SUBITOMAIL

AUSGABE 54 – APRIL 2017

SUBITOMAIL

SERVICEMAGAZIN FÜR FINANZDIENSTLEISTER

DIE EU-DATENSCHUTZGRUNDVERORDNUNG – HERAUSFORDERUNG UND CHANCE Auswirkungen auf die Praxis des Forderungsmanagements und die Rolle der Digitalisierung

SUBITO-STUDIE:

EFFIZIENZ-TREIBER UND

GENOSSENSCHAFTSBANKEN IM

50% der befragten Sparkassen haben

MANDANTEN-MAGNETE

MIGRATIONSPROZESS

oder arbeiten bereits an einer

Portale und Apps als Innovationen im

Jetzt das Qualitäts- und Prozess­

Digitalisierungsstrategie

Forderungsmanagement

management in die Bank integrieren

E D I TO R I A L

WACHSTUM & INNOVATION Im Zeichen verstärkter Regulatorik

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SUBITOMAIL | AUSGABE 54 | APRIL 2017

E D I TO R I A L

LIEBE LESERINNEN UND LESER, Das Jahr 2017 wird Sie und uns mit der Umsetzung von beschlossenen, regulatorischen Maßnahmen oder Neubeschließungen weiterhin in Atem halten. So wird beispielsweise die Umsetzung der EU-Datenschutzgrundverordnung besonders im Bereich Forderungsmanagement eine große Rolle für uns und unsere Kunden im Inkasso-Bereich spielen, da diese am 25. Mai 2018 in Kraft tritt. Ähnlich sportlich sieht es mit AnaCredit für die Finanzdienstleister aus, die bereits am 31. Dezember 2017 gültig ist. Und das sind nur die prominentesten Beispiele der aktuellen Regulatorik, die es umzusetzen gilt.

Wir sind uns dieser enormen Herausforderungen unserer Kunden in 2017 bewusst. Deshalb möchten wir diese gemeinsam mit Ihnen angehen und erfolgreich meistern! Als starker Partner mit tiefem, fokussierten Know-how und klarer Umsetzungsorientierung bieten wir Ihnen nicht nur innovative und flexible Softwarelösungen, die kosteneffizient entsprechend der gesetzlichen Änderungen angepasst werden können, sondern auch Beratungsleistungen, die Ihre Prozesse im Kontext der aktuellen regulatorischen Anforderungen beleuchten und effizienter machen oder Ihnen versteckte Vertriebs- bzw. Wachstumspotentiale aufzeigen, die Sie im engen Regulatorik-Korsett nicht für möglich gehalten hätten.

Apropos Wachstum: Die SUBITO macht es vor. Nachdem sich die SUBITO-Tochter MAX Deutschland bereits Ende 2016 mit dem NPL-Branchenkenner Hans Werner Kegel als neuen Geschäftsführer verstärkt hat, zieht die BIG Berliner Inkasso Gesellschaft nun nach und hat mit Anja Buttgereit, ehemals COO bei HOIST Deutschland, eine weitere, hochqualifizierte Geschäftsführerin bekommen. Im Zuge dessen haben wir auch ein neues Büro in Bochum eröffnet. Zunächst wird dort MAX eine Heimat finden, später werden hier auch zusätzliche BIG-Mitarbeiter rekrutiert. Darüber hinaus wurde die Unternehmens-Tochter BranchConsult AJC mit bisherigem Sitz in Tirol in SUBITO Austria umfirmiert und ist nach Wien umgezogen. Auch dieser

Schritt steht im Kontext einer kontinuierlichen Wachstums-Strategie, die die SUBITO in den nächsten Jahren verfolgen wird.

Mehr dazu lesen Sie in dieser Ausgabe der SUBITO Mail.

Und last but not least freue ich mich, dass wir zu Ende 2016 mit der Bad Homburger Inkasso Gesellschaft einen weiteren, bedeutenden Kunden im Inkasso-Bereich gewinnen konnten, der mit zwei Jahren Projektlaufzeit einer der größten Kunden in der ganzen SUBITO-Geschichte ist.

Apropos Innovation: Auch hier haben wir in den letzten Monaten Erstaunliches geleistet. Angefangen bei unserer Studie über die Digitalisierungsfortschritte der deutschen Sparkassen, die enorme Chancen und Potentiale aufweist, über ein erfolgreich absolviertes Audit, das uns eine qualitativ hochwertige und zukunftssichere Software bescheinigt, bis hin zu neu entwickelten Lösungen, wie den SUBITO KontoCheck für eine einfachere Bonitätsauskunft bei der Kreditvergabe oder Portale und Apps für Auftraggeber, die den Inkasso-Markt ein Stück weit revolutionieren werden. Auch hierzu erfahren Sie mehr im aktuellen Heft.

Innovationen sind der entscheidende Wachstums-Treiber – auch oder gerade in Zeiten von verstärkter Regulatorik, die vieles standardisieren und damit Ihre Differenzierungsmerkmale am Markt eingrenzen wird. Deshalb: Lassen Sie sich von der vorliegenden SUBITO Mail inspirieren und uns gemeinsam auf Innovationskurs gehen.

In diesem Sinne: Bleiben Sie neugierig und viel Spaß beim Lesen!

MARTIN NUSSPICKEL Vorstand SUBITO AG

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I N D I E S E R AU S G A B E

IN DIESER AUSGABE

AKTUELLES

SEITE 06

SOFTWARE-NEUIGKEITEN

SEITE 22

DIE EU-DATENSCHUTZGRUNDVERORDNUNG – HERAUSFORDERUNG UND CHANCE

EFFIZIENZ-TREIBER UND MANDANTEN-MAGNETE FÜR INKASSO-UNTERNEHMEN

AUSWIRKUNGEN AUF DIE PRAXIS DES FORDERUNGS­ MANAGEMENTS UND DIE ROLLE DER DIGITALISIERUNG

WARUM PORTALE UND APPS DAS FORDERUNGSMANAGEMENT REVOLUTIONIEREN WERDEN

CONSULTING

CONSULTING

SEITE 27

SEITE 35

SUBITO-STUDIE:

GENOSSENSCHAFTSBANKEN IM MIGRATIONSPROZESS:

50% DER BEFRAGTEN SPARKASSEN HABEN ODER ARBEITEN BEREITS AN EINER DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE

JETZT DAS QUALITÄTS- UND PROZESSMANAGEMENT IN DIE BANK INTEGRIEREN

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I N H A LT

INHALT AKTUELLES

Die EU-Datenschutzgrundverordnung – Herausforderung und Chance Auswirkungen auf die Praxis des Forderungsmanagements und die Rolle der Digitalisierung

AKTUELLES

Mit SUBITO zum Spitzenreiter Onlinekredit-Beantragung der SKG Bank von Stiftung Warentest ausgezeichnet

SEITE 11

AKTUELLES

Von Österreich aus nach Südost-Europa: SUBITO auf Expansionskurs BranchConsult wird zu SUBITO Austria und Daniel Walch ist neuer Geschäftsführer

SEITE 13

AKTUELLES

Jobcenter Pro Arbeit-Kreis Offenbach führt SUBITO FMM ein

SEITE 16

AKTUELLES

Am digitalen Arbeitsplatz überall und vernetzt für Kunden im Einsatz SUBITO AG führt SharePoint als Kollaborationsplattform ein

SEITE 18

SOFTWARE-NEUIGKEITEN

Forderungsmanagement-Software mit höchster Qualität Externes Audit bestätigt sehr gute Software-Architektur von SUBITO FMM

SEITE 20

SOFTWARE-NEUIGKEITEN

Effizienz-Treiber und Mandanten-Magnete für Inkasso-Unternehmen Warum Portale und Apps das Forderungsmanagement revolutionieren werden

SEITE 22

SOFTWARE-NEUIGKEITEN

Die digitale Bonitätsauskunft: SUBITO KontoCheck verkürzt Kreditbeantragungsprozess online und offline

SEITE 25

CONSULTING

SUBITO-Studie: 50% der befragten Sparkassen haben oder arbeiten bereits an einer Digitalisierungsstrategie

SEITE 27

CONSULTING

Mehr als nur ein Call Center: Das KundenServiceCenter als Drehscheibe des Omnikanalmanagements und der Kundenzufriedenheit

SEITE 32

CONSULTING

Genossenschaftsbanken im Migrationsprozess: Jetzt das Qualitätsund Prozessmanagement in die Bank integrieren

SEITE 35

CONSULTING

Fluch und Segen der digitalen Revolution

SEITE 39

CONSULTING

MaRisk-Novelle 2016 Ethisches und ökonomisches Verhalten im Kreditgeschäft wünschenswert

SEITE 42

NON PERFORMING LOANS

Ex-HOIST Deutschland COO Anja Buttgereit wird Geschäftsführerin und CEO der BIG Berliner Inkasso Gesellschaft

SEITE 45

INFO

Unternehmenstermine

SEITE 47

INFO

Impressum

SEITE 47

SEITE 06

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A ktuelles KT U E L L E S

A KT U E L L E S

DIE EU-DATENSCHUTZGRUNDVERORDNUNG – HERAUSFORDERUNG UND CHANCE AUSWIRKUNGEN AUF DIE PRAXIS DES FORDERUNGSMANAGEMENTS UND DIE ROLLE DER DIGITALISIERUNG

Die EU-Datenschutzgrundverordnung bringt mehr Dokumentationspflichten.

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A ktuelles

Ab dem 25.05.2018 gilt die EU-Datenschutzgrundverordnung verbindlich für alle Unternehmen. Besonders für das Forderungsmanagement und Inkassodienstleister bedeutet sie eine große Herausforderung, aber auch Chance – nämlich das Potential der Digitalisierung zu seinem Vorteil zu nutzen.

Vielleicht mit einem gewissen Gleichmut wurden von dem einen oder anderen über die Jahre die gesetzgeberischen Bemühungen um einen europaeinheitlichen Datenschutz verfolgt, weil dessen absehbare Realisierung bezweifelt wurde.

Das Verfahren an sich war nicht trivial, musste doch eine inhaltliche Einigung von drei Organen der europäischen Union (auch als „Trilog“ bezeichnet) gefunden werden. Zu beteiligen waren neben dem europäischen Parlament die Kommission und der europäische Rat. Jetzt ist sie aber da – die EU-Datenschutzgrundverordnung – und mit dem Gleichmut ist es vorbei; dies insbesondere auch deshalb, weil die Dokumentationspflichten zunehmen.

Jetzt kann man im Angesicht der EU-Datenschutzgrundverordnung (DS-GVO) in Schockstarre oder beliebigen Aktionismus verfallen – es empfiehlt sich wohl der gesunde Mittelweg.

Im Nachfolgenden soll aufgezeigt werden, dass die DS-GVO neben zusätzlichen Pflichten auch neue Chancen bietet.

EIN BLICK INS GESETZ ERLEICHTERT DIE RECHTSFINDUNG Die DS-GVO tritt mit unmittelbarer rechtlicher Wirkung zum 25.05.2018 in Kraft und ersetzt zu diesem Termin das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG). Das alleine wäre freilich zu einfach.

Die DS-GVO beinhaltet Öffnungsklauseln, die der deutsche Gesetzgeber nutzt, um Regelungen des BDSG aufrechtzuerhalten.

Um sich der Umsetzung der DS-GVO anzunähern, ist es sinnvoll, sich die Struktur dieses Gesetzes anzuschauen. »» Kapitel 1: Allgemeine Bestimmungen (insb. Begriffsdefinitionen) »» Kapitel 2: Grundsätze (… für die Verarbeitung personenbezogener Daten) »» Kapitel 3: Rechte der betroffenen Person »» Kapitel 4: Verantwortlicher und Auftragsverarbeiter »» Kapitel 5 bis 11: Sonstiges

Bei den Begriffsdefinitionen gibt es im Abgleich zum BDSG zwar einige neue Begrifflichkeiten, jedoch keine großen inhaltlichen Änderungen. Von größerer Bedeutung sind schon die in Art. 5 DS-GVO genannten Grundsätze der Datenverarbeitung.

DIE GRUNDSÄTZE DER DATENVERARBEITUNG ALS ZENTRALE VORSCHRIFT UND GRUNDPRINZIPIEN DER DS-GVO Art. 5 DS-GVO ist eine zentrale Vorschrift, weil er die Grundprinzipien der DS-GVO benennt. Dieser Vorschrift kommt deshalb bei der Auslegung der DS-GVO und ihrer Anwendung auf datenschutzrelevante Sachverhalte eine besondere Bedeutung zu. Besteht Unsicherheit, ob eine Form der Verarbeitung personenbezogener Daten zulässig ist oder nicht, muss sie sich an diesen Grundprinzipien messen lassen: »» Rechtmäßige Verarbeitung (inklusive Transparenz) »» Zweckbindung »» Datenminimierung »» Richtige und aktuelle personenbezogene Daten »» Begrenzung der Speicherdauer »» Integrität und Vertraulichkeit Jenseits der Vorschriften der DS-GVO wird im Übrigen empfohlen, die Erwägungsgründe zur DS-GVO zur Gesetzesinterpretation heranzuziehen, die eine wertvolle Auslegungsunterstützung bieten.

Am Rande des Art. 5 DS-GVO hat sich auch gleich ein weiterer Grundsatz eingeschlichen, dem eine größere Bedeutung als im BDSG zukommt. Der Grundsatz der Accountability, d. h. der Rechenschaftspflicht. Auf die damit verbundene, erhöhte Dokumentationspflicht wird an späterer Stelle noch eingegangen.

RECHTMÄSSIGE VERARBEITUNG NACH DS-GVO– EINSCHRÄNKUNGEN FÜR DIE PRAXIS VON INKASSO-DIENSTLEISTERN? Die zuvor genannten Grundsätze sind freilich nicht neu. Spannend ist es, inwieweit die DS-GVO diesen neues Leben mit ggf.

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A ktuelles

neuen Schwerpunkten einhauchen wird und inwieweit dies zu Veränderungen im Unternehmensalltag führt.

Nächster Prüfungspunkt an an dieser Stelle ist: Wann liegt eine rechtmäßige Verarbeitung vor? Die Antwort findet sich in Artikel 6 DS-GVO. Dabei lässt sich feststellen, dass sich – fast – nichts im Abgleich zum BDSG geändert hat.

Eine rechtmäßige Verarbeitung personenbezogener Daten setzt mindestens die Erfüllung einer der nachfolgend genannten Bedingungen voraus: »» Einwilligung »» Vertrag / Durchführung vorvertraglicher Maßnahmen »» …. »» Interessenabwägung »» Im Rahmen einer Zweckänderung D. h. das Prinzip eines Verbots mit Erlaubnisvorbehalt bleibt auch im europäischen Datenschutz (anders als im angloamerikanischen Raum) erhalten.

Aufgrund des Wortlauts des Art. 6 Absatz (1) b) DS-GVO ist jedoch ein interessanter Rechtsstreit zur Rechtsgrundlage für die Verarbeitung personenbezogener Daten durch InkassoDienstleister entflammt. Voraussetzung bei Art. 6 Absatz (1) b) DS-GVO ist, dass die Verarbeitung für die Erfüllung eines Vertrages erforderlich ist, dessen Vertragspartei die betroffene Person (Schuldner) ist. Nach dem Wortlaut muss der Vertrag nicht mit dem Inkasso-Unternehmen bestehen. Andernfalls wäre Art. 6 Absatz 1 f) DS-GVO die Rechtsgrundlage, weil die Verarbeitung zur Wahrung der berechtigten Interessen des Verantwortlichen (Gläubiger und Auftraggeber des Inkassos) erforderlich ist. Nach Art. 6 Absatz 1 f) DS-GVO bedarf es einer Interessenabwägung zwischen denen des Gläubigers und denen des Schuldners. Dies wiederum wäre zu dokumentieren.

MEHR AUSKUNFTSPFLICHTEN: VERBRAUCHERSCHUTZ IN NEUER ESKALATIONSSTUFE UND WIE WEB-PORTALE HELFEN Wer sich gerade gemütlich denkt, dass es doch alles gar nicht schlimm sei mit der DS-GVO, erhält im Nachfolgenden einen Dämpfer. Wenn auch nur kurz anzureißen aber trotzdem nicht zu vernachlässigen sind die erweiterten Auskunftspflichten gegenüber dem Betroffenen, d. h. gegenüber Kunden, Schuldnern, Geschäftspartnern etc., wenn bei diesen direkt oder bei Dritten über diese (insbesondere relevant beim Inkasso) personenbezogene Daten erhoben werden.

