TİMDER Akademi Ders Notları Kitabı 2009-2010 by TİMDER (Tesisat İnş aat Malzemecileri Derneği)

TİMDER Tesisat İnşaat Malzemecileri Derneği Eğitim Yayınları TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 DERS NOTLARI TİMDER Yön. Kur. Bşk. Yrd. ve Eğitim Komite Başkanı Ali Yalçın TUNG

Eğitim Sponsorları (Alfabetik Sırayla)

Duravit, E.C.A - Serel, Ekpaş, Franke, Kale Grubu, Kalekim, Teka ve Türkiye Seramik Federasyonu

TİMDER (Tesisat İnşaat Malzemecileri Derneği) tarafından yürütülen eğitim faaliyetleri çerçevesinde Ekim 2009 - Mart 2010 tarihleri arasında gerçekleştirilen TİMDER AKADEMİ eğitimlerine kaynak teşkil eden sunumlardan derlenerek hazırlanan TİMDER AKADEMİ DERS NOTLARI 2010 Ağustos ayında tamamlanmış ve yayını TİMDER tarafından gerçekleştirilmiştir.

TİMDER Tesisat İnşaat Malzemecileri Derneği Adres : Telefon : Faks: Web : e-mail :

Ortaklar Cad. No:14 K:3 D:5 Mecidiyeköy - İstanbul (0212) 274 28 42 - 43 (0212) 217 90 48 www.timder.org.tr info@timder.org.tr

Grafik Tasarım ve Uygulama : Basım Yeri ve Tarihi :

Güray Ergün (guray@timder.org.tr) Ömür Matbaacılık A.Ş. - Ağustos 2010

TİMDER Yönetim Kurulu Başkanı Serdar Dönmez’in Önsözü Sektörümüzün eğitim misyonunu üstlenmiş olan ve bu konumu dolayısıyla gurur duyan derneğimiz, TİMDER AKADEMİ bünyesinde bu yıl beşincisini gerçekleştirdiği eğitim faaliyetlerinin 2009 -2010 dönemini, başarıyla sonuçlandırmıştır. Bilindiği üzere dünya hızlı değişiyor; tarım toplumu, sanayi toplumu, hizmet toplumu derken şimdi artık bilgi toplumu ile karşı karşıyayız. Dünyadaki bu hızlı değişim iş hayatında da benzer bir sürecin yaşanmasını zorunlu kılıyor. Bilgi Üniversitesi Öğretim Görevlisi Sn. Metehan Sekban’ın ifade ettiği gibi günümüz ekonomilerinde iki önemli unsur diğer özelliklerin önüne geçiyor. Bu özelliklerin ilki , genç nüfusun toplam çalışanlar içindeki payı, diğeri ise bilginin önemidir. Ülke olarak sahip olduğumuz genç nüfusu doğru eğitebildiğimiz ölçüde avantajlarını kullanabiliriz. Aksi takdirde eğitimsiz bir genç nüfus bizi rakip ülkeler karşısında dezavantajlı bir duruma getirir. Diğer önemli unsur olan bilgi ise bireysel ve kurumsal başarıda en önemli faktördür. Günümüz iş dünyasında bilgiye ulaşmanın mevcut çalışanlar ve çalışan adayları için en doğru yolu ise iletişim becerilerini geliştirmektir. Yani bilgiye ulaşmanın en önemli ve kısa yolu çevre ile iletişim kurabilme yeteneğini geliştirmektir. Eğer çevrenizle sağlıklı ve doğru iletişim kurabilirseniz ihtiyacınız olan bilgiye ulaşmanız da kolaylaşır. İletişim kurabilme de eğitim ile mümkün olmaktadır. Bilgi çağı olarak da adlandırılan içinde yaşadığımız 21. yüzyıl, bilgiyi iş yaşamında artık zorunlu kılmaktadır. İşletme sahipleri ,eğer hızla değişen ve acımasızlaşan rekabet ortamında başarılı olmaları insan kaynağının etkin ve doğru yönetimine her zamankinden daha fazla önem vermeleri ile mümkün olabilecektir. İşletme sahipleri, artık bilgi çağının koşullarına ayak uydurabilecek yenilikçi, görev yaptıkları alanlarda en üst düzeyde bilgi birikimine sahip olan, esnek çalışma koşullarına ayak uydurabilen profesyonellerle çalışmak zorundadır. Ancak yukarıda sayılan özelliklere haiz çalışanlara sahip olmak rekabette başarı için yeterli değildir. Bununla birlikte işletme sahiplerinin de zamanında dünyadaki gelişim ve değişime önem vererek sürekli yenilenen, bilgilerin dönüşüme uğradığı - özümsendiği, yeni koşullara uyum sağlamayı kolaylaştıracak becerileri de edinmeleri ve bunları hayata uyarlamaları gerekmektedir. Bu ise ancak eğitimle mümkün olmaktadır. Bilgi ancak beceri ile birleştiğinde değer kazanmaktadır. Bu sebeple iş hayatında belli becerilerini geliştirmiş siz değerli üyelerimizin bilgi dağarcıklarını ve olaylara bakış açılarını biraz daha genişletmek adına TİMDER AKADEMİ vasıtasıyla ulaşan bilginin faydalı olduğunu düşünüyoruz. Çalışanlarımızın iş hayatı sürecinde aldıkları eğitimlerin, gerek kişisel başarıları açısından ve gerekse de işyerlerine katkıları açısından etkisi olacağı tartışılmaz bir gerçektir. TİMDER ve eğitime gönül veren değerli sponsorlarımızın katkı ve destekleri ile gerçekleştirilen eğitimlerimizde, her geçen yıl katılımcı firma TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

ve kişi sayılarında önemli artışlar sağlanmaktadır. Ancak sektörümüz çalışanlarına sunulmakta olan bu hizmete katılımın daha da yoğun olmasının sektörümüze fayda sağlayacağını hatırlatıyor; saygıdeğer şirket sahipleri ve profesyonel yöneticilerin bilgi ve dikkatlerine sunuyorum. Bizlere böyle bir hizmet sunma fırsatını veren, katkılarıyla eğitimlerin oluşumuna desteklerini esirgemeyen değerli sponsorlarımıza, değerli eğitmenlerimize, eğitim programlarına katılarak seminerlere değer katan tüm katılımcılarımıza ve firma yönetimlerine teşekkürlerimi sunar, başarı gösteren ve dereceye giren katılımcılarımızı en içten duygularımla kutlarım. Saygılarımla, Serdar Dönmez

TİMDER Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı ve Eğitim Komitesi Başkanı Ali Yalçın Tung’un Önsözü TİMDER Akademi kapsamında 14 Ekim 2009 de başlayan ve 10 Mart 2010 tarihinde son bulan beşinci eğitim döneminin de başarı ile sonuçlanması derneğimizin gurur kaynağı olmuştur. Yoğun rekabet ortamında öne çıkan konular dikkate alınarak, her eğitim döneminde olduğu gibi hazırlık sürecinde yapılan toplantı ve genişletilmiş Eğitim Komitesi çalışmaları sonucunda 2010 – 2011 dönemi eğitim programı da belirlenmiştir. Rekabetin daima var olduğu ve zaman zaman acımasız olarak etik dışı davranışların da sergilendiği ticaret ortamında rekabette güçlü olabilmek için kalite – maliyet avantajları ile pazarda üstünlük sağlamak kaçınılmazdır. Değişim olgusunun tartışılmaz bir gerçek olduğu günümüz dünyasında Teknolojinin ve mali yapıların örgütler için önemi tartışılmaz iken, bunları verimlilik ve performansa dönüştürecek olan güç insanların gönüllü sinerjik etkilerine bağlıdır. Değişim olgusunun tartışılmaz bir gerçek olduğu günümüz dünyasında örgütlerin mali ve fiziki sermayelerinin etkinliği ve sonuç üretebilme güçleri beşeri sermayelerinin etkinliği ve yetkinliği ile doğru orantılıdır. Teknolojinin ve mali yapıların örgütler için önemi tartışılmaz iken, bunları verimlilik ve performansa dönüştürecek olan güç insanların gönüllü sinerjik etkilerine bağlıdır. Bu amaçla örgütler insan kaynaklarının etkin yönetimine her dönemden daha fazla ihtiyaç duymaktadır. Artık seri üretimin, imalatın ya da bunların arkasında verilen hizmetlerin bir ölçüde önemini yitirmekte olduğu bir geçiş dönemini yaşıyoruz. Dahası ne ürettiğimizden çok, nasıl ürettiğimiz ve bunu içeren bilgi ve o bilgiye nasıl ulaşabileceğimiz önem taşıyor. İş tanımları değişiyor, yeni çalışma alanları ortaya çıkıyor. “Yeni Ekonomi” diye de adlandırılan bu yapıda nitelikli, yaratıcı, yenilikçi işgücüne sahip olmak, firmaların elindeki en önemli koz haline geliyor. Sonuç itibariyle işletmelerin çağımızın gerektirdiği sürekli yenilikçiliği ve farklı olmayı gerçekleştirebilmeleri için yetkinlikleri tescil edilmiş çalışanlara sahip olmaları gerekmektedir. Bu ise sürekli bir eğitimi zorunlu kılmaktadır. Önceki yıllara göre katılımcı firma ve kişi sayılarında önemli artış sağlanan 2009 – 2010 dönemi eğitimlerimize toplam 81 firmadan 305 kişi katılmış ve ortalama sınıf yoğunluğu 51 kişi olarak gerçekleşmiştir. Sınava katılan 32 kişiden 10’u başarı sertifikası almaya hak kazanmıştır. İlk üç dereceyi paylaşan katılımcılarımız ayrıca TİMDER Özel Başarı Ödülü almaya hak kazanmıştır. Ayrıca tüm katılımcılarımıza, katıldığı eğitim konusunun belirtildiği “Katılım Sertifikaları” gönderilmiştir.

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

2009 – 2010 dönemi eğitim programı Pazarlama ve Satış Konulu Eğitimler, Finansal Eğitimler ve Genel Eğitimler olmak üzere 3 ana gruptan oluşturulmuştur. Üçer seans işlenmesi ön görülen Pazarlama – Satış ve Finansal konulu eğitimlerin dışında, kurum kültürünün oluşumu, kalite güvence sistemleri, stratejik yönetim, ekip çalışması, verimlilik, Aile Şirketlerinin Büyüme Stratejileri gibi konuları içeren Genel Eğitimler ‘in işleneceği altı seans’lık program uygulanmıştır. Bu dönem eğitimlerinde de uygulama modellerini içeren örnekler ve vaka çalışmaları ile ilgili alanların daha da genişletilmesine önem verilmiştir. Ayrıca konularında uzman kişilerin uygulamaları ve tecrübeleri hakkında bilgi edinmek üzere, bilgi edinme toplantıları düzenleyerek konuların güçlendirilmesi öngörülmüştür. Önceki yıllarda ele alınan konularda olduğu gibi gerek konuların aralarındaki bağ ve gerekse işletme prosesinin oluşumuna verdikleri katkı sebebiyle değerli katılımcılarımızın tüm derslere katılmalarının çok yararlı olacağını bir kez daha belirtmek isterim. Burada sözlerime son verirken eğitim programlarına katılarak seminere değer katan tüm katılımcılarımıza, başarı gösteren ve dereceye giren tüm değerli arkadaşlarımızı en içten dileklerimle kutluyor, yöneticilerine de sonsuz teşekkürlerimi sunuyorum. Sektörümüze hizmet vermek adına TİMDER Akademinin oluşumunda daima teşvik ve destekleri ile bizlere cesaret veren, eğitime gönül veren değerli sponsorlarımıza da en içten duygularımı, minnet ve teşekkürlerimi sunarım. Saygılarımla, Ali Yalçın Tung

TİMDER Akademi Eğitmenlerinden Yrd. Doç. Dr. Hayri Baraçlı’nın Önsözü Günümüzde üretim ve hizmette, globalleşme ve zorlayıcı rekabet ifadeleri işletmeler için ön plana çıkmıştır. Rekabete dayalı bir ekonomide, ürünün pazar kabiliyeti ona rekabet etme özelliğini kazandırır. İşletmeler, satış güçlerini müşterilere daha iyi kalite, daha uygun fiyat, daha iyi dağıtım ve servis olanakları sunarak arttırabilirler. Bunun yanında kalite fonksiyonunun sağlanması ve istenen özelliklerde hatasız ürünün üretilebilmesi için de çeşitli tekniklerin kullanılması gerekmektedir. Endüstri ve ticarette başarılı olan işletmeler bir taraftan ürünlerinin kalitesini yükseltirken, diğer taraftan da maliyetlerini düşürerek fiyatta rekabet edebiliyorlar. Klasik anlayışa göre kaliteyi yükseltmek ancak daha yüksek maliyetle mümkün; oysa yeni trend bu anlayışı yıkan çalışma içindedirler. Tüm bu unsurları doğru bir şekilde yönetebilmek göz ardı edilmemesi gereken bir konudur ve bu nedenle kurumsallaşma, işletmelerin sürekliliği açısından önemlidir. Kurumsallaşma, faaliyetlerin kişiden bağımsızlaşması, işletmede süreçlerle yönetim anlayışının olmasıdır. Kurumsal işletmelerde bilgi kişinin hafızasında değil kurumun hafızasında saklanır. Herkesin aynı iş yapma kültürüne sahip olması beklenir ve tüm çalışanlar şirket kimliğini dışarıya aynı yansıtır. Güçlü, uzun ömürlü ve değer yaratabilen bir şirket olmak için kurumsallaşmak şarttır. Para, bilgi ve tecrübe olmak üzere üç unsurdan oluşan sermayenin bir sonraki kuşağa taşınması işletmelerin devamlılığının temel kaynağıdır. Kurumsallaşmamış işletmeler parayı bir sonraki nesile taşımayı başarabilseler de sermayenin üçte ikisini oluşturan bilgi ve tecrübeyi taşıyabilmenin tek yolu kurumsal yapıyı işletme genelinde oturtmalarıdır. Ülkemizde bir çok şirket ikinci kuşağa geçişte büyük sorunlar yaşamakta ve bunların büyük kısmı üçüncü kuşağı görmeden parçalanmakta veya yok olmaktadır. Diğer taraftan güçlü bir kurumsal kimliğe kavuşmuş şirketlerin; doğru misyon, gerçekçi vizyon, uzun dönemli stratejik plan ve yerleşmiş kurumsal yapı ile aile şirketlerine göre çok daha başarılı ve çok daha uzun ömürlü oldukları ortadadır.Çünkü bu işletmelerde ön planda olan sistemdir. Kişiler değişebilir ve etkilerine göre kısa vadede bir fark yaratabilirler fakat sistemin işlevselliği bu kişilerden bağımsızdır. İşletmelerde kurumsallaşma denildiğinde çoğu yöneticinin aklına ilk olarak finansal kurumsallaşma gelmektedir. Halbuki kurumsallaşma; işletmenin bütününü temel alan kurallar ve eylemlerdir. Burada işletmenin organizasyon şemasından başlanarak süreç kontrolüne kadar inilmeli ve her nokta üzerinde detaylıca düşünülerek bir sisteme oturtulmalıdır. Doğal olarak mevcut bir organizasyonun farklı seviyelerinin ve farklı yapılarının TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

yalnızca tek bir model ile incelenmesi ve bu modele uygun olarak belirli, standart bir sistemin yürütülmesi olanaksızdır. Burada en doğru yöntem, her bir konu ve alan için gerekli olan düzenlemelerin modern yönetim sisteminin sağladığı farklı yaklaşımlarla ayrı ayrı incelenerek ortak amaç olan kurumsallaşmanın etrafında birleştirilmesi ve uygulamaya konulmasıdır.Burada kilit nokta bireylerden bağımsız bir kurum kimliği oluşturmaktır. Kurum kimliği, işletme sahiplerinin ve hissedarlarının kimliği değil, bütün işletme çalışanları tarafından oluşturulan, benimsenen ve uygulanan kimliktir. Kurum kimliğini günün koşullarına ve içinde bulunulan durumun gereksinimlerine uygun olarak oluşturabilen ve bu kimliği kişilerin varlığı ya da yokluğundan bağımsızlaştırarak koruyabilen işletmeler, kurumsallaşma yolunda en büyük ve en önemli adımlardan birini atmış demektir. Değişime ayak uydurmayı ve kurumsallaşmayı sağlayan en önemli etkenlerden biri eğitimdir. TİMDER, sektöründe faaliyet gösteren işletmelerin günümüz koşullarında geçerli olan bilgiye rahatça ulaşabilmeleri ve etkin bir biçimde uygulayabilmeleri için, dört yıldır eğitim faaliyetlerine devam etmektedir. Geçtiğimiz yıl eğitimlerde işlenen konuların notlar haline getirilmesi ile oluşan bu çalışma, sektör içinde ve dışında faaliyet gösterenlerin her zaman yaralanabileceği kalıcı bir eser olacaktır. Önümüzdeki dönemlerde de olacağını düşündüğümüz eğitim faaliyetleri sektöre büyük faydalar sağlayacak, diğer sektörlere de örnek olacaktır. Saygılarımla, Yrd. Doç. Dr. Hayri Baraçlı

İÇİNDEKİLER 1 - Kurumsal İşletme Yönetimi

01 - 12

2 - Etkili İletişim Teknikleri

13 - 18

3 - Bütünsel Kalite Yönetimi

19 - 26

4 - Pazarlama ve Satış Yönetimi

27 - 30

5 - Pazarlama ve Marka Yönetimi

31 - 34

6 - Pazar Araştırmaları ve Talep Tahminleri

35 - 40

7 - Ekip Çalışması, Liderlik ve Motivasyon

41 - 48

8 - Stratejik Yönetim ve Gelecek Odaklı Planlama

49 - 58

9 - Finansal Yönetim

59 - 64

10 - Satınalma ve Maliyet Yönetimi

65 - 78

11 - Verimlilik ve Kar Yönetimi

79 - 86

12 - Aile Şirketlerinin Büyüme Stratejileri ve Ortak Olma Kültürü

87 - 94

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

KURUMSAL İŞLETME YÖNETİMİ Eğitimin Konusu:

Kurumsallaşma kavramı son dönemlerde oldukça yaygınlaşan ve özellikle de büyük ve çok uluslu şirketlerce en iyi şekilde uygulanan kavramlardan birisidir. Faaliyetlerin kişiden bağımsızlaşması, işletmede süreçlerle yönetim anlayışının olmasıdır. Kurumsal işletmelerde bilgi kişinin hafızasında değil kurumun hafızasında saklanır. Herkesin aynı iş yapma kültürüne sahip olması hedeflenir ve tüm çalışanlar şirket kimliğini dışarıya aynı yansıtır. Kurumsallaşma, bir kuruluşun ürettiği ürünlerden tutun da, binasının üzerinde göreceğimiz amblemine kadar, o kuruluşa dair göz önünde bulundurulan her şeyin standartlaştırılmasıdır. Bir başka deyişle; kuruluşun hedef kitlesi tarafından benimsenen köklü bir imajı vardır. Kuruluşun, ürettiği ürün veya hizmetin hep aynı kalitede olacağı, çalışanlarına sağladığı olanakların geniş ve eşit şartlarda olacağı, urum içi veya kurum dışına yapılan faaliyetlerde planlı ve bilinçli bir formatın oluşturulduğu hedef kitlesi tarafından kabul görmektedir. Kurumsallaşmada pek çok etken rol almaktadır ve bu kavram zaman içinde yapılan planlı faaliyetlerin ve kurum kültürünün yerleşmesi ve benimsenmesi ile hedef kitleler tarafından kabul görmektedir. Kuruluşun gerçek yaşamı, çalışanların, müşterilerin ve firmayla muhatap olan diğer kişilerin kafalarında ve gönüllerinde bir yolla yaşatılmaktadır. Bu kişilerin kuruluş ile ilgili taşıdıkları hisler ve inançlar dolayısıyla da iş hayatındaki davranışları, kuruluşun özelliklerini ve kişiliğini oluşturmaktadır. Bazı şirketler varlıklarını uzun yıllar sürdürürler, bazıları sürdüremezler. Bu ayrımın elbette ki birçok nedeni vardır. Fakat varlıklarını uzun yıllar sürdürmüş başarılı şirketlere baktığımızda ortak bir özellik göze çarpar. Bu da; sağlam bir kurum kültürüne sahip olmalarıdır. Kurum kültürü kavramı, işletmenin kapsamına giren konu ve kavramlar arasına 1980’li yıllarda katılmış, zaman içerisinde daha çok telaffuz edilir hale gelmiş, halen de gelişimini sürdürmekte olan ve temel olarak Japon firmalarının yönetim felsefesinden aktarılmış bir kavramdır. Amerikan firmalarının aynı işi yapan Japon firmalarına oranla çok daha düşük verimle çalıştıklarının anlaşılması üzerine, bu konuda araştırmalar yapılarak verimlilik düzeyi arasındaki farklılıkların sebepleri TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

anlaşılmıştır. Bunun üzerine kuruluşlar, kurum kültürü oluşturmanın işletmeye sağladığı yararları anlamışlardır. Bu anlayışın keşfedilmesinin ardında yatan sebeplerin başında, kuruluşların yönetim felsefelerinde yenilik ve gelişim sağlamak ve verimliliği arttırmak gibi kaygıların ön planda olduğunu söylemek yanlış olmaz. Ancak kurum kültürü kavramı ile birlikte, çalışanların motive edilmesi, tutumlarının ardında yatan nedenlerin anlaşılması, kişilerin iletişiminin geliştirilmesi ve sosyal sorumluluk anlayışının yerleştirilmesi gibi pek çok sosyal kuram ve kavramlar da yönetim anlayışına kazandırılmıştır. Kurum kültürünü oluşturan kalıpların çıplak gözle görülmesi, gözlemlenmesi mümkün değildir. Bu kalıplar kendilerini kritik durumlarda hissettirir ve etki ederler. Bu nedenle kültür söylenen, yapılan, olandan çok arka planda anlaşılan ve hissedilendir. Bir kurumun kültürünün analiz edilebilmesi için organizasyonun tüm kademelerinden, belli başlı çalışan gruplarının görüşlerinin sistematik olarak irdelenmesi gerekir. Kültür bir alışkanlıklar bütünü olduğu için sahiplerince fark edilemez. Stratejik açıdan bakıldığında, farklı yollardan olmakla birlikte kurum kültürünün ve kurum imajının, işletmenin başarısı üzerindeki rolü büyüktür. Yapılan araştırmaların sonuçlarına bakıldığında görülmektedir ki; insanlar için soyut gibi görünen bu kavramlara gereken önem verilmeye başlanmıştır. Birçok insan çalışacağı işletmenin kültür anlayışının, kendi değer yargılarına uygun olmasını büyük oranda istemektedir. Benzer şekilde, işletmelerin çevreleri üzerinde olumlu bir imaj oluşturabilmesi, yürüttükleri faaliyetlerin verimliliği ve performansı açısından çok etkili olacağı yargısı çıkarılmaktadır.

