrere undersøkelsen om noen nøkkeltemaer. En dag kan vi ta for oss «Ledelse og strategi» en annen «Arbeidsprosesser» osv.

Prosessen kan følge LAMDA med en forskjell på M. M for Measure - sett score. Deretter «Dialogue» med de berørte og «Actions» betyr planer for forbedringsprosjekter.

Valg av område Når vi skal gjøre observasjon, velger vi ut et avgrenset område av virksomheten. Vi kan ikke bare «gå rundt og se». Vi tar for oss administrasjonen, innkjøp, pasientmottak, uteområde osv.

Trene på å se og lytte Vi har tidligere vært inne på ferdigheten å «se». Eller å observere. Her må vi øve oss på å skille mellom det vi ser eller hører og det vi tolker. Vi ser for eksempel at en syklist sykler i rundt 40 km per time. Vi kan se at syklisten har grått hår og mage. Tolkningene av disse observasjonene kan være hastverk og alder.

Observasjon har 5 spørsmål knyttet til seg: Hva ser eller hører vi?

Hvordan foregår det?

Hvem er involvert?

Hvor er det? (sted/avdeling) Når? (tid/tidsrom)

Bjarne Berg Wig © 2015

Her unngår vi spørsmålet hvorfor fordi det åpner for analyse og tolkning. Denne prosess kommer etter at vi har svart på spørsmålene og samlet inn informasjon.

En fin øvingsarena er å se på praktisering av 5 S. 5S er svært tydelig og lett å «avsløre» svakheter. her er en sjekkliste for observasjoner og spørsmål det går an å stille ved en slik gjennomgang: Kjenner de ansatte til målene med 5 S? Er målene tydelige og konkrete? (TURMAT) Er de synlige? (på tavler der folk arbeider) Har målene i de blitt oversatt til praktisk påvirkbare prosessmål på ”brakkenivå”?

Har laget satt seg sitt eget mål for 5 S? Hvordan er planen for å nå målene? (konkret, tidsatt, ansvar) Hvordan brukes evalueringsskjemaene for å måle 1-2-3-4-5 S? Hvordan gjennomføres korte forbedringsmøter?

Hvordan har hver enkelt blitt engasjert i prosessen? (fått oppgaver) Hvordan oppdateres tavlene?

Hvilke gjenstående problemer finnes på 1 S? Hvilke gjenstående problemer finnes på 2 S Hvilke gjenstående problemer finnes på 3 S Hvilke viktige spilleregler har laget på 4 S? Hvordan måles etterlevelsen?

Hvordan har laget standardisert og sikret på 5 S? Hvordan foregår samspillet med den øvrige organisasjonen?

Hvilke problemer eller utfordringer trenger de hjelp og støtte til å løse?

Hvordan vurderer de vår/ ledelsens rolle i 5 S prosessen?

Behandling av observasjonsdata

Etter en runde med observasjon og lytting/dialog, må vi sammenfatte dataene for å gjøre en analyse. Et nyttig verktøy er post-it-lapper. Lag en lapp per observasjon og lim dem på veggen.

Hver observasjonstype kan grupperes i temaer i lean speilet eller undertemaer f.eks «tavlemøter». Hvert tema får normalt flere observasjoner som kan ringes inn og få en overskrift. Deretter dialog (D) analyseres hvert tema som får tiltak (A). Slik kan vi bruke LAMDA prosessen for å lage forbedringssløyfer fra hver bruk av speilet, hver observasjon.

Når vi studerer hele virksomheten får vi data og score fra mange områder og en oppfatning av helheten. Hvilke viktige styrker har vi og hvilke viktige svakheter må vi ta tak i. Vi har grunnlag for å legge en strategi for utvikling av virksomheten. Denne må ha minst tre års perspektiv. Helst lengre.

70

Noen forklaringer på ord og uttrykk 24-timersmøte

Møte som involverer alle medarbeiderne i en organisasjon eller funksjon for å følge opp at prosessene leverer kundeverdi. Møtet har fast tidspunkt og fast agenda og tar pulsen på den daglige driften. Vesentlig del av visuell ledelse som innebærer visualisering av prosessene og er avgjørende for selvledelse.

