Tectum Leseprobe, Heinz Siebenbrock, Führen Sie schon oder herrschen Sie noch?

Heinz Siebenbrock Beate Mödler Michael Schürkamp Jan Siebenbrock Johanna Wiesen

Führen Sie schon oder herrschen Sie noch?

Faires Management – Der Methodenband Mit einem Geleitwort von Josef Schmidt und einem Nachwort von Dr. med. Monika Nitsch-Kirsch

Tectum

Heinz Siebenbrock, Beate Mödler, Michael Schürkamp, Jan Siebenbrock, Johanna Wiesen: Führen Sie schon oder herrschen Sie noch? Faires Management – Der Methodenband.

Mit einem Geleitwort von Josef Schmidt und einem Nachwort von Dr. med. Monika Nitsch-Kirsch © Tectum Verlag Marburg, 2016 ISBN: 978-3-8288-3659-4 Umschlagabbildungen: Bürostuhl © Igor Kovalchuk | shutterstock, Thron © Oleksandr Moroz | fotolia Umschlaggestaltung: vogelsangdesign.de Druck und Bindung: Totem digital print, Inowrocław, Polen Alle Rechte vorbehalten

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Inhalt Zum Geleit (Josef Schmidt) Vorwort der Autoren

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1 Grundzüge der fairen Führung Heinz Siebenbrock

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1.1 Einstellung entwickeln und Haltung bewahren!

Führungsbilder Dunkles Management Der ethische Kern als Basis für faire Führung

18 20 24 26

1.2 Das Konzept für faire Führung Persönliche Kernpunkte einer fairen Führung Leitlinien einer fairen Führung Aufgaben einer fairen Führung Instrumente einer fairen Führung

31 32 33 34 37

1.3 Methodenkompetenz für faires Management

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2 Kommunikation auf Augenhöhe Michael Schürkamp

49

2.1 Der Zusammenhang zwischen Kommunikation und Motivation

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2.2 Werte und deren Rangordnung

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2.3 Meine Wirkung auf die Mitarbeiter Atmung Begeisterung Mit Werten begeistern Körpersprache und aufrechte Haltung Handlungen und Handeln Stimme: Stimmig wirken Präsentation

59 60 61 62 63 67 68 70

2.4 Meine Kommunikation mit den Mitarbeitern Das erste Kritikgespräch Das zweite Kritikgespräch Das dritte Kritikgespräch Feedback Aktives Zuhören Nein sagen Achtsamkeit und Wertschätzung

71 75 78 80 83 87 88 91

2.5 Schlussbemerkung

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3 Theaterpädagogik für Führungskräfte Jan Siebenbrock, Johanna Wiesen

95

3.1 Theaterpädagogik und faires Management

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3.2 Was ist Theaterpädagogik?

97

3.3 Werte in der Theaterpädagogik

99

3.4 Theaterpädagogik in Unternehmen

100

3.5 Das Konzept: Improvisationstheater mit Führungskräften Transparentes Vorgehen

102 103

Das Medium Improvisationstheater Regeln des Improvisationstheaters Durchführung des Workshops

104 107 111

3.6 Nutzen der theaterpädagogischen Arbeit für die Führungspraxis

119

3.7 Follow-up

126

4 Arbeitsbeziehungs- und Organisationsaufstellungen zur Visualisierung und Reflexion komplexer Führungssituationen Beate Mödler

127

4.1 Einführung

127

4.2 Was Führungskräfte betrifft

133

4.3 Hintergrund und kurze Einführung in die Methode

139

4.4 Anwendungsfelder für Arbeitsbeziehungs- und Organisationsaufstellungen

149

4.5 Arbeitsbeziehungen im Führungskontext

150

4.6 Führung aus systemischer Sicht

155

4.7 Unterschiede zwischen Organisationssystemen und Familiensystemen

159

4.8 Grunddynamiken in Arbeitsbeziehungen

163

4.9 Der Aufstellungsprozess am Beispiel der Entwicklung einer Unternehmergesellschaft

177

4.10 Zusammenfassung

187

5 Faires Management in der Praxis Heinz Siebenbrock

191

5.1 Weitere Firmenbeispiele für faires Management Vorbildliche Unternehmen aus den USA Vorbildliche Unternehmen aus Frankreich Vorbildliche Behörden in Belgien Ein vorbildliches Unternehmen aus Indien

191 192 198 203 206

Vorbildliche Unternehmen aus Deutschland

208

5.2 Feelgood-Manager

216

5.3 Die Gemeinwohl-Bilanz

220

5.4 Initiative ÂťGute ArbeitÂŤ

227

5.5 Faires Management und Gesundheit

231

Nachwort von Dr. med. Monika Nitsch-Kirsch

237

Danke!

Quellenverzeichnis Endnoten

241 243 253

9

Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Modell eines fairen Managements

46

Abb. 2: Neurologische Ebenen der Veränderung nach Dilts

53

Abb. 3: Werteliste

58

Abb. 4: Ausgewertete Werteliste

59

Abb. 5: Bindung zum Arbeitgeber (Quelle: Gallup)

72

Abb. 6: Raumlauf als Vorbereitung auf das Improvisationstheater

111

Abb. 7: Improvisationstheater als Interaktion mit den Zuschauern

117

Abb. 8: Aufstellung für zwei Bewerber als Hilfe bei der Einstellungsentscheidung

132

Abb. 9: Aufstellung im Projekt Betriebliches Gesundheitsmanagement

141

Abb. 10: Verlauf der Firmenweitergabe über sieben Generationen

162

Abb. 11: Die systemerhaltenden Prinzipien nach Sparrer und Varga von Kibéd

164

Abb. 12: Aufstellung der Ist-Situation (links) und Simulation des nächsten Schrittes (rechts)

168

Abb. 13: Anfangsbild Unternehmergesellschaft

178

Abb. 14: Stellungsarbeit Unternehmergesellschaft

179

10

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb. 15: Stellungs- und Prozessarbeit Unternehmergesellschaft (Phase 1)

180

Abb. 16: Stellungs- und Prozessarbeit Unternehmergesellschaft (Phase 2)

181

Abb. 17: Stellungs- und Prozessarbeit Unternehmergesellschaft (Phase 3 mit Praxis)

182

Abb. 18: Die Erweiterung des Bildes um den geleisteten Einsatz durch eine zus채tzliche Stellvertreterin

186

Abb. 19: Gemeinwohl-Bilanz der M채rkisches Landbrot GmbH

225

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Zum Geleit Gel Was bedeutet Unternehmensführung? hrung? Es bedeutet deutet vor allem eines: Me Menm Glück.

Glück Folglich muss ees ein schen zu führen – zum Erfolgg aber auch zum Ziel geben, wohin wir führen hren müssen und führen wollen. wolle Und schon sc bin ainer aus Leidenschaft idenschaft mittendrin mitten m ich als Managementtrainer in meinem lieb flichen Terrain innerhalb eines ei Untern gewonnenen beruflichen Unternehmens, dem g. Und ich frage mich darüber dar großen Bereich der Führung. hinaus: Was kraft heute? Eine Frag Frage, die wesentlich ist für braucht eine gute Führungskraft cheidungen und sinnvolle Weiterbildungsmaßnahaktuelle Personalentscheidungen st es auch eine Frage, die sehr gut zum Management men. Zugleich aber ist im generellen passt. Denn die Antwort lautet: la »Was sie braucht ist ein gesundes Selbstwertgefühl. bstwertgefühl. O ande ausgedrückt: Einen gesunden Oder anders Menschenverstand.« Dan Dann, und nur dann, besteht die Möglichkeit, dass dieser Menschenverstand Menschenverstan auch iim Unternehmen gelebt und praktiziert wird. Begeisterte Führungsk Führungskräfte tragen so ihre Begeisterung für das Unternehmensziel ernehmenszie in das U Unternehmen hinein und werden damit zu Vordern. n. Und w wi bildern. wir alle wissen: Vorbild sein ist nicht etwa eine Möglichkeit, Menschen hen en zu führen führen. Es ist die einzige.

Eine weitere Frage, dieses Mal direkt an uns selbst gerichtet, gerät B dabei in das Blickfeld: Was sind Mitarbeiter für uns? Sehr oberflächlich wird vielerorts darüber diskutiert und nicht selten enden diese Diskussionen darin, zu sagen: Menschen sind in erster Linie Kostenfaktoren. Ganz schlimm wird es dann, wenn dabei das Wort ‚Unkosten‘ ins Spiel kommt, ein Unwort, wie ich meine. Denn Menschen, die in einem Unternehmen

JOSEF SCHMIDT / ZUM GELEIT

arbeiten, sind etwas ganz anderes. Immer wieder ist es deshalb sinnvoll und wichtig, darüber nachzudenken, wie wir unsere Mitarbeiter im Unternehmen sehen und sehen müssen. Wir müssen, können und dürfen sie als ganz großen Wert sehen. So sind Menschen, die wir als Mitar Mitarbeiter beht Arbeitnehmer, Arbeitn zeichnen, nicht Arbeitskraft, sondern Persönlichkeit. Nicht sondern Eigentümer des Humankapitals. Nicht Befehlsempfänger, fehlsempfänger, nger, ssonenverursacher, r, sonde sondern dern Unternehmer im Unternehmen. Nicht Kostenverursacher, Gewinnproduzenten und somit das Maß aller Dinge im Unternehmen. m den Wert von Mitarbeitern Warum ich mir diese Gedanken rund um Überzeugung zum Thema meines Geleitwortes gemachtt habe? Weil ich der Überz ne Wurzeln hat: Im wertschä wertschätzenden bin, dass faires Management hier seine schen. und ethisch-korrekten Umgang mit den Menschen. ir gestattet, bevor Prof. Siebenbrock Sieb u Ein letzter Gedanke sei mir und merkenswertee Methodenkom seine Ko-Autoren ihre bemerkenswerte Methodenkompetenz für faires ach der Führung meiner m M Management entfalten: Die Frage nach Mitarbeiter m Mittelpunkt meines beruflichen b Tuns So entstand stand für mich stets im Tuns. ch zum roten Faden Fad für me mein Ethikkodex, der zugleich meine Mitarbeiter de. Wie ernstt es mir damit war, wa zeigt die Tatsache, dass ich und mich wurde. kkodex auch einem nem Notar vorgelegt vo hab Meine Worte dabei: diesen Ethikkodex habe. ichere an Eidesstatt, desstatt, mich so und niem »Ich versichere niemals anders zu verhalten.« as ich bis an den heutigen heuti heutige Tag eingehalten habe und Ein Versprechen, das tlich dabei geholfen hat, me dass mir wesentlich meine Mitarbeiter zu führen – zum Erfolg und zum um Glück.