İŞLETMENİN VARLIK NEDENLERİ Pay Sahipleri Yaklaşımı Bu görüşe göre, işletmenin hak ve dolayısı ile söz sahipleri, onu kuran, sermayesini sağlayan ve riske girerek toplum gereksinimlerini karşılamaya çalışan pay sahipleridir. Bu nedenle işletme, toplumun gereksinimlerini karşılarken, aynı zamanda onu kuran, sermayesini sağlayan, riske giren pay sahiplerinin çıkarlarını da öncelikle gözetmek zorundadır. Paydaş Grup yaklaşımı Pay sahiplerinin koyduğu sermayeye ek olarak, çalışanlar, tedarikçiler, kredi sağlayanlar, tüketiciler, vergi daireleri, resmi makamlar da çeşitli nedenlerle işletmenin faaliyetlerini yürütebilmesi için girdiler TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

sağlamaktadır. İşletmenin misyonu, üst düzey yönetim tarafından hazırlanırken her çeşit paydaş grubun oluşturduğu koalisyonun çıkar ve amaçlarına uygun olarak hazırlanmalıdır.

İŞLETMENİN BAŞLICA PAYDAŞLARI MÜŞTERİLER SENDİKALAR

YABANCI ORTAKLAR

BANKALAR VE KREDİTÖRLER

ÇALIŞANLAR KURUMSAL YATIRIMCILAR

KAMU YÖNETİMİ (DEVLET)

PAYDAŞLAR

(Yatırım Fonları Risk Sermayesi Şirketleri)

ANA/KURUCU SERMAYEDAR

TOPLUM RAKİPLER

HİSSEDARLAR

TEDARİKÇİLER

MÜLKİYET YAPISINA GÖRE İŞLETMELERİN SINIFLANDIRILMASI Vekil

Şahıs İşletmeleri

KİM YÖNETİYOR?

GELENEKSEL KÜÇÜK İŞLETMELER Hakiki şahıs işletmeleri (esnaf, sanatkar, tacir) bu konuda örnek olarak gösterilebilir. Bunlar bir girişimci tarafından oluşturulan ve yönetilen işletmelerdir.

GELENEKSEL KÜÇÜK İŞLETMELER İşletmenin yönetimi sahip tarafından bir vekile (genel müdüre) bırakılmaktadır.

Sermaye Şirketi

MÜLKİYET veya SERMAYE YAPISI NASIL?

Sahip

GELENEKSEL KÜÇÜK AİLE ŞİRKETLERİ Şirket kurucu sahipler tarafından yönetilmektedir. Yönetim kurulunda aile üyeleri hakimdir.

MODERN ORTAKLI ŞİRKETLERİ Şirketin yönetimi sahip taraafından bir vekile (genel müdüre veya CEO’ya) devredilmektedir.

YÖNETİM

İnsanlar yolu ile bir şeyler yapma, organizasyon amaçlarını gerçekleştirmek üzere işletmenin tüm kaynaklarını kullanarak, çalışanların çabalarını planlama, organize etme, liderlik ve kontrol etme, sevk ve idare sanatıdır.

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

Yönetimin Fonksiyonları Planlama Organizasyon Kadrolama Koordinasyon Kontrol

İşletme Yönetiminin Amaçlar Çalışma Hayatının niteliğini Geliştirme

Süreklilik

Esneklik ve Uyum

Etkinlik

Sorumluluk ve İş Ahlak

Karlılık

İŞLETME

KURUM KÜLTÜRÜ

Verimlilik

Bir organizasyonun günlük olarak çevreye uyum ve kuruluş içi entegrasyonu sağlama sorunlarını çözmeye uğraşırken; keşfettiği, bulduğu ya da geliştirdiği ve geçmişte bu sorunlara karşı işe yaradığı için yeni üyelere de bir şekilde aktardığı, doğru algılama, düşünme ve hissetme ile ilgili temel varsayım kalıplarıdır. Kurum Kültürünü Etkileyen Faktörler • Yönetim Süreci • İletişim •Motivasyon • Organizasyon Yapısı • Yönetim Tarzı •Liderlik TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

Kurum Kültürünün Oluşturulması • Birbirine ait olma duygusunun ve genel bütünleşmenin geliştirilmesi • “Biz” kavramının ve genel bütünleşmenin geliştirilmesi • Temel değerlerin güçlendirilmesi ve onaylanması • Kurum içinde güçlü bir oluşturulması • Davranış biçimlerinin belirlenmesi • Kültür ile ilgilenilmesi ve gerektirdiğinde onu değiştirmek için hareket noktalarının belirlenmesi Kurum Kültürü

Kurum Kimliği

Kurum Felsefesi

Dizayn İletişim Davranış

Kurumsal İmaj

KURUMSALLAŞMA

Faaliyetlerin kişiden bağımsızlaşması, işletmede süreçlerle yönetim anlayışının olmasıdır. Kurumsal işletmelerde bilgi kişinin hafızasında değil kurumun hafızasında saklanır. Herkesin aynı iş yapma kültürüne sahip olması hedeflenir ve tüm çalışanlar şirket kimliğini dışarıya aynı yansıtır. Güçlü, uzun ömürlü ve değer yaratabilen bir şirket olmak için kurumsallaşmak şarttır.

Amaç: İşletmenin sürdürülebilir başarıyı sağlayacağı biçimde kurumsal yapıya kavuşmasıdır.

Kurumsallaşma Sürekli Eğitim

Sürekli Eğitim Stratejik Planlama

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

KURUMSAL YÖNETİM

• Bir şirketin yönetim kurulu, ortakları ve diğer menfaat sahipleri arasındaki ilişkiler dizinidir. • Tarafların şirket üzerindeki haklarının ve sorumluluklarının dağılımını belirler. • Şirketle ilgili konularda karar almanın kural ve prosedürlerini tanımlar. • Şirket hedeflerinin, bu hedeflerin gerçekleştirilme yollarının ve performans gözetiminin oluşturulmasını temin eder. İyi Kurumsal Yönetimin Unsurları; disiplin, şeffaflık, bağımsızlık, hesap verebilirlik, sorumluluk, eşitlik, sosyal sorumluluktur.

Neden Kurumsal Yönetim? Ülkeler açısından bakıldığında;

• Ülkenin imajını yükseltir, • Ülke ekonomisinin ve sermaye piyasalarının rekabet gücünü arttırır, • Krizlerin daha kolay atlatılmasına yardımcı olur, • Kaynakların daha etkin bir şekilde dağılmasına yardımcı olur, • Şirketlerin daha etkin ve etkili çalışmasına ve dolayısıyla ülke refahının artmasını sağlar.

Şirketler açısından bakıldığında;

• Daha düşük sermaye maliyeti ile birlikte firmanın performansını artırır, • Finansman imkanlarını arttırır, • Şirketin likiditesini artırır, • Krizlerin daha az hasarla atlatılmasına yardımcı olur, • İyi yönetilen şirketlerin sermaye piyasalarından daha çok yararlanmasını sağlar. Dünyadaki Gelişmeler • Her ülke için geçerli tek bir kurumsal yönetim modeli yoktur. Oluşturulacak modeller, ülkeye özgü koşulları da dikkate almalıdır (Dünya Bankası + OECD + GCGF) • Ancak her kurumsal yönetim modelinde dikkate alınması gerekli dört temel unsur bulunmaktadır. Bunlar; Eşitlik (adalet), hesap verebilirlik, sorumluluk, şeffaflıktır.

Kurumsal Yönetimin Temel Unsurları • Eşitlik: Tüm faaliyetlerde pay ve menfaat sahiplerine eşit davranılmasıdır. • Şeffaflık: Ticari sır dışında şirket ile ilgili bilgilerin, zamanında, doğru ve eksiksiz şekilde kamuya duyurulmasıdır. • Hesap Verebilirlik: Yönetim kurulu üyelerinin pay sahiplerine hesap verme zorunluluğudur.

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

• Sorumluluk: Şirket yönetiminin tüm faaliyetinin mevzuata, esas sözleşmeye ve şirket içi düzenlemelere uygunluğunu ve bunun denetlenmesidir.

Kurumsal Yönetim Kavramının Doğuşu İlk işletmelerde;

• Şahıs şirketleri • Kurucu hem sermayedar, hem de yönetici • Kurucunun ailesi işi ve şirketi yönetmektedir. • Bilgi ve becerilerin aktarılması usta/çırak ilişkisine göre • Şirketin sermayedarı, sahibi ve yöneticisi aynı olduğundan ilave bir yönetim mekanizmasına ihtiyaç yoktur.

Zamanla işlerin ve şirketlerin gelişmesi ve büyümesi sonucu;

• Kurucu ve ailesi şirket yönetimini, ücret karşılığında, profesyonel yöneticilere bırakmaktadır. • Kurucu ve ailesi, artan sermaye ihtiyacını karşılamak için önce ortaklara sonra kurumsal yatırımcılara ve çok sayıda küçük yatırımcıya açılmaktadır. • Sahiplik ile yönetimin ayrılması kurumsal yönetim ihtiyacını gündeme getirmektedir. • Profesyonel yöneticilerin şirketi sermayedarın menfaati doğrultusunda yönetmesini sağlamak ve kontrol etmek görevi yönetim kuruluna verilmektedir.

Hissedarlar Kurulu

Yönetim Kurulu

İcra Kurulu

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

Hissedarlar Kurulu

Şirket hissedarlarının / pay sahiplerinin tümünün, iş değerleri, politikalar ve geleceğe ilişkin kararlar almak üzere düzenli aralıklarla bir araya geldiği, örgütsel ve stratejik bir planlama organıdır.

Yönetim Kurulu

Pay sahibi sayısının artması sonucunda her pay sahibi yönetimde bulunamayacağı için, işletme pay sahipleri tarafından vekalet ilişkisi ile görevlendirilen yönetim kurullarınca yönetilir. • Yönetim Kurulu Yapısı • Yönetim Kurulunun Bileşimi • Yönetim Kurullarının Görev ve Sorumlulukları

Tek Kademeli Yönetim Kurulu

Yönetim Kurulu Yapıları Yönetim Kurulu

ÜST ORTA ALT

İzleme/Denetim Kurulu

Çift Kademeli Yönetim Kurulu

Yönetim Kurulu

ÜST ORTA ALT

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

9 Yönetim Kurulu İç Üyeler

Dış Üyeler

ÜST Pay Sahipleri

ORTA

Diğer Paydaşlar

ALT

Yönetim Kurulunun Fonksiyonları

• Genel kurulun da görüşünü alarak, şirketin, vizyonunu, misyonunu, kısa ve uzun vadeli stratejik hedeflerini oluşturmak • Adil, hesap verebilir, sorumlu ve şeffaf olmak • Her alanda uluslararası standartlara karşı duyarlı davranması ve uyum sağlamaya çalışmak • Şirketin hedeflerine ulaşma derecesini, faaliyetlerini ve geçmiş performansını gözden geçirmek (uluslararası standartlar, risk yönetimi, komiteler vb.) • Her konuda gecikmeden ve sorun ortaya çıkmadan önlem almak

Yönetim Kurulunun Oluşumu ve Seçimi

• Yönetim kurulunun en üst düzeyde etki ve etkinlik sağlayacak şekilde yapılanmalıdır. • Yönetim kurulu başkanı ve icra başkanın ayrı kişiler olmalıdır. • Yönetim kurulu üyelerinin en az üçte biri bağımsız üyelerden oluşmalıdır. • Yönetim kurulunda icracı veya icracı olmayan üyeler bulunmalı ve yönetim kurulu üyelerinin yarısından fazlası icrada görevli olmayan üyelerden oluşmalıdır.

Kurumsal Yönetimin Yararları

• İşletmenin finans piyasalarından daha kolay finansman teminine imkan sağlar; bir işletmene kadar iyi yönetilirse sermaye maliyeti o ölçüde azalır. • Likidite sıkıntısı içerisinde bulunan şirkete nakit para girişi sağlar, • Yerli ve yabancı yatırımcıların güveni kazanılır ve böylece uzun vadeli sermaye girişi hızlanır, •Finansal krizlerin daha kolay atlatılmasına imkan sağlar, TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

• Şirket faaliyetlerinde uzun dönemli istikrar sağlar, • Şirket varlıklarının değeri yükselir. Bir şirket ne kadar iyi yönetilirse şirket varlıklarının getirisi o kadar yüksek olur. • Şirket yönetiminde şeffaflık ve hesap verme sorumluluğu dolayısıyla yolsuzluklar azalır, • Şirkette güç ve yetki istismarını engeller ve keyfi yönetimi ortadan kaldırır, • Tüm paydaşların çıkarlarına hizmet edeceği için şirket ile paydaşlar arasındaki ilişkilerin ve diyalogun artmasına katkı sağlar, • Şirketin rekabet gücünü arttırır, • Şirket karlılığında artış sağlar.

Geleneksel ve Kurumsal Yönetim Karşılaştırması Geleneksel Yönetim

Karşılaştırma Kriteri

KURUMSAL YÖNETİM

Sahip aynı zamanda yönetir ve denetler. Kuvvetler birliği ilkesi geçerlidir.

Güç ve Otorite

Şirket sahipliği, yönetimi ve denetimi birbirinden ayrılmıştır. Kuvvetler ayrılığı ilkesi geçerlidir.

Şirket sahip ve yöneticileri, şirketi kendi iradi ve takdiri kararları ile yönetirler.

Kararlar

Şirket yönetimi ve kararlarında kurallar hakimdir.

Şirket sahip ve yöneticilerinin sorumluluklarının hukuki çerçevesi yeterince çizilmemiştir.

Sorumluluk

Şirket sahip ve yöneticileri, şirkete ve paydaşlara karşı doğrudan sorumludur.

Sadece sahiplere hesap verilir. Sahiplerin hesap verme yükümlülüğü yoktur.

Hesap Verme Yükümlülüğü

Şirket sahip ve yöneticileri, şirkete ve paydaşlara karşı hesap verme yükümlülüğündedir.

Sahip sadece kendisine hesap verir.

Hesap Sorma Hakkı

Başka bir ifadeyle, paydaşların şirket yönetimine hesap sorma hakkı bulunmaktadır.

Şirket yönetiminde şeffaflık ilkesine fazla önem verilmez. Şirket yönetimi, ancak arzu ettiği şirket bilgilerini kamuoyuna açıklar.

Şeffaflık

Şirket sahip ve yöneticileri, şirket faaliyetlerini şeffaflık içerisinde yürütmek durumundadır.

Sahip, arzu ettiği kişileri yönetim kurulu üyeliğine atar.

Yönetim Kurulunun Oluşumu

Yönetim kurulu üyesi olabilmenin genel bazı şartları vardır. Bilgi, liyakat ve erdemi buluşturulacak kurallar ve ilkeler geçerlidir.

Yönetim ve denetleme kurulu üyeleri bağımsızlıkla görevlerini yerine getiremezler.

Bağımsızlık

Bağımsız yönetim ve denetim ilkeleri hakimdir.

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

NOTLAR..................................................................................................................

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

NOTLAR..................................................................................................................

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

ETKİLİ İLETİŞİM TEKNİKLERİ Eğitimin Konusu:

İletişim, toplumsal yaşamın doğasında var olan ve organizasyonel yapının özünü oluşturan, bireyler arası ve gruplar arası ilişkileri düzenlemeyi amaçlayan bir olgudur. Bir organizasyonun sağlıklı bir yapıya sahip olabilmesi ve sürekliliğini devam ettirebilmesi için oldukça iyi bir iletişim sistemine ihtiyacı vardır. Organizasyonların en kritik iletişim problemleri, iç iletişimdeki sorunlardan ve çalışanlar arası informal ilişkilerden kaynaklanmaktadır. Bu durumda iletişimi şu şekilde tanımlamak mümkündür. İletişim, kişi ya da organizasyonların hem içinde yer aldıkları toplumsal sistemle hem de bu sistemdeki diğer kişi ve organizasyonlarla uyumunu ve etkileşimini sağlayan bir süreçtir. Diğer bir ifade ile insan-insan, insan-organizasyon ve organizasyontoplumsal sistem ilişkilerini düzenleyen araçtır. Her şey iletişimle başlar. Doğduğumuz andan itibaren çevremizle kurmuş olduğumuz iletişim hayat boyu devam eder. Süregelen bu iletişim macerasında başarılı olduğumuzda hayat çok daha güzel, insanlar çok daha samimi ve sıcak, iş daha da zevkli olacaktır. Yaşamı büyülü hale getiren şey olan doğru iletişimle mutlu ve sosyal bir hayatın kapılarını açabilirsiniz. İletişimde iki önemli nokta vardır. Bunlar gönderici e alıcılardır. Organizasyonlarda etkin bir iletişimle hedeflerin ve amaçların gerçekleştirilmesi ve bu şekilde beklentilerin karşılanması sağlanabilmektedir. Ayrıca verimlilik düzeyine ilişkin geri besleme, çeşitli işlerin geliştirilmesi için düşünce üretilmesi ve bu şekilde beklentilerin karşılanması sağlanabilmektedir. Ayrıca verimlilik düzeyine ilişkin geri besleme, çeşitli işlerin geliştirilmesi için düşünce üretilmesi ve bu şekilde sorunların oraya çıkarılması bakımından da yararlı olabilmektedir. İletişimin altı özelliği vardır. Bunlar; • İletişim tesadüf eseri değildir. • İletişim her yerde ve her zaman olabilmektedir. • İletişim süreklidir. • İletişim bir alışveriş sürecidir. • İletişim farklı şekillerde ve seviyelerde olabilir. • İletişim organizasyon tarafından anlaşılmalıdır. Organizasyonel iletişim, organizasyonun hedeflerine ulaşması için gerekli üretim ve yönetim süreci içinde bilgi akışını, değerlendirmeyi, TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

eğitimi, karar almayı ve denetimi sağlamak amacıyla belli kurallar içinde gerçekleşen iletişim biçimidir. Bir iletişim sürecinde kaynak ve hedef varsa ve hedeften kaynağa hiçbir mesaj gitmiyorsa, mesajlar sadece kaynaktan hedefe doğru akıyorsa bu durumda tek yönlü iletişimin varlığı söz konusudur. Tek yönlü iletişimin sakıncalarından biri de çalışanların yaratıcı düşüncelerinden faydalanılmamasıdır. Bu durum çalışanların ortamdan ve işlerinden soğumalarına neden olabilmektedir. GÖNDERİCİ - Fikir - Kodlama - Mesajın İletilmesi (kanal)

ALICI - Alma - Kod çözme - Anlama - Tepki

a. Mesajın Açıklığı: Sadece göndericinin amaçları yeterli değildir. Alıcı, ne demek istendiğini anlamazsa iletişim kurmada başarı sağlanamaz.

b. Mesajın Takibi: Gönderici son derece akıcı konuşur ve herkes söyleneni anlar fakat kimse bir şey yapmazsa iletişim çabası başarısızlıkla sonuçlanmış demektir.

c. İyi Niyeti Koruma: İletişim kurulan kimseye mesaj ulaşmış ve istenilen

yaptırılmış olmakla birlikte, onun düşmanca duygular beslemesine yol açılmışsa başarısız bir iletişim kurulmuş demektir.

d. Zamanı Denetleme: Zaman, iletişim sürecinde kritik bir değişken olabilir. Bazen mesajın iletilmesi için sadece dakikalar söz konusudur. Böyle bir durumda konunun anlaşılması için saatler gerekiyorsa ilginin kaybolması ihtimali olabilir. e. Anlaşmazlık ve Yüzleşme: İletişim süreci her zaman sorunsuzca akıp gitmez.