Hierzu finden sich in den Art. 13 und 14 DS-GVO neue Regelungen.

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An dieser Stelle möge man sich ein Telefonat zwischen einem Inkassosachbearbeiter und einem Schuldner vorstellen in Zuge dessen der Schuldner seine neue Anschrift mitteilen möchte. Dadurch muss sich der Inkassosachbearbeiter veranlasst sehen – soweit bisher noch nicht geschehen – dem Schuldner folgende Informationen zu übermitteln: »» Name und Kontaktdaten des Verantwortlichen (= des InkassoDienstleisters) »» Kontaktdaten des Datenschutzbeauftragten »» die Zwecke und Rechtsgrundlage der Verarbeitung der personenbezogenen Daten »» ggf. die berechtigten Zwecke der Verarbeitung »» ggf. die Empfänger und Kategorien der personenbezogenen Daten »» ggf. die Absicht, die personenbezogenen Daten an ein Drittland zu übermitteln »» Dauer der Speicherung »» Bestehen eines Beschwerderechts bei einer Aufsichtsbehörde »» Mitteilung, ob die Person zur Bereitstellung der Daten verpflichtet ist sowie Folgen bei Nichtbereitstellung »» Das Bestehen einer automatisierten Entscheidungsfindung einschließlich Profiling, zumindest in diesen Fällen Falls der Schuldner am Ende dieser Erläuterungen noch in der Leitung sein sollte, stellt sich die Frage: Hat er das Gefühl, dem Inkassosachbearbeiter noch seine neue Anschrift mitteilen zu wollen?

Was heißt das also für die Praxis? Wenn der deutsche Gesetzgeber kein Regulativ für diese Informationspflichten schafft, muss wohl jedes Unternehmen seinen Verbrauchern bei Aufnahme der Geschäftsbeziehung vorab gleich einmal die o. a.

Informationen zu Verfügung stellen.

Doch hier kommt die Digitalisierung ins Spiel und ihr Potential, diese zusätzlichen Informationspflichten effizient und automatisiert zu meistern. Denken wir dabei im Bereich Inkasso doch einmal an Auftraggeber- oder Verbraucherportale. Das oben genannte Beispiel müsste so gar nicht stattfinden, wenn der Schulder bzw. Verbraucher, die Möglichkeit hätte, seine Adressänderung über ein Verbraucherportal selbst zu verwalten. Denn dort könnte bereits im Anmeldeprozess des Portals oder in jedem weiteren Nutzungsschritt ein Pop-Up-Screen erscheinen, der dem Nutzer die oben genannten Informationen zur Verfügung stellt und auch noch aktiv per Klick eine Kenntnisnahme einfordert. Die wäre dann im System vermerkt und damit ordnungsgemäß dokumentiert.

A ktuelles

DIE ERWEITERTE DOKUMENTATIONSPFLICHT - KEINE BEDROHUNG FÜR DIGITALISIERTE UNTERNEHMEN Last but not least soll auf die Dokumentationspflichten nach der DS-GVO eingegangen werden, die sich im Kapitel 4 „Verantwortlicher und Auftragsverarbeiter“ finden.

An die Datenschutzorganisation werden dabei folgende Anforderungen gestellt: »» Es müssen gem. Art. 24 DS-GVO geeignete technische und organisatorische Maßnahmen ergriffen werden (data protection policies) »» Diese müssen dokumentiert »» kontrolliert (ebenfalls nachweisbar) und »» bei Bedarf aktualisiert werden. »» Datenschutz soll durch Technikgestaltung und datenschutz­ freundliche Voreinstellungen unterstützt werden (Art. 25 DS-GVO) sowie »» es ist ein Verzeichnis von Verarbeitungstätigkeiten (Art. 30 DS-GVO) zu erstellen. »» eine Datenschutzfolgenabschätzung (Art. 35 DS-GVO) muss stattfinden, wenn die Verarbeitung der personenbezogenen Daten voraussichtlich ein hohes Risiko für die Rechte und Freiheiten natürlicher Personen zur Folge hat.

Das mag auf den ersten Blick vermuten lassen, dass auf Unternehmen eine Menge an Dokumentationspflichten zukommen.

Aber es ist nicht alles neu. Data protection policies sind vom Grundsatz her bereits heute abgekürzt als TOM’s (technische und organisatorische Maßnahmen) gemäß § 9 BDSG bekannt.

Das geforderte Verzeichnis von Verarbeitungstätigkeiten weist eine deutliche Nähe zum Verfahrensverzeichnis gemäß § 4 g BDSG, die Datenschutzfolgenabschätzung zur Vorabkontrolle gemäß § 4 d BDSG auf. Das heißt zur Erfüllung von Dokumentationspflichten muss nicht auf der grünen Wiese angefangen, sondern eine Art Delta-Beschreibung zu den bisher vorhandenen Unterlagen erstellt werden.

Manches ist trotzdem neu. Dies gilt zum Beispiel bzgl. der gesetzlich vorgesehenen Verpflichtung, die personenbezogenen Daten zu kategorisieren (Art. 30 Absatz 1 c) DS-GVO). Auch gibt es jenseits der Nachweispflichten zur Datenschutzorganisa­ tion die Pflicht folgendes nachweisen zu können: »» Einhaltung Prinzipien rechtmäßiger Verarbeitung (ggf. über Branchenstandards) »» Einwilligungen der Betroffenen (soweit einschlägig) »» Nachweis für Erfüllen der Informationspflichten gegenüber den Betroffenen »» Nachweis der Weisungen bei Auftragsverarbeitung »» Dokumentation der Verarbeitungsvorgänge

Insbesondere bzgl. der Dokumentation der Verarbeitungsvorgänge wird von einer sehr umfassenden Dokumentations­ pflicht auszugehen sein. Sie umfasst Fragen wie: Woher kommen die personenbezogenen Daten? Zu welchem Zweck werden sie verarbeitet? Zu welcher Kategorie gehören sie?

Wie findet die Dokumentation statt, wann sie wie verarbeitet werden? Bei einer Übermittlung an Dritte kommen noch folgende Fragen ins Spiel: An wen gehen die Daten zu welchem Zweck? Welche Sperr- und Löschfristen gibt es?

Das wirkt zunächst abschreckend. Zu berücksichtigen ist aber, dass die Dokumentation des Datenschutzes als ein Gesamtwerk zu sehen ist, bei der die Herausforderung darin besteht, alles Notwendige abzubilden und nicht alles unreflektiert zu dokumentieren bzw. zu protokollieren. Letzteres würde eine neue Flut von Datenspeicherungen und ggf. eine völlige Unübersichtlichkeit verursachen.

Auch hier kann die softwaregestützte und automatisierte Bearbeitung von Prozessen eine Erleichterung darstellen. Durch die in einer Software festgelegten Workflows ist es einerseits möglich, Mitarbeiter sehr einfach und DS-GVO konform durch die erforderlichen Bearbeitungsschritte mit entsprechender Dokumentation hindurchzuführen. Außerdem kann die Software auch die Voraussetzungen bieten, genau zu definieren, welche Arbeitsschritte dokumentiert werden sollen und tut dies meist auch automatisch im Hintergrund.

DATENKATEGORIEN, ZERTIFIZIERUNGSVERFAHREN UND DIGITALISIERUNG ALS POTENTIALE DER DS-GVO Und die positiven Potentiale? Die DS-GVO verpflichtet zu einer differenzierteren Behandlung von personenbezogenen Daten. Dies spiegelt sich bereits in der Verpflichtung, Datenkategorien zu bilden, wider. Dadurch ergeben sich aber auch neue Chancen. Denn durch die Kategorisierung können personenbezogene Daten unterschiedlich lange aufbewahrt und genutzt werden. Denn: Personenbezogene Daten mit geringerem Schutzniveau, vor allem Daten aus öffentlichen Quellen, können zukünftig sehr umfangreich genutzt werden.

Für das Erfordernis einer Datenschutzfolgenabschätzung sind die Aufsichtsbehörden aufgerufen eine Black-/Whitelist der betroffenen Branchen zu erstellen – das schafft Klarheit, wann diese Abschätzung vorzunehmen ist. Des Weiteren ist die Etablierung von Zertifizierungsverfahren und Datenschutzsiegeln gesetzlich vorgesehen. Durch die Schaffung formaler Verfahren und Siegel wissen Unternehmen, durch welche Zertifizierungsverfahren sie ein auch von den Aufsichtsbehörden akzeptiertes Datenschutzsiegel erlangen können – eine

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datenschutzrechtliche Generalabsolution ist dies freilich trotzdem nicht. Doch könnte dadurch das Image eines jeden Unternehmens aufgewertet und damit auch die Kundenbindung gestärkt werden.

Das Potential der Digitalisierung im Hinblick auf die Umsetzung der DS-GVO hat sogar bereits der europäische Gesetzgeber erkannt, indem er in Art. 25 DS-GVO den Datenschutz durch Technikgestaltung und datenschutzfreundliche Voreinstellungen anregt. Letztlich gibt es zwei Möglichkeiten, Datenschutz umzusetzen: zum einen durch organisatorische Maßnahmen (Arbeitsanweisungen), zum anderen durch technische Maßnahmen (wie Firewall, in der Software hinterlegte Zugriffsmöglichkeiten). Technische Fehler sind nicht ausgeschlossen, aber menschliches Versagen ist wahrscheinlicher, so dass Datenschutz durch Technik-Gestaltung sicherer ist. Außerdem erscheint eine Automatisierung zur Erfüllung der Dokumentationspflichten sinnvoll. Wer möchte heute noch liebevoll händisch eine Liste zu seinen personenbezogenen Daten und deren Verarbeitung führen.

Dementsprechend können Softwarehersteller Unternehmen folgende Unterstützung bieten, indem sie »» Protokollierungen der Datenflüsse sowie Verarbeitungen ausbauen »» neue Strukturen in der Software schaffen, um einen differenzierten Umgang mit personenbezogenen Daten zu ermöglichen, »» den datenschutzrechtlichen Grundsatz der Datenminimierung durch Workflows unterstützen »» prüfen, inwieweit sie die Dokumentationspflichten durch automatisierte Auswertungen unterstützen können.

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FAZIT Die DS-GVO führt ohne Frage zunächst bei Unternehmen zu einem Mehraufwand. Die frühzeitige Erstellung einer Roadmap für den eigenen Datenschutz ist zu empfehlen. Diese sollte sowohl eine Bestandsaufnahme der eigenen Prozesse (inklusive aller verarbeiteten personenbezogenen Daten) als auch der Datenschutzorganisation (inklusive der vorhandenen Dokumentation) enthalten. Daraus sind die Gaps zu den Anforderungen der DS-GVO mit bestehendem Handlungsbedarf abzuleiten. Und letztlich gilt auch hier das Motto: In jeder Herausforderung schlummert eine Chance.

AUTOR: KERSTIN NUSSPICKEL, RECHTSANWÄLTIN UND DATENSCHUTZ­B EAUFTRAGTE DER SUBITO AG

ANSPRECHPARTNER SUBITO AG Holger Müller | Mitglied der Geschäftsleitung und Bereichsleiter Produkte & Services +49 6105 / 97 02-278 | Holger.Mueller@subito.de

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MIT SUBITO ZUM SPITZENREITER ONLINEKREDIT-BEANTRAGUNG DER SKG BANK VON STIFTUNG WARENTEST AUSGEZEICHNET

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Im Finanztest 12/2016 "Onlinekredite" setzte sich der langjährige SUBITO-Kunde SKG Bank mit einem reibungslosen Ablauf des Kreditantrags gegen 22 Mitbewerber durch. Die verlässliche und innovative Technologie-Plattform, die dahinter steht, kommt von SUBITO.

Es ist wahrlich ein Grund zum Feiern, für die SKG Bank und ihren langjährigen Technologiedienstleister SUBITO AG. Die Stiftung Warentest testete die Online-Kreditangebote von 22 Banken auf reibungslosen Ablauf des Kreditantrags sowie Einhalten der Zinsversprechen und veröffentlichte im Finanztest 12/2016 "Onlinekredite" die Sieger: Auf den ersten beiden Plätzen mit dem Qualitätsurteil „Sehr gut (1,2)“ finden sich die SKG Bank und Cosmos Direkt. Da die Cosmos Direkt die Darlehen über die SKG Bank vergibt und die gleiche technische Plattform nutzt, bedeutet das dann sogar den Doppelsieg.

Besonders gelobt wurde neben den fairen Konditionen auch die Übersichtlichkeit der Antragstrecke, in der alle relevanten Daten abgefragt und Interessenten übersichtlich informiert werden.

Pro Bank waren drei Tester im Einsatz, die online Angebote für einen Ratenkredit in Höhe von 5.000 EUR und einer Laufzeit von 48 Monaten einholten. Bezüglich der technischen Umsetzung der Kreditbeantragung bewerteten die Tester unter anderem die Erfüllung folgender Kriterien als positiv: »» Vorläufige Kreditentscheidung nach Eingabe der Kundendaten »» Unterrichtung über Schufa-Anfrage und Information, wenn sich diese nicht negativ auf die Kreditwürdigkeit auswirkt » » Flexible Gestaltung der Eingabemaske, um Kunden individuelle Angebote machen zu können »» Gezielte Abfrage der monatlichen Einnahmen und Ausgaben künftiger Kreditnehmer

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»» Zusammenfassende Übersicht nach Eingabe der Daten »» Wichtige Unterlagen werden per E-Mail verschickt oder als Download zur Verfügung gestellt Bereits seit 3 Jahren arbeiten die SKG Bank und die SUBITO AG im Bereich Konsumentenkredit eng zusammen. Die eingesetzte Technologie-Plattform „SUBITO Konsumentenkredit“ besticht neben flexibel konfigurierbaren Antragstrecken für die eigene Website sowie für Vermittlerplattformen wie Check24, und modernen Kundenportalen auch mit einer übersichtlichen Vermittlerverwaltung und Integrationen von ScoringSystemen, Videolegitimation, digitalem Vertragsabschluss sowie die direkte Anbindung an Kernbanksysteme für die automatisierte Auszahlung des Darlehens und Anlegen der elektronischen Kreditakte.

Wir gratulieren unserem Kunden SKG Bank zum Testsieg und freuen uns auf weitere gemeinsame, zukunftsweisende Projekte.

Möchten auch Sie zu den Spitzenreitern gehören? Dann freuen wir uns auf Ihren Anruf!

ANSPRECHPARTNER SUBITO AG Markus Bernhart | Director Business Development +49 6105 / 97 02-285 | Markus.Bernhart@subito.de

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VON ÖSTERREICH AUS MIT PERSPEKTIVE NACH SÜDOST-EUROPA: SUBITO AUF EXPANSIONSKURS SUBITO-TOCHTER BRANCHCONSULT WIRD ZU SUBITO AUSTRIA UND DANIEL WALCH IST NEUER GESCHÄFTSFÜHRER

Seit Anfang des Jahres firmiert die SUBITO-Tochter BranchConsult neu als SUBITO Austria und wird nun vom langjährigen Mitarbeiter Daniel Walch als gewerberechtlicher Geschäftsführer gelenkt. Ein Schritt, der nicht nur namentlich eine Annäherung beider Unternehmen signalisiert, sondern auch einen klaren Expansionskurs der SUBITO-Gruppe.

Die SUBITO-Tochter BranchConsult, die 2013 zur nachhaltigen Absicherung des Unternehmens in die SUBITO-Gruppe eingebracht wurde, ist Anfang des Jahres in die SUBITO Austria GmbH umfirmiert worden und mit dem Geschäftssitz von Tirol nach Wien gezogen. Gründer und langjähriger Geschäfts­ führer Andreas Jenewein hat die gewerberechtliche Geschäftsführung an seinen langjährigen Weggefährten Daniel Walch übergeben, mit dem er auf eine fast 10-jährige erfolgreiche Zusammenarbeit zurück blicken kann. Zusammen setzten beide zahlreiche Innovationen sowie über 250 spannende

Referenzprojekte im Bereich Filialbankgeschäftsberatung im gesamten deutschsprachigen Raum um. Darüber hinaus entwickelten sie einzigartige Instrumente und Lösungen, wie zum Beispiel „Productivity“ zur Schaffung von Transparenz über die Ressourcen- und Aufgabenverteilung oder den „ProcessRecorder“.

