Page 1

©Stephan Vanfleteren

business magazine on innovation, leadership, strategy and vision Magazine for executives & decision makers

Feb - March

issue

2013 112

general management Business innovation: Nest’up et 6 Start-up

Logistics & Facilities Energiebeheer hoeft geen rocket science te zijn

finance & Legal Family business is ook global business

human resources Verwachtingen werknemer en werkgever op elkaar afstemmen

sales & marketing E-CRM vandaag in België

ict Big data: oude wijn in nieuwe zakken?

Guillaume Van der Stighelen

“In een baas met veel tekortkomingen passen veel puzzelstukjes” Switch to full capacity.

p.38

Editorial partners

www.housingcenter.be


360° business knowledge

www.b-information.be Coface Services Belgium NV/SA Place de l’Université 16, 1348 Louvain-la-Neuve +32 10 47 67 11 info@b-information.be


Wilt u het juiste

doelpubliek bereiken

Contacteer ons! Tel: 03 889 52 59 e-mail: sylvie.scherrens@cxonet.be

en uw business n Vanfleter

en

doen groeien? ©Stepha

Volgende gedrukte  u itgave CxO  Magaz verschijn ine t  op  31  janua ri  2013

S S & FACILITIE t LOGISTIC geen rocke

ict

s & Facilitie e logistics de missi

FINANCE

ent tmanagem Actief credi

urces human reso

h tussen een matcimago ne Zorg voor en inter externe

sales &

SALES &

het

ng marketi

E-CR M

en

Big data:

ische econom ten onze “We moeoter maken” gr taart

Prof. Dr.

Marc De

ger itiner ral Mana Vos (Gene

a institute)

in Belgi

oude wijn

ë

Switch

Switch

LOGISTICS

elen der Stigh

Burt Ris

Managin

g Direct

www.housi p.38

www. p.25

EDITORIA

eDitoriAl

L PARTNER

NG

S

PArtNers

Magazine 31 January, 2013 30 March, 2013 31 May, 2013

or B-­‐info

rmation

FINANCE

t en

& FACILIT

FACILITIES

IES

Ronnie

CEO Atla

& LEGAL

en blijve n  be

Editie 111 112 113 114 115 116

NG

ICT

34 Clou dtechno logie voo klein. r groo

28   Ener gie-­‐effici     het   ëntie  is sleutelw oord.  34   Belg

MARKETI

30 Bed rijven ond dia als com erschatten sociale municati meemiddel.

s Copco

trouwba

re betal

ers.

Leten

vanuit

Stockh

olm

& LOGIST

42 Prev entie agenda. van afval bovenaa

ICS

n de

FINANCE

& LEGAL

48 De strij d tegen de schijnze heid.

BUSINES MAAK S 360°  KEN INFORMATION:   EXPAT-AHELDERE NIS  VAN   FSPRAKE ZAKEN N

. to full capacity

ngcenter.be

. to full capacity

ter.be housingcen

OURCES

MARKETI

20   one towin  dr iver  in     Nep tunus-­‐p roject.

ingen kortkom et veel te jes” baas m uk “In een veel puzzelst passen

Van Guillaume

lfstandig -

Webzine 31 December, 2012 28 February, 2013 30 April, 2013

CXO LEADERSHIP: WINNAARS 3 december 2012, Château du Lac in Genval, even voorbij Brussel. Het 3de CxO Leadership Forum trekt zich op gang en presenteert de aanwezige managers en ondernemers een breed pallet aan management topics. Het worden twee dagen van intensief discussiëren, reflecteren en netwerken. Tijd voor debat, interactie en beweging. In dit CxO Magazine en in de komende CxO uitgaven leest u er alles over. Danny Lauwers, Director Executive Programs Antwerp Management School, en Ludo Langen, Member of the Executive Committee North-West Europe Fiege, waren er snel bij om zich in te schrijven. Ze kregen een verblijfsarrangement voor 2 personen in het mooie Château d’ Hassonville. Gefeliciteerd! Danny Lauwers

Ludo Langen

en.

HUMAN RES

SALES &

ICT

e zakken? in nieuw

t-afsprak

ISSUE

ENT

20 Tale nt Man het hele agement is inhe bedrijf. rent aan

46   Slim me  techn     verg ologie  ve aderdyna randert miek.

NG MARKETI

vandaag

ICT

tives moet en incen blijven Bonussen op de taart de kers

MANAGEM

ere expa

OURCES

SALES &

mmen ngen werk Verwachti op elkaar afste werkgever

versterken

16 Maa k held

42   Emp loyer  bra     bij  d nding  sta e  medew rt erkers.

ess global busin

URCES HUMAN RESO nemer en

16

l

& LEGAL

is ook business Family

is

& lega Finance

ENT

NE

OCT / NOV

2012 109

rs

GENERAL

HUMAN RES

heer hoeft Energiebe te zijn science

ving mobiel: device omge Iedereen een multiple op naar

Webzine for executives decision & make

ISSUE

MANAGEM

16   B-­‐infor     van   mation:  360°  ken zaken. nis

innovation Businesset 6-Start-up Nest’up

WEBZI

NE

DEC / JAN

2013 111

rs

GENERAL

ENT MANAGEM GENERAL :

waardeng Naar een organisatie

fficiëntie

Webzine for executives decision & make

2013 112

for Magazine & executivesmakers decision

16

2013 110

ent managem general edreven

Energie-e

WEBZI

ON INNOV ATION, MAGAZ INE EGY AND VISION BUSIN ESS STRAT ISSUE LEADE RSHIP, FEB - MARCH

, on innov ation magaz ine egy and vision busin ess strat issue –JAN leade rship, DeC 2012

for Magazine & executivesmakers decision

Volgende gedrukte verschijnCxO Magazineuitgave t op 30 nove mber 2012


LEADERSHIP FORUM 2013

u was in vorm!

Alex Cardenas, GOM

“Of ik dit congres zou aanbevelen? Ja.”

Dirk Huyers , Project Management Services

“Een social media corner kan stimulerend werken tijdens dergelijk event.”

Deborah Le Dreff, Antwerp DC

“De wissel naar de andere tafels bracht de nodige interactie”

Guy Ooms, Sigmund, spreker

“Het is fijn om vast te stellen dat ook dit publiek vanuit hun discipline met branding bezig is.”


5

editoriaal / editorial

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Hoog tijd om te investeren in vertrouwen

Il est grand temps d’investir dans la confiance uitgever / éditeur & directeur

Dirk Vermant

NL Weet u nog waar u was op 3 en 4 december vorig jaar? Op het CxO Leadership Forum in Genval? Dan was u in goed gezelschap. Honderdtachtig managers en ondernemers verzamelden toen in Château Du Lac. Twee dagen wisselden ze er hun kennis en visie uit over het strategisch thema: Think Global, Act Local. De discovery sessions van onder andere adidas, Autogrill, Patrick Lefevere, Frank Van Massenhove (FOD Sociale zekerheid) en Ron Embrechts (Care) zorgden voor heel wat interactie met het publiek. U was er zelf niet bij? De kostbare netwerkmomenten kunnen we u niet meer bieden,maar wel de hoogtepunten en conclusies. U krijgt ze gespreid over een aantal edities in CxO Magazine.

FR Savez-vous où vous étiez le 3 et le 4 décembre de l’année passée? Peut-être au CxO Leadership Forum à Genval? Dans ce cas, vous étiez en bonne compagnie. Cent quatre-vingts managers et entrepreneurs s’étaient réunis au Château Du Lac. Pendant deux jours ils ont échangé leurs connaissances et leurs points de vue à propos du thème stratégique ‘Think Global, Act Local’.

Les sessions de découverte d’entre autres adidas, Autogrill, Patrick Lefevere, Frank Van Massenhove (SPF sécurité sociale) et Ron Embrechts (Care) ont suscité beaucoup d’interaction avec le public. Vous n’y étiez pas? Nous ne pouvons plus vous offrir les précieux moments de réseautage créés par l’événement, mais nous pouvons encore vous rendre compte des points forts et des Wat me opviel tijdens het CxO Leadership Forum was de stij- conclusions. Vous les découvrirez répartis sur plusieurs éditions gende interesse in interactie. Sprekers aanhoren blijft belang- de CxO Magazine. rijk, maar is niet meer voldoende. We willen leren van elkaar. CxO Europe investeert al jaren in haar innovatief eventmodel. Ce qui m’a frappé au cours du CxO Leadership Forum, c’est l’intéConnecteren met deelnemers en hen actief betrekken leidt tot rêt croissant pour l’interaction. Etre à l’écoute d’un conférencier duurzame kennisoverdracht. est important, mais cela ne suffit plus. Nous voulons apprendre les uns des autres. CxO Europe investit depuis des années dans Om ervaring met elkaar te delen is vertrouwen nodig. Maar wat son modèle événementiel innovant. Se connecter avec des partischreef The Economist ter gelegenheid van het Word Economic cipants et les impliquer activement conduit à l’échange durable Forum in Davos: “Leaders Without Followers”. De Trust de connaissances. Barometer van PR bureau Edelman legt de vinger op de wonde. Er is een gebrek aan vertrouwen in business leaders. Slechts 18% Pour partager son expérience avec des tiers, il faut avoir gelooft dat business leaders de waarheid zouden zeggen, als het confiance. Mais The Economist ne titrait-il pas à l’occasion hen onpopulair zou maken. du Forum Economique Mondial à Davos: “Leaders Without Followers”. Le Baromètre Trust de l’agence RP Edelman met le Het onderzoek van The Futures Company verwoordt het nog doigt sur la plaie. Il y a un manque de confiance dans les business duidelijker. 71% van de mensen gelooft dat bedrijven mis- leaders. Seulement 18% estiment que les business leaders disent bruik van hen zouden maken als ze er kans toe zouden krij- la vérité, par crainte d’être impopulaires. gen. Consumenten hechten steeds meer belang aan de ethische ­voetafdruk van de merken die we kopen. Ze willen kunnen gelo- L’étude de The Futures Company est encore plus éloquente. ven in de waarden van ondernemingen. 71% de la population pense que les entreprises les exploitent dès qu’elles en ont l’opportunité. Les consommateurs attachent de Hoog tijd dus om te investeren in vertrouwen. En dat begint bij plus en plus d’importance à l’empreinte éthique des marques authenticiteit. Het boek ‘Echt’ van Guillaume Van der Stichelen qu’ils achètent. Ils veulent croire dans les valeurs de l’entreprise. Il est donc grand temps d’investir dans la confiance. Avec comme komt geen minuut te vroeg. point de départ l’authenticité. Le livre ‘Echt’ de Guillaume Van Veel leesplezier! der Stichelen arrive à point nommé. Bonne lecture !