Oktober 2015 Josef Schmidt

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Gründer SchmidtColleg

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Vorwort ort der Autoren Autor

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Ja, es gibt beide Möglichkeiten: Sie können den Erfolg durch Druck und un Ve und Koo Angst erzwingen, Sie können ihn aber auch durch Vertrauen Kooperan sich gegen Ihre Mitarbeiter stellen, s tion erreichen. Sie können Sie können sich aber auch, je nach h Notwendigkeit, gkeit, hinter oder vor Ihre Mitarbeiter Ih Mitarb stellen. Oder noch besser: Stellen Sie sich zu Ihren Mitarbeitern! n so viele Vorgesetzte, orgesetzte, Unternehmer Untern un Manager einen Warum gehen und g? Sicher ist: Derr Weg des fairen Managements Mana Manage rabiaten Weg? bereichert das nes jeden Vorgesetzten. orgesetzten. Dunkles Management Mana Leben eines hingegen führt urz oder lang in Depression und Selbstzerstörung.

Selbs über kurz Warum, noch mal, beschreiten eiten so viele Menschen Me die einmal, diesen Weg? Werner Rügemer ügemer und nd Elm Elmar Wigan Wigand nennen in ihrem Buch »Die FerRo und Reite tigmacher« nicht nur Ross Reiter, sondern auch ihre Steigbügelhalter 1 namentlich. m namentlich.

Ess befinden befinde sich zahlreiche za Bosse renommierter, international erfolgreicher Unternehm Unternehmen sowie ihre Helfershelfer, Anwälte und Beraater namhaft Berater namhafter Consu Consulter und Kanzleien darunter. Markus Brauck icht in seinem sein Spiege spricht Spiegel-Leitartikel davon, dass in den »Managementzenie Menschenverachtung Menschen M tralen die regiert.«2 Und Paul Babiak und Robert D. tifiziere sogar »Menschenschinder« unter den Managern.3 Eine Hare identifizieren Forschergruppe um die Psychologin Ana Guinote vom University College London hat erst kürzlich in vier Experimenten auf einen erstaunlichen Zusammenhang hingewiesen: Je höher eine Person gestellt ist, desto weniger hilfsbereit und mitfühlend ist sie.4 Anders ausgedrückt: Mit steigendem Sozialstatus nimmt die Sozialkompetenz ab. Dass dies nicht so sein muss,

VORWORT DER AUTOREN

beweisen allerdings mittlerweile zahlreiche Unternehmer und Manager, wie zum Beispiel Ricardo Semler, Götz Werner und Detlef Lohmann, die Sie aus Band 1 von »Führen Sie schon oder herrschen Sie noch? Eine Anleitung zum fairen Management« bereits kennen. ung greift unter Diese in Ko-Autorenschaft entstandene Fortsetzung erstudienganges nges d anderem auf die Forschungsergebnisse eines Masterstudienganges der d liefert im Hochschule Bochum im Wintersemester 2014/20155 zurück und letzten Kapitel weitere Beispiele und Ansätze fürr faires Management. Zuvor ußergewöhnlichen ergewöhnlichen Methoden wollen wir dem Leser zeigen, mit welchen außergewöhnlichen nt gesteigert ert werden kann kann. Diese die Kompetenz zum fairen Management sterstudiengang sowie in diversen dive Se Methoden wurden im genannten Masterstudiengang Seiert und in ihrer Wirksamkeit bestätigt minaren für Führungskräfte evaluiert bestätigt.

Die in diesem Buch vorgenommenen menen Darstellungen ellungen können den Besu Besuch en. Sie bieten dem de interess derartiger Seminare wohl nicht ersetzen. interessierten n, mit denen wir über ü T Leser jedoch völlig neue Perspektiven, den Tellerrand nschaften weit hinausschauen hinauss der Wirtschaftswissenschaften werden.

F Dieses Buch wendet sich allein an solche Führungsk Führungskräfte und Persoie von dem Willen geprägt sind, si z führen bzw. sich nalfachleute, die fair zu ührung einzusetzen. etzen. Und davon d für faire Führung gibt es immer mehr! Eine ng von 400 Vorgesetzten der In Initiative »N Befragung »Neue Qualität der Arbeit« ü ergab,, dass 75 % derr Führungskräfte davon überzeugt sind, dass sich die ührungskultur ur ändern muss: »So, wie wir im Moment arbeiten, geht Führungskultur es nicht weiter. er. Linienhierarchie, in der d alles auf Befehl und Gehorsam beruht, und Manageme Management nach Za Zahlen helfen in einer unübersichtlicher werdenden nden Welt nicht mehr«, sc schreibt Catherine Hoffmann von der Süddeutschen chen Zeitung: Zeitun »Die klas klassische Linienhierarchie wird von den Chefs klar abgelehnt gelehnt un und gerade geradezu als Gegenentwurf von guter Führung gesehen. Über diee H Hälfte der Int Interviewten geht davon aus, dass das Prinzip Kooperation an Bedeutung Bedeutun gewinnt. Die Chefs glauben, dass die motivierende Wirkung Wir ku von G Geld tendenziell abnimmt. Entscheidungsfreiräume und Eig Eigenverantw Eigenverantwortung würden dagegen wichtiger (…).«5 Zwar lassen sich die in der »Anleitung zum fairen Management« (Band d 1 dieses Werkes) ausführlich behandelten Führungsinstrumente, aus denen wir für dieses Buch vor allem das Teamgespräch und das Jahresgespräch ausgewählt haben, sowohl von dunklen als auch von fairen Managern einsetzen. Die an dieser Stelle vorzustellenden drei Bausteine

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VORWORT DER AUTOREN

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zur Kompetenzerweiterung des persönlichen Führungsverhaltens ergeben jedoch nur für faire Manager einen Sinn:

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omm 1. Der Baustein Kommunikationsentwicklung im Sinne einer »Kommunikation auf Augenhöhe« unterstützt eine hierarchiefreie, manipulan tionsfreie Kommunikation. Ein dunkles Management ist hingegen an einer beeinflussenden, manipulierenden Kommunikation tion interessiert. ert ftee« schult die gegengegen2. Der Baustein »Theaterpädagogik für Führungskräfte« inne ne einer generativen seitige positive Verstärkung von Menschen im Sinne rnehmung. g. Auch hierbe hierbei Organisation bzw. einer generativen Unternehmung. nkt, was mit einem nem dunklen steht die Hierarchiefreiheit im Mittelpunkt, Management nicht zu vereinbaren ist. nisation ist noch och sehr jung, so dass Der Ansatz der generativen Organisation darf: Etwas ist st generativ, we wenn es die es einer kurzen Erklärung bedarf: affung von Neuem zu bilden: bilde Fähigkeit hat, die Grundlagee für die Schaffung een, die neue Ideen ermöglierm ◆ Generative Ideen sind solche Ideen, chen. öht die Kreativitä Kreativität. ◆ Generatives Lernen erhöht ive Beziehungen en wachsen w wechselseitig ◆ Generative wechselseitig. erative Führung ung schafft ein Umfeld, U in dem Mitarbeiter ◆ Generative ern innovativ sind. ind. gern anisation ist generativ, wenn we ◆ Eine Organisation generative Führung rt wird. praktiziert in »Arbeitsbezieh »Arbeitsbeziehungs- und Organisationsaufstellungen zur 3. Der Baustein rung und Reflexion Reflex komp Visualisierung komplexer Führungssituationen« zielt Führungsd si darauf ab, Führungsdistanzen sichtbar zu machen und zu verringern.

Manage ziel Ein dunkles Management zielt hingegen darauf ab, Führungsdistanzen vergrößern zu vergrößern.

***

Der Leser ser er wird w in der de männlichen Form angesprochen. Dies ist der leichbarkeit geschuldet. g teren Lesbarkeit Dortmund, Drensteinfurt und Münster im September 2015 Beate Mödler, Michael Schürkamp, Heinz Siebenbrock, Jan Siebenbrock, Johanna Wiesen

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1 Grundzüge undzüge der fairen Fü Führung

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Heinz Sie Siebenbrock Siebenbroc

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Faires Management ist in n allererster Linie eine Frage der persö persönlichen ng. Gleichwohl ohl ist es ratsam, ssowohl die eigene EinEinstellung und Haltung. hilfe von Leitlinien Leitl abzus stellung als auch diee Haltung mithilfe abzusichern.

Diesen Fragen sollten sich ich Führungskräfte gskräfte deshalb in regelmäßigen regelmä Abständen stellen:

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lche Resultatee möchte ich zusammen mit meinen Mitarbeitern ➢ Welche erzielen? ch meine Mitarbeiter Mitarb V ➢ Beteilige ich an Veränderungsvorhaben? eine Mitarb Mitarbeiter und iich unsere Potenziale? ➢ Nutzen meine ren wir uns u auf unsere un ➢ Konzentrieren wesentlichen Aufgaben?

Stehen wir anstehenden ans H ➢ Stehen Herausforderungen positiv gegenüber?

Können sich meine Mi ➢ Können Mitarbeiter auf mich verlassen? ich Te Teil des Teams?

Team ➢ Bin ich halte ich mich so wie ich bin? halt ➢ Verhalte

Darüber hinaus sollte die Führungskraft regelmäßig überprüfen, ob sie den Führungsaufgaben ➢ für Ziele sorgen, ➢ koordinieren,

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HEINZ SIEBENBROCK / 1 GRUNDZÜGE DER FAIREN FÜHRUNG

➢ verändern und ➢ Mitarbeiter entwickeln in angemessener Weise nachkommt.

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ngsinstrumentariu entariu Und schließlich kommt es darauf an, das Führungsinstrumentarium die anzuwenden und sukzessive weiterzuentwickeln. Dabei wird Sie dieses tz tzen: Buch mit neuen Ideen und Methoden unterstützen:

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stützt Sie dabei, sich menschlich men ➢ Kommunikationsentwicklung unterstützt ren Mitarbeitern n auszutauschen, auszutausc angemessen und fördernd mit Ihren elfen Ihnen dabei, die Bezieh Beziehungen in ➢ Organisationsaufstellungen helfen ms zu diagnostizieren ostizieren und zzu entwick Ihrem und in anderen Teams entwickeln und nterstützen neben der Ent ➢ Theaterpädagogischee Übungen unterstützen Entwicklung vität Ihres Ihre Teams sowie den d Teamgeist. von Spontaneität auch die Kreativität

1.1 Einstellung ung entwickelnn und Haltung bewahren!

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Statt mehr hr oder weniger niger orientierungslos orientierung in ei eine Führungsrolle hineinzuwachsen, eigene chsen, ist dringend gend anzuraten, die eig eigen Position zu klären. Schön wäre re es, vor Übernahme der Führungsrolle Klarheit zu schaffen. Aber Führungsr dafür ist es nie ie zu spät!