Doch was bringt die Zukunft für SUBITO Austria und die SUBITO-Gruppe? Das verraten uns Daniel Walch und Martin Nußpickel in einem kurzen Interview.

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“IN DER SACHBEARBEITUNG DER BANKEN MÜSSEN SKALENEFFEKTE NOCH VIEL STÄRKER GENUTZT WERDEN”

DER BLICK AUF ÖSTERREICH UND D-A-CH Daniel Walch, gewerberechtlicher Geschäftsführer der SUBITO AUSTRIA GmbH

Welche Herausforderungen sehen Sie für Finanzdienstleister im D-A-CH-Raum?

DANIEL WALCH: Der Aufbau oder der weitere Ausbau von Kun­ den­s ervicecentern u.a. auch im Bereich der KMU durch die Nutzung von neuen digitalen Möglichkeiten wie Videotechnik ist aktuell ein wichtiges Thema in allen Gesprächen mit unseren Kunden. Daneben beschäftigt viele Banken die Möglichkeit, die hohen regulatorischen Anforderungen in Marktservicecentern oder regionalen Kooperationen wie z.B. Dienstleistungszentren mit schlanken Prozessen kosteneffizient abbilden zu können. Gerade in der Sachbearbeitung müssen Finanzdienstleister noch viel mehr die Skaleneffekte nutzen, die durch Markservicecenter oder Dienstleistungszentren im Zuge von regionalen Kooperationen entstehen können.

Welche typischen BranchConsult-Eigenschaften werden Sie auch bei SUBITO Austria weiter pflegen und ausbauen?

DANIEL WALCH: Unsere Kunden in Südtirol und Österreich, aber auch in der Schweiz und in Deutschland schätzen seit 20 Jahren an uns, dass wir mit eigens entwickelten Tools erst einmal Transparenz schaffen. Damit sorgen wir von Anfang an für Klarheit, wo sich eine Projektarbeit überhaupt lohnt. Diese setzen wir dann auch gemeinsam, sowohl mit individuellen und innovativen Lösungen als auch in einer partnerschaftlichen Begleitung mit Trainings und Coaching, erfolgreich um. Davon profitieren auch zukünftige Kunden.

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Was wird sich mit und bei SUBITO Austria ändern?

DANIEL WALCH: Wir freuen uns mit unseren 30 Beratern in der Gruppe, am Markt ein breiteres und runderes Dienstleistungsportfolio anbieten zu können. Das reicht von der Produktivität- und Effizienzsteigerung im Vertrieb von Finanzdienstleistern oder im Filialgeschäft über die Kreditprozess- und Organisationsoptimierung und reicht jetzt sogar bis zu Softwarelösungen für die Kreditbeantragung, die Kreditbearbeitung sowie das Forderungsmanagement, die von der SUBITO AG entwickelt werden.

Darüber hinaus profitieren wir natürlich intern von einer Zentralisierung der Verwaltung bei SUBITO in Mörfelden-­ Walldorf, was uns mehr Ressourcen gibt, uns noch mehr auf unsere Kunden zu konzentrieren.

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“DER OUTSOURCING-TREND BEI BANKEN HAT UNS IN OST- UND SÜDOST-EUROPA EINEN ATTRAKTIVEN MARKT ERÖFFNET”

DER BLICK AUF EUROPA Martin Nußpickel, Inhaber und Vorstand der SUBITO AG

Welche Rolle spielt SUBITO Austria in der Expansions­ strategie der SUBITO-Gruppe?

MARTIN NUSSPICKEL: SUBITO Austria ist unsere geographische und kulturelle Brücke nach Ost- und Südosteuropa. Denn dort hat sich gerade durch den Outsourcing-Trend der Banken in den letzten fünf Jahren und die derzeitige Europäisierung des Forderungsmanagements ein attraktiver Markt für uns entwickelt. Dabei zeichnet sich zum Beispiel unsere Software einerseits durch fachliche Tiefe aus, die dem Sachbearbeiter eine einfache, intuitive Bedienung ermöglicht. Andererseits bietet sie eine hohe Flexibilität, die eine Anpassung an die Prozesse und Regulatoriken anderer Länder einfach und kostengünstig umsetzbar macht. Aber auch im Bereich Prozessberatung sehen wir in diesen Regionen Bedarf, den wir mit unseren hochqualifizierten Consultants decken können.

Wie sehen Sie die zunehmenden Regulierungsbestrebungen im europäischen Kontext und wie kann SUBITO Finanz­dienst­ leistern helfen, diese zu erfüllen?

MARTIN NUSSPICKEL: Die zunehmenden Regulierungsbestrebungen sind natürlich ein enormer Kostentreiber bei unseren Kunden und allen anderen Finanzdienstleistern. Das ist ein Grund mehr, durch eine flexible, einfach anpassbare Software auf diese Änderungen schnell reagieren zu können und damit auch noch Kosten einzusparen, indem nicht das ganze System jedes Jahr neu umprogrammiert werden muss. Das gilt auch für die unterschiedliche Umsetzung von regularischen Anforderungen in anderen EU-Ländern. Sehen Sie sich nur einmal die EU-Datenschutzgrundverordnung

an. Die Grundpfeiler sind für alle gleich, doch die Ländern werden sie im Detail anders umsetzen. Und so bauen wir unsere Software und konzipieren unsere ConsultingServices, so nah wie möglich an regolatorischen Richtlinien, aber mit viel Flexibilität, den individuellen Ansprüchen und Bedürfnissen unserer Kunden gerecht zu werden.

Damit schaffen wir dem Kunden auch ein USP am Markt.

Die europäischen Regulierungsbestrebungen sehe ich daher nicht per se als schlecht an, denn nur so können sich Finanzdienstleister weiter entwickeln und wir freuen uns, ihnen dabei neue Wege aufzuzeigen.

Welche Rolle spielt dabei ein gemeinsamer, enger Verbund der Gruppe?

MARTIN NUSSPICKEL: Natürlich lassen sich in einem engeren Verbund der SUBITO-Gruppe Synergien effizienter nutzen und neue Märkte mit einem breiten Angebotsportfolio erschließen. Aber auch der gemeinsame Außenauftritt, der ja bei der Umfirmierung der BranchConsult in SUBITO Austria sehr deutlich auffällt, dient dazu, die Marke SUBITO langfristig auch in Europa zu positionieren.

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JOBCENTER PRO ARBEIT-KREIS OFFENBACH FÜHRT SUBITO FMM EIN SUBITO AG UNTERSTÜTZT MIT GESCHÄFTSPROZESSOPTIMIERUNG UND AUTOMATISIERUNGSSOFTWARE EFFIZIENTES FORDERUNGSMANAGEMENT IN DER ÖFFENTLICHEN VERWALTUNG

Ende letzten Jahres begann das kommunale Jobcenter Pro Arbeit-Kreis Offenbach die Forderungsmanagement-Software SUBITO FMM einzuführen, um die zuvor in der Geschäftsprozessanalyse von SUBITO Consulting entdeckten Einsparungs­ potentiale zu heben.

SUBITO FMM wird in der Finanzbuchhaltung die bisher verwendeten Systeme zur Ratensollstellung, Leistungsberechnung und Kontenklärung ablösen oder integrieren, um Medienbrüche und Mehrarbeit bei der Recherche und Kommunikation aufzulösen. Darüber hinaus soll durch standardisierte und automatisierte Workflows das Bearbeiten von Forderungen aus nichtzurückgezahlten Darlehen von Leistungsempfängern sowie gegenüber Rentenversicherungen schneller und unkomplizierter gestaltet werden.

WISSEN WAS DIE EINFÜHRUNG BRINGT: GESCHÄFTSPROZESSOPTIMIERUNG ERMITTELT EINSPARUNGS­ POTENTIALE Saskia Jähnig, Abteilungsleiterin Finanzbuchhaltung beim kommunalen Jobcenter Pro Arbeit-Kreis Offenbach, erklärt, warum SUBITO FMM und die Geschäftsprozessanalyse der SUBITO-Consultants sie überzeugt haben: „Die Anzahl und die Komplexität der Bearbeitungen im Bereich Forderungs­ management bei uns in der öffentlichen Verwaltung hat stetig zugenommen. Eine hohe Medienvielfalt sowie fehlende abteilungsübergreifende und durchgehende Prozesse führten zu einem hohen Zeitverlust durch Recherche-Aufwände und Doppelarbeit. Das wiederum schlug sich in vielen Rückständen und Verwirkungen von Forderungen nieder. Deshalb wollten wir sowohl eine Software mit hohem Automatisierungsgrad einführen als auch unsere Geschäftsprozesse durch erfahrene Consultants optimieren lassen. Da die SUBITO AG für beides bekannt ist, war dies unsere erste Wahl und wir sind mit dem Einführungsprozess bisher sehr zufrieden.“

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Die der Softwareeinführung vorangegangene Geschäftsprozessanalyse durch die SUBITO-Consultants hatte Einspar­ ungspotentiale von 20% der bisher verwendeten Arbeitstage ergeben, die durch eine Prozessverschlankung und eine Reduzierung der Medienvielfalt durch SUBITO FMM erreicht werden kann.

MANUELLE ERFASSUNG VON RATENZAHLUNGEN MIT SCHULDNERN UND VIELE UNTERSCHIEDLICHE SYSTEME Während die Ratenvereinbarungen mit Schuldnern bisher in DATEV manuell erfasst und der Zahlungseingang separat über S-Firm überwacht sowie im Bereich Dokumentation viele unterschiedliche Systeme u.a. Excel und Checklisten genutzt wurden, können jetzt alle Aufgaben des Forderungsmanagements der öffentlichen Verwaltung mit SUBITO FMM durchgeführt werden und durch die Einheitlichkeit nicht nur die Arbeitsprozesse beschleunigt, sondern auch die Datenqualität erheblich verbessert werden.

Durch Wegfall von Prozessschritten z.B. bei der Konten­ klärung kann die Effizienz der Arbeitsabläufe ebenfalls gesteigert werden. SUBITO FMM unterstützt dabei durch eine benutzerfreundlichere Bedieneroberfläche, spezifische Rechnungsschlüssel, automatische Generierung von Briefen und E-Mails durch den Textprozessor und eine DATEV-Schnittstelle, um Stammdaten, Forderungsdaten und eingegangene Zahlungen abzugleichen. Der grafische Workflow-Konfigurator bietet darüber hinaus eine individuelle, einfache Festlegung und Administration des Automatisierungsgrades.

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Holger Müller, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter der Abteilung Produkte & Services bei der SUBITO AG, weiß um die Notwendigkeit der Automatisierung des Forderungsmanagements der öffentlichen Verwaltung: „So wie die Banken die Notwendigkeit und das Potential der Digitalisierung ihrer Geschäftsprozesse entdeckt haben, so kann auch die öffentliche Verwaltung von durch Software automatisierten und damit effizienteren Arbeitsprozessen profitieren. Nicht umsonst ist dies einer der Top-IT-Herausforderungen, die in der Studie „IT-Dienstleistungszentren in der öffentlichen Verwaltung“ von msg von 111 IT-Verantwortlichen in Behörden genannt wurde. Besonders im Bereich Forderungsmanagement stellt eine software-gestützte Automatisierung der Prozesse eine imagefreundliche Alternative zur Einschaltung eines Inkasso-Unternehmens dar. Wir freuen uns sehr, dass wir das kommunale Jobcenter Pro Arbeit-Kreis Offenbach auf seinem Weg in die digitalisierte Zukunft begleiten können.“

SUBITO steigert die Effizienz im Forderungsmanagement eines Jobcenters.

HOLGER MÜLLER, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter der Abteilung Produkte & Services bei der SUBITO AG

ANSPRECHPARTNER SUBITO AG Jörg Gurzawski | Key Account Manager +49 6105 / 97 02-278 | Joerg.Gurzawski@subito.de

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AM DIGITALEN ARBEITSPLATZ ÜBERALL UND VERNETZT FÜR KUNDEN IM EINSATZ SUBITO AG FÜHRT SHAREPOINT ALS KOLLABORATIONSPLATTFORM EIN

Mit der Einführung von SharePoint als Kollaborationsplattform stellt SUBITO ihren Mitarbeitern eine weitere Möglichkeit bereit, digital, vernetzt und orts­ ungebunden für Kunden zu arbeiten.

Die Digitalisierung hat längst unser aller Arbeitswelt erreicht.

Vorbei sind die Zeiten, in denen die Arbeit ausschließlich am Arbeitsplatz mit eigenem Schreibtisch am fest installierten Desktop stattfindet und ein Meeting ohne Power-Point, Internetzugang und Beamer auskommt. Nicht mehr wegzudenken sind variable Arbeitszeiten und –orte. Smartphones, Laptops, Home-Office-Vereinbarungen und natürlich eine sichere VPN-Verbindung über das Internet machen es möglich. Auch bei SUBITO wurden diese Möglichkeiten der Digitalisierung schon früh in der Arbeit mit Kunden und in der Zusammenarbeit mit Kollegen genutzt.

DAS PROBLEM: DIE GRENZEN DES ZUSAMMENARBEITENS Dennoch stießen die Mitarbeiter 2015 an Grenzen bei der Zusammenarbeit. Fragen, wie „Wer weiß wo das Dokument XYZ zu Kunden ABC in der Version 2 abgelegt ist?“, „Wer sammelt die Rückmeldung aller Kollegen zum Thema DEF ein und erstellt eine kumulierte Version?“, „Kannst du bitte die Datei „GHJ“ schließen, damit ich meine Anpassungen vornehmen kann?“ und viele mehr, mussten häufig bei der gemeinsamen Arbeit am gleichen Thema geklärt werden.

Dabei ging wertvolle Zeit verloren.

Darüber hinaus zwangen Systembrüche, Zugangsbeschränkungen, und Laufwerksrestriktionen die Mitarbeiter immer wieder, ihre eigentliche Arbeit zu unterbrechen und zu verschieben. Vor allem die Teams der Bereiche

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Produkte & Services sowie Consulting, die wechselnde Einsatzorte haben und selten an einem Ort zusammen kommen, traf dies häufig.

Anfang 2015 setzte sich daher ein Team aus Vertretern aller Bereiche der SUBITO AG zusammen und fand Antworten auf die Frage“ Wie wollen wir in Zukunft miteinander arbeiten?“ Ganz oben auf der Wunschliste standen folgende Punkte, die sicher nicht nur bei der SUBITO AG zu finden sind: »» Kein E-Mail Ping-Pong bei Abstimmungen von Themen »» Transparente Ablagestrukturen »» Keine E-Mail-Flut zur Informationsweitergabe »» Eine zielgruppenorientierte Informationsverteilung »» Eine Suche nach Inhalten über Bereichsgrenzen hinweg »» Möglichkeiten, gemeinsam und gleichzeitig am selben Dokument zu arbeiten »» Einen Netzwerk- und Device-unabhängigen Zugriff auf Dokumente und Informationen DIE LÖSUNG: EINFÜHRUNG UND NUTZUNG VON SHARE­ POINT ALS KOOPERATIONSPLATTFORM In weiteren Diskussionen wurde klar, dass SUBITO eine Kooperationsplattform benötigte, die schwerpunktmäßig als Dokumentenmanagementsystem genutzt werden konnte, aber auch als interne Kommunikationsplattform dienen soll.

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Nach Klärung der Anforderungen wurden verschiedene Software-Lösungen analysiert und bewertet. Die Wahl fiel auf SharePoint, nicht zuletzt, weil dies Bestandteil der von SUBITO als Betriebssoftware genutzten Microsoft OfficeLösung ist. Bei der Bewertung und Umsetzung wurde auf das Know-how von auf SharePoint spezialisierten Beratungsunternehmen zurückgegriffen.