Adverteerderslijst Antwerp DC p.69 - Barco p.16 - Belfius (advertorial) p.48 - B-Information p.2 - BNP Paribas p.14 - bpost (advertorial) p.34 - Château du Lac p.18 - CIMCIL p.55 EmailGarage p.64 - Engels Logistics p.37 - Fifthplay (advertorial) p.40 - Go-Group p.1 - Housingcenter p.1 - Hyllit p.47 - ING (advertorial) p.43 -ING p.44 - Interxion p.1 Kluwer (advertorial) p.22 - Microsoft p.64 - Neoria (advertorial)p.70 - Securex p.76 - Skelia p.40 - The House of Leadership p.24 - U&I p.61 - ViCre p.1, 12, 28, 38

february - march 2013

www.cxonet.be


6

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Magazine for executives & decision makers business magazine on innovation, leadership, strategy and vision

17

LEADERSHIP FORUM 2013 13 .... Think Global Act Local: de kracht van de diversiteit 17 .... Agility Game: spelen met engagement, competenties en aanpassingsvermogen 19 .... Het zit vanbinnen!

28

general management 20 .... Guillaume Van der Stighelen in het ‘echt’ 23 .... Made in Belgium (1) De voedingsindustrie 24 .... Bi-Monthly Headlines 25 .... Hoe ver staan Belgische organisaties met project management en enterprise architecture? 26 .... Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk 27 .... Waarborgregeling kmo’s in tijden van economische crisis 28 .... Thema-artikel: Het nieuwe werken “Kennis delen maakt je krachtiger” 30 .... Authentiek leiderschap: het persoonlijke en zakelijke aligneren 31 .... De toekomst van rekrutering en selectie 32 .... Nest’Up: 6 Start-Up en cocooning

41

Logistics & Facilities 35 ..... Expert Group Logistics & Facilities Thema-artikel: Webshop Express Deliveries Hindernissen op de webwinkel-logistiek 42 ..... Bi-Monthly Headlines 39 ..... Thema-artikel: Facility Management: Energiebeheer Energiebeheer hoeft geen rocket science te zijn 41 ..... Logistieke kennis en enthousiasme moet verhogen bij de verladers Newsletter OTM

www.cxonet.be

february - march 2013


7

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

45

finance & Legal 45 ..... Thema-artikel: Working Capital Werkkapitaal is meer dan een louter financieel gegeven 50 ..... Thema-artikel: Private Banking Family business is ook global business

54

human resources 52 ..... Bi-Monthly Headlines 53 ..... Expert Group Human Resources Thema-artikel: Talent Management Verwachtingen werknemer en werkgever op elkaar afstemmen 56 ..... Stakeholders: wie zijn ze? Wat drijft hen? 57 ..... Staat de klant echt centraal in uw bedrijf?

59

sales & marketing 58 ..... Bi-Monthly Headlines 59 ..... Expert Group Sales & Marketing Thema-artikel: CRM E-CRM vandaag in België 62 ..... Corporate branding in 20 modellen (5) De diepere drijfveren van de doelgroep

68

ict 65 ..... Bi-Monthly Headlines 66 ..... Innovatie binnen multimedia 67 ..... Expert Group ICT Thema-artikel: Big Data Big Data: alleen maar oude wijn in nieuwe zakken?

73

extra 72 ..... Auto Audi A6 Hybrid: hybrid technologie voorlopig meest efficiënte oplossing Opel Insignia: Opel’s grootste: zuinig en milieuvriendelijk zowel privé als zakelijk 74 ..... Boekbesprekingen

february - march 2013

www.cxonet.be


8

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

raad der wijzen conseil des sages board of the wise The Board of the Wise is a group of entrepreneurs, general managers and directors of SME’s, multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community. In both CxO Magazine and CxO WebZine the members of the Board of the Wize are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles. erelid recent toegetreden lid

bestuurders communities

Eddy Bruyninckx Afgevaardigd bestuurder Havenbedrijf Antwerpen

Antoon De Proft

Voorzitter raad van bestuur IMEC

Prof. dr. Marc De Vos Directeur Itinera Institute

Dirk Fransaer Afgevaardig bestuurder Vito

Philippe Haspeslagh

Decaan Vlerick Business School

Ingrid Lieten

Viceministerpresident van de Vlaamse Regering

Philippe Naert Decaan Antwerp Management School

Claire Tillekaerts

Algemeen directeur Flanders Investment & Trade

Frank Van Massenhove Directeur FOD Sociale Zekerheid

bestuurders grote ondernemingen

Wouter De Geest

Gedelegeerd bestuurder BASF Antwerpen

Noë Denecker

Jannie Haek

Bestuurder Honda Europe

Gedelegeerd bestuurder NMBSHolding

Emmanuel Mottrie

Karel Plasman

Gedelegeerd bestuurder Altran

Gedelegeerd bestuurder Acerta

CXO EDITORIAL EXPERTS

Arn Borstlap

Erwin De Weerdt

www.cxonet.be

Marc Haelemeersch Gedelegeerd bestuurder Centea

Luc Van den Brande Voorzitter Raad van Bestuur VRT

Marc Lambotte VP & GM Benelux & Nordics Unisys

Eric Verrept

Administrateurgeneraal Vlaamse Gemeenschapscommissie

ondernemers KMO’s

Ralph Corbey

Gabriël Fehervari

Ondervoorzitter Raad Van Bestuur Alfacam Group

Nicolas Saverys

Gedelegeerd bestuurder Exmar

february - march 2013


9

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

algemene directie grote ondernemingen

Frédérique Bruggeman

Managing director Robert Half België en Luxemburg

Dirk Momont CEO IPG Group

Kris Cloots

Country Manager ISS

Herman Nijns

Algemeen directeur Randstad

Luc Deflem CEO Securex

Philippe Rogge General Manager Microsoft Belux

Chantal De Vrieze

Jean-Claude Delen

Alexander Dewulf

CEO Econocom

General manager DHL Global Forwarding

Managing director Cebeo

Arnaud Spirlet

Jean-Paul Van Avermaet

Alain Vandenbrande

Managing Director Belux Siemens Enterprise Communications

Managing director G4S Security Services

CEO Facilicom Services Group

Ron Embrechts Algemeen directeur Care

Geo van der Wilk

Managing Director Fujitsu

Ingrid Gonnissen

Ronnie Leten

Sonja Van Dorslaer

Rik Vanpeteghem

General manager Xerox

General Manager Asendia Belgium

President & CEO Atlas Copco

CEO Deloitte België

Hedwig Maes President EMEA Rockwell Automation

Xavier Verhaeghe

Managing Director Belgium & Luxembourg Oracle Belgium

algemene directie Communities

Cathy Berx Gouverneur Provincie Antwerpen

Bernard Caprasse Gouverneur Provincie Luxemburg

Lodewijk De Witte

Gouverneur Provincie VlaamsBrabant

Herman Reynders

Gouverneur Provincie Limburg

Koen Valgaeren

Algemeen directeur Vlaams Instituut voor Mobiliteit

Bruno van Pottelsberghe Dean Solvay Brussels School

algemene directie kmo’s

Martine Bayens

Eugène Beckers

Eddy Helsen

Francis Jespers

CEO WDM

Jan Heiremans Managing director StepStone

Bart Van Coppenolle Ondernemer

february - march 2013

CEO ViCre

Pascale Van Damme

General manager Dell

Chairman Zenitel

Eddy Bonne

Managing director Hasenkamp

Ludo Langen

Christophe Cherry

Country director Atradius Belux

Inge Plancke

Astrid De Lathauwer Directeur Acerta Consult

Gedelegeerd bestuurder Attentia

Burt Riské

Peter Ryckaert

Gonzales Stubbe

CEO Combell

CEO Euler Hermes Belgium

Member of the Executive Committee NorthWest Europe Fiege

General Manager USG People Belgium

Managing Director B-information

Luc Van den Bossche

Willy Van Overschée

Saskia Van Uffelen

Bruno Verhofstede

Voorzitter Directiecomité Optima

CEO CIMCIL

CEO Bull

Carine Huysveld

Jonas Dhaenens

Onafhankelijk bestuurder en Consultant in Bedrijfsstrategie

Director Cegeka Chairman Feweb

Walter Vermeeren

Managing Director Nova Group

CEO Groep S

Hans Wilmots CEO BDO

www.cxonet.be


10

recent toegetreden lid

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

CxO EXPERT GROUP

Facility management

Erik Aerts

Exploitatie­ verantwoordelijke Decathlon Benelux

Mieke Loncke Directeur IFMA

Sébastien Berlanger

Facilities manager Coca-Cola Enterprises Belgium

Claude Pintens

Facility & Security Domain manager Loterie Nationale

Jeroen Boon

Facilities-ProjectsRisks Floré Group

Ann Troch

Facility manager D.E. MASTER BLENDERS 1753

Steve Calmein

Stephane De

Frank Geets

Koen Van Haelst

Koen Vergauwen

Sylvain dal Vecchio

Werner De Laet

Facility manager Klerck AdministrateurJohnson Controls Building Infrastructure generaal Manager Agentschap voor The Brussels Airport Facilitair Management Company

Peter Vanderheiden Plant Engineer Panasonic Energy Belgium

Afdelings­ verantwoordelijke facilities Delta Lloyd Bank

Directeur facilitaire diensten Provinciebestuur Antwerpen

CxO EXPERT GROUP

Johan Blauwblomme Credit Control, Risk and Tax manager Balta Industries

Erik Boone

CFO Gosselin Group

Ann Cools

Finance & Administration Director G4S Security Services

Kris Coppens Finance Director Bosal Benelux

Finance Director Belgium & Luxemburg Fujitsu Technology Solutions

CFO Mobistar

CxO EXPERT GROUP

Sandra De Bock

Tina Dedecker

Piet De Grauwe

Véronique Fauconnier

HR Manager Chep Benelux

HR Manager Alfacam Group

Prof. dr. Peggy De Prins

Docent en academisch verantwoordelijke HRM AMS

Koen Koen Dewettinck Descheemaeker Ass. Prof. of HRM HR Manager Gosselin Group

Director part-time MBA programme Vlerick Business School

Walter Engels

Els Druyts

HR Manager Aveve

HR Manager Shell Belgium

© Jos Verhoogen

CxO EXPERT GROUP

Tim Claessens Marketing director DHL Express Belux

Marketing manager Cofely Services

Business Development Director Nova Relocation

Dirk Hendrickx

Vice President EMEA Barco

Christian Luyten

Corporate Communications Officer Isabel

Lise Mulpas

Steve Muylle

Ursula

Jan Buys

Geert Christiaens

Communicatie Professor of Marketing Quadpeers Elia System Operator Partner of Vlerick Marketing manager Mazda Motors Business School Belux

CxO EXPERT GROUP

Peter Bal

CIO Wabco Vehicle Control Systems

www.cxonet.be

Chris Borremans

General manager European IT Komatsu Europe

IT Manager Accor Hotels Belgium

Manager IT Services and Business Processes Tiense Suikerraffinaderij

february - march 2013


11

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

© Jos Verhoogen

logistics

Dave Bellekens

Jürgen Berckmans Supply Chain Director Danone

Ass. Prof. of Operations Management Vlerick Business School

Jos Marinus

Paul Masschelein

Luc Peeters

Logistiek directeur Multipharma

President VIB

Procurement Director Asco Industries

Robert Boute

Supply Chain Director ­ Nutricia-Milupa Belgium

Mike Callens Vice Persident sourcing Atlas Copco Airpower nv

Business Unit Manager Logistics Honda Europe

Erik Chabot

Olivier Corluy

Maarten Peeters

Marc Slegers

Geert Swinnen

Logistiek manager Hansen Transmissions International

VP Telenet Procurement & Supply Chain

President PICS Belgium

Suzy Costers

Nik Delmeire

Alex Van Breedam

Nico Vandaele

VP Vlaanderen PICS

Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen

Nationaal voorzitter O.T.M.