Es gibt nur zwei Orientierungsrichtungen: Entweder streben Sie ein Orientierungs Or gegenseitig Unterstützung Unter faires, von gegenseitiger und Förderung geprägtes Mitder an oder Sie setzen auf a ein dunkles, von Beherrschung geprägtes einander inander. Beide Mö Gegeneinander.

Möglichkeiten können Erfolg, aber auch Misserfolg ch ziehen. Es iist falsch zu behaupten, dass nur manipulative Menach sich w etwa »Zuckerbrot »Z thoden wie und Peitsche« zum Erfolg führen. Genauso fallsch ist es, davon fa falsch davo auszugehen, dass ein fairer Umgang automatisch Erfolg mit sich brin bringt: Eine falsche Strategie, ein schlechtes Produkt oder ein hlerhaft Timing lässt sich auch durch ein faires Management nicht fehlerhaftes kompensieren.

Wenn wir aber davon ausgehen dürfen, dass Erfolg sowohl mit fairen als auch mit dunklen Mitteln und Methoden erreicht werden kann, warum wählen dann so viele Unternehmer und Manager einen ethisch fragwürdigen Führungsstil?

1.1 EINSTELLUNG ENTWICKELN UND HALTUNG BEWAHREN!

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Tatsächlich ist der Glaube an die Wirksamkeit von »Zuckerbrot und Peitsche« sehr weit verbreitet.6 Machen Sie doch einmal die Probe aufs Exempel: Wer aus Ihrem Bekanntenkreis findet seinen Vorgesetzten gut oder ist gar ein Fan seines Chefs? In den seltensten Fällen werden Sie ein ei gutes Beispiel finden! spiele bildet et Eine Ursache für die vielen schlechten Führungsbeispiele d besonders die die aktuelle Ausbildung von Managern. Wirtschaft und ierten Lehrinhalte Wirtschaftswissenschaften und die mit ihr transportierten rdigen, gen, ja gefährlichen werden weitestgehend flächendeckend von fragwürdigen, Orientierungsmustern bestimmt:

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nander stattt miteinander zu ar a1. Wettbewerb fordert dazu auf, gegeneinander ard erste Investor or bei Facebook, Peter beiten. Der Paypal-Mitgründer und Thiel, empfiehlt Unternehmen hingegen, Wettbewerb – etw etwa mithilfe len – zu vermeiden, rmeiden, statt auf au diesen zu z von Alleinstellungsmerkmalen setzen.7 Ei 2. Wachstum fördert die Verdrängungg fremder Akteure und die Einnahme nder zuzugehen. D Der Sozial fremden Terrains, statt aufeinander Sozialpsychologe ransformation Harald Welzer, Professor für Transformationsdesign an der Universität pricht in diesem sem Zusammenhang Zusammenha von einem ei Flensburg, spricht Versagen der ftswissenschaften en und stellt klar, dass das gerade Wachstum in Wirtschaftswissenschaften ichen Gesellschaften llschaften eher Probleme hervorruft h den reichen und verstärkt, tt Probleme zu u beseitigen.8 statt 3. Gewinnmaximierung, Gewinnmaximierung ximierung,, die der de Aalener Aalener Wirtschaftswissenschaftler W und Hochschullehrer ullehrer Christian Kreiß treffend t als »Profitwahn« geißelt, 9 n erster Linie Lin zum Egoismus, Ego fordert in zu Geiz und Gier auf, statt Unterst u Kooperation zu fördern. gegenseitige Unterstützung und

bei beinhaltet Wirtschaft Wirtscha im ursprünglichen Sinne den Austausch von Dabei tern n und Leistungen L Gütern vor dem Hintergrund von Arbeitsteilung und lisierung sier . Eine Spezialisierung.

Eines der ältesten Schriftstücke zum Thema ist etwa 2.500 Xenoph hebt dort die Vorteile der gegenseitigen UnterstütJahre alt: Xenophon t zung aller beteiligten Akteure in der Stadt- und Dorfgemeinschaft mit dem Hinweis hervor, dass sich mit diesen Prinzipien die Qualität steigern lässt.10 Viel später (um 1776) erläuterte Adam Smith mit seinem berühmten Stecknadelbeispiel, dass sich durch Arbeitsteilung und Spezialisierung auch die Quantität erhöhen lässt.11

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HEINZ SIEBENBROCK / 1 GRUNDZÜGE DER FAIREN FÜHRUNG

Die Hintergründe für die fragwürdigen Orientierungsmuster Wettbewerb, Wachstum und Gewinnmaximierung lassen sich vermutlich mit Erkenntnissen aus der Evolution und der Psychologie aufhellen. (Gefahren aus der Umwelt und der Vorteil negativen Denkens, der uns zum eigenen Schutz vorsichtig werden lässt, spielen für die Erklärung sicher hen herauszufinden, herauszufind zufind eine wichtige Rolle.) Hier soll es aber nicht darum gehen usgedrückt – böse Seite warum die egoistische oder – etwas drastischer ausgedrückt – te. e. Vielmehr geht es darum, bei vielen Managern Oberhand gewinnen konnte. alternative Wege für eine humane und faire Wirtschaft aufzuzeigen. ternehmer und Manager M Auch die Gedankenlosigkeit, mit der sich Unternehmer unklen Management Mana auf Führung einlassen, scheint eine Tendenz zum dunklen zu forcieren. Stephan Teuber, Leserr des ersten Bandes, bemerkt d dazu: »Die assischen Führungsalltag hrungsalltag in d der Regel re Zeit für Selbstreflexion ist im klassischen recht Ze zu nehme knapp. Die Provokation dess Buches ist es, sich diese Zeit nehmen!«12 Der Managementtrainer iner Josef Schmidt hmidt forderte wiederholt wi in seinen eitungszeit verdoppeln, doppeln Durchführungszeit Durchführung Seminaren: »Vorbereitungszeit halbielen nimmt die Vorbereitungszeit Vo Vorbereitun ren.« Denn in den meisten Fällen nur einen Bruchteil der Durchführungszeit ngszeit ein, so dass da ein Befolgen Bef dieser Regel aufwand deutlich ch reduzieren dürfte. Sollte Sol diese Aussage nicht den Gesamtaufwand Z Vorbereitung auf eine auch für die Führungg von Mitarbeitern gelten? Zur ungsposition gehört hört nun einmal die gründliche gr grün Führungsposition Selbstreflexion. Diese vestition wird rd sich in der Durchführungszeit, Durchführun Investition also im Manager-Alltag, ganz sicher bezahlt ezahlt machen!

Machen en wir uns also einige e Ged Gedanken zur Selbstreflexion: f 1. Was genau b bedeutet faire bzw. gute und was genau bedeutet unfaire Füh bzw. sc schlechte Führung?

2. Was Waas hilft h dabei, den eingeschlagenen Weg einer guten, fairen Führung be beizubehalte beizubehalten?

Führungsbilder ührungsb In Führungsseminaren h wird gern auf den chinesische Philosophen Laotse (6. Jh. v. Chr.) zurückgegriffen: »Wenn Du die Menschen führen willst, musst Du hinter ihnen gehen!«13 Hinter den Menschen zu gehen, um das Unternehmen zusammenzuhalten, ist sicher ein guter Gedanke. Die unerlässliche Führungsaufgabe Koordinieren kann auf diese Weise wirksam

1.1 EINSTELLUNG ENTWICKELN UND HALTUNG BEWAHREN!

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erfüllt werden. Genauso gut erscheint aber auch die Überlegung, als gutes Beispiel vorweg zu gehen. Auf diese Weise lässt sich die ebenso wichtige Führungsaufgabe Verändern erfüllen. Für den offensichtlich notwendigen präg Spagat zwischen »Führung von hinten« und »Führung von vorne« prägte die Politikerin Ursula von der Leyen den Begriff: »Führung auss der Mitte«14. Dieser Ansatz lässt sich mit der bekannten Kindergeschichte schichte von n Leo Lionni15 illustrieren: Ein kleiner, schwarzer Fisch namens Swimmy wird d von größeren und drohung ohung zu entgehen, mächtigeren Raubfischen bedroht. Um dieser Bedrohung ruft er viele kleine Fische herbei, die sich in der gleichen misslichen Lage ne Formation zu u bilden, die befinden. Swimmy kommt auf die Idee, eine einem großen Raubfisch entspricht. Da alle der le Fische biss auf Swimmy in d mt dem kontrastierenden rastierenden Sw Swimmy gleichen Farbe gezeichnet sind, kommt die Rolle des Auges zu. Swimmy führt hrt von dort an den aus vielen viele kleinen icher durch die Meere der We Welt.

Fischen bestehenden Schwarm sicher enhowe der OberkommanOberkom Ein ähnliches Bild griff Dwight D. Eisenhower, m Zweiten Weltkrieg, auf: Nach Nac einer Er dierende der Alliierten im Erzählung von Bob Davids im Rahmen hmen eines TED Talk16 legte er e eine Ket Kette auf einen ine Generäle, welche Form d ann Tisch und fragte seine die Kette annehmen würde, wenn man sie mit ein wenig schiebt. Eisenhower ig Schwung vom Tisch sch erhielt viele verschiedene Antworten, und keine Antwort war richtig. n sagte er seinen einen Generälen, dass man nie genau vorhersagen Daraufhin kann, was passiert, wenn man etwas schiebt und unter Druck setzt. Eihower nahm m nun ein Ende der Kette in i die Hand und zog die Kette senhower dar Wen Führungskräfte es schaffen, dass hinter sich herr und folgerte daraus: Wenn fo man ihnen folgt, so wie die Kette folgt, wenn man sie an einem Ende zu man gute Führung erleben. Gute Führung braucht fassen bekommt, kann m fol Leute, die gern folgen. er Bob Davids erläutert an einem persönlichen Beispiel, was Eisenhowers kenntnis ntnis für fü sein eigenes eige Erkenntnis Führungshandeln bedeutete. Er arbeitete als Manager nag in einem ein Top-Manager amerikanisch-chinesischen Joint Venture, als er gens be eines Morgens bei einem Rundgang über das Unternehmensgelände einige Arbeiter sah, d die Abflussrohre verlegten. Er erkannte, dass sie die Rohre waagerecht anbrachten. Als Ingenieur wusste er, dass die Abflussrohre so ihren Dienst nicht erfüllen konnten; sie hätten mit ein wenig Neigung verlegt werden müssen. Da er kein Chinesisch konnte, sprang er in seinem Anzug herunter zu den Arbeitern und zeigte ihnen, wie sie die Rohre

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HEINZ SIEBENBROCK / 1 GRUNDZÜGE DER FAIREN FÜHRUNG

verlegen sollten. Die Arbeiter verstanden sofort, freuten sich über den Vorschlag und folgten ihrem großen Boss aus Überzeugung.

