__MAIN_TEXT__

Page 1


TİMDER Eğitim Yayınları TİMDER AKADEMİ 2012 Eğitim Dönemi DERS NOTLARI

SPONSORLARIMIZ

2012 DÖNEMİ SPONSORLARINA TEŞEKKÜR EDERİZ.


TİMDER (Tesisat İnşaat Malzemecileri Derneği) tarafından yürütülen eğitim faaliyetleri çerçevesinde 2012 eğitim dönemi içerisinde gerçekleştirilen TİMDER AKADEMİ eğitimlerine kaynak teşkil eden sunumlardan derlenerek hazırlanan TİMDER AKADEMİ DERS NOTLARI 2013 Temmuz’da tamamlanmış ve yayını TİMDER tarafından gerçekleştirilmiştir.

TİMDER Tesisat İnşaat Malzemecileri Derneği Adres : Atatürk Mh. Namık Kemal Cd. Ekincioğlu Sk. No:44/1 Ataşehir - İstanbul Telefon : (0216) 629 0 100 Faks: (0216) 580 88 84 Web : www.timder.org.tr e-mail : info@timder.org.tr


TİMDER Yönetim Kurulu Başkanı Kemal Çelik’in Önsözü TİMDER Akademi kapsamında “Eğitim ve Öğretime Katkıda Bulunmak” misyonu çerçevesinde, 04 Eylül 2012 de başlayan ve 29 Kasım 2012 de son bulan eğitim faaliyetleri, dokuzuncu yılını da başarı ile tamamlamıştır. Bilgi çağı olarak da adlandırılan içinde yaşadığımız 21. yüzyıl, bilgiyi iş yaşamında artık zorunlu kılmaktadır. İşletme sahiplerinin, hızla değişen ve acımasızlaşan rekabet ortamında başarılı olmaları, insan kaynağının etkin ve doğru yönetimine her zamankinden daha fazla önem vermeleri ile mümkün olabilecektir. Eğitim sürecinde yapılan değerlendirmeler, eğitim konularının oluşturulması, eğitmenlerimizin nitelikleri, algı ve beklenti anket uygulamaları ile eğitim faaliyetlerimiz güçlü bir yapıya ulaşmıştır. Dönem sonlarında devam ve sınav durumu dikkate alınarak düzenlenen Başarı Sertifikalarının bundan böyle, İstanbul Yıldız Teknik Üniversitesi tarafından akridite ediliyor olması ve bu disiplin için uygulamanın süreklilik kazanması, bizler için gurur kaynağı olmuştur. 2012 dönemi için Eğitim Komitesi koordinasyonunda, konunun uzmanları ve eğitmenler ile Akademi sürecinde işlenen eğitim konularını gözden geçirerek, çeşitli toplantılar yapılmıştır. Bu süreçte taslak olarak öne çıkan konular, 2012 dönemi sonunda yapılan “Akademi Algı ve Beklenti Araştırması”nda katılımcılara sunulmuştur. Katılımcıların da fikir ve düşünceleri alınarak yeni programın, işletmelerimizin temel fonksiyonlarını içeren, her biri okul konseptinde olmak üzere 4 ana konuda eğitim programı hazırlanması, 2012 yılı eğitim programımızın temel olgusunu oluşturmuştur. Yönetim Okulu, Pazarlama ve Satış Okulu, Finans Okulu ve Kişisel Gelişim Okulu olmak üzere dört ana konseptde hazırlanmış olan okullarda toplam 18 ders ve 4 vaka çalışması’na yer verilmiştir. Önceki yıllara göre katılımcı firma ve kişi sayılarında önemli artış sağlanan 2012 dönemi eğitimlerimize toplam 87 firmadan 325 kişi katılmış ve ortalama sınıf yoğunluğu 71 olarak gerçekleşmiştir. Dört okuldan sınava katılan toplam 63 kişiden 25’i Başarı Sertifikası almaya, okul birincileri ise TİMDER Özel Başarı Ödülünü almaya hak kazanmıştır. Ayrıca tüm katılımcılarımıza, katıldığı eğitim konusunun belirtildiği “Katılım Sertifikaları” nın gönderilmesine başlanmıştır. Bizlere böyle bir hizmeti sunma fırsatı veren, katkılarıyla eğitimlerin oluşumuna desteklerini esirgemeyen değerli sponsorlarımıza, eğitmenlerimize, eğitim programlarına katılarak eğitimlere değer katan tüm katılımcılarımıza ve işletme sahip ve yöneticilerine teşekkürlerimizi sunuyorum.

2012 Ders Notları


TİMDER Akademi Onursal Eğitmeni Dr. Hayri Baraçlı’nın Önsözü Para, bilgi, tecrübe ve sunum olmak üzere dört unsurdan oluşan sermayenin bir sonraki kuşağa taşınması işletmelerin devamlılığının temel kaynağıdır. Kurumsallaşmamış işletmeler parayı bir sonraki nesile taşımayı başarabilseler de sermayenin üçte ikisini oluşturan bilgi ve tecrübeyi taşıyabilmenin tek yolu kurumsal yapıyı işletme genelinde oturtmalarıdır. Ülkemizde bir çok şirket ikinci kuşağa geçişte büyük sorunlar yaşamakta ve bunların büyük kısmı üçüncü kuşağı görmeden parçalanmakta veya yok olmaktadır. Diğer taraftan güçlü bir kurumsal kimliğe kavuşmuş şirketlerin; doğru misyon, gerçekçi vizyon, uzun dönemli stratejik plan ve yerleşmiş kurumsal yapı ile aile şirketlerine göre çok daha başarılı ve çok daha uzun ömürlü oldukları ortadadır. Çünkü bu işletmelerde ön planda olan sistemdir. Kişiler değişebilir ve etkilerine göre kısa vadede bir fark yaratabilirler fakat sistemin işlevselliği bu kişilerden bağımsızdır. İşletmelerde kurumsallaşma denildiğinde çoğu yöneticinin aklına ilk olarak finansal kurumsallaşma gelmektedir. Halbuki kurumsallaşma; işletmenin bütününü temel alan kurallar ve eylemlerdir. Burada işletmenin organizasyon şemasından başlanarak süreç kontrolüne kadar inilmeli ve her nokta üzerinde detaylıca düşünülerek bir sisteme oturtulmalıdır. Doğal olarak mevcut bir organizasyonun farklı seviyelerinin ve farklı yapılarının yalnızca tek bir model ile incelenmesi ve bu modele uygun olarak belirli, standart bir sistemin yürütülmesi olanaksızdır. Burada en doğru yöntem, her bir konu ve alan için gerekli olan düzenlemelerin modern yönetim sisteminin sağladığı farklı yaklaşımlarla ayrı ayrı incelenerek ortak amaç olan kurumsallaşmanın etrafında birleştirilmesi ve uygulamaya konulmasıdır. Burada kilit nokta bireylerden bağımsız bir kurum kimliği oluşturmaktır. Kurum kimliği, işletme sahiplerinin ve hissedarlarının kimliği değil, bütün işletme çalışanları tarafından oluşturulan, benimsenen ve uygulanan kimliktir. Kurum kimliğini günün koşullarına ve içinde bulunulan durumun gereksinimlerine uygun olarak oluşturabilen ve bu kimliği kişilerin varlığı ya da yokluğundan bağımsızlaştırarak koruyabilen işletmeler, kurumsallaşma yolunda en büyük ve en önemli adımlardan birini atmış demektir. Devamlılık ve sürdürülebilir başarı için kurumsal bir yapıya sahip olmak da tek başına yeterli değildir. Günümüzde ön plana çıkan ve farkı yaratacak olan en önemli kavram, değişim odaklı bir kurumsal yapıya sahip olmaktır. Değişim odaklı kurumsal yapıya sahip bir işletme, her zaman rakiplerinin önünde ve standartları belirleyen konumunda olacaktır. Öncü olma ve koşulların şekillenmesinde etkin rol oynama gücünü elinde bulunduracak ve rakiplerine oranla katma değer yaratarak gerek tüketicilerin gerekse çalışanların gözünde ön plana çıkacaktır. Yenilik için şirket içindeki bilginin yanı sıra dışardaki entelektüel birikimi de kullanmak gerekir ki bu da ilave beyin gücü, farklı bakış açıları ve düşük maliyetle yüksek performans anlamına gelir. Değişime ayak uydurmayı ve kurumsallaşmayı sağlayan en önemli etkenlerden biri eğitimdir. Bu noktada TİMDER Akademinin önemi ortaya çıkmaktadır. TİMDER Akademi, 8 yıldır üyelerini donanımlı ve tecrübeli eğitmen ve eğitimlerle buluşturarak, sektöründe faaliyet gösteren işletmelerin günümüz koşullarında geçerli olan bilgiye rahatça ulaşabilmeleri ve etkin bir biçimde uygulayabilmeleri için, eğitim faaliyetlerine devam etmekte şirketlerin değişim ve kurumsallaşma sürecine katkıda bulunmaktadır. Geçtiğimiz yıl eğitimlerde işlenen konuların notlar haline getirilmesi ile oluşan bu kitapçık, sektör içinde ve dışında faaliyet gösteren herkesin yararlanabileceği kalıcı bir yayındır. Önümüzdeki dönemlerde de olmasını öngördüğümüz eğitim faaliyetleri sektöre büyük faydalar sağlamaya, diğer sektörlere de örnek olmaya devam edecektir.

2012 Ders Notları


İÇİNDEKİLER 1. YÖNETİM OKULU

01-26

1.1. İŞLETMELERDE KURUMSALLAŞMA

01-08

1.2. YÖNETİM ve FONKSİYONLARI

09-14

1.3. LİDERLİK VE YÖNETİCİLİK

15-19

1.4. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

20-22

1.5. TAKIM ÇALIŞMASI ve MOTİVASYON

23-26

2. PAZARLAMA ve SATIŞ OKULU 2.1. PAZARLAMA ve SATIŞ YÖNETİMİ 2.2. SATIŞ TÜRLERI ve TEKNİKLERİ

27-42 27-30 31

2.3. TÜKETİCİ DAVRANIŞLARI ve MÜŞTERİ TİPLERİ

32-39

2.4. YENİ ÇAĞIN PAZARLAMA YAKLAŞIMLARI

40-41

2.5. MÜŞTERİ KAZANDIRAN DAVRANIŞLAR

3. KİŞİSEL GELİŞİM OKULU

42

43-63

3.1. ZAMANI ve KENDİNİ YÖNETME

43-47

3.2. STRES, STRESLE BAŞA ÇIKMA YOLLARI, STRES YÖNETİMİ

48-51

3.3. ÖFKENİ KONTROL ETMELİSİN

52-58

3.4. ETKİLİ RAPOR YAZMAK

59-63

4. FİNANS OKULU

64-84

4.1. FİNANSAL YÖNETİMİN AMAÇ ve FONKSİYONLARI

64-65

4.2. FİNANSAL TABLOLAR ve ANALİZİ I-II-III

66-84

2012 Ders Notları


1

1. YÖNETİM OKULU

İşletme yönetimi kapsamında aşağıdaki konular işlenmiştir.

1.1 İşletmelerde Kurumsallaşma 1.2 Yönetim ve Fonksiyonları 1.3 Liderlik ve Yöneticilik 1.4 İnsan Kaynakları Yönetimi 1.5 Takım Çalışması ve Motivasyon

1.1. İŞLETMELERDE KURUMSALLAŞMA

Faaliyetlerin kişiden bağımsızlaşması, işletmede süreçlerle yönetim anlayışının olmasıdır. Kurumsal işletmelerde bilgi kişinin hafızasında değil kurumun hafızasında saklanır. Herkesin aynı iş yapma kültürüne sahip olması hedeflenir ve tüm çalışanlar şirket kimliğini dışarıya aynı yansıtır. Güçlü, uzun ömürlü ve değer yaratabilen bir şirket olmak için kurumsallaşmak şarttır.

Aile Şirketi

İşletme

Kurumsal İşletme

Aile Şirketi

Aile şirketi, ailenin geçimini sağlamak veya mirasın dağılmasını önlemek amacıyla kurulan, ailenin geçimini sağlayan kişi tarafından yönetilen, yönetim kademelerinin önemli bir bölümü aile üyelerince doldurulan, kararların alınmasında büyük ölçüde aile üyelerinin etkili olduğu ve aileden en az iki jenerasyonunun kurumda istihdam edildiği şirkettir.

2012 Ders Notları


2 Aile Yönetim Kurulu İcra Kurulu

OPERASYON

İşletme

Ekonomik mal ve hizmetler, üretim faaliyeti sonucunda elde edilirler. Çünkü doğada, çok az sayıda veya miktarda mal veya hizmetler mevcut biçimiyle ve hiç bir emek harcamadan insan ihtiyaçlarını tatmin eder. İşte insanların ihtiyaç duyduğu ekonomik mal ve hizmetlerin üretimini üstlenen birimlere işletme adı verilir. İşletmeler mal ve hizmetlerin üretimi yanında, bunların tüketicilere ulaşması veya pazarlanması faaliyetini de yürütürler. O halde, işletmeler mal ve hizmetlerin üretimini ve/veya pazarlanmasını üstlenen birimler olarak düşünülmelidir. Sonuç olarak işletme, belli ölçüde kar elde etmek ve hizmet yaratmak amacıyla üretim faktörlerini bilinçli, sistemli ve planlı olarak bir araya getirip tüketicilerin istek ve ihtiyaçları doğrultusunda mal ve hizmet üreten veya pazarlayan ekonomik, sosyal ve teknik kuruluşlardır.

KİM YÖNETİYOR? Şahıs İşletmeleri Sermaye Şirketi

MÜKİYET ve SERMAYE YAPISI NASIL?

Sahip

Vekil

Geleneksel Küçük İşletmeler Hakiki şahıs işletmeleri (esnaf, sanatkar, tacir) bu konuda örnek olarak gösterilebilir. Bunlar bir girişimci tarafından kurulan ve yönetilen işletmelerdir.

Geleneksel Küçük İşletmeler İşletmenin yönetimi sahip tarafından bir vekile (Genel Müdür’e) bırakılmaktadır.

Geleneksel Küçük Aile Şirketleri Şirket kurucu sahipleri tarafından yönetilmektedir. Yönetim kurulunda aile üyeleri hakimdir.

Modern Çok Ortaklı Şirketler Şirketin yönetimi sahip tarafından (Genel Müdür’e veya CEO’ya) devredilmektedir.


3

Kurumsal İşletme DEĞİŞİM İnsan Kaynakları Entellektüel Sermaye

Yeniden Yapılanma

Bütünsel Kalite Anlayışı

Stratejik Plan

Hedefler

Performans Göstergeler

KURUMSAL İŞLETME - KURUMSALLAŞMA Süreç Yönetimi

Marka Yönetimi

Pazarlama Satış Yönetimi

Bütçe Yönetimi

Finansal Yönetimi

Verimlilik Yönetimi

DEĞİŞİM Yeniden Yapılanma

• Yeniden Düşünme • Misyon, Vizyon, Strateji • Organizasyonel Değişimin Planlanması • Yapı Değişimi (Reorganizasyon) • Sistem ve Süreçlerin Yeniden Yapılandırılması

Görev, Yetki ve Sorumlulukların Belirlenmesi Gerekli Organizasyonun Oluşturulması

Mevcut Organizasyonun Analizi

2012 Ders Notları


4

Yönetimin Genel Bileşenleri

Yönetimin genel bileşenleri, insan, yöntem, mali kaynaklar, malzeme ve makineden oluşmaktadır. Man - İnsan Method - Yöntem Money – Mali Kaynaklar Material - Malzeme Machine - Makine

Bütünsel Kalite Yönetimi

Bir kuruluşta üretilen ürün ve hizmetlerin işletme süreçlerinin ve personelin sürekli iyileştirme ve geliştirme yolu ile en düşük toplam maliyet düzeyinde önceden belirlenmiş olan müşteri istek ve beklentilerinin tüm çalışanların katılımı ve kendilerinden beklenen yükümlülükleri yerine getirmeleri yolu ile karşılanarak işletme performansının iyileştirilmesi stratejisi, olarak tanımlanabilir. Bütünsel Kalite Yönetimi’nde “Doğruyu ilk seferde yapmak”, “İnsan faktörü” ve “Bilimsellik” ilk planda yer almaktadır. Yönetim stratejisinin geliştirilmesinde liderlik, üst yönetimin bağlılığı, müşteri odaklılık ve toplam katılımcılık faktörlerinin bir bütün dahilinde ele alınması ve sürdürülmesi gerekmektedir. • Kalite yönetimi • Ürün ve hizmette kalite standardı • Kalitede süreklilik • Uluslararası standartlara geçiş (ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001) ve uygulamaları  

İnsan Kaynakları Yönetimi

İnsan Kaynakları Yönetimi sistemi, yalnızca o işletmenin işletme kültürüne, çevresel ve fiziksel koşullarına ve değer yargılarını da içine alan bir yaklaşımla o işletmeye özgü olarak kurulan, taklit ve transfer edilemeyen bir sistemdir. İnsan Kaynakları Yönetimi, bireyi işletme içinde ve dışında tüm boyutlarıyla incelemeyi amaçlar. İnsan Kaynakları Yönetimi kapsamında birey, yalnızca işletme içindeki konumuyla değil, tüm varlığı ve yaşantısıyla bir “durum” olmaktan çok “süreç” olarak kabul edilmektedir. İnsan Kaynakları Yönetimi, işletmenin insan kaynağı aracılığıyla amaçlarını gerçekleştirme süreciyle ilgilenmektedir. Bu süreçte insan ilişkileri, verimlilik, kalite gibi unsurların oluşturduğu işletme kültürünün yaşama geçirilmesi üzerinde durulmaktadır, yalnızca bir personel teknikleri dizisi değildir.


5

Stratejik Yönetim

Stratejik yönetim; kısa ve uzun dönemli iç ve dış çevre faktörleri gözetilerek örgütün amaç ve hedeflerinin belirlenmesi ve örgütün amaçlarına ulaşması için geliştirilmesi gereken etkin stratejilere ilişkin kararların tümüdür. Bu kavram, işletme ve yönetim alanına 20. Yüzyılın ikinci yarısında girmiştir. Stratejik yönetimin ana görevi; bir işin misyonunu baştan sona düşünmek ve “Bizim işimiz nedir, ne olmalıdır?” sorularını sorarak, belirlenen amaçlar doğrultusunda, belirlenen kararların yarın ki sonuçları vermesini sağlamaktır. • Misyon ve Vizyon belirlenmesi • Kurumsal kültürün oluşturulması • Stratejik amaçların belirlenmesi • Güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi • Fırsatlar ve tehditlerin belirlenmesi • Gelecek dönem analizlerinin belirlenmesi

Hedeflerle Yönetim

Hedeflerle yönetim ya da hedeflere göre yönetim (Management by objectives = MBO), yöneticiye işletmenin hedeflerini belirleme, bu hedeflere ulaşmasını sağlayacak faaliyet planlarını hazırlama, bu faaliyetler arasında koordinasyon sağlama, faaliyetleri denetleme ve elde edilen sonuçları değerlendirme sorumluluğunu veren bir yönetim biçimidir. En önemli özelliği yönetime katılmaya imkan tanımasıdır. Ast ve üst bir araya gelerek ulaşılacak amaç ve sonuçlar hakkında karar alırlar. Hangi amaçların ve sonuçların gerçekleştirileceğine karar verilmesine imkan tanıdığından aynı zamanda bir planlama ve kontrol aracıdır.

Faaliyetleri Belirleme

Performans Ölçümü

Hedefleri Belirleme

2012 Ders Notları


6

Performans Yönetimi

Performans yönetimi süreci, performansın planlanması, performansa ilişkin izleme ve yol gösterme işlevleri, yılsonunda bireyin ve örgütün performans durumunu ortaya koymak amacıyla yapıları değerlendirme ve buna bağlı olarak ücret, ödüllendirme kariyer planlama, geliştirme gibi insan kaynakları yönetiminin işlevlerinin programlandığı bir bütünlük sergilenmektedir. • Hedeflerin belirlenmesi • Ölçülebilir performans hedeflerinin belirlenmesi • Performans ölçümlerinin izlenmesi • Performans sonuçlarına göre yeniden düzenlemelerin yapılması

Süreç Yönetimi

Süreç yönetimi, süreçlerin sürekli ve düzenli olarak izlenmesi ve geliştirilmesini garanti altına almak için yapılan faaliyetler dizisidir. Süreç yönetimi süreçlerin tasarımı, sürdürülmesi, müşteri ihtiyaçlarının daha iyi karşılanması için sürekli değerlendirme, analiz ve geliştirmeleri kapsayan bir çevrimdir. Süreç yönetimi ile herhangi bir sürecin gerçekten nasıl çalıştığı açıklanır, sürecin sonuçlarını gösteren performansı sürekli ve düzenli olarak izlenir ve performansın iyileştirilmesi için sürecin işleyiş biçimi yeniden tasarımlar. İnsanları, prosedürleri, malzeme ve ekipmanı içeren süreçler, işletilme yöntem ve becerilerine göre iyi ya da kötü sonuçlar üretir. Sonuçların (süreç performansının) değiştirilmesi ve iyileştirilmesi isteniyorsa, süreçlerin işleyiş biçimleri değiştirilmelidir. Süreçler, sorumluları tarafından değiştirilene dek, mevcut durumlarını ve işleyişlerini korur. İnsanlar, sürecin unsurlarından birisidir, ancak insanlar süreç iyileştirilmediği sürece tek başlarına sonuçları iyileştiremez. Süreçlerin Belirlenmesi

Süreçlerin İyileştirilmesi

Süreçlerin Etkileşimleri

Süreçlerin Ölçülmesi ve Analizi

Yöntem ve Kriterler

Kaynak ve Bilgi


7

Verimlilik Yönetimi

Verimlilik, belirli kaynaklarla en çok üretimi veya hizmeti sağlamak, ya da belirli üretim miktarını veya hizmeti en az kaynakla gerçekleştirebilmektir. Her işletmenin hedefi, tüm ekonomik ve doğal üretim kaynaklarından en yüksek verimliliği sağlamak olmalıdır. Bu hedefe, üretime katılan çeşitli öğelerin işbirliği ile ulaşılabilir. İşçinin gayretini arttırması, işverenin sermayesini üretken yatırımlara, modern makine ve donanıma yatırması, organizasyonu geliştirmesi, devletin ekonomik anlamda gerekli önlemleri alması, çeşitli araştırma ve geliştirme çalışmaları, kısacası üretim sürecinin çeşitli basamaklarında görev yapan her bireyin kendi çapında verimlilik artışına katkıda bulunması gerekir.

