Page 1


MERCATIQUE BTS opticien lunetier 3e édition Ibrahima Bah

Troisième édition actualisée par Caroline Jankovic Avec la contribution de Cyril Mimouni


Tous droits de traduction, de reproduction et d'adaptation réservés pour tous pays. Toute représentation, reproduction intégrale ou partielle faite par quelque procédé que ce soit, sans le consentement de l'auteur ou de ses ayants cause, est illicite et constitue une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal. Par ailleurs, la loi du 11 mars 1957 interdit formellement les copies ou les reproductions destinées à une utilisation c­ ollective.

© Éditions Ophrys, Paris, 2018 Imprimé en France ISBN : 978-2-7080-1520-3


Avant-propos La mercatique est apparue aux États-Unis dans les années 1950 sous l’appellation « marketing ». L’importance qu’elle a prise au sein des entreprises comme dans le monde académique se justifie par la volonté de minimiser les risques d’échec des produits et de maximiser leurs chances de succès. Bien que située au cœur de l’activité de l’opticien, la mercatique ou du moins son approche conceptuelle est relativement récente en optique lunetterie : son irruption dans le programme d’enseignement du BTS opticien lunetier remonte à l’année 1997. Rattachée aux sciences de gestion et conçue pour être à la fois un ensemble de techniques, une méthode et un état d’esprit, la mercatique est devenue incontournable dans le secteur optique. Elle est destinée à accompagner utilement l’évolution du métier, envisagé principalement sous son aspect concurrentiel. Ce manuel permet ainsi de répondre aux exigences du référentiel de Gestion pour le BTS opticien lunetier. Il développe exclusivement le volet mercatique en proposant : • les notions théoriques fondamentales ; • de nombreuses applications adaptées au secteur de l’optique. Les cours, conçus sous forme de petits documents, sont accompagnés de questions diverses permettant un approfondissement des thèmes traités. Les notions fondamentales sont systématiquement exposées et expliquées avec des mots simples. À la fin de chaque cours, des exercices d’application permettent de consolider les notions acquises. Les ­étudiants peuvent ainsi s’entraîner efficacement et en profondeur. En fin d’ouvrage, des fiches thématiques agrémentent utilement les connaissances théoriques de ­l’étudiant. Quant aux professeurs de mercatique, ce manuel les assistera efficacement et leur permettra de se consacrer davantage à l’explication des notions complexes, à la mise en relation avec l’actualité de l’optique et aux entraînements à l’examen. L’ouvrage, entièrement destiné aux opticiens, incorpore les connaissances mercatiques les plus actuelles. Il est rigoureusement conçu, en collaboration avec mes collègues, Françoise Beaucourt, Céline de Kerpoisson et Emmanuelle Patat-Monnot, pour être un outil d’accompagnement simple, ludique et accessible à tout débutant. Ibrahima Bah

© Éditions Ophrys, 2018

3


Sommaire

 artie 1 P La mercatique au service de l’opticien

•   C o urs 1

La mercatique, de quoi s’agit-il ?

•   C o urs 2

La demande – mesure, analyse et prévision

p. 37

•   C o urs 3

Le produit et ses caractéristiques

p. 51

•   C o urs 4

Le prix – contraintes et stratégies de fixation

p. 77

•   C o urs 5

Le comportement du consommateur optique

p. 97

•   C o urs 6

La vente ophtalmique

p. 111

p. 9

Partie 2 La dimension stratégique de la mercatique •   C o urs 7

La segmentation

p. 133

•   C o urs 8

La communication de l’opticien

p. 143

•   C o urs 9

La distribution

p. 171

•   C o urs 1 0

La gestion du personnel dans la distribution optique

p. 193

•   C o urs 1 1

La responsabilité sociale et le marketing

p. 201

© Éditions Ophrys, 2018


Fiches

•   F ich e 1

Le rapport de stage de l’étudiant en optique lunetterie

p. 215

•   F ich e

Une analyse stratégique fondée sur le cycle de vie des produits : la matrice BCG (Boston Consulting Group)

p. 219

3

Détermination du seuil de rentabilité

p. 223

4

Conseils pratiques pour réussir le volet marketing/communication lors des examens

p. 227

index

p. 229

2

•   F ich e •   F ich e

6

thématiques

© Éditions Ophrys, 2018


Pa r ti e

1

La mercatique au service de l’opticien

Cours 1

La mercatique, de quoi s’agit-il ?

C ours 2

La demande – mesure, analyse et prévision

C ours 3

Le produit et ses caractéristiques

C ours 4

Le prix – contraintes et stratégies de fixation

C ours 5

Le comportement du consommateur optique

C ours 6

La vente ophtalmique

© Éditions Ophrys, 2018


Cour s

1 La mercatique

de quoi s'agit-il

?