Ein weiteres Bild für gute Führung stammt von Simon Sinek, einem bt.117 Er zeigt – englischen Hochschullehrer, der in New York lehrt und lebt. esten Menschen Men ebenfalls in einem TED Talk –, dass schon die frühesten stets von bedrohlichen Gefahren umgeben waren. Um dieser Gefahr zu ufgabe des begegnen, lebten sie in Stämmen zusammen. Die wichtigste Aufgabe orgen, rgen, die jedem Einzelnen Stammeshäuptlings war es, für Strukturen zu sorgen, mesmitglied smitglied sicher sein, wähwäh Sicherheit gaben. So konnte sich ein Stammesmitglied zt zu sein, n, weil andere Mi rend des Schlafes keiner Gefahr ausgesetzt Mitglieder rtrauen sind fürr Sinek die eentschei Wache hielten. Kooperation und Vertrauen entschei-eichen Stamm m ausmachen. Zwar Zwa werden denden Zutaten, die einen erfolgreichen Kooperation und Vertrauen immer mmer wieder von Managern und u UnternehUntern mern gefordert, genauso oft verstoßen siee jedoch selbst ggegen Koope Kooperation und Vertrauen. Sinek erläutert, äutert, dass Kooperation und Vertrauen Gefühle tstehen. Beide lassen sich nicht befeh sind, die langsam entstehen. befehlen. Solange setzten Befehl hl und Gehorsam praktiziert praktizie werden, kann jedoch von Vorgesetzten nd Vertrauen n nicht entstehen. entstehen Kooperation und ndrucksvoll erläutert äutert Sinek eine Begeb Sehr eindrucksvoll Begebenheit an einem Flugin Passagier wird von einer Angestellten An hafen: Ein der Fluggesellschaft mit n Worten beschimpft, himpft, weil er sich ein wenig w lauten vorgemogelt hatte. Als diee Angestelltee von Sinek befragt wird, w warum sie die Kunden wie Vieh twortet diese: »Wenn ich nicht für die Einhaltung von Regeln behandelt, antwortet iskiere ich meinen meine Job.« Diese Die Aussage zeigt, so Sinek, wie unsicher sorge, riskiere iese Angestellte iin ihrem U sich diese Unternehmen fühlt, wie wenig Vertrauen t. sie hat.

B ha Ein zweites Beispiel handelt von einem großen Unternehmen, das über 0 % seiner Aufträge Auft Nacht 30 % verloren hatte. Also sprach das Management Entl über Entlassungen, um die Mitarbeiteranzahl der niedrigen Auftragslage anzup Vo anzupassen.

Von einem schlechten Gefühl geplagt, entschied der Vorstan standsvorsitz standsvorsitzende jedoch, dass keine Entlassungen infrage kommen solln: »Bess ten: »Besser, es leiden einige von uns wenig, als dass wenige von uns viel leiden!« Vor diesem Hintergrund kam man auf die Idee, jedem Mitarbeiter einen unbezahlten Urlaub von 4 Wochen vorzuschlagen. Diese Maßnahme war so erfolgreich, dass das Unternehmen innerhalb kürzester Zeit aus der Krise herausfand – ohne Entlassungen. Sinek folgert daraus, dass

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1.1 EINSTELLUNG ENTWICKELN UND HALTUNG BEWAHREN!

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Unternehmen ihren Mitarbeitern eine lebenslange Beschäftigungsgarantie geben sollten.

Diesen fairen Umgang hätte sich der Sänger-Songwriter Klaus Lage m Jahr nicht vorstellen können, als er sich in seinem Hit »Monopoli« im Jahre 1985 an seinen arbeitslosen Vater wendet:

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hlag, »Ja, Vater, du bist noch vom ganz alten Schlag, Tag seit vierzig Jahren pünktlich – jeden Tag. rauf uf stolz. stolz Du warst nie krank und bist noch drauf s?

Jetzt heißt‘s, was soll‘s?

Wann hast du jemals richtig Urlaub gemacht?? gedacht.

Dein ganzes Leben für‘n Betrieb mitgedacht. etzt ein Stück Silikon.

Deinen Job macht jetzt ckt das schon? n?

Wen juckt nopoli, Monopoli, opoli, Monopoli, ndfiguren in einem nem schl wir sind nur die Randfiguren schlechten Spiel.«18

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Auch heute sind wir sicher icher noch weit entfernt, bet betriebsbedi betriebsbedingte Entlasanager-Repertoire oire zu streichen. streic Aber wäre das denn sungen aus dem Manager-Repertoire nicht konsequent? nt? ße und mittleree Unternehmen haben versucht, v Viele große Wissensmanagement (Business Knowledge Management) ooder ähnliche Konzepte ühren. Dank performanter Datenbanken Datenbank ist das heute kein techeinzuführen. ches Problem m mehr. Und de dennoch gab es Hürden, die bis heute nicht nisches bewältigt sind. d. Zunächst überlegte übe ma man, Anreize zu schaffen, die noch leeren Datenbanken mit Wissen zu füllen. Als die Mitarbeiter dank der D Anreize immer mehr Mü Müll in die Datenbanken hineinschrieben, versuchte se Dank – nicht n man – Web 2.0 sei mehr, das Einstellen von Beiträgen zu norieren, sond sondern man zählte die Klicks auf die eingestellten Beiträge honorieren, d damit amit deren de Nutzu und Nutzung. Auch hier ein ernüchterndes Ergebnis: Die beiter ite bildeten Allianzen nach dem Muster: »Klickst Du für mich, Mitarbeiter Dich klick ich für Dich.« Erst jetztt wird langsam klar, dass die Mitarbeiter Wissen deshalb nicht ins System eintragen, weil sie Angst davor haben, überflüssig zu werden. Stellen wir uns vor, Klaus Lages Vater hätte das Stück Silikon selbst erfunden. Er hätte diesen Rationalisierungsvorschlag doch wohl nur dann eingebracht, wenn er seinen Arbeitsplatz behalten hätte. Sineks

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HEINZ SIEBENBROCK / 1 GRUNDZÜGE DER FAIREN FÜHRUNG

Forderung nach einer lebenslangen Arbeitsplatzgarantie erscheint vor diesem Hintergrund gar nicht so abwegig.

Dunkles Management »Some blame the management, some the emp employees, and everybody knows it‘ss the Industrial al Disease« Disea

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All diese Beispiele zeigen, dass eine gute, faire ire Führung auf einer pro-hu pro-huro-humanen nen Haltung heranreifen her manen Einstellung basiert, die zu einer pro-humanen kann. Dazu ist es notwendig, sich intensiv ensiv mit sich selbst elbst und der eigenen uen wir unss aber zunächst einige ei Aus Einstellung zu beschäftigen. Schauen Ausagements an: prägungen eines dunklen Managements

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(1) Misstrauen ch und die Grundsätze undsätze ordnungsgemä Das Handelsgesetzbuch ordnungsgemäßer Buchfühstellung eines vor vorsichtigen Kaufmanns, der rung sind geprägt von der Vorstellung sowohl sein Vermögen rmögen als auch uch seine wirtschaftliche wirtsch Sit Situation nicht besser atsächlich ist. Dieses Vorsichtsprinzip Vo einschätzen darf als sie tatsächlich ist eng Gewohnhe verwandtt mit einer weit verbreiteten G Gewohnheit unter Führungskräften, bei bezieht sich das Vorsichtsprinzip Vor Vorsic dem Misstrauen. Dabei ausschließlich auf chmittel: Materialien, aterialien, Investitionsgüter Sachmittel: Investitionsgüter, noch nicht verkaufte Produkte mäßig realistisch niedrig aangesetzt werden; Schulden sollten sollten wertmäßig en wertmäßig re realistisch h hingegen hoch angesetzt werden. Sobald dieses »Worstt Case«- Denken von der Sachgüterebene auch auf die personelle übertragen wird, ent Ebene übertrage entsteht eine Misstrauenskultur. Dieses MissLi trauen kann sich gegen Lieferanten, Kunden und die eigenen Mitarbeiter richten. Ausdruck A de Misstrauens sind einerseits Schutzmaßnahmen, des nac Auspräg die je nach Ausprägung mit einem entsprechenden Aufwand verbunden Andererse sind. A Andererseits bergen diese Schutzmaßnahmen die Gefahr, dass der (Geschäfts-)P Ge (Geschäfts-)Partner diese Schutzmaßnahmen für übertrieben oder gar ngerecht ungerechtfertigt hält. Die Beziehung leidet, während Schutzmaßnahmen wechselseitig mit Schutzmaßnahmen beantwortet werden und diese sich gegenseitig hochschaukeln. Wird der Bogen von einer oder von beiden Seiten überspannt, kommt es früher oder später zum Vertrauensbruch.

Dabei war der Vertrauensbruch von Anfang an da: Denn von Anfang

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an herrscht Misstrauen, wenn auf der personellen Ebene »Worst Case« gedacht wird.

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(2) Geringschätzung Das Gewinnstreben, besonders die Gewinnmaximierung, führtt zu einer als aufwertet, et, einseitigen Erfolgsermittlung, die den Beitrag des Eigenkapitals lder abgewertet rtet während gleichzeitig die Beiträge aller anderen Stakeholder er, Zinsen, Steuern werden: Der Aufwand für Materialien, Investitionsgüter, en,, dass sich ein mögmögsowie für Lohn und Gehalt wird so niedrig gehalten, lichst hoher Gewinn ergibt. ne pünktliche Vom Lieferanten wird eine herausragende Qualität und eine möglic Lieferung verlangt; im Gegenzug wird so wenig und so spät wie möglich tere Anstrengungen gungen unternehmen unterne mit dem Hinweis gezahlt, dass er weitere u rechtfertigen. gen. Diese weit verbreitete v müsse, um die derzeitigen Preise zu zung.