Finansal Yönetim

Finansal yönetim, işletmenin ihtiyacı olan fon kaynaklarının bulunması, seçimi ve işletme amaçlarına uygun olarak etkin bir şekilde uygun varlıklara yatırılmasıdır. Finansal kararlar alınırken birinci amaç, işletmenin piyasa değerini maksimum yapmaktır. Bir şirketin değeri, şirket anonim şirketse hisse senetlerinin değeri ile ölçülür.

Karlılık kontrolü

Mali kaynakların doğru değerlendirilmesi ve yönetimi

Stok kontrolü

İsrafların ortadan kaldırılması

2012 Ders Notları


8

Bütçe Yönetimi

Bütçe, işletmelerde satış, satınalma, üretim ve finans gibi tüm birimlerin birbiriyle koordineli ve etkin çalışmasını sağlayan bir yönetim aracıdır. Etkin bir bütçe yönetimi şirketin amaç ve politikalarının belirlenmesinde, stratejik kararlar alınmasında, mali-finansal durumların değerlendirilmesinde büyük rol oynar. Bütçeyi, işletmelerin göremediği ve karanlıkta kalmış noktaları aydınlatan bir yol göstericiye benzetebiliriz. Tüm bunlar işletmeler için modern bütçe yönetimini zorunlu kılmaktadır.

SATIŞLAR

tış Toplam Sa Bütçesi Pazarlama Bütçesi

MALİYET& GİDER

(SMM) Satınalma Bütçesi Gider Bütçesi

Satış Bütçesi

Kurumsal Yönetim

• Bir şirketin yönetim kurulu, ortakları ve diğer menfaat sahipleri arasındaki ilişkiler dizinidir. • Tarafların şirket üzerindeki haklarının ve sorumluluklarının dağılımını belirler. • Şirketle ilgili konularda karar almanın kural ve prosedürlerini tanımlar. • Şirket hedeflerinin, bu hedeflerin gerçekleştirilme yollarının ve performans gözetiminin oluşturulmasını temin eder. İyi Kurumsal Yönetimin Unsurları; disiplin, şeffaflık, bağımsızlık, hesap verebilirlik, sorumluluk, eşitlik, sosyal sorumluluktur.


9

1.2. YÖNETİM ve FONKSİYONLARI Yönetim, bir kuruluşun amaçlarını gerçekleştirmek üzere, kuruluşun tüm kaynaklarını etkin ve verimli kullanarak, çalışanların çabalarını planlama ve koordine etme, organize etme, liderlik ve kontrol etme sürecidir. Kısaca, insanlar yoluyla bir şeyler yapmak şeklinde tarif edilebilir.

Yönetimin Temel Kavramları Örgüt: Ortak amaçlarını gerçekleştirmek ve bu amaca yönelik faaliyetleri

koordine etmek için bir araya gelen insan topluluğudur. Örgütsel Amaçlar: Örgütün bir bütün olarak gerçekleştirmeye çalıştığı geleceğe yönelik arzu ve isteklerdir. Yönetim: Ortak amaçları gerçekleştirmek için, örgütün kaynaklarının planlanması, örgütlenmesi, yönlendirilmesi ve kontrol edilmesidir. Kaynaklar: Örgütün sahip olduğu varlıklardır. Bu varlıklar; insan, teknoloji, hammaddeler, bilgi ve finansal sermayedir. Yöneticiler: Ortak amaçlar doğrultusunda örgütün kaynaklarının etkili ve verimli bir şekilde kullanılmasıyla ilgili faaliyetlerin planlanması, örgütlenmesi, yönlendirilmesi ve kontrolünden sorumlu kişilerdir.

Örgüt Başarısı

Yönetimin Başarı Ölçüsü, amaçlara ulaşmada ve müşterileri tatmin etmede ne kadar etkin ve verimli olduğudur.

Verimlilik: Amaçlara ulaşmada örgüt kaynaklarının ne kadar iyi kullanıldığını gösterir. En düşük kaynak girdileriyle en yüksek faydayı elde etmektir. Kararları doğru şekilde uygulamak. (Çıktı / Girdi) Etkinlik: Çevreyle uyumlu ve doğru amaçlar seçmeyi ve bunları başarma derecesini gösterir. Amaçların çevreyle uyumu ve gerçekleştirilme oranıdır. Doğru karar vermek. (Gerçekleştirilen Amaçlar / Planlanan Amaçlar)   Yönetimin Fonksiyonları • Planlama (Planning), • Örgütleme (organizing), • Yönlendirme (leading), • Kontrol (controlling).

PLANLAMA (Amaçları Seçme) KONTROL (Kaydetme-Ölçme)

ÖRGÜTLEME (Birlikte Çalışma) YÖNLENDİRME (Motivasyon-Koordinasyon)

2012 Ders Notları


10

Planlama

• Planlama örgüt için uygun amaçlar seçme ve bunlar için gerekli faaliyetleri belirleme sürecidir. • Planlama süreci 3 adımdan oluşur:

1. Amaç Ne Olmalıdır? 2. Amaca Nasıl Ulaşılabilir? 3. Kaynaklar Nasıl Tahsis Edilmelidir?

• Planlama fonksiyonu örgüt stratejilerinin belirlenmesini ve etkinlik ile verimlilik ölçütlerinin tanımlanmasını içerir. ORGANİZASYONLARDA PLAN ve PLANLAMA Plan: Bugünden geleceğe nereye ulaşılmak istendiğinin, nelerin gerçekleştirilmek istendiğinin kararlaştırılmasıdır. Planlama bir süreçtir; plan ise sonuçtur.

Planlama Süreci

• Ne, ne zaman, nasıl, nerede, kim tarafından, neden, hangi maliyetle, hangi sürede sorularına cevap vermeye çalışır. Özellikleri: – Geleceğe dönük bir düşünme, değerleme, araştırma ve inceleme ister. – Risk,amaç ve varsayımlar arasındaki ilişkidir. İyi Bir Planın Özellikleri • İyi bir plan eldeki kaynakların optimum kullanımı gözetilerek hazırlanmalıdır. • İyi bir plan bürokratik hayalciliğin ürünü olmamalı, örgütsel gerçeklikle bağlarını devam ettirmelidir. • İyi bir plan hem örgütün özellik ve ihtiyaçlarını karşılayabilecek hem de bilimsel-teknolojik gelişmeler doğrultusunda gerekli esnekliği sağlayacak nitelikte olmalıdır. • Mevcut durumu korumak istese bile dış çevredeki gelişmelerden etkileneceğinden yeni duruma da ayak uyduracak elastikiyette olmalıdır. • Planlamada görev alacakların insani yönlerinin (çıkar ve davranışlarının) da dikkate alınması gerekir.


11

Örgütle(n)me

• İşbirliği içinde ortak amaçları başarmak için çalışan örgüt üyelerinin arasındaki iş ilişkilerini (örgüt yapısı) oluşturma sürecidir. - Yöneticiler çalışanları yapacakları görevlere göre gruplandırır ve basamaklandırır. - Yöneticiler görev ve sorumluluk ilişkilerini ve sınırlarını da tanımlar. - Bir örgüt yapısı örgütlenme süreci sonucunda oluşur. Bu yapı çalışanları, ortak amaçları başarmak için işbirliği yapmaya teşvik eder ve aralarında eşgüdüm sağlar.

Yönlendirme (Liderlik)

• Çalışanlara istikamet gösterme, açık ve net hedefler ortaya koyma ve bunların gerçekleştirilmesi için yapacakları rolleri anlatma sürecidir. • Liderlik, bir yöneticinin çalışanlara işletme vizyonunu aşılamasını, onları etkileyerek ikna etmesini gerektirir. - Çalışanların işletmedeki rollerinin, işletmenin amaçlarına olan katkısını görebilmelerini temin etmektir. - Güç kullanma, etkileme, ikna etme ve iletişim yetilerini gerektirir. • Liderlik fonksiyonunun çıktısı, çalışanların yüksek motivasyonunun ve örgüte sadakatin sağlanmasıdır.

Kontrol

• Örgüt amaçlarının ne oranda başarıldığının belirlenmesi ve düzeltici tedbirlerin alınması sürecidir. • Yöneticiler istenilen hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını tespit etmek için insanları, bölümleri ve örgütü inceler. - Yöneticiler istenilen başarıya ulaşmak için gerekli tedbirleri alır. • Kontrol fonksiyonunun sonucunda, başarı tam ve doğru olarak ölçülmeli ve etkililik ile verimlilik için gerekli düzeltmeler yapılmalıdır.

Kontrol Sürecinin Esasları 1. Kademe: Standartların oluşturulması

- Tavır, moral, imaj ve çalışanların geliştirilmesi gibi standartlar soyuttur. - Anket, mülakat vb. yaklaşımlarla ölçülebilirler. - Objektif olmak oldukça güç.

2. Kademe: Performansın ölçülmesi 3. Kademe: Performansı standartlarla karşılaştırmak 4. Kademe: Sapmaların düzeltilmesi

2012 Ders Notları


12

Etkin Kontrolün Nitelikleri

1. Sağlıklı 2. Zamanlı 3. Objektif 4. Anlaşılabilir 5. Esnek 6. Ekonomik 7. Organizasyon yapısı ile ilişkili En iyi kontrol, beklentilerin karşılıklı anlaşılmış olmasına ve insan ilişkilerinde karşılıklı saygıya dayananıdır.

Yönetim Kademeleri

Örgütlerde genellikle 3 yönetim kademesi vardır: İlk Kademe Yönetimi: Günlük faaliyetlerden sorumludur. İnsanların mal ve hizmet üretimiyle ilgili faaliyetlerini denetler. Orta Kademe Yönetimi: İlk kademe yöneticilerini denetler. Ayrıca amaçlara ulaşabilmek için bölüm kaynaklarını en iyi şekilde kullanmaktan sorumludur. Tepe Yönetimi: Bütün bölümlerin (bir bütün olarak örgütün) başarısından ve bölümler arası eşgüdümden sorumludur. Bu amaçla, örgütsel amaçları belirler ve orta kademe yöneticilerini denetler.

Yönetimde Yeni Trendler Yeniden Yapılanma : Tepe Yöneticileri örgütü yeniden yapılandırma ve

dolayısıyla maliyetleri azaltma yöntemleri üzerinde yoğunlaşır. Yönetimin bütün kademelerinde maliyetleri artıran işleri yapmayarak küçülme stratejilerini uygularlar. Küçülme ile şirket içinde daha üstün başarılar sağlanır. Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing): İşletmelerin daha önce kendisinin yaptığı işleri, genelde çok daha iyi koşullarla yapacağı düşünülen başka firmalara devretmesidir. Bu şekilde işletme maliyetlerini düşürerek verimliliği/etkinliği arttırır. Yetkilendirme (Güçlendirme): Çalışanların görev ve sorumluluk alanlarını genişletme şeklidir. Yetkilendirme ile orta ve alt kademe yöneticileri, kaynak dağıtım kararlarından bazılarını kendileri verirler. Kendi Kendini Yöneten Takımlar: Çalışan gruplara kendi faaliyetlerini denetleme sorumluluğunun verilmesidir. Takım kendi üyelerini ve işlerin kaliteli bir şekilde yapılması kontrol eder.


13

Yönetici Rolleri Mintzberg:

– Rol, bir kişinin sahip olduğu pozisyon gereği sorumlu olduğu görevler dizisi. Roller örgütün içinde olduğu kadar dışında da yerine getirilir. 3 ana rol grubu vardır : – Kişilerarası roller – Bilgiye dayalı roller – Karar almayla ilgili roller

Yönetim Kabiliyetleri

Yöneticilerin ihtiyaç duyduğu kabiliyetler 3 ana grupta toplanabilir.

1. Kavrama kabiliyetleri: Bir durumla ilgili teşhis etme, analiz yapma ve sebepsonuç ilişkilerini belirleme.

2. Beşeri kabiliyetler: İnsan davranışlarını anlama, değiştirme, yönlendirme ve kontrol etme.

3. Teknik kabiliyetler: Mesela muhasebe, imalat, pazarlama gibi görevleri

başarabilmek için, doğrudan bu işlerle ilgili özel bilgiler.

Bu üç grup kabiliyet, örgün eğitim-öğretim ve uygulama tecrübelerileri yoluyla kazanılır. KAVRAMSAL

BEŞERİ

TEKNİK

TEPE YÖNETİCİLER

ORTA KADEME YÖNETİCİLER

HAT YÖNETİCİLERİ

2012 Ders Notları


14

Etkin Yönetici

Bir yöneticinin öncelikli görevi insanı yönetmektir. Bunun için; 1. Algıyı yönetmek 2. İlişkiyi yönetmek 3. İletişimi yönetmek 4. Performansı yönetmek 5. Tepkiyi yönetmek

İnsan yönetiminde altın formüller 1. Kişiyi tanımak

a. Davranış tarzını b. Öğrenme ve algılama tarzını c. Değer sistemini d. Tutumlarını

2. Geri bildirim vermek

a. Beklentileri paylaşmak b. Kişinin güçlü yönlerini göstermek c. Gelişmeye açık yönlerini kabulü sağlayacak şekilde göstermek

3. Kişisel gelişimi sağlamak

a. Desteklemek c. Örneklemek e. Paylaşmak

4. Takip etmek

a. Gözlemlemek c. Değerlendirmek

b. Öğretmek d. Motive etmek f. Delege etmek

b. Ölçümlemek d. Takip sistemi kurmak

Başarılı Disiplinin 10 Anahtarı

1. Usulleri ve beklentilerinizi çalışanınıza iyice açıklayın 2. Daima iyi bir örnek olun 3. Çalışanın performansını sürekli takip edin 4. Gerektikçe olumlu desteğinizi esirgemeyin 5. Ceza verilmesi gerektiğinde derhal harekete geçin 6. Durumu belgeleyin 7. Karar vermeden önce amirinizle görüşün 8. Cezayı yalnızken bildirin 9. Öfkenizi ve hislerinizi belli etmeyin 10. Tarafsız, adil ve tutarlı olun


15

1.3. LİDERLİK VE YÖNETİCİLİK

Yönetim, bir grubun üst düzey gayretlerini başarı ile tamamlaması için tasarlanmış bir düşünce fonksiyonudur. Durağandır ve sahip olunan vizyonun gerçekleştirilmesini sağlar. Yapılması gerekenleri ve amaçlara ulaşma yolunda kat edilen ilerlemeleri değerlendirmeyi hedefler. Kısaca yöneticilik, karmaşıklıkla başa çıkma işidir. Bir yönetici genel olarak aşağıdaki davranışları sergiler: • Talimatlar vermek • İş akışlarını düzenlemek • Planlama yapmak ve hedef koymak • Problem çözmek • Performans gözetimi ve geliştirmesi yapmak • Etkinlikleri desteklemek Liderlik ise bir grubu, üst düzey çabalarını ortaya çıkaracak biçimde motive etmek için tasarlanmış bir etkileme fonksiyonudur. Bir vizyon oluşturma ve ilham verme sürecidir. İşletme için bir yön belirlemek ve çalışanları o yönde ilerlemelerini motive etmek söz konusudur. Özellikle kurum değerlerinin ve inançlarının farkında olmayı ve bunların geleceğe uygunluğunu sorgulamayı gerektirir. Değişikliklerle başa çıkma işidir. Bir lider genel olarak aşağıdaki davranışları sergiler: • Akıl hocalığı yapmak • Bir iş kültürü yerleştirmek • Gelişme için fırsatlar yaratmak • Geniş kapsamlı bir vizyon kurmak • Yol gösterici olmak • İşletme kültürünü belirlemek • Değişiklikleri desteklemek

Liderlik, öncelikle bireyin kendisine uygulaması gereken bir yaşam biçimidir. Bireylerin kendilerine yönelik öncelikler belirlemesi ve bu öncelikler doğrultusunda harekete geçmesi gerekmektedir. Kişiler kendi güçlerinin nereden geldiğini bulmalı, bunu uygulamaya dökmeli ve kendi yaşamlarının sorumluluğunu almayı öğrenmelidirler. Böylece her işletmenin gereksinimi olan, inisiyatif alan ve sorumluluklarını bilen, iç disiplinini geliştirme yönünde olumlu adımlar atmış bir yönetici olmak için gerekli olan becerileri öğreneceklerdir.

2012 Ders Notları


16

Etkili Liderlik KARAKTER

DAVRANIŞ

Lideri etkili yapan; sergilediği kişilik özellikleri, karakteri, davranışlar, duruma göre liderlik stilini değiştirebilme ustalığıdır.

DURUMSAL YAKLAŞIM

Liderlik ve Yöneticilik

Liderlik: Astların yapmalarını istediklerinizi şevkle yapmalarını sağlama becerisidir. Lider astlarında kendiliğinden yapma isteği oluşturur. Liderler insanlara dolayısıyla; • Vizyona, • Stratejilere, • Duygulara, • Değişim & İyileştirmelere, • Uzun döneme odaklanırlar.

Liderlikte;

- Anlam Yaratmak ve Paylaşmak - İnsanları Gerçekten Önemsemek - Dışa Odaklanmak - Büyük Resmi Görmek - Açık ve Dürüst İletişim

Anlam yaratmak ve paylaşmak

• Lider, organizasyon için önemli değerleri netleştirir ve anlaşılır kılar, • Lider, organizasyonun misyon ve vizyonunun herkes tarafından anlaşılmasını ve sahiplenilmesini sağlar, • Lider, hedefleri netleştirir ve anlaşılmasını sağlar.

‘İnsanları gerçekten önemser’

– İnsanlarını tanır, – Onlara değer verir, – Onları önemsediğini gösterir, – Güven verir.


17

‘Dışa odaklanır’

– Organizasyonun maruz kalabileceği tehditlere ve fırsatlara, – Kıyaslama Bilgilerine (Benchmarking), – Mutlu ve Sadık Müşterilere.

‘Büyük resmi görür’

– Yönettiği işin tüm fonksiyonlarını anlar, – Dış çevreyi iyi tanır, etkilerini bilir, – Dış etkileri/faktörleri kendi insanlarının anlayacağı dile tercüme eder, anlaşılmasını sağlar, – Organizasyonu artı değer yaratan tarafa yöneltir, doğru stratejileri belirler, – Faaliyetleri stratejik hedeflere yönlendirir.

‘Açık ve dürüst iletişim kurar’

– Gerçeği söyler, – Şefaf iletişim süreçlerine sahiptir, – Suçlama kültürüne izin vermez, – Günah keçisi olmayı, başkalarının hatalarını üstlenmeyi alışkanlık haline getiren kişilere izin vermez, – Herkes tarafından anlaşılır, sade ve temiz bir dil kullanır.

Yöneticilik: Kaynakları verimli kullanarak yapılacaklara karar verme ve buna

uygun olarak yaptırma becerisidir. Yönetici zorunlu performans sağlamakla sorumludur. • Yöneticiler işlere dolayısıyla; • Kısa dönemler için hedef oluşturmaya, • Taktik belirlemeye, • Verilen iş ve alınanın beklentiye uyumuna, • Ölçme ve izlemeye, • Kısa döneme odaklanırlar. Liderlik

Yöneticilik

Yönü belirlemek

Planlamak ve bütçelendirmek

Yöneticileri atamak

Organize etmek ve atları görevlendirmek

Cesaretlendirmek, motive etmek ve sonuçları izlemek

Kontrol etmek ve problemleri çözmek

2012 Ders Notları


18

Geleneksel Liderlik Türleri Otoriter Lider Güçlü yanları:

• Karar vericidir, • Taahhütlerini yerine getirir, • Detaycıdır,

Zayıf yanları:

• Personeli övmek zor gelir,

• Sağduyuludur, • Kaybetmeyi sevmez, • Toplantılara önem verir.

• Kuralların arasında sıkışır.

Tatlı-Sert Lider Güçlü yanları:

• Karar vericidir, • Sağduyuludur, • Taahhütlerini yerine getirir, • İyimserdir, • Elinde tutar, hayranlık uyandırır. • Mükemmel iletişim becerilerine sahiptir, motive edicidir,

Zayıf yanları:

• Duygusal iniş çıkışları çok olacağından, enerjisi tükenebilir, yorulabilir.