Die Einführung erfolgt in mehreren Phasen, die sich über die einzelnen Bereiche der SUBITO AG verteilen. Den Start als Pilot machte der Bereich Consulting, der seit Juli 2016 mit SharePoint arbeitet. Im Anschluss folgte die Unternehmenskommunikation, die mittlerweile größtenteils über diese Plattform stattfindet. In den nächsten Einführungs-Phasen folgen die Bereiche Produkte & Services sowie alle weiteren zentralen Bereiche. Um den Nutzen und die Akzeptanz zu steigern, sind im zweiten Quartal 2017 SharePoint-Schulungen für die gesamte Belegschaft geplant.

Erste begeisterte Stimmen aus dem Bereich Consulting gibt es schon. Detlef Stöwer, Managing-Consultant, stellt fest: „Die Einführung von SharePoint ist ein wichtiger Schritt für SUBITO. Bereits unmittelbar nach Einführung sind Erleichterungen im Arbeitsalltag spürbar. Für mich persönlich ist die gezielte Verteilung von Informationen einfacher geworden. Außerdem ist die Unsicherheit, ob das aufgerufene Dokument vom Netzlaufwerk oder aus dem Maileingang auch wirklich das aktuellste ist, nicht mehr vorhanden. Wie so vieles steht und fällt der dauerhafte Erfolg von SharePoint mit der konsequenten und vollumfänglichen Nutzung bei allen Beteiligten. Durch die spürbaren Mehrwerte, die SharePoint stiftet, bin ich diesbezüglich zuversichtlich.“ Auch Dirk Homburg, der in der internen Systembe­ t reu­ ung bei der SUBITO AG tätig ist, stellt fest: „Das Suchen und Finden ist deutlich schneller durch die Kontextsensitive Suche im SharePoint.“

Die Weiterentwicklung des SUBITO SharePoints, das in einer Mitarbeiterabstimmung liebevoll „SUBITO inside“ getauft wurde, erfolgt über ein Kernteam, das aus Vertretern aller Bereiche besteht. Auch die Mitarbeiter können durch Anregungen und Verbesserungsvorschläge aktiv die Weiter­e ntwicklung von SUBITO inside mitgestalten.

Heike Willigmann, Senior Consultant & Trainer, bringt es auf den Punkt: „SUBITO inside stärkt das „Wir-Gefühl“ in unserem Unternehmen und fördert die Kommunikation zwischen den Bereichen.“ WIE DIE KUNDEN VOM DIGITALEN ARBEITSPLATZ DER SUBITO-MITARBEITER PROFITIEREN Natürlich ist die Einführung einer Kollaborationssoftware wie SharePoint nicht nur Selbstzweck. Auch die SUBITO-Kunden profitieren davon. Zum einen durch die schnellere und effizientere Arbeitsweise und Abstimmung innerhalb der oftmals an unterschiedlichen Orten tätigen Teams. Zum anderen kann beispielsweise in der Projektarbeit im SharePoint eine Projekt-Teamsite zur Verfügung gestellt werden, auf die sowohl Kunden als auch SUBITO-Mitarbeiter Netzwerk- und Device-unabhängig auf die Projektdokumentationen zugreifen können. Darüber hinaus ist es dort möglich mit einfachen Mitteln Kontakt- und Aufgabenlisten zu pflegen – natürlich daten­ schutzkonform auf unseren eigenen SUBITO-Servern, die den höchsten Sicherheitsansprüchen der Finanzwelt entsprechen.

Mit der Einführung von SharePoint als Kollaborationssoftware hat die SUBITO einen weiteren, entscheidenden Schritt im anhaltenden Digitalisierungsprozess getan, der die Zusammenarbeit untereinander und mit Kunden auf ein neues Qualitäts-Level heben wird.

AUTOR: DANIELA VETTER

ANSPRECHPARTNERIN

Die auf SUBITO inside getaufte Kollaborationsplattform SharePoint im Einsatz bei der SUBITO AG

SUBITO AG Kateryna Macho | Scrum Master Team Architektur & Mobile +49 6105 / 97 02-0 | Kateryna.Macho@subito.de

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FORDERUNGSMANAGEMENT-SOFTWARE MIT HÖCHSTER QUALITÄT EXTERNES AUDIT BESTÄTIGT SEHR GUTE SOFTWARE-ARCHITEKTUR VON SUBITO FMM

In einem 3-tägigen Audit wurde die Forderungsmanagement-Software SUBITO FMM von den Software-Architektur-Experten der WPS – Workplace Solutions GmbH aus Hamburg auf Herz und Nieren getestet. Das Ergebnis bestätigt, dass die hohen Qualitätsansprüche bei SUBITO auch in der Praxis umgesetzt werden.

Viele Anbieter reden davon, SUBITO hat sie tatsächlich umgesetzt: Die Rede ist von Qualitätssoftware im Bereich Forderungsmanagement. Doch wie misst man die Qualität von Software? Die Software-Architektur spielt bei dieser Bewertung eine maßgebliche Rolle, denn die muss gerade bei größeren Systemen und aufgrund von höheren Qualitätsansprüchen an Standardsoftware gut strukturiert sein, um sie auf lange Sicht ständig erweitern und warten zu können.

WENIG KOMPLEXITÄT AUF ALLEN EBENEN UND STÄNDIGE ARCHITEKTURPFLEGE Einfach ist einfach besser. So kann im Grundsatz eine qualitativ hochwertige Software-Architektur zusammengefasst werden, denn sie sollte wenig Komplexität auf allen Ebenen haben und möglichst gleichartig, das heißt nach einheitlichen Mustern und Konventionen, aufgebaut sein. Denn dies erleichtert die

Orientierung für Software-Entwickler im System und damit die schnellere Durchführung von Erweiterungen oder Fehlerkorrekturen. Besonders hinsichtlich der Wartung ist der Zeitgewinn durch eine sauber strukturierte Software-Architektur nicht zu unterschätzen, denn genau da müssen Software-Entwickler auch die ihnen fremden Programmstellen schnell verstehen, um eventuelle Fehler zeitnah zu beheben.

Um zu gewährleisten, dass eine Software-Architektur über ihren gesamten Lebenszyklus eine hochwertige Qualität beibehält, muss sie in regelmäßigen Abständen auf technische Schulden hin untersucht und überarbeitet werden. Geschieht diese konstante Architekturpflege nicht, werden Änderungen und Erweiterungen an dem System immer teurer bis ein großes und kostenintensives Refactoring oder eine Neuimplementierung unausweichlich sind.

Architektur-Erosion und technische Schulden aus dem Buch „Langlebige Softwarearchitekturen“ von Carola Lilienthal

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SUBITO FMM im Vergleich von Architekturanalysen verschiedener Systeme

MUSTERGÜLTIG: SUBITO FMM MIT LEICHT VERSTÄNDLICHEN SCHICHTEN UND ZUORDENBAREN MUSTERN FÜR BESSERE WARTBARKEIT Generell fiel den Prüfern der WPS – Workplace Solutions GmbH die guten Vorgaben auf, die die Software-Architekten bei SUBITO den Software-Entwicklern machen. „Bei der Analyse konnten wir feststellen, dass die Architekten von SUBITO sowohl auf Architektur- als auch auf Design­ ebene gute Vorgaben für die Entwicklung gemacht haben, um technische Schulden zu verhindern. Dadurch ist SUBITO FMM auf allen Ebenen in einem guten Zustand und in Vergleich mit anderen von uns untersuchten Systemen von guter Qualität.“ fasst Prüferin Dr. Carola Lilienthal von der WPS – Workplace Solutions GmbH das Ergebnis zusammen.

Darüber hinaus punktet SUBITO FMM mit vier technischen Schichten, die für Software-Entwickler leicht verständlich sind, sowie diverse Muster, die auf der Klassen­ ebene Rollen und Regeln definieren und damit zu einem klar strukturierten Design führen. Laut Analyse ließen sich 82% des Sourcecodes diesen Mustern zuordnen - ein guter Wert. Denn auch dadurch wird eine gute Wartbarkeit des Sourcecodes gewährleistet, da sich dieser den Mustern zuordnen lässt und ihnen auch folgt. Bei allein 315.188 Beziehungen wurden nur 240 Verletzungen der Muster gefunden, welches einen sehr guten Wert darstellt. Auch in der schnellen Behebung der Verletzungen zeigte sich, dass die SUBITO-Architekten und –Entwickler diese Muster gut kennen und sinnvoll einsetzen.

Last but not least wurden von den Auditoren wenige handwerkliche Fehler im Code festgestellt, was für ein gutes Java Know-how im SUBITO-Team spricht. Helmut Wiland, Chefarchitekt bei der SUBITO AG freut sich über das gelungene Audit: „Auch wenn das gute Ergebnis nicht vollkommen überraschend für uns kam, freuen wir uns doch sehr darüber, dass unsere Qualitätsbemühungen und Qualitätssicherungsbestrebungen von externen Software-Experten bestätigt wurden. Und natürlich gab es auch gute Anregungen, die wir auch gleich angefangen haben umzusetzen.“ Im Sinne einer langfristigen Architekturpflege ist geplant, das Audit jetzt jährlich zu wiederholen und auf die gesamte SUBITO-Produktpalette auszuweiten, um SUBITOKunden auch weiterhin eine hohe Qualität ihrer genutzten Softwareprodukte zu gewährleisten.

ANSPRECHPARTNERIN SUBITO AG Josephine Günther | Produktmarketing Manager +49 6105 / 97 02-133 | Josephine.Guenther@subito.de

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EFFIZIENZ-TREIBER UND MANDANTENMAGNETE FÃœR INKASSO-UNTERNEHMEN WARUM PORTALE UND APPS DAS FORDERUNGSMANAGEMENT REVOLUTIONIEREN WERDEN

Eine Mandanten-App bietet dem Mandanten auch unterwegs immer die vollste Tranzparenz.

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Am Inkasso-Markt weht der rauhe Wind des Wettbewerbs und gesetzliche Rahmenbedingungen schränken den Spielraum immer weiter ein, um mit günstigen Angeboten beim Mandanten zu Punkten. Doch hier können Portale und Apps die entscheidenden Wettbewerbsvorteile bringen.

Das Inkassogeschäft scheint zu boomen wie nie. Laut Bekanntmachungsplattform für außergerichtliche Rechtsdienstleistungen gab es 2014 noch moderate 180 Neugründungen von Inkasso-Unternehmen, die in 2015 auf 421 hochschoss und in 2016 wieder leicht auf 333 absank.

Trotzdem ist sie noch doppelt so hoch als vor zwei Jahren.

Da wird es langsam eng am Markt, trotz guter Zahlungsmoral zu Beginn 2017, die sich in der traditionellen Branchenumfrage unter den 560 Mitgliedern des Bundesverbands Deutscher Inkasso-Unternehmen e.V. (BDIU) zeigte.

Die gesetzlichen Rahmenbedingungen geben Inkasso-Unternehmen wenig Spielraum, sich entweder durch andere Gebührenstrukturen vom Wettbewerb abzuheben oder bei manchen Prozessschritten Kosten zu sparen und damit die Marge zu steigern. Doch Kosteneinsparungen allein bringen oft keinen Mehrwert für den Mandanten, sondern verschlechtern stattdessen den Service. Schaut man sich in anderen Branchen wie beispielsweise in der Retail- oder der Finanzbranche um, begegnet man dem gleichen Problem, welches doch schon durch voranschreitende Digital­ isierungsbestrebungen erfolgreich gelöst wird, und zwar mit einem vermehrten Einsatz von Portalen und Apps.

DAS MANDANTENPORTAL: TAUSCHE ZEITRAUBENDE VERWALTUNGSAUFGABEN GEGEN MEHR TRANSPARENZ UND VERFÜGBARKEIT Allein der Verwaltungsprozess, um einen neuen Mandanten und seine Forderungen aufzunehmen, kann durch ein Mandantenportal wesentlich verkürzt und vereinfacht werden. Unabhängig von jeglichen Öffnungszeiten meldet sich der Mandant im Portal des Inkasso-Unternehmens einfach als neuer Benutzer an und trägt selbst seine Daten zur

Person und zu den eingereichten Forderungen ein. Nicht nur der Mandant hat hier wertvolle Anrufzeit gespart, sondern auch der Inkasso-Dienstleister. Dieser gewinnt noch zusätzlich Zeit, da er weniger Kundendaten pflegen muss und das System im Idealfall automatisch noch eine nette Begrüßungs-E-Mail schickt.

Kommt ein Auftragsverhältnis zustande, kann sich der Mandant jederzeit mit seinen persönlichen Zugangsdaten einloggen, um einmal den Status der Forderungsbeitreibung einzusehen und andererseits, um neue Forderungen an den Inkasso-Dienstleister abzugeben – im Idealfall durch ein Hochladen von eingescannten, offenen Rechnungen. Wieder sparen beide Parteien kostbare Zeit: der Inkasso-Dienstleister, der die Telefonzeit für Status-Rückfragen des Mandanten besser für die Forderungsbeitreibung nutzen kann, und auch der Auftraggeber, der immer informiert ist und jederzeit neue Aufträge einreichen kann, ohne zur Post zu gehen oder selbst beim Inkasso-Dienstleister vorstellig zu werden.

Ein Mandatenportal kann Inkasso-Unternehmen zeitaufwendige Verwaltungs­ aufgaben ersparen.

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Neben dem Zeitgewinn spielt bei der neuerlangten Transparenz sowohl eine bessere Übersichtlichkeit über die eingereichten und sich in Arbeit befindlichen Aufträge als auch die Revisionssicherheit eine Rolle, besonders wenn die Kommunikation zwischen Inkasso-Unternehmen und Mandant ebenfalls über das Portal läuft. Umständliches Suchen nach versendeten E-Mails gehört hier der Vergangenheit an. Beide Parteien haben ihre Kommunikation übersichtlich vorliegen. Auch im Fall einer konkreten Nachfrage des Inkasso-Dienstleisters beim Mandanten, ob eine Maßnahme so durchgeführt werden soll oder nicht, kann hier die Entscheidung des Mandanten zweifelsfrei dokumentiert werden.

DIE MANDANTEN-APP: TRANSPARENZ FÜR UNTERWEGS UND DAS AUSHÄNGESCHILD FÜR ERFOLGREICHE BEITREIBUNGEN Hat der Mandant Geschmack an der Freiheit und Transparenz gewonnen, die ihm das Mandantenportal bietet, dann können Inkasso-Dienstleister ihn mit einer Mandanten-App gleich noch etwas mehr verwöhnen. Denn hier lassen sich auf kompaktem Raum Beitreibungsquoten, Portfolio-Performances und damit Erfolge in der Forderungsbeitreibung präsentieren – ein wahres Aushängeschild für die Service-Leistungen eines Inkasso-Dienstleisters, das sowohl das Mandantenvertrauen als auch die Mandantenbindung stärkt. Nicht zu vergessen, dass sich der Mandant jetzt nicht nur jederzeit und überall, sondern auch viel öfter über zurückbezahlte Forderungen freuen kann.

Ein weiteres, mögliches Szenario ist auch hier das Fotografieren von offenen Rechnungen, die dann über die App hochgeladen werden können, um weitere Forderungsbeitreibungsprozesse anzustoßen. Dies ist besonders attraktiv für kleine Unternehmen oder Selbstständige, wie beispielsweise Handwerker, die oft kein klassisches Büro mit einem Scanner besitzen.

DAS KUNDEN- ODER VERBRAUCHERPORTAL: SCHNELLE, BEQUEME ZAHLUNGEN UND RATENVEREINBARUNGEN KONFORM ZUR DS-GVO Die Portaltechnologie nutzt den Inkasso-Dienstleistern nicht nur im Kontakt mit den Mandanten, sondern auch mit ihren Kunden, von denen Sie Forderungen beitreiben. Auch hier steht die Zeitersparnis unweigerlich im Vordergrund – besonders bei Kunden, die zahlungsbereit und zahlungsfähig sind. Denn jeder vergisst oder verlegt mal eine Rechnung oder auch die ersten Mahnungen und wenn dann Post vom

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Inkasso-Dienstleister kommt, ist man nach dem ersten Schreck dankbar, wenn man sich sofort in ein Kunden- oder Verbraucherportal des Inkasso-Dienstleisters einloggen und die offene Rechnung per Sofortüberweisung.de oder die Kreditkarte tätigen kann. Das geht dann oft schneller als jede OnlineBanking-Überweisung und spart einem den Weg zur Bank. Der Inkasso-Dienstleister muss bei diesen Fällen nicht einmal zum Telefon greifen und kann sich guten Gewissens anderen Kunden widmen.

