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>serviço demorado, é preciso ter uma adequação aos processos do setor. Precisamos de fontes alternativas de financiamento, talvez com uma topologia de negócios que tenham os bancos privados na ponta avaliando o crédito com acesso ao BNDES”, exemplifica. Outra questão para a qual ainda não existe um modelo é a política trabalhista para o setor, que extrapola as proposições de desoneração da folha de pagamentos. Se os salários estão aquecidos, e isso afeta os custos “O contexto é super de projetos offshore, em boa parte se complexo, o deve à elevada escassez de mão de câmbio, por obra. Uma política de capacitação não exemplo, é tem uma definição concreta por parte favorável à do Governo. importação. Os Assim como fica ainda mais claro custos do setor em momentos como este que o aumentaram, o modelo indiano, de uso de mão de mundo ainda não obra massiva e de baixo valor se refez da crise agregado – algo que também já e ainda temos começou a mudar – definitivamente um déficit de não é o que a indústria brasileira deve profissionais de buscar. “Não dá para desenhar uma 50 mil a 100 mil estratégia de exportação baseada em no mercado” arbitragem de custos através da alocação de mão-de-obra, que é a Fernando de la Riva, da Concrete modalidade de serviço ainda predominante na indústria doméstica. Por outro lado, existe um radical processo de mudança global de serviços, pela massificação da computação em “nuvem”, dos dispositivos móveis e das redes sociais. Tais transformações são uma enorme oportunidade para um posicionamento de maior valor para todas as empresas de TI, inclusive as nacionais”, projeta Gon, da CI&T.
da Concrete. Porém é preciso se aproveitar disto. E mesmo das multinacionais com centros de pesquisa e desenvolvimento local para tentar chegar aos países latinoamericanos. A proximidade, nesse caso, pode ser uma vantagem. Afinal, o Brasil representa 50% do mercado de TI na região latinoamericana. Outra questão que sempre é levantada, comparando ou não com os indianos e demais países asiáticos quando se fala em offshore, é a do fuso horário, a proximidade cultural, ou ainda inovação em mercados como oil and gas, que ganha novo alento no Brasil com as descobertas do pré-sal.
Ambiente nacional E não podemos esquecer do aspecto positivo do offshore na atenção aos clientes brasileiros. “Sou a favor da exposição e aprendizado de trabalhar em outros mercados. Não exportar traz problemas na evolução técnica interna às empresas”, argumenta De La Riva. Algo que também é ressaltado pela Brasscom. “As empresas precisam melhorar seus processos e estratégias e conseguem melhorar sua competitividade local ao exportar”, agrega Pessoa. O cenário para 2011 e mesmo 2012 está comprometido, mas mesmo assim é possível falar em crescimento e perspectivas interessantes. Na projeção da Brasscom, por exemplo, a estimativa é de crescimento de 10% este ano, chegando a algo como US$ 2,64 bilhões – porém esse número ainda é preliminar. “Acredito que a exportação vai subir agora em comparação com 2010, mas não sei se voltamos ao patamar de 2009. Entretanto, o dólar e o custo Brasil já existiam em 2009 e estávamos crescendo. A minha expectativa é de retomada junto com a melhoria da economia global”, reage Petit, com otimismo. Ele não é seguido por De La Riva, de Concrete, “o contexto fora do Brasil está muito volátil”. Mas ele ensina: “pequenas e médias empresas ainda podem conseguir espaço lá fora. Só não devem esperar algo setorial ou do Governo para avançar”.
Estratégia internacional
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osicionamento e investimento. Algo como 35% do faturamento da Ci&T tem origem nas exportações e a empresa estima faturar R$ 130 milhões este ano com a prática. Para conseguir esse resultado, a empresa tem uma estratégia de internacionalização baseada em duas frentes: na ampliação da presença local nos maiores e mais desenvolvidos mercados consumidores de TI, ou seja, Estados Unidos, Japão e alguns países da Europa e ainda no investimento em centros de desenvolvimento aqui e no exterior. “Hoje temos três escritórios nos Estados Unidos – Philadelphia, Atlanta e New Jersey – e um no Japão, em Tóquio, e essa malha deve continuar se expandindo nos próximos anos. E devemos ampliar a nossa rede global de centros de desenvolvimentos. Hoje temos dois centros no Brasil (em Campinas e Belo Horizonte), um na China (em Ningbo) e outro na Argentina (em Buenos Aires). Esses quatro centros devem continuar crescendo bastante nos próximos anos”, admite César Gon. Ele não descarta novos investimentos em outros países e revela que a estratégia suporta a projeção de crescimento de 35% ao ano até 2015. O grande desafio, admite Gon, é a integração multicultural entre brasileiros, americanos, japoneses, chineses, argentinos, indianos etc. “Nossa proposta de valor é criar times de alta performance nessa rede global de talentos, trabalhando de forma distribuída e mantendo diferenciais de qualidade e agilidade. Esse ambiente multicultural e inovador será o nosso grande diferencial competitivo daqui a 15 anos”, projeta.
Aspectos positivos Mesmo com todos os problemas elencados acima, ainda conseguimos nos destacar em algumas práticas. Claro, somos mais caros que os dominantes indianos, porém temos expertises em áreas onde os concorrentes ainda não são uma grife, como tecnologia bancária e telecomunicações. “Isso agrega valor. O problema é que com o dólar na atual situação essa especialização sai cara. O ideal seria um preço mais competitivo para que esse diferencial seja mais evidente”, argumenta Petit. Uma possibilidade é o acesso a clientes globais por meio das subsidiárias que estão no Brasil, demonstrando capacidade e especialização, como mostra a história 1 6
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