Demokrat Lider (Müzakereci) Güçlü yanları:

• Uyum sağlayabilen bir yapıdadır, • Açık fikirlidir, • Değişime açıktır, sabit fikirli değildir, • Personelini övmekte zorlanmaz, • Yargılamaksızın farklılıkları kabul eder. • Müzakerecidir, ikna etme becerisi gelişmiştir,

Zayıf yanları:

• Taahhütlerini unutabilir, formaliteyi ve otoriteyi sevmez. • Ne yapacağı belli olmayan, tutarsız biri olarak görülebilir.

OTORİTER %90

TATLI SERT %85

İyi bir liderdi ama çok sertti. Başarılı olduk ama onunla tekrar çalışmak istemem. Canımızı çıkarttı.

Ne zaman tatlı ne zaman sert olacağını bilirdik. tutarlı ve iyi bir liderdi. Yine onunla çalışmak isterim.

DEMOKRAT %50 Lider olarak görmüyorum. Onunla çalışmak çok güzeldi. Çok eğlendik. ama sıkışınca bize ne yapacağımızı söylemiyor. Bize soruyor, siz karar verin diyor. Tekrar onunla çalışmak istemem


19

Karizmatik Liderlik ÖNGÖRÜ

ENERJİ

Vizyon oluşturmak Kelimelere dökmek

Kişisel heyecan ve tutkuya örnek olmak

Personele desteği hissettirmek

Yüksek beklentiler oluşturmak

Kişisel güven ve sadakati sergilemek

Empati ortamı yaratmak

Pes etmeyen davranışı modellemek

Başarıyı aramak, bulmak ve kullanmak

Kişiler arası güven ve sadakati belirginleştirmek

UYGULAMA

Liderlik Tarzı “ Liderin başkalarına sergilediği davranış biçimlerinin onlar tarafından algılanma şekli.” En iyi liderlik tarzı yoktur. Yönetilen kişilere göre değişir. Bazen yönlendirici, bazen de destekleyici olmak gerekir.

Durumsal Liderlik Stilleri

• Söyleyen • Lider problemi tanımlar, kararı kendisi verir ve takıma ne yapılacağını söyler (katılım yok), • İkna Eden • Lider kararı kendisi verir fakat takıma bu kararının sebebini açıklar, yararını gösterir, takımın direnç göstermesini engellemeye çalışır, • Dahil Eden • Lider problemi tanımlar fakat takım problem üzerinde çalışıp, belli bir olgunluğa getirmedikçe karar vermez, kararı beraber verirler, • Devreden • Lider problemi tanımlar ve çözüm için zemin yaratır, takım çalışarak çözüm üretir, kararı astlar verir. Yetkiyi takıma devreder.

Sonuç olarak;

- Liderlik yöneticilikten farklıdır, - Liderlik vizyon ile ilgilidir, - Liderlik stilleri takım ve liderin durumuna bağlı olarak değişir, - Liderlik, görev veya insan odaklı olabilir, - Karakteristik ve davranış özellikleri liderlikte önemlidir, - Liderler insanları performans göstermek için istekli hale getirebilmelidirler, - Liderler, insanları etkilemek, geliştirmek ve çatışmalarını çözebilmek için, astlarıyla etkili iletişim kurmalıdır. 2012 Ders Notları


20

1.4. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İnsan kaynakları yönetiminin temel amacı insan gücünü etkin, verimli ve insanın mutluluğunu sağlayacak biçimde değerlendirmektir denilebilir. Günümüzde insan kaynaklarına, sermaye ve doğal faktörlerden daha çok önem verildiği bilinen bir gerçektir. Buna göre insan kaynakları, işletmelerin en değerli varlığıdır denilebilir. Açık sistem anlayışı çerçevesinde bakıldığında, işletme girdileri arasında yer alan ilk madde ve malzeme, makine ve teçhizat, enerji vb. faktörler ancak insan kaynaklarının becerisine dayanarak önem kazanır ve işlerin akışında önemli biçimlendirici olarak rol oynar. Günümüzde ve gelecekte işletmelerin başarıları büyük oranda insan kaynaklarına yapacakları yatırım ve insan kaynaklarının çalışma koşullarını olabildiğince onların isteklerini karşılayacak şekilde oluşturabilmeleri ile doğru orantılıdır denilebilir. Bunları gerçekleştiremeyen işletmelerin uzun vadede hedeflerini gerçekleştirerek başarılı olabileceklerini söylemek oldukça zordur. Çalışanların (iş görenlerin) severek ve isteyerek iş yeri kurallarına uymaları sonucu elde edilecek yüksek motivasyon ile istenen başarının yakalanmasını hedefleyen insan kaynakları yönetimi, başarının vazgeçilmez ve ön sıralarda yer alan temel unsurdur denilebilir. İnsan kaynakları günümüzde organizasyonların üretim ve hizmet verme, kar etme hedeflerine ulaşmak için kullanmak zorunda oldukları kaynağı yani insanı ifade eder. İnsan kaynakları yönetimi bir organizasyonda en tepe yöneticiden en alt kademedeki niteliksiz işçiye kadar tüm çalışanları kapsar. Bu terim organizasyon içinde bulunan iş gücü ile potansiyel olarak yararlanılabilecek iş gücünü de ifade etmektedir. Günümüzde, maddi kaynakları ne kadar sağlam olursa olsun, insan kaynakları yeterli etkenliğe sahip değilse başarı olasılığı düşük olacaktır. Tatminsiz, başarı güdüsü düşük bir iş gücü ile verimlilik ve iş kalitesi hedeflerine ulaşmak kolay değildir. İnsan kaynakları yönetimine kapsam açısından da baktığımızda, insan kaynakları yönetiminin iki temel amacının verimliliği arttırmak ve iş yaşamının niteliğini yükseltmekle rekabet üstünlüğünü sağlamak olduğunu söyleyebiliriz.   İnsan Kaynakları Yönetimi kapsamında yer alan maddeler çerçevesinde incelendiğinde fonksiyon bakımından İnsan Kaynakları Yönetimi şu maddelere ayrılır: - Eğitim ve Geliştirme - İş Analizi ve İş Dizaynı - Performans Değerlendirme - Kariyer Geliştirme - İş Değerleme - Ücret Yönetimi - İş Güvenliği ve Çalışan Sağlığı - İnsan Kaynakları Planlaması ve Çalışan Seçimi


21 Şiirketler piyasadaki değişime üç ana alana odaklanarak cevap verirler. Değişimiz zorlayan nedenler: - Maliyetlerin yönetimi - Piyasaya yeni giren rakipler

- Rekabet edemeyen ürünler - Azalan müşteri sadakati

Operasyonel Mükemmeliyet

Ürün Liderliği “en iyi ürün”

Müşteri Odaklılık “en iyi çözüm”

Şirket stratejileri ile uyumlu İK neleri başarabilir? 2800 kurumdaki İK uygulamalarının şirket sonuçları ile karşılaştırılması sonucu yaratılan index HR scorecard kitabı Pozisyon başına kalifiye aday sayısı Açık pozisyonların şirket içinden doldurulma oranı Yeni girenlere verilen eğitim saati/yıl Düzenli olarak performans değerlendirmesi alanların oranı İK’cı başına çalışan sayısı Ortalama bir çalışanın işinin şirketin başarısına katkısını anlama düzeyi* Şirket İK’cıların değişim yöneticisi olarak görülme düzeyi* Şirket İK’cılarının iş ortağı olarak görülme düzeyi Devinim oranı (iş gücü, dönüşüm, turn over) Çalışan başına satışlar Şirketin pazar değerinin defter değerine oranı * Beşlik Skala

HR indeksine göre alt %10

HR indeksine göre üst %10

8.24 34.90 35.02 41.31 253.88 2.80 3.31 3.19 34.09 158,101 Dolar 3.64

36.55 61.46 116.87 95.17 139.51 4.00 4.12 4.30 20.87 617,576 Dolar 11.06

Sosyal Kaytarma

Bir takım ya da grup içerisinde nasılsa herkes çalışıyor benim performansım sonucu pek etkilemez düşüncesi ile iş yapmama hadisesinin bilimsel adıdır. özellikle bireysel performansların çok iyi ölçülemediği durumlarda görülür. bir koro ile şarkı söyleme ve halat yarışları en klasik örnekleridir. iş yaşantısında ve okulda grup ödevleri yaparken de çok sık karşılaşılır.

2012 Ders Notları


22

Motivasyon

• Canlıda işe veya öğrenmeye geçme isteği. • Güdülenme. • itici, harekete geçirici güç, etken. güzel bişi, her eve lazım. • bir eylemi gerçekleştirmeye yönelik yoktan var edilebilen güç ve istek. çoğu zaman enerji ile özdeşleştirilir. • kolay dağılan bir şeydir. olduğunda enginlere sığılmaz, dağlar yırtılabilir vs. • bir anlamda gaza gelme. 

Motivasyon

a- İçsel b- Dışsal

İçsel

• İnanç • İstek

Dışsal

• Söylemler • Ödül • Modelleme

• İş sevgisi • Arzu

• Para • Ceza almama

• Adanmak • Modelleme


23

1.5. TAKIM ÇALIŞMASI ve MOTİVASYON TAKIM ÇALIŞMASI KAVRAMI

Güçlü organizasyon başarılarının ardında her zaman başarılı ekipler vardır. Yöneticiler ise takım çalışmasına önemli bir yön veren ve ivme kazandıran kişilerdir ve başarıya ulaşmada rolleri çok büyüktür. Takım ruhu, gerekli motivasyonu sağlayan bir lider tarafından yönlendirildiğinde yaratılacak olan sinerji ile rakiplerden birkaç adım önde olmanın sağlam avantajlarını yaşatacaktır. İyi bir yönetici olmak iyi bir takım kurmaktan ve bu ekibi yönetebilmekten geçer, dolayısıyla iş hayatında takım çalışması esastır. Takım halinde çalışmak, insanların birbirlerini dinlemelerini, bilgilerini paylaşmalarını, yapıcı geribildirim almak ve vermek suretiyle olumlu değişiklikler yapmalarını ve karşılıklı güven oluşturmalarını sağlar.

Takım Olmanın Aşamaları - Oluşum (Biz Kimiz?) - Fırtına (Ben!) - Kural Koyma (Biz) - Başarma (Olgunluk) - Dağılma Sinerjisi

1.Evre “Kuruluş” (Forming) Oluşum-Şekillenme Evresi

• Katılımcılar ekibin bir üyesi haline gelirler. • Genellikle merak, tedirginlik içerisinde olan üyeler bir an önce görevlerin ve sorumlulukların tanımlanmasını isterler. • Çalışmalar sık sık kesilir. • Kişiler arası ilişkilerde; – Sessiz kalma, – Bireysel farkındalık ve bireysel düşünme, – Diğerleri konuşunca konuşma gözlenir

2.Evre “Fırtına (Storming)” – Gerçek Tanışma Aşaması

• Bu aşamada üyeler birbirlerini tanımaya çalışır, karşılıklı fikir ve bilgi alışverişi başlar. • Zor Olan: Üyelerin birbirini tanıması , hoşlanması ve birbirlerini tehdit olarak değil yardımcı olarak görebilmesidir.

3.Evre “Biçimlendirme” (Norming) Güç Aşaması

• Bu aşamada üyeler; aynı görüşte olmadıklarını belirtecek, kendi fikirlerini açıklayacak ve sık sık çatışmaya girecek kadar kendilerini rahat hissederler. • Çatışmalar açıktır baskın olmak için değil yöntemleri tartışmak için ekip liderine bile karşı çıkarlar,

2012 Ders Notları


24 • Düzen ve dayanışmanın kurulması, kuralların konması bu evrede gerçekleşir. Bu evreye “uzlaşma” dönemi diyebiliriz.

4.Evre “Başarma” (Performing) Üretim Aşaması

• İşbirliği, problem çözme aşaması olan bu evreye “üretim” aşaması diyebiliriz • Liderin görevi “Hedeflenen Görevi” başarmayı kolaylaştırmaktır. • Zor Olan : Bireysel becerileri, enerjiyi ve azmi koordineli bir çalışmaya kanalize etmektir.

5.Evre “Dağılma” (Adjourning) ya da Sinerji Aşaması

• Hedeflenen amaçlara ulaşılmış görev tamamlanmıştır • Takım üyelerinin sadece tamamladıkları görevden dolayı değil birlikte çalışmaktan dolayı da keyif almaları ve birbirlerinin katkılarını takdir etmeleri beklenir.

Başarıda 3M Formülü Metod Motivasyon Mantık Kalitesi Ekip İçerisinde Roller

Roller Esas İtibariyle Üç Grupta Toplanır • İşleri Kolaylaştıran Roller • Ekip İçi İlişkileri Geliştirici Roller • Ekibin İşleyişini Bloke Eden Roller

Ekibin İşleyişini Bloke Eden Roller

• Baskın çıkmaya çalışma • Aşırı analiz • Oyalama • Pasif kalma • Aşırı genellemeler yapma • Hata arama • Olgunlaşmamış kararlar alma • Görüşlerin gerçeklermiş gibi sunulması • Reddetme • Araya mesafe koyma • Direnme • Konuyu dağıtma


25

MOTİVASYON, PERFORMANS ve İŞ TATMİNİ MOTİVASYON…. Bir amacın elde edilmesi yönünde insan davranışının uyarılması yönlendirilmesi ve sürdürülmesini içeren bir dizi süreçtir.

PERFORMANS…Kişinin işini yerine getirmek için harcadığı tüm çabalar karşısında elde ettiği başarı düzeyidir.

İŞ TATMİNİ…….İşinde mutlu huzurlu ve güvenli olmanın getirdiği his Düşük performansa yol açan nedenler;

• Çalışanların bilgi ve beceri eksikliği • İş yapacak donanımın eksikliği • Yeterli teşvik olamaması • Çalışanların motivasyonunun düşük olması • Kriz dönemlerinde işten çıkarılma korkusu

MOTİVASYON KAVRAMI

Bireyi belirli durumlarda belirli davranışlar yapmaya yönelten etkendir. “Davranış Güdüsü” olarak da adlandırılır. Güdü; istekleri, ihtiyaçları, dürtüleri ve ilgileri kapsayan genel bir kavramdır. İnsanların belli bir yönde davranmasına yol açan, onu böyle bir davranışa iten, bir işi yapmak için isteklendirilen iç durumunun harekete geçirilmesidir.

Motivasyon İçin İhtiyaçlar

Fizyolojik ihtiyaçlar, yiyecek, içecek, barınma, sosyolojik İhtiyaçlar, sevgi ve saygı görme, ait olma, bağımsızlık. Psikolojik ihtiyaçlar, insan ilişkileri, kendine güven, cesaret.

Performansı Motive Etme Çeşitleri - Hedef Belirleyerek - Eğitim - Rehberlik Etmek - Değerlendirmek

Hedef Belirleyerek Motive Etme

Ulaşılabilir hedefler belirlenmelidir. Hedefe ulaşıldığında hemen takdir belirtilmelidir. Bir amirin takdiri genellikle primden daha motive edicidir. Duygular gizlenilmeye çalışılmalıdır, beklenilmeyen takdir umulandan daha iyi etki bırakır.

2012 Ders Notları


26

Eğiterek Motive Etme

Çalışanlar eğitimi ve eğitilmeyi istemeli ve bunun için özveri göstermelidir. Eğitimler sonucu kazanılan bilgilerden iş hayatında faydalanılabileceğine inanılmalıdır. Eğitim sonunda elde edilecek sonuçlar eğitilenler için bir anlam ifade etmelidir.

Rehberlik İle Motive Etme

Çalışanların kendilerini geliştirebilecekleri alanlar bulunmalıdır. Yeni becerilerin edinilmesi gereken alanlar ortaya çıkarılmalıdır. Çalışanların fazla beceriler edinerek fayda sağlayacaklarından emin olmaları sağlanmalıdır. Beceri ve gelişim konusunda hedefler koyarak, gelişmeler konusunda düzenli bilgilendirmeler yapılmalıdır. Düzenli olarak durum gözden geçirilmelidir.

Değerlendirerek Motive Etme

Değerlendirme öncesi, ilgililer hazırlık yapmalıdır. Değerlendirme toplantısı için kesin yer ve zaman belirlenmelidir. Her iki tarafın da hazırlanabilmesi için yeterli zaman sağlanmalıdır. Değerlendirme noktaları ve konuları belirlenerek sonuca gidilmelidir.

PERFORMANSI BELİRLEMENİN EN İYİ YOLU GÖREV VERMEKTİR

İşyeri kuralları konusunda çalışanların da fikrini alabilecek Toplantılar düzenlemek; her yöneticiye daha verimli elemanlar kazandırır Belirli bir gün ve saatte düzenlenen toplantıların sonunda; • İş doyumunda artış • Motivasyonlarında artış • Devamsızlıkta ve çatışmalarda azalma • İşi bırakma sayısında düşüş görülmüştür.


27

2. PAZARLAMA ve SATIŞ OKULU

Pazarlama ve Satış yönetimi kapsamında aşağıdaki konular işlenmiştir. • Pazarlama ve Satış Yönetimi • Satış Türleri ve Teknikleri • Tüketici Davranışları ve Müşteri Tipleri • Yeni Çağın Pazarlama Yaklaşımları • Müşteri Kazandıran Davranışlar  

2.1. PAZARLAMA ve SATIŞ YÖNETİMİ Ürün ve Hizmetler Birbirine Benziyor + Satıcılar Fazla = Fiyatlar Düşüyor Bir malın üretilmiş olması, başlı başına tüketicinin ihtiyaçlarının karşılanması sonucunu doğurmamakta; malın var olması fayda yaratmaya yeterli olmamaktadır. Malın tüketicinin talep ettiği bir mal olması gereği yanında, ayrıca istenilen yerde ve zamanda hazır bulundurulması da gerekmektedir. Bunlarda, talebin karşılanması için pazarlamanın üretime rehberlik etmesi, onu yönlendirmesi gereğini ortaya çıkarır. Zira pazarlama kararları, hangi mal ve hizmetlere, ne miktar, nerde, ne zaman ihtiyaç olduğunu da belirtmeye çalışır. Üretimin yaratacağı fayda, pazarlama faaliyetlerinin yaratacağı faydalarla bütünleştirilmesi ile anlam kazanmaktadır. Sonuç olarak sadece malların üretilmesiyle değil bunların uygun şekilde pazarlanması ve satışı ile tüketici ihtiyaçları karşılanmaktadır.

PAZARLAMA

Tüketici ihtiyaç ve isteklerinin neler olduğunu, hangi hedef pazarlarda daha başarılı olunacağını belirlemeye ve bu pazarlara uygun mallar, hizmetler ve programlar geliştirip uygulamaya koymaya yönelik faaliyetler bütünüdür.

1930’larda;

Pazarlama Bir Davranış Biçimidir. Mal ve hizmetlerin üretildiği noktadan tüketiciye ulaşıncaya kadar geçtiği kanallar ile bu geçişle ilgili olarak yapılan eylemlerin bir uyum ve bütünlük içinde ele alınmasıdır.

1960’larda;

Pazarlama, malların ve hizmetlerin üreticiden tüketiciye doğru akışını yönelten işletme eylemlerinin yapılmasıdır. Eylemler; potansiyel Pazar belirlemek, talep yaratmak ve dağıtım düzeni kurmaktır.

2012 Ders Notları


28

1985’ de;

Pazarlama, kişilerin ve örgütlerin amaçlarına uygun şekilde değişimini sağlamak üzere, malların ve/veya hizmetlerin ve düşüncelerin yaratılmasını, fiyatlandırılmasını, dağıtımını ve satış çabalarını planlama ve uygulama sürecidir.

Pazarlama;

• Duyurudur, • Bazen göremeyip satamamaktır, • Ummadığın yerde ummadığın ilanla karşılaşmaktır, • Ummadığın yaratıcılıkla karşılaşmaktır, • Günlük hayatımızda istesek de istemesek de ürün arz edenler tarafından, sattıklarını satmaları için bize yönelik belirli bir çaba ve maliyet ile her türlü iletişim aracı kullanılarak ulaşan her türlü bilgi, ilgi ve tacizlerdir.

ESKİDEN

• Tüketicilerin çok fazla zamanları vardı. • Tüketicilerin para harcamak için fazla alternatifleri yoktu.

ŞİMDİ

• Tüketicilerin hiç zamanı yok! • Tüketicilerin para harcamak için çok fazla alternatifleri var!

ARTIK ÜRÜNÜNÜZ İÇİN O KADAR ÇOK ALTERNATİF VAR Kİ İNSANLARA KİTLE İLETİŞİM ARAÇLARIYLA ULAŞMAK O KADAR KOLAY DEĞİL. İNSANLARA İZİNLİ MEDYA ARACILIĞYLA DA ULAŞMAK O KADAR KOLAY DEĞİL. PAZARLAMA SATIŞ DEĞİLDİR.

- Satış yapmak, pazarlamanın sadece bir parçasıdır, ancak pazarlama satış yapmaktan daha fazlasını gerektirir. - Pazarlamanın görevi karşılanmamış ihtiyaçları keşfetmek ve tatmin edici çözümler üreterek kar etmektir. - Pazarlama, ürünün / hizmetin yaşamı boyunca devam eder. - Pazarlama, ürün veya hizmet planlanmasından başlayarak ürünün / hizmetin ölümüne (pazardan kalkmasına) kadar - devam eden eylemler bütünüdür. - Satış yapmak bu bütünün sadece bir parçasıdır.