A3

A3 er en kommunikasjonsstandard for oppfølging av problemer og tiltak. Begrepet stammer fra selve størrelsen A3, som tvinger oss til Lean-kommunikasjon fordi den visualiserer essensen i en prosess. A3 er av flere ulike typer, fra problemløsnings-A3 til ulike former for informasjons-A3. I Toyota brukes A3 som viktigste kommunikasjonsform ved oppfølging av strategiske mål (hoshin) og dialog om problemløsning og læring.

Analyse

Det å studere et fenomen eller problem ved å registrere og vurdere fakta og data og undersøke dem for å finne sammenhengene mellom årsaker og problemet/virkningen.

Analyse er å «sortere og skille fra hverandre», i motsetning til syntese, som er å «sette ting sammen». Typiske analyse verktøy er System for dyptgripende kunnskap (SyPK) og de fire linsene. System, variasjon, eksperiment og psykologi.

Andon

Typisk en snor arbeideren kan dra, eller knapp å trykke på for å be om hjelp når han eller hun ser en feil; et eksempel på jidoka – pronsippet om visuell styring. Andon stammer fra gule rislamper som gir et signal. Andon-lampen i Lean signaliserer at man trenger assistanse for å forebygge et problem – et tidlig varsel.

Arbeidslag

Selvstyrt eller delvis selvstyrt lag som er ansvarlig for en arbeidsprosess og resultatene den leverer. Begrepet team og lag svarer til hverandre. Begrepet arbeidslag er knyttet til ledelse av daglig drift og konkrete arbeidsprosesser, mens team og andre typer lag kan være oppgavesammensatte.

Arbeidsprosess

Samvirke av mennesker, metoder, maskiner, utstyr og miljø for å produsere eller skape et resultat (output). En arbeidsprosess defineres som alle aktivitetene mellom konkrete tilførsler (input) og resultatene (output).

Buddhas tre øyne

Symboliserer ledelsens tre tidsperspektiver: fortid (beste praksis), nåtid (kontinuerlig forbedring) og framtid (nyskaping og fornying)

Coaching

Ledelse ved å stille spørsmål. Lede ved involvering og ansvarliggjøring. Lede forbedringer og læring

Data

Fakta beskrevet med ord, tall eller bilder

Dugelighetsmodellen

Framstilling av TKL (på engelsk TQM) ved hjelp av et gresk tempel. Har fem deler: 1.

Nordstjernen, 2. taket som symboliserer samfunnets og kundenes interesser, 3. takbæring og 4. fire doriske søyler som symboliserer den strategiske prosessen for forbedring av kvalitet, kostnad, levering og HMS. 5. Fundamentet symboliserer verdiforankring og organisasjonskultur.

Énpunktsleksjon (EPL)

Enkel standard på en A4-side som skal kunne leses, forstås og følges på 40 sekunder.

Lages med bilder og enkel forklarende tekst.

Evaluere

Vurdere om noe er godt nok eller egner seg til noe.

Fem hvorfor-analyse

En problemløsningsteknikk som innebærer å spørre «fem ganger hvorfor» for å komme forbi de åpenbare symptomene, helt til man finner rotårsaken. Bør ikke forstås bokstavelig. Bruk gjerne andre måter å spørre på som ikke inneholder et like sterkt element av anklage. For eksempel: Hva er grunnen til at ..., Hva kommer det av at ..., osv.

Fiskebeinsdiagram

Se Årsak–virkningsdiagram, Ishikawa-diagram.

Flytenhet

Den enheten som tilføres verdi i en verdistrøm. Enten en person, et objekt, en gjenstand eller informasjon.

Gemba

Det virkelige stedet eller det spesifikke stedet. Betyr vanligvis «på gulvet» eller arbeidsplassen og der verdiskapingen foregår.

Genchi gembutsu

Gå og se virkelige steder og virkelige ting. Observer hva som faktisk skjer.