Prof. dr. KU Leuven

Jan Heylen

Liesbet De Munck

Sonja De Wolf Logistiek manager Eternit

Logistiek Manager Sanoma Magazines Belgium

Johan Van Den Broeck

Tom Van Dijck

Paul Vermeylen

Coördinator Expertisecel Log-IC, Coördinator Postgraduaat Supply Chain Business Analyst Provinciale Hogeschool Limburg

Head of Supply Chain and Procurement bij Ineos ChlorVinyls LVM

Purchase manager BASF

Commercial Manager Marsh

finance & Legal

Patrick Descamps CFO EOC Belgium

Rudi De Winter CFO Van Laere

Luc Janssens Financieel directeur Aveve

Paul Lievens CFO Ondernemingen Jan De Nul

Philippe Maeckelberghe CFO Deceuninck

Johan Maes Directeur Financieren Aquafin

Jan-Willem Ruinemans CFO Hansen Transmissions International

Regine Slagmulder

Ass. Prof. of Accounting & Control Partner of Vlerick Business School

Geert Stienen CFO Egemin

Marc Van Gastel

Pieter van Oijen

Head of Department Invest FIT

Finance Director Belgium & Luxemburg Randstad

human resources

Raymond Evens

HR manager DHL Global Forwarding (Belgium)

Denise Laros

Bert Lyssens Corporate HR manager Agfa-Gevaert

Patrick Muylle Directeur personeel en organisatie Campina Belgium

Wim Roef

HR Director Benelux Tech Data

Kristian Vandenhoudt HR Manager Atlas Copco

Marc Van Hoecke HR Director KPMG

Geert Van Hootegem Hoogleraar KULeuven

Linda Verdonck

Romain Verdurmen

Director Human Resources Ricoh Belgium

Vicky Welvaert

Manager HR & Legal 3M Belgium

HR Director Asco Industries

sales & marketing

Stéphane Thiery

Directeur du Marketing de la Mobilité durable TEC

Johan Vanden Bergh

Marketing manager KIA Motors Belgium

Patrick Van der Avert

Manager Corporate Communications & Marketing Belux Atradius Credit Insurance

Peter Van Eycken

Sales Director BeLux Siemens Enterprise Communications

Arnold Van Garsse

Marketing & Sales Manager Bulo Office Furniture

Anne Van Gils

Marketing manager Gosselin Group

Joris Vanholme

Marketing manager Attentia

Ward Van Rijckeghem

Area marketing manager Volvo Cars Europe

Steven Vansnick

Sales manager Ricoh Belgium

Sven Veressen Communicatie­ manager Think Media

Jan Vroemans

Marketing manager Jaguar Land Rover Belux

© Sven Everaert

ict

Christiaan De Backer

CIO Tom Tom Group

Prof. dr. Steven De Haes

Director Knowledge & Research AMS

february - march 2013

Jan Dobbenie CIO Nuon

Catherine Hellebaut

Directeur ICT BAM Belgium

Christiaan Peeters

IT Manager Johnson Controls

Wim Schollaert ICT Manager Gates Europe

Geert Sinnaeve

IT Manager Thomas Cook Belgium

Prof. dr. Bart Sijnave CIO UZ Gent

Kalman Tiboldi

CIO TVH - Thermote & Vanhalst

Freddy Van den Wyngaert CIO Agfa-Gevaert Group

Stijn Viaene

Ass. Prof. of Management Information Systems Partner of Vlerick Business School

www.cxonet.be


13

general management

LEADERSHIP FORUM 2013

Stan Monheim van Autogrill: “Van een productgedreven naar marktgedreven organisatie”

Think Global Act Local:

de kracht van de diversiteit Autogrill, onder meer bekend van de AC en Carestel Restaurants, vindt u overal waar mensen onderweg zijn: langs autosnelwegen, in luchthavens en treinstations. Op het CxO Leadership Forum sprak Stan Monheim, Chief Operations Officer Autogrill France, over de transformatie van een productgedreven naar een marktgedreven organisatie. ViCre, specialist in enterprise innovation, had zijn aandeel in die ommekeer.

Aanvaarden van chaos Autogrill, ‘s werelds grootste leverancier van diensten in food & beverage en retail voor reizigers, is met 63.000 medewerkers in 35 landen aanwezig en heeft in Europa een portfolio van meer dan 300 merken. “De afgelopen 5 jaar was ik getuige en deelnemer van een duurzaam veranderingsproces bij Autogrill in België, Nederland en Frankrijk,” vertelt Stan Monheim. “Werken in een productgedreven organisatie is comfortabel. Je bent gerust, alle ontwikkelingen worden intern bepaald, iedereen volgt de leidinggevende. Dat verandert compleet als je naar een marktgerichte organisatie evolueert. Dan komt het erop aan te ontdekken wie je klant is en dat er klanten zijn die er soms een heel andere mening op na houden. Kortom, evolueren naar een marktgedreven organisatie is in de eerste plaats: het aanvaarden van chaos.”

Authentiek, aanpasbaar en duurzaam “Keyfactoren in dat veranderingsproces zijn authenticiteit, agility en duurzaamheid. Ten eerste: wij zijn in dit veranderingsproces altijd authentiek gebleven en sterk blijven geloven in de producten die we verkopen. Autogrill geeft voorrang aan een én-verhaal. Wij zorgen én voor een vers aanbod van producten, én een goede service én een mooie presentatie én een aangename sfeer. Het woord ‘of’ bestaat niet. Daarbij houden wij sterk aan onze tradities, aan onze eigen manier van werken volgens nog steeds hetzelfde managementmodel. Ten tweede: agility, lenigheid. Niet alleen zijn er onze interne doorgroeimogelijkheden, zowel horizontaal als verticaal. Wij vernieuwen ook constant ons aanbod met andere merken. Enkele bekende namen: Starbucks Coffee, Pizza Hut Express, Quick, McDonalds, Panos, Best Western en PostPunt. Ten derde: duurzaamheid. Duurzaam ondernemen is durven investeren in langetermijnrelaties en vertrouwen schenken aan je

february - march 2013

Stan Monheim, COO Autogrill France: “Wij zorgen voor een én-verhaal.”

partners. Jarenlang dezelfde lijn aanhouden en jarenlang dezelfde boodschap herhalen voor dezelfde partners. Want excellentie komt door herhaling.”

Autogrill en ViCre In de transformatie naar een marktgedreven organisatie deed Autogrill een beroep op ViCre. Dit bedrijf begeleidt bedrijven bij het concreet maken en realiseren van hun visie, bij het streven naar een hoger rendement en een grotere toegevoegde waarde voor hun klanten. Eddy Helsen, General Manager van ViCre, over de jarenlange samenwerking met Autogrill: “Wat me opvalt is dat Autogrill heel sterk is in het benutten van de diversiteit. Kijk naar hun personeel. Dat bestaat uit tientallen verschillende nationaliteiten die al die merkenzaken runnen. Autogrill staat model voor de multiculturele samenwerking. Bovendien is Autogrill doordrongen van kennis: kennis over voedsel, kennis over hoe je een goede service moet leveren, over interieur, en dergelijke.

www.cxonet.be


15

general management

LEADERSHIP FORUM 2013

Hoewel de medewerkers divers opgeleid zijn, weten ze uitermate veel over deze complexe business. Het is net die mix van diversiteit en complexiteit die kansen biedt om te groeien. Die mix is echt een baken en voor Autogrill de kern van innovatie.”

50-tal medewerkers op afzondering om na te denken over hoe ze beter met elkaar konden samenwerken en over de richting die de medewerkers en het bedrijf uit wilden.”

Betere communicatie dankzij kennisweken

Eddy Helsen: “Ook uniek binnen Autogrill is het naleven van waarden. Autogrill is sterk in het inzicht in individuen die hun waarden naleven. Met andere woorden, de medewerkers van Autogrill moeten in staat zijn om wat ze doen, of niet doen, te vertalen naar de waarden van onderneming. Klopt het wat ik doe? Zit dat binnen de waarde van de onderneming? En andersom. Zijn de bedrijfswaarden ook die van de medewerkers? Daar is Autogrill sterk mee bezig. Het gaat er niet alleen om de visie en de processen te vertalen naar de medewerkers maar ook de waarden. Daar zijn ze goed in geslaagd.”

Eddy Helsen: “In 2008 ging Autogrill een veranderingsproces in. Onder meer het verbeteren van de interne communicatie was een belangrijk aspect. De afdelingen functioneerden apart en communiceerden te weinig met elkaar. Medewerkers van het hoofdkantoor namen initiatieven en de medewerkers van operations moesten maar volgen. Dat had ook een negatieve uitwerking op de klantgerichtheid. De oplossing: eerst intern klantvriendelijk worden en daarna ook extern. Dit ‘silo-denken’ is nu bij Autogrill helemaal verdwenen. Een van de speerpunten in onze samenwerking waren de zogenaamde kennisweken. We gingen met een

Waardengericht handelen

De stellingen van Stan Na zijn presentatie confronteerde Stan Monheim de aanwezigen met enkele rake stellingen. U leest hier ook de reacties uit de zaal.

Stelling 1: We are not in a crisis! Enkele reacties: • “Niet akkoord, we zitten wel degelijk in een crisis. Het ene probleem volgt het andere op. We hebben een crisisaanpak nodig.” • “Niet ak koord, maatschappelijk bekeken leven steeds meer mensen in armoede, ook Europees. Crisis jawel. • “Crisis is een negatief woord. Ik pleit voor een ander woord: ‘veranderingsperiode’. We moeten ons aanpassen aan een nieuwe situatie.” • “We moeten opletten dat we ons niet in een crisis praten. Ik merk dat nog veel mensen met vakantie gaan. Dat bedrijven nog redelijk draaien.” Stan Monheim: “Macro-economisch gezien is het nog nooit zo goed geweest in Europa. We hebben nog nooit zoveel zekerheid gehad. De kindersterfte is nog nooit zo laag geweest, de levensverwachting nog nooit zo hoog. Crisissen komen en gaan. In 1940 schreef de Oostenrijkse

february - march 2013

econoom Schumpeter al over ‘creatieve destructie’. Dat geldt ook vandaag. We zitten in een periode waarin succesvolle technieken oudere technieken verdrijven. We zitten in een versnelde omgeving. Het tempo is hoog, maar dit is geen crisis.”

Stelling 2: Clear objectives are not important

Autogrill is gefocust op het proces, eerder dan op de doelen.”

Stelling 3: Don’t ever communicate about change • “Niet akkoord: in een onzekere wereld zoekt men naar zekerheid en moet je de mensen meedelen naar waar het bedrijf naar toe gaat. Dat heet transparantie.” • “Niet akkoord: verandering brengt weerstand en je moet proberen die weerstand te begrijpen. Hoe doe je dat? Door de weerstand voor te zijn. Door tijdig te communiceren”. • “Akkoord: het betrekken van je medewerkers doe je door daden, niet met woorden.”