PAZARLAMA ŞİRKETİN BİR BÖLÜMÜ DEĞİLDİR.

- Pazarlama ile ilgili diğer yanlış görüş, pazarlamanın aslında yalnızca şirketin bölümlerinden biri olduğudur.


29 - Tabii ki her şirkette pazarlama konusunun ele alındığı ve bu konuda çalışmaların yürütüldüğü bir pazarlama bölümü vardır. Ancak, pazarlama ile ilgili yaklaşımlar ve çalışmalar, şirketin yalnızca bu bölümde ele alınırsa, şirket fena halde tökezleyecektir.

Müşteri

- Müşteri, ürettiğimiz mal veya hizmeti satın alan veya satın alma olasılığı olan herkestir. - Müşteri insandır. - Müşteri, kuruluşun ürün ve hizmetlerini satın alan tüketicilerin yanı sıra, kuruluş içinde birbirine hizmet veren bölümleri de kapsamaktadır. - Müşteri tatmin edilecek ihtiyacı, harcayacak parası ve harcama isteği olan kişi, kurum ve kuruluşlardır.

Müşteri Ne İster? • Cevap verilme • Anında hizmet • Güvenlik • Sürprizsizlik • İletişim • Bire bir etkileşim

• Bilgili insanlar • Anlayış • Takip • Doğruluk • Ulaşılabilirlik

Ürün (Product)

Yer (Place)

Promosyon(Promotion)

Fiyat (Price)

Ürün Çeşitliliği

Dağıtım Kanalları

Reklam

Liste Fiyatı

Kalite

Dağıtım Yapılacak Yerler

Satış Gücü

İndirim Politikaları

Tasarım

Taşıma

Satış Arttırıcı Çabalar

Ödeme Vadeleri

Özellikler

Envanter

Halkla İlişkiler

Kredi Koşulları

Doğrudan Pazarlama

Özel izinler

Marka Adı Ambalaj Ölçüler (ebatlar) Hizmetler Garantiler İade Politikası

Kaynak: Philip Kotler, Marketing Management, Elevent Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2003, sf. 16.

SATIŞ

Gelecekte müşteri olması muhtemel bir şahsı, mal ya da hizmeti satın alabilmesi için ikna ve yardım etmek ve müşteri durumunda bulunan kimseyi ticari yönden anlamı olan bir fikir üzerinde olumlu harekete (satın almaya) sevk etmekle ilgili şahsi veya gayri şahsi işlemlerdir.

2012 Ders Notları


30

Satış Nedir?

• Başkasına bir şeyi yapmaya veya kabule ikna etmektir. • Yapılan teklifin kabulünü sağlamak için karşı tarafı etkileme sanatıdır. • İnsanların satın alma kararını vermesine yardımcı olmaktır. • Kişilere NE yaptıklarını, NASIL yaptıklarını, NE ZAMAN yaptıklarını, NEREDE yaptıklarını, NEDEN yaptıklarını, Sorarak, sonrada onlara aynı şeyi DAHA İYİ yapmalarında yardımcı olmaktır.

Satışçıyı Başarıya Götüren Özellikler - Ürünü iyi tanımak - Güven vermek

- Sabırlı Olmak - Olumlu düşünmek

SATIŞ YÖNETİMİ

Belirli bir satış düzeyine ulaşmak adına Pazar payını korumak ve yükseltmek için tüm faaliyetlerin planlanması ve koordinasyonudur.

Satış yönetimi için;

• İşletme hedeflerinin belirlenmesi, • Planlanması ve denetlenmesi, • Yıllık faaliyet raporlarının düzenlenmesi, • Firma imajının pazarda kuvvetlendirilmesi gereklidir.  

Satış Yönetiminin Temel İşlevleri

- Örgütlemek - Satışçıların seçimi, eğitilmesi ve yönetilmesi - Satış öngörümü, bütçesi ve kotalar, bölge düzenlemeleri, satış analizlerinin vb. planlanması - Satış, satış yöneticisi ve satışçıların verimliliklerin ölçülmesi

SATICI’da Olması Gerekenler

- Satış yapma isteğinin fazlalığı - Buna hırs ya da tutku diyebiliriz. - Konsantre olabilme yeteneği - Buna rol yapma yeteneği de diyebiliriz. Bir tiyatro sanatçısı gibi canlandıracağı karakterle bütünleşmek, rolün havasına girmek demektir.

Gülümsemek Farklı Bakış Açısı Güçlü İletişim


31

2.2. SATIŞ TÜRLERI ve TEKNİKLERİ Satış

Satıcı ile alıcı arasında yapılan ve bir malın alıcıya verilmesi ve bunun karşılığında bir fiyat, bir değer alınması yoluyla yapılan işlem, satım

Alıcıya bir şey satan kimse

• ister bilim adamı, sanatçı ya da din adamı olun her şeyin dönüp dolaşıp dayandığı nokta bu satış denen illet. • satamayanı satar bu kapitalist sistem. • yarı yolda bırakan, bunu alışkanlık haline getirmiş şahıs. • Eskimo’ya buzdolabı satabilen adamdır

Satış Aşamaları 1 Hazırlık

6 İtirazlarla Başa Çıkma

7 Satış Kapama

2 İlk İntiba

5 Ürüne Ait Faydaların Sunumu

8 Karlı ve Verimli Müşteri Geliştirme

3 Güven Kurma

4 İhtiyaç Analizi

Satışta Önemli Olan;

- MÜŞTERİYİ TANIMAK - ÜRÜNÜ TANIMAK - PAZARI TANIMAK - KENDİNİ TANIMAK - TEMSİL ETTİĞİN FİRMAYI TANIMAK

İkna etmenin en temel öğesi DİNLEMEK’tir.

• Hedef satışı yapmaktır • Satışın kapatılması başarının göstergesidir • Satıcının performansı kapattığı satışla ölçülür • Satışı kapatmanın önemli bir nedeni reddedilme korkusudur • Kapatma müşteriden “Taahhüt” almaktır • Siz istemezseniz, rakibiniz ister

2012 Ders Notları


32

2.3. TÜKETİCİ DAVRANIŞLARI ve MÜŞTERİ TİPLERİ Tüketici Davranışları Pazarlama Yönetimini Niye İlgilendirir?

Başarı/Başarısızlık Tüketici İhtiyacı Tatmini Tepkilerin Önceden Kestirilebilmesi

Geçmişte; tüketici davranışı = satın alma kararı Günümüzde; satın alma öncesi ve sonrası davranışların incelenmesi

İhtiyaçlar ve İstekler İhtiyaç: herhangi bir şeyin yokluğunun yarattığı gerilim halidir. İstek: hissedilen ihtiyacı tatmin etmek için tercih edilendir İhtiyaç bir nesneye yönelmedikçe spesifik bir özellik taşımaz.

Tüketici Davranışının Tanımı

Tüketici davranışları pazarlama biliminin temel konularındandır ve insan davranışının alt bölümlerinden biridir. İnsan davranışı da bireyin çevresiyle etkileşime geçtiği bütünsel süreci ifade eder. Tüketici davranışları ise, satın alma bağlamında insan davranışının özel türleriyle ilgilenir. Buradan hareketle tüketici davranışları aşağıdaki gibi tanımlanabilir; Tüketici davranışları hangi mal ve hizmetlerin satın alınacağı kimden, nasıl, nereden, ne zaman satın alınacağı ve satın alınıp alınmayacağına ilişkin bireylerin kararlarına ait süreçtir. Tüketici davranışı; bireylerin özellikle ekonomik ürünleri ve hizmetleri satın alma ve kullanmadaki kararları ve bununla ilgili faaliyetleri olarak tanımlanabilir.

Tüketici Davranışının Yapısı:

• Tüketici davranışı her şeyden önce bir insan davranışıdır. İnsan davranışına etkileyen bütün değişkenler, tüketici davranışını da etkiler. Ancak bu davranış tüketim ile sınırlıdır. • Tüketici davranışı disiplinler arası bir yaklaşımdır ve uygulamaya yöneliktir. • Tüketici davranışı, belirli bir eylem ve olayın incelenmesi yerine bir süreci inceler. Bu süreç bilimsel bir yaklaşımla ele alınmakta ve objektif değerlendirmeler sonucunda genellemelere gidilebilmektedir.


33 • Tüketici davranışı amaç yönlüdür. Tüketiciler, sorunlarına çözüm getirmek için ürün ve hizmet satın alırlar. Ürünler, hizmetler, mağazalar bireylerin potansiyel çözümleridir ve tüketiciler bu çözümlere sahip olmak için bir davranış içerisine girerler. Böyle bir amaca yönelmeyen, incelemeyen yaklaşım, tüketici davranışı konusu içinde incelenemez. • Tüketici davranışı, satın alma ve ürün kullanma özelliklerini etkileyen değişkenlerle ilgilidir. Satın alma kararının süreci ve bu sürecin hangi boyutlarda neden farklı oldukları incelendiği gibi, satın alma sonrası ortaya çıkan davranışlar da incelenen konular arasındadır. Tüketici davranışlarının bazı önemli aksaklıkların ortaya çıktığı ve sık sık tekrarlandığı gözlenmektedir.

Bunlardan birincisi: Tüketici davranışları hakkında genellemeler kendi kişisel deneyimlerimize dayandırılmaktadır.

İkincisi: Açıklamaları olduğundan fazla basitleştirmektir. Üçüncüsü: Mantık tuzağı denilebilecek durumla ilgilidir.  

Tüketici Davranışlarının Alt Unsurları

Tüketici davranışları tüketicilerin karar mekanizmasına işaret ederken belirli bazı bilim dalları ile etkileşim içerisindedir. Özellikle antropoloji, psikoloji, kültürel antropolojinin özel alanları, sosyal psikoloji ve psikolojik sosyoloji tüketici davranışlarına büyük etkilerde bulunmaktadır. Antropoloji bilimi, arkeoloji, fiziksel antropoloji ve kültürel antropoloji olarak ayrıştırılabilir. İlk iki alan modern tüketici davranışlarının anlaşılmasına ilişkin yeterli birikimi sağlamazken kültürel antropolojiden tüketici davranışları adına yeterli bilgi alınabilmektedir. Benzer şekilde psikolojiye ait birikimin hepsi tüketici davranışlarının anlaşılmasında yararlı olmamaktadır. Her şeyden önce, fizyolojik psikoloji, normal olmayan 2psikoloji ve eğitsel psikoloji tüketici davranışları çalışmalarına değerli bilgiler sunabilmektedir. Diğer yandan, öğrenme ve hatırlama, algılama, düşünme, dil, tutumlar ve fikirler, motivasyon ve duygular pazarlama bilimi için çok önemlidir. Bu anlamda sosyal psikoloji yararlı bilgiler sunmaktadır. Ayrıca, sosyal-sınıf yapısı, sosyal hareketlilik, liderlik, grup etkileşimi, sosyal normların ölçümü pazarlama biliminin hedefleri için önemlidir. Bu sosyal psikoloji olarak adlandırılan alan içerisinde incelenmektedir. Bunlarında yanında ekonomi ve biyoloji bilimleri de tüketici davranışlarına önemli etkilerde bulunmaktadır.

2012 Ders Notları


34

Tüketici davranışları üç temel faktör üzerine kuruludur:

a) Kültürel Etkiler (davranış normları, sosyalleşme) b) Bireysel Etkiler (Güdülenme, duygular, öğrenme ve hatırlama, tutum, algılama, rasyonel ve rasyonel olmayan düşünme, kişilik ve kişilik farklılıkları, benlik), c) Grup Etkileri (taklit etme ve öneri alma, aile, sosyal etkiler, etnik ve dinsel etkiler, sosyal sınıf, rol, önderlerin etkisi) Dolayısıyla tüketici davranışlarındaki değişimleri takip edebilmek ve inceleyebilmek yukarıda açıklanan alanların da incelenmesini gerekli kılar.

Tüketici Davranışları Açısından Pazarlama Faaliyetlerinin Oluşturulması

Pazarlama faaliyetleri, ekonomik mal ve hizmetlerin promosyon, fiziksel dağıtım kanalları ve aracı kurumlar açısından geleceğinin tahmin edilmesi, dağıtım ihtiyaçlarının genişletilmesi ve pazara yerleştirilmesine ilişkin tüm çalışmaları kapsar. Pazarlama davranışı milyonlarca bireyi sayısız kurum ve kuruluşla birlikte hareket ettiği dinamik bir yapı, bir gurup davranışıdır. Tüketici ihtiyaç ve taleplerinin karşılanmasında en önemli unsurlardan biri dağıtım kanallarıdır. Pazarlama faaliyetlerinde amaca ulaşılmasını temin eden bir diğer etkin unsur da ilgili mal ya da hizmeti tüketicilerin istedikleri zamanda, yerde ve şekilde bulmalarının sağlanmasıdır.  

Pazar Bölümlerinin Seçimi

Tüketici tercihlerini ekonomik yapı, kültür ve Pazar yapısına bağlı olarak karakterize olduğunu görmekteyiz. Bunun yanı sıra otomobiller, giyim, saç renkleri gibi ürünlerin son 3yıllarda çeşitlendiğini, renk ve stillerin farklılaştığını tüketici taleplerine en iyi şekilde cevap vermek amacıyla yeniden şekillendirildiğini görmekteyiz. Modern pazarlama stratejisine göre, bunun için öncelikle aynı özeliklere sahip ancak farklı talepleri karşılayabilecek nitelikte bir ya da birkaç ürün yaratılması gerekmektedir. Teknik verimlilik açısından öncelikle aynı beğeni ve isteklere sahip olan bireylerin birer Pazar bölümü gibi ele alınarak gruplandırılması gerekmektedir. Pazarın çoğunluğunu temsil eden bu grubun istekleri doğrultusunda da ilgili ürün hakkında politika geliştirilir. Bu, genelde tüm pazara uyarlanabilecek nitelikte olan ve Pazar bütünlüğünü sağlayacak bir politikadır. Tüketici davranışlarına ilişkin araştırmaların gerçekleştirilmesinin en önemli nedenlerinden biri de pazarlama stratejisinin etkinliğini arttırmaktır. Modern bir ekonomik pazarlama yarışı güvenilmez, istikrarsız bir faaliyettir. Genellikle ya rakiplere ani saldırılar düzenlenerek çıkışlar


35 yapılması ya da onları bir yarışta geçme olarak algılamaktadır. Bu nedenle hem saldıran hem de saldırgana karşı kendini savunum pazarlama stratejisin amacı tüketicilerin o anki pozisyonları belirleyebilmektir.

Tüketici Davranışları

Tüketici niçin A marka malı, B markaya tercih etmektedir? Belirli malları; niçin hep belirli bir yerden alma eğilimi göstermektedir? Bu tür soruların cevabını bulmak esasen oldukça güçtür. Bazı zaman tüketicinin kendisi bile satın alma davranışının gerçek sebeplerini tam olarak anlamaz. Ama önemli tüketici ihtiyaçlarını ve davranış biçimlerini anlamak, işletmelerin pazarlama çabalarını onlara yöneltmek bakımından büyük öneme sahiptir. Tüketici davranışlarını, bu davranışların gerisinde yatan etkenleri açıklamanın güçlüğü, konunun karmaşık bir yapıya sahip olmasından kaynaklanmaktadır. Gerçekten, yukarıda belirtilen türden soruların cevaplarını bulabilmek çok yönlü etki ve tepkileri göz önünde tutmayı gerektirir. Davranışlar, bir yandan tüketicinin bireysel olarak, ihtiyaçlarının ve güdülerinin, öğrenme sürecinin, kişiliğinin, algılamalarının, tutum ve inançlarının etkisiyle; öte yandan, kişinin, üyesi olarak bulunduğu toplumda, kültür, sosyal sınıf, referans grubu ve aile gibi sosyokültürel faktörlerin etkisiyle ortaya çıkar. Tüketicinin “niçin” satın aldığı onun meraklarını oluşturur. Bu meraklar motivasyonlar bizzat veya ailesinin ya da işletmesinin ihtiyaçlarıdır. Bunlar çok yönlü olan insanın; yine çok yönlü olan psikolojik yapısını; çok çeşitli arzu, içgüdü, alışkanlık veya bir takım kompleksler olarak yaşarlar. Alım-satım yeri olan pazarın içinde her çeşit ve tipte insan birimleri vardır. Malların tüketicisi bu karmaşık insan çeşit ve tipleri olunca ortaya psikolojideki bir kanun veya felsefedeki bir ekol çıkmaktadır. İnsanlar dıştan gelen uyarılara karşı; o uyaranın insan tip ve çeşidine göre değişse de belli bir oranda cevap verir, bu cevap satın alma veya satın almama yönünde sonuçlanacaktır. Bu sonuçlanma uyaranın miktar, büyüklük ve de birikimi oranında ve bu faktörlere göre şu veya bu yönde olacaktır. Tüketicin mal ve hizmet uyarıcıları ile karşılaşması sonucu etki ve tepki gösterme potansiyelinin aşağıdaki bileşik etmenlerin bir fonksiyonu olduğu söylenebilir: Kişisel Etmenler : Kavrama, algılama, öğrenme, kişilik ve güdülenme ile ‘tutumlar’ gibi temel psikolojik ve sosyo-psikolojik değişkenler. Toplumsal Etmenler : Grup üyeliği ye da toplumsal etkileme gibi temel toplumsal ve psiko-sosyal değişkenler. Sosyo-kültürel Etmenler : Sosyal sınıf, kültürler ve alt kültürleri gibi temel toplumsal ve kültürel antropolojik değişkenler.

2012 Ders Notları


36 Bu değişkenler, kişilerin tüketim davranışlarına uygun sonsuz sayıda kalıp üretmek için düzenlenmiştir. Tersine, bunlardan, yukarıda gruplandığı gibi belli etmen grupları oluşturmak ve her etmen grubundan etkilenmeleri oranında değişen tüketim davranışları göstermekte olan insan gruplarını belirlemek için yararlanılacaktır. Bu durumda, tüketim dolayı ile kişiliği bağdaştıracak bir ölçüt olacağı açıktır. Bu ölçüt bilindiği gibi “tüketici davranışı” dır. Tüketici algılarını çeşitlendiren en önemli unsur, ihtiyaçlardaki farklılıklardır. Böylece, tüketici tiplemesi için daha tutarlı bir ölçüt de bulunmuş olur. Maslow, bilinen beş maddelik ihtiyaçlar dizisini biraz daha uzatarak ihtiyaçları aşağıdaki gibi de sıralar: 1. Fiziksel ihtiyaçlar (yiyecek ve su) 2. Güvenlik ihtiyacı (korunma ve emniyet) 3. Bağlılık ve sevgi ihtiyacı (aile ve arkadaşlar) 4. Saygı ihtiyacı (prestij, başarı ve yükselme) 5. Kişiliği gösterme (kanıtlama) ihtiyacı 6. Estetik ihtiyaçlar Tüketim davranışının çıkış noktaları belirlendiğine göre, her ihtiyaç dilimindeki kişileri ayrı bir tüketici grubu gibi düşünmek gerekir. Tüketim psikolojisinde davranışlar kişiye ve dış çevreye bağlı olarak sınırlandırılabilir.

Türkiye’de Saptanılan Yaşam Biçimleri Çağdaşlar 1- Yol Açanlar (%34): İyi eğitimli, batılı değerleri benimseyen bu kesim teknolojiye önem verir, kendine güvenir. Geleneksel ve batılı değerlerden kurulu bir yaşam düzeni içinde rahat etmeye çalışır. 2- Arayanlar (%15): Teknolojiye hayrandırlar, yol açanları model olarak alırlar, eğitimde eksiklikleri olabilir, çünkü iyi eğitim isterler.

3- Yeni Avrupalılar (%12): Gelişmiş herhangi bir ülkede mesleklerinde çalışabilecek sosyal konuma sahip profesyonellerdir. Batılı kültürü ve değerleri özümsemişlerdir. Yenilik ve değişikliği severler.


37

Geçiştekiler 1- Sadeler (%15): Orta sınıftadırlar, dini törelere ve dinin yol göstericiliğine açıktırdırlar. Türk malı alma eğilimindedirler. 2- Sadıklar (%17): Tutucudurlar ve gelenekleri korumayı isterler. Eğitimi üste çıkmanın bir yolu olarak görürler, ilgi duydukları alanlardaki gruplara üye olurlar, gerilimi sevmezler. 3- Çabalayanlar (%34): Toplumun az eğitim görmüş, pretik ve batılı değerler ile gelenekler arasına sıkışmış kesimidir. Markalar statü kazandırdığı için önemlidir. Riske girerler günü birlik yaşarlar.