Bjarne Berg Wig © 2015

Gruppearbeid

Samarbeid mellom flere mennesker for å oppnå et resultat. Må ikke uten videre sammenliknes med lag eller team, som forutsetter samhandling og kollektivt ansvar for en krevende prestasjonen.

Gruppeavtale/team avtale

Gjensidig inngått avtale mellom gruppedeltakere for å styre aktivitene, rollene og atferden deres.

Heijunka

Utjevning av arbeidsmengden. Man jevner ut typen og mengden av produksjonen av enten et produkt eller en tjeneste over en gitt tidsperiode. Det gjør at produksjonen på en effektiv måte kan oppfylle kundens krav samtidig som en unngår batching og minimerer lager, kostnader, arbeidskraft og ledetiden gjennom hele verdistrømmen.

Histogram

Stolpediagram som viser innbyrdes størrelse av målte verdier. Stolpene kan dreie seg om tid, høyde, mengde osv.

Hoshin kanri

Japansk dynamisk strategi og innovasjonsprosess. Ho betyr noe sånt som stjerne, shin betyr kompass. . Metode for å gjennomføre strategier. Målene og midlene fordeles på hvert nivå i organisasjonen etter catchballprinsippet. Oppfølgingen skjer ved hjelp av PDSA, styringstavler og A3 som lages på alle nivåer.

Kaizen

Japansk begrep som betyr «varig forandring til det bedre» Brukes om alle de små forbedringene som gjøres i tilknytning til daglig drift. Kontinuerlig forbedring av en hel verdistrøm eller en individuell prosess for å skape mer verdi med mindre sløsing.

Kaizen er også navnet på en mentalitet der man ser problemer som kilde til kunnskap.

Kanban

Betyr tegn. Et ofte visuelt system eller signal som regulerer flyt ved å signalisere etterspørselen til oppstrøms aktiviteter. Kanban har ulike former for styring og flyt ved hjelp av kanban kort.

Kapabilitet

Evnen en arbeidsprosess har til å oppnå planlagte prestasjoner (ISO).

KF-tavle

Tavle for å fange opp ideer og forslag og følge opp forbedringsaktiviteter. Normalt fast møte én gang per uke for å følge opp PDSA innenfor kvalitet, kostnad, levering og HMS.

Kontinuerlig flyt

I sin reneste form betyr dette at produktet prosesseres og flyttes direkte til den neste prosessen én om gangen. På hvert steg i prosessen avsluttes arbeidet like før neste prosess trenger produktet, og produktet overføres ett og ett om gangen. Også kjent som one-piece-flow og «lag én, flytt én».

Kontrolldiagram

Styringsdiagram, kontrollkort. Kalles også prosess atferds diagram. Grafisk metode for å vise målinger og variasjoner over tid. Brukes for å visualisere prestasjonen ved en prosess når målet er fastlagt. Vanligvis bestemmes også toleransegrenser (øvre og nedre) for å kunne kontrollere hvor mange avvik det er på utsiden av toleransen.

Korrigerende tiltak

Tiltak for å fjerne eller kontrollere årsakene til avvik eller feil slik at ikke fenomenet skjer igjen.

KPI

Key Performance Indicator – nøkkeltall som indikerer måloppnåelse. Består normalt av hoved KPI for et resultatmål og støttende KPI-er for prosesser for å nå hoved KPI.

Kunde

Enhver mottaker av en vare eller tjeneste. Ikke-kommersielle organisasjoner anvender begreper som klient, målgruppe, bruker, publikum, eller andre (ISO).

Kundetilfredsstillelse

En kundes behov er definert i en spesifikasjon, og behovet er tilfredsstilt når en leveranse ligger innenfor denne spesifikasjonen. Husk at for interne kunder kan spesifikasjonen noen ganger være underforstått og derfor uklar for utenforstående. Dette forholdet forårsaker mange skjulte kostnader i organisasjoner (ISO).

Kvalitetsavvik

Avvik fra krav og/eller spesifikasjoner (normalt innenfor én av kvalitetsdimensjonene) (ISO).

Kvalitetsforbedring

Forbedring av en prestasjon innenfor kvalitetsdimensjonene (ISO).