Objectifs

Mots clés

 Se familiariser avec la mercatique et son évolution  Caractériser la démarche mercatique et ses principales composantes  Identifier et caractériser les sources d’information

é volution de la mercatique

➤ analyse ➤ plan

du marché

de marchéage

 Mettre l’accent sur la nécessité de la cohérence entre les variables du plan de marchéage

La mercatique est la définition française du terme marketing. Elle est définie comme l’« ensemble des techniques et des actions grâce auxquelles une entreprise développe méthodiquement la vente de ses produits et de ses services, en adaptant, le cas échéant, sa production aux besoins du consommateur » (définition officielle française : Journal officiel n° 512, mars 2010). « Le marketing est la stratégie d’adaptation des organisations à des marchés concurrentiels, pour influencer en leur faveur le comportement des publics dont elles dépendent, par une offre dont la valeur perçue est durablement supérieure à celle des concurrents. Dans le secteur marchand, le rôle du marketing est de créer de la valeur économique pour l’entreprise en créant de la valeur perçue par les clients » (Mercator 11e édition). On peut en conclure que la mercatique est : JJ Une stratégie d’influence du consommateur. JJ Un effort d’adaptation du produit et/ou du service. JJ Un moyen de mettre en avant le produit. JJ Une façon d’inscrire la vente dans la durée.

 L’évolution de la mercatique Document 1

  Y a-t-il un consommateur dans l’appareil ?

En 1957, John B. Mac Kittrick est président de General Electric. Il a longuement réfléchi au développement de l’entreprise dont il a la responsabilité. Il constate que le fait de vouloir toujours construire mieux et moins cher conduit dans l’impasse ! bien sûr, l’Amérique consomme déjà à cette époque. Il y a des voitures, des produits pour le jardin, des magnifiques tondeuses à gazon, des shakers et tout une foultitude de produits de beauté qui visent à rendre la femme et l’homme plus forts, plus dynamiques, plus américains. Pourtant la concurrence est difficile, d’autant plus que le pouvoir dans les entreprises est aux mains des ingénieurs. Ce sont eux qui disent si on peut ou non faire telle ou telle modification, utiliser telle ou telle couleur, lancer

© Éditions Ophrys, 2018

tel ou tel nouveau produit. Ils décident aussi, et ce n’est pas le moins important, des prix des produits non pas en fonction de ce que peut payer le consommateur mais en fonction de la marge de fabrication et par là même des bénéfices de l’entreprise ! Kittrick a l’intime conviction que cette situation ne peut pas perdurer. Si on veut des entreprises fortes, compétitives, dominant leur marché et par là même une nation forte, il faut briser le pouvoir des usines et se tourner vers le marché. […] Se tourner vers le marché, c’est fabriquer ce qui ferait plaisir au consommateur. C’est répondre à ses besoins. Dans ces deux dernières phrases, il y a deux mots essentiels, à savoir « consommateur » et « besoin ». Ces deux mots n’existent pas dans le vocabulaire

9


Co u r s n° 1

des entreprises des années 50. Les managers ne sont conscients que de leurs performances de fabrication. Jamais avant dans les états-majors de Ford, de Chrysler et des autres, on avait osé dire que le consommateur pouvait avoir des besoins et que le propre de l’entreprise était de répondre à ces derniers pour améliorer les profits. En 1957, Kittrick invente donc un nouveau terme : « marketing ». Il a transformé le mot « market », qui signifie marché, en « marketing ». Mais Kittrick fait plus qu’inventer un verbe, il définit un nouveau concept. Pour fabriquer des richesses, il faut et il suffit d’explorer, de rechercher les besoins des

Document 2

consommateurs et tout simplement y répondre […]. Le consommateur devient donc le centre du dispositif. Il remplace la fabrication et son cortège d’ingénieurs. Il est constamment analysé, disséqué. Pour lancer de nouveaux produits et pour être à même de les imposer au marché, pour être en avance sur les concurrents, il faut avant tout des idées nouvelles. Pour ce faire, il devient obligatoire pour toute entreprise d’être à l’écoute de tous les besoins, des moindres attentes, comme des désirs les plus cachés. G. Chetochine, Le blues du consommateur, les Éditions d’organisation.