Satın Alma Karar Süreci Aşamaları Sorunun belirlenmesi Bilgileri ve seçenekleri arama Seçeneklerin değerlendirilmesi Satın alma kararı

Satın alma

Sorun halen geçerli

Satın almama Durma Satın alma sonrası değerlendirme

Tatmin (Süreç tamamlanır)

Tatminsizlik (1. aşamaya dönme ihtimali)

2012 Ders Notları


38

Plansız Satın alma

- Tamamen plansız alımlar (Yeni bir ürün marka görüp almak) - Hatırlamalarla yapılan plansız alımlar (Alışveriş listesinde olup unutulan ve sonra alınan) - Öneriye gelen plansız alımlar (Mağazada gördüğümüz kırmızı kazağın fiyatı inince) - Yapılan planlı alışverişin getirdiği plansız alımlar (Promosyona kapılıp almak)

Müşteri Tipleri YÖNLENDİRİCİ

Kendini daima haklı görür Eleştiriyi sevmez Söz altında kalmaz Kararlı, iş bitirici Sonuç odaklı

DIŞAVURUMCU

Girişken Ayrıntıları düşünmez Eğlenceli Konuşmayı sever Meraklıdır Çabuk inanır/Saf!

CANAYAKIN

Rahat Barışçıldır Fazla enerji harcamaz! Doğal arabulucudur

ANALİZCİ

Mükemmeliyetçi Tedbirlidir Planlı Detaycıdır Yeteneklidir

Karakterlerin Karışımı


39

Kişiliklerle Uyum KIRMIZI

SARI

YEŞİL

MAVİ

KIRMIZI

Esne Güç mücadelesi yok Üslubu yumuşat

Eleştirme Panik yapma Zaman tanı İlgilen

Emir kipi İşe zorlama Göz teması az

Detaya dikkat Nazik İyi dinle

SARI

Ölçülü şaka Mesafe Az jest

Konuşmaya dalma Etrafı unutma

Harekete zorlama Sıkılabilir Söz kesme

Düzenli ve sabırlı ol Ele kola dikkat Kalite

Girişken ol Hayır de! İşi zamanında bitir Kararı çabuk al

Net ifade Farklı bakışı sun Hemen evet deme

Karar al Daha tempolu ol Motive et Duygu

Plansız iş yapma Mesafeyi koru Ayrıntıya in

Detaylı bilgi isteme Vakit çalma Mesaja cevap ver

Az program Hızlı yürüyüş Göz teması

Sorumluluk ver Aşırı mantık yok

Kuralları azalt Az ayrıntı

YEŞİL

MAVİ

2012 Ders Notları


40

2.4. YENİ ÇAĞIN PAZARLAMA YAKLAŞIMLARI Yeni çağın pazarlama yaklaşımları, pazar odaklı olmamak, yanlış rakibe odaklanmamak, hedef müşterileri anlamamak gibi bileşenler oluşmaktadır. 1- Pazar Odaklı Olmamak 2- Yanlış Rakibe Odaklanmak 3- Hedef Müşterileri Anlamamak

Pazar odaklı olmamak: Herkese satış yapmak gibi birşey mümkün değildir. Pazar segmentlerini önceliklendirmek ve her segmente, segment yöneticilerinin atanması gereklidir. Yanlış Rakibe Odaklanmak: Şirketler, çoğu zaman gerçek rakiplerine odaklanmıyorlar. Bundan dolayı rakipler hakkında daha detaylı bilgi edinebilmek için; • Pazarlama bölümü içerisinde bir kişiyi rakipleri izlemek için görevlendirmek, • Rakip şirketlerde çalışmış olan kişileri işe almak, • Yeni teknolojileri, özellikle de size zarar verebilecekleri sürekli izlemek gerekir.

Hedef Müşterileri Anlamamak: Eğer satışlar beklentilerin gerisindeyse, müşteri şikayetleri artıyorsa, müşteriler daha fazla ürünü iade ediyorlarsa, hedef müşteriler anlaşılamamaktadır. Bu durumda pazarlamacılar “Hedef Müşterilerimiz Kim?” ve “Bu Müşterileri Tanıyor Muyuz?” sorularını sormak gerekmektedir. Satışlar Beklentilerin Gerisindeyse;

• Doğru ürün sunulmuyordur. • Fiyatlandırma hatalıdır. • Rakipler daha iyi teklifler sunuyorlardır. • Müşteri tercihlerinde değişmeler vardır.  

Ürünler Daha Fazla İade Ediliyorsa;

• Doğru ürün sunulmuyordur. • Ürün doğru anlatılmıyordur. • Ürün özellikleri, faydaları doğru sunulmuyordur. • Hatta ürünler satış ekipleri tarafından abartılıyordur.


41

Müşteri Şikayetleri Artıyorsa;

• Müşteri bilgi alamıyordur. • Size ulaşamıyordur. • Çalışanlar müşteriye doğru yaklaşamıyordur.

Pazarlamada Farklılaştırma

Standart mal ve hizmetlerin müşteri beklentilerine cevap vermediği durumlarda işletmeler müşterilerin gereksinim ve beklentilerine uygun olarak farklı çözümler bulmak zorundadır. Yeni çözümler üretmek sektörde rekabet edebilmek için büyük önem taşımaktadır. Herkesin yaptığından farklı uygulamalar yaparak, müşteri tercihini kendi mal ve hizmetlerine yöneltmek farklılaştırma stratejisinin esasıdır. Farklılaştırma strateji ise ile işletme mevcut rakiplerin yarattıkları tehditleri bertaraf edebilir, mevcut müşterilerinin marka bağımlılığını arttırabilir, yeni müşteriler kazanabilir.

FARKLILAŞTIRMA SEÇENEKLERİ: • Fiyat • Özellik • Ürünün nasıl yapıldığı • İlk olma • En son/yeni olma • Köklülük ve Liderlik • En geniş hizmet/ürün hattı • Uzmanlık • Pazar • Yer(Dağıtım) • Tanıtım

2012 Ders Notları


42

2.5. MÜŞTERİ KAZANDIRAN DAVRANIŞLAR Satıştaki başarının %80 i satıcının tavırlarıyla, %20 si ise satıcının becerileriyle ilgilidir. Başarıya götüren tavır olumlu zihinsel tavırdır.

Keşke Çocuklar gibi farklı düşünebilsek… Müşteriniz Sizden Niye Tekrar Satın Almaz? • %1‘i işi bıraktığı, battığı, yok olduğundan, • %8‘i başka bir alana transfer olduğundan, • %9’u daha rekabetçi bir teklif aldığından, • %14’ü ürün ve hizmetten memnun kalmadığından, • %68’i ürün veya hizmeti sunan firmanın yaklaşımlarından dolayı, sizden bir daha satın almaz. İlk satın almayı yapan müşteri, ilk satın almasında bir problem yaşadığında; tekrar satın alır mı?

Şikayet Tipi Çözüm Bulunmuşsa alır

Büyük Şikayet Küçük Şikayet

Çok Hızlı Çözüm Bulunmuşsa alır

34 % 52 %

52 % 95 %

Yeni bir müşteriye bir ürünü satma olasılığı % 15 iken, var olan müşterilere satma olasılığı % 50’dir.

Tanıtımın müşteri üzerindeki etkisi;

• Reklam kampanyalarının sadece %18’i pozitif getiri sağlıyor. • İnsanların %90 televizyon reklamlarını geçiyor. • Bir günde 3000 reklama maruz kalıyoruz. • Tüm bu tanıtımların sadece %14’üne güveniyoruz

Müşteri Kazandıran Teknikler

1. Kukla Değişken Tekniği 2. Ara fiyat Tekniği 3. Yüksek Çapa Tekniği 


43

3. KİŞİSEL GELİŞİM OKULU Kişisel gelişim kapsamında aşağıdaki konular işlenmiştir. • Zamanı ve kendini yönetme • Stres, Stresle Başa Çıkma Yolları, Stres Yönetimi • Öfkeni Kontrol Etmelisin • Etkili Rapor Yazmak

3.1. ZAMANI ve KENDİNİ YÖNETME

Tüm insanların sahip olduğu zaman aynıdır. Zaman sorunun kendisi değildir, zaman yönetiminde sorun bireydedir. Akreple yelkovanın hareketi bizim yönetimimizin dışındadır. Bunlar durmaksızın hareket ederler ve biz ne yaparsak yapalım, zaman hızla akıp gider. Önemli olan ne kadar vaktimiz olduğu değil, sahip olduğumuz süre içinde neler yaptığımızdır.

Zaman kullanımında dikkat edilmesi gerekenler;

• Mantıklı ve adil şekilde zaman sınırlaması konulmuş bir iş, daima hızlı bitirilir. • İşe bitiş süresi koyarken gerçekçi olmayan zaman tahmini, büyük sorunlara yol açar.

Zaman kestiriminde yanılmanın sebepleri;

• Stres, • Gereksinimleri karşılamayan “teslim tarihleri”.

Zaman kestiriminde yanılmanın etkileri; • Stres, • Düşük kaliteli sonuçlar, • Zamanında bitirilemeyen işler.

Zaman Yönetim Sisteminde Tuzaklar;

1. Organize edilmemiş sistemler – Gerekli olduğunda bir şeyin bulunamaması 2. Kusursuz kurulmaya çalışılan sistemler – Sistemi mükemmel koşullarda tutabilmek için çok fazla zaman harcanması  

2012 Ders Notları


44

Zaman Odaklı Yönetim

- Zaman ve Kaynaklara Odaklanılması - Hedeflerin Analizi - Performans Analizi - Süreçlerin Sistematikleştirilmesi

Zaman ve Kaynaklara Odaklanılması

Çıktıların kalitesi doğrudan doğruya kaynaklar ve zaman kısıtlarından etkilenir. Bundan dolayı, organizasyon içindeki kapasite çizelgelenmeli, faaliyetler için gerekli zaman belirlenmelidir.

KALİTE

ODAKLANMA

KAYNAKLAR

ZAMAN

Hedeflerin Analizi

SMART kriterlerine uygun olarak iş performansıyla ilişkili hedeflerin belirlenmesi suretiyle kurumun üretkenliğinin iyileştirilebilmesi gerekir. • S - Specific (belirli ve iyi tanımlanmış) • M - Measurable (ölçülebilir girdiler ve çıktıları olan) • A - Achievable (kaynakların kullanılabilirliği ve beklentiler yönüyle erişilebilir) • R - Relevant (bütün iş stratejilerine uyumlu) • T - Time bound (çizelgelenmiş zaman sınırı belirli )

Performans Analizi

Kaynakların boşa harcanması yönüyle projelerdeki hataların incelenmesi, süreçlerde dikkat edilmesi gereken kritik noktaların tanımlanabilmesi, en iyi uygulamaların oluşturulması ve uyarlanması suretiyle kaynakların etkin kullanımı ile ilgili analizlerin yapılmasıdır.


45

Süreçlerin Sistematikleştirilmesi

Süreçlerin doğru olarak tasarımı ve hayata geçirilmesi (sistematikleştirilmesi) sayesinde deneyim, bilgi ve beceri transferinin gerçekleştirilmesidir.

Zaman Yönetimi İçin Yapılması Gerekenler

1. Saatlerin nereye gittiğini bilmek 2. Sonuçlara odaklanmak 3. Tanımlanmış önceliklere göre çalışmak 4. Önemli durumlar için zamanı çizelgelemek 5. Rutin görevleri ve bu görevler için sorumlulukları delege etmek 6. Kendi kararsızlığının ve gecikmenin üstesinden gelmek 7. Stresi yönetebilmek 8. Bu alışkanlıkları sürdürmek

Zaman harcama çekmeceleri

ÖNEM BOYUTU

Ç2 Planlama

Ç1

Ç4

Ç3

ÖNEM ÇOK

ACİLİYET ÇOK

ÖNEM AZ

ACİLİYET AZ

ACİLİYET BOYUTU

Organize Etmek

- Meşgul değil, üretken olmak - Kararsızlık veya gecikmenin üstesinden gelmek - Aşırı yükten kurtulmak - Aciliyet / Önem ayrımını yapmak - Önceliklendirme yapabilmek

2012 Ders Notları


46

Meşguliyet/Üretkenlik Şu anda çok meşgul olmak üretken olunduğunu göstermez! Etkinlik: doğru İŞLERİ yapmak Verimlilik: işleri DOĞRU yapmak

Kararsızlık ve Gecikme Neticeleri:

– Stres – Baskı – Kriz – Sürekli yangın söndürme durumu – Kalite düşüşü

Delege etmek

- Görevin verilmesi - Uygun kişi olması (Ehil, yetkin,yetkili) - Beklentinin ayrıntılı anlatılması (5N 1K) - Nedeninin izahı (Kişinin motive edilmesi) - Takip - KM taşları - Geribildirim - Sandwich

ÖNEM

Önceliklendirmek

Önemli Acil Değil

Önemli Değil Acil Değil

2

Önemli Acil

1

4

Önemli Değil Acil

3

ACİLİYET


47

Kişisel Zamanı Etkin Kullanmak - Zaman kayıtları - Dökümanları yönetmek - Çalışma alanını yönetmek

- Kaliteli zaman - Kesintileri yönetmek - Telefonları yönetmek

Sonuç Olarak;

• Gerçekçi hedefler olmalı ve çizelgelenmeli, • Etkili bir planlama sistemi olmalı ve ona sadık kalınmalı, • Acil ve önemli görevlerden başlamak üzere bir önceliklendirme yapılmalı ve bu paylaşılmalı, mutabık kalınmalı, • Beklenmedik gelişmeler için tolerans olmalı, esneklik gösterilebilmeli, • Dokümanlar, çalışma alanı ve telefonlar yönetilebilmeli, • Sürüncemede bırakılmamalı, ertelenmemeli, • Zaman çizelgesinde kaliteli zamanlar tanımlanmalı ve bu zamanlar verimli kullanılmalı, • Aşırı taahhütte bulunulmamalı, doğru şekilde profesyonelce “HAYIR” demek öğrenilmeli, • Daha iyi amaçlanmalı, kusursuzluk takıntısından uzak durulmalı • Kişisel gelişim için zaman yaratılmalı.

2012 Ders Notları


48

3.2. STRES, STRESLE BAŞA ÇIKMA YOLLARI, STRES YÖNETİMİ Stres Nedir?

Stresi, günlük yaşamda karşılaşılan olayların, insan ilişkilerindeki baskının sonucu hissedilen sıkıntı yada zorlanma durumudur. Stres hem bedenen hem de ruhen kişiye birçok zarar vermekle birlikte, belli bir stresin faydalı olduğu durumlar da vardır.

Stresin Zararları

Stres kişide bağışıklık sistemini zayıflatmakta, yorgunluk ve halsizlik meydana getirmekte, neden olduğu sıkıntı sonucu sinirlilik yapabilmektedir. Yoğun stres başta mide ve sindirim sistemi rahatsızlıkları olmak üzere bir çok hastalığa zemin hazırlamaktadır. Ayrıca, birçok hastalığın da etkisini artırmaktadır. Bu nedenle stresten ve stresin neden olduğu olumsuz durumlardan korunmak için stresle baş etmeyi (stres yönetimi) öğrenmek gerekir. Günümüzde değişen yaşam alışkanlıklarıyla birlikte stres de bir çok insan için tanıdık bir durum oldu. Stresi tamamen yok etmek belki mümkün olmayabilir. Zaten bu istenen bir durum da değildir. Çünkü belli orandaki stresin yararları vardır. Evet, belli bir düzeydeki stres yararlıdır. Olumlu stres düzeyi diyebileceğimiz bu düzeydeki stres kişiye enerji verir. Denetlenebilen ve yönetilebilen stres kişinin içindeki potansiyelin açığa çıkmasına yardımcı olur. Kişinin dikkatini ve performansını artırır. Bununla birlikte yoğun stresten ve stresin zararlı etkilerinden korunmak gerekir ve bu da mümkündür.

Stresle baş etmek için yapılabilecek şeyler; spor yapmak, olumlu düşünmeye çalışmak,

zamanı iyi kullanmak, rahatlatıcı uğraşlar edinmek, düzenli ve sağlıklı beslenme vb. olarak sayılabilir. Stresle baş edebilmek için kişinin kendisinde stres oluşturan durumları tespit etmesi, stres yönetimi açısından önemli bir adımdır. Örneğin gürültü, önemli bir stres sebebidir. Bunun bilincinde olan biri gürültülü ortamlardan uzak durarak ya da bu mümkün olmuyorsa bulunduğu ortamları daha uygun hale getirerek stres oluşturan bu durumdan en az düzeyde etkilenebilir. Stres yapılması gerekenleri yapmadığınızda, yapmanız gerekenleri yanlış ya da eksik yaptığınızda ortaya çıkar.  


49

STRESİN DOĞURDUĞU RAHATSIZLIKLAR 1. FİZİKSEL HASTALIKLAR

• Gergin bir boğaz • Sırtta ve boyunda gerginlik • Güç soluma • Hızlı kalp atışı • Soğuk fakat terleyen eller ve ayaklar • Gergin bacak kasları

2. PSİKOLOJİK RAHATSIZLIKLAR

• Duyguların sık sık değişmesi • Kızgınlık • Ümitsizlik duygusu • Aşırı ağlama • Kaygı • Depresyon

STRES YÖNETİMİ

Aşırı stresle başa çıkmak ve yaşam kalitesini arttırmak amacıyla, durumu değiştirme ya da duruma verilen tepkileri değiştirmektir.

Stresle Başa Çıkmak İçin;

• Stresini tanı, • Stresini kabul et, • Stresinle uzlaşma sağla, • Onunla sakın mücadeleye girişme, • İçinizdeki ‘SİZ’ ile empati kurun, • Kendinizle barış anlaşması yapın, • Sakın boş boş oturup düşünmeyin, • Kafa dinlemek istediğinizde süreyi çok uzun olmamakla birlikte dinleyin.  

Stres Teknikleri

Bedene Yönelik Teknikler : Bedene yönelik teknikler genel sağlığı ve vücut direncini artırıcı, vücut gerilimini azaltıcı etkiye sahiptir. Bunlar: • Fiziksel Egzersiz • Solunum Egzersizi • Gevşeme • Meditasyon • Biyolojik Geri Bildirim

2012 Ders Notları


50

Zihine Yönelik Teknikler : Strese verilen anlam tamamen zihinsel bir süreçtir.

Eğer zihinsel süreçler kontrol altında tutulabilirse stresten etkilenme de azaltılabilecektir. • Bilişsel Yeniden Yapılandırma • Problem Çözme • Zaman Yönetimi

Biliyor muydunuz?

• Olacağından kaygılandığımız şeylerin %40 ı asla gerçekleşmez • Tüm streslerin % 12 si diğer insanların söylediklerinden oluşur • %10 u sağlıkla ilgilidir, düşünmeye ve endişe etmeye devam ettikçe daha da kötüye gider • Tüm kaygıların % 30 unu geçmiş oluşturur • Sadece % 8 i endişelenmeye değer Yapılması gerekenleri yapmadığınızda Yapmanız gerekenleri yanlış ya da eksik yaptığınızda; STRES ortaya çıkar!

Stresin suçlularını hep birlikte bulalım İşte 5 popüler cevap; 1. İNSAN 2. ÇALIŞMA HAYATI 3. ÇEVRE ( SOSYAL YAŞAM ) 4. EKONOMİ 5. ŞEKİL, OLUŞUM, AKIŞ , SEYİR

Stresle Başa Çıkmak

- Stresini tanı - Stresini kabul et - Stresinle uzlaşma sağla - Onunla sakın mücadeleye girişme

STRES FORMÜLLERİ

• SEVGİ, stresle baş etmenin en önemli yöntemlerinden biridir • İNANÇ, zorluklar karşısında güçlü olmanızı sağlar • SEVGİ VE İNANÇ , POZİTİF DUYGULARI oluşturur • POZİTİF DUYGULAR, YAŞAM SEVİNCİNİ • YAŞAM SEVİNCİ, HAYATA HOŞGÖRÜ ile BAKIŞ AÇISINA çevirir. • HOŞGÖRÜ, ÖZGÜVENİ getirir.


51

ANTİ STRES FORMÜLÜ SEVGİ

İNANÇ

SEVGİ + İNANÇ

POZİTİF DUYGULAR

POZİTİF DUYGULAR

YAŞAM SEVİNCİ

YAŞAM SEVİNCİ

HOŞGÖRÜ

HOŞGÖRÜ

ÖZGÜVEN

Strese karşı;

• Bez bebek olmak • Rahat kıyafetler giymek • Olumlu düşünceler içinde olmak • Yavaş ve derin nefes • Aynı pozisyonda çok uzun süre durmamak • Ilık duş • Mavi ve yeşil renk iyi gelir • Kendinize güvenin • Hazırlıklı olun • Araştırmalarınıza ve bilginize güvenin • Kendinizi çok fazla önemsemeyin

2012 Ders Notları


52

3.3. ÖFKENİ KONTROL ETMELİSİN Öfke Nedir?

• Öfke insani ve doğal bir duygudur. Tıpkı sevgi, şefkat, üzüntü, mutluluk gibi. • Öfke normal bir duygudur. • Herkes öfke duygusunu yaşar. • Öfke güçlü bir duygudur. • Öfke kontrol edilebilir.

Öfke ne değildir?

• Öfke saldırganlık, nefret, kavga, kırıp dökme, bağırıp çağırma değildir. Bu sayılanlar sadece yıkıcı davranışlardır.

Herkes öfkelenir mi?