Kvalitetshåndbok

Samlet dokumentasjon som skal vise hvordan det formelle kvalitetssystemet er bygd opp og fungerer. I håndboka skal man klargjøre organisasjonens mål innenfor kvalitet og kvalitetsledelse, prinsippene kvalitetsledelsen bygger på, og ansvar og myndighet i kvalitetsspørsmål (ISO).

Kvalitetsmål

Mål som en organisasjon ønsker å oppnå innenfor kvalitetsdimensjonene.

Kvalitetspolicy

Rettesnor for egne ansatte når det gjelder hvordan organisasjonen ønsker å bli oppfattet av omverdenen angående viktigheten av kvalitet (de fire søylene), forholdet til sine medarbeidere, kunder og leverandører og kvalitetsarbeidet i egen organisasjon (ISO).

72

Kvalitetssikring

Alle tiltak som må treffes for at man i alle prosesser til enhver tid presterer det som forventes for at man skal tilfredsstille angitte krav til kvalitet.

Kvalitetssirkel

Faste, naturlige arbeidsgrupper som arbeider med å vedlikeholde og kontinuerlig forbedre egne arbeidsprosesser.

Kvalitetsstyring

Teknikker og aktiviteter som benyttes for å følge opp om organisasjonen til enhver tid presterer som forventet innenfor de angitte kravene til kvalitet.

Kvalitetssystem

Organisasjonsstruktur, prosedyrer, prosesser og ressurser som er nødvendige for å iverksette kvalitetsledelse (ISO).

LAMDA

Problemløsningsprosess for å gå til gemba for å Look (se) Ask (spørre), Model (beskrive), Dialogue (dialog, fem ganger hvorfor) og Act (bestemme forbedringstiltak)

Lean-speil

Verktøy for å måle seg mot beste arbeidspraksis i Lean. Basert på Toyotas 4 P: Purpose, Process, People and Problem solving

Ledetid

Total tid fra kunden bestiller tjenesten/produktet, til tjenesten/produktet er levert.

Leverandør

Organisasjon som framskaffer et produkt eller en tjeneste til en kunde.

Lysark

Norsk navn for «overhead» eller transparent.

Læringslos

Veileder i læringsprosesser. Ekspert på Lean-læring, tavlemøter, A3-kommunikasjon og coaching.

Matrise

Diagram med for eksempel to sett av faktorer som arrangeres horisontalt og vertikalt, for å analysere forholdet mellom dem (L-diagram). Kan også brukes med tre faktorer (T-, Y- og C-diagram) og fire faktorer (X-diagram).

Mental modell

Våre antakelser om hvordan verdenen fungerer, basert på erfaring, temperament og oppvekst; de usynlige brillene som filtrerer våre opplevelser og bestemmer hva vi ser.

Metode

Måten å gjøre noe på, både rekkefølgen og hjelpemidlene som skal brukes.

Metodebeskrivelse

Dokumentasjon av en metode, slik at det er enkelt å følge metoden hver gang den skal brukes.

Muda

Enhver aktivitet som forbruker ressurser, men ikke skaper verdi for kunden. Består både av sløsing delt inn i sju hovedkategorier og utviklet av Taiichi Ohno, og nødvendig muda. I verdistrømskartet ofte merket med rød tidslinje (sløsing) og gul tidslinje (nødvendig muda).

Muda – sju ganger sløsing

En kategorisering av de sju formene for sløsing som en typisk finner i masseproduksjon: 1 Overproduksjon: Å produsere mer enn det som faktisk er nødvendig for den neste prosessen eller kunden. Den verste formen for sløsing fordi den bidrar til de andre seks.

2 Venting: Operatører som står uvirksomme mens maskiner går, fordi utstyr feiler, nødvendige deler ikke dukker opp, etc.

3 Transport: Å flytte deler og produkter unødvendig, som fra et prosessteg til et lager og så til neste prosessteg, når det andre steget kunne vært lokalisert rett etter det første steget.