Gesetzt dem Fall, der Kunde kann nicht sofort die volle Summe der Forderung begleichen, dann steht ihm im Kunden- oder Verbraucherportal auch eine Ratenzahlungsoption zur Verfügung, wo er selbst entscheiden kann, welche Raten er tätigen möchte. Dies bringt dem Inkasso-Dienstleister gleich drei entscheidende Vorteile.

1. Er spart zeitaufwendige Telefonate zur Ratenvereinbarung.

2. Er bekommt unkompliziert und schnell eine Teilzahlung der Forderung, die ebenfalls als Beitreibungserfolg gewertet werden kann.

3. Der Schuldner fühlt sich der selbst getroffenen Ratenzahlung mehr verpflichtet und kommt ihr auch besser nach.

Ein letzter Punkt, der aber im Zuge der EU-Datenschutzgrundverordnung erheblich an Relevanz gewinnen wird, ist die damit gesetzlich vorgeschriebene Abfrage zur Einwilligung der Datenverarbeitung von Kunden. Mit einem Kunden- oder Verbraucherportal ist es viel einfacher möglich, den Kunden über die Art der Auftragsdatenverarbeitung zu informieren und seine Zustimmung per Klick einzuholen. Ähnliches ist in der Software-Branche bei Lizenzvereinbarungen oder im E-Commerce schon seit Jahren gängige Praxis, warum sollte sich nicht auch die Inkasso-Branche daran orientieren. Fakt ist: Das wird ab 25.05.2018, wenn die EU-Datenschutzgrundverordnung rechtskräftig gültig wird, jedem Inkasso-Dienstleister viele, zeitaufwendige Unterrichtung der Kunden per Telefon ersparen.

ANSPRECHPARTNER SUBITO AG Holger Müller | Bereichsleiter Produkte und Services | Mitglied der Geschäftsleitung +49 6105 / 97 02-278 | Holger.Müller@subito.de

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SUBITO KONTOCHECK: DIE DIGITALE BONITÄTSAUSKUNFT SUBITO KOOPERIERT MIT FINTECSYSTEMS FÜR WHITELABEL-LÖSUNG OHNE DATENVORHALTUNG

Für die Kreditbeantragung Gehaltsnachweise und Kontoauszüge per Post versenden war gestern. Mit einer Bonitätsauskunft und Haushaltsrechnung per Klick macht SUBITO KontoCheck nicht nur dem Online-Kredit Beine, sondern greift auch dem Berater in der Filiale oder am Point-of-Sale unter die Arme.

Die Digitalisierung des Kreditbeantragungsprozesses schreitet mit großen Schritten voran und wird um einen weiteren Baustein bereichert. In Kooperation mit FinTecSystems, dem Spezialisten für Online Banking-basierte Informationsdienste, stellt SUBITO Banken und Sparkassen mit SUBITO KontoCheck ein Modul zur digitalen Bonitätsprüfung zur Verfügung. Die Whitelabel-Lösung arbeitet ohne Datenvorhaltung und kann entweder einzeln oder vollintegriert mit den Kreditmanagement-Lösungen SUBITO Konsumentenkredit und SUBITO Baufinanzierung eingesetzt werden.

Gehaltsnachweise oder Kontoauszüge und spätestens beim Gang zur Post die Unlust oder die Resignation befallen hat und es deshalb nie zu einem Kreditabschluss kam, bekommt mit dem SUBITO KontoCheck eine neue und einfache Vorgehensweise einen Kredit zu beantragen. Ebenso die zerstreuten Interessenten, die im Gespräch mit ihrem Berater in der Filiale einige Unterlagen vergessen haben. Ob online auf der Website, mobil auf dem Smartphone oder stationär am Bildschirm des Bankberaters: ab jetzt reicht ein einfaches Einloggen mit den eigenen Zugangsdaten für das Online-Banking, die Auswahl des zu berücksichtigenden Kontos und ein Bestätigungsklick. Der SUBITO KontoCheck funktioniert institutsunabhängig, d.h. das zu überprüfende Konto muss nicht von der Bank geführt werden, bei der ein Kredit beantragt wird. Eine sofortige Rückmeldung über die Kreditwürdigkeit schafft Klarheit, eine schnellere Kreditauszahlung und damit die zeitnahe Erfüllung der Wünsche der Interessenten.

Institutsunabhängig und bequem: Einfach mit den Zugangsdaten fürs OnlineBanking einloggen und den Bonitätscheck akzeptieren.

DIE KUNDENZUFRIEDENHEITSGARANTIE: WENIGER WEGE, WENIGER PAPIERKRAM UND SCHNELLERE AUSZAHLUNG So überzeugen Sie jetzt auch die bequemsten unter Ihren Interessenten. Jeder, den frühestens beim Heraussuchen der

Eine sofortige Erfolgsmeldung über die Kreditwürdigkeit schafft Transparenz und eine schnellere Auszahlung.

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MEHR KUNDENABSCHLÜSSE DURCH BESSERE BERATUNGSGESPRÄCHE UND DURCHGÄNGIGE ONLINEPROZESSE Auch Berater in der Filiale werden aufatmen: Keine manuellen Eingaben ins System, kein Einscannen der Gehaltsnachweise und Kontoauszüge, kein manuelles Kalkulieren und Kategorisieren für die Haushaltsrechnung. Im Hintergrund führt der SUBITO KontoCheck datenschutzkonform eine digitale Haushaltsrechnung mit einer Einnahmen- und Ausgabenkalkulation durch, verknüpft sie mit Risikomerkmalen und bestimmt somit die tagesaktuelle Zahlungsfähigkeit des Kreditnehmers. Im Filialgeschäft oder am Point-of-Sale erhält der Berater die kategorisierte Haushaltsrechnung als übersichtliches PDF. Das spart einmal Zeit im Beratungsgespräch sowie in der täglichen Sachbearbeitung und gibt mehr Übersichtlichkeit in der Auflistung und Kategorisierung der Umsätze, die das Erkennen von Cross-Selling-Potentialen und damit weitere Abschlüsse fördert. Kurzum: Der Berater kann das Gespräch mit Interessenten besser vorbereiten, effizienter durchführen und die Kreditabschlussrate steigern.

Im Online-Kreditbeantragungsprozess unterstützt der SUBITO KontoCheck die automatisierte Kreditentscheidung sowie die medienbruchfreie, automatisierte Weiterverarbeitung der Daten im angebundenen System und entfaltet dort ein erhebliches Potential zur Kosteneinsparung. Wird das Modul vollintegriert mit SUBITO Konsumentenkredit oder SUBITO Baufinanzierung genutzt, profitieren Finanzdienstleister von effizienten, digitalen Kreditsachbearbeitungsprozessen, die entsprechend den eigenen Bedürfnissen flexibel angepasst und somit hohe Kosten für individuelle Softwareentwicklungen eingespart werden können.

Möchten auch Sie Ihre Kreditbeantragung mit dem SUBITO KontoCheck beschleunigen? – Dann freuen wir uns auf Ihren Anruf!

ANSPRECHPARTNER

Kostensparend und schnell: Die automatisierte Kreditentscheidung in SUBITO Konsumentenkredit.

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SUBITO AG Markus Bernhart | Director Business Development +49 6105 / 97 02-285 | Markus.Bernhart@subito.de

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C O N S U LT I N G

SUBITO-STUDIE: 50% DER BEFRAGTEN SPARKASSEN HABEN ODER ARBEITEN BEREITS AN EINER DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE SUBITO CONSULTING ERHEBT DIGITALISIERUNGSSTUDIE MIT DEUTSCHEN SPARKASSEN

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Digitalisierung ist in aller Munde, doch wie weit sind die deutschen Sparkassen in ihren Überlegungen oder Umsetzungen wirklich? SUBITO Consulting hat Ende letzten Jahres in Abstimmung mit dem DSGV eine Studie mit den deutschen Sparkassen zum Thema „Digitalisierung“ durchgeführt und erste, interessante Ergebnisse zu Tage gefördert, die auch Bedürfnisse nach einem Austausch unter den teilnehmenden Instituten geweckt haben.

Die im Zeitraum vom 19.10. bis 30.11.2016 von SUBITO Consulting durchgeführte Studie „Digitalisierung in der Kreditwirtschaft am Beispiel der deutschen Sparkassen“ umfasste 37 Fragen in einem Online-Fragebogen, die auf Basis der vielschichtigen Erfahrung in durchgeführten, praxisorientierten Digitalisierungsprojekten entwickelt wurden.

Im Rahmen der Studie wurde der Vorstand aller 403 deutschen Sparkassen angeschrieben und über die Studie informiert. Insgesamt haben 48 Institute die Umfrage vollumfänglich beantwortet und abgesendet, was einer Teilnehmer- und Rücklaufquote von 11,9 % entspricht. Teilgenommen haben Institute mit unterschiedlichen Größenordnungen in den Bilanzsummen aus allen Verbandsgebieten der Sparkassenorganisation.

Die Studie behandelte vor allem Fragestellungen aus den folgenden Themengebieten: »» Allgemeine Fragen zur Digitalisierung in der Kreditwirtschaft z.B. Nutzung von digitalen Anwendungen oder elektronischer Dokumente innerhalb und außerhalb von OSPlus

»» Fragen zu Erfahrungen, zur Zielsetzung und zur Strategie von Sparkassen im Rahmen der Digitalisierung »» Fragen zu Trends im Rahmen der Digitalisierung aus Sicht der Sparkassen DER STATUTS QUO: MITTEL BIS INTENSIVE NUTZUNG VON DIGITALEN ANWENDUNGEN ABER TEILWEISE GERINGER DIGITALISIERUNGSGRAD Allgemein kann gesagt werden, dass alle teilnehmenden Institute – was die Nutzung von digitalen Anwendungen angeht – bereits in der digitalen Welt angekommen sind. Hier bescheinigen sich 20% der befragten Institute eine intensive Nutzung und 72% eine mittlere Nutzung, während 6% angaben, digitale Anwendungen bzw. Medien in ihrem Haus nur gering zu nutzen. Betrachtet man hierbei die Ergebnisse unter dem Aspekt der Institutsgröße, zeigt sich bei größeren Instituten mit einer Bilanzsumme größer 6 Mrd. EUR mit 8% noch tendenziell eine geringere Nutzung, als bei kleineren Instituten mit einer Bilanzsumme von bis zu maximal 4 Mrd. EUR, die eine geringe Nutzung von nur 3% angaben.

WIE SCHÄTZEN SIE IHR INSTITUT IN DER NUTZUNG VON DIGITALEN ANWENDUNGEN/MEDIEN EIN? 20% der befragten Institute bescheinigen eine intensive Nutzung von digitalen Medien.

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Bezüglich einer Nutzung von digitalen Anwendungen bzw.

Medien in den einzelnen Segmenten bescheinigen die befragten Institute mehrheitlich eine sehr hohe bis hohe Nutzung in den Bereichen Zahlungsverkehr, interne Kommunikation, Dienstleistungsgeschäft rund um das Konto sowie im Passivgeschäft. Den geringsten Digitalisierungsgrad sehen die befragten Institute im Aktivgeschäft, in den internen Prozessen und im Vertrieb. Die Nutzung von sozialen Medien wird im Bereich der internen Kommunikation

als gering, jedoch im Umfeld der Kundenkommunikation als höher eingeschätzt.

Im konkreten Fall von elektronischen Dokumenten werden diese bereits sehr stark im Bereich Passivgeschäft und im Dienstleistungsgeschäft rund um das Konto genutzt, während es im Aktivgeschäft sowie im Betriebs- und Rechnungswesen Nachholbedarf gibt. Jedoch wäre auch dort eine baldige Nutzung von elektronischen Dokumenten konkret geplant.

IN WELCHEN BEREICHEN NUTZEN SIE BEREITS ELEKTRONISCHE DOKUMENTE? Im Passivgeschäft werden elektronische Dokumente am häufigsten genutzt.

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Weiterhin untersuchte die Studie sowohl die Nutzung von digitalen Anwendungen bzw. Medien in OSPlus und in externen Lösungen als auch die Erfahrungen und Zufriedenheit mit der Digitalisierung von papierhaften Dokumenten.

DIE DIGITALISIERUNGSSTRATEGIE: WICHTIG, ABER NOCH IN ARBEIT Digitalisierung ohne dazugehörige Strategie scheint erst einmal undenkbar, doch auch die gewissenhafte Entwicklung einer derartigen benötigt erst einmal Zeit. So schätzen ausnahmslos alle befragten Institute eine Digitalisierungs­ strategie als sehr wichtig für ihr Haus ein. Immerhin haben schon 10,4% eine ausformulierte Digitalisierungsstrategie vorliegen, während 39,5% der Institute bereits daran arbeiten. Mit einem leichten Vorsprung agieren hier die kleineren Institute mit einer Bilanzsumme bis 5 Mrd. EUR, wo 11% bereits eine Digi­t alisierungsstrategie besitzen, während bei größeren Instituten ab einer Bilanzsumme von 6 Mrd. EUR nur 8% bereits eine Digitalisierungsstrategie vorliegen haben.

Wenn es darum geht, die Chancen und Ziele einer Digitalisier­ ungsstrategie zu benennen und zu priorisieren, dann zeigt sich folgendes Bild:

»» PRIO 1: Ausbau der Multikanalstrategie (26 Nennungen) »» PRIO 2: Vereinfachung und Beschleunigung von Prozessen (25 Nennungen) »» PRIO 3: Reduzierung von Personal- und Sachkosten (20 Nennungen) »» PRIO 4: Verbesserung der Kundenbindung (17 Nennungen) »» PRIO 5: Erhöhte Kontaktfrequenz mit Bestandskunden (16 Nennungen) MEHRWERTE UND NUTZUNGSPOTENTIALE DER FORT­ SCHREITENDEN DIGITALISIERUNG: FÜR KUNDENKOMMU­ NIKATION, VERTRIEB UND INTERNE PROZESSE TOP Dass die fortschreitende Digitalisierung einen Einfluss auf die Kundenkommunikation und den Vertrieb hat, sehen die befragten Institute höchst unterschiedlich. Doch kristallisiert sich ein sehr hoher und hoher Nutzen in den Bereichen E-Mail-Kommunikation (100 %), Call Center (89 %) und Internetfiliale (86 %) heraus. Kritisch wird hingegen die Bedeutung der sozialen Medien für die Kundenkommunikation gesehen. Auch die Videoberatung scheint nicht auf ganzer Linie zu überzeugen. Nur 37% der befragten Institute sehen darin einen sehr großen bis großen Nutzen.

WIE HOCH SCHÄTZEN SIE FÜR IHR HAUS DEN MEHRWERT IN DER KUNDENKOMMUNIKATION/VERTRIEB DURCH FORT­ SCHREITENDE DIGITALISIERUNG EIN? Einschätzung der befragten Institute wie die fortschreitende Digitalisierung die Kundenkommunikation beeinflusst.

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Im Hinblick auf die internen Prozesse wird der fortschreitenden Digitalisierung insgesamt ein sehr großer Nutzen zugesprochen. Besonders im elektronischen Archiv Passivgeschäft (89%), im Zahlungsverkehr (88%) sowie im elektronischen Archiv Aktivgeschäft (79%) sehen die befragten Institute die größten Potentiale, während die fortschreitende Digitalisierung der internen Prozesse in der E-Mail-Archivierung, in der elektronischen Signatur bei internen Entscheidungen und in der Personalverwaltung sowie – Entwicklung geringeres Potential zu haben scheint.

Wird das Nutzenpotential der fortschreitenden Digitalisier­ ung im Kontext der Produktbereiche betrachtet, sehen die befragten Institute im Dienstleistungsgeschäft rund um das Konto als auch im Zahlungsverkehr sowie im Passivgeschäft einen sehr großen Nutzen. Das Nutzenpotential im Aktivgeschäft und im Wertpapiergeschäft wurde hier jedoch geringer eingeschätzt. In den internen Bereichen würden vorwiegend Vertrieb und die Marktfolge den größten Nutzen von der fortschreitenden Digitalisierung tragen.

Wollen auch Sie am SUBITO Erfahrungsaustausch “Digitalisierung” teilnehmen?