Drohkulisse ist Ausdruck purer Geringschätzung. d auch im Umgang gang mit den Mitarbeite Diese Drohgebärden sind Mitarbeitern zu len Kaufkraftverlustes ftverlustes und nach na wie vor steigenbeobachten: Trotz des realen n vielen Unterneh Unternehmen die Löhne und der Pro-Kopf-Leistungg erscheinen Gehälter zu hoch. Die Botschaft »Mehr Mehr Leistung für weniger wenig Lohn« ist an amit an Geringschätzung ingschätzung kau kaum zu übe Zynismus und damit übertreffen. chen einige große Unternehmen Unt Unter Selbst vorr dem Staat machen keinen Halt. nnverlagerungen ngen in Steueroasen zeigen sie dem Staat, wie wenig Mit Gewinnverlagerungen n ihm und wie wenig sie mithin von der Gesellschaft halten. sie von

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enken (3) Kurzfristdenken K Besonders die quartalsge quartalsgetriebenen Kapitalgesellschaften haben es sich zur d Fokus auf das operative Geschäft zu Lasten der Gewohnheit gemacht, den richten. Das Maß Zukunft zu richte Maßnahmen-Repertoire reicht in alle Winkel Unternehmen Die Au des Unternehmens: Aus- und Weiterbildung, die Maschinenwartung d das as Mark Marketing sind ebenso betroffen wie das Qualitätswesen sowie und ung ng und Entw Forschung Entwicklung (F&E). ktionen in F&E und in der Qualität sind sofort kostenwirksam, Reduktionen nicht aber unmittelbar umsatzwirksam und erhöhen damit sofort den Gewinn. Bis der Kunde merkt, dass Qualität und Innovationskraft zurückgegangen sind, ist so viel Zeit vergangen, dass der einst für seine guten Zahlen gefeierte Manager längst über alle Berge ist und als Jobhopper beim nächstgrößeren Unternehmen angeheuert hat.

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Auch eine Reduktion der Aufwendungen für Marketing und Bildung reduziert sofort die Kosten, nicht aber den Umsatz. Der Gewinn steigt, allerdings zu Lasten der Zukunft.

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(4) Arbeit als Last chnaps ist Schnap Der westfälische Spruch »Dienst ist Dienst und Schnaps Schnaps« d Last geprägt gt ist. »Wir zeugt von einer Arbeitsmoral, die von Mühsal und an n so manchen Chef tönen. sind doch nicht zum Vergnügen hier«, hört man Sogar: »Arbeit darf auch mal weh tun!« nerationen wirkt wirkt. Bereits Arbeit als Last ist eine Einstellung, diee seit Generationen ndete bekanntlich lich in der AuffordeA Auffordedie Vertreibung aus dem Paradies endete Angesichts zu rung, die notwendige Arbeit von nun an im Schweiße des Ange verrichten. h eigentlich durch wirtschaftliche wirtschaft und techniDabei ist die Arbeit doch mmer erträglicher licher und damit mensche sche Errungenschaften immer menschenfreundlirund erscheint ers ein Festh cher geworden. Vor diesem Hintergrund Festhalten an dem ine Last, weder ze n Credo, Arbeit sei und bleibe eine zeitgemäß noch human.

Der ethischee Kern als Basis für faire Führung Füh

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»Wer Wer die Menschen behandelt, be w wie sie sind, macht sie schlechter.

Wer die Menschen nschen aber behandelt, wie ssie sein könnten, macht sie besser.« Johann Wolfgang von Goethe (1749–1832), Naturwissenschaftler und Staatsmann20 deutscher Dichter der Klassik, K

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Ein faires res Management ist weit eentfernt davon, den Menschen in Form von Lieferanten, anten, Kund Kunden und Mit Mitarbeitern lediglich als Mittel zum Zweck, als bloßen Produkti Produktionsfaktor zu betrachten. Deshalb werden in einem ersten besch Schritt die zuvor beschriebenen Prinzipien eines dunklen Managements m in eine menschenw menschenwürdige Form transformiert, um einen ersten Ansatzpunkt für einen möglichen, zunächst aus vier Dimensionen bestehenden ethi et ethischen h schen Ke Kern vorzuschlagen. ein In einem zweiten Schritt lässt sich dieser erste Vorschlag, lieber Leser, an Ihre individuelle Persönlichkeit anpassen. Sie können einzelne Dimensionen ersetzen, wenn Ihnen andere Aspekte wichtiger erscheinen.

Vielleicht wollen Sie die Dimensionen auf zwei oder drei Aspekte reduzieren oder eine fünfte oder sechste Dimension hinzufügen?

1.1 EINSTELLUNG ENTWICKELN UND HALTUNG BEWAHREN!

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(1) Vertrauen Gute Gemeinschaften, zu denen gute Firmen zählen wollen, sind in erster Linie von Vertrauen geprägt. Vertrauen bedeutet, sich auf die Mitglieder er EbeEb der Gemeinschaft – sei es auf höherer, gleicher oder niedrigerer s, danach ne – verlassen zu können. Für ein Unternehmen bedeutet dies, zu streben, dass die Mitarbeiter einander vertrauen. Das gilt ilt für Vorge eVorgeenso wie für die setzten-Mitarbeiter-Beziehungen in beide Richtungen ebenso Beziehung unter Kollegen. Simon Sinek hat herausragende nde Führungskräfte ge für ihre Mitarbeiter befragt, warum sie besonders bemerkenswerte Dinge zier, der einen verletzten getan haben. Er berichtet etwa von einem Offizier, roßer Gefahr Soldaten zum Helikopter bringt und, bevor er sich unter großer m Soldaten einen Kuss auf die d weiteren Rettungstaten zuwendet, diesem nd anderer Führungskräfte ührungskräfte aauf die Stirn gibt. Die Antwort des Offiziers und enswert gehandelt andelt habe, lautete lau Sinek Frage, warum man derart bemerkenswert ande zufolge immer wieder: »Ich habee das getan, weil ich weiß, dass der andere te.«21 dies auch für mich getan hätte.« Vertrauen lässt sich nicht cht anordnen. n. Und blindes Vertrauen V ist i sicher n anzuraten. Vertrauen entsteht entsteh und wächst wä nicht in jeder Situation oft nur aussetzung für das Entstehen von Vertr ganz langsam. Voraussetzung Vertrauen in einem st jedoch ganz nz sicher die persönliche pers Ü Unternehmen ist Überzeugung von ern, dass Vertrauen das Unternehmen U Vorgesetzten und Mitarbeitern, stabiler ungsfähiger macht. mach und leistungsfähiger Es liegt an Ihnen, lieber Leser, ob Sie das K Konzept Vertrauen zu einem önlichen Führungskonzeptes Führungskonzepte Führun Teil Ihres persönlichen machen wollen. Reinhard K. vor vielen JJahren hingewiesen: »Vertrauen – Sprenger hat darauf schon vo zwis Vorge nichts ist wichtiger zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, zwischen Partnern Ohne V Kollegen und Partnern.

Vertrauen ist keine Führung erfolgreich ist sicherer aals jede Sicherungsmaßnahme. Vertrauen (…). Vertrauen is trolliert erfolgreicher erfolg a jedes Kontrollsystem. Vertrauen schafft mehr kontrolliert als rte als jedes jede wertsteigernde wertstei Werte Managementkonzept.«22

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(2) Wertschätzung hätzung Das Wort Wertschätzung ist in letzter Zeit zum Modewort avanciert.

W Häufig wird es von denen verwendet, die Wertschätzung vermissen. Sie fordern Dankbarkeit ein. Danke zu sagen scheint in unserer kommerzialisierten Welt tatsächlich aus der Mode gekommen zu sein. Schließlich

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bezahlen wir für Produkte und Dienstleistungen. Und Mitarbeiter werden von den Unternehmen bezahlt. Wozu also »Danke« sagen?

Sicher ist die Bezahlung auch eine Form des Dankes. Aber: Ist mit der rz ver Zahlung nicht oft auch ein mindestens psychischer Schmerz verbunden?

Eine weit verbreitete Einstellung ist es, möglichst wenig zahlen zu w wollen. en Gewinn. Desh Ein günstiger Preis ist ein gutes Geschäft und erhöht den Deshalb tut das Bezahlen weh. zhaft, nach dem Wert zu Aber: Wäre es nicht viel weniger schmerzhaft, fragen, den das gewünschte Produkt oder die gewünschte Dienstleistung o sich daran aran zu freuen, statt s sich hat? Und dann den Wert zu schätzen, also über das Bezahlen zu ärgern? pers Auch Wertschätzung ist, wie Vertrauen, eine Frage der persönlichen ittelbar im Alltag ltag erleben, lieber lieb Leser, dass d Einstellung. Sie werden es unmittelbar ut, sondern etwas Positives in i Ihnen bewirkt. b Wertschätzung nicht wehtut, igenen Schatten tten zu springen Hier gilt es, über den eigenen springen! Es geht nicht dan Mitarbeitern und Lie Lieferanten nach ei rum, den Wunsch von eingeforderter so etwas zu geben, geben was der andere nimmt.

Wertschätzung zu erfüllen, also Bezahlu nun zusätzlich Es geht nicht darum, dass Ihnen neben de der Bezahlung ngung abgefo abgefordert wird. Es geht nicht darum, noch eine weitere Anstrengung benem Zeigefinger efinger einen mor moralischen A mit erhobenem Appell zur Wertschätzung an Sie zu richten.

Wenn Sie Wertschätzung geben, beschenken besch Sie sich selbst! Sie schenken sich in erster rster Linie selbst Freude, sorgen für eine bessere Laune und stecken Ihre Umwelt im positiven Sinne S an. Dass darüber hinaus in einem positiven ven Umfeld auch die Leistungsbereitschaft Leist und -fähigkeit Ihrer Mitarbeiter er und Lieferanten Liefe stei ist ein durchaus angenehmer Nebeneffekt. steigt,

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(3) Nachhaltigkeit hha Zu Lasten der Zuku Zukunft den kurzfristigen Erfolg zu suchen, gefährdet den Fortbestand des Unternehmens. Nachhaltigkeit fordert hingegen dazu auf, Fortbe die Überlebe Überlebensfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen.

Gleich Gleichwohl wird in der Praxis sehr häufig gegen Nachhaltigkeit verstoD Maßnahmen reichen von zu knapp bemessenen Re-Investitionen ßen. Die über die Herabsetzung der Qualität bis hin zur Einschränkung von Ausund Weiterbildungsmaßnahmen.