Reacties: • “Niet akkoord: doelen zijn wel degelijk belangrijk en zeker op korte termijn.” • “Akkoord. Vanuit het management moeten we eerst en vooral een duidelijke visie hebben. De doelen zijn het resultaat van het handelen en de visie maar ze komen niet op de eerste plaats”. • “Doelen mogen niet vastliggen maar moeten flexibel met de tijd en de context Stan Monheim: “Duurzame change gebeurt meegaan. Ze zijn bijvoorbeeld afhanke- ‘under the skin’. Wanneer er weerstand is, lijk van de acties van de concurrenten.” is het eigenlijk al te laat. Vergelijk het met de Oosterse filosofie: in China viert men de Stan Monheim: “Margaret Thatcher zei lente in de volle winter, op het moment dat ooit: we want to be remembered, not for het begint maar nog vóór de echte verandewho we were, but for what we have done. ring. Echte change kan alleen als je het laat In een marktgericht bedrijf is het proces gebeuren. Echte change zit in het DNA van belangrijker dan de doelen. De begelei- een bedrijf, zit in het day-to-day proces, in ding naar uw doelen is belangrijk, maar hoe je met mensen en met de klanten omde dagelijkse context, de omgang met de gaat. Just do it, en neem je medewerkers mee klanten, daar gaat het uiteindelijk om. in hun weg naar het doel en begeleid ze.”

www.cxonet.be


ClickShare The one click wonder

You’re one click away from more productive meetings ClickShare brings a new wind into meeting rooms, refreshing the way we share ideas and make decisions. Watch the demo at www.barco.com/clickshare

www.barco.com/clickshare


17

general management

LEADERSHIP FORUM 2013

met engagement, Agility spelen competenties en

Game: aanpassingsvermogen “Een leider van de toekomst creëert een omgeving gebaseerd op vertrouwen waarin medewerkers durven te experimenteren en waarin ze mogen en kunnen groeien, zodat ze voorbereid zijn op toekomstige veranderingen en onzekerheid.” Dat was het resultaat van een half uur brainstormen rond agility. Het Securex Agility Game opende het 3de CxO Leadership Forum. “In turbulente economische tijden moeten organisaties aan hun agility (in het Nederlands: wendbaarheid) werken,” zegt Frédérique Piret, Manager Project & Organization Consulting van Securex. Hoe definiëren we agility? “Het vermogen van mensen om te veranderen, flexibel te zijn, te anticiperen, initiatief te nemen en opportuniteiten te benutten om de negatieve gevolgen van verandering te vermijden, wordt meer en meer cruciaal. Dit vermogen noemen we agility. Mensen zijn altijd de kern van een agility strategie.”

Now it’s time to play! “Bent u een agile leider?”, vroeg Frédérique Piret vervolgens aan de zaal die voor een brainstormsessie in 3 groepen werd verdeeld. Let’s play. Even later later kraakten de hersenen van de aanwezigen, werden oplossingen bedacht en besproken.

Agility vragen Drie vragen rond engagement, competenties en transformatievermogen lagen op de tafels: 1. Engagement. Hoe kan ik als leider van de toekomst de waarden van het bedrijf ‘sharen’ en de motivatie en het engagement van mijn mensen stimuleren en zo hun agility te verhogen?

february - march 2013

Fédérique Piret van Securex was openingsspreker op het CxO Leadership Forum.

2. Competenties. Hoe kan ik als leider van de toekomst de ontwikkeling van de capaciteiten en de competenties van mijn mensen doen groeien om de agility te verhogen?

voelen dat ze aan resultaten meewerken, dat ze iets bereiken, voor henzelf maar ook voor het bedrijf.”

3. Transformatievermogen. Hoe kan ik als leider van de toekomst het aanpassingsvermogen van mijn mensen en van het bedrijf verhogen om de agility te bevorderen?

David Ducheyne: “Mensen staan centraal in een agile organisatie. Agile medewerkers zijn empowered en zich bewust van hun capaciteiten. Ze willen hun capaciteiten verder ontwikkelen als een basis van hun eigen jobduurzaamheid. Agile leiders moeten waken over hun medewerkers en hen begeleiden naar verandering en duurzaamheid.”

David Ducheyne, CPO van Securex, presenteerde later op de dag het resultaat van dit Securex Agility Game. Alle oplossingen kwamen samen in 1 zin: “Een leider van de toekomst creëert een omgeving gebaseerd op vertrouwen waarin medewerkers durven te experimenteren en waarin ze mogen groeien zodat ze voorbereid zijn op de toekomstige veranderingen en onzekerheid.” David gaf bijbehorend commentaar: “Als je deze zin leest, lijken de leiders van de toekomst maar een kleine rol te hebben. Niets is minder waar. Leiders van de toekomst zullen hun medewerkers moeten stimuleren en voor de juiste jobinhoud, werkomstandigheden, carrières en managementstrategie zorgen. Het wordt belangrijk om medewerkers autonomie te geven én betrokken te maken. De term ‘belonging’ past in deze context: geef mensen betekenis, laat hen

Wat zijn agile leiders en medewerkers?

David verwees ook naar het boek Future Shock, een boek dat publicist en futuroloog Alvin Toffler schreef in 1970. Toen al betoogde Arvin Toffler dat mensen door een verandering moesten en daardoor een stress, een futureshock, kunnen ervaren. Het is de taak van de leidinggevende om hen te helpen deze stress te hanteren. Niets nieuws onder de zon dus. Tot slot, wat kan je winnen met dit Agility Game?, vroeg iemand. David haalde er een oud bekend tvprogramma bij. Want helemaal in de stijl van Jacques Martin’s ‘L’école des fans’ (‘tout le monde a gagné !’) was de winst van dit brainstormspel het verhogen van de eigen inzichten.

www.cxonet.be


6 cities • 10 venues • 60 meeting rooms A collection of greAt hospitAlity

Martin’s Patershof • Mechelen

Martin’s Klooster • Leuven Turnhout Antwerpen

Martin’s Brugge • Brugge Brugge

Gent

Kortrijk

Mechelen Leuven

Brussels

Tournai

Genval Liège

Waterloo

Martin’s Central Park • Brussels

Namur

Mons

Martin’s Relais • Brugge

Hasselt

Charleroi

Arlon

Villa du Lac • Genval

Martin’s Grand Hotel • Waterloo

Martin’s Manoir • Genval Château du Lac • Genval

Martin’s Lodge • Waterloo

Contact & info: + 32 (0)2 655 03 88 • mice@martinshotels.com

martinshotels.com


19

general management

LEADERSHIP FORUM 2013

Guy Ooms: plaats de mens centraal in je organisatie

Het

zit

vanbinnen!

Restaurant Lam & Yin in Antwerpen is een sprekend voorbeeld van hoe je zonder veel budget toch een sterk merk kan opbouwen. Guy Ooms, Managing Partner van Sigmund, bracht het voorbeeld van Lam & Yin op het CxO Leadership Forum. Hoe bouw je een ‘brand’ van binnenuit op tot een krachtig en competitief merk? Antwoord: begin bij de mensen achter je merk. In deze concurrerende omgeving stellen veel organisaties zich de vraag hoe ze competitief kunnen blijven in een veranderende omgeving. “Managers kijken te vaak naar oplossingen die buiten de organisatie liggen,” stelt Guy Ooms. “De sleutel ligt in het eigen bedrijf. Bij je medewerkers. Zet hen centraal.”

Communicatie is een hefboom Maar hoe doe je dat, want, zo zegt Guy Ooms, organisaties zijn in de loop der jaren vervreemd van hun mensen. Hoe kunnen ze terug met hen connecteren? “Organisaties moeten terug oog hebben voor de essentie: voor de mens. De kracht om echt te vernieuwen zit verborgen in de medewerkers.” In zijn boek ‘De interne keuken’ geeft Guy enkele recepten die kunnen helpen om, naast ratio, ook emotie een plaats te geven in de organisatie. Goede communicatie vormt daartoe een van de sleutels. “Alles begint met communicatie, kijk naar de schreeuwende baby. Die heeft geen procedures en processen nodig om aandacht te krijgen. Dat willen we toch allemaal? Communicatie is het bindende element tussen mensen. Organisaties communiceren vaak te rationeel, spelen te weinig in op emotie en intuïtie. We moeten meer menselijke verhalen vertellen, net zoals we die aan onze kinderen vertellen. Verhalen die raken.

february - march 2013

Guy Ooms, Managing Partner van Sigmund, is al sinds 1999 actief in internal branding.

Sterke merken zijn merken met een dag aan. Bij het binnenkomen lezen authentiek verhaal dat het hart van ze nu bijvoorbeeld welke collega’s de mens raakt.” jarig zijn, bij het buitengaan waar de files zich bevinden. De medewerkers begrijpen het verhaal nu en voelen Cirkel van betrokkenheid Als je een merk van binnenuit wil zich veel meer betrokken.” opbouwen, moeten je medewerkers, maar ook je klanten, je leveranciers Tijd voor brainstorming en je aandeelhouders kunnen gelo- Na deze korte inleiding van Guy ven in je merk. Dat vraagt dat je Ooms gingen de congresgangers in authentiek bent en je verhaal op een kleine groepjes zelf aan de slag. Guy eerlijke en transparante manier ver- gaf de opdrachten: telt. “Een van de sleutels ligt in het betrekken van je doelgroep, aldus Opdracht: Hoe communiceer je bij Guy. “Raak hen in de kern van hun Niko, producent van lichtschakecirkel van betrokkenheid, daar waar laars, stopcontacten, domotica, … ze zich in hun comfortzone bevin- hun strategie naar 300 medewerden. Vertel hen verhalen, niet van kers? Hoe bereik je de inner circle? ‘hoofd naar handen’, maar van (Suggesties van Guy Ooms: zorg ‘hoofd, naar het hart en dan naar voor gemeenschappelijk waarden start with the top - train the trainer de handen’. in kleine groepjes – medewerkers vertellen het verhaal zelf…). Communicatiestoornis Een voorbeeld: Nike in Laakdal worstelde met het feit dat ze hun Opdracht: Hoe verhoog je de vermedewerkers nog moeilijk konden koop in de winkels van Scapino (reraken. In het bedrijf circuleerde tail in kleding en schoenen). veel informatie maar die informatie Maak duidelijk wat de maatschap­ bereikte de medewerkers niet. Op pelijke relevantie is. In dit geval de tv-schermen rolde bijvoorbeeld werd de link gelegd met de Olym­ veel informatie voorbij. Veel van die pische Spelen. (Suggesties van Guy informatie was te weinig op maat Ooms: zet in op de lange termijn – van de medewerker. Bovendien: vergelijk de prestaties van de meniemand had de tijd om die scher- dewerkers met die van de deelnemen te bekijken. Wat deden we? We mers aan de Olympische Spelen stelden de schermen op bij plekken – creëer aanspreekpunten in het waar medewerkers wel de tijd had- bedrijf; de Scapiteins – organiseer den en pasten de informatie aan hun roadshows, het moet een ervaring behoeften én het moment van de worden…).