4 Bearbeiding: Utøvelse av unødvendig eller feil bearbeiding, vanligvis på grunn av dårlig verktøy eller produktdesign.

5 Lager: Å ha mer enn den nødvendige minimumsbeholdningen for et kontrollert pull-system.

6 Bevegelse: Operatører som gjør bevegelser som er slitsomme eller unødvendige, slik som å lete etter deler, verktøy, dokumenter etc.

7 Korrigeringer: Inspeksjon, omarbeiding og kassasjon.

Mura

Arbeidsaktiviteter eller informasjon som varierer betydelig i tempo, og som gjør at operatører må forte seg for så å vente.

Muri

Overbelastning av mennesker eller utstyr.

Mål

Noe en organisasjon ønsker å oppnå. Bør inneholde hva, hvor mye og når.

Måling

Registrering av data.

Nedre styringsgrense

Statistisk beregning av den laveste tillatte verdien for avvik fra målet tillatt. Regnes ut fra formelen for standardavvik.

Bjarne Berg Wig © 2015

Nedre toleransegrense

Laveste verdi for avvik fra målet som den eller de ansvarlige tolererer. Toleransegrense svarer til fastsatte mål i motsetning til standardavvik og styringsgrenser, som beregnes statistisk.

Nordstjerna

Stjerne over dugelighetsmodellen som symboliserer at man må ha et langsiktig formål og et høyt og krevende mål.

Normalfordeling

Måleverdier som gir en klokkeformet kurve. Måleresultatene fra en prosess er normalfordelt når de er påvirket av mange, tilfeldige og uavhengige årsaker og ingen av dem dominerer. Normalfordelingen er grunnlaget for å kunne bruke statistikk for å analysere måleresultatene.

OEE/TAK

Overall Equipment Efficiency. Måltall for totaleffektivitet der man måler tilgjengelighet (av 100), ytelse (av 100) og kvalitetsleveranse (av 100).

Paretodiagram

Diagram som rangerer størrelser i et stolpediagram, rangert fra venstre. En summekurve markerer summen av stolpene i prosent, økende fra venstre mot høyre. Brukes til å framstille og analysere de vitale få etter paretoprinsippet eller 80/20-regelen.

Paretoprinsippet

Prinsipp om å skille de vitale få (20 %) fra de mange små (80 %). Svarer til 80/20regelen.

PDSA-hjulet

Tankemodell utviklet av Walter Shewhart (1926) for å systematisere prosessen for å vedlikeholde eller forbedre en prestasjon. Viser dynamikken mellom planlegging, utførelse, sjekk (kontroll av resultater) og oppfølgingstiltak. Kalles også Deming-hjulet etter Edwards D. Deming og PUKK-hjulet (ISO/DIS 9001). Deming brukte de siste årene PDSA for å undertreke viktigheten av læring.

Poka-yoke

Teknikker for å hindre feil. Gjerne fysiske begrensninger som hindrer arbeiderne i å begå feil som kan føre til skader på produktet, tjenesten eller medarbeidere.

Prestasjonssøyle

De tre grunnleggende prestasjonssøylene dreier seg om produktkvalitet, kostnad og leveranse. Den fjerde søylen på norsk dreier seg om HMS.

Produkt

Resultat av en prosess, enten vare eller tjeneste (ISO).

Produktutvikling

Aktivitet for å velge og målsette egenskaper og kjennetegn ved et produkt eller en tjeneste som svarer til kundens behov.

Prosedyre

Metode for å utføre en aktivitet. Den kan være dokumentert skriftlig eller visualisert, men også bare formidlet muntlig.

Prosess

Samvirke av mennesker, metoder, maskiner, utstyr, materialer og miljømessige faktorer for å produsere et resultat (ISO/DIS 9001).

Prosesseier

Den som har hovedansvaret for prosessens prestasjon.

Prosessflytdiagram

Enkel oversikt over delprosessene i en hovedprosess. Symbolene er som regel bare piler og bokser.

Prosessindikator

Målbar indikator for prosessen. Minutter, temperatur, mengde osv.

Prosessmål

Prestasjonsmål som det skal styres mot, og som skal kontrolleres av vedkommende som «eier» prosessen.