Bazen dinleyicinin dinlemekten vazgeçmesini, hatta bulunduğu yeri terk etmesini engellemek gibi oldukça güç durumlarla mücadele etmek zorunda kalınabilir.

f. Karşı Tarafı Tanıma: Sadece belirli kişilerle iletişim kurulması söz konusuysa etkin iletişim yetenekleri sınırlı demektir. Farklı kişilerle iletişim farklı stratejiler gerektirir. g. İletişim Aracı: Telefonda, yüz yüze, kalabalık bir grupta, yazılı olarak ya da toplantılarda iletişim kurulabilir. Bu nedenle etkin iletişim yeteneği olan bir kişi, farklı iletişim araçlarıyla da başarılı olabilen kişidir.

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

Organizasyonel iletişim, organizasyonun hedeflerine ulaşması için gerekli üretim ve yönetim süreci içinde bilgi akışını, değerlendirmeyi, eğitimi, karar almayı ve denetimi sağlamak amacıyla belli kurallar içinde gerçekleşen iletişim biçimidir. Bir iletişim sürecinde kaynak ve hedef varsa ve hedeften kaynağa hiçbir mesaj gitmiyorsa, mesajlar sadece kaynaktan hedefe doğru akıyorsa bu durumda tek yönlü iletişimin varlığı söz konusudur. Tek yönlü iletişimin sakıncalarından biri de çalışanların yaratıcı düşüncelerinden faydalanılmamasıdır. Bu durum çalışanların ortamdan ve işlerinden soğumalarına neden olabilmektedir.

İLETİŞİMİN SAFHALARI İç iletişimde; İnsanın gerçek BEN’ iyle temasa geçmesi içindeki elementleri (duygu içgüdü, düşünce) tanıyarak onları bir ahenk içinde yönlendirmesi gerekir. İç zekası ve aklıyla doğru bilgilere sahip olamayan kişi iletişim sorunları yaşar Dış iletişimde; Kişi çevresindekilerle iletişim kurmaya başlar, iç iletişimi

kuvvetli ise sağlıklı ilişkiler kurar aksi söz konusu olduğunda çevresiyle olan iletişiminde başarısız olur.

Beden dili; kendimizi ifade etmeyi kolaylaştırır, karşımızdaki insanı daha

kolay anlamamızı sağlar, konuşmaya bütünlük katar, kendimizin ve ilişkide olduğumuz insanların iç dünyalarını anlamada önemli ipuçları verir, karşınızdaki kişinin hareketlerini daha iyi okur ve ona uygun strateji geliştirirsiniz. Kendimizi avantajlı hissettirir. Konuşmamıza bütünlük iletişime renk ve ahenk katar. Kendinizi doğru ifade eder, görüşmelerde bir adım öne geçersiniz. Başımız ana kontrol sistemidir. Beynimiz sağ ve sol olmak üzere 2’ye ayrılır. Sağ taraf: hayal gücü sezgi ve vizyon merkezidir. Sol taraf: mantık ve düşünce merkezidir. Sağ taraf: yüzlere ve görsel ifadelere daha hızlı tepki verir. Sol taraf: kelimeler ve dile daha kolay tepki verir. Bakışların yönü beynin kullanılan alanını ortaya koyar. Sola bakan beynin sağ tarafını, sağa bakan beynin sol tarafını kullanıyordur. Gözbebeklerinin tam sağa bakması ses tasarlama, tam sola bakması ses hatırlamadır. Bir tadı hatırlarken gözbebekleri aşağı açıyla bakarlar. Eller; iki elin çenenin altında birleşmiş kriko pozisyonunda, bazen derin dinleme ve bu arada düşünme hali mevcuttur. Bazen de bir pişmanlık sonrası duyulan suçluluk hissinin yarattığı kendini koruma engel oluşturma halidir. TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

Destekleyici Kişilik Yapısı; Kişisel ilişkilerin önemine inanırlar, başkalarıyla birlikte çalışmayı sever ve destek olurlar. Uzun vadedeki işe yarar sonuçlar üzerinde durmak önemlidir. Onları eleştirirken dikkatli olun, alaya alınmaktan korkarlar. Bir problem karşısında yardımını isteyin. Başkalarıyla çalışmak için fırsat verilmesi faydalı olur. Eldeki bilgileri paylaşır, paylaşıma açıktır. Rekabetçi Kişilik Yapısı; Yetki ya da mevkiden kaynaklanan gücüne güvenir,

onun için sonuç elde etmek ve diğerlerine meydan okumak kaçınılmazdır. Yetki verirseniz olumlu sonuç alırsınız zayıflıklara tahammülü yoktur. Direkt yaklaşımlara olumlu cevap verirler. Özerklik tanıyın ve kişisel sorumluluk verin yalnız rolünün sınırlarını mutlaka belirleyin. Diğerlerine müdahale edememeli. Sınırı içinde inisiyatife izin verin.

Sabırsız Kişilik Yapısı; Değişiklikten hoşlanır göz önünde olmak için her fırsatın üstüne atlar. Yeni ve farklı insanlarla ve durumlarla kolayca baş edebilir. Yeni fikirlere çok sıcak bakacaklarından yapılan tekliflerdeki heyecan ve coşkuyu bu kişilere hissettirmek gerekir. Esnek bir yaklaşım kullanın. Destekleyici olmakta fayda var aralara mizahı karıştırmayı ihmal etmeyin.

Sağlamcı Kişilik Yapısı; İstikrar tercih sebebidir rutin çalışma ve ayrıntılara yöneliktir, organizasyon ya da otoritenin çıkarı için davranmak onlar için önemlidir. Dikkatli ve tedbirli bir tutum kullanılmalı. Belirli sorumluluklar verin ancak bunlar bol miktarda ayrıntı ve planlama içeren görevler olsun. Bilinç Bilinçaltı RASI (Reticular Activating System, Ağ yapısı) Tutarlılık ve Tutarsızlık Aynı Dili Konuşmak Egoya Karşı Temkinli Olmak Dinlemeyi Öğrenin Karşınızdaki Kişinin Önem Derecesi Alternatif Üretin Karşınızdakinin Olumlu Yönlerini Görün Zevk Alın Keyif Verin

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

EGO

• İlerlememizi, daha iyiye gitmemizi ve hayatta kalmamızı sağlayan egodur. • Ego olmasaydı insanın kişiliği gururu ve özsaygısı da olmazdı. • Ancak alaycı ve sürekli şaka yapan kişiler pimpirikli, huysuz kişiler zayıf egolara sahiptir. • Sürekli rekabet halinde olan başkalarını küçük düşürenler de zayıf egoludur. • Güçlü bir ego anlayışlı ve hoşgörülüdür.

TELEFONDA İLETİŞİM

• Telefona ilk ya da ikinci çalışında cevap verilmelidir. • Telefonla arayan kişi telefonu kapatmalıdır. • Gereksiz konuşmalara yer vermeden konu ve amaç kısaca anlatılmalıdır. • Görüşmeler toplumda kabul görmüş saygı çerçevesinde yapılmalıdır. • Telefonu açarken sanki beklediğiniz bir telefonmuş gibi davranmalısınız. • Ahizeyi daha kaldırmadan gülümsemeye başlamış olun. • Ağzınızda bir şeyler varken telefonu açmayın. • Sakız çiğnemeden ve bir şey yemeden konuşun. • Telefonu açan kişi öncelikle kendini tanıtmalı sonra aradığı kişinin adını ve görevini söylemelidir. • Telefonu açar açmaz hatır sormalı direk konuya girilmemelidir. • Heyecanlı bir şekilde konuşulmamalıdır. • Telefon sesi ne çok sert ne de çok yumuşak olmamalıdır. • Telefonu mutlaka açan kapatır. • Arkadan kovalayan varmış gibi hızlı hızlı ve kesik kesik konuşma yapılmamalı. • Telefonda biriyle konuşurken başka biriyle konuşma olmaz. • Gülümsemeniz yüzünüzden konuşma boyunca eksik olmamalı. • Konuşmayı adeta bir sözlü el sıkışma şeklinde sonlandırın. • Aranılan kişiye ulaşılamıyorsa mutlaka not bırakılmalı, isim alınmalı ve telefon kapatılmadan önce konuşulan kişinin ismi kullanılarak veda edilmeli. • Telefon görüşmesi sırasında yakınmalardan uzak durulmalı. • Öfkeye öfkeyle yanıt vermeyin. • Konuşurken ahizenin içine doğru konuşun.

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

NOTLAR..................................................................................................................

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

BÜTÜNSEL KALİTE YÖNETİMİ Eğitimin Konusu:

İBir kuruluşta üretilen ürün ve hizmetlerin işletme süreçlerinin ve personelin sürekli iyileştirme ve geliştirme yolu ile en düşük toplam maliyet düzeyinde önceden belirlenmiş olan müşteri istek ve beklentilerinin tüm çalışanların katılımı ve kendilerinden beklenen yükümlülükleri yerine getirmeleri yolu ile karşılanarak işletme performansının iyileştirilmesi stratejisi, olarak tanımlanabilir. Bütünsel Kalite Yönetimi’nde “Doğruyu ilk seferde yapmak”, “İnsan faktörü” ve “Bilimsellik” ilk planda yer almaktadır. Yönetim stratejisinin geliştirilmesinde liderlik, üst yönetimin bağlılığı, müşteri odaklılık ve toplam katılımcılık faktörlerinin bir bütün dahilinde ele alınması ve sürdürülmesi gerekmektedir. Kalite güvencesi, bir ürün veya hizmetin kalite konusunda belirtilmiş gerekleri yerine getirmesinde yeterli güveni sağlamak için uygulanan planlı ve sistematik etkinlikler bütünü olarak tanımlanmaktadır. Temelinde ürün ya da hizmetin geçtiği tüm aşamalardaki talimatlar, görev ve sorumluluk tanımları vb. ile belgelendirmesi, çalışanların eğitilmesi ve kalite konusunda bilinçlendirilmesi ile kalitenin planlanan düzeyde en az kaynak kullanımıyla korunması yatmaktadır. Kullanıcının gereksinimleri tam olarak ve belirlendiği şekilde karşılanmadığı sürece kalite güvencesi sistemi tanımlanmış sayılmaz. Dolayısı ile kalite güvencesi doğrudan kalite kontrol ile ilgili birimler dışında, herhangi bir ürün veya hizmetin son kullanıcıya ulaşana kadar geçtiği tüm aşamalarda görevli bölümleri de kapsamaktadır. Ve müşteri isteğine uygun ürün ve hizmet ulaşımını ve sipariş şartlarını beklenmedik maliyetler oluşturmadan sağlanabilmesini güvenceye alır. Kalitenin güvencesinin sağlanması için tüm müşteri gereklilikleri öncelikle bilinmelidir. İşletmeler, müşterileri ile çok sıkı işbirliği içinde olmalıdır. Bu durum herhangi bir kalite güvence programının olmazsa olmaz koşuludur. Herhangi bir çalışma başlamadan önce müşteriden yeterli bilgi toplanmalı, bütün çalışmalar planlanmalı ve gerekli talimatlar detaylı bir şekilde hazırlanmalıdır. Kalite güvencesi bir işletmenin bütün fonksiyonlarının toplam olarak bütünleştirilmesini ve kontrolünü gerektirir. Yalnızca muayene ile kalite elde edilemez; kalite müşteri gerekliliklerinin tanımlandığı aşamada tasarımlanmalıdır. Bu duyarlı kalite oluşturma çalışmaları üretim, planlama, imalat ve sevkiyat ile satış sonrası aşamalarda da sürdürülmelidir. TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

Rekabette üstünlük sağlamak için kalite-maliyet-termin üçlüsünde üstünlük sağlamak şarttır. Klasik yönetim anlayışında kalite ve maliyet çelişir, zira belli bir düzeyin üzerindeki kaliteyi gerçekleştirmek ancak maliyetlerin yükseltilmesi ile mümkündür. Şekilde görüldüğü gibi, asgari optimum kalitede, yani belli bir hata yüzdesinde gerçekleşmektedir. Klasik anlayışa göre hatayı daha düşük oranlara indirmek maliyeti arttıracaktır. Hata, belirlenen prosedür ve standartlara %100 uyumun sağlanamamasından dolayı ortaya çıkan bir durumdur. Ayrıca hata yanlışlık, gecikme, kaza gibi örgüt faaliyetlerinin tamamının güvenilirliğini ve etkinliğini etkileyen hareket ve davranışlardır. Hata, arzu edilen değerden sapma veya bir birimin sahip olması gereken özelliklerinden sapma olarak tanımlanır. Bir sistem, bir ürün için hata, istenen işlevlerini yerine getirememe durumudur. Bu durumda genelleştirilmiş ifadeyle hata “tanımlanan işlevlerini yerine getirme kabiliyetindeki kayıp” olarak tanımlanabilir. Son yıllarda, hata konusunda yapılan çalışmaların daha çok “sıfır hata” seviyesine ulaşmak için niçin hatalı olunduğunu anlamak üzerine yoğunlaştığı görülmektedir. Hatalı bir parça, tanım olarak monte edilmiş olan parçayı başarısız kılacak bir parçadır. Eğer başlangıçta hatalı olarak ilan edilmiş bir parça hattın ileri aşamalarında ya da müşteride sorun oluşturmazsa, hatalı bir parçayla ne kastettiğimizi tanımlamamışsınız demektir. Böyle bir durumda atılacak adım, parçaları hatalı/hatasız diye ayıran test yöntemini kontrol etmek olmalıdır. Bazen, gelen bir parçadaki hatayı işletmede keşfetmenin çok pahalı olacağı ve hatayı keşfetmenin belki de aylar ya da yıllar sonra olmak üzere müşteriye bırakıldığı durumlar olur. Bunlara gizli hatalar denir. Ender rastlanan hataları bulmak ise çok zordur. Hata oranı düştükçe hataları bulmak güçleşir, ister gözle, ister makineyle kontrol ederek tüm hataları buluma olanağı yoktur. Hata çeşitlerini belirlemek, uzun yorucu ve titiz bir çalışmanın yanı sıra, üretilmesi düşünülen ürünün tüm parçalarının fonksiyonlarını, makinelerin özelliklerini, ölçme değerlendirme imkanı ve kabiliyetlerinin ve en önemlisi sistemin nasıl çalıştığının bilinmesini gerektirir. İşletmelerde ara sıra olan hatalar olduğu gibi, kronik hatalar da vardır. Kronik hataların nedenleri iyi araştırılması gerekir. Bununla birlikte farklı şekillerde çeşitlendirilen hataları şu şekilde sınıflandırmak mümkündür: • Üretim Öncesi Hatalar • Üretim Aşamasındaki Hatalar • Üretim Sonrası Hatalar TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

Bu sınıflandırmanın dışında, üretimde ve hizmette işlemlerin tamamlanması sonucunda, üretimi veya hizmeti direk olarak etkileyecek hatalar için de bir sınıflandırma söz konusundur. Bunlar; a. Kritik Hata: Kullanılan, bakımını yapan veya ona bağımlı bulunanlara can ve mal güvenliği yönünden tehlikeli veya güvensiz durum getirecek çok ciddi ve tehlikeli hatalardır. b. Büyük Hata: Bir hasar oluşturmayan veya düşünülen amaç için ürünün kullanılırlığını maddi olarak azaltabilen türden hatalardır. c. Küçük Hata: Düşünülen amaç için ürünün kullanılırlığını azaltmayan, ancak yan etkileri olan veya ürünün işlevini az derecede etkileyen hatalardır. d. Önemsiz Hata: Çalışma durumunu ve tamir-bakım masrafını etkilemeyen, etkileri hissedilemeyen hatalardır.

KALİTENİN TARİHÇESİ

• Ziraatla uğraşan toplumlarda gözle muayene • Endüstri devrimine kadar işi yapanın bizzat kendisi sorumlu • Endüstri devrimi ve seri üretim ile birlikte kontrol işlemi muayenecilere veriliyor (hatalıları ayıklama) • Savaş yılları ile birlikte üretim artıyor, İstatistiksel Kalite Kontrol • 1950’lerin sonlarında kalite kontrol bölümleri oluşturuluyor • Japonya’da ünlü PDCA çevrimi ortaya konuluyor • AQL yaklaşımından “Sıfır Hata” yaklaşımına geçiş (Crosby, 1961) • Kalite Çemberleri (Ishikawa, 1970) • Bütünsel Kalite Hareketi (1980) • Kalite Yönetim Sistemleri, Kalite Güvencesi Sistemleri ISO 9000 Standartları (1987) • İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırılması-BPR (Hammer, 1988) • Toplam Kalite Yönetimi Stratejisi (Oakland, 1989) • Kalite Ödülleri

BÜTÜNSEL KALİTE YÖNETİMİ (BKY)

BKY, müşterinin en ekonomik düzeyde tam olarak tatmin edilmesi için, şirket içindeki pazarlama, mühendislik, satın alma, üretim, kontrol, satış ve servis faaliyetlerinin organize edilerek, kalitenin oluşturulmasını, sürekliliğini, geliştirilmesi ve takibini temin edecek etkin bir sistemin gerçekleştirilmesidir. BKY, organizasyonun etkinliğindeki, verimliliğindeki ve süreçlerindeki devamlı gelişme ile, müşteri tarafından yönlendirilen öğrenmeyi sağlayan ve kendini tamamen müşteri tatminine adayan organizasyonları kuran bir yönetim felsefesidir. TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

BKY, müşteri beklentilerini her şeyin üstünde tutan ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi, tüm faaliyetlerin yürütülmesi sırasında ürün ve hizmet bünyesinde oluşturan bir yönetim biçimidir. BKY, tüm olası hataları önlemeyi ve müşterilerle kullanıcıları tam olarak tatmin etmeyi sağlayacak doğru becerileri ve davranış tarzlarını yaratan ve mükemmeliyeti bulmaya yönelik olarak sürekli olarak devam eden bir araştırma olarak tanımlanabilir. BKY, doğru şeyleri, her zaman ve ilk seferinde bile doğru olacak şekilde, sürecin her adımı ekonomik olarak da uygun olmak kaydıyla yapmaya yönelmiş sosyo-teknik süreçlerin bir birleşimidir. BKY, bir işletmede yapılan bütün işlerde, müşteri isteklerini karşılayabilmek için şart olan yönetim, insan, yapılan iş, ürün ve hizmet kalitelerinin, bir sistem yaklaşımı içerisinde, tüm çalışanların katılımı, hedef ve fikir birlikleri sağlanarak ele alınması ve geliştirilmesidir.

BKY’DE ÖNEMLİ ÖĞELER

• Müşteri odaklılık (iç ve dış müşteri) • Sürekli gelişme • Sistem yaklaşımı • Katılımcı yönetim (Yetkilendirme, iletişim, öneri sistemleri, aidiyet kavramı) • Takım çalışması ve Kalite Çemberleri • Kalite kültürü • İstatistiksel kalite kontrol • Süreç yönetimi ve İstatistiksel Süreç Kontrol • Kalite maliyetleri (Kalite ekonomisi) DIN 55350’ye göre kalite maliyetleri, meydana gelebilecek hataları önleme amacıyla yürütülen faaliyetlerin, planlı kalite muayenelerinin ve mamulün üretim aşamalarında veya müşteriye tesliminden sonra görülen hatalar sonucunda ortaya çıkan maliyetlerdir. Geçmişte, kalite düzeyi ile üretim miktarı ters orantılı olarak düşünülmüştür.