  De l’optique production à l’approche mercatique

Trois orientations peuvent être décelées dans les entreprises : • L’optique production : cette orientation rencontrée dans l’entreprise traditionnelle se caractérise par l’accent mis sur l’organisation de la production. La priorité du chef d’entreprise, souvent de formation technique, est de produire, l’accessoire de vendre. Les consommateurs doivent absorber ce qui leur est proposé. Cette situation, même si elle peut se rencontrer encore aujourd’hui dans certaines entreprises, est surtout celle de la première moitié du xxe siècle. À cette époque, les besoins étaient immenses dans un contexte de pénurie des biens. Par conséquent, la demande était supérieure à l’offre : le producteur était sûr de trouver des débouchés sans se soucier du consommateur. • L’optique vente : l’après-guerre et la reconstruction voient une nouvelle ère de prospérité apparaître en France sur fond de croissance économique forte. Le rapport entre l’offre et la demande se sta-

bilise et la concurrence s’installe. Dans cette étape, ­l’entreprise essaie de vendre le produit tel qu’il est sorti de l’usine en misant sur des actions commerciales et sur sa force de vente. Le marketing s’identifie ici à l’accent mis sur les moyens d’atteindre le marché : adaptation des circuits de distribution, publicité, renforcement de l’équipe de vendeurs. • L’optique marketing : avec la crise des années 1970, le rapport entre l’offre et la demande se renverse. La concurrence exacerbée impose une nouvelle approche : la démarche mercatique. À ce niveau, l’entreprise va, dans un premier temps, découvrir les besoins du consommateur afin de produire des biens et des services adaptés. La vente devrait, selon cette orientation, se dérouler facilement puisque l’offre correspond, en principe, point par point à la demande. C’est le consommateur qui, dans cette optique, se trouve au centre de toute la réflexion de l’entreprise : on dit qu’elle définit les couples « marché/produit », c’est-à-dire qu’elle conçoit les produits les mieux adaptés aux attentes du (des) segment (s) de marché visé (s). L’objectif étant de rendre minimum le risque d’échec.

Le sens de l’expression marché/produit découle directement de la démarche mercatique. Il arrive, dans la réalité, que l’entreprise fasse encore la démarche inverse en tentant de trouver des clients pour ses produits. C’est la raison pour laquelle, dans le langage courant, l’ordre des termes est parfois inversé : on parle alors de couple produit/marché. Notons qu’un couple marché/produit n’est pas figé dans le temps. L’entreprise doit faire en permanence des efforts pour rester à l’écoute de son marché et adapter son offre à l’évolution constatée. 10

© Éditions Ophrys, 2018


L a m er cat iq u e, d e q u o i s ' agit -il ?

Questions/réponses 1 / À partir des documents 1 et 2, proposez une définition du concept « mercatique ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2 / À quelle orientation fait référence le slogan : « Krys, vous allez vous aimer » ? Justifiez votre réponse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3 / La première étape est présentée comme celle du producteur roi. Qu’en pensez-vous ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4 / Quelle est la différence entre l'optique vente et l'optique marketing ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Document 3

  L’évolution de l’optique marketing

La mercatique tribale : elle prend sa source dans la segmentation (cf. cours 7) qui permet de définir des « tribus » ou profils de clients qui se retrouvent autour de sensibilités, de valeurs ou d’intérêts communs. Le credo de la mercatique tribale repose ainsi sur le fait que les membres de la « tribu » recherchent des produits leur permettant non seulement d’être plus libres, mais également de se lier à d’autres personnes, à une communauté, à une tribu : c’est-à-dire des biens et des services possédant une valeur d’usage et une valeur de lien.

© Éditions Ophrys, 2018

Dans la mercatique tribale c’est l’entreprise qui doit être fidèle à ses clients, à leurs valeurs, ainsi qu’aux éventuels rites du groupe. Les relations entre les clients eux-mêmes, c’est-à-dire entre les membres du groupe, doivent nécessairement être prises en compte pour concevoir le produit. La mercatique sensorielle : si la vue, le toucher et le goût sont traditionnellement pris en compte dans l’approche mercatique, l’expression « mercatique sensorielle » est relativement récente. Elle est

11


Cour s

4

Le

prix – contraintes et stratégies de fixation

Objectifs

Mots clés

 Rappeler le mécanisme théorique de la fixation du prix  Identifier les contraintes qui pèsent sur la détermination du prix de vente d’un produit

 fixation

du prix,

 stratégies

de prix,

 perception

de la

valeur.

 Caractériser les stratégies de prix  Mettre en exergue l’attitude du consommateur à l’égard du prix

Le prix est une variable mercatique clé car les enjeux qu’il représente sont considérables. Un prix trop bas risque de dévaloriser le produit et diminuer ainsi l’espérance de profit. Un prix trop élevé risque de dissuader le consommateur surtout dans un secteur si concurrentiel comme le marché de l’optique. La variable prix est intimement liée aux autres paramètres de la stratégie : part de marché, cohérence avec le positionnement, image de l’enseigne – pour les aspects relevant de la mercatique – ; rentabilité de l’enseigne, capacité à dégager du profit et à investir – pour les aspects relevant de la gestion. Cela dit, fixer le prix d’un produit est une décision complexe qui nécessite la prise en compte de nombreuses contraintes imposées par l’environnement. Il en est de même quant au choix des politiques de prix. La principale difficulté consiste donc, dans un premier temps, à définir le prix de vente et la politique tarifaire d’une enseigne.