Wann: Donnerstag, den 27.04.2017 Wo: SUBITO AG, Kurhessenstr. 5, 64546 Mörfelden-Walldorf Melden Sie sich jetzt unter marketing@subito.de kostenlos an.

Weiterhin wurden in der Studie u.a. die Prioritäten bestimmter Themen in der Digitalisierungsstrategie und die eingesetzten Anwendungen bzw. Medien in diesem Kontext beleuchtet.

Ebenso wurden die teilnehmenden Institute befragt, an welchen Konzepten/Modellorganisationen der SparkassenFinanzgruppe sie sich ausrichten.

FAZIT Aller Anfang ist schwer und vor den befragten, deutschen Sparkassen liegt bezüglich Digitalisierung noch ein gutes Wegstück, das zu gehen ist. Aber ganz am Anfang stehen sie auch nicht mehr. Noch erfreulicher als die Resultate der Studie kann jedoch der Bedarf und das Interesse an einem Austausch über die eigenen Digitalisierungs-Bestrebungen, der sicherlich durch die Studie geweckt wurde, gesehen werden. Aus diesem Grund veranstaltet SUBITO Consulting am 27.04.2017 einen Erfahrungsaustausch zwischen den befragten Instituten, zu dem auch Sie gerne eingeladen sind. Ebenso ist eine Wiederholung der Studie in 2 Jahren geplant, um den Entwicklungsfortschritt festzustellen. Wir freuen uns schon jetzt über Ihre Teilnahme und hoffen damit, den deutschen Sparkassen in Sachen Digital­ isierung neue Impulse geben zu können und die Transparenz und damit die Zusammenarbeit aller Institute zu fördern.

Sie haben Fragen zur Studie oder möchten diese für 299 EUR bestellen? Ich freue mich auf Ihre Kontaktaufnahme.

ANSPRECHPARTNER SUBITO AG Jürgen Dreymann | Prokurist +49 6105 / 97 02-251 | Juergen.Dreymann@subito.de

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MEHR ALS NUR EIN CALL CENTER: DAS KUNDEN­S ERVICECENTER ALS DREHSCHEIBE DES OMNIKANALMANAGEMENTS UND DER KUNDENZUFRIEDENHEIT GROSSE NUTZENPOTENTIALE FÜR BANKEN UND SPARKASSEN – VIELE FALLSTRICKE BEI DER EINFÜHRUNG OHNE PROFESSIONELLE BEGLEITUNG

Das KundenServiceCenter wird von Banken und Sparkassen oft als Antwort auf den hohen Kostendruck und die daraus resultierenden Filialschließungen, Reduktionen der Öffnungszeiten oder dem Abbau von Mitarbeitern im stationären Betrieb gesehen. Dabei kann die „Telefonfiliale“ besonders im Omnikanalmanagement einen wichtigen Beitrag zur Kundenzufriedenheit leisten.

Die Kunden von Banken und Sparkassen werden anspruchsvoller. Denn sie vergleichen die angebotenen Dienstleistungen nicht nur zwischen verschiedenen Instituten innerhalb der Finanzbranche, sondern auch mit völlig fremden Wirtschaftszweigen. Ämter, KFZ-Werkstätten, Reisebüros oder Handelsketten bieten zum Teil bereits eine hohe Kundenfreundlichkeit hinsichtlich der Erreichbarkeit, die auch von Finanzdienstleistern erwartet wird. Darüber hinaus hat der moderne Kunde oft nicht mehr die Zeit, wöchentlich die Bankfiliale aufzusuchen und möchte daher über verschiedenste Kanäle und damit schneller mit seiner Bank oder Sparkasse kommunizieren. Das KundenServiceCenter kann und muss deshalb schon mehr sein, als ein bloßer Lückenbüßer für Filialschließungen, reduzierte Öffnungszeiten der Filialen oder den Abbau von Mitarbeitern im stationären Vertrieb, die aus dem hohen Kostendruck der Institute resultieren.

VOM MULTIKANAL- ZUM OMNIKANALMANAGEMENT: DIE CHANCE FÜR DAS KUNDENSERVICECENTER Die Vielfalt der vom Kunden genutzten und erwarteten Kommunikationskanäle kennt kaum Grenzen und wächst stetig an. Sie fangen bei Telefon oder E-Mail an und können bis zu WhatsApp, Chat, Video-Beratung oder Mobilebanking reichen. Doch was im Sinne eines Multikanalmanagements, also die Erreichbarkeit über mehrere Kommunikationskanäle, bis vor einem Jahr noch ausreichte, ist jetzt schon überholt. Omnikanalmanagement ist die nächste Stufe der Entwicklung und bedeutet, dass der Kunde auch über alle möglichen Kommunikationskanäle eine einheitliche, integ-

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rierte Erfahrung macht. Die Vernetzung der Informationen im Hintergrund wird dabei zur Herausforderung und gleichzeitig besten Service-Leistung am Kunden.

Der sogenannte ROPO Effekt ist bestes Beispiel für die Anforderungen des Kunden. Denn dieser recherchiert oft online – kauft aber offline (Research Online – Purchase Offline).

Jedoch wechselt er dabei die Kommunikationskanäle nach Belieben bzw. nach seinen jeweils aktuellen Bedürfnissen.

Morgens sucht er an seinem Tablet beim Frühstück nach Informationen. Auf dem Weg zur Arbeit telefoniert er dann bereits mit möglichen Anbietern – das Angebot folgt per E-Mail.

Rückfragen dazu werden kurzerhand via WhatsApp oder Chatfunktion gestellt. Am Ende trifft er seinen Berater persönlich und unterschreibt physisch, wenn auch auf einem elektronischen Unterschriftenmodul. Dieses Szenario ist keinesfalls abwegig oder etwas Besonderes – es ist bereits state of the art in einigen Branchen und damit auch eine Anforder­ ung an die Finanzdienstleister.

Warum nun das KundenServiceCenter als Drehscheibe für das Omnikanalmanagement und die Kundenzufriedenheit?

Zuerst einmal hat es als erste und zentrale Anlaufstelle für Kundenanfragen eine prädestinierte Stellung. Hier können durch eine geeignete Softwareunterstützung alle Kommunikationskanäle so angeboten und bedient werden, dass der Kunde eine integrierte Erfahrung macht. Mehr noch: Durch die zentrale Anlaufstelle kann die Customer Journey lückenlos und besser nachvollzogen werden, was auch das Erkennen von Cross-Selling-Potentialen begünstigt. Darüber

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VORSTUDIE MIT BUSINESS CASE INKL.

»» Personalbedarf »» Entlastung des Vertriebs »» Kostenschätzung für Umsetzung und Technologie

»» »» »» »» »»

KONZEPTION MIT BERÜCKSICHTIGUNG VON

regionalen Unterschieden Kultur im Umgang mit Kunden der Größe der Bank geplanten Kommunikationskanälen u.v.m.

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UMSETZUNG MIT

»» professionellem Projektmanagement »» Workshops zur Implementierung »» Unterstützung in der Anbindung der technischen Lösungen »» Ausschreibungsunterstützung für Technologien und Einrichtung »» u.v.m.

Ein bewährtes Vorgehen, wenn noch kein KundenserviceCenter vorhanden ist

hinaus wird durch die folgenden Vorteile nicht nur die Zufriedenheit der Kunden gesteigert, sondern auch die Produktivität der eigenen Mitarbeiter verbesser: »» Flexiblere Öffnungszeiten der Filialen, da den Kunden ein alternativer Kontakt geboten wird. »» Einfachere Steigerung des Servicestandards am Telefon, da weniger, dafür aber professionell geschulte Mitarbeiter mit den Kunden sprechen. »» Höhere Erreichbarkeit – Bis zu 98% der Anrufe können angenommen werden. »» Höhere Produktivität in den Filialen und bei den Vertriebsmitarbeitern, da nur noch relevante Anrufe durchgestellt werden. »» Schnellere Lösungen für Kunden – In der Regel sofort eine 80%tige, fallabschließende Lösung der Anfragen durch ein KundenServiceCenter.

Besonders der Punkt der Erreichbarkeit kann durch hochmoderne IT-Systeme und die richtige Organisation enorm gesteigert werden. Die Erfahrung zeigt, dass in vielen Banken und Sparkassen vor Einrichtung eines KundenServiceCenters zwischen 20 und 30% der Kundenanrufe nicht angenommen wurden. Sowohl durch die richtige organisa­ torische und technische Beratung als auch die professionelle Umsetzung konnte die Zahl der angenommenen Anrufe in den meisten Fällen auf bis zu 98% gesteigert werden.

Doch die eingesetzte Technologie allein hilft nicht weiter.

Sie muss sinnvoll mit Workflows kombiniert werden. Callrou-

ting, Skillsettings, Anrufverteilung, Überlauf, CRM-Integration, Workflows und vieles mehr müssen aufeinander abgestimmt sein. Geschieht das nicht, sinkt die Erreichbarkeit, ist die Abarbeitung am Agenten unter 50%, ist die Gesprächsdauer zu lang. Auch die Schulung der Mitarbeiter muss eine hohe Priorität haben, denn nur so kann verhindert werden, dass Kunden immer wieder dasselbe gefragt werden oder Mitarbeiter mit der Fragestellung des Kunden überfordert sind.

DAS KUNDENSERVICECENTER MIT OMNIKANAL­ MANAGEMENT ERFOLGREICH UMSETZEN In den vergangenen 15 Jahren durften wir zahlreiche Umsetzungen von KundenServiceCentern begleiten. Noch öfter wurde durch uns eine Vorstudie erstellt, in welcher die Entscheidungsträger den künftigen Personalbedarf, die Einsparungspotenziale, Kosten, Nutzen, Technologien und Umsetzungsvarianten maßgeschneidert für ihr Haus in einem Business Case präsentiert bekommen haben. Nicht selten wird nach so einem Business Case die Umsetzung dann ohne professionelle Begleitung durchgeführt. Das Resultat entspricht demnach oft nicht den Erwartungen, was weniger an einem unzureichenden Konzept und Business Case liegt, sondern mehr an einer fehlerhaften Umsetzung.

Die häufigsten Fallstricke haben wir in der nebenstehenden Infobox zusammen getragen.

Wie können wir Sie in der professionellen Umsetzung eines KundenServiceCenters oder in dessem Ausbau nun unterstützen? Sollten Sie noch kein KundenServiceCenter besitzen, dann empfiehlt sich folgendes Vorgehen (siehe Grafik).

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Durch die Vorstudie erhalten die Entscheidungsträger alle wichtigen Informationen, die sie für ihre Entscheidung zu einem KundenServiceCenter und dessen Ausstattung benötigen. Nach Beauftragung wird das KundenServiceCenter individuell nach den Bedürfnissen der Bank oder der Sparkasse konzipiert und in der Umsetzungs-Phase unterstützen wir unsere Kunden nicht nur mit professionellem Projekt­ management, sondern stellen auch eine fachlich richtige Umsetzung der IT-Implementierung sicher. Darüber hinaus beraten wir bei der Personalauswahl und der Teamentwicklung sowie bei der Durchführung von Trainings und Coachings.

Verfügt das Finanzinstitut bereits über ein KundenService­ Center analysieren wir dieses aufgrund unserer jahrelangen Erfahrung mit dem KSC-Check und entwickeln Handlungsempfehlungen für dessen Weiterentwicklung. Diese können von einem Training der Mitarbeiter über eine Umstellung auf eine professionelle Technologie bis hin zur Weiterentwicklung in Richtung Videotelefonie oder Omnikanal reichen.

Haben wir Ihr Interesse geweckt? Dann freuen wir uns über Ihren Anruf!

ANSPRECHPARTNER SUBITO AUSTRIA GmbH Daniel Walch | gew. Geschäftsführer / Prokurist +43 17172 / 85 65 | Daniel.Walch@subito.at

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Die 10 häufigsten Fehler bei der Einführung eines KundenServiceCenters ohne externe Beratungsleistungen 1. Ungenügende Personalausstattung: Ein Kunden­ ServiceCenter ist keine reine Vermittlung, sondern erster, qualifizierter Kontaktpunkt für die Kunden.

2. Schlechte Kundenkommunikation: Ein Kunden­ ServiceCenter ist kein Callcenter und muss mit eigenen, qualifizierten und geschulten Mitarbeitern besetzt werden.

3. Fehlende Technologie: Callrouting, Skillsettings, Anrufverteilung, Überlauf, CRM-Integration, Workflow uvm. werden sehr häufig nicht implementiert.

4. Fehlende Verknüpfung von Technologie und Work­ flows: Das kann zu langer Gesprächsdauer führen oder der Kunde wird immer wieder dasselbe gefragt.

5. Fehlendes Projektmanagement, insbesondere Zeitmanagement: Die Umsetzung dauert Jahre statt 6-9 Monate.

6. Unrealistische Roll-out-Planung: Die Aufschaltung eines KundenServiceCenters erfordert einen guten Roll-out-Plan, damit auch wirklich der Service am Kunden geboten werden kann.

7. Unklare Schnittstellen und Servicelevels: Das führt zu Mehrarbeit und Verwirrung beim Kunden.

8. Fehlende Konsequenz in der Umsetzung: Eine verbesserte Vermittlung ist noch kein KundenServiceCenter.

9. Unklare organisatorische Regelungen: So sorgen zum Beispiel Rufumleitungen von ganzen Abteilungen für eine Überlastung des KundenServiceCenters und für Verwirrung beim Kunden.

10. Kontinuierliche Weiterbildung der Mitarbeiter: Langfristige Teamentwicklung sowie permanentes Training und Coaching sorgen nicht nur für einen besseren Umgang mit Kunden am Telefon oder per E-Mail, sondern muss auch neue Kommunikationskanäle wie Chat oder Videotelefonie berücksichtigen. Das ist essentiell für einen guten Kundenservice.

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GENOSSENSCHAFTSBANKEN IM MIGRATIONS­P ROZESS: JETZT DAS QUALITÄTS- UND PROZESSMANAGEMENT IN DIE BANK INTEGRIEREN „SOLANGE BESSER MÖGLICH IST, IST GUT NICHT GUT GENUG.“ (DETTMAR CRAMER)

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Über 400 Volks- und Raiffeisenbanken migrieren nach der Fusion der beiden genossenschaftlichen Rechenzentren zur Fiducia GAD IT AG bis Mitte 2019 auf deren Kernbankensystem agree21. Ein perfekter Zeitpunkt um die Bank hinsichtlich Qualität sowie Produktivität und Effizienz zu verbessern.

In Anbetracht der andauernden Niedrigzinsphase bekommt der ständig steigende Kostendruck ein reales Gesicht. Ein ebenso wachsender Qualitätsanspruch der Kunden und nicht zuletzt die Digitalisierung des Bankgeschäfts zwingen die Banken dazu, ihre Prozesse stets zu optimieren und an die Anforderungen des Marktes anzupassen.

NACHHALTIGE VERBESSERUNG DER KOSTENSTRUKTUREN ERFORDERLICH Trotzdem sich der genossenschaftliche Finanzverbund in seinem Wettbewerbsumfeld bis heute hervorragend bewährt hat, nimmt die Intensität im Kampf um den Kunden stetig zu. Im Wettbewerb der Geschäftsmodelle und Plattformen setzen Direktbanken und Produktspezialisten neue Produktivitätsstandards. Sie spielen ihre Plattformvorteile mit deutlich günstigeren Kostenstrukturen im Wettbewerb voll aus. Die aktuellen Kostenstrukturen erschweren es den Genossenschaftsbanken hier Schritt zu halten. Die Steigerung

H E R AU S FO R D E RU N G E N

UMFELD

»» »» »» »» »» »»

der Produktivität und damit eine nachhaltige Verbesserung der Kostenposition wird immer wichtiger.