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

Maliyet

Toplam Maliyet

Hataların Ölçülemeyen Maliyeti

Hata Maliyeti Hataları Önleme Maliyeti

• Proaktif (önleyici) yaklaşım • Sıfır hata (Crosby) • Tedarikçi sayısının azlığı ve ortaklık • Uzun dönemde başarı

KALİTE ÖDÜLLERİ Avrupa Kalite Ödülü ETKENLER

SONUÇLAR Çalışanlarla İlgili Sonuçlar

Çalışanlar

Liderlik

Politika ve Strateji İşbirlikleri ve Kaynaklar

Süreçler

Müşterilerle İlgili Sonuçlar

Temel Performans Sonuçları

Toplumla İlgili Sonuçlar

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü

Müşteri ve Pazar Odaklı Strateji ve Hareket Planları Stratejik Planlama

İnsan Kaynakları Ortaklık 5 6

Müşteri ve Pazar Odaklılık

Süreç Yönetimi

1 Liderlik

2 3

7 İş Sonuçları

Bilgi ve Analiz 4

Ulusal Kalite Ödülü Modeli (EFQM) Çalışanlarla İlgili Sonuçlar %9

Çalışanlar %9

Liderlik %10

Politika ve Strateji %8

Süreçler %14

İşbirlikleri ve Kaynaklar %9

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

Müşterilerle İlgili Sonuçlar %20

Toplumla İlgili Sonuçlar %6

Temel Performans Sonuçları %15

NOTLAR..................................................................................................................

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

NOTLAR..................................................................................................................

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

PAZARLAMA ve SATIŞ YÖNETİMİ Eğitimin Konusu:

Bir malın üretilmiş olması, başlı başına tüketicinin ihtiyaçlarının karşılanması sonucunu doğurmamakta; malın var olması fayda yaratmaya yeterli olmamaktadır. Malın tüketicinin talep ettiği bir mal olması gereği yanında, ayrıca istenilen yerde ve zamanda hazır bulundurulması da gerekmektedir. Bunlarda, talebin karşılanması için pazarlamanın üretime rehberlik etmesi, onu yönlendirmesi gereğini ortaya çıkarır. Zira pazarlama kararları, hangi mal ve hizmetlere, ne miktar, nerde, ne zaman ihtiyaç olduğunu da belirtmeye çalışır. Üretimin yaratacağı fayda, pazarlama faaliyetlerinin yaratacağı faydalarla bütünleştirilmesi ile anlam kazanmaktadır. Sonuç olarak sadece malların üretilmesiyle değil bunların uygun şekilde pazarlanması ve satışı ile tüketici ihtiyaçları karşılanmaktadır.

PAZARLAMA 1930’larda;

Pazarlama Bir Davranış Biçimidir. Mal ve hizmetlerin üretildiği noktadan tüketiciye ulaşıncaya kadar geçtiği kanallar ile bu geçişle ilgili olarak yapılan eylemlerin bir uyum ve bütünlük içinde ele alınmasıdır.

1960’larda;

Pazarlama, malların ve hizmetlerin üreticiden tüketiciye doğru akışını yönelten işletme eylemlerinin yapılmasıdır. Eylemler; potansiyel Pazar belirlemek, talep yaratmak ve dağıtım düzeni kurmaktır.

1985’ de;

Pazarlama, kişilerin ve örgütlerin amaçlarına uygun şekilde değişimini sağlamak üzere, malların ve/veya hizmetlerin ve düşüncelerin yaratılmasını, fiyatlandırılmasını, dağıtımını ve satış çabalarını planlama ve uygulama sürecidir. Pazarlama; • Duyurudur, • Bazen göremeyip satamamaktır, • Ummadığın yerde ummadığın ilanla karşılaşmaktır, • Ummadığın yaratıcılıkla karşılaşmaktır, • Günlük hayatımızda istesek de istemesek de ürün arz edenler tarafından, sattıklarını satmaları için bize yönelik belirli bir çaba ve maliyet ile her türlü iletişim aracı kullanılarak ulaşan her türlü bilgi, ilgi ve tacizlerdir. TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

28 PAZARLAMA

SATIŞ

PAZARLAMADA HEDEF PAZARLAR (ORMAN)

SATIŞTA HEDEF MÜŞTERİ (AĞAÇLAR)

Pazarlamada faaliyetler firma vizyonu ve misyonu doğrultusunda, kullanılan kapital yapısı ve çevresel etkenler dikkate alınarak uzunca bir vadede gerçekleştirilir.

Satışta faaliyetler hedef müşterilere yönelik, tanzim edilmiş satış kotaları doğrultusunda, en kısa zamanda fiili satış ve tahsilata yönelik gelişir.

Pazar payını arttırmak için tespit edilmiş periyodlarda satış hacmini kontrol etmek

Pazarlamanın gösterdiği yönde ve periyotlarda, pazar etüdleri ile tespit edilmiş hedef müşterilerle temas kurma ve satın alma karar prosesini geliştirme şeklindedir.

- uzun vadeli (en az 3 yıllık) - Bir yıllık ve aylık dilimler - Çevresel/Kurumsal etkenlere göre planların gözden geçirilmesi

UZUN VADEDE KARLILIK

- Kısa vadede (en fazla bir yıl) - Aylık ve haftalık dilimler üzerine tanzim edilmiş satış kotaları - Taktik revizyonlar

SATIŞ ADEDİ

Pazarlamanın 4P’si Ürün (Product) Yer (Place) • Ürün Çeşitliliği • Kalite •Tasarım • Özellikler • Marka Adı • Ambalaj • Ölçüler (ebatlar) • Hizmetler • Garantiler • İade Politikası

• Dağıtım Kanalları • Dağıtım Yapılacak Yerler • Taşıma • Envanter

Promosyon (Promotion) Fiyat (Price) • Reklam • Satış Gücü • Satış Arttırıcı Çabalar • Halkla İlişkiler • Doğrudan Pazarlama

• Liste Fiyatı • İndirim Politikaları • Ödeme Vadeleri • Kredi Koşulları • Özel izinler

Kaynak: Philip Kotler, Marketing Management, Elevent Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2003, sf. 16.

SATIŞ

• Başkasına bir şeyi yapmaya veya kabule ikna etmektir. • Yapılan teklifin kabulünü sağlamak için karşı tarafı etkileme sanatıdır. • İnsanların satın alma kararını vermesine yardımcı olmaktır. • Kişilere NE yaptıklarını, NASIL yaptıklarını, NE ZAMAN yaptıklarını, NEREDE yaptıklarını, NEDEN yaptıklarını, Sorarak, sonrada onlara aynı şeyi DAHA İYİ yapmalarında yardımcı olmaktır. TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

Satışçıyı Başarıya Götüren Özellikler

Ürünü iyi tanımak

Sabırlı olmak

Güven vermek

Olumlu düşünmek

SATIŞ YÖNETİMİ

Belirli bir satış düzeyine ulaşmak adına Pazar payını korumak ve yükseltmek için tüm faaliyetlerin planlanması ve koordinasyonudur. Satış yönetimi için; • İşletme hedeflerinin belirlenmesi, • Planlanması ve denetlenmesi, • Yıllık faaliyet raporlarının düzenlenmesi, • Firma imajının pazarda kuvvetlendirilmesi gereklidir.

Satış Yönetiminin Temel İşlevleri Örgütlemek Satış, satış yöneticisi ve satışçıların verimliliklerinin ölçümlenmesidir.

Satışçıların seçimi, eğitilmesi ve yönetilmesi

Satış öngörümü, bütçesi ve kotalar, bölge düzenlemeleri, satış analizlerinin vb. planlanması

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

NOTLAR..................................................................................................................

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

PAZARLAMA ve MARKA YÖNETİMİ Eğitimin Konusu:

70 ve 80’lerin aksine üretimde bilgi düzeyinin çok da farklı olmadığı ve her üretilenin “nasıl olsa satılıyor” mantığına bürünemediği günümüzde kesinlikle en önemli dallardan biri markalaşma ve marka yönetimidir. Günümüzde halkla ilişkiler ya da pazarlama kapsamına girmeyen, aksine kendi çatısı altında pazarlamayı, halkla ilişkileri barındıran, markanın reklamından ambalajına her şeyini belirleyen ve yöneten, daha doğrusu marka ruhunu oluşturup diğer her şeyi bu ruh çerçevesinde sekilendiren bir olgudur. Dünyada ilk kez P&G firmasının ortaya çıkardığı bir kavram olup günümüzde nerdeyse dünya markası olmuş tüm marka firmalar dışında markalaşma sürecinde olan tüm firmaların artık bir departmanı haline gelmiştir. Günümüzde teknolojinin de gelişmesiyle marka yönetimini giderek e-marka yönetimi (teknoloji bazlı marka yönetimi )olarak adlandırılmış ve bu alanda çalışmalar sürdürülmeye başlanmıştır. Marka yönetimini gerçekleştirebilmek için, işe uygun üst yönetim kadrosu, iyi bir çalışan grubu ve etkili iletişim, iyi bir ürün, kalifiye bir isim, marka konumlandırmasında profesyonellik, iyi tanıtım ki buna uygun görsel kimlik, reklam, halkla ilişkiler çalışmaları da dahil pazarlama ve satış stratejilerinin belirlenmesi, servis – dağıtım ağının oluşturulması veya yöntemin belirlenmesi, genel değerlendirme,sürekli geliştirme ve ar - ge çalışmaları konuları ile ilgili hazırlık yapıp, pazar ve sektör verileri bilimsel verilerle değerlendirilmelidir ki başarı sağlanabilsin.

MARKA NEDİR?

Muhtemel müşterilerin zihninde yer etmesini sağladığınız, benzersiz bir fikir ya da konsepttir. Yapılan araştırmalarda aşağıdaki göstergeler dikkate alınmaktadır. • Markanın fiziksel özellikleri ve nitelikleri • Marka farkındalığı • Marka imajı • Markaya bağımlılık / marka sadakati • Marka iletişimindeki tutarlılık • Marka duyarlılığı (satış sırasında markanın önemiyle ilgili fiyat, ambalaj, boyutu, biçimi) • Ürün kalitesi • Pazar payı ve sıralamada markanın istikrarı • Dağıtım, fiyatlandırma ve ürünün yeniliği TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

Marka Değeri Nasıl Ölçülür ? Ciro Karlılık Pazar payı ve hakimiyeti Tüketici bağlılığı Kategorik genişleyebilme Coğrafi genişleyebilme

Marka Kimliği (Yeni Yaklaşım) Stratejik Marka Analizi • Türketici analizi • Rekabet analizi • Markanın kendi analizi

Marka Kimliği • Ürün olarak • Kişi olarak • Kurum olarak • Sembol olarak

Marka İletişimi Marka Ruhu Çekirdek

Genişletilmiş

Ortak değerler ve kurumsal bağlantılar

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

Konumlandırma • Değer önerisi • Marka kişiliği • Hedef tüketici

Marka Tanımı Yasal Araç Logo Kurum Risk Düşürücü Kimlik Sistemi İmaj Değer Sistemi Kişilik İlişki Eklenen Değer

Öncüler-Temeller

Logo, tasarım Ad,terim,işaret Kurum Adı, imaj,kültür Beklentilerin karşılanması Bütüncül olarak yapılanma Tüketici Zihninde Marka Gerçekliği Tüketicilerin değerleri markaya yansır Psikolojik değer,marka kişiliği Marka ile tüketici arasında insani değer Tatmini sağlayan değer, Estetik

Sonuçlar

Marka takliti Farklılaşma Tutarlı mesaj Kontrat Stratejik Konumlandırma Girdi oluşturan faaliyetlerin yönetimi Marka değerleri tüketici değerleri ile eşl. İnsani değerlerin yüklenmesi Tanıma ve saygı Tüketici deneyimi

GÜÇLÜ MARKANIN FAYDALARI İSTİKRARLI SATIŞ AKTİF DEĞER MUKAVEMET PAZARLIK GÜCÜ KURUMSAL DEĞER KURUM DEĞERİ BÜYÜME POTANSİYELİ

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

NOTLAR..................................................................................................................

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

PAZAR ARAŞTIRMALARI ve TALEP TAHMİNLERİ Eğitimin Konusu:

Pazar araştırması, pazarlama yönetiminde karar alma sürecinde gerekli bilgiyi sistematik ve objektif olarak tedarik etme ve geliştirme yaklaşımıdır. Pazarlama konusunda herhangi bir problemin belirlenmesi ve belirlenen problemin çözülmesi amacına yönelik ve bilimsel yönteme uygun geçerli ve güvenilir bilgilerin toplanması, analiz edilmesi, yorumlanması ve gerekli önerilerde bulunulmasıdır. Pazarlama yöneticilerine karar vermede yardımcı olacak bilgilerin sistematik ve objektif biçimde tespiti, toplanması, analizi ve dağıtım sürecidir. Modern imalat ve yönetim felsefesinin temelinde tüketici istek ve ihtiyaçlarını daha iyi karşılayabilmek olduğu için söz konusu tüketici talep ve beklentilerinin doğru şekilde tahmin ve tespit edilmesi gerekmektedir. Bu bakımdan göz önünde gelecekteki üretim faaliyetlerinin planlanmasında ilk hareket noktası üretilmesi gereken veya istenen miktarlardır. Üretilmesi düşünülen mamule ne kadar talep olacağı bilinmeden herhangi bir planlamaya gitmek mümkün değildir. Hammadde, yedek parça, yarı mamul, makine, insan gücü ve yatırım ihtiyaçlarının saptanmasında temel veri talep tahminleridir. Artan rekabet ortamında üretim departmanının isletme kaynaklarının etkin ve verimli kullanılabilmesi için eskisinden daha fazla diğer departman ve fonksiyonlarla etkileşim içinde bulunması gerekmektedir. Öncelik tamamen pazardaki hareketlere, değişken talebin yapısına ve onun analize kaymıştır. Tüketici istek ve ihtiyaçları çok çabuk değişebildiğinden isletmeler artan bir oranda Pazar odaklı, tüketici odaklı olmak zorundadır. Bu durum, ileriyi isabetle görebilme, proaktif olabilmeyle yakından ilişkilidir.

Tepe

Beklenen Talep Tahmini

Satış / Pazarlama

Üretim

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

Şekilden de görüldüğü gibi modern yönetim anlayışı gereği işletmenin talep tahminlerinin hazırlanışında tepe yönetimi, pazarlama ve üretim departmanları uyum içerisinde birlikte hareket ederler. Satış ve pazarlama departmanları, talep yapısının analizinde aktif bir rol oynayarak isletme kıt kaynaklarının optimal kullanımında, üretim departmanına yardımcı olmaktadırlar. Çünkü; • Tüketiciler üreticilerin en iyi öneri ve yaklaşımlarına göre satın alma davranışında bulunmazlar. • Satış ve pazarlama tüketicilerle yakından ilişkili olduğundan tüketicilerin niyetlerini, saptama ve yorumlama bilgisine sahiptirler. Tahminleme tiplerini kapsadığı zaman aralığı açısından şu üç grupta toplamak mümkündür;

a. Uzun Dönemli Tahminleme: Genellikle beş yıl ve daha fazla bir süreyi kapsar. Temel kullanım alanı isletme planları; gelecekteki üretim ve dağıtım imkânları, ürün planları, Araştırma programları, sermaye planlaması, fabrika kuruluş yeri seçimi ve genişlemeleri, personel tedarikine dair alınacak kararlardır. Özellikleri, geniş, genel daha ziyade sayısaldır. Kullanılacak tahminleme çalışmaları; teknolojik, ekonomik, demografik, pazarlama inceleme ve değerlendirmeleri ön plandadır. b. Orta Dönemli Tahminleme: Genellikle bir yıldan iki yıla kadar uzanır,

isletmenin bütün alanlarını ilgilendiren planlar; Sermaye durumu, nakit bütçeleri, satış planlama, üretim planlama, üretim ve envanter bütçelemesi gibi konular ağırlık taşır. Kolektif fikirler, zaman serileri, regresyon analizi, ekonomik endeks korelasyonları ve kombinasyonu gibi yöntemler söz konusudur.

c. Kısa Dönemli Tahminleme: Genellikle bir günden bir yıla kadar uzanır. Kısa vadeli kontrol, üretim ve çalışanların düzeylerinin değerlendirilmesi, kapasite gereksinimleri, satın alma programları, is programlama, proje düzenlemeleri, teslimat programları, gündelik kararlar bu kapsam içindedir. Bu tahminleme teknikleri arasında kısa vade içinde kullanılan ürün ve ürün ailesini ilgilendiren tahminlemeler ile kısa trend ekstrapolasyonu gündemdedir. PAZAR ARAŞTIRMASI KAVRAMI

Pazarlama araştırması, mal ve hizmetlerin pazarlanması ile ilgili problemler hakkında verileri sistematik ve objektif olarak toplama, kaydetme ve analiz etmedir. TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

Pazar Araştırmasının Dayandığı Bilimler Pazarlama araştırmasında kullanılan yöntemler büyük ölçüde temel ve sosyal bilimlerden kaynaklanmakta ve özellikle aşağıdaki dallara dayanmaktadır. • Ekonomi • Psikoloji • Sosyoloji • İstatistik • Muhasebe • Matematik Pazarlama Araştırmalarının Sınıflandırılması • Tüketici Araştırması • Mamul Araştırması • Dağıtım Kanalları ve Dağıtım Giderleri Araştırması • Reklam Araştırması • Satış Araştırması • Fiyatlama Araştırması • Pazar Analizi • Motivasyon Araştırması • Ambalaj Araştırması • Marka Araştırması • Sosyal Sorumluluk Araştırmaları

PAZARLAMA ARAŞTIRMASI

“Pazarlama fırsatları,

bilimsel yöntemlerin kullanımını

içeren ve tüketici, müşteri ve kamuoyunu

pazarlama problemlerinin belirlenmesi tanımlanması

bu süreç olarak pazarlama anlayışının geliştirilmesi amacıyla

bilgi yolu ile pazarlamacıya yakınlaştıran

pazarlama faaliyetlerinin yaratılması

gözden geçirilmesi ve değerlendirilmesi; pazarlama performansının kontrol edilmesi

bir süreçtir.”

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

Pazarlama Araştırmasının Sınırları • Yöntem • Zaman ve Para • Araştırma elemanları • Objektiflik • Örgütsel haberleşme • Yenilikçilik

İŞLETMELERİN PAZAR HAKKINDA ÖĞRENMEK İSTEDİKLERİ?

Coğrafi yerleşimi: - Bölge, ilçe satışları - Mağaza türleri vb. Alıcıların demografik özellikleri: - Cinsiyet, yaş - Gelir, meslek

Alımların yapılma şekli: - Marka sorarak, satın alma sıklığı, satın alınan birim veya büyüklük Satın almayı etkileyenler: - Ürünü kullanan, satın alan Kullanıcıların sosyo-psikolojik sınıflandırması: - Sosyal sınıf, içe-dışa dönüklük vb. Satın alma nedenleri: - Ürünün görünen yararı, psikolojik neden

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

ALICILARIN DAVRANIŞSAL ÖZELLİKLERİ

Alımların yapılma zamanı: - Ay, hafta, gün, mevsim vb.

PAZARIN FİZİKSEL ÖZELLİKLERİ

Pazarın büyüklüğü: - Satılan birim sayısı - Rakibe ait pazar payları

PAZAR TANIMLARI

• Potansiyel pazar • Hazır pazar • Hazır-ehil pazar • Hedef pazar (hizmet edilen pazar) • Nüfus edilen pazar (girilmiş-penetre edilmiş pazar)

TÜKETİCİ GRUPLARI

• Potansiyel alıcı olmakla beraber ürünün varlığından habersiz • Sadece ürünün varlığından haberli • Ürün ve yararları hakkında bilgili • Ürünü beğenmiyor • Öbür markalara bakışla bu markayı yeğliyor • Bu markayı satın alması gerektiğine inanıyor • Bu marka ürünü satın alıyor

NOTLAR..................................................................................................................

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

NOTLAR..................................................................................................................