 Source théorique de la fixation du prix Avant d’entamer l’étude pratique des techniques de fixation du prix, il est nécessaire de rappeler succinctement le fondement de la théorie classique du prix d’équilibre en situation dite de « concurrence pure et parfaite » : la loi de l’offre et de la demande.

Document 1

  Le mécanisme de fixation du prix par la loi de l’offre et de la demande

La loi de l’offre et de la demande est l’une des pièces maîtresses qui explique le fonctionnement de l’économie de marché. Selon cette loi, les acheteurs effectuent leurs choix en fonction du prix des produits proposés sur le marché. La demande est d’autant plus élevée que le prix est bas. Le critère d’achat principal est donc le prix. Pour les offreurs, la relation est inverse. Ils sont d’autant plus enclins à vendre que le prix est élevé. Le mécanisme d’ajustement du prix et de la quantité conduit le marché à atteindre un

© Éditions Ophrys, 2018

point d’équilibre. Ce point définit le prix pour lequel l’offre égalise la demande, c’est-à-dire le point où se réalise l’échange. Tant que ce point n’est pas atteint, l’excédent d’offre provoque la baisse du prix ou bien la trop forte demande provoque sa montée. La plupart des marchés des matières premières obéissent à ce principe. Ainsi, en cas de surproduction, les prix s’effondrent car l’offre est excédentaire par rapport à la demande. En revanche

77


Co u r s n° 4

en cas de crise d’offre ou d’événement politique majeur (guerre, situation politique instable,…) les prix des matières peuvent flamber. Le mécanisme de la loi de l’offre et de la demande n’a pas de répercussion concrète sur la gestion quotidienne d’un magasin d’optique. À titre d’exemple, dans une enseigne optique les prix des montures sont pratiquement stables alors que les prix des matières qui les composent, à savoir le plastique, le titane ou le métal, fluctuent régulièrement sur les marchés internationaux. Du reste, ce principe, censé expliquer la formation du prix d’équilibre dans une économie de marché, comporte de nombreuses limites et n’a de sens que si l’on estime que : •  les acteurs du marché sont parfaitement rationnels (homo oeconomicus) et uniquement préoccupés par les prix des produits convoités ;

•  l’échange s’effectue dans un univers de concurrence parfaite (atomicité de l’offre et de la demande, biens et services identiques partout, information rapidement disponible et complète pour chacun, etc.). En outre, la loi de l’offre et de la demande ne laisse aucune place à des explications psychologiques ou sociologiques du comportement du consommateur (cf. cours 5). Plus près de nous, il existe des cas où la demande d’un produit optique augmente alors que son prix est élevé. Cette situation est désignée sous le vocable « effet Veblen ». Ce dernier phénomène échappe au modèle classique de détermination du prix d’équilibre qui a, néanmoins, le mérite de poser les bases d’une réflexion théorique et de mettre un trait d’union entre l’offre et la demande par le biais de la variable prix.

L’effet Veblen concerne des produits dont le prix est élevé et qui, du fait de leur pouvoir de distinction sociale, voient leur demande augmenter par effet de mode ou de snobisme ; à contrario, un prix trop bas, peut selon Veblen éveiller la méfiance du consommateur et entraîner l’échec du produit.

Questions/réponses 1 / D’après le principe décrit dans le document 1, qu’est-ce qui influence la formation du prix ­d’équilibre sur un marché ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2 / La recherche d’un prix d’équilibre a-t-elle un sens pour une enseigne optique ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

78

© Éditions Ophrys, 2018


Pa r ti e

2 La dimension stratégique de la mercatique

Cours 7

La segmentation

Cours 8

La communication de l’opticien

Cours 9

La distribution

C ours 10

La gestion du personnel dans la distribution optique

C ours 11

La responsabilité sociale et le marketing

© Éditions Ophrys, 2018


Cour s

7

La

segmentation

Objectifs

Mots clés

 Identifier les principes de la segmentation et du ciblage  Analyser les méthodes de segmentation

 segmentation  critères

de segmentation

 Mettre en exergue l’intérêt de la segmentation

 méthodes

de segmentation

 Identifier les méthodes de fidélisation

Face à l’ampleur du marché de l’optique et à l’impossibilité de satisfaire, dans la plupart des cas, tous les consommateurs avec un produit unique et indifférencié, les professionnels de l’optique peuvent mettre en œuvre des techniques de segmentation qui permettent d’atteindre des objectifs essentiels, d'effectuer un ciblage : vendre, fidéliser et ainsi mieux servir les cibles de clients homogènes. S’il existe différentes techniques de segmentation, le choix de l’une n’exclut pas les autres. C’est en cumulant les méthodes que la segmentation gagne en finesse.

 La segmentation d’un marché dans son ensemble Document 1

  Qu’est-ce que la segmentation ?