Meer informatie over ‘De interne keuken’ van Guy Ooms vindt u op www. internekeuken.eu www.sigmund.be

www.cxonet.be


20

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Guillaume Van der Stighelen in het ‘echt’

In het waarom zit de rijkheid van de

gedachte Arn Borstlap

Wat wilde je bereiken met dit boek? GVDS: “Van mijn dertig jaar als reclamemaker is er niet één voorbijgegaan zonder dat een internationale studie uitwees dat authenticiteit dé trend van het jaar was. Het ging altijd over ‘the search for authenticity’. Ik heb met Echt niet mijn waarheid willen neerschrijven, maar eerder een zoektocht. Het is een verhaal met persoonlijke beschouwingen. Hoe ik als kind opgroeide en toen al onderscheid probeerde te maken tussen wat echt is en wat niet echt. Ik merk dat we te zeer gefascineerd zijn door echtheid. Ik zie dat mensen op zoek gaan naar een echt verhaal, naar echte producten. Die fascinatie voor het echte komt doordat we constant met onechte dingen bezig zijn. Mensen beginnen de dingen plots onecht te noemen. Als je zegt: ‘sorry schat voor gisteren, maar ik was even mezelf niet’, dan blijk je een onderscheid te maken tussen wat echt is en wat niet, als een onderscheid tussen goed en kwaad. Dat is schizofreen. Want er valt ook heel heel veel plezier te halen uit jezelf niet te zijn. Je verloren voelen, geen vaste grond onder de voeten hebben en toch weer boven water komen. Dat hoort bij het leven. Het is niet slecht van een keer buiten jezelf te treden en naar jezelf te kijken.”

www.cxonet.be

In het kader van de Maand van de Spiritualiteit schreef Guillaume Van der Stighelen, auteur en opiniemaker, een filosofisch essay over authenticiteit. Guillaume behoorde jarenlang tot de top van de reclamewereld met het reclamebureau Duval Guillaume. ‘Echt’ is een verkenning van onze omgang met authenticiteit.

Guillaume Van der Stighelen: “Over de echtheid van iets valt niet te twisten”

Echtheid ligt in de waarheid, maar evenzeer in de leugen, zeg je. GVDS: “ Ja tuurlijk. We liegen geregeld. Maar in die onechtheid zit meer bruikbare informatie voor de wereld dan in de pogingen om onze ziel bloot te leggen, want dat gelooft toch niemand. In de leugen wordt vaak meer gedetecteerd. De leugen is ook aantrekkelijk. Reclame die verleidt, die leugens verspreidt, dat fascineert mensen. Het maakt niet uit of we tomatensaus eten die op machinale wijze is gemaakt, als we maar het gevoel hebben dat die door een echte Italiaanse ‘mama’ eigen-

handig is gemaakt in een veld van zonnebloemen.” Bepalen we niet zelf wat echt is? GVDS: “Over wat nu ‘echt’ en ‘onecht’ is, moeten we niet te hard nadenken. Over de echtheid van iets valt niet te twisten. Echtheid ontstaat doordat mensen er een betekenis aan geven. Onecht kan echt worden, bij afspraak. Plots hebben we met z’n allen afgesproken om vodjes papier ‘geld’ te noemen. De mens is in staat om een onechte realiteit te verzinnen die bij afspraak een echte realiteit wordt. Ik vind het

february - march 2013


21

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

zit met je organisatie en je medewerkers, maar je kan dat op verschillende manieren doen. Een vriend van me die bakker is, besloot op een dag om geen patisserie meer te maken en ook geen pistolets meer. Hij wilde enkel nog brood maken, maar wel het beste brood van de streek. Het ging zo ver dat hij zijn medewerkers op seminaHoe kan je echt vertalen naar de rie stuurde naar Duitsland. Een zuurbedrijfswereld? desemseminarie.” “Echtheid is in bedrijfscontext vaak zoek, zeker in de marketing. Heeft oprechtheid met echtheid te Er wordt te weinig nagedacht over maken? de werkelijke betekenis van pro- GVDS: “Mensen die oprecht zeggen ducten en diensten voor de men- wat ze denken, scoren goed, omdat sen. Als we verder denken dan ‘wij dat dat het verhaal geloofwaardig maken die drank voor mensen die maakt. Ook in de communicatie dorst hebben’, dan kom je bij begrip- in bedrijven zie je dat. Mensen die pen als status, zekerheid, veiligheid, praten vanuit hun hart in zakevriendschap, liefde. Met andere lijke gesprekken, dat werkt beter. woorden, wat beteken je echt voor De beste manier om overtuigend de mensen. Een topman van Coca- te spreken, is zelf overtuigd te zijn. Cola zei ooit aan zijn medewerkers Maar we moeten aanvaarden dat toen hij een flesje cola opendraaide: andersdenkenden geen ongelijk heblook what I did I opened happiness. ben. In gezonde bedrijven hebben de Dat klopte want dat drankje heeft mensen over de departementen heen al zovele kinderen geluk gebracht. een communicatiecultuur en een Want frisdrank was vroeger verbo- vergaderstijl gevonden waarin ze den als kind. Je kreeg het pas met het oneens kunnen zijn zonder per-

general management

een opdracht om in alles het echte te zien. Ook in het onechte. Als voor jou een plastic bloem echt is om eender welke reden, bijvoorbeeld omdat je ze gekregen hebt van je grootmoeder, dan moet je niet door iemand anders laten zeggen, dat die plastic bloem verwerpelijk is.”

Guillaume Van der Stighelen

“Mensen die oprecht zeggen wat ze denken, scoren goed” soonlijk te worden. De interessantste mensen zijn de mensen die een overtuiging hebben die niet de jouwe is. Als je dan de openheid hebt om met hen te praten, dan komt die ander ook in jouw verhaal. In het waarom Kan een bedrijf echt zijn? GVDS: “Het is voor bedrijven mis- zit de rijkheid van de gedachte.” schien niet slecht van de oefening te doen. Van eens terug te gaan naar Er wordt vandaag veel gepraat over het begin en te kijken wat je echte authentiek leiderschap. Wat is voor ding was. Wat was je succes. Het is jou een goede leider? een mooie uitdaging voor een leider GVDS: “Je hebt twee soorten leiof een ondernemer om terug te gaan ders. Enerzijds zijn er de control naar de essentie en na te denken over en command types. Die nivelleren downsizen, over gezond krimpen. het gebeuren tot het eigen kennen Het is een moeilijke oefening want je en kunnen. Anderzijds heb je leije verjaardag, of op bezoek bij de oma, op schoolreis, enkel bij speciale gelegenheden. Dat flesje cola was dus een momentje van geluk.”

february - march 2013

Guillaume Van der Stighelen, Echt, Uitgeverij Lannoo, 107 p.

ders die erin slagen bruggen te leggen. Iemand zoals Steve Jobs, of mijn vroegere zakenpartner André Duval. Dat zijn connectors, mensen die verbindingen leggen tussen andere mensen. Een leider hoeft geen genie te zijn. Hij moet wel slim genoeg zijn om ontvankelijk te zijn. Om te durven zeggen: help mij. In een baas met veel tekortkomingen passen veel puzzelstukjes. Het is zo dat aan het hoofd van veel bedrijven die goed draaien geen academisch geschoolde leiders staan. Wel mensen die goed omringd zijn.” People managers? GVDS: “People management vind ik een lelijk woord. Ik denk dat het eerder gaat om een ongebreidelde passie om iets te doen of te maken. Dat trekt anderen aan. De know why, het weten waarom je iets doet, eerder dan de know how, weten hoe. Want hoe je iets doet, dat ervaren we elke dag. General Patton wist al heel goed hoe hij zijn manschappen moest motiveren tijdens de oorlog in de mars op Bastogne. “Tell them where we go, tell them why we go, but don’t tell them how we go.”

www.cxonet.be


22

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Advertorial

“De utopie van Het Nieuwe Werken is realiseerbaar. Hoe je het aanpakt leerde ik in de Kluwer Masterclass.” Veerle Verspille, Change & Program Manager bij Mutualités Libres Onafhankelijke Ziekenfondsen (MLOZ) nam in het voorjaar 2012 deel aan de Masterclass Over Het Nieuwe Werken. Een 5-daags changetraject om je organisatie, medewerkers en bedrijfcultuur voor te bereiden en te begeleiden naar een nieuwe, moderne manier van werken. Blijven of verhuizen? Verhuizen of renoveren? Heel wat bedrijven met steeds meer werknemers en een verouderde infrastructuur worden geconfronteerd met deze keuze. Ook de MLOZ. Veerle Verspille: “Deze stay-or-go-analyse bracht ons bij de vraag naar de optimale benutting van onze vierkante meters. Hoe creëer je een flexibele infrastructuur die elke toekomstige reorganisatie kan dragen en waarin werknemers hun job optimaal kunnen uitvoeren?”

Veranderen doe je niet op je eentje Nadenken over gebouwen betekent ook nadenken over je toekomst als bedrijf. “Een zoektocht die ons bij Het Nieuwe Werken bracht. Nadat één van onze directeurs deelnam aan het Kluwercongres over dit thema en meteen gebeten was door het idee, heb ik mij als verandermanager ingeschreven voor de Kluwer Masterclass Over Het Nieuwe Werken.”

Gedeelde kennis telt voor twee “Mijn doel: inzicht krijgen in hoe je een dergelijk veranderingsproject aanpakt. De Masterclass van Kluwer leerde me hoe je je visie definieert, conceptualiseert en uiteindelijk implementeert. De ervaring van andere bedrijven gaf inzicht in succesfactoren en valkuilen. De vijf bedrijfsbezoeken tijdens het programma maakten duidelijk dat de utopie van Het Nieuwe Werken realiseerbaar is. Je kunt echt evolueren van een klassieke manier van werken met veel controle naar een meer mensgerichte aanpak die ook resultaatsgedreven is.” “Dankzij de Masterclass heb ik nu een goede theoretische basis en praktijkkennis. En is mijn netwerk uitgebreid. Als bedrijf staan

Veerle Verspille, Change & Program Manager bij MLOZ

we aan het begin van een proces. We concentreren ons eerst op het uitwerken van een visie. Later zullen we de werknemers hierin betrekken: co-creatie is belangrijk, leerde de Masterclass. Met Het Nieuwe Werken willen we evolueren naar een bedrijfscultuur met aandacht voor mens én resultaat. Onze medewerkers en hun ondernemerschap zullen hierin centraal staan. We willen letterlijk en figuurlijk muren afbreken: dichter bij onze interne klanten staan en onze expertise toegankelijker maken voor externe partners.”