GENOSSENSCHAFTSBANKEN MIT ANSPRUCH AUF QUALITÄTS­F ÜHRERSCHAFT Für die traditionellen Universalbanken mit hoher Filialdichte ist dies zweifelsohne ein andauernder Spagat. Auf der einen Seite steht die Konkurrenz von sehr kostengünstig produzierenden Direktbanken und FinTechs mit ihrer auf lediglich ein Produkt fokussierten Strategie. Auf der anderen Seite ist die Bedeutung von Qualität als Wettbewerbsfaktor auch im genossenschaftlichen Bankensektor unbestritten. So formulieren die strategischen Ziele aus der Zielpyramide des BVR deutlich den Anspruch der Qualitätsführerschaft: »» Nr. 1 in Mitglieder- und Kundenzufriedenheit »» Nr. 1 in Mitarbeiteridentifikation und -qualität »» Sicherstellung nachhaltiger Wirtschaftlichkeit im Kundengeschäft

Anhaltende Niedrigzinsphase Immer komplexere Regulatorik Hoher Preis- und Margendruck Verschärfter Wettbewerb Demografischer Wandel Neue Vertriebskanäle – Verknüpfung von Filiale und Internet

Kostenreduzierung Regelmäßige Anforderung Prozesse neu einzuführen oder bestehende zu optimieren Langer Zeitraum bis zur

IT + STANDARDS

»» Migration von >400 ehemaligen GAD-Banken auf das Kernbankensystem agree21 der Fiducia GAD IT AG »» Notwendigkeit zur Digitalisierung »» Reduzierung von Medienbrüchen »» Nutzung der Standards »» Minimierung administrativer Aufwände

Die individuelle Ausgangslage ist sehr heterogen und abhängig von Größe und Struktur der Genossenschaftsbanken.

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Hoher Handlungsdruck zur

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spürbaren Entlastung durch die Projektmaßnahmen Hohe Investition mit ungewissem Nutzeneffekt

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QUALITÄTSMANAGEMENT ALS INTEGRALER BESTANDTEIL DES STRATEGIEPROZESSES Ziel muss somit sein, nachhaltig sowohl die Effizienz der Prozesse zu verbessern als auch die Qualität der Dienstleistung zu erhöhen. Dazu ist es aus unserer Sicht notwendig, das Qualitäts- und Prozessmanagement in den Strategieprozess der Bank zu integrieren und in die langfristigen Zielsetzungen und Entwicklungen einzubinden: Wo will die Bank langfristig hin? Welche Ziele setzt sie sich im Hinblick auf Qualität und Produktivität (Prozesseffizienz)? Mit welcher Digitalisier­ ungsstrategie will die Bank die zukünftigen Herausforderungen in ihre internen Abläufe integrieren?

um Produktivitätssteigerungen und Qualitätsverbesserungen zu erreichen.

Aus unserer Sicht ist die anstehende Migration auf das neue Kernbankensystem agree21 der ideale Anlass und Zeitpunkt, um diesen Prozess anzustoßen. Zumal aus unserer Erfahrung die optimale Nutzung des Kernbankensystems eine gute Chance bietet, ja sogar eine Grundvoraussetzung ist,

Kurz vor und während der 10-monatigen Durchführungsphase empfiehlt die Fiducia GAD IT AG ihren Mitgliedsbanken richtigerweise keine größeren bankinternen Vorhaben und Projekte durchzuführen. Hier sollte sich die Bank darauf konzentrieren, ihr Bankmigrationsprojekt erfolgreich zu gestalten.

WANN IST NUN DER RICHTIGE ZEITPUNKT? Vor, während oder nach der Migration ist die Frage? Um diese Frage zu beantworten ist zwischen der strategisch-taktischen Ebene (Entwicklung der Qualitätsstrategie und Festlegung von Qualitätszielen und -kennzahlen sowie von Maßnahmen zur Umsetzung) und der operativen Ebene (Umsetzung der Qualitätsstrategie, Einführung eines Qualitätsmanagementsystems, (Produkt-) Standardisierung und Optimierung des Kernbankenverfahrens) zu unterscheiden.

… PRODUKTIVER UND EFFIZIENTER ZU WERDEN

MASSNAHMEN

ZIEL

VORTEILE

»» Reorganisation und „Zukunftsfähig machen“ der Gesamtbank »» Optimale Nutzung des Kernbankensystems agree21 »» Aktives und nachhaltiges Qualitäts- und Prozessmanagement implementieren

»» Deutliche Produktivitäts- und Effizienzsteigerung »» Verbesserung der nach innen (Prozesse) und außen (Kunden) gerichteten Qualität und Service-Levels

»» Senkung der Kosten »» Steigerung der Erträge und der Wettbewerbsfähigkeit »» Dadurch nachhaltige Sicherung der Leistungs­ fähigkeit und der Selbstständigkeit

… UND QUALITÄTSFÜHRER ZU BLEIBEN ODER ZU WERDEN

Ziele der Genossenschaftsbanken in Verbindung mit der Migration auf agree21

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PROZESSKONZEPTION UND –PUBLIKATION

MIT AGREE21ADONIS

PROZESSOPTIMIERUNG

PROZESSEINFÜHRUNG

MIT AGREE21ADONIS

MIT AGREE21VORGANG: VORGANGSVORLAGENADMINISTRATION

PROZESSANALYSE

PROZESSBETRIEB

MIT AGREE21PROZESS­ CONTROLLING

MIT …

BANKINDIVIDUELLER MENÜSTRUKTUR ASSISTENT+ AGREE21AUFGABENLISTE SOLL-PROZESSE BESTANDSGESCHÄFT AGREE21ESKALATIONEN

Prozessmanagement mit agree21 von der Fiducia GAD IT AG

Ziel ist eine möglichst effiziente Umsetzung der Migration und die Vermeidung von Ressourcenabhängigkeiten.

Befindet sich die Bank mehr als 6 Monate vor dem Kick-Offmacht es durchaus Sinn, die strategisch-taktische Ebene bis zum Kick-Off soweit vorzubereiten, dass nach dem Cutover in die Umsetzung der operativen Ebene gegangen werden kann.

Hat die Bank den Cutover schon erfolgreich hinter sich gebracht, steht es ihr frei sofort mit dem Prozess zu beginnen.

WIE UNTERSTÜTZT DAS KERNBANKENSYSTEM AGREE21 Geht es dann an die Umsetzung der strategischen Ziele, stellt die Fiducia GAD IT AG den Volks- und Raiffeisenbanken mit dem Kernbankensystem agree21 die für ein funktionierendes Prozessmanagement notwendigen Anwendungen zur Verfügung. agree21 unterstützt damit entlang des gesamten Regelkreises, von der Prozesskonzeption bis zur Prozessoptimierung.

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Die Voraussetzung für den künftigen Erfolg - nicht nur der Migrationsbanken - wird es sein, aktives und nachhaltiges Qualitäts- und Prozessmanagement in der Bank zu implementieren und die Potenziale und Möglichkeiten des Kernbankensystems agree21 effizient und gewinnbringend in der Bank zu nutzen und einzusetzen.

Wollen auch Sie Ihr Institut und seine Prozesse zukunftsfähig ausrichten, um Ihre Ziele zu erreichen? Dann freuen wir uns auf Ihren Anruf!

ANSPRECHPARTNER SUBITO AG Manfred Igel | Principal +49 151 42 67 00 46 | Manfred.Igel@subito.de

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FLUCH UND SEGEN DER DIGITALEN REVOLUTION „All jene werden die Digitalisierung überleben, die mit der Technologie eine Kooperation eingehen. Maschinen brillieren in repetitiven Routinearbeiten, Menschen sind kreativ und fähig, persönliche Beziehungen zu anderen Menschen aufzubauen. Gemeinsam sind sie ein unschlagbares Team.“ ERIK BRYNJOLFSSON (DIREKTOR DES ZENTRUMS FÜR E-BUSINESS AM MIT)

Kommunikation und das Kundenverhalten wurden durch den digitalen Wandel bereits stark verändert. Die Gesellschaft verändert sich gravierend, das verändert auch das Geschäft, wie wir es bisher kennen. Unternehmen sind gezwungen, sich anzupassen, sonst findet diese Veränderung ohne sie statt.

Digitalen Technologien messen 46% der Unternehmen keine große Bedeutung, wie aus einer Ernest & Young-Studie in 2016 unter 3.000 mittelständischen Unternehmen hervorgeht. Die digitale Revolution ist jedoch bereits in allen Bereichen angekommen.

Sie ist nicht nur eine Veränderung der Produktionsmaschinen, sondern der Informationsmaschinen. Damit verändert sie alle Branchen und gesellschaftlichen Bereiche. Manchmal ist sie schon deutlich sichtbar, in einigen Fällen nimmt man sie kaum wahr. Wir kennen das Internet zur Vernetzung und Kommunikation zwischen Menschen. Doch zunehmend kommunizier­ en auch Maschinen direkt miteinander. Hierzu müssen sie nicht einmal am gleichen Standort stehen. Das “Internet der Dinge” ermöglicht: die Online-Statusverfolgung beim Versand, eine Waage, die direkt mit meiner Fitness-App verbunden ist oder Stau-Warnungen in Echtzeit, um nur einige Beispiele zu nennen.

MÄRKTE WERDEN REVOLUTIONIERT Tauschbörsen und iPod haben die Musikindustrie verändert, E-Books den Buchmarkt, Amazon und Alibaba den Einzelhandel, multikanale Zugänge die Finanzinstitute. Auch Mobilität wird neu definiert durch Sharing-Modelle. Car-Sharing, moderne Taxi-Services und Echtzeit-Informationen über Zugverspätungen sind flexibel und individuell. Dienstleistungen passen sich zunehmend den individuellen Bedürfnissen der Kunden an. Ich muss keine ganze Zeitung mehr kaufen, ich kann mir nur den Sportteil abonnieren, um ein Beispiel dieser Entwicklung zu nennen.

Die Digitalisierung verändert die Welt genauso, wie es die Industrialisierung vor mehr als 100 Jahren getan hat. Doch letztlich geht die digitale Revolution weit über die Industrie hinaus.

Das Äquivalent zur digitalen Revolution: Die industrielle Revolution

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DER DIGITALE WANDEL VERÄNDERT ALLE BEREICHE Wissen ist heute ohne Zeitverzug weltweit abrufbar. Es ist ein umfassender Wandel, der neben Technologien und Märkten insbesondere auch uns Menschen verändert, auch wenn viele es nicht akzeptieren möchten. Es verändert sich: wie wir Beziehungen pflegen, Information austauschen, wie wir unser Geld ausgeben oder einnehmen. Wie wir uns weiterbilden, wie wir Kaufentscheidungen treffen. Einfach alle Bereiche sind davon betroffen.

Intelligente Geräte werden immer mehr Aufgaben übernehmen können, damit ändern sich Aufgaben und Stellenprofile.

Auch in der Finanzdienstleistungsbranche dreht sich der Globus immer schneller. FinTechs wachsen in ihren Markt und besetzen wichtige Themen.

WAS BRINGT DIE ZUKUNFT? Einige Trends zeichnen sich bereits jetzt deutlich ab: Information und Kommunikation werden immer abhängiger vom Kontext. Sei es Ort, Zeit oder die Beziehung zu einem anderen Thema oder einer Person. Ein Beispiel hierfür ist sicher die Suchmaschine Google. Big Data wird in Verbindung mit größerer Rechenkapazität in kleineren Geräten zu neuen Innovationen führen und weiter an Bedeutung gewinnen.

Robotik wird Arbeitsabläufe in der Sachbearbeitung dramatisch verändern. Schon jetzt setzt eine japanische Versicher­ ung Roboter in der Schadensfallbearbeitung ein. Technik mit phantasievollen Frauennamen haucht Computern und Elektro­geräten Konversationsfähigkeit ein. Der nächste Schritt von „tippen und drücken“ auf „zurufen und befehlen“ steht kurz bevor. Sprachsteuerung ermöglicht eine neue Beziehung zur Maschine. Der entscheidende Faktor dafür, dass Innovationen sich durchsetzen, ist der Komfort. Wenn etwas Arbeit erspart, wird es gerne genutzt und weiterempfohlen.

RISIKEN DES DIGITALEN WANDELS Digitale Konkurrenz schlägt unterwartet zu. Manche digitale Innovation stellt nicht einmal einen direkten Mitbewerb zu bestehenden Angeboten dar. Wenn eine Dienstleistung oder ein Produkt aus Sicht der Kunden eine Alternative darstellt, verändert es den Markt. Hier lauert die Gefahr, dass besonders traditionelle Unternehmen diese Marktveränderungen nicht oder zu spät wahrnehmen und unvorbereitet davon überrascht werden.

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Althergebrachte Denkweisen und Strukturen hemmen die Innovationstärke vieler etablierter Unternehmen. Innovation ist ein komplexer Prozess, der viel mehr erfordert, als nur eine Menge Geld in eine Innovations-Abteilung oder ein Projekt zu stecken und auf Ergebnisse zu warten. Insbesondere bedarf es einer besonderen Art und Weise des Denkens und Verhaltens, um Menschen dazu zu bewegen, neue Chancen zu erkennen und zu verhindern, dass sie gedanklich in der Vergangenheit verharren. Wenn nur wenige ein bisschen ändern und fast alle weiter machen wie bisher, sind die beharrenden Kräfte stärker als die verändernden. Veränderungsfähigkeit, Innovation und der neugierige Umgang mit neuen digitalen Medien wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil in einer Welt, die sich rasant wandelt.

Mit der digitalen Welt ändern sich auch die Kunden. Der Kunde von heute erwartet modernen Kundenservice: schnell, mobil, individuell, flexibel und das sofort. Der Kunde möchte seine individuellen Bedürfnisse passgenau befriedigt bekommen.

Er kann zwischen vielen Angeboten wählen und sich schnell über die Qualität und den Preis der Dienstleistungen und Produkte austauschen. Die Kundenkommunikation ist transparenter und öffentlicher geworden. Qualitätsmängel werden nicht mehr akzeptiert. Ob sich die Unternehmen mit Multikanal oder Omnikanal befassen, interessiert den Kunden nicht.

Er möchte keine Medienbrüche erleben und ist immer weniger gewillt, in Warteschlangen auszuharren.

Die digitale Revolution erfordert einen Kulturwandel in den Instituten.

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Ein tiefgreifender Wandel der Serviceprozesse steht bevor.

Die klassischen Kundenservices werden sich in den nächsten Jahren erheblich ändern. Die Kultur vieler Kreditinstitute ist jedoch immer noch weitestgehend analog. Die Mitarbeiter in der Branche sind laut einer repräsentativen Befragung konservativ und wenig neugierig, digitale Neuerungen in der beruflichen Praxis einzusetzen. Doch ohne ein digital fittes Gesamthaus wird es nicht gelingen, die wachsenden Anforderungen in Richtung Kunde, Innovation und Veränderungsfähigkeit in ausreichendem Maß zu bedienen.

heben und die nötigen PS in eine Richtung auf die Straße bringen. Wie können Sie langfristig Ihre Veränderungsfähigkeit erhöhen?

Fordern Sie unsere Broschüre „Fit für die digitale Revolution“ an. Oder testen Sie mit unserem Online Fragebogen wie fit Ihr Haus für die digitalen Herausforderungen ist.

Unternehmen müssen sich an den digitalen Wandel anpassen, um nicht von ihm verdrängt zu werden. Wie aber kann ein Unternehmen sich anpassen? Das Unternehmen als solches kann das nicht, aber seine Führungskräfte, seine Mitarbeiter können sich anpassen und die erforderlichen Strukturen schaffen, die die notwendigen Veränderungen begünstigen. „Culture eats strategy for breakfast“ Peter Drucker Kultur wird meist als etwas sehr Unkonkretes und Nichtgreifbares gesehen. Dabei beschreibt Kultur Werte, Einstellungen und Grundzüge des täglichen Miteinanders in Organisationen. Unternehmenskultur ist dabei immer etwas sehr Spezielles, abhängig vom jeweiligen Unternehmen und in großen Teilen auch beeinflusst vom übergreifenden Kulturkreis, in dem das Unternehmen ansässig ist. Kultur beschreibt „wie die Dinge laufen“ (in einem Unternehmen) – im täglichen operativen Arbeiten. Kultur ist somit der wesentliche Einflussfaktor und inhaltliche „Gegenstand“, wenn es um Veränderungen in Unternehmen geht.