La segmentation est le fait de diviser une population en groupes aussi homogènes que possible appelés « segments ». La division est faite selon des critères dits discriminants. Cela permet de retrouver à l’intérieur du groupe, des populations ayant des c­ omportements d’achat ou d’utilisation

Document 2

  Les critères de segmentation

Il existe différents critères de segmentation. Parmi les critères les plus usuels, on distingue les critères : • sociodémographiques (sexe, âge, situation familiale…) ; • économiques (niveau d’instruction, revenu, profession et catégories sociales…) ; • géographiques (lieu et type d’habitation) ; • comportementaux (fréquence des achats, importance des achats…). Pour un opticien, les critères à retenir doivent tenir compte des contraintes du marché et des objectifs

© Éditions Ophrys, 2018

homogènes. Ainsi, chaque segment correspond à des besoins et des motivations différents. Pour des résultats optimums, le discours mercatique et même les produits proposés sont différenciés ­suivant le segment.

du magasin. En outre, ils doivent réunir trois qualités essentielles : • la pertinence : un lien direct doit exister entre les critères retenus et les caractéristiques et comportements du segment ou des segments visés ; • la mesurabilité : il est important de pouvoir chiffrer les segments afin de faire des simulations de vente ; •  la valeur opératoire : les critères doivent être facilement exploitables dans le cadre de la stratégie mercatique.

133


Co u r s n° 7

Document 3

  Le ciblage et les stratégies de segmentation

À l’issue de la segmentation, l’entreprise va proposer une offre adaptée aux cibles identifiées. Pour ce faire, différentes stratégies s’offrent à elle : ● La couverture du marché global avec la volonté de répondre à toutes les cibles et donc à tous les segments de marché. ► L’entreprise peut employer une stratégie de marketing indifférencié (un produit pour tous les segments) pour minimiser le coût de revient et faire du prix l’élément de compétitivité le plus important. Exemple : Les produits multifonctions pour lentilles. ► L’entreprise peut employer une stratégie de marketing différencié (un produit différent pour chaque segment) pour respecter la spécificité de chaque cible en offrant des prestations adaptées à chacun. Le prix est élevé mais la fidélisation est facilitée. Exemple : Mark’Ennovy et sa lentille torique sur mesure baptisée Osmo2. Cette lentille tient compte des spécificités de chaque segment car elle est disponible dans une large gamme de paramètre.

► L’entreprise

peut se spécialiser par produit pour proposer des produits différents du même type pour plusieurs segments. ► L’entreprise peut se spécialiser par marché pour proposer tous les produits du marché répondant à tous les besoins du segment. ● La concentration sur un seul segment avec un produit pour un segment. L’entreprise gagne l’image de spécialiste et accroit la rentabilité mais risque de ne pas pouvoir se replier sur d’autres marchés en cas de problème sur ce marché. Exemple : la monture enfant Fisher Price FPV 10 d’Innotica pour tous les petits de 0 à 36 mois. ● Enfin le marketing personnalisé (one to one) avec pour objectif de reconnaitre chaque client comme différent. Les moyens de collecte d’informations liés aux NTIC permettent aujourd’hui à l’entreprise de personnaliser son offre par le biais des produits mais aussi des messages et des nouveaux médias.

● La spécialisation sur plusieurs segments permet à un offreur de créer une synergie importante entre quelques segments proches.

Questions/réponses 1 / Qu’appelle-t-on « segmenter un marché » ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2 / Quel est l’intérêt de la segmentation pour l’opticien ou pour le fabricant ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

134

© Éditions Ophrys, 2018


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

 La segmentation de la clientèle Document 4

  La méthode ABC et l’analyse 20/80

La méthode ABC de segmentation est particulièrement intéressante car elle s’appuie sur une analyse conjointe mercatique et vente pour permettre à la fois de cibler ses clients et d’orienter l’action. Elle s’inspire de la loi de Pareto (analyse 20/80) et indique quelle est la structure d’un portefeuille clients. C’est un premier outil d’analyse qui peut permettre à l’opticien de percevoir comment se répartit l’activité de l’enseigne parmi les clients. Par principe, la loi de Pareto fixe un équilibre : 20 % des clients réalisent 80 % du chiffre d’affaires. La méthode ABC se construit à partir de la loi de Pareto pour savoir où concentrer ses efforts mercatiques et commerciaux. Ainsi un portefeuille équilibré doit, grosso modo, tendre vers les ­données suivantes : • 10  % des clients réalisent 60  % du chiffre ­d’affaires  ; • 40  % des clients réalisent 30  % du chiffre ­d’affaires  ; • 50 % des clients réalisent 10 % du chiffre d ­ ’affaires. • 100 % des clients réalisent 100 % du chiffre ­d’affaires.

L a s egm ent at io n

3 / Quelle est la particularité de la stratégie indifférenciée par rapport aux deux autres stratégies ?