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

EKİP ÇALIŞMASI, LİDERLİK ve MOTİVASYON Eğitimin Konusu:

Güçlü organizasyon başarılarının ardında her zaman başarılı ekipler vardır. Yöneticiler ise ekip çalışmasına önemli bir yön veren ve ivme kazandıran kişilerdir ve başarıya ulaşmada rolleri çok büyüktür. Ekip ruhu, gerekli motivasyonu sağlayan bir lider tarafından yönlendirildiğinde yaratılacak olan sinerji ile rakiplerden birkaç adım önde olmanın sağlam avantajlarını yaşatacaktır. İyi bir yönetici olmak iyi bir ekip kurmaktan ve bu ekibi yönetebilmekten geçer. Ekip Çalışması, Liderlik ve Motivasyon eğitimi bu amaç doğrultusunda oluşturulmuştur. İşletmeler zaman içinde gelişip büyümektedir. Daha çok çalışan ve yönetici, daha büyük çalışma mekânları, daha fazla makine, şube, hizmet ve ürün kapsamı ile kısa zaman içinde birkaç kat daha büyük bir yapıya dönüşebilmektedirler. Bu durum İşletmelerde etkili ve kontrollü bir yönetim izlenmesini büyük ölçüde güçleştirmektedir. Böyle hızlı gelişim gösteren bir işletmenin gelişimini doğrudan etkileyen yöneticilerinin ve personelinin mevcut becerilerini geliştirme yönünde atılım yapması kaçınılmazdır. Burada özellikle yönetim becerilerinin geliştirilmesi ve klasik anlamdaki yöneticilikten etkin yöneticiliğe ve liderliğe geçiş önem kazanmaktadır. Bu aşamada öne çıkan yöneticilik ve liderlik kavramlarını doğru tanımlamak gerekmektedir. Yönetim, bir grubun üst düzey gayretlerini başarı ile tamamlaması için tasarlanmış bir düşünce fonksiyonudur. Durağandır ve sahip olunan vizyonun gerçekleştirilmesini sağlar. Yapılması gerekenleri ve amaçlara ulaşma yolunda kat edilen ilerlemeleri değerlendirmeyi hedefler. Kısaca yöneticilik, karmaşıklıkla başa çıkma işidir. Bir yönetici genel olarak aşağıdaki davranışları sergiler: • Talimatlar vermek • İş akışlarını düzenlemek • Planlama yapmak ve hedef koymak • Problem çözmek • Performans gözetimi ve geliştirmesi yapmak • Etkinlikleri desteklemek Liderlik ise bir grubu, üst düzey çabalarını ortaya çıkaracak biçimde motive etmek için tasarlanmış bir etkileme fonksiyonudur. Bir vizyon oluşturma ve ilham verme sürecidir. İşletme için bir yön belirlemek ve çalışanları o yönde ilerlemelerini motive etmek söz konusudur. Özellikle TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

kurum değerlerinin ve inançlarının farkında olmayı ve bunların geleceğe uygunluğunu sorgulamayı gerektirir. Değişikliklerle başa çıkma işidir. Bir lider genel olarak aşağıdaki davranışları sergiler: • Akıl hocalığı yapmak • Bir iş kültürü yerleştirmek • Gelişme için fırsatlar yaratmak • Geniş kapsamlı bir vizyon kurmak • Yol gösterici olmak • İşletme kültürünü belirlemek • Değişiklikleri desteklemek Liderlik, öncelikle bireyin kendisine uygulaması gereken bir yaşam biçimidir. Bireylerin kendilerine yönelik öncelikler belirlemesi ve bu öncelikler doğrultusunda harekete geçmesi gerekmektedir. Kişiler kendi güçlerinin nereden geldiğini bulmalı, bunu uygulamaya dökmeli ve kendi yaşamlarının sorumluluğunu almayı öğrenmelidirler. Böylece her işletmenin gereksinimi olan, insiyatif alan ve sorumluluklarını bilen, iç disiplinini geliştirme yönünde olumlu adımlar atmış bir yönetici olmak için gerekli olan becerileri öğreneceklerdir.

LİDERLİK

- İnsanları değerlendirmeyi ve doğru yerlere yerleştirmeyi gerektirir - Önemli engellere rağmen insanları doğru yönde harekete geçirir - İnsanların duygularına ve değer sistemlerine seslenir - İnsanları motive eder onlara ilham verir ve böylelikle istediği vizyona da ulaşır.

Etkin Lider

- Değişiklikleri destekler - Çevresindeki kişileri dinler - Hatalardan ders çıkarır - Açık bir vizyon ve değerlere sahiptir - Kendi yetenek ve bilgisinin farkındadır ve kullanır - Sadece kendinin değil çevresindekilerin başarılarından da mutluluk duyar

LİDERİN BİR MESAJI VARDIR...

İNSANLAR

LİDER

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

MESAJ

Lider

- Analitik düşünme yetisine sahip olandır - Ortalamanın üstünde bir zekaya sahip olması gerekir - Karşısına çıkan engelleri gerçekçi bir biçimde algılar ve başa çıkabilecek gerçekçi planlar yapar - Kaygı düzeyi yüksek değildir çalışanları tedirgin etmez - Özgüveni yüksektir - İyi ahlaklı olmalıdır - Davranışlarıyla örnek olur - Ekip çalışmasını yönlendirebilir - Kurumsal haberdarlık en önemli özelliğidir - Yapılan işle ilgili teknik bilgi sahibidir - Özel iş bilgisine sahiptir - Artı uzmanlık bilgisine sahip olmalıdır - Empati kullanabilir - Çalışanını motive eder - Stresle başa çıkma becerisine sahiptir - Ekonomiyi takip eder - Yönetim bilgisine sahiptir - Öngörüsü sağlam olmalıdır

Karizma - Karşılaşılan insanlarda duygusal heyecan yaratmak ve çarpıcı olmak demektir - Dış görünüş özellikleri son derece etkileyici ve belirleyicidir - Topluluğa hitap yeteneğidir - İkna ediciliktir - Aslında ulaşılacak gibi düşünülüp ulaşılamayandır.

Karizmatik Liderlerin Davranışları

- Alışılmamış davranışlar göstermek - Kişisel risk alabilmek - Geleceğe dönük vizyon sahibi olmak - Köklü değişim için harekete geçmek - Şartları gerçekçi olarak değerlendirmek - Kendini güçlü bir şekilde ifade etmek - Statükoyu değiştirmek için mücadele etmek - Zihinsel ve entelektüel birikimini kullanabilmek

Sinerji: İşbirliği veya görevdeşlik anlamına gelir. Syn + ergon (yunanca)

Synergia (latince) İKİDEN FAZLA KİŞİNİN BİR ARAYA GELEREK ÇALIŞMALARI SONUNDA TEK TEK OLUŞTURACAKLARI ETKİLERİN TOPLAMINDAN DAHA FAZLASINI ELDE ETMELERİDİR. TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

Sinerjiyi Destekleyen Kavramlar

İÇ MÜŞTERİ

Yöneticiler öncelikle kendi çalışanlarını kazanmaya çalışmalıdır.

Çalışanı düşünen yönetim anlayışı sinerjiyi tetikler ve alternatiflerin üretilmesini sağlar.

YÖNETİM ANLAYIŞI

EKİP ÇALIŞMASI

Bir ekip olabilmek beraberinde başarıyı getirecektir. SİNERJİ

TAKIM

EKİP

Görev tanımıyla sınırlı tutumlar gözlenir. Üyeler birbirlerinin düşünce ve duygularına şüpheyle yaklaşır ve kartlarını çok açık oynamazlar.

Açık ve heyecan veren amaçlar söz konusudur. Açıklıktan kaynaklanan güven duygusu hakimdir.

Hedefler çok yüksek belirlenir amaca ulaşması zor olduğunda sık sık revize bütçe ve üretim planlamaları yapılır. Takımı oluşturan kişilerin sayısı sabittir. Başarı ya da başarısızlık ön planda görülen takım üyelerine aittir.

Yeni yollar deneme konusunda istek vardır. Ekibi oluşturan kişilerin sayısı ihtiyaca göre belirlenir. Başarı ya da başarısızlık bütün ekibe aittir. Sonuç onlara geri planda destek veren herkesi içine alır.

BAŞARILI İKNA SÜRECİ

- Güvenilirlik sağlamak - Konusu hakkında yeterliliği olmak - Dürüstlükten vazgeçmemek - İstikrarı kullanmak - Ortak yararları doğru saptamak - Duygusal bağlantı kurmak - Kararlı davranışlar göstermek - Muhatapların itiraz ve sorularını dikkate almak - Düşünceleri istenilen hedefe yöneltmek - Açık ve net konuşarak yanlış anlamayı önlemek TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

- Fikirleri otoritelerle desteklemek - Gerektiğinde örneklere başvurmak - Ana fikirden kopmamak - Jargondan kaçınmak - Monotonluktan uzak durmak - Coşkuyla konuşmak - Dinleyicileri sunuşa katmak - Onlara sevgi ve saygı göstermek - Sorular sormak ve aldığınız cevapları dikkatle dinlemekten geçer… - Beden dilinizi uygun biçimde bilinçli bir şekilde kullanmak - Etkili ve güzel konuşmak - ve en önemlisi kendinizin farkında olmak İKNA EDİCİLİĞİNİZİN EN ÖNEMLİ UNSURLARIDIR…

MOTİVASYON, Bir amacın elde edilmesi yönünde insan davranışının

uyarılması yönlendirilmesi ve sürdürülmesini içeren bir dizi süreçtir.

PERFORMANS, Kişinin işini yerine getirmek için harcadığı tüm çabalar karşısında elde ettiği başarı düzeyidir.

İŞ TATMİNİ, İşinde mutlu huzurlu ve güvenli olmanın getirdiği histir. Düşük performansa yol açan nedenler - Çalışanların bilgi ve beceri eksikliği - İş yapacak donanımın eksikliği - Yeterli teşvik olamaması - Çalışanların motivasyonunun düşük olması

MOTİVASYON

PERFORMANS

İŞ TATMİNİ

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

MOTİVASYON KAVRAMI

Bireyi belirli durumlarda belirli davranışlar yapmaya yönelten etkendir. “Davranış Güdüsü” olarak da adlandırılır. Güdü; istekleri, ihtiyaçları, dürtüleri ve ilgileri kapsayan genel bir kavramdır. İnsanların belli bir yönde davranmasına yol açan, onu böyle bir davranışa iten, bir işi yapmak için isteklendirilen iç durumunun harekete geçirilmesidir.

Motivasyon İçin İhtiyaçlar

Fizyolojik ihtiyaçlar, yiyecek, içecek, barınma, sosyolojik İhtiyaçlar, sevgi ve saygı görme, ait olma, bağımsızlık. Psikolojik ihtiyaçlar, insan ilişkileri, kendine güven, cesaret.

Performansı Motive Etme Çeşitleri Hedef Belirleyerek

Eğiterek

Rehberlik Ederek

Değerlendirerek

Hedef Belirleyerek Motive Etme Ulaşılabilir hedefler belirlenmelidir. Hedefe ulaşıldığında hemen takdir belirtilmelidir. Bir amirin takdiri genellikle primden daha motive edicidir. Duygular gizlenilmeye çalışılmalıdır, beklenilmeyen takdir umulandan daha iyi etki bırakır. Eğiterek Motive Etme Çalışanlar eğitimi ve eğitilmeyi istemeli ve bunun için özveri göstermelidir. Eğitimler sonucu kazanılan bilgilerden iş hayatında faydalanılabileceğine inanılmalıdır. Eğitim sonunda elde edilecek sonuçlar eğitilenler için bir anlam ifade etmelidir. Rehberlik İle Motive Etme Çalışanların kendilerini geliştirebilecekleri alanlar bulunmalıdır. Yeni becerilerin edinilmesi gereken alanlar ortaya çıkarılmalıdır. Çalışanların TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

fazla beceriler edinerek fayda sağlayacaklarından emin olmaları sağlanmalıdır. Beceri ve gelişim konusunda hedefler koyarak, gelişmeler konusunda düzenli bilgilendirmeler yapılmalıdır. Düzenli olarak durum gözden geçirilmelidir. Değerlendirerek Motive Etme Değerlendirme öncesi, ilgililer hazırlık yapmalıdır. Değerlendirme toplantısı için kesin yer ve zaman belirlenmelidir. Her iki tarafın da hazırlanabilmesi için yeterli zaman sağlanmalıdır. Değerlendirme noktaları ve konuları belirlenerek sonuca gidilmelidir.

NOTLAR..................................................................................................................

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

NOTLAR..................................................................................................................

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

STRATEJİK YÖNETİM ve GELECEK ODAKLI PLANLAMA Eğitimin Konusu:

Stratejik yönetim gelecek odaklı şirketlerde etkili biçimde kullanılmaktadır. Bu yönetim tekniği ile işletmeler stratejik alanları üzerinde belirledikleri senaryolar doğrultusunda hareket ederler. Belirsizliklerle dolu iş dünyasında stratejik yönetim şirketlerin dış çevrelerini ve içyapılarını sürekli olarak değerlendirmeleri ve değişimlere hızlı adaptasyonlarını sağlayan bir anlayış olarak benimsenmiştir. Stratejik yönetim kavramı, işletme ve yönetim alanında 20. yüzyılın ikinci yarısında kullanılmaya başlanmıştır. O dönemlerde anlam olarak konu üzerinde henüz bir fikir birliğine varılmamış olsa da, strateji işletmenin çevresi ile arasındaki ilişkileri düzenleyen ve rakiplerine üstünlük sağlayabilmek amacıyla kaynaklarını harekete geçiren bir anlam taşımaktadır. Peter Drucker, stratejik yönetimin ana görevinin bir işin misyonunu baştan sona düşünmek ve “Bizim işimiz nedir, ne olmalıdır?” sorularını sorarak, belirlenen amaçlar doğrultusunda, belirlenen kararların yarınki sonuçları vermesini sağlamak olduğunu söylemiştir. Stratejik yönetim, kısa ve uzun dönemli iç ve dış çevre faktörleri gözetilerek örgütün amaç ve hedeflerinin belirlenmesi ve örgütün amaçlarına ulaşması için geliştirilmesi gereken etkin stratejilere ilişkin kararların tümüdür. Stratejik yönetimin birinci aşaması stratejik yönetim sisteminin fonksiyonlarını üstlenecek organizasyon yapısının belirlemektir. Bu aşamada örgütün tepe yöneticisi tarafından organizasyon oluşturularak görev ve yetkileri tüm kuruma duyurulur. Stratejik yönetimin ikinci aşaması stratejik planlamadır. Bu aşamada örgütün en üst düzey yönetimi işletmenin iç ve dış çevre analizi, SWOT analizi, paydaş analizleri göz önüne alarak alternatif senaryolardan hareketle, örgütün vizyonunu belirlerler. Daha sonra bu vizyona ulaştıracak politika, amaç ve hedefleri ortaya koyarlar. Oluşturulan vizyonun, amaç ve hedeflerin sahiplenilmesini sağlamak için örgütün tüm taraflarının katkısı alınmalıdır. Bu aşamada orta ve alt düzey yöneticilerle en önemli paydaşlar bizzat sürece dahil edilebilir. Stratejik yönetimin üçüncü aşaması denetim ve kontrol sistemidir. Yöneticiler kendilerine planla belirlenen hedefler doğrultusunda TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

işletmeyi sürdürmekle yükümlüdür. Örgütün üst yöneticisi belirlenen hedeflere ulaşma derecelerinin kontrolünü sağlamak zorundadır. Ortaya çıkan sapmalar yapılacak revizyon değerlendirilerek yeni stratejilerin oluşturulması sağlanmalıdır. Stratejik yönetim analiz sürecini aşağıdaki şekille açıklamak mümkündür. Veri ve Bilgi Toplama

Analiz

Stratejiler

Stratejik Karar ve Seçim

Uygulama Yürütme Kontrol

Bu sürece göre toplanan veriler ve bilgiler doğrultusunda yapılan analizler ile alternatif stratejiler ortaya konulur. Bunlar arasından seçimi yönetim yapacaktır. Stratejilerin ortaya konulması ve stratejik kararların alınmasına kadar geçen süreç stratejik planlamayı tarif ederken, planın uygulanması, takip ve kontrol edilmesi stratejik yönetimi ifade etmektedir.

STRATEJİ

Strateji, yeniliği, ilerlemeyi, değişimi ve işletmenin devamlı olarak çevreye intibakını veya çevre ile karşılıklı uyuşum içinde olmasını sağlayarak meydana gelen değişiklikleri kontrol altına alan yönetsel bir araçtır.

STRATEJİK YÖNETİM

“Stratejik yönetim, kısa ve uzun dönemli iç ve dış çevre faktörleri gözetilerek örgütün amaç ve hedeflerinin belirlenmesi ve örgütün amaçlarına ulaşması için geliştirilmesi gereken etkin stratejilere ilişkin kararların tümüdür”. Stratejik yönetim, stratejilerin planlanması için gerekli araştırma, inceleme, değerlendirme ve seçim çabalarını planlama, bu stratejilerin uygulanabilmesi için örgüt içi her türlü yapısal ve motivasyonel tedbirlerin alınarak yürürlüğe konulmasını, daha sonra da stratejilerin uygulanmadan önce ve uygulandıktan sonra amaçlara uygunluğu açısından kontrol edilmesini kapsayan ve işletmenin üst düzey kadrolarının faaliyetlerini ilgilendiren süreçler toplamıdır.

“STRATEJİK YÖNETİM, ZAMAN VE ÇEVREYLE YAPILAN MÜCADELENİN ADIDIR. YANİ, DEĞİŞİMLE BAŞETMEK ANLAMINA GELİR.” TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

Kurumun genelde günlük ve olağan işlerinin yönetimi ile değil, • Uzun dönemde yaşamını sürdürebilmesini • Benzer kurumlara/rakiplere kıyasla etkinlik ve/veya üstünlük sağlayacak işlerin yönetimi ile ilgilidir.

STRATEJİK PLANLAMA NEDİR?

Stratejik planlama, kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği durum arasındaki yolu tarif eder. Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı mümkün kılacak yöntemlerin belirlenmesini gerektirir. Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.

“STRATEJİK PLAN, ORGANİZASYONU GELECEĞE TAŞIYAN YOL HARİTASIDIR.” 1. Sonuçların planlanmasıdır. 2. Geleceğin biçimlendirilmesidir. 3. Gerçekçidir. 4. Disiplinli ve Kaliteli yönetimin aracıdır. 5. Hesap verme sorumluluğuna temel oluşturur. 6. Katılımcı bir yaklaşımdır.

STRATEJİK YÖNETİM ARAÇLARI SWOT Analizi • Portföy Analizleri • Q-Sort Analizi • Senaryo Analizi • Porter Analizi

Vizyon / Misyon Bildirileri • Arama Konferansı • Delphi Tekniği • Nominal Grup Tekniği • Çoklu Oyalama Açık Grup Tartışmaları • Fayda Maliyet Analizli • Risk Analizi

STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ

Stratejik Planlama süreci üst yönetimin desteğinin alınmasıyla başlar ve planın uygulamaya koyulmasıyla devam eder. Süreç stratejik yönetimin gerçekleştirilmesi için gerekli olan süreç döngüsü içerisinde süreklilik arz eder. - Üst yönetim desteğinin alınması - Proje Organizasyonun oluşturulması TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

- Mevcut Durum Değerlendirmesi - Dış Çevre Analizinin Yapılması - İç Çevre Analizinin Yapılması - Paydaş Analizi - SWOT (GZFT) Analizi - Stratejik Planın Yapılandırılması - Vizyon – Misyon ve İlkeler - Amaçlar - Stratejiler - Hedefler - Göstergeler - Eylem Planının oluşturulması - İzleme ve değerlendirme sisteminin yapılandırılması Dış Çevre Analizi Çevre analizi, kuruluşun kontrolü dışındaki koşulların ve eğilimlerin incelenerek, kuruluş için kritik olan fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir. Fırsatlar, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen ve kuruluşa avantaj sağlaması muhtemel olan etkenler ya da durumlardır. Tehditler ise, kuruluşun kontrolü dışında gerçekleşen, olumsuz etkilerinin engellenmesi veya sınırlandırılması gereken unsurlardır. İç Çevre Analizi İç çevre analizi, kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini etkileyebilecek, iç ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol edebildiği koşulların ve eğilimlerin incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesidir. Güçlü yönler kuruluşun amaçlarına ulaşması için yararlanılabileceği olumlu hususlardır. Zayıf yönler ise kuruluşun başarılı olmasına engel teşkil edebilecek eksiklikler, diğer bir ifadeyle, aşılması gereken olumsuz hususlardır. Paydaş Analizi Paydaş organizasyonun çıktıları, kaynakları ve odaklandığı konular üzerinde hak sahibi olan veya bunlardan etkilenen kişi, grup ya da organizasyonlar olarak tanımlanır. Katılımcılık stratejik planlamanın temel unsurlarından biridir. Kuruluşun etkileşim içinde olduğu tarafların görüşlerinin dikkate alınması stratejik planın sahiplenilmesini sağlayarak uygulama şansını artıracaktır. Misyon Örgütlerin varlık nedenlerini açıklamak veya işletmelerin kendilerini ne tür bir işletme olarak görmek istedikleri hususuna misyon adı verilir. Misyon stratejinin açıklanmasından önce yani örgütsel kaynakların TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

tahsisinden önce belirlenmesi gereken bir husustur. Böylece işletme neyi yapacağını, topluma ne gibi bir katkıda bulunarak onun bağrında yaşama ve gelişme imkanı elde edeceğini belirtmektedir. Vizyon Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder. Kuruluşun uzun vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Vizyon bir kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur. Bundan dolayı, birçok işlevi yerine getiren kuruluşlarda daha da önemli bir role sahiptir.Vizyon bildirimi kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve gerçekçi bir ifadesidir. Bu ifade, bir yandan çalışanları ve karar alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer yandan da ulaşılabilir olmalıdır. Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş planının çatısını oluşturur.