Kluwer en Het Nieuwe Werken Kluwer neemt een pioniersrol op in Het Nieuwe Werken en biedt een ruim aanbod aan congressen, opleidingen, maattrajecten en publicaties over Het Nieuwe Werken. Veerle Verspille, Change & Program Manager bij Mutualités Libres Onafhankelijke Ziekenfondsen (MLOZ) nam in het voorjaar 2012 deel aan de Masterclass Over Het Nieuwe Werken. Een 5-daags changetraject om je organisatie, medewerkers en bedrijfcultuur voor te bereiden en te begeleiden naar een nieuwe, moderne manier van werken. De volgende Masterclass Over Het Nieuwe Werken start op 30 april 2013.

www.overhetnieuwewerken.be

www.cxonet.be

february - march 2013


23

general management

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

MADE IN BELGIUM (1) (Powered by B-information)

DE VOEDINGSINDUSTRIE* CxO Magazine legt in 2013 de producerende industrie in België onder de loep. Komen in de volgende CxO Magazines aan bod: de metaalindustrie (maart), chemische industrie (mei), motorvoertuigen (juli), textielindustrie (september) en machine-industrie (november).

4. NIEUWE BEDRIJVEN

Nieuwe bedrijven

350 341 300

303 267

250

248

200

150

100

1. ACTIVITEITEN

50

De voedingsindustrie is een belangrijke productiesector in België. De voornaamste subbranches zijn de vleesindustrie, de groenten- en fruitsector, de zuivelsector, de chocolade-, de suiker- en de tabaks- en 5. Status eigen vermogen (EV) in aantal bedrijven drankensector. Deze industrie is bovendien verbonden met andere (enkel BVBA’s en NV’s) economische sectoren, zoals de landbouw, de kleinhandel, de farmaaantal bvba’s aantal nv’s ceutische sector, de chemische industrie, de verpakkingsindustrie 2009 2010 2011 2012 2009 2010 2011 en de logistiek. In dit summier overzicht zijn deze niet opgenomen. Neg EV 478 474 466 459 66 66 64 0

2009

Aantal bedrijven  en  geografische  spreiding   2. AANTAL BEDRIJVEN EN GEOGRAFISCHE SPREIDING Totaal  =  9.562

1.600

1.640

1.432

1.200 1.000

990

800 715

700

600

640

400 200

404 254

217

2012

42

41

2012 62

748

742

738

729

50<EV<1000

812

811

802

796

419

414

411

403

48

45

45

45

403

396

388

384

2086

2072

2051

2029

930

917

905

888

Totaal

1.571

1.400

2011

0<EV<50 EV>1000

1.800

2010

42

39

Info: In de jaarrekening vindt u aan de kant van de activa de toewijzing van de middelen in de onderneming. Deze activa worden door de passiva gefinancierd. Een negatief eigen vermogen betekent dat het totaal aan schulden groter is dan de activa. M.a.w. alle activa verkopen tegen een normale prijs zou niet voldoen om de schulden terug te betalen.

0

3. TOPBEDRIJVEN EN OMZET

B-information (voorheen Coface EuroDB) is reeds 25 jaar gespecialiseerd in up-to-date handelsinformatie en levert dagdagelijks een 360° aanbod aan ondernemers, in vier informatiediensten: B-marketing, B-finance, B-legal en B-collection. www.b-information.be Oprichting

15 topbedrijven (meer dan 500 werknemers)

Omzet (in euro)

Toegevoegde waarde (in euro)

Netto winst (in euro)

2011

2011

2011

LA LORRAINE

1958

248.828.144

16.462.587

5.252.585

DANONE

1960

364.681.458

52.553.056

45.089.470

KRAFT FOODS NAMUR PRODUCTION

1934

52.823.499

5.793.909

2.342.531

CAMPINA

1930

340.975.526

4.919.612

997.181

AVEVE

1901

547.322.382

23.033.464

17.406.737

FERRERO ARDENNES

1988

227.786.722

26.633.244

13.660.769

TIENSE SUIKER RAFFINADERIJ

1988

637.944.915

93.363.848

120.123.277

SCANA NOLIKO

1989

189.321.258

15.618.515

5.893.204

BARRY CALLEBAUT BELGIUM

1989

2.375.617.971

5.413.936

-20.150.197

PURATOS

1989

385.007.937

33.084.554

7.884.042

IMPERIAL MEAT PRODUCTS

1994

210.359.244

28.136.230

1.839.603

BELGOMILK

2004

479.038.077

13.219.961

3.638.707

KRAFT FOODS BELGIUM PRODUCTION

2008

65.359.749

8.117.142

2.463.069

KRAFT FOODS BELGIUM BISCUITS PRODUCTION

1974

276.737.842

10.665.942

6.117.367

WESTVLEES

1991

329.303.598

6.684.693

4.033.255

*bron: B-information, januari 2013 february - march 2013

www.cxonet.be


24

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Bi-Monthly

Headlines Arn Borstlap

La Belgique 4ème place dans le classement des économies les plus ouvertes À la veille du Forum économique mondial de Davos, Ernst & Young présentait son indice annuel de mondialisation. La Belgique affiche une nouvelle fois un excellent résultat et se situe mondialement à une belle 4e place dans le classement des économies les plus ouvertes. Avec ce score, la Belgique fait mieux que ses voisins, les Pays-Bas (6e), l’Allemagne (11e) et la France (14e). Notre pays n’est précédé que par Hong Kong, Singapour et l’Irlande. L’indice de mondialisation montre que les plus grandes économies continuent à se mondialiser. Toutefois, la mondialisation adopte progressivement une autre forme et son rythme se ralentit, incitant les entreprises à prendre des mesures pour réaliser une croissance durable. L’Indice annuel de mondialisation d’Ernst & Young mesure l’ouverture des 60 économies les plus importantes du monde sur la base de 5 critères: flux commerciaux, mouvements de capitaux, technologie, migration de l’emploi et intégration culturelle. Par rapport à l’année dernière, la Belgique a même quelque peu progressé grâce à un accroissement des investissements étrangers et des mouvements de capitaux. La Belgique progresse également sur le plan de la technologie grâce à une meilleure pénétration des connexions à large bande et à une augmentation du nombre d’abonnés à internet.

tweede plaats in en is koploper in de Vlaamse media. Interessant: vooral ondernemers bleken goed te scoren in de pers het afgelopen jaar. Zit daar de crisis voor iets tussen? in donkere tijden zijn succesvolle ondernemersverhalen de lichtpuntjes die hoop geven. Onze inschatting: wie in 2013 hoopt op veel redactionele aandacht voor zijn bedrijf zal zijn of haar CEO moeten overtuigen zich vooral te positioneren als ‘entrepreneurial CEO’. CEO’s die kunnen aantonen dat een groot bedrijf ook energiek, innovatief en visionair kan zijn, hebben een grotere kans om in de pers te komen anno 2013.

Eric Everard named Belgium’s Manager of the Year

The jury of the Belgian magazine Trends-Tendances has named Eric Everard ‘Manager de l’Année 2012’. Eric Everard founded easyFairs in 2004 and is also the Chairman and Founder of its parent company, the Artexis Group. “I am happy to acknowledge that I could not possibly have won this award without the talent, hard work and support of my colleagues at easyFairs and the Artexis Group,” said Everard. Eric Everard has succeeded in building a company that organises exhibitions and manages exhibition halls in more than ten European countries, from a company with roots in Belgium. This is a unique story in a sector overwhelmingly dominated by German and British players. Despite the economic crisis, the Artexis Group, which this year celebrates 15 years in business, posted a growth in its annual revenues of Wie dook het vaakst in de pers op? 14%. The company also achieved an Ebitda of € 8.2 million, an Didier Bellens (Belgacom) bleek in 2012 de meest besproken top- increase of 32%. “We are very proud, all the more so because 2013 man van het land. Bart Verhaeghe (Uplace) neemt nationaal de results should be cast in the same mould,” claimed Everard.

Uit de crisis Jouw met duurzaam Expert leiderschap! Leadership Coach!

Through Coaching, Training and Speaking La Belgique affiche une nouvelle fois un excellent résultat et se situe mondialement à une belle 4e place dans le classement des économies les plus ouvertes.

www.cxonet.be

www.thehouseofleadership.com

february - march 2013


25

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

general management

Essentiële vaardigheden om via strategische projecten waarde te creëren

Hoe ver staan Belgische organisaties

project management en enterprise architecture?

Sinds 2009 hebben organisaties eerder kostenbesparende initiatieven moeten doorvoeren dan investeringen om strategische waarde te creëren, dit om hun plaats in de economie te vrijwaren. Volgens een survey uitgevoerd door KPMG en Antwerp Management School is hierin een trendbreuk waar te nemen. Vandaag onderneemt bijna de helft van de Belgische organisaties IT gerelateerde investeringen om strategische doelstellingen te realiseren. Dergelijke strategische projecten vragen om een specifieke aanpak: een doordachte selectie en uitvoering is onontbeerlijk samen met een afstemming op de architectuur van de organisatie om ten volle waarde te kunnen creëren voor alle stakeholders.

Project Management In vergelijking met vorig jaar ondernemen Belgische organisaties gemiddeld meer projecten. Toch blijft hun waardecreatie beperkt. Projecten worden in bedroevende mate opgeleverd binnen tijd (<10%), budget (<20%) en kwaliteit (<30%). Slechts 10% van de organisaties verklaart dat meer dan 90% van hun projecten de vooropgestelde baten realiseert. 72% onderkent dan ook dat project management als vaardigheid belangrijker is dan ooit. Verder geeft de survey weer dat een gestructureerde en formele aanpak beduidend meer kans geeft op een succesvolle afloop van een project. Deze organisaties besteden doorgaans meer aandacht aan projectmethodologie en training, risico management, business cases en het opvolgen van lessons learned.

february - march 2013

Een levenscyclus aanpak Het succesvol realiseren van een project houdt in dat doorheen de projectcyclus de planning nauwkeurig wordt opgevolgd, risico’s worden gecontroleerd, kosten worden geactualiseerd en baten worden bewerkstelligd. Bijvoorbeeld, organisaties met een gestructureerde aanpak voor risico management leveren bijna 50% meer van hun investeringen op binnen tijd en budget en 137% binnen kwaliteit ten opzichte van organisaties die geen risico management verrichten. Het identificeren, monitoren en planmatig realiseren van baten (benefits management) wordt niet uitgevoerd door 52% van de organisaties. Organisaties met een adequaat benefits management leveren 25% van hun projecten succesvol op (binnen verwachte baten) tegenover slechts 3% zonder benefits management. Daar planning, risico’s, kosten en baten integraal vervat zitten

in de business case pleiten we ervoor dat deze samen met haar inhoud tijdens alle fasen van het project meegenomen wordt. Volgens de survey is een business case onder andere een goed instrument om te communiceren met stakeholders zodat verwachtingen en realiteit steeds gealigneerd zijn. KPMG stelt dat een Project Management Office van zeer groot belang is om deze vaardigheden in te richten en te trainen bij de project stakeholders.

Kim Maes , IWT Fellow aan Universiteit Antwerpen en onderzoeker van Competence Center ITAG Research Institute, Antwerp Management School.

Enterprise Architecture (EA) Enterprise architecture geeft weer hoe een organisatie werkt en opgebouwd is, en omvat haar structuur, processen, systemen en infrastructuur. Ondanks het belang onderschatten velen het nut ervan. Slechts 36% heeft een EA raamwerk en 25% heeft gecertificeerde EA specialisten. Waar veel organisaties EA nog als een IT instrument zien, dient het gepositioneerd te worden als een business verantwoordelijkheid. Volgens de survey ondersteunt het betere besluitvorming en een snellere realisatie van (ver)nieuw(d)e bedrijfsprocessen, IT diensten en applicaties. Een must met andere woorden!