Cette méthode permet d’établir : • une classification des clients en gros (A), moyens (B) et petits clients (C) ; • une vérification de l’équilibre du portefeuille clients. Les gros clients représentent un intérêt stratégique. Ils permettent de réaliser des volumes importants et donc contribuent pour l’essentiel à absorber les charges fixes de l’entreprise. Ils constituent également des références dont l’enseigne peut se prévaloir dans sa communication. La catégorie B (les moyens) regroupe des clients trop importants pour être classés en petits clients. Les petits clients ne doivent pas être négligés. Certains d’entre eux disposent peut-être d’un potentiel d’achat important et peuvent constituer les gros clients de demain. Il en est de même des moyens.

La loi Pareto, du nom de l’économiste italien Vilfredo Pareto (1840-1923), est basée sur un constat : 20 % des italiens étaient détenteurs de 80 % de la richesse du pays. D’où la règle dite des 20/80 qui est une extrapolation de ce constat au niveau d’une entreprise. Notons que l’analyse 20/80 est faite en considérant deux catégories de clients : les gros et les petits. L’analyse ABC reprend à son compte le même principe mais en introduisant une troisième catégorie de clients à savoir les moyens.

Questions/réponses 1 / Pourquoi est-ce important pour un magasin de connaître la structure de son portefeuille clients ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

© Éditions Ophrys, 2018

135


Cour s

9

La

distribution

Objectifs

Mots clés

 Analyser le point de vente et ses composantes mercatiques  Caractériser la structure de la distribution au sens strict  Identifier les principaux acteurs de la distribution optique  Analyser leur politique de distribution  Mettre en exergue les notions de circuit et canal de distribution  Identifier les éléments d’une stratégie de distribution

 point

de vente, d'affaires ­prévisionnel  marchandisage,  formes de commerce,  circuits de distribution,  stratégies de distribution  e-commerce  chiffre

 Mettre en exergue l'e-commerce

Au sens strict, l’opticien non associé à une enseigne fait partie de ce que l’on a l’habitude de nommer opticien indépendant pur ou isolé. Cependant, l’omniprésence des enseignes nationales et le niveau très compétitif des prix pratiqués par ces derniers, l’obligent pour mieux se défendre à adhérer à une centrale. Il peut en outre s’associer à d’autres acteurs de l’optique. Les franchises, les groupements coopératifs et autres formes d’association sont nées de cette volonté de se défendre. On parle alors de commerce indépendant associé ou organisé. Enfin, pour ces grands groupes qui intègrent tous les éléments de la chaîne de distribution (le gros et le détail), on parlera de commerce intégré. Faisons d’abord connaissance avec la notion de point de vente sous l’angle de la stratégie mercatique. Ensuite, il sera question d’aborder, sur un plan conceptuel, les éléments caractéristiques des formes de commerce qui assurent la distribution dans le paysage optique français.

 Le point de vente,

élément de la stratégie mercatique La stratégie mercatique consiste ici :

• d’une part, à implanter le point de vente dans une zone particulièrement porteuse dont on s’efforcera d’étudier le potentiel grâce à une micro étude de marché : c’est l’étude de la zone de chalandise. • d’autre part, à animer le point de vente en s’appuyant sur le marchandisage (merchandising, en anglais) dont l’objectif est d’accroître la profitabilité de l’activité.

Document 1

  La zone de chalandise du point de vente

La zone de chalandise délimite la zone d’attractivité d’un point de vente, en d’autres termes c’est le territoire géographique environnant un point de vente et sur lequel résident les clients potentiels. On appelle chaland le passant susceptible de devenir client.

© Éditions Ophrys, 2018

Une enseigne qui souhaite s’implanter cherchera à déterminer le potentiel économique de la zone. Pour ce faire, elle va réaliser une étude de la zone de chalandise. L’étude peut aussi être réalisée pour un point de vente existant ; dans ce dernier cas, elle permet de mesurer l’efficacité d’une politique commerciale.