Vizyon,

• İdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir. • Özgündür; kuruluşun vizyonunu diğerlerinden ayırt edici özelliğe sahiptir. • Çekicidir; kuruluş çalışanları kadar diğer paydaşların da ilgisini çeker. • Kısa ve akılda kalıcıdır. • İlham verici ve iddialıdır. • Gelecekteki başarıları ve ideal olanı tanımlayıcıdır. İlke İlkeler kuruluşun temel değerleri ve davranış kuralları ile yönetim biçimini ifade eder. Bir kuruluşun temel değerlerini ortaya koymak stratejik planlama için önemlidir; çünkü kuruluşun vizyon, misyon ve kurumsal kimliğinin gerisinde temel değerler ve inançlar bulunur. Amaç Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal ifadesidir. Amaçlar, kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların uygulanması ile elde edilecek sonuçları ifade eder. Strateji Stratejiler kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını gösteren kararlar bütünüdür. Hedef Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır. Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

sonuçların tanımlanmış bir zaman dilimi içinde nitelik ve nicelik olarak ifadesidir.Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade edilebilir olması gerekmektedir. Bir amacı gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla hedef belirlenebilir. Hedeflerin Özellikleri • Yeterince açık ve anlaşılabilir ayrıntıda olmalıdır. • Ölçülebilir olmalıdır. • İddialı olmalı, fakat imkansız olmamalıdır. • Sonuca odaklanmış olmalıdır. • Zaman çerçevesi belli olmalıdır. SWOT ANALİZİ İşletmenin bir bütün olarak mevcut durumunun ve tecrübesinin incelenmesi, üstün ve zayıf yönlerinin tanımlanması ve bunların çevre şartlarıyla uyumlu hale getirilmesi sürecine SWOT analizi adı verilmektedir. Stratejik yönetim açısından işletme ile içinde bulunduğu çevre arasındaki ilişki; çevre şartlarına, örgütün kabiliyetine ve kapasitesine odaklanır. Stratejik yönetimin temel amacı, örgütün kaynak ve kabiliyetleri ile çevre şartları arasında uyum sağlamaktır. İşletmelerde açık sistemlerdir. Her sistemin olduğu gibi açık bir sistem olan işletmelerinde amaçları vardır. İşletmeler amaçlarını ancak çevreye uyum sağlamaları ile gerçekleştirebilirler. Çevredeki tüm değişimler işletmelerin davranışlarını etkilemektedir. Çevrede gerçekleşen değişimler işletmelerin ya bir tehditle ya da fırsatla karşılaşmalarına neden olmaktadır. Bununla beraber her işletmenin sahip olduğu kaynaklarına ve kabiliyetlerine bağlı olarak üstünlükleri ve zayıflıkları vardır.

• S- (Strength) Üstünlükler: Kurumun olumlu ve güçlü olan özelliklerinin

belirlenmesidir.

• W- (Weakness) Zayıflıklar: Kurumun olumsuz veya zayıf olan özelliklerinin

belirlenmesidir.

• O-(Opportunity) Fırsatlar: Kurumun içte ve dışta sahip olduğu fırsatları

belirtmektedir.

• T- (Threat) Tehditler: Kurumun etrafındaki olası tehlike, risk ve piyasa tehditlerini belirtmektedir.

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

55 POZİTİF

NEGATİF

İÇSEL

GÜÇLÜ YÖNLER

ZAYIF YÖNLER

DIŞSAL

FIRSATLAR

TEHDİTLER

Güçlülük İşletmenin direkt etki alanına giren faaliyetler içerisinde, firmaya avantaj kazandıran özelliklerdir. Yeni ürünler, düşük maliyetler, sermaye yeterliliği, ölçek ekonomileri, teknolojide üstünlük (patent, Know-How), belirli alanlarda göreceli üstünlükleri, pazar payında liderlik veya pazarı etkileme gücü, strateji oluşturmada başarı, geniş ve kaliteli müşteri portföyü, kaliteli tedarikçi portföyü, nitelikli yatırımlar, nitelikli insan kaynakları, yüksek satış performansı, finansal yeterlilik v.b. faktörlerin her biri ‘Strengths’ başlığı altında toplanan, işletmenin güçlü yanlarına örneklerdir. Zayıflılık Firmanın direkt etki alanına giren faaliyetler içerisinde, firmayı dezavantajlı duruma düşüren faktörlerdir. Ürünü yenileyememek, yüksek maliyetler, sermaye yetersizliği, pazarı etkileme gücünün bulunmaması, strateji oluşturmada başarısızlık, dar ürün yelpazesi, dar ve kalitesiz müşteri portföyü, niteliksiz yatırımlar, niteliksiz insan kaynakları, düşük satış performansı, odaklaşma eksikliği, endüstri ortalaması altında karlılık, finansal yapının bozuk olması v.b. faktörlerin her biri ‘Weaknesses’ başlığı altında işletmenin zayıf noktalarına örneklerdir. Fırsatlar İşletmenin direkt etki alanına girmeyen faaliyetler içerisinde firmayı avantajlı duruma getiren faktörlerdir (dış çevreden, ekonomik gelişmelerden, mevzuat değişikliklerinden, sektörden, rakiplerin hatalarından v.b.). Söz konusu gelişmeler firmaya; yeni pazarlara giriş, ürün yelpazesini genişletme, ikame malların Pazar payından getiri sağlama, entegrasyon, pazarı büyütme, güçlü şirketlerle stratejik ortaklık kurabilme v.b. avantajları sağlamaktadır. Tehditler Firmanın direkt etki alanına girmeyen faaliyetler içerisinde firmayı dezavantajlı duruma düşüren faktörlerdir. Yeni rakiplerin girmesi, pazarda daralma, büyümenin yavaşlaması, hükümet kararlarının olumsuz etkisi, mevsimsellik, ikame ürünlerin satışının artması, piyasalarda durgunluk, olumsuz demografik gelişmeler, moda ve TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

tüketici ihtiyaçlarında değişiklik, hızlı teknolojik gelişme v.b. faktörler ‘Threats’ başlığı altında, işletme tehditlerine örneklerdir.

STRATEJİK YÖNETİM EKSİKLİĞİNİN SONUÇLARI

• Seyrek fırsatların ve gelecekte ele geçirilecek iyi şansların değerini ölçme kriterinden yoksun olma, ya zamansız yatırım yapma eğilimine girme, ya da kısa süreli program ve bütçelerin etki ve baskıları nedeniyle yatırımdan vazgeçerek fırsatları boşuna harcama • Holdingler ve yatırım şirketleri de stratejik portföy analizleri yapmadıkları taktirde amaçlarını geliştirecek çekici yatırım alanları ve endüstrileri bulamayacaklar ve kaynaklarını verimsiz alanlara yönlendireceklerdir.

STRATEJİK YÖNETİMİN FAYDALARI

İyi bir stratejik yönetime sahip olmanın en büyük yararı pişman olacak kararlar almanın tehlikelerini minimuma indirmesinde görülür. İyi bir stratejik yönetime sahip olan şirketler araştırma ve geliştirme faaliyetlerini önceden planlamaya mecbur olduğundan değişmeler karşısında hazırlanmak ihtiyacını duyan bütünleşmiş ve ahenk içinde çalışan bir işletme olurlar.

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

NOTLAR..................................................................................................................

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

NOTLAR..................................................................................................................

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

FİNANSAL YÖNETİM Eğitimin Konusu:

Finansal planlama geleceğe yöneliktir. İşletmenin sağlayacağı nakit girişleri (işletmenin kasasındaki para miktarını artıran girişler) ile oluşacak nakit çıkışları (işletmenin kasasındaki para miktarını azaltacak çıkışlar) arasındaki ilişkiyi incelemek, bunu dengelemek ve işletmenin elinde öngörülen zamanda optimum (en uygun) para miktarını elde etmesini sağlamaya çalışmak, bu planlamanın amaçları arasında yer almaktadır. Böylece bir işletmenin temel amacı olan işletmenin piyasa değerini artırmaya da doğrudan hizmet etmektedir. Bu tanımdan anlaşılacağı üzere, finansal planlama, finans yönetiminden sorumlu kişilerin yerine getirmesi gereken ilk görevdir. İşletmenin geleceğe yönelik parasal durumları hesaplanmaz ve alınacak önlemler kararlaştırılmazsa, finans yönetiminin sorumlu olduğu diğer konularla ilgili herhangi bir çalışma yapmasına olanak kalmadan, bu işletmenin varlığı sona erecektir.

FİNANS

- Finans, işletmenin gereksinim duyduğu fonların en uygun koşullarda ele geçirilmesi ve ele geçirilen fonların en etkin kullanımını sağlamaktır. - 1950’li yıllara kadar, finansın fon bulma fonksiyonu ön plandayken, bu tarihten sonra, fonların kullanımı daha fazla önem kazanmıştır.

FİNANSIN VE FİNANSAL PİYASALARIN TARİHSEL GELİŞİMİ

- Bileşik faiz hesaplamalarının, yaklaşık İ.Ö. 1800 yıllarında, Babil Krallığında, Hammurabi Yasalarıyla düzenlendiği tahmin edilmektedir. - İlk opsiyon sözleşmesi, İ.Ö. 1000 yıllarında, Filozof Thales tarafından satın alınmıştır. - Uluslararası bankacılığın kökleri 15. yüzyıla kadar uzamaktadır. - Konusu pirinç olan vadeli işlem piyasaları, 1650’li yıllarda Japonya’da görülmüştür. - Bugünkü anlamda ilk anonim şirket (East India Company), 1599 yılında İngiltere’de kurulmuştur. - Günümüzde halen faaliyetini sürdüren bir başka A.Ş., (Hudson’s Bay) 1670 yılında Kanada’da kurulmuştur. - ABD’de 1690 yılında, ilk kağıt para ihracı gerçekleştirilmiştir. - İlk menkul kıymet ihraçları, 1720 yılında gerçekleşmiştir. - Günümüzün en büyük borsası olan New York Borsası (NYSE), 1792 yılında kurulmuştur.

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

FİNANSAL YÖNETİMİN FONKSİYONLARI 1. Finansal Analiz 2. Finansal Planlama ve Denetim 3. Fonların Sağlanması 4. Fonların Yatırımı 5. Özel Finansal Sorunların Çözümü

Finansal Analiz

Finansal analiz, işletmenin finansal tablolarından yararlanarak, mevcut durumunun değerlendirilmesi ve geleceğe ilişkin tahminlerin yapılmasıdır.

Finansal Planlama ve Denetim

•Finansal planlama, işletmenin faaliyeti sırasında ortaya çıkacak her türlü fon giriş ve çıkışının önceden planlanmasıdır. •Finansal denetim, finansal planlama ile uygulamaların karşılaştırılması ve sapma varsa düzeltici önlemlerin alınmasıdır.

Fonların Sağlanması

İşletmenin ihtiyaç uyduğu fonların, zamanında ve en uygun koşullarla sağlanmasıdır.

Fonların Yatırımı

İşletmedeki fonların, beklenen gelir ve risk göz önünde bulundurularak ve işletme amaçlarına en uygun şekilde; menkul kıymetlere, alacaklara, stoklara veya duran varlıklara yatırılmasıdır.

FİNANSAL KARARLAR İLE FİRMA DEĞERİ ARASINDAKİ İLİŞKİ

KARARLAR 1- Firmanın faaliyette bulunacağı sektör 2- Firmanın büyüklüğü 3- Firmanın kullandığı teknoloji 4- İşletmenin sermaye yapısı 5- İşletmenin likidite durumu 6- İşletmenin gerçekleştireceği yatırım projeleri vb...

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

Karlılık

Firma Değeri

Risk

FİNANS YÖNETİCİSİ

• Finans yöneticisi, bir işletmenin yatırım ve finans kararlarından sorumlu olan kişidir. • Finans yöneticisi, iki temel sorunla karşı karşıyadır: 1. İşletme, hangi tür varlıklara, ne miktarda yatırım yapacaktır? (Sermaye Bütçelemesi veya Yatırım Kararı) 2. Yatırım için gerekli fonlar nasıl elde edilecektir? (Finanslama Kararı)

BİR İŞLETMEDE FİNANS YÖNETİCİSİNİN GÖREVLERİ

• İşletmenin uzun dönem planlamasına katılmak • Muhasebe faaliyetlerinin düzenli şekilde yürütülmesini sağlamak • Kısa vadeli fon gereksinimleri için bankalarla ilişkiler kurmak ve sağlıklı bir şekilde yürütmek • Uzun vadeli finansal bütçeleri hazırlamak • Yapılacak yatırımlarla ilgili önerilerde bulunmak • Nakit bütçesini hazırlamak • Hisse senedi ve tahvil ihracını planlamak, • Kâr payı dağıtım politikası konusunda önerilerde bulunmak MALİ TABLOLAR ANALİZİ İşletmenin fon yapısını ve fonların kullanımını oluşturan bilanço kalemleri ile gelir tablosundaki değerler arasındaki ilişkilerin incelenmesi yoluyla, finansal dengenin ne ölçüde sağlandığının belirlenmesi ve bu duruma göre rasyonel kararlar alınmasını sağlanmasıdır. Mali yapılarını bütün yönleriyle değerlendirmek için yapılan bu çalışmalara “Mali analiz” denilmektedir. Mali tablolar analizi, çeşitli analiz yöntemlerinin uygulanarak analiz sonuçlarının bulunması, bu sonuçlann eleştirilmesi, yorumlanması ve değerlendirilmesi, analizi yapılan kurumun çalışma, gelişme durumu ile karlılık ve borç ödeme durumunun saptanması, herhangi bir sorunu varsa ortaya çıkarılması ve giderilmesi için alınması gereken önlemlerin belirtilmesini içeren bir çalışmadır. Finansal analiz işletmenin iç ve dış finansman ile sağladığı ya da gelecekte sağlayabileceği fonları kullanım alanlarına göre değerlendirerek, gelecekteki finansal durumu mevcut şartlar altında inceleyerek öngörülerde bulunabilmektir.

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

MALİ TABLOLAR ANALİZİNİN KULLANICILARI Doğrudan Kullanıcılar • Sahipler • Alacaklılar • Yatırımcılar • Kreditörler • Yöneticiler • Hesap, Vergi uzmanları • Denetçiler • İşletmede çalışanlar • Alıcılar vb.

Dolaylı Kullanıcılar Mali danışmanlar Devletin çeşitli organları Borsa yöneticileri Avukatlar Finansal yayın birimleri Meslek odaları Sendikalar vb.

• • • • • • •

NOTLAR..................................................................................................................

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

NOTLAR..................................................................................................................

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

NOTLAR..................................................................................................................

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

SATINALMA ve MALİYET YÖNETİMİ Eğitimin Konusu:

Küresel rekabet ortamında satınalma faaliyetleri işletmeler için stratejik bir önem arz etmektedir. Yurtiçi ve uluslararası satın alma, pazar araştırmasından uygun tedarikçilerin bulunması ve pazarlık süreçlerine kadar bir dizi faaliyet sürekli etkileşim halindedir. Satınalma yönetimi, doğru tedarikçilerin bulunmasından başlayarak doğru kaynaktan teknik spesifikasyonları tanımlanmış doğru kalitedeki malzemelerin (ürün, makine vs.) doğru zamanda doğru maliyetlerle temin edilmesidir. İşletmelerde Satınalma Departmanı’nın sorumluluğu artmakta ve kullanımında olan bütçe sürekli büyümektedir. Satınalma Departmanı, diğer tüm işletme departmanları ve faaliyette bulunulan sektör ile yoğun ilişki içerisindedir. İşletme içi ve dışı çok sayıda yönetici ile iletişim, satışçılarla mücadele, istihbarat çalışmaları, pazarlık taktik ve stratejileri, üretim süreçlerine destek, onayların alınması ve gerekli prosedürlerin tamamlanması ile birlikte performans kriterlerine uyum satınalma departmanını hayati bir konuma yükseltmektedir. Sadece deneyimli bir elemanla tüm satınalma operasyonlarının yürütülmesini temsil eden anlayış artık gerilerde kalmış yerini organize olmuş bir satın alma departmanına, işbölümü ve uzmanlaşma ile birlikte kurumsal yapıya bırakmıştır. Son dönemde satınalma yönetimindeki gelişmelerle birlikte aşağıdaki sorulara cevap aranmaktadır. • İşletme satınalma organizasyonunuz nasıl? • Yurtiçi-uluslararası, direkt-endirekt, merkez-bölge satın alma operasyonlarının özellikleri nelerdir? Bu alanlarda yaşanan problemlerin üstesinden nasıl gelinir? • Satınalma pazarlık türleri nelerdir? Pazarlık öncesi, pazarlık süreci ve pazarlık sonrası neler yapılmalıdır? • Agresif satışçılara karşı taktik ve stratejiler nelerdir? • Bilgi toplama ve istihbarat çalışmaları için hangi yöntemler kullanılmalıdır? • Satınalma yönetiminde birey odaklı yapıdan kurumsallaşmış yapıya nasıl geçilir? • Satınalma indeksi nasıl oluşturulur? Satınalma indeksi ne sıklıkla güncellenmelidir? • Satınalma yöneticisinin özellikleri nelerdir? • Satınalma yöneticisi zamanını nasıl kullanmalıdır? • Satınalma yöneticisinin işletme içerisindeki işlevi nedir? TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

• Satınalma Departman çalışanlarının ödüllendirilmesinde nelere dikkat edilmektedir? • Satınalma Bölümü ve çalışanları için anahtar performans göstergeleri (KPI) nasıl belirleniyor? Nasıl ve kim tarafından değerlendiriliyor? • Satınalma çalışanlarının eğitilmesinde izlenecek yöntemler nelerdir? Bugünün ve geleceğin iş yaşamında satınalma stratejik bir fonksiyon üstlenmektedir. Rekabetçi ortam işletmelerin ayakta kalabilmelerini ve kendilerini ispatlayabilmelerini zorlaştırmaktadır. Bu yüzden işletmeler üretim sistemlerini geliştirmek ve yeni üretim felsefeleri benimsemek zorunda kalmışlardır. Büyük oranda işletmelerin başarısızlık nedeni mevcut maliyet muhasebesi sisteminin gelişen koşullara uyum sağlayamaması, bu yüzden yanlış kararlara neden olan maliyet bilgisi üretmesi ve bunun da işletmeleri oldukça olumsuz etkilemesidir. Yöneticiler, üretilen ürünlerin maliyetlerini bilmek isterler. Ayrıntılı ürün maliyet verileri, yöneticilere, maliyet kontrolünde, üretimin ve bunun için gerekli olan kaynağın planlanmasında ve başarı ölçümünde yardımcı olur. Aynı zamanda bu veriler, yöneticilerin hangi ürünün üretimine devam edileceği, hangisinin üretimine son verileceği ve fiyatlandırmanın nasıl olacağına ilişkin kararların alınmasında da rol oynar.

SATINALMA ve SATINALMA SÜREÇLERİ

Satınalma tarihsel gelişimi içinde medeniyet tarihi kadar eski bir fonksiyondur. Modern anlamda ‘‘satınalma anlayışının’’ oluşabilmesi ancak bazı değişik düşüncelerin gelişmesiyle gündeme gelebildi. Bu düşünce şekli aşağıdaki gibi özetlenebilir: Her biri diğerinden farklı üretim düşüncesi terk edildi ve standart üretim uygulamasına geçildi. Her ne kadar satınalma fikrinin oluşması, üretimin atölyelerden fabrikalara geçişi ile oluştuysa da bu günlere gelene kadar çok zaman geçmesi gerekti.

SATINALMANIN İŞLETME İÇİNDEKİ YERİ

Satınalmanın işletme içindeki yerini rolünü iyice kavrayabilmek için öncelikle ticari bir işletmenin ana fonksiyonlarını doğru tanımlamamız gerekir. • Yaratma / Tasarım • Finans (Sermaye temini ve finansal kayıtlar) • Personel (Personel yönetimi ve İnsan Kaynakları) • Satınalma (İstenilen üretim araçlarının, ticari malzemenin ve hizmetin satın alınması) • Dönüşüm (Malzemenin ekonomik mallara dönüştürülmesi) • Dağıtım (Üretilen malların pazarlanması ve satışı) TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

SATINALMA NEDİR?

• Satınalma en ucuz malı alacağım saplantısı değildir! • Satınalma en kaliteli malı alacağım saplantısı değildir! • Satınalma satıcıyı kandırmak değildir! • Satınalma hacıağalık değildir! • Satınalma bir defaya mahsus yapılan bir işlem değildir! • Satınalma bir güç gösterisi değildir! Satınalma kabaca herhangi bir ihtiyacın, işletme dışından mal veya hizmet temin edilerek giderilmesi süreci ‘’ satınalma ‘’ olarak adlandırılır. Alım-satımı kapsayan ticaretin yarısı tarifi de yapılabilir. Satınalmada temel unsur; ihtiyaç olsada malın satıcısı veya arzı yoksa satınalma işleminin gerçekleşmeyeceğidir.