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Die weit verbreitete Kurzfristorientierung hat etwas mit der fehlenden Bindung von Menschen zum Unternehmen zu tun. Es handelt sich um folgende Gruppen:

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(a) Es gibt Shareholder, die Unternehmen nur deshalb zu einem niedrigen n. Die Palettee Preis kaufen, um sie später gewinnbringend zu verkaufen. n der Börse nur reicht mittlerweile von Zockern, die Unternehmen an esellschaften, sellschaften, auch für Millisekunden besitzen, bis hin zu Fondsgesellschaften, delll darin besteht, die »Heuschrecken« genannt, deren Geschäftsmodell nssubstanz nz aufzupolieren Geschäftszahlen auf Kosten der Unternehmenssubstanz aufzupolieren, verkaufen. um das Unternehmen nach kurzer Zeit mitt hohem Profit zu verkaufen zip der Fondsgese Fondsgesell (b) Darüber hinaus gibt es Manager, diee dem Prinzip Fondsgesell-schönten Geschäftszahlen chäftszahlen übermäübermä üb schaften folgen, aufgrund von geschönten ich mit diesen geschönten ge ßige Tantiemen kassieren und sich schließlich Geschäftszahlen für ,höhere‘ e‘ Aufgaben in ,größeren‘ Unternehme Un Unternehmen pping ist nicht allein llein auf au Manager besch empfehlen. Dieses Jobhopping beschränkt, rweile auch die Mitarbeiterebene.

Mitarbeitereb sondern erfasst mittlerweile Mitarbeiter iter,, die sich eher als Söldner Söldne verstehen (c) Schließlich gibt es auch Mitarbeiter, e und alles daran setzen, einen besser bezahlt bezahlten Job zu ergattern.

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uppen ist gemein, ein, dass sie wenig Interesse Inte Intere an Nachhaltigkeit Allen drei Gruppen eshalb ist es für ein gesundes Unternehm haben. Deshalb Unternehmen enorm wichtig, von chst wenigen Menschen umgeben zu sein, die einer dieser drei möglichst uppen angehören. hören.

Gruppen icht besonders er w Es muss nicht erwähnt werden, dass die Suche des kurzfrisVerantw tigen Erfolgs als Verantwortungslos Verantwortungslosigkeit gegenüber allen Stakeholdern Unternehmens mens einz einzustufen iist. Nachhaltigkeit hingegen ist eine Orides Unternehmens Bewahrung Stabilität und Regenerationsfähigkeit des entierung, die die Bewahrung, Unternehmens ernehmens fö fördert. Ein gesundes Unternehmen ist die Voraussetzung unde M Mitarbeite für gesunde Mitarbeiter, wovon insbesondere auch die Gesundheit der ngskräfte gsk profi Führungskräfte profitiert.

(4) Erfüllung Wer Sinn in seiner Arbeit erkennt, findet in der Arbeit auch Erfüllung.

Stumpfsinnige Arbeit hingegen ist weder human noch gesund. Diese Aussagen sind einigermaßen unbestritten. Und dennoch erlebt sich eine große Anzahl von Menschen in Arbeitsverhältnissen, in denen offenbar

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der Sinn verlorengegangen ist. Extreme Arbeitsteilung und Spezialisierung, wie sie Frederic W. Taylor vor über 100 Jahren vorgeschlagen hat, ist so ein Fall. In Kombination mit Anreizen, wie sie mit dem Akkordlohn A gesetzt werden, geht bei extremer Arbeitsteilung der Sinn der Arbeit fast egen, dass diese vollständig verloren. Empirische Untersuchungen belegen, haltig die d Systeme weder von den Mitarbeitern gewünscht sind noch nachhaltig ter führen Leistung steigern. Im Gegenteil: Die Belastungen der Mitarbeiter sundheitsstörungen.23 sehr häufig zu physischen und psychischen Gesundheitsstörungen.

Die amerikanischen Forscher Teresa M. Amabile mabile und Steven J. Kramer raktiv und lohnenswert lohn haben festgestellt, dass »tieferer Sinn Arbeit attraktiv ck stumpfsinnig stumpfsin und machen kann«, selbst wenn sie »auf den ersten Blick en viel zu viele iele Menschen nicht nic die Ar eintönig« erscheint. »Leider finden Artat: Sie sind wenig engagiert und weniger weni beit, die sie erfüllt. Das Resultat: produktiv, als sie eigentlich h sein könnten. en. Wenn Sie eine ei Führungskraft Führung inge tun, um m dies zu ändern. Sorgen Sie S erstens sind, können Sie zwei Dinge Mitarbeitern geben, tatsä dafür, dass die Arbeit,, die Sie Ihren Mitarbei tatsächlich einen n erfüllt oderr einem Zweck dient, di den IIhre Mitarbeiter Sinn für jemanden n Sie zweitens ns sicher, dass Ihre Ihr Mitarbeiter Mitarbe schätzen. Stellen verstehen, wie hre tägliche Arbeit beit dazu beitragen, beit dies übergeordnete Ziel sie durch ihre dieses hen.«24 zu erreichen.« Um m zu zeigen, dass ss Erfüllung in der Arbei Arb Arbeit nicht nur bei hochbezahlten issensjobs erreichbar rreichbar ist, greifen die b Wissensjobs beiden amerikanischen Forscher auf ein Beispiel iel von Chip Conley, dem Gründer der Hotel-Kette Joie de urück: »Conley erzählt e e Vivre zurück: von einer Putzkraft – einer Einwanderin aus am namens Vivia i dem ersten Hotel arbeitete, das Conley Vietnam Vivian –, die in kaufte.. Sie bracht brachte es fertig, in ihrer Arbeit Vergnügen und Erfüllung zu finden. Wie ist d das mögli möglich bei einer Arbeit, zu der es gehört, die Betten von anderen der Leuten zu z machen und ihre Toiletten zu reinigen? Laut Conley fand fa Vivian große Befriedigung in der emotionalen Verbindung zu ihren ihre Kollegen Kollege und den Hotelgästen. Es machte ihr Spaß, es Menschen möglichst an mö angenehm zu machen, die weg von zu Hause waren. Schließlich usste sie wusste sie, was es hieß, fern der Heimat zu sein. Vivian hatte eine Arbeit d gefunden, die es wert war, getan zu werden.«25 Ein weiteres Beispiel, das Amabile und Kramer erwähnen, geht auf Adam Grant – ebenfalls ein amerikanischer Managementforscher – zurück.

Dieser berichtet von Callcenter-Agenten, die Geld für Universitätsstipendien einwerben sollten:

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1.2 DAS KONZEPT FÜR FAIRE FÜHRUNG

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»Diese Arbeit kann sehr frustrierend sein, denn nur die wenigsten der Telefongespräche führen tatsächlich zu einer Spende. Grant teilte die Angestellten in drei Gruppen ein. Die erste Gruppe hörte einen Vortrag ipend eines Studenten, der erzählte, wie sehr ihm das Geld aus dem Stipendion Studenum geholfen hatte. Die zweite Gruppe erhielt Dankesbriefe von n ten. Die dritte Gruppe hatte keinen Kontakt mit Studenten,, die von den Spenden profitierten. Das Ergebnis war erstaunlich: Nach ch einem Monat nat offen hatte, die Zahl hatte die Gruppe, die den Studenten persönlich getroffen 2 nden en verdreifacht.«26 ihrer Anrufe verdoppelt und den Betrag der Spenden

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Der Sinn einer Arbeit erschließt sich demjenigen, enigen, der weiß, ß, dass er ge geungeheu braucht wird. Die Vorstellung, gebrauchtt zu werden,, ist eine ungeheuer starke Triebfeder menschlichen Handelns, elns, auch dann, ann, wenn der JJob an sich auf den ersten Blick weniger attraktiv ist. Deshalb lohnt ees sich, als en Mitarbeitern ern die Frage aufzuwerfen, aufzu o Führungskraft zusammen mit den ob nd wem sie hilft. die Arbeit gebraucht wird und

1.2 Das Konzept fürr faire Führung

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Das Konzept fürr faires Management nagement besteht aus vier Ebenen: Der Entwicklung eines folgen die Leitlinien, die nes persönlichen n ethischen Kerns fol folge Aufgaben und Instrumente drei Ebenen entspremente der Führung. Die letzten letz chen im Führungsmodell, das Fredmund Malik mit m Wesentlichen en dem Führungsmodell seinem nem Buch »Führen, Führen, Leisten, Leisten Leben« zur zu Jahrtausendwende vorgelegt hat.27 Auch wenn Malik zwischen zwisc den Zeilen durchaus anzumerken ist, dass er zu einer eher fair fairen Führung tendiert, wird dieses Anliegen nicht deutlich expliziert. Deshalb Des ersch erscheint die Ergänzung seines Modells um die persönlichen Kernpunkte einer fairen Führung geboten. Daraus ergeben en sich dann auch einige eini inhaltliche Abweichungen zum Malikschen Konzept nzept pt auf den d folgenden folgen Ebenen: egriff Führungsgrundsatz F 1. Der Begriff wird durch den Begriff Führungsleitlinie ersetzt, da eine Leitlinie dazu dient, den ethischen Kern gleich einer Leitplanke abzusichern. Grundsätze zu postulieren und dem Leser gleichsam vorzuschreiben, erscheint hingegen als ein zu autoritäres Vorgehen. Stattdessen wird mit den vorzuschlagenden

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Leitlinien ein Angebot unterbreitet, dem die Entscheidung des Lesers folgen muss.

2. Die Anzahl der Führungsaufgaben wurde im Sinne einer Minimaldeühru finition reduziert. Eine Führungskraft sollte sich ihrer Führungsaufgaben stets bewusst sein. Das gelingt am leichtesten, wenn man d die Anschrän zahl der Führungsaufgaben auf die wesentlichen Aufgaben beschrän beschränkt.

In diesem Zuge wurde zum Beispiel die Tätigkeit eit Organisieren ren aus der d Ebene der Führungsaufgaben in die Ebene der Führungsinstrumente verlegt. rd durch den Begriff Führungs Fü 3. Der Begriff Führungswerkzeug wird Führungsnutzt ein Handwerker werker für be bestimmte instrument ersetzt. Werkzeuge benutzt Problem Problemstellungen. Führung ist jedoch eine ganzheitliche Problemchester – den abgestimmten aabgestimm stellung, die – ähnlich wie in einem Orchester – Einsatz vieler Instrumente nte erfordert..

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Persönliche Kernpunkte kte einer fairen Führun Führung

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Faire Führung basiert siert auf einem nem persönlichen, persönlichen ethische ethischen Kern. Dieser ethische Kern kann, muss aber nicht den IInhalten eentsprechen, die im chnitt als Kontrast rast zum dun Manag vorigen Abschnitt dunklen Management entwickelt wuraufgeforde die persönlichen pe den. Hierr sind Sie alss Leser aufgefordert, Dimensionen ns, also Ihre persönli persönlich Ihres ethischen Kerns, persönlichen Kernpunkte einer fairen ührung zu bestimmen. estimmen.