171


Co u r s n° 9

L’étude de la zone de chalandise est en effet une application microéconomique des principes de l’étude de marché. Cette micro étude de marché a pour objectif d’enquêter afin de prévoir aussi précisément que possible le chiffre d’affaires prévisionnel du magasin avant et après son implantation. Détermination de la zone de chalandise : il est d’usage de définir des sous zones (primaires, secondaires et tertiaires) dans la zone de chalandise selon deux critères : • La durée nécessaire pour se rendre au point de vente : on parlera ici de courbes isochrones (à égal temps de parcours) ; • La distance séparant le point de départ du chaland du point de vente : il s’agit là de courbes ­isométriques (à égale distance). Ainsi, on distinguera la clientèle en fonction de son temps de trajet. Par exemple : moins de 5 minutes (zone primaire ou de proximité), 5 à 10 minutes (zone secondaire), plus de 10 minutes (zone tertiaire). Les intervalles de temps sont variables et adaptés à la taille, à l’activité voire à l’emplacement géographique du point de vente. La méthode des isochrones est plus souvent utilisée pour les commerces situés à la périphérie des villes (grandes surfaces et magasins spécialisés). Ces courbes doivent ensuite être tracées sur un plan, en partant tout simplement de l’emplacement du point de vente. Pour un commerce de proximité, le critère temps peut s’avérer moins discriminant, on préfèrera alors distinguer la clientèle en fonction de la distance la séparant du magasin. Pour définir la zone de chalandise certaines informations sont nécessaires comme la fréquentation. Ces informations sont recueillies à partir d’enquêtes en sortie de caisse, comprenant principalement le montant des achats et le lieu d’habitation.

Estimation du potentiel économique de la zone : après avoir délimité la zone de chalandise par les courbes, l’enseigne va évaluer le potentiel économique de cette zone. Elle va entreprendre des études afin de recueillir des informations sur la population, le potentiel des dépenses de la zone, l’attractivité et la concurrence. •  La population (nombre d’habitants) : en fonction des caractéristiques de la population de la zone, il s’agira de quantifier de façon précise les segments de consommateurs potentiels des différentes sous zones définies. À propos, des informations peuvent être recueillies auprès de l’INSEE ou des ­organismes locaux (chambres de commerce, mairies, syndicats, etc.). Dans de nombreux cas, on ne raisonnera pas en termes de nombre d’habitants dans la zone, mais en termes de nombre de passages par jour devant le magasin. On fera par exemple cela pour une station service, un fastfood, un opticien de galerie marchande ou un distributeur automatique. •  Le potentiel des dépenses de la zone : pour déterminer le potentiel des dépenses de la zone, on peut utiliser des statistiques nationales ramenées au niveau de la zone concernée en les multipliant par des indices tels que l’indice de disparité de la consommation (IDC) et l’indice de richesse vive (IRV). L’IDC publié pour chaque commune et pour chaque poste de consommation (nomenclature INSEE) par le CECOD (Centre d’Etude du Commerce et de la Distribution) permet de prendre en compte les différences de consommation. La moyenne nationale étant égale à 1, un IDC (base 100) supérieur à 1 pour une zone et pour un produit donné signifie que la zone est plus consommatrice du produit que la moyenne nationale. Dans le cas où l’IDC est inférieur à 1, elle est moins consommatrice. Exemple : si le montant moyen des dépenses d’optique (au niveau national) est de 313 € TTC par porteur (avec un taux de renouvellement de 1/4ans) et que l’IDC est de 90 (base 100)* à Perpignan, le porteur ­perpignanais ne dépensera que : € TTC en moyenne chaque année. • Les IRV sont, quant à eux, élaborés et diffusés par l’institut PROSCOP. Ces derniers indices permettent de corriger le revenu moyen national fourni par l’INSEE afin de tenir compte des disparités régionales. Un indice supérieur à 1 pour une région signifie que la région bénéficie d’un pouvoir d’achat moyen supérieur à la moyenne nationale. * ce dernier chiffre est fictif, les autres sont réels.

172

© Éditions Ophrys, 2018


CA prévisionnel =  (CA potentiel de la zone × part de marché du magasin) – évasion + invasion

Document 2

La profitabilité du point de vente dépend en grande partie du potentiel économique de la zone. Son attractivité repose, quant à elle, sur la notion de marchandisage.

* l’évasion commerciale est la part d’achats effectués hors de la zone de chalandise par des consommateurs qui y habitent. ** l’invasion commerciale est la part d’achats effectués dans la zone de chalandise par des consommateurs qui n’y habitent pas. ***  également appelée taux d’emprise ou de pénétration, indique la part de marché de l’enseigne en référence au marché potentiel de la zone. Taux de Pénétration Prévisionnel = nombre de clients / nombre de clients potentiels.

  Le marchandisage

L’Institut Français du Marchandisage donne la définition suivante : « Ensemble d’études et de techniques d’application, mises en œuvre, séparément ou conjointement, par les distributeurs et les producteurs, en vue d’accroître la rentabilité du point de vente et l’écoulement des produits, par une adaptation permanente de l’assortiment aux besoins du marché, et par la présentation appropriée des marchandises ». Pour simplifier, on peut dire que le marchandisage c’est proposer le bon produit, au bon endroit, au bon moment, dans les bonnes quantités et au bon prix. C’est la règle des 5 B ou 5 R en anglais (R pour right). L’objectif étant de provoquer la tentation du consommateur à tout moment. Pour l’essentiel, le marchandisage comprend : •  le marchandisage de gestion qui porte sur « la rentabilité du point de vente et l’écoulement des produits, par une adaptation permanente de l’assortiment aux besoins du marché » (cf. définition) ;

© Éditions Ophrys, 2018

Avec : • CA potentiel de la zone (ou demande potentielle)= dépenses consacrées à l’optique (en moyenne, au niveau national) × IDC ou IRV ; • Dépenses consacrées à l’optique = nombre de porteurs × dépenses annuelles par porteur.