Prosessutvikling

Aktivitet for å utvikle en måte å produsere egenskaper og kjennetegn ved et produkt eller en tjeneste på.

Pull-produksjon

Trekk basert produksjon. En metode for produksjonskontroll hvor nedstrømsaktiviteter signaliserer sine behov til oppstrømsaktiviteter. Gjennom pull-produksjon forsøker man å eliminere overproduksjon. Den er én av tre viktige komponenter i et komplett just-intime produksjonssystem, sammen med takttid og kontinuerlig flyt.

QFD

Kvalitetsplanlegging og designprosess for å utvikle nye produkter og tjenester. Q står for kvalitet, F for funksjon eller egenskap og D for deployment-løsning. Metoden kombinert med verdistrømsplanlegging gir informasjon om hvilke aktiviteter i verdistrømmen som gir kundeverdi, og hvilke som ikke gjør det.

Ressurseffektivitet

Effektivitet knyttet til best mulig utnyttelse av en ressurs, for eksempel utstyr eller spesialkompetanse. Står i motsetning til flyteffektivitet, som er effektivitet knyttet til flytenheten (menneske, produkt eller informasjon).

Resultatindikator

Målbar indikator som forteller om resultatene.

74

Resultatmål

Prestasjon som er påvirket av flere prosessmål, og som skal visualisere til neste nivå i organisasjonen for å bidra til at organisasjonen til enhver tid når sine mål.

Six Sigma

Startet som Motorolas og GEs TQM-prosess med utgangspunkt i forbedringer mot seks standardavvik, som innebærer 3,4 feil av en million.

Spesifikasjon

Formell beskrivelse av et produkt eller en tjeneste, for eksempel i en kontrakt mellom leverandør og kunde. Kan også inkludere planlagt måte å frembringe spesifikasjonen på (ISO/DIS 9001).

Spredningsdiagram

Teknikk for å visualisere den statistiske sammenhengen mellom to størrelser i et diagram, for eksempel forholdet mellom soldaters høyde og vekt. Kalles også samvariasjonsdiagram.

Standard

Myndighetene har bestemt mange standarder for samfunnets virksomhet, og det er en rekke tekniske standarder som gjelder produktene som omgir oss. Innenfor kvalitet er det standarder for kvalitetssystemer (ISO) og HMS som er mest kjent. Se også Norsk Standardiseringsforbunds oversikt: www.nsf.no.

Standardisering

Enhver prosess skal nå målet for hva som skal presteres. Prestasjonen er standardisert, og det forutsetter at alle årsaker som prosesseier ikke kan påvirke i prosessen, også er standardisert. Prosesseier har fullt ansvar og full myndighet slik at prestasjonen til enhver tid er som planlagt, i forhold til målet.

Standardisert arbeid

Etablering av presise prosedyrer for hver operatørs arbeid i en prosess, basert på tre elementer: 1 takttid, som er tidsintervallet produkter/tjenester må produseres innenfor i en prosess for å møte kundens krav 2 den presise arbeidssekvensen operatøren utfører sine oppgaver innenfor i takttiden.

3 standard lager, som inkluderer maskinenheter som trengs for å sikre en prosess med flyt

Statistikk

Matematikk som anvendes på registrerte data for å avdekke lovmessigheter. Man anvender statistikk for å filtrere vekk støy fra signaler.

Strategigjennomføring

Metode for å gjennomføre toppledelsens strategier. Målene og midlene fordeles på hvert nivå i organisasjonen etter catchballprinsippet. Oppfølgingen skjer ved hjelp av tregenerasjonsrapporter som lages på alle nivåer.

Styringsgrense

Se Nedre styringsgrense.

Symptom

Observert fenomen som er en følge av en feil eller et avvik, og som kan gi holdepunkter for å påvise, beskrive og lokalisere en feil.

Systematisk feil

Feil som kan føres tilbake til bestemte årsaker som kan isoleres og fjernes. Statistikk gir et rasjonelt grunnlag for å søke etter og eliminere denne typen årsaker.

TAK

Se OEE.