Führung Zunächst einmal sollten Sie übe überlegen, wie viele Kernpunkte Ihr Führungsdenken gsdenken und Führungsha F Führungshandeln bestimmen sollen. Die Zahl 4 erscheint int insofern brau al auch die Kardinaltugenden, sowohl der brauchbar, als Antikee als auch der d Moderne (Immanuel Kant), aus genau vier Tugenden bestanden: den: Antike: ntike Klugheit – Klughei Gerechtigkeit – Tapferkeit – Maß Moderne: Ta Mo Tapferkeit – Freiheit – Güte – Gerechtigkeit

lbstvers Selbstverständlich können Sie von der Zahl 4 abweichen, so wie Sie von den vorgeschlagenen Dimensionen Nachhaltigkeit, Wertschätzung, Erfüllung und Vertrauen abweichen können. Vielleicht ist Ihnen eine der Kardinaltugenden wichtiger? Oder Sie wollen einen völlig anderen Aspekt einbringen? Vielleicht Ehrlichkeit, Gleichberechtigung, Kollegialität, Offenheit, Respekt, Toleranz, Zuverlässigkeit?

1.2 DAS KONZEPT FÜR FAIRE FÜHRUNG

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Wichtig ist allerdings, dass Sie die Anzahl der persönlichen Kernpunkte begrenzen. Dadurch geben Sie sich die Möglichkeit, Ihre persönlichen Kernpunkte stets im Blick zu behalten. Ein ausufernder Katalog von ierun Kernpunkten raubt Ihnen eine konzentrierte, stets präsente Orientierung.

Wenn Sie sich bewusst machen, dass faire Führung nicht nur mehr ebensqualität ät Freude macht, sondern dass faire Führung sogar die eigene Lebensqualität ren und die Gesundheit steigert, werden Sie nach gründlicher Reflexion Ihren flexion sollten Sie ethischen Kern klar bestimmen können. Für diese Reflexion gestörten Ort aufsu aufsu-sich ausreichend Zeit nehmen und einen stillen, ungestörten ation zu beschreiben und chen. Versuchen Sie, Ihre derzeitige Lebenssituation zu bewerten. Nach dieser Positionsbestimmung mung denken Sie über den n sind. Welche he Ereignisse habe haben langen Weg nach, den Sie bisher gegangen chten Sie Ihren en Blick auf das, das was Sie bis heute geprägt? Schließlich richten W kommen wird. Nun sind Sie es, der die Zukunft prägt! Welche Werte sind Ihnen dabei wichtig?28 Faire Führung beginnt bei ei der persönlichen chen Einstellung.

Ein Die BestimBe ernpunkte einer iner fairen Führung Führun ist nich mung der persönlichen Kernpunkte nicht nur ein erster Schritt, sondern n diese prägen en Ihren zukünft Weg So prägen zukünftigen Weg. d die Zukunft Ihrer Mitmenschen Mitmen und Mitarbeiter!

Sie Ihre Zukunft und

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Leitlinien einer ner fairen Führung ung

Die nachfolgenden olgenden Leitlinien eitlinien sollen Ihnen helfen helfen, auf dem Weg der fairen Führung Angebot gern um ng voranzukommen. mmen. Sie können das nachfolgende nac tere Leitlinien en ergänzen. weitere

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1. Resultatorientierung Kuschelkur K Faire Führung ist kein Kuschelkurs.

Selbstverständlich bleibt es dabei, dass Mitar etwa leisten, etwas erreichen wollen.

Sie und Ihre Mitarbeiter etwas tärken ken nut nutzen 2. Stärken n zu nutzen, ist wesentlich wirksamer als Schwächen abzubauen.

Stärken Stä Bauen Sie Ihre Stärken und die Stärken Ihrer Mitarbeiter aus, statt ständig d Suppe zu suchen. das Haar in der 3. Zum Ganzen beitragen Seien Sie sich im Klaren, dass Sie als Führungskraft zwar eine wichtige Rolle spielen, aber eben nur eine Rolle. Ohne Ihre Mitarbeiter wären Sie nichts. Alle, auch Sie, tragen nur einen Teil zum Ganzen bei.

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4. Mitarbeiter beteiligen Vermeiden Sie Alleingänge. Nutzen Sie das Wissen und die Perspektive Ihrer Mitarbeiter, besonders wenn es um wichtige Entscheidungen geht.

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5. Positiv denken er Beg Zünden Sie in sich und damit in Ihren Mitarbeitern ein Feuer der Begeisterung. Eine gute Entwicklung braucht positives Denken.

Negatives Denken führt nicht weiter, sondern zieht ieht eht herunter. Verwechseln rsicht. cht. Risiken müssen Sie im Sie negatives Denken jedoch nicht mit Vorsicht.

Blick behalten.

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6. Auf Weniges konzentrieren ich nicht verzetteln. etteln. Deshalb ist es wichtig, wich Als Führungskraft dürfen Sie sich onzentrieren. n. Dazu gehören die wenige dass Sie sich auf Weniges konzentrieren. wenigen Fühächsten Abschnitt hnitt behandelt w werden, sow rungsaufgaben, die im nächsten sowie einige wenige, ausgewählte Fachaufgaben, die Sie nicht n delegieren möchten.

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ort stehen 7. Zu seinem Wort iter müssen sich ich auf Sie verlassen ve kö Die Mitarbeiter können. Halten Sie Ihre Zusagen ein.

8. Authentisch sein Handeln Sie nicht gegen Ihre Natur. B Bemühen Sie sich um einen Auftritt, der Ihrem em Wesen entspricht. entspr

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Aufgaben ben einer fairen fa Führun Führung

Es gibt nur wenige weni echte Führungsaufgaben. Dazu gehören die Mitarbeiick K terentwicklung, die Koordination, die Veränderung und die Festlegung vvon on Zielen.

Ziele Selbstv Selbstverständlich können Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeiter auch an d diesen Aufgaben beteiligen. Die letzte Verantwortung für die e Aufgaben dies diese Aufgab liegt jedoch bei Ihnen persönlich.

Daneb gibt es selbstverständlich eine Reihe anderer Aufgaben, mit Daneben denen sich eine Führungskraft auch beschäftigen muss: Korrespondenz erledigen, das Unternehmen oder die Abteilung repräsentieren, Verhandlungen führen, an Geschäftsessen teilnehmen, die Zeitung lesen und vieles mehr.29 Darüber hinaus behalten sich die meisten Führungskräfte auch ein fachliches (Spezial-)Gebiet vor, welches sie gleichsam neben ihrer

1.2 DAS KONZEPT FÜR FAIRE FÜHRUNG

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Führungstätigkeit ausüben. So wird der Chefarzt neben seiner Führungstätigkeit auch Patienten behandeln so wie der Vertriebsdirektor auch Kunden besuchen wird.

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1. Festlegung von Zielen le zu sorgen. n.

Führungshandeln ist zwingend darauf angewiesen, für Ziele Die Zielsetzung gibt dem Handeln der Mitarbeiter eine Orientierung; sie cht gegeneinander sorgt dafür, dass die Mitarbeiter miteinander und nicht rksam unterstützen: arbeiten. Führungshandeln lässt sich durch Ziele wirksam weisungen n besser, er kann Der Mitarbeiter versteht die einzelnen Arbeitsanweisungen sie in einen Zusammenhang bringen und wird so geneigterr sein, ihnen Folge zu leisten. che Bereiche und Fristen bez Ziele können sich auf unterschiedliche beziehen. ret auf den Mitarbeiter Bezug Bezu nehmen.

Das Führen mit Zielen sollte konkret eitraum, derr bis zum nächsten nächste Mitarb Die Fristen entsprechen dem Zeitraum, Mitarbeiin Jahr, bei b neuen und ju tergespräch vergeht. Dies ist in aller Regel ein jungen se Frist verkürzen. kürzen. Bei diesen Gespräch Gesprächen ist es Mitarbeitern lässt sich diese ichtig, dass die Führungskraft nicht nur nu die Ziele für den Mitarbeiter wichtig, n auch darlegt, wie sich die Ziele in ei vereinbart, sondern ein team-, abteiernehmensbezogenes bezogenes Gesam Gesamtzielsyste lungs- oder unternehmensbezogenes Gesamtzielsystem einfügen. Idead dem Mitarbeiter ter dargelegt, wie die strategischen, str s lerweise wird also eher langfristigen gen und richtungsweisenden htungsweisenden Ziele des Unternehmens mit den iven, umsetzungsnahen ngsnahen Zielen, die mit dem Mitarbeiter vereinbart operativen, den, in Verbindung bindung stehen. stehen Dabei kan werden, kann auf verschiedene Methoden des strategischen hen Managements Managemen zurück zurückgegriffen werden.

Ideal ist es, s, wenn die Ziele mit de dem Mitarbeiter vereinbart werden. In manchen Führungssitu Führungssituationen is ist es aber durchaus auch möglich, Ziele vorzugeben. Es ist besser, Ziel Ziele vorzugeben als auf Ziele zu verzichten. dination 2. Koordination nternehmen ern un Ein Unternehmen unterliegt ständig der Bedrohung, von den unterschiederessen zerrieben zu werden. Vor diesem Hintergrund erscheint lichen Interessen die Koordination t als eine besonders wichtige Führungsaufgabe. Es geht also darum, das Unternehmen zusammenzuhalten. Das gilt selbstverständlich auch für die oft arbeitsteilig strukturierte Gestaltung des Unternehmens und seiner Teile. Prozesse und Teams sind einerseits dauerhaft

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(durch Organisation), häufig aber auch spontan (durch Improvisation) aufeinander abzustimmen.

Selbst wenn sich die Koordination in einem Unternehmen gelegentlich oder auch des Öfteren wie von selbst ergibt, was in derr Lite Literatur mit Autokoordination oder Selbstkoordination bezeichnet wird, 30 bl bleibt es u erkennen n und zu Aufgabe des Managements, Koordinationsmängel zu beseitigen.