Bijna de helft van de Belgische organisaties onderneemt IT gerelateerde investeringen om strategische doelstellingen te realiseren.

Steven De Haes

Executive summary Het investeringsbudget om strategische doelstellingen te realiseren groeit opnieuw bij Belgische organisaties. Dergelijke strategische projecten vragen echter niet enkel het nodige kapitaal, maar ook een aantal essentiële vaardigheden zodat waarde effectief kan gecreëerd worden. In een survey uitgevoerd door KPMG en Antwerp Management School werd onderzocht in welke mate Belgische organisaties deze vaardigheden reeds inzetten. we.listen@cxonet.be

www.cxonet.be


26

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

TriFinance kiest voor leiderschap op basis van vertrouwen

Medewerkers

zijn zelf

verantwoordelijk Bij TriFinance voeren ze geen discussies over clean desk of activiteitgerelateerde kantoren. “Er wordt hier ‘gewoon’ gewerkt, volgens een filosofie die sterk geënt is op het nieuwe werken”, vertelt Peter van Oevelen, Managing Director Corporates bij TriFinance, een dienstverlener die organisaties ondersteunt met specialisten op financieel gebied.

ontwikkeling van medewerkers. Willekeur wordt uitgesloten door voor de beoordeling informatie uit verschillende bronnen te gebruiken.”

Leiderschap is een rol De manier van werken heeft ook een impact op de wijze van leiding geven. Geen ‘command and control’ maar leiderschap op basis van vertrouwen. Leiderschap is bovendien een rol, geen functie. “Bij teamwork is er altijd wel iemand die de leiding neemt. Natuurlijk hebben we ook nog steeds de hiërarchie. Maar het is niet zo dat business managers altijd meer verdienen dan business consultants. Bij leidinggeven gaat het vooral om de vraag hoe we de best mogelijke teams vormen en nadenken over hoe we consultants nog meer invloed kunnen geven, te beginnen met de keuze van de projecten. Elke consultant heeft een ambitieveld in het systeem. Daarin staat welke projecten hij graag doet en ook bij zijn ontwikkeling passen. Wij proberen continu projecten te vinden die bij de ambities van mensen passen.”

Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk. Niet alleen voor het werk dat ze moeten doen, maar vooral voor hun eigen ontwikkeling. Persoonlijke groei leidt tot groei van het bedrijf, is het motto. Peter Van Oevelen gebruikt graag de metafoor van een groep zeilboten om de organisatie te beschrijven. Niet een groot schip met één kapitein die alles beslist, maar een aantal boten die snel kunnen wenden en zelf voor een groot deel hun koers bepalen, ‘accountable units’. “Als je mensen en teams ruimte en Van Oevelen erkent dat deze strategie en de werkwijze vrijheid geeft om hun werk te doen, hebben ze ook de die er uit volgt soms tot onzekerheid kan leiden. “We verantwoordelijkheid voor het resultaat.” weten welke richting we willen uitgaan, maar we weten niet altijd exact hoe we er zullen geraken. Veel is immers Strategie afhankelijk van hoe de medewerkers het vertalen in de De achterliggende gedachte daarbij is dat de organisatie praktijk. Door die inspraak zal hun motivatie hoger en de wijze van werken de strategie volgen. De organisa- zijn, dan wanneer het gewoon top-down wordt opgetie is gebouwd rond ‘TriFinance Me Inc®’. “Medewerkers legd. Maar soms verwachten mensen echter teveel input willen controle over hun eigen loopbaan en willen hun over de te volgen weg.” werk zelf inrichten. In de Career-Hub® vinden medewerkers letterlijk de plek waar ze worden uitgedaagd, gemotiveerd en waar ze kunnen leren.” De filosofie is terug te Over NWOW (New World of Work) vinden in alle onderdelen van de organisatie. “Zo hebDe NWOW-coalitie is een samenwerkingsverband ben wij geen functiebeschrijvingen. We hebben wel vertussen acht organisaties uit de privé- en publieke antwoordelijkheidsgebieden en spreken af wat iemand sector die het Nieuwe Werken promoten in België. moet doen.” Het Nieuwe Werken wil organisaties aanzetten om Ook de manier van salarisvaststelling is bijzonder. Drie keer per jaar worden alle medewerkers besproken en kan dat leiden tot salarisaanpassingen. “We vragen informatie op bij de klant, bij de coach of mentor van de medewerker over zijn ontwikkeling, bij zijn collega’s over hoe hij samenwerkt en natuurlijk bij hem zelf. De directie bespreekt alle medewerkers en maakt een ranglijst. We kijken of iedereen nog op de juiste plek in de ranking staat. Iedereen wordt vergeleken met zijn peergroep en we stellen dan vast of iemand een of enkele plekken moet stijgen. Het salaris gaat dan ook omhoog. Het is bijna een vorm van permanente evaluatie. Zo stimuleren we de

www.cxonet.be

werk anders te organiseren zodat talentvolle werknemers nog meer kansen krijgen. Ook uw organisatie kan hieraan meewerken en een geëngageerde NWOW-Ambassadeur worden. Dit kan volledig gratis via http://www.slim-werken.be/ambassadeur. Volg het Nieuwe Werken op http://www.slim-werken.be, via Twitter (@nwowbe) en Facebook (https://www.facebook.com/nwowbe).

february - march 2013


27

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

general management

Nieuwe vormen van overbruggingsfinanciering in waarborgregeling

Waarborgregeling kmo’s in tijden van

economische crisis Ieder jaar zorgt het Vlaams Gewest voor meer dan 200 miljoen euro waarborgen voor ondernemingen. Zo zijn nieuwe bedrijfsinvesteringen mogelijk, ook in crisistijden. Het is door deze waarborgen dat bedrijven jaarlijks circa 450 miljoen euro aan investeringen doen. In de crisisperiode van 1 januari 2010 tot 30 juni 2011 werden waarborgen op overbruggingskredieten mogelijk gemaakt.

Waarborgen op overbruggingskredieten De waarborgregeling biedt de bank of kredietverschaffer meer zekerheid wanneer kmo’s onvoldoende zekerheden kunnen voorleggen. De bank of kredietverstrekker heeft de mogelijkheid om tot 75 % van het krediet te laten waarborgen door de Vlaamse overheid. De overheid stelt zich borg tot en met anderhalf miljoen euro. In de crisisperiode 20102011 werd de waarborgregeling voor de eerste keer van toepassing verklaard op overbruggingskredieten. Op 5 oktober 2012 wijzigde de Vlaamse Regering de regelgeving op de waarborgregeling. Deze wijziging maakte het voor een tweede maal mogelijk om in geval van economische crisis de waarborgregeling uit te breiden naar een aantal vormen van overbruggingsfinanciering.

Bijkomende vormen van financieringsovereenkomst onder waarborg bij crisis De Vlaamse regering heeft de huidige Vlaamse economische situatie op 9 november 2012 erkend als crisis. Dit crisisbesluit volgde op het besluit van 5 oktober 2012 waarbij de waarborgregeling voor een aantal vormen van overbruggingsfinanciering werd uitgebreid.

february - march 2013

Vijf bijkomende vormen van financieringsovereenkomsten die voldoen aan het waarborgdecreet van 6 februari 2004 en haar uitvoeringsmaatregelen kunnen voor een bepaalde termijn onder toepassing van de waarborg worden gebracht. Het gaat dan om financieringsovereenkomsten of andere verrichtingen: • die zijn toegestaan met het oog op het herstel of de wedersamenstelling van het bedrijfskapitaal en die bestemd zijn voor de betaling van leveranciersschulden. Deze schulden mogen echter maximaal 12 maanden voor de ondertekening van de authentieke akte of, bij gebreke daaraan, van de onderhandse akte of andere documenten waarin ze zijn vervat, zijn ontstaan. De waarborg wordt toegestaan voor de duur van de financiering, met een maximum van vijf jaar; • b etreffende het bedrijfskapitaal en die als verhoging van een bestaande financieringsovereenkomst of andere verrichting zijn toegestaan. De waarborg is geldig voor de termijn waarvoor de verhoging wordt toegestaan, maar ook voor maximum vijf jaar, inclusief vroegere periodes van verhoging; • waarvoor al een waarborg werd toegekend en die worden vervangen door een nieuwe overeenkomst. De oorspronkelijke risicoverdeling,

duurtijd en het waarborgbedrag moet wel gelijk blijven aan deze van de aanvankelijke financieringsovereenkomst of verrichting. De waarborg wordt toegestaan voor de duur van de financiering; • die betrekking hebben op bedrijfskapitaal en die zijn toegestaan als een verlenging van een bestaande financieringsovereenkomst of andere verrichting waarvoor al een waarborg werd toegekend vanaf het verstrijken van de duurtijd ervan. De waarborg is geldig voor de termijn waarvoor de verlenging wordt toegestaan, met een maximum van vijf jaar, inclusief vroegere periodes van verlenging; • die strekken tot de verlenging van een financieringsovereenkomst of andere verrichting waarvoor reeds een waarborg werd toegekend en die niet bij de financieringsovereenkomsten of andere verrichtingen zoals laatstgenoemd kunnen worden ondergebracht. De waarborg is geldig voor de termijn waarvoor de verlenging wordt toegestaan, met een maximumtermijn van vijf jaar inclusief vroegere periodes van verlenging. Concreet dient de financieringsovereenkomst of andere verrichting aangemeld te worden bij Waarborgbeheer nv via een standaardformulier. Dat dient te gebeuren binnen een termijn van drie maanden na ondertekening van de documenten waarin ze werden opgenomen. In de ministeriële besluiten van 22 februari 2008 en 12 oktober 2012 werd deze regeling van de standaardformulieren uitgewerkt.

Dirk Huygens & Sofie Tempels Corbus Advocaten www.corbus.be

Executive summary De waarborgregeling biedt de bank of kredietverschaffer meer zekerheid wanneer kmo’s zelf onvoldoende zekerheden kunnen stellen. Op die manier blijven investeringen mogelijk, ook in tijden van crisis. De Vlaamse regering heeft de waarborgregeling bij besluit van 5 oktober 2012 voor een aantal vormen van overbruggingsfinanciering uitgebreid. Vijf bijkomende vormen van financieringsovereenkomsten kunnen voor een bepaalde termijn onder toepassing van de waarborg worden gebracht.

Op 22 november 2012 traden het besluit van de Vlaamse regering van 5 oktober 2012 en het ministerieel besluit van 12 oktober 2012 in we.listen@cxonet.be werking.

www.cxonet.be


28

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Thema - artikel

Het Nieuwe Werken: Kennis delen maakt je

krachtiger

Onder invloed van Het Nieuwe Werken gaan organisaties, ondersteund door de nieuwste technologieën, flexibeler om met arbeidstijd en werkomgeving. Vaarwel prikklok, files en vast kantoor. Welkom thuiswerk, laptop en mobiel werken. Maar er rijzen ook vragen. Wie in Het Nieuwe Werken stapt, werkt méér dan ooit. Altijd online en bereikbaar zijn, betekent dat medewerkers zelf vaker de grens moeten trekken.