• Evet, herkes öfke duyar. Ancak insanların duygularını davranışlara dökme biçimi farklıdır. o Kimisi öfkesini dışa vururken kimisi içine atacak bastıracaktır. o Kimi sessiz kalıp dertlenecek... o Kimi kırıp döküp, kalp kırarken, o Kimisi içki içecek, o Kimi hızlı araba kullanacak, trafikte diğer şoförlere küfredecek, o Kendisine ya da başkalarına zarar verecektir. İnsanların duyguları davranışlara dökme şekli birbirinden farklıdır. Bu durum öfke duygusunun davranışa dönüşmesinde de yaşanacaktır. İnsanların öfkelenme nedenleri de birbirinden farklıdır. Kimisi için ortada öfkelenmeye değer bir durum yokken bir başkası aynı olayda yeri göğü inletebilir. Üstüne üstlük aynı kişiler benzer olaylara farklı zamanlarda farklı tepkiler verebilir. Dolayısıyla sizi bir gün öfkelendiren bir olay bir başka gün öfkelendirmeyebilir.  

Öfke neden doğar?

Her ne kadar insanların öfkelenme nedenleri birbirinden oldukça farklı olsa da genellikle belli bazı durumlar öfkelenme nedenidir. • Adil olmadığını düşündüğümüz durumlarda, • Hakkımızı alamadığımıza inandığımızda, • Haksızlığa uğradığımızı düşündüğümüzde, • Beklentilerimiz olmadığında, • Bir şey yapmamız engellendiğinde, • Kişisel olarak ya da sevdiğimiz biri adına tacize uğradığımız, tehdit edildiğimiz, hakarete uğradığımız zamanlarda öfke doğar.


53 Burada dikkat edilmesi gereken en önemli nokta şudur. Bir olay sonucunda öfkelenmemiz için gerçekten haksızlığa uğramış olmamız gerekmez. Önemli olan bizim haksızlığa uğradığımıza inanmamızdır. Bireyler çoğu zaman kendileri ve sevdikleri ile ilgili olayları yorumlarken tarafsız kalmayı başaramazlar.

Öfke dışa nasıl yansır?

Öfke duygusu genellikle iki şekilde davranışa dönüşür.

İçe atmak

İçe atmada kişiler, öfke duygusunun dışa vurumu olan saldırganlığı kendi içine yönlendirir ve öfkeyi yutarlar. İçe atılan öfke; kişiyi zaman içinde suçluluk ve depresyon gibi duygulara sürükleyebilir, uzun süre sonunda yanlış zamanlarda gereksiz patlamalara yol açabilir, psikolojik ve fizyolojik anlamda sağlık sorunları yaratabilir.

Dışa yansıtmak

Kişi, öfke duygusunu boşaltacak şekilde zaman zaman kontrolsüz de olabilecek biçimde öfkeyle ilgili davranışlarda bulunabilir. Dışa yansıtılan öfke; en basit haliyle dünya ile ilişkilerinizi bozar, ailenizle, sevdiklerinizle, iş arkadaşlarınızla, müşterilerinizle ilişkilerinizi zedeler, insanlara fiziksel ve duygusal olarak zarar verebilir ya da zarar görebilirsiniz.  

Öfke Kontrolü

Öfke kontrolü, öfkeyi doğru yerde ve doğru şekilde ifade etme becerisini kazanmaktır. Öfke Kontrolü’nde amaç; saldırganlıktan uzak, şiddet içermeyen, kişinin kendisine ve çevresindekilere zarar vermeyecek şekilde duygusunu ifade etme becerisini kazanmasıdır.

Öfke Kontrolü NE DEĞİLDİR!

Bireyin hiç öfkelenmemesi değildir. Öfkeyi bastırmak da değildir. Hiç öfkelenmemek ya da öfkeyi bastırmak normal ya da sağlıklı bir durum değildir.

Öfkenin bize ne faydası var?

• Öfke hayatta kalabilmemiz için gereklidir. • Öfke bize ne zaman kaçmamız, ne zaman savunma durumuna geçmemiz gerektiğini söyler. • Öfke, insanların çatışmaları fark edip çözmelerine yardımcı olur. • Öfke görmezlikten gelinen farklılıkların ortaya çıkmasını sağlar. • Öfke motivasyon sağlar. • Öfke kendimiz ve sevdiklerimizin hakları için mücadele etme gücü verir.

2012 Ders Notları


54 • Öfke enerji verir. • Öfke insan olduğumuzu hissettiren temel duygulardan biridir.

Neden öfkemizi kontrol etmeliyiz?

Çünkü öfke, doğal ve insani bir duygu olmasına rağmen, öfkemiz ile dış dünyanın gerekleri arasında bir denge kurmak zorundayız. Çünkü çok öfkelensek bile Uygun davranışlar sergilemek, başkalarının hakkına saygılı olmak, yasalara ve ahlak kurallarına, toplumsal yaşamın gerekliliklerine uygun davranmak zorundayız.  

Öfkenin Nelerle İlgisi Var? 1. Öfkenin kişiliğimizle ilgisi var.

Bazı kişiler diğerlerine göre öfkelenmeye, öfkelerini dışa vurmaya daha yatkındır. Toplum içinde hızlı sinirlenen “çabuk alevlenen, çabuk sönen” pek çok kişi görmüşsünüzdür. Aşırı sorumlu, içe dönük, duygusal olarak dengesiz, şüpheci ve aceleci kişiler de genellikle daha öfkelidir.

2. Öfkenin içinde bulunduğumuz koşullarla ilgisi var.

Yoğun baskı altında, ekonomik darboğaz, çaresizlik vb. elimizi kolumuzu bağlayan durumlar öfke duygusunu daha yoğun hissettiğimiz durumlardır.

3. Öfkenin zaman baskısı ile ilgisi var.

Az zamanda çok iş yapmaya çalışmak, acele etmek zorunda olmak, zamanın dar olması daha kolay öfkelenmeye neden olabilir.

4. Öfkenin fizyolojik durumumuzla ilgisi var

Stres altında ya da depresyondaysak, kolesterol, şeker, tansiyon vb. rahatsızlıklarımız varsa daha kolay öfkelenebiliriz.

5. Öfkenin içinde bulunduğumuz kültürle ilgisi var.

Öfke davranışının yüceltildiği, yani öfkelendiği ve bunu belli ettiği için bazı kişilerin işlerinin daha kolay halledildiği, bir şekilde öne geçtiği toplumlarda öfkelenmek iyi bir şey gibi algılanabilir.

6. Öfkenin çevresel koşullarla ilgisi var

Sürekli yetersiz oksijen solumak, hava kirliliği, radyasyon, cep telefonu, bilgisayar vb. araçların yaydığı radyoaktif dalgalara maruz kalmak, aşırı sıcak ve soğuk gibi ortamlar da öfkeyi tetikleyebilir.  

Öfke mekanizması nasıl işler?

• Bir olay yaşarız. Bu olaya ilişkin düşüncelerimiz oluşur. Eğer pozitif düşüncelerimiz varsa pozitif, negatif düşüncelerimiz varsa negatif duygular gelişir.


55

Olay - Düşünce Pozitif Düşünce

Negatif Duygu

Pozitif Davranış

Negatif Davranış

Öfkenin Fiziksel işaretleri

• Stres ve gerginlik başlar, • Enerjiyi artıran adrenalin salgısı salgılanır, • Nefes alıp verme sıklaşır, nefes yüzeyselleşir, nefessiz kalma duygusu yaşanır • Kalp atışları hızlanır, • Kan basıncı artar, • Kan temel organlara yönelir • Kalp çarpıntısı bazen kalp / göğüs ağrısı • Soğuk / terli eller • Bulantı • Kas ağrıları • Vücut ve zihin “savaş ya da kaç” tepkisi için hazırdır.  

Öfkenin Sağlığa Etkisi

Bastırılan öfke, kaygı ve depresyona yol açabilir. İfade edilmeyen öfke, kişiler arası ilişkileri bozabilir, zihinsel ve fiziksel problemlere de yol açabilir.

Fiziksel problemler

• Baş ağrıları • Mide rahatsızlıkları • Solunum problemleri • Cilt problemleri • Genital ve böbrek fonksiyonlarında problemler • Sinir sistemi rahatsızlıkları • Dolaşım sorunları, • Var olan fiziksel rahatsızlıkların kötüleşmesi • Duygusal rahatsızlıklar ve intihar

Davranışsal Problemler

• Alkolizm, sigara tiryakiliği, uyuşturucu madde bağımlılığı • Huzursuzluk • Acelecilik • İlaç kullanımı • Aşırı yemek yeme • Konsantrasyon bozukluğu • Düşük performans • Unutkanlık, Uykusuzluk, Dikkatsizlik

2012 Ders Notları


56

Öfkemizi nasıl yöneteceğiz?

Öfkemizle baş edebilmek için kendimizi tanımaktan başlayan bir dizi öneri aşağıda yer almaktadır.

1. Öfkenizi tanıyın!

Ne zaman, hangi koşullarda, kimlere, hangi sıklıkla, hangi yoğunlukta sinirlendiğinizi bilin. Bunun için defterler tutun. Sinirlendiğinizde not edin. Geçmişte yaşadığınız önemli öfke anlarını hatırlayın. Koşulları gözünüzün önünde canlandırın. Öfkenizi tanıyın.  

2. Gevşeme Egzersizleri

Eğer gevşeme egzersizlerini hayatınızın bir parçası haline getirmeyi başarabilirseniz öfke patlamalarınızın azaldığını fark edeceksiniz.

A. Diyafram nefesini kullanın

Sinirleneceğinizi anladığınız anda derin nefes almak için birkaç dakikanızı ayırın. Diyaframınızdan nefes almaya başladığınız zaman kaslarınız gevşemeye başlayacak ve gerginliğiniz azalacaktır.

B. Sistematik gevşeme:

• Bu teknik vücuttaki temel kas gruplarının rahatlatılmasını içerir. • Sistematik gevşeme öfke anında sizin daha az öfke duymanızı sağlamaz. • Öfke durumundan sonra sizin daha fazla rahatlamanıza ve az öfkeli olmanıza yardım eder.

3. Düşünceleri Değiştirmek

• Kızgın olduğumuz zaman genellikle, olayları istemeden abartılı ve çarpıtılmış olarak algılarız. • Bu tür düşünce biçimlerinizi fark edin ve yerine daha mantıklı olanları yerleştirin.

4. Problemi çözme veya kabullenme

Eğer bizi sinirlendiren olaylar, sürekli tekrar eden, bazen kaçınılmaz olan durumlardan (veya insanlardan) kaynaklanıyorsa durumu problem çözme teknikleri ile ele alabiliriz.

5. İletişim becerileri geliştirme

• İnsan ilişkilerinin özü iletişimdir. • Öfkeli insanlar genellikle düşünmeden yargılama ve bu yargılara göre davranma eğilimindedirler. • Bu yargılar da bazen çok gerçek dışı olabilmektedir.


57

6. Mizahın gücünü kullanın

Sizi her gördüğünüzde güldüren bir karikatür, resim ya da fıkrayı yanınızdan ayırmayın. Sinirlendiğinizde bir göz atmaya çalışın. Mizah, öfkenin etkisinin azaltılması açısından çeşitli şekillerde yardımcı olabilir. Mizahı kullanmak olayları hafife almak değil, bakış açınızı yumuşatmaya yarar.

7. Kazanma ihtimali kadar kaybedeceklerinizi de düşünün...

• Her çatışmanın galibi olmak zorunda değilsiniz. • Bazen kısa vadede kaybetmeyi göze almak uzun vadede kazanmanın önünü açar. • Öfke patlamaları nedeniyle zarar verip kaybedebileceğiniz, sağlığınız, aileniz, sevdikleriniz, işiniz ve değer verdiğiniz şeylere odaklanın. • Ailenizin ya da sevdiklerinizin resimlerini kolayca ulaşabileceğiniz bir yerde bulundurun.  

8. Çevrenizi değiştirin

• Zaman zaman mevcut çevrenizin dışına çıkıp içinde bulunduğunuz koşullara “dışarıdan bakın”. • Yakın çevrenizde sizi sık sık öfkelendiren şeyler varsa bazen çevreden kısa veya uzun vadeli uzaklaşmalar iyi gelir. • Bazen de sorunu kökünden halletmek gerekir.

9. Doğaya yakın olun

İnsan doğal bir varlıktır. Ancak doğadan uzak kaldığı müddetçe stresini boşaltması zorlaşmaktadır. Toprakla temas etmek, doğa sporları yapmak, arada orman havası solumak iyidir.

10. Suyun gücü

Pek çok kültürde su sadece maddi değil manevi anlamda da arındırıcı olarak kabul edilmektedir. Bu nedenle yüzmek, denize yakın olmak, duş almak öfkenin azalmasına, akıp gitmesine yardımcı olur.

11. Hobi edinin!

Hobiler her zaman fazla enerjinin boşaltılmasına yardımcı olur. Kedi, köpek, balık beslemek, çiçek yetiştirmek, el sanatları hem boş zamanlarınızı iyi geçirmenizi hem de enerjinizi faydalı alanlara yönlendirmenizi sağlar.

12. Spor yapın

Yapılan araştırmalar düzenli olarak spor yapan kişilerin gereksiz öfke krizlerine daha az girdiklerini göstermektedir.

2012 Ders Notları


58

13. Zamanı iyi kullanın

• En çok nerelerde ne zaman sinirlendiğinizle ilgili bir liste yapın. • Listede pek çok maddenin zamanın kötü kullanımı ile ilgili olduğunu göreceksiniz. • Plansızlık dolayısıyla geciken işler, evden geç çıkmak nedeniyle trafiğe takılma gibi...

14. Kendinizi tanıyın

• Günün hangi saatleri gergin olduğunuzu ve öfkelenmeye yatkın olduğunuzu bilirseniz öfkenizi daha kolay yönetirsiniz. • Örneğin akşam yorgun bir şekilde ve aç karnına eve geldiğinizde çocuğunuzun okul performansıyla ilgili yorum yapmadan önce dinlenip karnınızı doyurun. • Sabah saatleri çok gerginseniz önemli görüşmeleri sabah saatlerine almayın.

15. Gerekiyorsa profesyonel destek almaktan çekinmeyin

Sonuçta psikologlar hepimiz için var. Profesyonel yardımla neyin öfkenizi tetiklediğini bulmak, kontrol edilemez hale gelmeden başa çıkmasını ve doğru ifade etmeyi sağlamak mümkündür.


59

3.4. ETKİLİ RAPOR YAZMAK Organizasyonlarda Rapor

Teknik bilgiyi yazıya dökmenin avantajları-dezavantajları bulunmaktadır. Raporlamada “Bütünsel Kalite” gerekir. Denetleme sürecinde raporlamanın önemi büyüktür.

Teknik Bilgiyi Yazıya Dökmenin Avantajları

• İlgilisine iletilmeden önce kontrol edilebilme ve düzeltilebilme şansı vardır, • Kalıcıdır (Söz uçar yazı kalır), • Gönderen kişinin doğrudan temastan kaçınmasına olanak verebilir Teknik Bilgiyi Yazıya Dökmenin Dezavantajları • Hazırlanması ve okunması için zaman harcamak gerekir (iki taraf için de zaman kaybı olarak görülebilir), • Anlatılmak istenen doğru olarak aktarılamayabilir, beklenmeyen negatif bir etki yaratılabilir, • İstenmeyen kişilerin eline geçebilir.

Kaliteli Raporun Özellikleri

• Raporlama kurallarına uyulmuş olması, • Anlatılmak istenenin doğru olarak aktarılması, • Dilbilgisi kurallarına uyulması, • Gerekli tablo, grafik ve görsellerin uygun şekilde yerleştirilmiş olması, • Kağıt, baskı, kapak ve ciltleme konusunda titizlik gösterilmesidir

Denetleme Sürecinde Raporlamanın Önemi

• Raporlamanın zamanında ve profesyonelce yapılması, hazırlayanın her an denetlenebilir olduğunu gösterir ve kendisini güven verici bir konuma getirir, • Hatasız raporlama yapabilenin, konusuna hakim ve her an hesap verebilir olmasını sağlar, • Denetleyene zaman kazandırır.  

Genel Raporlama Problemleri 1. Gereğinden fazla uzun olması

• Konunun çok genel olması, • Tekrarlamalar, • Anlatılmak isteneni kısa ve net anlatamamak, • Direk söylemekten kaçınarak lafı uzatmak.

2012 Ders Notları


60

2. Yetersiz bilgi barındırması

• Gerekli bilginin eksik verilmesi, • Yanıtsız sorulara sebep olunması,

3. Net olmayan sonuçları ifade etmesi

• Yanlış yorumlamalara neden olması, • Çelişki yaratması,

4. Anlaşılmayan, yalın olmayan ifadeler

Söylenmek istenenin yanlış anlaşılmasına sebep olunması,

5. Kelime hatası yapılması / dilbilgisi kurallarına uyulmaması Anlam karmaşası yaratılması

6. Açık ve net olunmaması, laf kalabalığı yapılması 7. Teknik dil ve jargonların açıklamasız kullanılması 8. Tutarsız ifadelere ve bilgilere yer verilmesi 9. Ölçü birimi kısaltmalarının yanlış kullanılması 10. Yabancı dilden çevirilerde hata yapılması 11. Kelime kısaltmalarının açıklamasız kullanılması, ya da bazen kısaltmanın kendisinin hatalı kullanılması 12. Tabloların kullanımında hata yapılması.  

Rapor Yazma Kuralları Rapor yazma hazırlığı (Rapor taslağı), 1. Konuyu Netleştirmek

Çok geniş bir konu seçilmemeli, mutlaka belli bir noktaya odaklanılmalıdır. Aksi halde; Çok uzun ya da «yetersiz» rapor, kaynaklardan akan çok fazla bilgi, zaman sorunu ile karşı karşıya kalınabilecektir.

2. Konuyu sınırlandırmak

Konu sınırlaması bir piramit gibidir. Sınırlandırıldıkça cümle uzayacak, piramit tabanı genişleyecektir. Örneğin; ‘‘spor’’ çok geniş bir konudur. Çok çeşitli spor türlerinden söz etmek mümkündür. Konu “deniz sporları” gibi belli bir spor türüyle sınırlandırılabilir. Ancak, bu da geniş olabilir, çalışmanın amacına göre “Türkiye’de Sörf” gibi bir sınırlama yapılabilir.


61

3. Raporun Amacını Belirlemek

Raporun amacını belirlemek için aşağıdaki sorulara cevap vermek gerekmektedir. 1. Niçin bu rapor yazılmalı? 2. Rapor tam olarak ne hakkında olacak? 3. Nasıl bir rapor olacak? 4. Bu raporu kim okuyacak? 5. Ne zaman hazır olmalı?

4. Raporu yapılandırma

Etkili bir rapor yapılandırırken zamanında, her yönüyle tam, tatmin edici bilgiler içeren, ana amacından uzaklaşmamış odaklanmış, eksiksiz, sunumu etkileyici olma gibi özellikleri taşımalıdır.

5. Rapor yazım aşaması.

Rapor yazım aşaması aşağıdaki bölümleri içerecek şekilde gerçekleştirilmelidir.

Kapak: Başlık ve raporu hazırlayanla ilgili bilgiler, İçindekiler: Rapordaki ana ve alt başlıkların listesi ve sayfası, Özet: Raporun ne amaçla hazırlandığı hakkında kısa bilgi,

(Raporun gövdesi): Açıklamalar, örneklemeler, kanıtlar, grafikler, resimler, tablolar, Sonuç: Verilmek istenen mesaj, son söz, Kaynaklar (Bibliyografya): Rapor hazırlanırken kullanılan kaynaklar, Ekler: Yapılan çalışmayı destekleyen bilgiler.

Kaynak Tarama ve Kullanma Kuralları

Alıntı iki şekilde yapılabilmektedir. Aynen Aktarma (Quotation): Kaynaktaki ifadenin noktasına virgülüne dokunmadan blok halinde, tırnak içinde kullanmak, Dolaylı Aktarma (Citation): Özünü koruyarak fikri yeniden yazmak suretiyle, kaynağı anmak, ona atıfta bulunmak. Not: “aynen aktarma” yapılırken uzun cümleler kısaltılıyorsa “…” ile bitirilir, bütün bir cümle atlanıyorsa “…” kullanılır.

Yapılan Hatalar

• Alıntının konuya bağlanmaması, boşlukta kalması, • Arka arkaya ikiden fazla blok alıntı yapılması, • Asıl kaynağın gösterilmemesi, onu kaynak göstermiş ikinci, üçüncü kaynaklara atıf yapılması, • Referans gösterme standartlarına uyulmaması, (Raporlamalarda yaygın olarak APA standartları kullanılmaktadır) APA (American Psychological Association)

2012 Ders Notları


62 • Bir kaynağa cümle içerisinde atıfta bulunulurken esere değil yazarlarına atıfta bulunulmalıdır. • Doğru bir örnek:“Kozan (2010) ve Hicaz (2011) çalışma barışının kuruluşlarda motivasyonu arttırıcı etkisinden bahsetmektedir”. • Yanlış bir örnek: “Çalışma barışının kuruluşlarda motivasyonu arttırıcı etkisi olduğu Kozan (2010) ve Hicaz (2011)’da gösterilmiştir”.

Kaynak Tarama ve Kullanma Kuralları

APA (American Psychological Association) Sistemi: “yazar-tarih” sistemi olarak bilinen APA’ya göre alıntı; • Metin içerisinde: (yazar, basım yılı) • Kaynakça veya Dipnotta: - Yazar, çalışmanın başlığı, basım yeri, yayınevi, basım yılı - Eserin tarihi yoksa “t.y.” kullanılır. • Tek yazarlı ise (Kozan, 2010) şeklinde, • İki yazarlı ise (Dosen ve Sanari, 2001) şeklinde, (Yazarların soyadları aynıysa, adlarının baş harfleri de eklenir) • İkiden fazla yazarlı ise (Dosen vd., 2001) şeklinde gösterilmelidir. • Kaynak tercüme ise, çevirenin adı da gösterilir.  