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3. Veränderung Volk »Das einzig Beständige ist der Wandel«, heißt es treffend im Volksmund. h für das Management. ement. Insofern Insof Dies gilt für alle Lebensbereiche, auch liegt abe zuzuschreiben, hreiben, für Veränd es nahe, Führungskräften die Aufgabe Veränderung zu n anpassungsfäh sorgen. Es geht also darum, das Unternehmen anpassungsfähig und da damit n. zukunftstauglich zu machen. mgang mit kleinen leinen und manc manchmal auc Hierbei steht der Umgang auch großen außer Innovationen, die im Unternehmen selbst oder auch außerhalb des Unehen, im Mittelpunkt. telpunkt. Ein beso besonderes A ternehmens entstehen, Augenmerk sollte men Widerstand and gerichtet wer werden. Denn alle Innovationen, auf das Phänomen e, die für das Unternehmen und seine Mitarbeiter objektiv auch solche, aft sind, rufen en bei einigen Mitarbeitern Mi vorteilhaft bewusste oder auch unsste Widerstände de hervor. bewusste

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Mi M tarbeiterentwicklung entwicklung 4. Mitarbeiterentwicklung de Mitarbeiter Mitarbeit zu verbessern und den sich laufend Um die Qualifikation der nden Marktverhältnissen Marktverh ändernden anzupassen, betreiben Unternehmen beiter- bzw. bzw Personalentwicklung.

Personalen MitarbeiterDiese ist darauf gerichtet, noch enutztes Leistung nicht genutztes Leistungspotenzial zu entdecken und so zu entwickeln, betrieblich nut dass es bet nutzbar wird. nter den drei P Unter Produktionsfaktoren Arbeit (bzw. Mitarbeiter), MateriInvestitio al und Investitionsgüter lässt sich nur der erstgenannte Faktor entwickeln: Material und Investitionsgüter gehen im Produktions- bzw. LeistungserMaterial ellungsp stellungsprozess unter. Mitarbeiter hingegen gewinnen an Erfahrung und lernen ständig hinzu. Es versteht sich von selbst, dass Führungskräfte diesen Entwicklungsprozess eng begleiten sollten.

Dabei ist es besonders wichtig, Arbeitsplatz und Unternehmen als wesentliches Lernumfeld zu begreifen. Personalentwicklung findet nur

1.2 DAS KONZEPT FÜR FAIRE FÜHRUNG

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zu einem geringen Teil in Seminaren und Fortbildungen statt, sondern in erster Linie im betrieblichen Alltag.

Instrumente einer fairen Führung

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Das wichtigste Führungsinstrument ist sicherlich das Gespräch. h. Neben ystematische, e, dem Gespräch »zwischen Tür und Angel« werden zwei systematische, möglichst regelmäßig stattfindende Gesprächsformen empfohlen: das Mitarbeitergespräch und das Teamgespräch. Diese Gespräche sollten rden. n. Darüber hinaus von einer adäquaten Protokollform begleitet werden. sinstrumente mente vorgestellt werden in diesem Abschnitt weitere Führungsinstrumente vorgestellt, anisation, Planung ung und Kon Kondie Führungskräfte beherrschen sollten. Organisation, n Ausbildung ng bekannt, während währen trolle sind aus der betriebswirtschaftlichen ystematische Müllabfuhr dort noch Improvisation, aktives Zuhören und systematische wenig Beachtung finden.

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1. Das Mitarbeitergespräch ahr sollte eine ne Führungskraft mit jedem direkt Mindestens einmal im Jahr ter ein Orientierungsgespräch ntierungsgespräch führen. Ge G genstand unterstellten Mitarbeiter gespräches sind d die Aufgabe Aufgaben des Mita des Orientierungsgespräches Mitarbeiters sowie ehe weiter unten) hierzu. Da hin ein Feedback (siehe Darüber hinaus soll über das ehen, etwa Aufgabenveränderungen gabenveränderungen bzw. b bzw Fördermaßnahmen, weitere Vorgehen, en werden. gesprochen elsetzung des Mitarbeitergesprächs ist es Zielsetzung es, Grundlagen für die indiville und bedarfsgerechte darfsgerechte Entwicklung En duelle des einzelnen Mitarbeiters zu ben besteht bes besonders in großen Unternehmen auch die liefern. Daneben näherungsweis näh Notwendigkeit eines näherungsweise objektiven Leistungsvergleichs, um Entg f beispielsweise die Entgelthöhe festzulegen.

Es geht also nicht in erster d Leistung Linie darum, wer der Leistungsfähigste ist, sondern darum, wie die Poteneinzel Mitar zialee jedes einzelnen Mitarbeiters optimal genutzt und gefördert werden nen. können. bei ei ist es wic Dabei wichtig, dass die Führungskraft dem Mitarbeiter eine eue Per andere, neue Perspektive der Erkenntnis bietet; denn es gibt nicht die eine, objektive Wahrheit. Am meisten ist gewonnen, wenn der Mitarbeiter die Führungskraft wirklich als Dienstleister annimmt und bei sich sagt: »Mensch, von der Seite habe ich das ja überhaupt noch nicht gesehen.

Diese Information hilft mir bei der täglichen Arbeit wirklich!«

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Den Abschluss des Mitarbeitergesprächs bildet die Festlegung der Konsequenzen. Zum Beispiel werden Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen festgelegt. Wird erkannt, dass der Mitarbeiter zu zusätzlichen oder schwierigeren Aufgaben befähigt ist oder befähigt werden kann, kann ist eine Ers gemeinsame Vereinbarung über die künftige Position zu treffen. Erscheint lls eine Veränderu änderu der Mitarbeiter hingegen überfordert, ist gegebenenfalls Veränderung tellt, selbst der Position in die andere Richtung einzuleiten. Auch dies stellt, örderung des Mitarbeiters wenn der Mitarbeiter dies nicht so sieht, eine Förderung Überforderung. dar! Denn nichts ist frustrierender als einee chronische Überforderung Langfristig macht sie krank! wendige Förd Förderungs In der Praxis kommt es durchauss vor, dass notwendige Förderungs-en überschreiten. In diesen maßnahmen die Kompetenz des Vorgesetzten Fällen hat er sich Rückendeckung ng bei seinem m Vorgesetzten zu z verschaffen. verschaff äch mit internen rnen Experten aus au der Perso Auch ein Informationsgespräch Personalabn Beratern kann hier sehr hilfreich hilf sein teilung oder mit externen sein.

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ch mit Protokoll koll 2. Das Teamgespräch skräfte wissen, en, dass auch Mi Mitarbeiter der untersten HieViele Führungskräfte träge zur Verbesserung Ver v organisatorischen rarchieebenee wichtige Beiträge von uktionsverfahren leisten. Denn diese Mitarbeiter Abläufen und Produktionsverfahren en ihre Abläufee am besten. Diese Beiträge Beit Be kennen sind zwar nicht immer urf«, aber die Summe aller kleinen kl k derr »große Wurf«, Beiträge steht den großen, oft technischen en Innovationen nicht na nach.

Das Teamgespräch iist eine sehr gute Möglichkeit, die Mitarbeiter an der notwendigen otwendigen ständigen stän Er Erneuerung des betrieblichen Geschehens teilnehmen hmen zu lassen. la Vor d diesem Hintergrund kann das Teamgespräch auch alss Innovationsgespr Innovat Innovationsgespräch bezeichnet werden. Ganz nebenbei wird mit dem Teamgespräch am de der Leitlinie, Mitarbeiter zu beteiligen, entsprochen.

Das as Teamgespräch T Teamgespr sollte sich an einem festen Rhythmus orientieren.

Zum Beispiel B ka kann sich das Außendienstteam an jedem ersten Freitag im Monat, der V Mo Verkaufs-Innendienst an jedem Mittwoch und das Produktinsteam ttäglich zu Beginn der Schicht treffen. Wo dieser feste Rhythmus onsteam nicht möglich ist, sollten möglichst gleiche Abstände zwischen den einzelnen Teamgesprächen vorgesehen werden. In diesem Fall sollte am Schluss des Teamgespräches ein neuer Termin verabredet werden.

Die Teambesprechung läuft folgendermaßen ab:

1.2 DAS KONZEPT FÜR FAIRE FÜHRUNG

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1. Durchsprechen des Maßnahmenkatalogs (siehe unten: Protokoll) der letzten Besprechung.

2. Mitteilungen des Vorgesetzten über Teambesprechungen, an denen er als Mitarbeiter teilgenommen hat.

3. Fragen der Mitarbeiter an den Vorgesetzten. cht so gut in n 4. Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter (Was läuft nicht unserem Team? Was können wir besser machen?)

5. Beschluss der Maßnahmen.

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bteilungen en und in allen Teamgespräche sollten möglichst in allen Abteilungen Hierarchiestufen eingeführt werden. Damitt erklärt sich auch Punkt 2 setzter hat als Teamleiter oder od der Teambesprechung: Auch ein Vorgesetzter m Vorsitz seines seine Vor Abteilungsleiter Kollegen, mit denen er unter dem Vor-mit ist es sehr ehr wichtig, dass auch auf gesetzten Teamgespräche führt. Somit Punkte eingegangen wird, die in n der Rundee besprochen wur d wurden, in der er an einer Teambesprechung mbespre teilgenom der Vorgesetzte als Mitarbeiter teilgenommen eitrag zur vertikalen vertikal Integration Integra hat. Dies stellt auch einen wichtigen Beitrag des Unternehmens dar. ächs sollten protokolliert p Die Ergebnisse des Teamgesprächs werden. Dazu enen Maßnahmen (Punkt 5 der Teambesprereicht es aus, diee beschlossenen uschreiben. Solche lche Maßnahmen, die di Aufgaben darstellen, chung) aufzuschreiben. uf einem Blatt tt mit drei Spalten festgehalt können auf festgehalten werden. In der ersten hlossene Maßnahme, in d Spalte steht die beschlossene der zweiten Spalte wird der antwortlichee festgehalten un und in der d Verantwortliche dritten Spalte wird der späteste gstermin notiert. notiert Durchführungstermin Team Da dieses Protokoll dem Teamleiter als Kontrollinstrument dient Team Teambesprec (siehe Punkt 1 der Teambesprechung), sollte er überlegen, ob er dieses zweckm Protokoll zweckmäßigerweise selbst erstellt. Denn die nach wie vor gänReihum-Met gigee Reihum-Methode, bei der die Mitarbeiter abwechselnd das Protokoll erstellen, tellen, en, ist weniger w gu gut geeignet: Für den einzelnen Mitarbeiter ist die kollführung llfü ei Last, die ihn an der aktiven Gesprächsteilnahme Protokollführung eine Tea hindert. Dem Teamleiter hingegen obliegt ohnehin die Gesprächsführung, so dass es für ihn überhaupt kein Problem ist, das Gespräch kurz zu unterbrechen, um eine beschlossene Maßnahme zu notieren.