SATINALMANIN AMAÇLARI

• Sürekli malzeme ve hizmet akışını sağlayarak, firma faaliyetlerinin sürekli olmasını sağlamak • Akılcı ve rekabeti esas alarak satınalmak • Stok kayıplarını en düşük düzeyde tutmak • Güvenilir, farklı tedarik kaynaklarını araştırmak ve bulmak. • İş yaptığı tedarikçilerle iyi ve sürekli ilişkiler kurmak. • Firmanın diğer bölümleri ile en yüksek derecede bütünlük sağlamak. • İlk yedi amacı en düşük maliyetlerle yerine getirebilmek için politika ve prosedürler geliştirmek. Satınalma Amaçlarını Yerine Getirebilmek İçin Yetki Ve Sorumluluklar • Satınalma emirlerine uygun programlar hazırlamak • Satıcı ve tedarikçilerle görüşmeler yapmak • Satıcı ve tedarikçilerle müzakereler yapmak • Satıcı ve tedarikçileri seçmek • Teklif ve fiyat analizleri yapmak • Satıcı ve tedarikçilerle düzenlemeler yapmak • Satıcı ve tedarikçilerin kayıtlarını tutmak • Yeni tedarik kaynaklarını sürekli araştırmak • Siparişleri izlemek • Katalog kütüphanesi oluşturmak • Fire ve fazla malzemeyi elden çıkarmak • Faura ve üzerindeki fiyat ve miktarları kontrol etmek • Satınalma ve teslimatı programlamak, satınalma isteklerini kontrol etmek • Satınalma zamanını programlamak, satınalınacak miktarı belirlemek • Pazar etütleri ve va maliyet analizleri yapmak, alternatif malzemeleri araştırmak TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

• Gerektiğinde fason anlaşmaları yapmak, standartlaştırma çalışmaları yapmak • Spesifikasyon kayıtlarını tutmak ve mutlaka incelemek

SATINALMANIN ROLÜ

Satınalmanın rolünü belirleyebilmek için kuruluş yapısını tam olarak irdeleyebilmek gerekir. Satınalma esaslı olarak irdelediğimizde aşağıdaki gibi bir ayrım ortaya çıkar : • Tek Merkezli Satınalma: Tüm satınalma faaliyetlerinden bir kişi veya bir departman sorumludur. • Çok Merkezli Satınalma: İşletmede birden çok birimin satınalma için örgütlendiği bir yapılanmadır. “SATINALMACI ZAMAN KULLANIMI KONUSUNDA CİMRİ OLMALIDIR.”

SATINALMA SÜRECİNDE EVRAK İŞLEM VE İŞ AKIŞI Bütçe ve Finansman Onayı

Risk

Talep Planlama

Satınalma Stok Kontrolü

Piyasa

Talep-Talebin İncelenmesi, Talebin Onaylanması, Bütçe ve Finansman Onayı, Stok Kontrol, Planlama, Satınalma emri, Satınalma Satınalma-Piyasa Araştırması, Teklifin İstenmesi ve Toplanması, Tekliflerin Değerlendirilmesi, Tekliflerin Müzakere Edilmesi, Sevkiyat Planlaması Satınalma-Satınalma kararının verilmesi ve siparişin açılması, sipariş takibi, mala kabulu, mal adet, kalite ambalaj kontrolü, mal tedarikçi program uyumu DEPO

Depo-Malın depoya kabulü ve yerleştirilmesi

İstatistiki bilgilerin ve verilerin toplanması ve hazırlanması Siparişin Kapatılması

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

SATINALMANIN ORGANİZASYONDA İÇİNDEKİ YERİ Satınalma bölümünün firma içindeki yerini aşağıdaki soruların yanıtları belirler:

• Satınalma faaliyetinin firmanın tüm faaliyetleri içindeki yeri nedir? • Satınalma etkin biçimde çalışmazsa firma bundan zarar görür mü? • Satınalma maliyetlerinin sıkı kontrolü gerçekten gerkli midir? Genel Müdür Finansman ve Muhasebe Md.

İnsan Kaynakları Müdürlüğü

Teknik Müdürlük

Üretim Müdürlüğü

Satış Pazarlama Müdürlüğü

Satınalma Şefliği

Genel Müdürlük Finansman ve Muhasebe Md.

İnsan Kaynakları Müdürlüğü

Teknik Müdürlük

Üretim Müdürlüğü

Satış Pazarlama Müdürlüğü

Satınalma Müdürlüğü

Genel Müdürlük Finansman ve Muhasebe Md.

İnsan Kaynakları Müdürlüğü

Teknik Müdürlük

Üretim Müdürlüğü

Satış Pazarlama Şefliği

Ticaret Müdürlüğü

Satınalma Şefliği

SATINALMANIN İÇ ORGANİZASYONU

Satınalma bünyesindeki işler gruplandırılırsa: • Yönetimsel • Satınalma • Sevkiyatların Takibi • Özel çalışmalar (Araştırma Bölümü: Değer analizi, piyasa etüdü, sistem çalışması) • Büro İşleri TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

70 Satınalma Müdürü Araştırma Bölümü

Satınalma Sorumlusu

Sevkiyat Takip Sorumlusu

Satınalmanın Önemi başlıca Şu Faktörlere Göre Belirlenir: • Parasal olarak satınalma hacmi • Ürün maliyeti içinde satınalma maliyetinin payı • Satınalınan malzemenin türü

Satınalmanın Kalite Sorumluluğu:

Öncelikle ilk kalite tespiti ve kıyaslaması teklif alma aşamasınd belirlenecektir. Sonrası ‘Kaliteli gelmeyen malı Kalite Kontrol almaz, dolayısıyla depoya girmez, ve gereken ceza verilir ’ denebilir. Ancak bu ceza ticari bir kazanım olmadığı gibi kaybolan zamanı, işletmenin durması riskini ve zararını ortadan kaldırmaz, kaldıramaz.

TEDARİKÇİ SEÇİM FAKTÖRLERİ • Fiyat • Kalite • Teknolojiye Uyum • Tedarikte Süreklilik • Acil Durumlarda Esneklik • Yönetim Masrafları • Prestij • Masraflar • Satış Sonrası Teknik Hizmet

SATICI FİRMA YETENEKLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

• Yönetim yetenekleri • Üretim planlama ve kontrol yetenekleri • Üretim yetenekleri • Satınalma yetenekleri • Depoları

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

SATINALMACI KİMDİR?

• Dışa açık , her türlü bilgiye aç ve değerlendirebilen bir insandır • Dinlemeyi bilir, sabırlıdır • Okumayı araştırmayı sever • Kültürlü ve entellektüeldir • Kendisiyle barışıktır • Liderdir, örnek bir özel yaşantısı vardır • Sebep-sonuş ilişkisini rahat kurar, organizasyoncu ve planlamacıdır • Ekonomi bilgisi sağlamdır, dış ticaret mevzuatını takip edebilir, anlayabilir • Etkin müzakercidir • Piyasa bilgisi en üst düzeydedir

SATINALMADA RİSK FAKTÖRÜ

Hassas bir depo ve stok kontrolü yapılıyorsa, bu durumda malzemenin gelip gelmeyeceği, veya zamanında gelip gelmeyeceği konuları, başlıca risk unsurlarını oluşturmaktadır. Bir diğer rik unsuru ise tedarikçi firmanın satış konusunda politika değişikliğidir. Başlangıçta bir nedenle bize satış arzusunda olan bir firma belli bir büyümeye geldikten sonra daha karlı işlere yönelerek bu arzusunu kaybedebilir. SATICIYA TEKNİK KONULARDA DESTEK VERMEK KAYIPLARI AZALTMAK AMACIYLA YARARLI OLABİLİR.

ÇOK SATICI – TEK SATICI TERCİHİ

Çok satıcı durumunda: • Daha kıyasıya rekabet rekabet yaratır. Bu nedenle; • Daha iyi kalite elde edilir • Daha düşük maliyet elde edilir • Daha iyi servis elde edilir • Sevkiyatlarda kesinti riski en aza indirilir Tek satıcı durumunda: • Rekabeti azaltmakla beraber daha yüklü siparişler nedeniyle satıcı alıcıya daha fazla itina gösterir, sadece alternatifi yoksa tekel gibi davranır.

İÇ –DIŞ SATICI TERCİHİ

İç satıcının rahatlığının yanında dış satıcılar ve olanakları elde edilmelidir. İthalat ve ithalattaki avantajlar içi satıcıları tebiye etmekte en önemli unsurlardan biridir. Kalitenin ve terminin düzenlenmesinde çok etkili olmaktadır. Bu olasılık teknolojik gelişmeyede yardımcı olacaktır. TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

İç satıcı ile çalışmak elbetteki daha rahat ve bağlantı kurmak biraz daha kolaydır. Eğer özel üretim yapılacaksa kapasite kullanımı ve üretimi kontrol altında tutulabilir. Satınalma prosedürü finansal olarak daha kolaydır. Dış satıcılarla rekabete sokulmayan iç satıcılar her zaman rehavete kapılacaktır.Gelişmelere kaşı direçli ve isteksiz olacaklardır. Unutmamalıdır ki Kalite için her zaman bir bedel ödmek gerekir. Hiç kimse durduk yerde masraf çıkaracak kalite yatırımına gönüllü olmayacaktır.

DOĞRU PERFORMANS ÖLÇÜM YÖNTEMİNE ÖRNEKLER

Satınalma en uygun yaklaşımlardan birisi BİRİM SATINALMA MALİYETLERİNİN KIYASLANMASIDIR. Sabit varsaydığımız bir birim üzerinden değerlendirmek ve sonucunda bu birim cinsinden artış yapmamak ve bu birimi değerlendirmektir. Eğer artış olmuşsa Pazar Bilgileri değerlendirilmelidir. Satınalma idari masraflarıda birim başına hesaplanır. Bu durumda toplam büyüklüğün bizi aldatması engellenir. Unutmammalıdırki firmalar büyüdükçe genel giderlerinde ister istemez bir artış olur. Bir diğer olası kriter ise satınalma performansının stok maliyetleri üzerinden değerlendirilmesidir. Stok maliyetlerinde bir artış sözkonusu ise (birim maliyetlerden söz ediyoruz) performansta büyük bir düşüşü anlamalıyız ve ciddi şekilde etüt edeek geekli tedbirleri almalıyız.

SATINALMA BÖLÜMÜNÜN FAALİYETLERİ

1.TEMEL FAALİYETLERİ a.Satınalma kayıtlarının saklanması b.Fiyat kayıtlarının saklanması c.Stok ve tüketim kaynakları bilgilerinin saklanması d.Satıcı kayıtlarının tutulması e.Spesifikasyon kayıtlarının saklanması f.Katolog dosyalarının saklanması 2.ARAŞTIRMA a.Pazar etütlerinin yapılması b.Malzeme etütlerinin yapılması c.Fiyat-maliyet analizlerinin yapılması d.Değer analizlerinin yapılması e.Tedarik kaynaklarını incelenmesi ve arttırılması f.Alternatif malzeme çalışmalarının yapılması TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

3.SATINALMA a.Satınalma isteklerinin kontrol edilmesi b.Kontrat ve doğrudan satınalma tercihinin yapılması c.Satış elemanları ile görüşmeler yapılması d.Kontratların hazırlanılması e.Kontratların hukuksal koşullarının kontrolü f.Teslimat takipleri g.Malzeme teslim belgelerinin kontrolleri h.Faturaların onaylanılması i.Satıcılarla iletişim 4.MALZEME YÖNETİMİ a.En düşük stoklarla çalışmayı sağlamak b.Stok dengelerinin tutturulmasına yardımcı olmak c.Stok devir hızının arttırılmasına yardımcı olmak d.Malzeme nakillerinde üzerine düşeni yerine getirmek e.Malzeme isteklerini birleştirerek birim maliyetlerin düşümünü sağlamak f.Ambalaj standartlaştırılmaına gereken etkiyi yapmak 5.MALİYET TAHMİNLERİ YAPMAK

SATINALMA BÖLÜMÜNÜN KONTROLÜ

1.Yönetim Çalışmalarının Değerlendirilmesi a.Satınalma fonksiyonunun değerlendirilmesi b.Yöneticinin değerlendirilmesi c.Personelin değerlendirilmesi d.Organizasyonun değerlendirilmesi e.Politikaların değerlendirilimesi f.Prosedürlerin değerlendirilmesi g.Kayıt ve raporların değerlendirilmesi 2.Zaman Faktörü a.Teslimi geciken siparişlerin oranı b.Geç teslim nedeniyle stok boşalma oranı c.Geç teslim nedeniyle üretim duruşlarının sayısı d.Fazla miktarda teslim edilen siparişlerin oranı e.Erken teslim nedeniyle oluşan stok sıkışmaları oranı 3.Malzeme için Verilen Fiyatın Kontrolü a.Hedef fiyatlar ile fiilen ödenen fiyatların karşılaştırılması b.Zamanından önce yapılan alımların getirdiği kayıp veya kazanç c.Zamanında yapılmayan alımların getirdiği yükler TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

d.Kademeli olarak yapılan maaliyet tasarruf raporları ve bu raporların başarı oranı 4.Miktar Kontrolü ve Stoklara Yapılan Yatırım a.Az miktarda yapılan alımlar ve teslimatlar nedeniyle oluşan stok boşalma oranı b.Az miktarda yapılan alımlar ve teslimatlar nedeniyle oluşan üretim duruşları sayısı c.Hareket görmeyen stok kalemleri (miktar ve değer bazında) d.Fazla miktarda sipariş veya teslimat nedeniyle oluşan stok sıkışma oranı 5.Malzeme Kalite Kontrolü a.Muayene sonucu kabul veya red edilen siparişlerin oranı 6.Kaynak Güvenilirliğinin kontrolü a.Doğru miktarda doğru malzemenin gelmediği siparişlerin miktarı b.Teslimatın geç yapıldığı siparişlerin miktarı c.Teslimatın erken yapıldığı siparişlein miktarı d.İade edilen malzeme siparişleri oranı e.Yanlış miktarlı siparişlerin oranı f.Taşıma kalitesi (süre ve hasar açısından) 7.Satıcı Firma İle İlişkilerin Kontrolü a.Satıcı firmalarla yapılan peritodik araştırma ve kontroller.Bu firmaların da bizim satınalma departmanını değerlendirmeleri 8.Koordinasyon Kontrolü a.Lojistik planlama ile uyum b.Kalite kontrol ile uyum c.Satış-pazarlama ile uyum d.Muhasebe, finansman grubu ile uyum e.Üretim ile uyum f.Bu uyumların sonucu bölümün verimi 9.Satınalma Verimliliğinin Kontrolü a.Birim zamanda satınalma siparişi sayısı b.Birim zamanda satınalma siparişleri için ayrılan finansman c.Sipariş başına tahsis edilen finanasman d.Acil sipariş oranı e.Değişiklik talep edilen sipariş sayısı f.Satınalma işlemlerinin sürelerine ait istatistikler g.Bölüm faaliyetlerinin maliyeti (ücret, seyahat, telefon, faks vb)

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

10.Satınalma Personel Verimliliği a.Performans standartaları (zaman etüdü) b.Personel sayısı (norm kadro) c.Personel devam ve mesai uyum kayıtları 11.Yönetime Sunulacak Rapor Örnekleri

Aylık Raporlar

a.Genel piyasa koşulları (malzeme grubu bazında) b.Önemli malzemelerdeki ve hammaddelerdeki fiyat hareketleri c.Önemli malzemelerdeki tedarik süreleri değişim eğrileri d.Tedarikinde geç kalınan malzemelerin listesi e.Stok maliyetlerini arttıran malzemelerin listesi ve nedenleri

3 Aylık Dönem Raporları

a.Satınalma bölüm karlılığı ve satınalma verimliliği ile ilgili hesaplı ve dökümlü bilgiler b.İstatiksel bilgiler c.Satınalma bölümü ile ilgli sorunlar d.Geleceğe ait stratejik planlar

SATINALMADA KURUMSAL MOTİVASYONU ARTTIRMA

• Ödemelerin düzgün yapılması en önemli faktörlerdendir. • Her durumda alınacak malzemenin veya hizmetin tarifinin dzgün yapılması yani satınalmacının ne yapılacağını bilmesi en önemli faktörlerdendir. • Sektörde oturmuş fiyat fikri ve vadesini aşırı zorlamak motivasyonu en çok bozan işlemdir. Bitmek tükenmek bilmez tartılşma ve müzakereler birde sonuçsuz kalırsa, satınalmacının içi boşalmış duygusuna kapılmasına neden olur. • Mümkün olduğunca insiyatif kullanımı motivasyonu arttırır. • Satınalmacının planı bir üst makam tarafından kesinlikle çiğnenmemelidir. • Nihayet satınalmacının ücretinin tatmin ve takdir edici oluşu satınalmacıyı motive eder.

SATINALMADA MALİYET DÜŞÜRME YÖNTEMLERİ

• Mal bir kere depoya girdikten sonra, malın bedelinin dışında bir takım maliyetler işlemeye başlar. • İstediğiniz kadar vadeli alın mal bir kere depoya girdimi ödeme yükümlülüğü başlar. • Bozuk mal depoya sokulmamalıdır. • Her zaman için pazarda alternatif tedarik kaynakları araştırılmalıdır. Yeni Tedarik kaynakları cesaretlendirlimelidir. TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

SATINALMACININ EN ÖNEMLİ ÖZELLİĞİ HER TÜRLÜ İLETİŞİM KANALLARINI AÇIK TUTARAK OLAYLARA OLUMLU YAKLAŞMAKTIR. SATINALMACI YERİNE GETİREMEYECEĞİ TAAHHÜT VERMENİN EN ÇOK KENDİSİNE ZARAR VERECEĞİNİ BİLİR.

SATINALMADA TAKIM

Satınalmada takım olabilmenin temel şartı, temel hedeflerin ve her türlü bilginin paylaşılmasından geçmektedir. Zira herbir satınalmacı tedarikçiler ile birebir temasta olduğundan ve her bir satınalmacı firmasını temsil ettiğinden ötürü ve davranışları firmayı bağlayacağından dolayı ilgili firmalar hakkında her türlü bilgi her kademede satınalma elemanı tarafından bilinmelidir. Hiç bir kademe ve eleman bir diğerinden farklı yerleşim sergilememelidir.

NOTLAR..................................................................................................................

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

NOTLAR..................................................................................................................

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

NOTLAR..................................................................................................................

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

VERİMLİLİK ve KAR YÖNETİMİ Eğitimin Konusu:

Verimlilik, belirli kaynaklarla en çok üretimi veya hizmeti sağlamak, ya da belirli üretim miktarını veya hizmeti en az kaynakla gerçekleştirebilmektir. Her işletmenin hedefi, tüm ekonomik ve doğal üretim kaynaklarından en yüksek verimliliği sağlamak olmalıdır. Bu hedefe, üretime katılan çeşitli öğelerin işbirliği ile ulaşılabilir. İşçinin gayretini arttırması, işverenin sermayesini üretken yatırımlara, modern makine ve donanıma yatırması, organizasyonu geliştirmesi, devletin ekonomik anlamda gerekli önlemleri alması, çeşitli araştırma ve geliştirme çalışmaları, kısacası üretim sürecinin çeşitli basamaklarında görev yapan her bireyin kendi çapında verimlilik artışına katkıda bulunması gerekir. İşletmelerin temel varlık sebebi kar sağlamaktır. Sürdürebilirlik, ancak kar sağlayan işletmelerde mümkündür. Günümüzde satış fiyatını piyasa belirlemekte işletmeler ise sadece maliyetleri üzerinde yaptıkları iyileştirmeler ile karlılıklarını artırabilmektedirler. Amaç, doğru yönetim araçlarını işletmelere uyarlayarak üründe veya hizmette “kalite odaklı” karlılığı artırmak olmalıdır. Karlılık, gelecek planları, bunlara göre hedefler atamak, prosesleri hedefler doğrultusunda çalıştırmak ve bunların entegrasyonunu sağlayacak insan kaynağını planlamaktır. Japon Verimlilik Merkezi’ne göre verimlilik; • Varolan herşeyde, özellikle insanda sürekli gelişimi hedefleyen gelişmeci bir düşüncedir. • Bugün dünden iyi, yarın bugünden daha iyi olmalıdır. • Ekonomik ve sosyal yaşamın sürekli değişen koşullara uyumlandırılmasıdır. • Yeni teknikler ve yöntemleri uygulama çabasıdır. • Verimlilik örgütlerle birlikte insanların yaşamlarını biçimlendiren bir davranıştır. Ünlü yönetim gurusu Peter Drucker’a göre verimlilik; • “en az çaba ile en çok çıktıyı verebilecek bütün üretim kaynakları arasındaki denge”dir. İşletmelerde toplam verimlilik ölçümünün öncüsü Davis ise verimliliği; • “tüketilen kaynaklarla elde edilen ürünler de değişim” olarak tanımlamaktadır.