Alıntı Kuralları

Metin gövdesi içinde üç şekilde alıntı yapılabilir:

1.şekil:

Daniel Goleman (‘Duygusal Zeka ile Çalışmak’, 1998) “duygusal zeka”yı şöyle tanımlıyor: “Kendimizi ve ilişki içinde olduklarımızı motive edebilmemiz, duyguları yönetebilmemiz için çok önemli avantajlar kazandıran, kendimizin ve diğerlerinin duygularını tanıma kapasitemizdir.”

2.şekil:

“Kendimizi ve ilişki içinde olduklarımızı motive edebilmemiz, duyguları yönetebilmemiz için çok önemli avantajlar kazandıran, kendimizin ve diğerlerinin duygularını tanıma kapasitemizdir.” (Daniel Goleman - ‘Duygusal Zeka ile Çalışmak’ , 1998)

3.şekil:

“Kendimizi ve ilişki içinde olduklarımızı motive edebilmemiz, duyguları yönetebilmemiz için çok önemli avantajlar kazandıran, kendimizin ve diğerlerinin duygularını tanıma kapasitemizdir.” Sayfanın altında dipnot bölümünde (yazar, çalışmanın başlığı, basım yeri, yayınevi ve basım yılı) verilmelidir. Ayrıca istenirse sayfa numarası da basım yılından sonra belirtilebilir.

(1) GOLEMAN, Daniel. ‘Duygusal Zeka ile Çalışmak’, Çev. Osman TEKOK, Bintuğ AYTEK, Salim ŞEN, Ankara, Ezgi Yayınevi, 1979, S.145


63

Alıntı Yazım Kuralları

Parantez sisteminde alıntı yapılırken, metnin ana fikri kayboluyorsa, sayfa altı dipnot sistemi kullanılmalıdır.

Dipnotlar iki türlüdür:

• Bilgi veya açıklama dipnotu * ile • Kaynak dipnotu numaralar ile gösterilir. Sayfa düzeninde; metin gövdesinin bittiği yere çekilen çizginin altına; • Önce açıklama dipnotları (*), • Daha sonra kaynak dipnotları (1) konulur.

Dipnot Yazım Kuralları

• Bir kaynak arada başka kaynaklar referans gösterilmeden tekrar referans gösterildiğinde adı geçen eser “a.g.e” kullanılmalı, • Arada başka kaynaklar da referans gösterildikten sonra tekrar aynı kaynağı referans göstermek gerekiyorsa, yukarıda adı geçen eser “y.a.g.e” kullanılmalıdır.

KAYNAKÇA Yazım Kuralları

• Raporun sonunda, yeni bir sayfadan başlayacak şekilde konumlanmalı, • Kaynakça başlığı numaralandırılmamalı, • 12 pt koyu (bold) ve BÜYÜK harflerle yazılmalı, • Raporda yararlanılan tüm kaynaklara metin içerisinde atıfta bulunulmalı ve bunlar kaynakçada listelenmeli, atıfta bulunulmayan kaynaklar kaynakçada yer almamalı,

EKLER Yazım Kuralları

• Ekler bölümü Kaynakça’dan sonra ayrı bir sayfada başlamalı, başlık BÜYÜK harflerle ve koyu olarak yazılmalı, • Tüm ekler birbirini takip edecek şekilde numaralandırılmalı ve her ekin bir başlığı olmalı, • Eğer eklerin alt başlıkları varsa bunlar da Ek 1.1, Ek 1.2 şeklinde numaralandırılmalı, • Sadece numaralar kullanılmalı, harfler (Ek A gibi) kullanılmamalıdır.) • Metin içerisinde Eklere referans: - Cümle sonunda parantez içerisinde verilebilir (Ek 1) - Cümle içerisinde, “Ek 2’de şirketin organizasyon şemasını görmektesiniz” örneğindeki gibi verilebilir. • (Bakınız Ek 1) ya da (bkz. Ek 1) kısaltmalar kullanılmamalı, • Ekler aynı dosyanın içinde raporun devamı olacak şekilde yer almalı, • Eklerde sayfa düzeni yatay (landscape) olmamalı, (Ancak, resim ve tablo yatay konumda verilebilir) • Tüm eklerin üst ve alt kenar boşlukları en az 4.25 cm, sağ ve sol kenar boşlukları en az 4.35 cm genişliğinde olmalıdır. 2012 Ders Notları


64

4. FİNANS OKULU

Finansal yönetimi kapsamında aşağıdaki konular işlenmiştir. • Finansal Yönetimin Amaç ve Fonksiyonları • Finansal Tablolar ve Analizi I-II-III  

4.1. FİNANSAL YÖNETİMİN AMAÇ ve FONKSİYONLARI

Finansal planlama geleceğe yöneliktir. İşletmenin sağlayacağı nakit girişleri (işletmenin kasasındaki para miktarını artıran girişler) ile oluşacak nakit çıkışları (işletmenin kasasındaki para miktarını azaltacak çıkışlar) arasındaki ilişkiyi incelemek, bunu dengelemek ve işletmenin elinde öngörülen zamanda optimum (en uygun) para miktarını elde etmesini sağlamaya çalışmak, bu planlamanın amaçları arasında yer almaktadır. Böylece bir işletmenin temel amacı olan işletmenin piyasa değerini artırmaya da doğrudan hizmet etmektedir. Bu tanımdan anlaşılacağı üzere, finansal planlama, finans yönetiminden sorumlu kişilerin yerine getirmesi gereken ilk görevdir. İşletmenin geleceğe yönelik parasal durumları hesaplanmaz ve alınacak önlemler kararlaştırılmazsa, finans yönetiminin sorumlu olduğu diğer konularla ilgili herhangi bir çalışma yapmasına olanak kalmadan, bu işletmenin varlığı sona erecektir.

FİNANS

• Finans, işletmenin gereksinim duyduğu fonların en uygun koşullarda ele geçirilmesi ve ele geçirilen fonların en etkin kullanımını sağlamaktır. • 1950’li yıllara kadar, finansın fon bulma fonksiyonu ön plandayken, bu tarihten sonra, fonların kullanımı daha fazla önem kazanmıştır.

FİNANSIN VE FİNANSAL PİYASALARIN TARİHSEL GELİŞİMİ

• Bileşik faiz hesaplamalarının, yaklaşık İ.Ö. 1800 yıllarında, Babil Krallığında, Hammurabi Yasalarıyla düzenlendiği tahmin edilmektedir. • İlk opsiyon sözleşmesi, İ.Ö. 1000 yıllarında, Filozof Thales tarafından satın alınmıştır. • Uluslararası bankacılığın kökleri 15. yüzyıla kadar uzamaktadır. • Konusu pirinç olan vadeli işlem piyasaları, 1650’li yıllarda Japonya’da görülmüştür. • Bugünkü anlamda ilk anonim şirket (East India Company), 1599 yılında İngiltere’de kurulmuştur. • Günümüzde halen faaliyetini sürdüren bir başka A.Ş., (Hudson’s Bay) 1670 yılında Kanada’da kurulmuştur. • ABD’de 1690 yılında, ilk kağıt para ihracı gerçekleştirilmiştir. • İlk menkul kıymet ihraçları, 1720 yılında gerçekleşmiştir. • Günümüzün en büyük borsası olan New York Borsası (NYSE), 1792 yılında kurulmuştur.


65

FİNANSAL YÖNETİMİN FONKSİYONLARI

1. Finansal Analiz 2. Finansal Planlama ve Denetim 3. Fonların Sağlanması 4. Fonların Yatırımı 5. Özel Finansal Sorunların Çözümü

Finansal Analiz

Finansal analiz, işletmenin finansal tablolarından yararlanarak, mevcut durumunun değerlendirilmesi ve geleceğe ilişkin tahminlerin yapılmasıdır.

Finansal Planlama ve Denetim

• Finansal planlama, işletmenin faaliyeti sırasında ortaya çıkacak her türlü fon giriş ve çıkışının önceden planlanmasıdır. • Finansal denetim, finansal planlama ile uygulamaların karşılaştırılması ve sapma varsa düzeltici önlemlerin alınmasıdır.

Fonların Sağlanması

İşletmenin ihtiyaç uyduğu fonların, zamanında ve en uygun koşullarla sağlanmasıdır.

Fonların Yatırımı

İşletmedeki fonların, beklenen gelir ve risk göz önünde bulundurularak ve işletme amaçlarına en uygun şekilde; menkul kıymetlere, alacaklara, stoklara veya duran varlıklara yatırılmasıdır.  

FİNANS YÖNETİCİSİ

• Finans yöneticisi, bir işletmenin yatırım ve finans kararlarından sorumlu olan kişidir. • Finans yöneticisi, iki temel sorunla karşı karşıyadır: 1. İşletme, hangi tür varlıklara, ne miktarda yatırım yapacaktır? (Sermaye Bütçelemesi veya Yatırım Kararı) 2. Yatırım için gerekli fonlar nasıl elde edilecektir? (Finanslama Kararı)

BİR İŞLETMEDE FİNANS YÖNETİCİSİNİN GÖREVLERİ

• İşletmenin uzun dönem planlamasına katılmak • Muhasebe faaliyetlerinin düzenli şekilde yürütülmesini sağlamak • Kısa vadeli fon gereksinimleri için bankalarla ilişkiler kurmak ve sağlıklı bir şekilde yürütmek • Uzun vadeli finansal bütçeleri hazırlamak • Yapılacak yatırımlarla ilgili önerilerde bulunmak • Nakit bütçesini hazırlamak • Hisse senedi ve tahvil ihracını planlamak, • Kâr payı dağıtım politikası konusunda önerilerde bulunmak

2012 Ders Notları


66

4.2. FİNANSAL TABLOLAR ve ANALİZİ I-II-III

İşletmenin fon yapısını ve fonların kullanımını oluşturan bilanço kalemleri ile gelir tablosundaki değerler arasındaki ilişkilerin incelenmesi yoluyla, finansal dengenin ne ölçüde sağlandığının belirlenmesi ve bu duruma göre rasyonel kararlar alınmasını sağlanmasıdır. Mali yapılarını bütün yönleriyle değerlendirmek için yapılan bu çalışmalara “Mali analiz” denilmektedir. Finansal tablolar analizi, çeşitli analiz yöntemlerinin uygulanarak analiz sonuçlarının bulunması, bu sonuçlann eleştirilmesi, yorumlanması ve değerlendirilmesi, analizi yapılan kurumun çalışma, gelişme durumu ile karlılık ve borç ödeme durumunun saptanması, herhangi bir sorunu varsa ortaya çıkarılması ve giderilmesi için alınması gereken önlemlerin belirtilmesini içeren bir çalışmadır. Finansal analiz işletmenin iç ve dış finansman ile sağladığı ya da gelecekte sağlayabileceği fonları kullanım alanlarına göre değerlendirerek, gelecekteki finansal durumu mevcut şartlar altında inceleyerek öngörülerde bulunabilmektir.

Proforma Bilanço Hazırlama Yöntemleri • Yüzde Yöntemi • Günlük Satış Yöntemi • Satış Yüzdesi Yöntemi • Rasyo Yöntemi • Regresyon Yöntemi

Proforma Bilanço Hazırlama Aşamaları

1. Satışlara bağlı olarak değişen her bilanço kalemine yapılacak yatırım tutarı belirlenir. 2. Kendiliğinden oluşacak fon kaynakları belirlenir. 3. Öz sermaye tutarı belirlenir. 4. Aktif ve pasif tutarlar dengelenir.

Yüzde Yöntemi – Günlük Satış Yöntemi

Günlük satış yöntemi, satışlarla ilgili bilanço kalemlerinin günlük satışlar cinsinden ifade edilmesine dayanır.


67

Günlük Satış Yönteminin Aşamaları

1. Geçmiş yıl satışları 360’a bölünerek, günlük satışlar bulunur. 2. Satışlara bağlı olarak değişen kalemler, günlük satışlara bölünür. 3. Tahmini yıllık satışlar 360’a bölünerek tahmini günlük satışlar bulunur. 4. (2) ve (3) çarpılarak, bilanço kalemleri bulunur. 5. Satışlarla ile ilgili olmayan kalemler aynen ilave edilir. 6. Aktif>Pasif ise, fon açığı; Aktif<Pasif ise fon fazlalığı vardır.  

Yüzde Yönetimi – Satış Yüzdesi Yönetimi

Satış yüzdesi yönteminde, satış hacmindeki değişikliklerin etkisi altında olan kalemlerin satışlarla ilişkileri yüzde cinsinden ifade edilmektedir. Aktif kalemlere ait yüzdeler toplamı ile, pasif kalemlere ait yüzdeler toplamı arasındaki fark, tahmini satış artışı ile çapılarak bilanço kalemleri tek tek belirlenmektedir. Kısa vadeli finansman ihtiyacının belirlenmesinde olumlu sonuçlar verirken, uzun vadede güvenilirliği azalabilmektedir.

Satış Yüzdesi Yönteminin Aşamaları

1. Satışlara bağlı olarak değişen aktif ve pasif kalemlerin satışlara göre yüzdesi bulunur. 2. Aktif kalemlerin yüzdeler toplamı ile pasif kalemlerin yüzdeler toplamı arasındaki fark, tahmini satış artışı (geçmiş yıl satışı - gelecek yıl tahmini) ile çarpılarak fon açığı/fazlalığı bulunur.

Rasyo/Oran Yöntemi

Bu yöntem, daha çok yeni kurulmuş işletmeler tarafından tercih edilmektedir. Yöntemin uygulanabilmesi için, işletmenin faaliyette bulunduğu sektöre ait oranların ve tahmini satış hacminin bilinmesi gereklidir. Sektör oranlarından hareketle işletmenin proforma bilançosu oluşturulur.

Regresyon Yöntemi

Regresyon yöntemi, işletmeye ait yeterli sayıda geçmiş yıllara ait finansal tablolar mevcutsa kullanılabilir. Satışlar ve satışlara bağlı bilanço kalemleri arasındaki ilişki serpilme grafikleri ile gösterilerek, bunlar arasındaki ilişkiyi en iyi şekilde ifade edecek fonksiyon belirlenmeye çalışılır.  

Nakit Bütçesi

Nakit bütçeleri, işletmelerin nakit giriş ve çıkışlarının miktar ve zaman bakımından uyumlaştırılmasını sağlayan kısa vadeli planlardır. Nakit bütçeleri, günlük, haftalık, aylık, üç ya da altı aylık dönemler için hazırlanabilir.

2012 Ders Notları


68

Nakit Bütçesi Düzenlenme Sebepleri

• İşletmelerin nakit ihtiyaçlarını zamanında belirlemek • Nakit fazlalıklarını önceden belirlemek ve kısa süreli yatırımlara yönlendirmek (repo, hazine bonosu, hisse senedi ve tahvil alımı vb.) • Elde yeterli nakit bulundurarak, nakit iskontolarından faydalanmak • Borçların, tahvillerin vadesinde, herhangi bir gecikme olmaksızın ödenmesinin sağlanmak • Hammadde fiyatlarında meydana gelebilecek dalgalanmalardan korunarak, üretimde istikrarı sağlanmak

Nakit Bütçesi Düzenleme Aşamaları

1. Bütçenin kapsayacağı süre belirlenir. 2. Nakit girişleri tahmin edilir. 3. Nakit çıkışları tahmin edilir. 4. Net nakit akışı sağlanır ve nakit dengesi kurulur.

Mali Analiz Ve Bilanço, Gelir Tablosu Okuma Teknikleri

İşletmeler için mali analiz, gerek işletme içinde gerçekleştirilen faaliyetlerin düzgün ve düzenli bir şekilde takibi, gerekse firmalar ile dışarıdan menfaat ilişkisi içinde olan paydaşların şirket hakkında doğru değerlendirmeler yapabilmesi ve yatırım kararları alabilmesi amacıyla kullanılan etkin bir analiz yöntemidir.

EKONOMİK FAALİYET

MUHASEBE SÜRECİ Yöneticiler KARAR VERİCİLER Ortaklar

Kamu Yönetimi

Alıcılar-Satıcılar Yatırımcılar Kredi Kurumları

FİNANSAL BİLGİLER


69 Mali planlama ve mali kontrolün ön koşulu mali analizdir. İşletmenin durumu bilinmeden, mali planlama ve mali kontrol faaliyetlerinin yürütülmesine olanak yoktur. Mali analiz, mali tablolardaki verilere dayanılarak yapılır. İşletmelerde temel mali tablolar, bilanço ve gelir tablosudur. Mali tablolar işletmenin mali durumu ve faaliyet sonuçları hakkında önemli bilgiler verir. İşletmenin geçmişteki performanslarını gösteren ve yönetiminin gelecekte uygulayacağı stratejilere ışık tutacak öngörülerin ortaya konmasını sağlayan faaliyet pusulalarıdır. Fakat bu bilgilerin analizi yapılmadan, temsil ettikleri ilişkiler, durumlar ve sorunlar anlaşılamaz. O halde mali analiz, mali tablodaki verilerin önemini ve anlamını saptamak için gerçekleştirilen bir faaliyettir.

Yatırım Kararları ve Finansal Bilgi

İşletmenin gereksinim duyduğu fonların en uygun koşullarda ele geçirilmesi ve ele geçirilen fonların en etkin kullanılması kaliteli finansal bilgi ve finansal yönetim ile sağlamaktır. 1950’li yıllara kadar, finansın fon bulma fonksiyonu ön plandayken, bu tarihten sonra, fonların kullanımı daha fazla önem kazanmıştır. İşletmedeki fonların, beklenen gelir ve risk göz önünde bulundurularak ve işletme amaçlarına en uygun şekilde; menkul kıymetlere, alacaklara, stoklara veya duran varlıklara yatırılması da yine kaliteli finansal bilgi ile sağlanmaktadır.

Piyasalar, Yatırımlar ve Finansal Yönetim Arasındaki İlişkiler

Yatırım Kararları

Etkin Piyasalar

Kaliteli Finansal Bilgi

Muhasebe sistemine yönelik yönetimin sorgulayacağı konular şunlardır;

1. İşletme amaçlarına hizmet ediyor mu? 2. Muhasebe bilgileri amaçlara ulaşmada şansı artırıyor mu?  

Karar Hiyerarşisi Strateji: İşletmelerde üst yönetim tarafından verilen, genellikle uzun

vadeli kararlar olup genellikle belirsizlik koşulları altında alınırlar. Bu tip kararlar, uzun dönemli amaçlarının belirlenmesi, yatırım alanlarının seçimi, finansman politikalarının belirlenmesi v.b. ile ilgilidir.

2012 Ders Notları


70

Taktik: Bu tip kararlar orta vadeli kararlardır. Taktik kararlar orta kademe

yönetimce alınan ve bir alt yönetime yönergelerle iletilip açıklanan ve belli bir risk altında alınan kararlardır. Yıllık üretim planları bu tip kararlara girmektedir.

İşlemsel: Bunlar; bir üst yönetimce alınan kararların, daha alt kademelerde

ms el

tik

İşle

Ta k

Str ate

ji

yer alan çalışanlar tarafından uygulanmasını sağlamak üzere, en alt düzeydeki gözetmen niteliğindeki uygulayıcılar tarafından belirlilik koşulları altında alınan kararlardır. İmalat sürecinde uygulanan günlük iş emirlerinin hazırlanması faaliyeti bu tip kararlara örnektir.

Stratejilerin Organizasyonda İletilmesi; muhasebenin sunduğu raporlar, stratejinin organizasyon içinde yayılması ve anlaşılması için gerekli ve temel araçlardan birini oluşturur. İyi muhasebe raporları, uygulama stratejilerinin başarısında, kritik role sahip olan unsurlara dikkatleri yoğunlaştırabilen raporlardır. Stratejiler İçin Gerekli Taktiklerin Geliştirilmesi ve Sürdürülmesi; belirli taktiklerin, tüm stratejiler ve bunların uygulanma süreçlerini desteklemek üzere geliştirilmeleri, zorunludur. Muhasebe bilgilerine dayanan analitik raporlar, firmanın stratejik amaçlarına ulaşmasında taktik plan ve programlara ait kararların alınmasında, anahtar role sahiptir. Dinamik Kontrol; yönetici ya da işletme birimlerinin performanslarının

ölçümlenmesinde finansal bilgiler dayanak noktasıdır. Standart maliyetlerin, bütçe ve yıllık kâr planlarının, performans geliştirmede baz oluşturmaları, dünya genelinde genel kabul görmüştür. Eğer bu araçlar, etkin bir raporlama ile desteklenirse stratejik ve taktik düzeylerde kullanım etkinlikleri de artar.  

Raporlar Bilgi Raporu; Okuyucunun bilgisi dışındaki gerçekleri iletir açıklar. Araştırma Raporu; Özel bir soruna yöneliktir. Sorunun analizi ve önerilere uygun alternatif çözümler getirir.


71

Uzman Raporu; Uzmanlık isteyen bir bakış açısıyla gerçekleri yorumlar. Bu

raporu hazırlayan uzman, şirket dışından bir danışman ya da bölüm başkanı olabilir. Durum Raporu; Okuyucuya, bir projenin, işin, riskli bir durumun, planın son durumu hakkında bilgi verir. Öneri Raporu; Sorumlulukların arttırılması, şirket politikasının ya da kurallarının değiştirilmesi gibi yeni fikirler ortaya atar.  