L a d is t r ib u t io n

Le calcul du chiffre d’affaires prévisionnel : différentes informations seront prises en compte pour le calcul du chiffre d’affaires (CA) prévisionnel. Il s’agit : •  du nombre d’habitants ; •  du taux de porteurs ; • du nombre de porteurs (= nombre d’habitants × taux de porteurs) ; • du taux de renouvellement ; • du renouvellement annuel (= nombre de porteurs × taux de renouvellement) ; • du panier moyen annuel (= dépenses annuelles par porteur) ; •  des indices (IDC, IRV) ; • du CA réalisé par la concurrence ; • de l’évasion commerciale* ; • de l’invasion commerciale** ; •  de la part de marché prévisionnel du magasin*** ; •  des dépenses commercialisables (ensemble des dépenses de la zone).

• le marchandisage de séduction qui porte sur l’esthétique intérieure, voire extérieure, et la ­ ­présentation appropriée des produits. On déduit de ce qui précède que les principaux axes d’une politique de marchandisage d’un point de vente optique reposent sur la définition de l’assortiment ainsi que sur les facteurs d’attractivité. • Définition de l’assortiment Une fois les besoins de la zone de chalandise connus, l’entreprise définit la gamme des produits qu’elle proposera : on parle ici d’assortiment (traduction de la gamme adaptée au point de vente ou produits adaptés à la clientèle du point de vente). On définit également les dimensions de ­l’assortiment  : • la largeur détermine les différents besoins des clients que le point de vente s’engage à satisfaire ; • la profondeur fixe le nombre de références par catégorie de besoin.

173


Fiches thématiques

Fich e 1

Le rapport de stage de l’étudiant en optique lunetterie

F ich e 2

Une analyse stratégique fondée sur le cycle de vie des produits : la matrice BCG (Boston Consulting Group)

F ich e 3

Détermination du seuil de rentabilité

F ich e 4

Conseils pratiques pour réussir le volet marketing/communication lors des examens

© Éditions Ophrys, 2018


1

Fiche

Le rapport de stage de l’étudiant en optique lunetterie

Activités en milieu professionnel (rapport de stage écrit) Le rapport de stage est un travail personnel où l’étudiant présente, analyse et fait le bilan du stage obligatoire effectué à l’issue de la première année du BTS OL. Cela dit, pendant le stage, il est souhaitable que l’étudiant se munisse d’une sorte de « journal de bord « qui lui permettra tout au long du stage : • de décrire la situation ; • d’analyser la situation ; • de faire le bilan du stage et conclure. La description de la situation ne se réduit pas à une simple prise de notes sur les activités professionnelles routinières : l’étudiant doit aussi, via son journal de bord, livrer ses impressions, réussites, colères, échecs, anecdotes… cela l’aidera à dresser un bilan global du stage. Ce bilan constituera le fond du rapport et sera l’un des éléments que le jury appréciera le plus. Au-delà d’une simple description, le rapport de stage doit, par ailleurs, être lié aux enseignements théoriques suivis pendant l’année. Un contenu bien structuré est indispensable à un rapport de qualité. Voici les grandes lignes qui peuvent servir de base à votre rapport :

Le sommaire Il doit être bien paginé (cf. les principales fonctions du logiciel Word) et comporter au minimum trois parties bien équilibrées. Indiquez la pagination dans le plan.

Les remerciements Ils sont adressés à l’ensemble du personnel en général et à une ou deux personnes en particulier, sans plus.

L’introduction Dans l’introduction, l’étudiant décrit si nécessaire (et très rapidement) sa recherche de stage (les démarches effectuées, les difficultés rencontrées, les contacts noués, etc.). Il peut aussi mettre en exergue ses motivations (par exemple, pourquoi telle enseigne a été choisie pour le stage ? etc.). L’introduction doit ensuite annoncer brièvement le contenu du rapport. Le tout en une seule page au grand maximum car il ne s’agit pas d’un mémoire encore moins d’une thèse. © Éditions Ophrys, 2018

215


Profile for TO Groupe

Mercatique. Opticien lunetier - BTS - Editions Ophrys  

Véritable boîte à outils conceptuels, ce livre s’adresse aux personnes qui souhaitent acquérir et consolider les notions mercatiques essenti...

Mercatique. Opticien lunetier - BTS - Editions Ophrys  

Véritable boîte à outils conceptuels, ce livre s’adresse aux personnes qui souhaitent acquérir et consolider les notions mercatiques essenti...

Profile for togroupe