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

VERİMLİLİK

– Doğru ürün ya da hizmeti, – Beklenen kalitede, – Doğru zamanda, – Çevreye zarar vermeden, – En az maliyetle üretmektir. “Bir üretim sürecinde elde edilen mal ve hizmet ler (çıktılar) ile kaynaklar (girdiler) arasındaki ilişki”dir. Bir başka deyişle, “üretim sürecinde yer alan emek, malzeme, enerji, bilgi, zaman ve benzeri faktörlerden nasıl yararlanıldığını gösteren bir oran” dır.

VERİMLİLİK = ÇIKTI / GİRDİ “Eğer herhangi bir üretim birimi, o birimde kullanılan malzeme, enerji, makine, işgücü ve yönetim kaynaklarının bileşiminden daha önceki dönemlere göre daha fazla ve daha iyi ürün elde etmişse verimliliği artmıştır.” Bu tanıma göre verimlilik, mevcut üretim sürecinde uygulanan yöntemlerde, girdi miktarlarında, üretim kapasitesinde, çıktı karmasında oluşan tüm değişimlerin çıktı/girdi ilişkileri düzeyinde göstergesi olmaktadır. Verimlilik artışı üç şekilde gerçekleşebilir: • Aynı girdi ile daha çok çıktı sağlamak, • Aynı çıktıyı daha az girdi ile sağlamak, • Çıktıyı girdi artışından daha yüksek düzeyde artırmak.

VERİMLİLİK NE DEĞİLDİR? • • • • • • • •

Verimlilik yalnızca “emek verimliliği” demek değildir. Üretimin artırılması değildir. Karlılık ile aynı anlamda değildir. Bugün ve yarın olanaklı değildir. Verim ile aynı anlamda değildir. Maliyetleri düşürmek ile aynı anlamda değildir. Kısmen verimlilik iyileştirme değerli değildir. Verimlilik performans ile aynı anlamda değildir.

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

VERİMLİLİK NEDEN ÖNEMLİDİR?

VERİMLİLİK DÜŞÜŞÜ

Üretimde Verimlilik Düşüşü Sermaye Birikimi ve İnsan Kaynakları Gelişimi Düşer

Yurtiçi ve Yurtdışı Fiyatlar Yükselir

Kapasite Kullanımı Düşer

Birim Maliyetler Yükselir

Karlar Düşer

Rekabet Gücü Düşer Yurtiçi ve yurtdışı satışlarda durgunluk

VERİMLİLİK ARTIŞI

Üretimde Verimlilik Artışı Sermaye Artar İnsan Kaynakları İyileşir

Kapasite Kullanımı Yükselir

Yatırımlar Artar

Birim Maliyetler Düşer

Tasarruflar Yükselir

Rekabet Gücü Yükselir

Milli Gelir Dolayısıyla Kişi Başına Gelirde Artış Gerçekleşir

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

ORTALAMA VE MARJİNAL VERİMLİLİK ÖLÇÜLERİ

Belirli bir dönem için verimlilik oranı, o dönemin toplam çıktısının kullanılan girdi toplamına oranlanması ile elde edilirse bu orana ortalama verimlilik denir. Yine aynı dönemde verimlilik oranı çıktıda görülen artış, girdide görülen artışa oranlanması ile elde edilirse bu orana marjinal verimlilik denir. Verimlilik ölçümü, bir değişim ve iyileştirme stratejisi olarak ele alınmalıdır. Örgüt yönetimi açısından verimlilik ölçümüne, Verimlilik Yönetimi Sürecinin bir parçası olarak yaklaşmak gereklidir. Örgütlerde verimlilik artışını sağlamak için yürütülen çalışmalar içinde, örgütte her düzeydeki çalışanda verimlilik bilincini yerleştirmek ve verimlilik esasına göre faaliyetleri yürütmek üzere uygulanan verimlilik yönetimi programları dikkati çekmektedir.

Çıktılar

Girdiler

Dönüşüm Süreci

Dağıtım

Analiz Planlama

Tedarik

Verimlilik Ölçüm Süreci Statik Verimlilik Ölçümleri Tek Faktör

Dinamik Verimlilik Ölçümleri Tek Faktör

Tek Faktör

Verimlilik Değerlendirme ve İyileştirme

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

Tek Faktör

Bu programların başarılı olması için şu koşullar sağlanmalıdır: • Üst yönetimin ilgi ve desteği, • Personelin ilgisinin çekilmesi, • Amaçlar ile verimlilik ölçme hedeflerinin iyi belirlenmesi, • Kullanılacak verimlilik artırma tekniklerinin seçimi, • Uygulama ve izleme prosedürü’nün belirlenmesi.

VERİMLİLİK VE PERFORMANSIN DİĞER BOYUTLARI

Verimlilik performansın boyutlarından biridir. Performans; en genel anlamda belirli bir hedefe yönelik ve planlanmış bir etkinlik sonucunda elde edileni, nicel (miktar) ya da nitel (kalite) olarak belirleyen bir kavramdır. Örgütsel sistemlerde performans ölçümü, değerlendirmesi ve kontrolü genel yönetim sürecinin kritik bir alt bileşenidir. Genel olarak örgütsel sistemin başarısını belirlemek üzere kullanılan çeşitli performans ölçütleri vardır. Her örgüt, her yönetici amacına uygun olarak performans ölçütlerinden birini ya da daha çoğunu izlemeli, değerlendirmeli ve kontrol etmelidir. Hangi ölçütün kullanılacağı ya da önemli olduğu, örgütten örgüte ve yöneticiden yöneticiye ve amaca göre değişir. Yöneticinin temel görevi; • Bu performans ölçütlerinden hangilerinin önemli olduğuna karar vermek, diğerlerine göre önceliğini belirlemek, • Bu performans bileşenlerinin nasıl ölçüleceğini belirlemek, • Bu ölçme sistemini performans iyileştirme ile nasıl ilişkilendireceğine (yani, beklenen iyileştirmeleri sağlayan kontrol sistemine) karar vermektir.

ETKİNLİK

Doğru İşleri Yapmaktır. Bir işletmede belirlenen amaçların gerçekleştirilmesi için tüketilmesi beklenen kaynaklar ile tüketilen kaynaklar arasındaki ilişki olarak tanımlanır. Etkinlik, girdilerle ilişkili bir örgütsel performans ölçütüdür. • Etkinlik, yararlı çıktıların üretilmesi için kullanılan işgücü, hammadde ve malzeme, dışardan sağlanan fayda ve hizmetler gibi girdilerin ne denli etkin kullanıldığı anlatan bir kavramdır. • Kaynakların etkin kullanımı ile kast edilen şudur: Fiili değer standart değer ile karşılaştırıldığında kaynak kullanımında gerçekleşen performans nedir? Standart Değer Etkinlik = ---------------------------- Fiili Değer TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

VERİMLİLİK ÖLÇME VE İZLEME NE SAĞLAR?

• Örgütün genel performansını ölçmek ve bunu rakip, benzer örgüt ya da birimlerle karşılaştırmak, • Zayıf noktaları belirleyerek yönetim stratejisi oluşturmak, • Verimliliği birimler düzeyinde kontrol etmek, • Faaliyetleri planlamak, • Çalışma yaşamını iyileştirmek ve işçi-işveren ilişkilerini geliştirmek, • Üretimin standart değeri ile birim üretim maliyetleri arasında ilişki kuracak bir bilgi akışını sağlamak.

NOTLAR..................................................................................................................

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

NOTLAR..................................................................................................................

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

NOTLAR..................................................................................................................

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

AİLE ŞİRKETLERİNİN BÜYÜME STRATEJİLERİ ve ORTAK OLMA KÜLTÜRÜ Eğitimin Konusu:

Aile şirketinin faaliyete yeni başladığı dönemlerde tüm işlevleri kendileri yerine getiren kurucu patronlar, faaliyet alanlarının genişlemesiyle, kendilerinin yerine getiremediği yönetsel eylemler için profesyonel yöneticiler istihdam etmek zorundadırlar. Büyümeyi devam ettirmek isteyen yöneticiler belli bir ölçekten sonra, büyümenin getirdiği sorunlarla başa çıkmak ve gerekli koşulları sağlayabilmek için girişimci yapıdan profesyonel ve kurumsal bir yapıya geçiş yapmak zorundadır. Aile üyesi yöneticiler, profesyonel yöneticilerin şirketlerine kendileri kadar bağlı olmayacağını düşünmektedir. Temel sorun, aile üyesi yöneticilerin aile içinde geçerli kurallar, kalıplar ve hiyerarşik yapı içerisine profesyonel yöneticileri de dahil etmek istemeleridir. Buna direnen profesyonel yöneticiler ya işten ayrılmakta ya da aile üyeleriyle sürekli çatışma halinde olmaktadır. Profesyonel ve kurumsal çerçevenin yokluğu, yetki ve sorumlulukların dağıtılmasında belirsizliğe ve şirket içindeki rollerin birbirine karışmasına neden olmaktadır.

AİLE ŞİRKETLERİ

Aile şirketi, ailenin geçimini sağlamak veya mirasın dağılmasını önlemek amacıyla kurulan, ailenin geçimini sağlayan kişi tarafından yönetilen, yönetim kademelerinin önemli bir bölümü aile üyelerince doldurulan, kararların alınmasında büyük ölçüde aile üyelerinin etkili olduğu ve aileden en az iki jenerasyonunun kurumda istihdam edildiği şirkettir. Aile Şirketlerinin Bazı Temel Karakteristikleri • Genellikle aileden en az iki jenerasyon işletme yönetimi ile ilgilenir. • İşletme politikası aile çıkarları ile uyumludur. • Aile bağları idari personelin belirlenmesinde önemli rol oynayabilir. • İş gücü devir oranı yüksektir • Çalışanların “profesyonel” olduğu unutulabilir. • Genellikle şirketin ismi ve prestiji ailenin ismi ve prestiji ile birlikte gelişir.

Aile Şirketleri Bazı Avantajları SERMAYE YAPISI: Aile şirketlerinin birçoğunda işletme sermayesinin hemen hemen tamamı özkaynaklardan oluşmakta ve finansman sorunlarını daha çok aile içinde çözme yoluna gitmektedirler. KARAR ALMA: Sermayenin önemli kısmına sahip olmanın getirdiği avantajlar teknik ve idari konularda yeni yöntemler uygulamak gibi

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

konulardaki kararları hızlı ve kurumsal şirketlere göre daha kısa zamanda alabilirler.

GÜÇLÜ AİLE BAĞLARI: Aile bağlarının güçlü olması kendini işine adamış bir yönetim kadrosunun oluşmasını sağlar. EKİP RUHU: Şirket birbirini yakından tanıyan kişilerden oluştuğu için ekip ruhundan en üst düzeyde yararlanılır. KURUM KÜLTÜRÜ: Kurum kültürü ile aile inanç ve değerleri bütünleştiğinden kurallar daha kolay ve çabuk benimsenebilir. ESNEKLİK KABİLİYETİ: Aile şirketleri cok esnek hareket etme potansiyeline sahiptirler. Sabah saat 9 aksam saat 6 mantığı ile hareket eden şirketlere karşılık aile şirketlerinde mesai veya tatil günü gözetilmez. Bu özelliği aile şirketlerine rakipleri karşısında rekabet üstünlüğü sağlar. Aile İşletmelerinin Bazı Dezavantajları FİNANSMAN YETERSİZLİĞİ: Ailenin menkul, gayrimenkul, naktinin yeterli

olmadığı durumlarda şirketin büyüyememesi söz konusu olabilir. YETKİLERİN BELİRSİZLİĞİ: İş tanımlarının bulunmaması yetki ve sorumlulukların açıkca belirlenmemesi otorite ve rol çatışmalarına yol açabilir. YÖNETİM TARZI: Tepe yönetimdeki aile büyüklerinin merkeziyetçi bir yönetim tarzına sahip olmaları isabetsiz kararların alınmasına alınan kararlara çalısanların ayak uyduramamasına sebep olabilir AİLE KÜLTÜRÜ: Pek cok aile ortaklarında var olan aile kültürü değisim karsısında mevcut normlara kurallara aşırı derecede bağlı kalmaya sebep olabilir. ÇIKAR CATISMALARI: Şirket ve aile ilişkileri açısından kurumsal bir yapıya sahip olmayan firmalar içinde çıkar çatışmaları işletme yönetimini olumsuz yonde etkiler. AİLE ŞİRKETLERİNDE YÖNETİM

1.Merkeziyetci yönetim: Yönetim aile üyelerince gerçekleşir 2.Katılımcı yönetim: Yönetim aile bireyleri ve profesyonel yöneticilerle

gerceklesir.

3. Profesyonel yönetim: Yönetim profesyonel yönetcilerle gerçekleşir.

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

YÖNETİM

Merkeziyetçi Yönetim

Katılımcı Yönetim

Profesyonel Yönetim

Yönetim aile bireylerinde gerçekleşir.

Yönetim aile bireyleri ve profesyonel yöneticilerle gerçekleşir.

Yönetim profesyonel yöneticilerle gerçekleşir.

Yaşam süreleri açısından aile şirketlerini değerlendirdiğimizde 3’te birinden biraz fazlasının ikinci kuşağa devrettiği bu şirketlerin ancak yarısının üçüncü kuşağa kadar varlıklarını sürdükleri görülmektedir. Ortaklık Yapısı ve Gelişme Evreleri Açısından Aile Şirketleri 1. Girişimcinin sahip olduğu ve yönettiği birinci nesil aile şirketleri (Tek patronlu) 2. Büyüyen ve gelişen aile şirketleri (Kardeş ortakları) 3. Kompleks aile Şirketleri (Kuzenler konsorsoyumu) 4. Sürekli olmayı başaran aile şirketleri olarak 4’e ayrılır.

İş Ekseni

Olgunluk Genişlik Başlangıç

Aile Ekseni

Tek patron Kardeş Ortaklığı Genç iş ailesi

Kuzenler konsorsiyumu

Çocukların işe giriş

Birlikte çalışma

Bayrağı devretme

Mülkiyet Ekseni

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

AİLE ANAYASASI

Aile anayasası aile fertleri arasında ciddi sıkıntılara yol açabilecek ve aile şirketlerinin sürekliliğini etkileyebilecek temel konuların ilgili bütün aile fertleriyle bir araya gelinerek tartışma neticesinde belirlenen temel ilkeleri belirten yazılı metinlerdir. Aile anayasasında yer verilmesi gereken bazı konular: • Aile şirketine girmek, katılımda bulunmak ve bu şirketlerde kalabilmek için gerekli alt koşullar • Hissedarların çıkarları ve gelirleri hakkındaki temel ilkeler ve kurallar • Devir için gerekli olan nitelik ve özellikler • Şirket içindeki ve dışındaki davranış ilkeleri İlk Anayasa Örneği Japonların ünlü Mitsui şirketinin 1694 tarihli anayasası aile anayasalarına güzel bir örnek olarak gösterilebilir.

BÜYÜME STRATEJİLERİ

Kurumsallaşma Faaliyetlerin kişiden bağımsızlaşması, işletmede süreçlerle yönetim anlayışının olmasıdır. Kurumsal işletmelerde bilgi kişinin hafızasında değil kurumun hafızasında saklanır. Herkesin aynı iş yapma kültürüne sahip olması hedeflenir ve tüm çalışanlar şirket kimliğini dışarıya aynı yansıtır. Değişim • Değişim için KARARLILIK • Organizasyona SİSTEM olarak bakılması • MÜŞTERİ (sonuç) odaklılık • KURUMSALLAŞMA • İNSAN KAYNAKLARININ en iyi şekilde değerlendirilmesi • SÜREKLİ GELİŞİM Yeniden Yapılanma • Yeniden Düşünme • Misyon, Vizyon, Strateji • Organizasyonel Değişimin Planlanması • Yapı Değişimi (Reorganizasyon) • Sistem ve Süreçlerin Yeniden Yapılandırılması Stratejik Yönetim • Misyon ve Vizyon belirlenmesi • Kurumsal kültürün oluşturulması • Stratejik amaçların belirlenmesi TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

• Güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi • Fırsatlar ve tehditlerin belirlenmesi • Gelecek dönem analizlerinin belirlenmesi Performans Yönetimi • Hedeflerin belirlenmesi • Ölçülebilir performans hedeflerinin belirlenmesi • Performans ölçümlerinin izlenmesi • Performans sonuçlarına göre yeniden düzenlemelerin yapılması Faktörler - Üretim/Hizmetin Amacı - İşgücünün Kaynağı - İşgücüne Duyulan İhtiyaç - Kararların Taşıdığı Risk ve Belirsizlik Düzeyini Belirleyen En Önemli Faktör - Kazanımlar - İnsan ve Otorite İlişkileri - Yaşam Süresi - Artık Değerin Transferi - Mülkiyet ve Yönetim Aile Şirketi - Ailenin yeniden üretimi (sadece neslin devamı olarak değil ayrıca toplumsal asalet ve gösteriş için servet üretimi) - Temelde aile üyeleri ve zorunlu görüldükçe ücretli işgücü - İşgücü/verimlilik, oranını dikkate almadan daha fazlasını üretmek veya aile üyelerine iş ve gelir kaynağı sağlamak - Ailenin devamı ve bütünlüğü (duygusal) - Bölünebilirliği az (kollektif) aile geliri ve serveti olup aile refahı ve saygınlığına hizmet eder (Kısmen parasal). - Biçimsel olmayan grup yapısı (kişisel), geleneksel (geniş) otorite - Kişiye ve örgüt içi-dışı kişisel ilişkilere bağlı - Diğer (aile-dışı) çalışanlar aleyhine ayrımcı - İç içe geçmiş Kurumsal Şirket - Karı maksimize etmek, sermaye birikimini (geri dönüşümünü) artırmak, değer üretimi - Ücretli işgücü - İşgücü/verimlilik oranında verimlilik lehinde işgücü ihtiyacı - Kar beklentisi ve olasılıklar (rasyonel) - Kar, kazanç ve ücret. Genellikle parasal ancak işletme imajı ve saygınlığı olarak toplumsal. - Biçimsel grup yapısı (bürokratik), yasal (rollere bağlı) otorite - Rekabet üstünlüğüne, pazara/ürüne ve sektöre bağlı - İş/personel değerlendirmeye bağlı ve sözleşmeci - İlişkili fakat sınırları belli

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

Ortaklık Kültürü

Çağdaş ekonomilerde ortaklık kültürü artık işletmelerin olmazsa olmazı durumundadır. Ülkemizde de maliyetleri düşürmek, ölçek ekonomileri meydana getirmek, tecrübeli bir işgücü havuzu oluşturabilmek, finans yükünü hafifletmek, kamu kuruluşları, üniversiteler ve sivil toplum kuruluşlarıyla gerekli işbirliğini geliştirmek, ancak ortaklık kültürünün yerleşmesiyle mümkündür. Bugün artık, kaynaklarını iyi değerlendirebilen, verimli kullanan ve ortaklık ruhu içerisinde hareket edebilen şirketler öne çıkmakta ve varlıklarını uzun süre sürdürebilmektedir. Patronlar artık sahada çarpışmaktansa komutan olarak geleceği tahmin etmeli, stratejileri ile işletmenin gelişmesine yön vermelidir. Amaç yerinde sayan uzun ömürlü bir şirket değil, değişimlere ayak uydurabilen, gelişime ve büyümeye açık, fırsatları iyi gözlemleyen uzun ömürlü şirketler olmalıdır İş hacminin artması ile iş süreçlerinin çoğalması, istihdamın artması ile çalışanların idaresinin güçleşmesi, yaygın akrabalık ilişkileri ile aile içinden şirket yönetimine müdahalelerin artması, işletmelere kurumsallaşma zorunluluğunu hissettirmektedir. Şirket ve aile kültürünü oluşturarak birbiriyle etkileşimlerini sağlamak kurumsallaşmada amaçlanan en önemli konulardan biridir. İşletme ve aile kurumsallaştırıldıktan sonra şirket sahiplerinin geleceği planlayabilmek için daha fazla zaman bulabilecekleri muhakkaktır. Şirketlerin artık kurumsallaşma yoluna çıkarak, onları iç piyasanın esaretinden kurtaracak, dünyayı koca bir pasta olarak görebilecekleri STRATEJİLER üzerine kafa yormaları, VİZYONLARINI geliştirmeleri gerekmektedir.

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

NOTLAR..................................................................................................................

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları

NOTLAR..................................................................................................................

TİMDER AKADEMİ 2009 - 2010 Ders Notları