Warten Sie nicht länger und gehen Sie den Wandel an. Der Wandel wird nicht wieder aufhören. Wenn Sie wissen wollen, wie fit Sie für den digitalen Wandel wirklich sind, lohnt es sich, Ihre Kultur zu untersuchen. Gemeinsam mit Ihnen evaluieren wir Ihr Unternehmen und nehmen Ihre Kultur unter die Lupe. Wie innovativ sind sie? Wie wandlungsfähig ist Ihr Unternehmen? Wo liegen die Stärken Ihres Hauses? Welche ganz oder teilweise digitalen Projekte gibt es bereits in Ihrem Haus? Laufen diese Projekte nebeneinander her oder sind sie gut miteinander verzahnt, sodass sie Synergien

ANSPRECHPARTNERIN SUBITO AG Claudia Börger-Sikora | Principal +49 6105 / 97 02-177 | Claudia.Boerger-Sikora@subito.de

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MARISK-NOVELLE 2016 ETHISCHES UND ÖKONOMISCHES VERHALTEN IM KREDITGESCHÄFT WÜNSCHENSWERT

Mit Veröffentlichung der Konsultation 02/2016 zum Entwurf der MaRiskNovelle in der Fassung vom 18.02.2016 der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht sind viele Diskussionen über Auslegung und Verhältnismäßigkeit in der Bankenbranche entbrannt. Viele Stellungnahmen und Kommentare finden sich im Netz.

Die drei Schwerpunktthemen der MaRisk-Novelle Risikodaten­ aggregation und Risikoberichterstattung, Risikokultur sowie Auslagerungen erfordern von den Banken erneut große Anstrengungen in die Weiterentwicklung ihrer Organisationsstrukturen und Informationstechnologien.

Doch wie sieht es mit dem Teilaspekt ethisches und ökonomisches Verhalten im Kreditgeschäft aus? Die vielen Organisationsrichtlinien in den Banken regeln in epischer Breite erst einmal die Gewährung und Bestandspflege von Krediten.

Jeder mögliche Sachverhalt im Kreditgeschäft ist geregelt.

Auch das interne Kontrollsystem (IKS) entspricht den Anforderungen der Bankenaufsicht. In vielen Häusern sind die Kontrolltätigkeiten in der Ablauforganisation beschrieben, durch eine Kontrollmatrix strukturiert dargestellt und durch Kontrollbögen operativ implementiert.

Die Banken handeln nach dem Wirtschaftlichkeitsprinzip, wenn sie für die Nachfrage ihrer Kunden nach Kreditprodukten ihre gegebenen Ressourcen für den Kreditprozess sowohl

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im Markt als auch in der Marktfolge optimal und kosteneffizient einsetzen. Gerade in der anhaltenden Niedrigzinsphase stehen Kostenreduzierungen im Fokus betrieblicher Veränderungen. Damit sichert das ökonomische Prinzip bzw. Verhalten die Existenzfähigkeit der Institute. Es birgt aber auch die Gefahr, erhöhte Risiken bewusst einzugehen, um höhere Erträge zu erzielen.

Dass laut der neuen Teilziffer 3 g) im Allgemeinen Teil 5 in den Organisationsrichtlinien ein Verhaltenskodex für die Mitarbeiter neu aufzunehmen ist, lässt Spekulationen viel Raum. Im Anschreiben zur Konsultation werden aber bereits die wesentlichen Elemente kurz beschrieben, die da heißen: »» Unternehmenskultur verankern »» Risikobewusstsein für das tägliche Denken und Handeln schaffen »» Offenes und kollegiales Führungskonzept etablieren sowie »» Die Mitarbeiter durch ein Wertesystem und einen Verhaltens­kodex motivieren.

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DAS SUBITO VORGEHEN

1

ANALYSE DES STATUS QUO

2

ABLEITUNG DES HANDLUNGSBEDARFS

3

UMSETZUNG UND VERANKERUNG

»» Analyse der Unternehmenskultur

»» Reflektion der Ergebnisse mit dem Management

»» Begleitung der Kulturveränderung unter Einbeziehung der Führungskräfte

»» Auswertung der Ergebnisse

»» Beschreibung der Auswirkungen Planung der Transformation unter Einbeziehung des Managements

»» Erneute Diagnose der Unternehmenskultur

Das SUBITO Vorgehen: Eine effektive Methode, um die Risiko- und Führungskultur zu messen.

Besonderes Augenmerk wird die Bankenaufsicht auf die Ausarbeitung und Etablierung eines Verhaltenskodex legen, der das tägliche Denken und Handeln prägen wird.

Die aus den ökonomischen Zwängen kommende Standardisierung, Spezialisierung und Automatisierung birgt aus Sicht der Aufsicht gewisse Risiken. Daher soll ein Risikobewusstsein für das tägliche Denken und Handeln geschaffen werden. Es setzt aber auch voraus, dass ein zyklischer Austausch zwischen den Mitarbeitern und Führungskräften stattfindet.

Hier empfehlen wir ein regelmäßiges Morgen-Meeting. Ferner gilt es, ein offenes und kollegiales Führungskonzept zu etablieren. Wie die Aufsicht überprüfen will, ob ein solches Führungskonzept im Unternehmen vorherrscht, ist eine spannende Frage. Insgesamt müssen die Institute zumindest überprüfen, ob ihre Unternehmenskultur mit den Vorstellungen der Aufsicht übereinstimmt. Ansonsten sollten sie sich frühzeitig auf den Weg machen, eine geänderte Unternehmenskultur einzuführen, da dies ein langwieriger Prozess sein dürfte.

Last but not least gilt es, den in den MaRisk neu aufgenommen Verhaltenskodex schriftlich zu fixieren. Hier gibt es gute Beispiele aus anderen Branchen. Der Verhaltenskodex muss sowohl nach innen als auch nach außen authentisch sein und die Philosophie des jeweiligen Kreditinstituts wiedergeben.

Damit ziehen in die Organisationsrichtlinien erstmals auch weiche Faktoren mit ein, die in der Vergangenheit bei vielen Instituten stiefmütterlich behandelt wurden. Doch wie lässt sich das kostengünstig und effektiv bewerkstelligen? Wie kann der Nachweis erbracht werden, eine MaRisk-adäquate Unternehmenskultur verankert zu haben? Und ein Risikobewusstsein für das tägliche Denken und Handeln geschaffen zu haben? Und wie kann, offenes und kollegiales Führungsverhalten etabliert und nachgewiesen werden?

Wir arbeiten bei SUBITO mit Teams, die sich aus Spezialisten für Bankfachlichkeit, Anwendungsexpertise und Methodenkompetenz zusammensetzen. Aus vielen Best Practice-Ansätzen haben wir gemeinsam ein praktikables Modell entwickelt, das das vorhandene Risikobewusstsein und die Führungskultur analysiert.

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C O N S U LT I N G

Mit diesem Instrument messen wir als erfahrene Branchen­ experten Ihre Kultur und zeigen Ihnen auf, wo Ihre Stärken liegen und Sie Ihre kulturellen Herausforderungen mit gezielten Interventionen verbessern können. Mit unserem Vorgehen haben Sie nicht nur eine genaue Beschreibung Ihrer aktuellen Risiko- und Führungskultur, sondern Sie erhalten gezielte Angriffspunkte diese weiter zu entwickeln.

Die SUBITO-Consulting kann Sie dabei unterstützen, die Anforderungen der BaFin umzusetzen. Nachweisbar, nachhaltig und praxisnah. Gerade die Verknüpfung von prozessorientierter Beratung, vereint mit entsprechender IT-Kompetenz und weitreichender Transformationsexpertise für Finanzdienstleister, macht uns zum idealen Ansprechpartner. Wir verfügen über die optimale Kombination von Fähigkeiten und Erfahrungen, um Kulturveränderungsprojekte optimal zu begleiten.

Mit der von uns entwickelten Methode messen wir Ihre KulturIndikatoren und zeigen Ihnen auf, wo Ihre Stärken liegen und wie Sie Ihre kulturellen Schwächen mit gezielten Interventionen verbessern können. Mit Hilfe von standardisierten Online-Fragebögen wird die vorhandene Einstellung zu Risiken, Führung, Werten, Zielen, Umgang mit Fehlern, Kunden­ orientierung analysiert. Die Ergebnisse werden mit dem Management reflektiert. Die Auswirkungen der Gaps werden gemeinsam besprochen und Lösungen mit den Mitarbeitern entwickelt.

Unternehmenswerte brauchen einen gemeinsamen Konsens an Verhaltensweisen und Überzeugungen, an denen sich das Handeln aller Mitglieder einer Organisation orientiert. Werte müssen alle Mitarbeiter kennen und verstehen; die Werte müssen gelebt werden. Das bedeutet, eine Veröffentlichung einer Unternehmensstrategie bzw. -kultur reicht nicht aus.

Die Erarbeitung und Einbindung aller Mitarbeiter im Unternehmen führt zur Individualisierung und Verankerung der Werte im Unternehmen.

Durch den von uns vorgegebenen Prozess, wird eine aktive Werte-Diskussion in Gang gesetzt, die das Risikobewusstsein und die Führungskultur nachhaltig beeinflussen. Ein Kulturentwicklungsprozess bildet eine Verbindung zwischen harten und weichen Faktoren. Die Verantwortung zur kulturellen Veränderung wird von den Führungskräften getragen, sie setzen konkret Maßnahmen und Leitlinien um. Nach dem Prozess herrscht in der gesamten Organisation Klarheit darüber, welches Verhalten erwartet und welches nicht (mehr) geduldet wird.

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ANSPRECHPARTNER SUBITO AG Michael Hamm | Principal +49 6105 / 97 02-176 | Michael.Hamm@subito.de

N O N P E R FO R M I N G LOA N S

N O N P E R FO R M I N G LOA N S

EX-HOIST DEUTSCHLAND COO ANJA BUTTGEREIT WIRD GESCHÄFTSFÜHRERIN DER SUBITO-TOCHTER BIG BERLINER INKASSO GESELLSCHAFT GEMEINSAM MIT MAX DEUTSCHLAND AUF WACHSTUMSKURS IM NPL-MARKT

Anja Buttgereit, BIG Berliner Inkasso Gesellschaft mbH | Vorsitzende der Geschäftsführung

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N O N P E R FO R M I N G LOA N S

Die SUBITO-Gruppe freut sich Anja Buttgereit als Geschäftsführerin und CEO der SUBITO-Tochter BIG Berliner Inkasso Gesellschaft gewinnen zu können.

Anja Buttgereit war zuletzt Geschäftsführerin und Chief Operations Officer der HOIST GmbH, einem der größten Forderungskäufer und –servicer in Deutschland.

Sie verstärkt damit als Vorsitzende der Geschäftsführung die BIG Berliner Inkasso Gesellschaft.

Im Zuge des geplanten Ausbaus des gesamten Geschäftsbereichs Portfolio-Kauf und Inkasso-Servicing, der bereits mit der Berufung von Ex-HOIST Deutschland-Chef Hans Werner Kegel zum neuen CEO der Max Deutschland GmbH angestoßen wurde, ist eine enge Zusammenarbeit beider SUBITO-Töchter geplant. Dabei wird Anja Buttgereit mit ihrer vielfältigen Erfahrung im Bereich Operations die BIG Berliner Inkasso Gesellschaft weiter entwickeln und ausbauen. Parallel dazu wird die Max Deutschland GmbH unter Hans Werner Kegel zusätzliche Segmente des Forder­u ngsverkaufs angehen. Als Voraussetzung für den neuen Wachstumskurs beider SUBITO-Töchter wurde zum Jahresbeginn ein neuer Standort in Bochum eröffnet und ein Ausbau des Standortes Hamburg ist geplant.

Die Geschäftsleitung der SUBITO AG freut sich über den zweiten, hochkarätigen Neuzugang in der SUBITO-Gruppe mit tiefem operativen Know-how und über 10 Jahren Branchenerfahrung. „Wir sind sehr froh, dass es uns gelungen ist, Anja Buttgereit für die BIG Berliner Inkasso Gesellschaft zu gewinnen. Ich bin überzeugt, dass die enge Zusammenarbeit von ihr und Hans Werner Kegel beide Unternehmens-Töchter optimal im Bereich Operations und Analyse verzahnen und ergänzen wird, sodass wir zu einem bedeutenden und starken Partner am NPL-Markt heranwachsen werden.“ kommentiert Martin Nußpickel, Inhaber und Vorstand der SUBITO AG. Zusammen werden die Max Deutschland GmbH und die BIG Berliner Inkasso Gesellschaft ausgehend von profunder Erfahrung im Bereich Privatinsolvenzen sowie Kreditforderungen auch weitere Asset-Klassen wie Hypotheken und KMU- Finanzierungen im Banken- und Versicherungsbereich erschließen.

Anja Buttgereit freut sich über die Herausforderungen ihrer neuen Position bei der BIG Berliner Inkasso Gesellschaft: „Das Unternehmen verfügt über kurze Entscheidungswege und ein sehr gut aufgestelltes Mitarbeiter-Team, das mit der eingesetzten Forderungsmanagement-Software SUBITO FMM bereits sehr effizient arbeitet. Dies bietet mir den perfekten Gestaltungsrahmen, um mit meiner

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Erfahrung und meinem Know-how im Bereich Operations die Prozesse von BIG noch effizienter zu gestalten und in Zusammenarbeit mit MAX Deutschland das enorme Potential, das am NPL-Markt schlummert, zu heben.“ Als ausgebildete Rechtsanwalts-Fachangestellte wechselte Anja Buttgereit im März 2004 in die Inkasso-Branche, als sie bei der GfKL-Gruppe eine Teamleiter-Funktion im NPL-Bereich übernahm und später bei einer Schwestergesellschaft in einer Managementfunktion für das dinglich besicherte Immobiliengeschäft sowie für notleidende Forderungen mit Immobiliarsicherheiten zuständig war.

Mit ihrem Wechsel zur HOIST AG in 2008 sammelte sie sowohl als Bereichsleiterin umfassende Erfahrungen in der Bearbeitung von Großkrediten als auch im Management als Geschäftsführerin der HOIST Collection Services GmbH sowie Regionalleiterin der Operations der HOIST AG. In dieser Zeit verantwortete sie unter anderem die Übernahme eines Performing Loans (PL) Portfolios, die Migration der Bankensoftware und den erfolgreichen Aufbau eines neuen Teams zur Bearbeitung von laufenden Bankenforderungen. Zuletzt wurde Anja Buttgereit zur Geschäftsführerin der HOIST GmbH und als Chief Operations Officer für Gesamtdeutschland berufen.

IHRE ANSPRECHPARTNERIN BIG Berliner Inkasso Gesellschaft mbH Anja Buttgereit | Vorsitzende der Geschäftsführung +49 234 / 95 800-442 | Anja.Buttgereit@berliner-inkasso.de

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05.-06.04.2017

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Berlin FinTec-Treffen

06.-07.04.2017

BDIU-Kongress 2017 (Bundesverband Deutscher Inkasso-Unternehmen e.V.)

Hilton Munich Park, München

Fachkongress

Girl´s /Boy´s Day Zukunftstag

SUBITO AG, Mörfelden Walldorf

Informationsveranstaltung

COM2017 – Messe der Fiducia & GAD IT AG

Messe und Congress Centrum Halle Münsterland, Münster

Messe

NPL Forum 2017

Frankfurt School of Finance & Management, Frankfurt

Konferenz

Jahrestagung des Bankenfachverbands 2017

Hamburg Fachkongress

BFIF e.V Inkassokongress 2017

Maritim Hotel, Köln

Fachkongress

BDEW-Fachtagung Energie | Forderungsmanagement 2017

Maritim Hotel, Bremen

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Banken im Umbruch 2017

Kap Europa, Frankfurt

Fachkongress

SUBITO Forum 2017 Kredit- und Forderungsmanagement 4.0

SUBITO AG, Mörfelden Walldorf

Fachkongress

05.-06.04.2017

27.04.2017

24.-27.04.2017

17.05.2017

24.05.2017

29.05.2017

20.-21.06.2017

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Weitere Termine & Veranstaltungen sowie die aktuelle Ausgabe der SUBITOMAIL finden Sie auch im Internet unter: www.subito.de.

IMPRESSUM REDAKTION : Josephine Günther HERAUSGEBER: SUBITO AG Kurhessenstraße 5, 64546 Mörfelden-Walldorf T: +49 6105 / 97 02-0, F: +49 6105 / 97 02-104 www.subito.de, info@subito.de ISSN: 2197-8158

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