Takttid

Tilgjengelig produksjonstid delt på raten i kundeetterspørsel. Hvis en fabrikk opererer for eksempel 480 minutter per dag og kundens krav er 240 enheter per dag, er takttiden på 2 minutter.

Team

Sammensetning av mennesker med komplementære ferdigheter som er ansvarlige for én eller flere prestasjoner.

Tilfeldig feil

Målinger av enhver arbeidsprosess vil vise variasjoner. Slike variasjoner vil alltid eksistere og kan føres tilbake til et helt kompleks av mer eller mindre uavhengige og tilfeldige årsaker.

Toleransegrense

Fastsatt grense for tillatt avvik fra mål.

TPM

Totalproduktivt vedlikehold. Et stort antall metoder og verktøy for maksimal utnyttelse av ressurser. Bygget på Toyotas produksjonssystem.

TPS

Toyotas produksjonssystem.

TQM

Total kvalitetsledelse. Moderne kvalitetsledelse – Total Quality Management – utviklet av blant annet Deming og Juran. PÅ norsk symbolisert ved Dugelighetsmodellen.

Bjarne Berg Wig © 2015

TURMAT

Sjekkliste for målkvalitet. Tydelig, utfordrende, realiserbart, målbart, akseptert og tidsatt. Sentral ledelsesmetode for å arbeide med mål som utfordrer læring.

Motsetningen i metoden ligger mellom utfordring og aksept som forutsettes å konvertere motstand til støtte over tid.

Variasjon

Målinger fra en prosess vil aldri være like. Forskjellene er tilfeldige og kan regnes ut ved hjelp av statistikk.

Verdi

I denne sammenhengen, kundeverdi. Spesifiseres alltid ut fra kundens behov. For at en aktivitet tilfører verdi sett fra kundens perspektiv, skal følgende tre kriterier oppfylles: 1. Kunden anser den som viktig og må være villig til å betale for aktiviteten. 2.

Aktiviteten må endre produktet eller tjenesten på en eller annen måte. 3. Aktiviteten må gjøres riktig første gang.

Verdistrøm

Begrepet verdi indikerer at vi skaper noe av verdi som kunden ønsker og er villig til å betale for. Ordet strøm refererer til en sekvensiell flyt av aktiviteter. En verdistrøm er den veien et produkt eller en tjeneste følger gjennom aktiviteter eller prosesser på vei til kunden.

Verdistrømsanalyse

Et enkelt diagram over hvert enkelt steg som er involvert i material- og informasjonsflyten, og som trengs for å bringe produktet eller tjenesten fra ordre til leveranse. Det første skrittet er å skape en visuell representasjon av hvert steg i en prosess, inklusive nøkkeldata som kundeetterspørselsrate, kvalitet og maskinreliabilitet.

Videre tegner man opp et kart over en forbedret framtidig situasjon som viser hvordan produktet eller tjenesten kunne flyte hvis man fjernet stegene som ikke er verdiskapende. Til sist lager man og implementerer en plan for å nå den ønskede framtidstilstanden.

Verdistrømskart

Se VSM.

Verifikasjon

Det å undersøke og framskaffe objektivt bevis for at et krav er oppfylt.

Visjon

Oppfatningen en organisasjon har av hvor den vil være, eller av den posisjonen den vil ha om noen år. Visjonen skal ikke nødvendigvis nås, men være en rettesnor eller en ledestjerne for organisasjonens aktiviteter.

VSM

Value stream mapping. Verktøy for kartlegging av en verdistrøm. Se verdistrømsanalyse.

Årsak

Noe som påviselig opptrer før en annen hendelse, og som er nødvendig for at hendelsen skal skje.

Årsak–virkningsdiagram

Et fiskebeinsdiagram som visualiserer hvordan årsaker (variabler) påvirker en virkning.

Det vanligste er å analysere etter 5 M-prinsippet: menneske, maskin, materiale, metode og miljø. Kalles også Ishikawa-diagram etter oppfinneren Kauro Ishikawa.

76

Forbedringsforslag til dette heftet sendes på e-post til bjarne@tqm.no Forbedringsforum på Facebook https://www.facebook.com/groups/leanledelse/

Bjarne Berg Wig © 2015