İşletmelerde Muhasebe ve Finansal Tablolar

Finansal tablolar bir dönem sonunda finansal duruma ilişkin özet bilgi verir. A - Temel Finansal Tablolar - Bilanço - Gelir Tablosu B - Yardımcı Finansal Tablolar - Satışların Maliyeti Tablosu - Fon Akım Tablosu - Nakit Akım Tablosu - Diğer

Genel Kabul Görmüş Muhasebe İlkeleri

- Uygulama, deneyim ve yasal düzenlemelerin kombinasyonuna dayanır, - Bir otorite desteği ve uygulama araçlarını gerektirir, - Bir otorite desteği ve uygulama araçlarını gerektirir, - Zamanla, kurallarda görülen bazı sorunlar açığa çıktıkça değişebilirler, - Süreç içinde yer alan herkes tarafından net olarak anlaşılmak zorundadır.

Türkiye’de Kullanılan Tip Bilanço

Aktif Pasif 1 Dönen Varlıklar Kısa Vadeli Borçlar 3 2 Duran Varlıklar Uzun Vadeli Borçlar 4 6 Gelir Tablosu Öz Sermaye 5 7 Maliyet Boş-Serbest 8 9 Nazım

2012 Ders Notları


72

Finansal Tablolar Biçimsel Yapı Bilanço İlkeleri

Varlıklara İlişkin; Dönen Varlıklar: Bir yıl veya normal faaliyet dönemi içinde paraya dönüşebilecek varlıklar Duran Varlıklar: Faydaları bir yıldan fazla süren işletme varlıkları  

Yabancı Kaynaklara İlişkin; Kısa Vadeli Y.K.= Bir yıl veya normal faaliyet dönemi içinde vadesi gelen

yabancı kaynaklar Uzun Vadeli Y.K.= Bir yıl veya normal faaliyet dönemini aşan yabancı kaynaklar Öz Kaynaklara İlişkin; • Farklı pay gruplarının paylarının dipnotlarda gösterilmesi • Zarar ve Azalmaların dönemsel ve kümülatif olarak izlenmesi • Sermaye yedekleri gelir olarak gelir tablosuna aktarılmaz

Enflasyon ve Muhasebe

• Enflasyon, finansal tabloların homojenliğini ortadan kaldırmakta, ve kullanıcılar açısından bu tabloları anlamsızlaştırmaktadır. • Böylelikle, gerçek, doğru ve güvenilir bilgileri yansıtmayan bu tabloların ilgili kullanıcıları açısından etkinlikleri önemli ölçüde azaltmaktadır. • Bu durumun ortadan kaldırılabilmesi ve finansal tabloların kullanıcılar için bir anlam ifade eder hale getirilerek sunulmaları için, finansal tabloların enflasyon etkilerinden arındırılmış bir şekilde yeniden düzenlenmeleri gerekmektedir.

Enflasyonun Bilanço Üzerine Etkileri

• Bilanço dengesini oluşturan iki ana unsur, varlık yapısı ve kaynak yapısı, ayrı ayrı enflasyondan değişik biçimlerde etkilenmektedir. • Bu nedenle de, fiyat hareketlerinin bilanço kalemleri üzerindeki etkilerinin iyi analiz edilmesi ve gerekli düzenlemeler yapılarak, buna göre elde edilen düzeltilmiş bilgilerin kullanılması gerekli bulunmaktadır.

Bilanço aktif ve pasif kalemleri kendi içinde ikiye ayrılır; Parasal Kalemler; Para değerindeki değişmeler karşısında nominal değerini

koruyan, ancak, satın alma güçleri fiyat hareketlerine göre ters yönde değişen (azalan) değerlerdir. Örneğin; hazır değerler ticari alacaklar, ticari borçlar... Parasal Olmayan Kalemler; Para değerindeki değişmeler doğrultusunda değer kazanıp, kaybetmektedirler. Örneğin; stoklar, maddi duran varlıklar, sermaye v.b.


73 • Bilançoda cari değerleri ile yer almayan parasal olmayan bilanço kalemleri, bilançonun düzenlendiği tarihteki paranın satın alma gücüne göre düzeltilmelidirler. • Fiyat hareketlerinin bilanço değerleri üzerindeki etkileriyle, gelir tablosu üzerindeki etkileri arasında çok yakın bir ilişki bulunmaktadır. • Gelir tablosunun işlevlerini yerine getirebilmesi, gerçeği yansıtmasına bağlıdır. Enflasyonun olduğu dönemlerde ise; tarihi verilere göre düzenlenen gelir tablosundan beklenen yararın sağlanması ancak, fiyat hareketlerinin gelir tablosu üzerindeki etkilerini dikkate almakla mümkün olabilir. • Enflasyon ortamında kâr analiz edilecek olursa; bir kısmı gerçek olan faaliyet kârı, öte yandan fiktif kâr veya spekülatif kâr gibi unsurlardan oluşabilir.

Örnek:

• Birinci yılda, genel fiyat endeksi 100 iken, 500 adetlik malın 20 milyon liraya alındığını varsayalım. • İkinci yılın başlarında aynı mal, genel fiyat endeksi 110 ve ikame maliyeti 20.8 milyon lira iken 21.6 milyon liraya satılmıştır.

Bilançoda Düzeltme

Tutarları Karşılaştırma Yöntemi - Salt Tutarlar Geleneksel Tarihi Maliyet Muhasebesi

Fiyatlar Genel Seviyesi Muhasebesi

Yenileme Maliyeti Muhasebesi

21,600,000

21,600,000

21,600,000

Satılan Mal Maliyeti 20,000,000

22,000,000

20,000,000

(400,000)

800,000

Hasılat

Kar (Zarar)

1,600,000

- Karşılaştırmalı Tablolar - Yatay Analiz

Ticari Mallar

2001

200 Milyon

2002 Tv.

300 Milyon

Artış / Azalış

+100 Milyon

Yüzde

(+) 0.50

2012 Ders Notları


74

Dikey Yüzde Yöntemi (Milyon TL) 31/12/2000

I. DÖNEN VARLIKLAR A- Hazır Değerler B- Menkul Kıymetler C- Ticari Alacaklar D- Diğer Alacaklar E- Stoklar F- Gelecek Aylara Ait Giderler G- Diğer Dönen Varlıklar

(Milyon TL) %

%

31/12/2001

%

%

399.304

100,00

72,52

716.777

100,00

27.750

100,00

16.753

2,34

0

6,95

0

0,00

322.574

0,00

635.142

88,61

9.277

80,78

11

0,00

38.974

2,32

64.465

8,99

0

9,76

0

0,00

729

0,00

406

0,06

II. DURAN VARLIKLAR A- Ticari Alacaklar B - Diğer Alacaklar C- Mali Duran Varlıklar D- Maddi Duran Varlıklar E- Maddi Olmayan Duran Varlıklar F- Özel Tüketilmeye Tabi Varlıklar G- Gelecek Yıllara Ait Giderler H- Diğer Duran Varlıklar

151.299

100,00

177.741

100,00

VARLIKLAR TOPLAMI

550.604

27,48

2.557

1,69

2.562

1,44

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

97.593

64,50

108.984

61,32

50.255

33,22

65.666

36,94

0

0,00

0

0,00

894

0,59

529

0,30

0

0,00

0

0,00

100,00

894.518

80,10

19,90

100,00


75 1999

2000

(Bin TL)

%

(Bin TL)

%

NET SATIŞLAR

1.054.333.685

SATIŞLARIN MALİYETİ 1-Satılan Mamuller Maliyeti (-) 2-Satılan Ticari Mallar Maliyeti (-) 3-Satılan Hizmet Maliyeti (-) 4-Diğer Satışların Maliyeti (-)

-742.904.964

- 634.341.304

- 180.268.260

- 374.300.120

0

0

BRÜT SATIŞ KARI VE ZARARI

FAALİYET GİDERLERİ (-) 1-Ar-Ge Giderleri (-) 2-Paz.Stş. ve Dağ. Giderleri (-) 3-Genel Yönetim Giderleri (-)

FAALİYET KARI VEYA ZARARI

DİĞER FAAL. OLAĞAN GELİR VE KARLAR DİĞER FAAL. OLAĞAN GİDER VE ZARARLAR FİNANSMAN GİDERLERİ (-) 1-Kısa Vadeli Borçlanma Giderleri (-) 2-Uzun Vadeli Borçlanma Giderleri (-)

OLAĞAN KAR VEYA ZARAR

OLAĞAN DIŞI GELİR VE KARLAR OLAĞAN DIŞI GİDER VE ZARARLAR

100,00

0

1.369.669.842

100,00

-23.507.516

- 923.173.224

- 87,56

- 1.032.148.940

- 75,36

131. 160.461

12,44

337.520.902

24,64

0

0

- 93.968.395

- 200.866.289

- 107.347.738

- 191.880 322

- 201.316.133

- 19,09

- 392.746.611

- 28,67

- 70.155.672

- 6,65

- 55.225.709

- 4,03

18.466.437

1,75

14.520.185

1,06

- 7.449.034

- 0,71

-1.195

0,00

- 24.002.802

2,28

- 373.105.909

- 27,24

0

- 83.141.071

0

- 7,89

- 413.812.628

- 30,21

90.304.386

8,57

6.687.000

0,49

- 60.351

- 0,01

- 5.602.332

- 0,41

DÖNEM KARI VEYA ZARARI

7.102.964

0,67

- 412.727.960

- 30,13

DÖNEM KARI VERGİ VE DİĞER YASAL YÜKÜMLÜLÜK KARŞILIKLARI (-)

- 2.396.468

- 0,23

0

0,00

4.706.496

0,45

- 412.727.960

- 30,13

DÖNEM NET KARI VEYA ZARARI

2012 Ders Notları


76

Eğilim Yüzdeleri Yöntemi AKTİFLER 2000 2001 2002 A-Hazır Değerler 4.000 5.000 3.000 B-Ticari Alacaklar 5.000 6.000 8.000 C-Diğer Alacaklar 6.000 1.000 4.000 E-Stoklar 7.000 16.000 19.000 H-Diğer Dönen Varlıklar 1.000 2.000 3.000 Dönen Varlıklar TOPLAMI

Trend Yüzdesi =

23.000

30.000

İlgili kalem cari yıl verisi İlgili kalem baz alınan yıl verisi

37.000

X 100

Eğilim Yüzdeleri Yöntemi ile Analiz (Trend Analizi) - Hazır Değerlerin Trend Analizi 2001 için =

2002 için =

İlgili kalem cari yıl verisi baz alınan yıl verisi İlgili kalem cari yıl verisi baz alınan yıl verisi

=

5.000 4.000

X 100 = 125

=

3.000 4.000

X 100 = 75

2000 2001 2002 Hazır Değerler 100 125 75


77

Kaynak Kullanımı Fon Kaynakları

• Faaliyet sonucu sağlanan kâr • Dönem içinde ayrılan amortisman ve itfa payları • Yeni borçlanmalar • Öz sermayenin artırılması • Aktiflerdeki azalışlar

Fon Kullanımları

• Faaliyet sonucu uğranılan zararlar (dönem zararı) • Borçların ödenmesi • Firmanın kendi pay senetlerini satın alması (öz sermaye azalışı) • Aktiflerdeki artışlar

Örnek Analiz

Varlık ve Kaynak Yapısının Analizi Aktif Pasif %45 Dönen Varlıklar Kısa Vadeli Borçlar %30 %55 Duran Varlıklar Uzun Vadeli Borçlar %26 Öz Sermaye %44 BRÜT ÇALIŞMA SERMAYESİ = DÖNEN VARLIKLAR NET ÇALIŞMA SERMAYESİ = DÖNEN VARLIKLAR - KISA VADELİ BORÇLAR

Çalışma sermayesinin izlenmesine yönelik finansal oranlar;

Nakit Oranı = Hazır Değerler / Kısa Süreli Borçlar Birinci Derece Likidite = (Dönen Varlıklar - Stoklar) / Kısa Süreli Borçlar İkinci Derece Likidite (cari oran)= Dönen Varlıklar / Kısa Süreli Borçlar

2012 Ders Notları


78 Bilanço Kalemleri (Milyon TL) Kasa - Bankalar Alacaklar Stoklar Makinalar Uzun Süreli Yatırımlar Patent Satıcılara Borç Vergi Borçları Karşılıklar Tahvil Borç. Öz Sermaye

2.500 7.500 10.500 22.500 9.000 1.000 3.000 750 1.250 112.500 17.500

Net Çalışma Sermayesi (Milyon TL) DÖNEN VARLIKLAR

Kasa - Bankalar Alacaklar Stoklar

2.500 7.500 10.500 20.500

KISA VADELİ BORÇLAR

Satıcılara Borç Vergi Borçları Karşılıklar

3.000 750 1.250

Net Çalışma Sermayesi

5.000 15.500

Nakit Oranı = 2.500/5000 = 0.50 Birinci Derece Likidite = (20.500-10.500) / 5.000 = 10.000 / 5.000 = 2 İkinci Derece Likidite (cari oran) = 20.500 / 5.000 = 4.1

İşletmenin çalışma sermayesi yönetiminin yanı sıra kârlılık ile ilgili gelişmelerin açıklanmasında da kullanılabilecek diğer bazı oranlar:

Ticari Alacakların Dönüş Katsayısı = Net Satışlar / Ort. Ticari Alacaklar Müşterilere Tanınan Ortalama Süre = 365 / Dönüş Katsayısı Mal Stoklarının Dönüş Katsayısı = Satılan Mal Maliyeti / Ort. Stoklar Satıcıların Tanıdığı Ortalama Vade = 365 / (Alımlar / Ort. Ticari Borç)


79

Örnek Analiz Kârlılık Analizi

GELİR TABLOSU 2003 % Brüt Satışlar 405.816 100,2 Satış İndirimleri (-) (898) -0,2 NET SATIŞLAR 404.918 100,0 Satışların Maliyeti (-) (289.675) -71,5 BRÜT SATIŞ KARI (ZARARI) 115.243 28,5 Faaliyet Giderleri (-) (34.338) - 8,5 FAALİYET KARI (ZARARI) 80.905 20,0 Diğer Olağan Gelirler 3.010 0,7 Diğer Olağan Giderler (-) (119) 0,0 Finansman Giderleri (-) (79.662) - 19,7 OLAĞAN KAR (ZARAR) 4.134 1,0 Olağan dışı Gelir ve Karlar 0 0,0 Olağan dışı Gider ve Zararlar (112) 0,0 DÖNEM KARI (ZARARI) 4.022 1,0 Dön. Kan. Vergi ve Diğer (2.108) - 0,5 DÖNEM NET KARI (ZARARI) 1.914 0,5 YATIRIMLARIN (AKTİFLERİN) KARLILIĞI RETURN OF INVESMENT

SATIŞLARIN KARLILIĞI RETURN OON SALES

Satış Kârlılığı Öz Sermaye Kârlılığı

NET KAR SATIŞLAR

NET KAR YATIRIMLAR

SATIŞLAR AKTİFLERİN DEVİR HIZI SALES TO ASSETS AKTİF (YATIRIM) TOPLAMI

= Brüt Satış Kârı / Net Satışlar = (Net Satışlar - Satışların Maliyeti) / Net Satışlar = Net Dönem Kârı / Öz Sermaye

İşletmenin hangi satış düzeylerinde kâra geçeceği büyük önem taşır.

İşletme kârını etkileyen;

- Mamul veya malların satış fiyatı, - Satış hacmi, - Mamul satış karışımı, - Mamul veya malların birim değişken maliyeti - Sabit maliyetler unsurları arasındaki ilişkilerin ve bu unsurlarda meydana gelecek değişimlerin kâr rakamı üzerindeki etkilerinin irdelenmesi, kâr planlaması ya da kâra geçiş analizinin konusunu oluşturur. 2012 Ders Notları


80

Maliyet Analizi Yapısal-Üretim (Faaliyet) Hacmine Duyarlılıkları Yönünden Maliyetler

DEĞİŞKEN 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0

10

20

30

40

50

30

40

50

40

50

SABİT 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0

10

20

KARIŞIK 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0

10

20

olmak üzere 3’e ayrılır.

30


81 Yapısal Analizde 3 Temel Unsur: - Faaliyet Türü - Faaliyet Hacmi - Faaliyet Zaman Aralığı

Toplam Maliyet Fonksiyonu

Y = ax + b Birim Değişken Maliyet

Üretim ve Satış Hacmi

Toplam Sabit Maliyet

Standartların Düzeyi (Cari – Temel Standartlar) - İdeal düzey - Normal düzey - Beklenen düzey

Esnek bütçe formülü Bütçelenen kapasite

y= 40.000x + 450.000.000 9.000 DİS

Değişken bölüm Sabit bölüm (450.000.000TL/9.000DİS) Standart Yükleme Oranı

: 40.000 TL/DİS : 50.000 TL/DİS : 90.000 TL/DİS

Genel üretim maliyetlerinin mamullere yüklenmesinde esas alınan bütçelenmiş yükleme oranı, standartların belirlenmesinde baz oluşturan kapasite düzeyinde hazırlanmış bulunan bütçe formülüne dayanır.

Standart Birim Değişken Maliyet - Direkt madde maliyeti - Direkt işçilik maliyeti - Değişken genel üretim maliyeti - Enerji - Endirekt Madde Malzeme - Diğer - Değişken satış maliyeti

2012 Ders Notları


82

Standart (Toplam) Sabit Maliyet - Sabit genel üretim maliyeti - Amortisman - Kira, Sigorta - Endirekt İşçilikler - Sabit satış ve yönetim maliyeti

Bütçe formülünün saptanmasında karışık maliyetlerin analizinde kullanılan yöntemler; - Muhasebe Yöntemi - En Yüksek En Düşük Hacimler Yöntemi - Çifte Ortalamalar Yöntemi - Grafik Yöntemi - En Küçük Kareler Yöntemi

Kâr = Toplam Gelir (TG) – Toplam Maliyet (TM) TG= Birim Fiyat * Satış Miktarı

TG= fx

TM=(Birim Değişken Maliyet*Satış Miktarı) + Toplam Sabit =

TM= ax + b

K = (f – a)*x – b Başabaş Noktası

b / (f-a)

Güvenlik Payı Bütçelenen (Fiili satış) - BBN Satış Miktarı Güvenlik Payı Oranı = GP / Bütçelenen Satış

450 400 350 300 250 200 150 100 50

KAR TUTAR

TUTAR

Kâr Oranı = KPO*GPO

ZARAR 0

10

20

30

HACİM BBN

40

50

200 150 100 50 0 -50 0 -100 -150

BBN 10

20

30

HACİM

40

50


83 Mamul Karışımı BBN Toplam Sabit Maliyet / Ortalama Katkı Payı b / (f1 - a1)* o1 + ....... + (fn - an)* on BBN Mamul Payı = Karışım BBN * Karışımdaki Oranı

Mamul Karışımı ve Bütçelenen Kâr Mevcut Durum Mamul A Mamul B Mamul C Mamul D

Satış F. 4.000.000 2.000.000 20.000.000 6.000.000

Değişken G. 2.400.000 1.200.000 12.000.000 2.000.000

Br. K. Payı 1.600.000 800.000 8.000.000 4.000.000

Öngörülen Satış Düzeyinde BBN Satış Tahmini Satış Payı % Br. K. Payı Ort. K. Payı Mamul A 30.000 30 1.600.000 480.000 Mamul B 40.000 40 800.000 320.000 Mamul C 20.000 20 8.000.000 1.600.000 Mamul D 10.000 10 4.000.000 400.000 100.000 100 2.800.000 Satış Karışımı BBN = 56,000,000,000 / 2,800,000 = 20.000 adet mamul Amaçlanan kar (56,000,000,000 TL) Noktasındaki Toplam Satış (56,000,000,000 + 56,000,000,000) / 2,800,000 = 40.000 adet mamul Satış Payı % Satış Miktarı Mamul A 30 12.000 Mamul B 40 16.000 Mamul C 20 8.000 Mamul D 10 4.000 100 40.000 Amaçlanan vergi öncesi kar 56,000,000,000 / 0,70 = 80,000,000,000 (80,000,000,000 + 56,000,000,000) / 2,800,000 = 48.571 adet mamul

2012 Ders Notları


84 Satış Payı % Satış Miktarı Mamul A 30 14.571 Mamul B 40 19.429 Mamul C 20 9.174 Mamul D 10 4.857 100 48.571

Firma Etkinlik Analizi

- Maliyetlerin Yapısal Analizi - Kârlılık Analizi - Katkı Payı Analizi - Varlık-Kaynak Analizi - İşletme Sermayesi Analizi - Genel Faaliyet Analizi


TİMDER Akademi Ders Notları Kitabı 2012  

TİMDER Akademi 2012 döneminde gerçekleştirilen kişisel gelişim, iletişim, satış, pazarlama, finans, yönetim gibi eğitim seminerlerinin özeti...

TİMDER Akademi Ders Notları Kitabı 2012  

TİMDER Akademi 2012 döneminde gerçekleştirilen kişisel gelişim, iletişim, satış, pazarlama, finans, yönetim gibi eğitim seminerlerinin özeti...

Profile for timder
Advertisement