Arn Borstlap

Isabel De Clercq is Learning Solutions Consultant van Kluwer. Ze sprak eind vorig jaar op het Congres Over Het Nieuwe Werken. Ze is ervan overtuigd dat New World of Work (NWOW) een kantelmoment is in de geschiedenis van het werk. “Een nieuwe fase,” zegt ze. “We leven in een steeds complexer wordende wereld waarin mensen samenwerken in andere verbanden. Het werk verandert fundamenteel, we evolueren naar een andere werkstructuur, een structuur waarin iedereen voortdurend met elkaar is verbonden in kleine netwerkjes. In dit soort van structuur komt het erop aan snel te reageren, snel te schakelen, wendbaar te zijn.”

“Toch moeten we er ons voor hoeden om deze nieuwe manier van samenwerken, deze New World Of Work, te beschouwen als een doel op zich. Het is een middel om je organisatie sterker te maken. Het gaat om het behalen van resultaten door een andere manier van samenwerken in een meer wendbare organisatiestructuur. Key-factoren zijn vrijheid, verantwoordelijkheid, verbondenheid en vertrouwen.”

“Om succesvol te zijn in NWOW moet je deze drie domeinen tegelijk aanpakken, als in een organisch geheel. Cultuur duidt op het willen samenwerken met andere mensen en je wendbaar willen opstellen. Cultuur is de basisvereiste, de onderstroom. De IT-infrastructuur en ook de fysieke werkomgeving zijn ‘enablers’. Vaak wordt NWOW verengd tot thuiswerk. Thuiswerk is niet de essentie van Het Nieuwe Werken, het is er maar een deel van. Als je enkel Thuiswerk is slechts een dit aspect aanpakt, zal je als organisatie nooit slagen in Het Nieuwe component “De drie belangrijkste componen- Werken. Cultuurverandering is de ten van NWOW zijn cultuur, IT en sleutel tot succes. fysieke werkomgeving,” aldus Isabel.

Leiders zijn connectoren

Ook de leidinggevende moet zijn rol aanpassen aan NWOW. Isabel: “Naast skills als leider, manager en coach moet een NWOW-leider in staat zijn mensen aan te sturen die hij niet ziet. Hij moet nog meer aandacht besteden aan communicatie. Bovendien moet hij een connector zijn, iemand die verbindingen kan leggen tussen mensen, iemand die kennis delen stimuleert. Sociale netwerken bieden de kans om meer dan ooit die kennis te delen, over de muren van departementen heen maar ook met mensen buiten de eigen organisatie. Hoe gediversifieerder je netwerk, hoe slimmer je bent. In een netwerkstructuur worden klan-

www.cxonet.be

february - march 2013


29

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

general management

ten gezien als een volwaardige partner om je producten te ontwikkelen. Met andere woorden, de blik moet meer naar buiten gericht zijn. Dat is een fundamenteel verschil met werken in de 20ste eeuw.”

Nadelen Toch rijzen er vragen over NWOW. Dat weet ook Isabel: “In een enquête van Kluwer geeft 54 procent van de mensen aan er nog niet klaar voor te zijn. Koudwatervrees. Ook daar moet je rekening mee houden bij de evolutie naar NWOW. Alvast enkele tips: 1. Sta stil bij de basisvraag: hoe zorg je ervoor dat je organisatie wendbaar blijft? 2. Stimuleer mensen die willen connecteren met andere mensen en andere organisaties. 3. Ga flexibel om met werk door een mix van verschillende types van samenwerken mogelijk te maken 4. In NWOW is cultuurverandering essentieel. Begeleid medewerkers en leidinggevenden mensen daarin en help hen een nieuwe rol op te nemen. 5. Zie je klanten als ‘peers’. Ga in dialoog met hen en deel kennis. Dat maakt je nog krachtiger.

Change combineren met verhuizing Eind vorig jaar besliste Deloitte België om over enkele jaren naar een nieuwe stek te verhuizen. Niet zomaar een stek. The Gateway is een ruimte van 35.000 vierkante meter op de luchthaven van Zaventem, vlakbij de vertrekhal. “Die verhuizing is voor ons de aanleiding om naar onze ‘ways of working’ te kijken,” zegt Rik Vanpeteghem, CEO Deloitte België. Dit is een transformatieproces waarin een change wordt gecombineerd met fysiek verhuizen. New ways of working is een manier om ons facility beleid helemaal in te bedden in het HR-beleid

february - march 2013

Rik Vanpeteghem, CEO Deloitte België.

Isabel De Clerq, Learning Solutions Consultant bij Kluwer.

en in de strategie van de organisatie. bij Deloitte, maar zal nog verder Onze ambitie is dé referentie te wor- worden doorgevoerd. Flexibiliteit wordt het codewoord. Rik: “Een den in NWOW,” zegt Rik. onderdeel daarvan is het electronic Organisatie van de werkvloer filing en archiving. Alle documenDit Gateway project bevat opportu- ten worden gescand en opgeslagen niteiten op diverse domeinen: multi- zodat iedereen van thuis toegang disciplinair samenwerken, een flexi- heeft tot quasi alle documenten. bele werkomgeving en een betere Work is what you do, not where bereikbaarheid. Rik Vanpeteghem: you go to.” “Onze nieuwe facilitaire organisatie zal een manier van werken reflec- Betere mobiliteit teren. Ons nieuwe gebouw zal het Pal naast de vertrekhal van de multidisciplinair samenwerken en luchthaven, boven het treinstation de communicatie tussen de teams en het tgv-station, en met een extra bevorderen. In ons nieuwe gebouw Diabolo-verbinding van Antwerpen zullen deze afdelingen meer integre- naar Zaventem in het vooruitzicht: ren en kruisbestuiven dankzij grote mooier kan je een goed bereikbare werkplek niet dromen. Rik werkplatforms. Daarnaast zullen we onze teams ook Vanpeteghem: ‘Talent maakt het anders, silo-overschrijdend, samen- hart van onze facilitaire strategie stellen, met focus op de markten uit. Om aantrekkelijk te blijven voor waarin we actief zijn, eerder dan het toptalent dat Deloitte wil blijenkel op competenties. Verder zul- ven aantrekken op de markt, willen we landschapsbureaus installe- len we een werkplek aanbieden die ren die geen hiërarchie reflecteren. aangepast is aan de verschillende We voorzien aparte meeting points behoeften van mensen. Inzetten op en telefoon- en vergaderzaaltjes bereikbaarheid via openbaar verdoor elkaar op de werkvloer. We voer maakt deel uit van onze New zullen tevens ‘clean desk’ en desks- Ways of Working. Over enkele jaren haring politiek invoeren.” is het zover. We maken ons nu klaar op diverse fronten en laten ons in Work is what you do, not de diverse domeinen bijstaan door gespecialiseerde firma’s.” where you go to Flexibel omspringen met werkuren en werkplaats, dat is nu al het geval Deel II verschijnt in het CxO Webzine

Executive summary Het Nieuwe Werken draait om meer dan de implementatie van handige IT-systemen of de mogelijkheid om thuis aan de werklaptop te zitten. “Cultuur is de basis, cultuur is de onderstroom,” zegt Learning Solutions Consultant Isabel De Clercq. CEO Rik Vanpeteghem wil met Deloitte België, na de verhuizing naar een nieuw pand, de referentie in het Nieuwe Werken worden. we.listen@cxonet.be

www.cxonet.be


30

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

HET BEDRIJF LEIDEN WE INTEGER, GEDREVEN & MENSELIJK

AUTHENTIEK LEIDERSCHAP:

HET PERSOONLIJKE EN ZAKELIJKE ALIGNEREN

Katharina.Mullen@ winvitality. com inspireert tot vitaliserend leiderschap voor zowel ondernemende prestaties als levenskwaliteit. Zij is actief in ALIVE.be.

Zonder verbondenheid kun je elkaar niet versterken. “Hoe groter het draagvlak dat we in onze organisatie kunnen scheppen, hoe groter onze kans om te groeien, creativiteit te bundelen en te transformeren,” aldus de directeuren van Tele’Train, Benno Schiffer en Filip Jennen. Ze gaan in gesprek met medewerkers Caroline Massa en Wim Van Hoof.

Directeuren en medewerkers van Tele’Train, (v.l.n.r. Benno Schiffer (directeur), Wim Van Hoof (kwaliteitsmanagement), Caroline Massa (training & educatie) en Filip Jennen (directeur).

Executive summary Bestuurders en medewerkers van Tele’Train in gesprek over ondernemerschap, leiderschap en authenticiteit. Het persoonlijke en het zakelijke aligneren om zich goed te voelen is de kern van hun streven. Wie leert omgaan met de vrijheid binnen het bedrijf vindt een El Dorado om persoonlijke ontwikkeling en innovatie in de bedrijfstak van customer care te combineren.

Filip Jennen benadrukt de waarde van een zingevend doel dat ‘in sync’ is met wat je echt zelf wil. “Het gaat erom waar de passie en de ziel liggen. Als persoonlijke verlangens in lijn liggen met het doel van de groep, krijg je echt verbondenheid.” Benno: “Dit groepsgevoel gecombineerd met het voortouw nemen, is dé basis voor leiderschap binnen Tele’Train.” Medewerker Caroline: “Maar het werkt pas als ik degene die het voortouw neemt, geloofwaardig vind.”

Ondernemend

“En het werkt pas als men kan omgaan met de vrijheid binnen Tele’Train”, voegt medewerker Wim Van Hoof toe, “je wordt hier wel onmiddellijk het diepe bad in gegooid.” Benno: “Klopt, binnen Tele’Train willen we op het entrepreneurship van iedereen vertrouwen. Intrinsiek kenmerk van ondernemend zijn, is de noodzaak voelen om te groeien en zelf initiatief te nemen.” Filip: “Als directie moeten we erover waken dat dit entrepreneurship niet gefnuikt wordt door te zware lasten. Ook al lukt het niet altijd, het is wel ons uitgangspunt. Uiteraard is er een economische realiteit, we.listen@cxonet.be maar het gaat om de relatie tussen mensen.”

www.cxonet.be

Eigen biotoop Wim: “Bij Tele’Train heb ik eigen blinde vlekken leren zien door de ogen van een ander. Er waren momenten dat ik vanuit de groep redelijk rampzalige feedback op mijn voorstellen kreeg: voor mij waren dat momenten van disconnect, maar die waren toch waardevol.” “Wat ons met elkaar verbindt? De gemeenschappelijke passie voor onze sector en alles wat daarin gebeurt, ook de uitdaging die voortkomt uit hetzelfde belang te dienen terwijl we heel verschillend zijn. Je wordt geprikkeld om een eigen biotoop vorm te geven. Ik heb keuzes gemaakt – niet omdat ik groepsdruk voelde, maar omdat ik de groepssolidariteit voelde.” Caroline: “Juist, doordat er contrasterende zaken naast elkaar mogen bestaan, komt er ruimte vrij voor nieuwe dingen. De buigzaamheid vergroot onze draagkracht en zet ons aan tot vernieuwen.”

Groei en empathie Benno: “Tele’Train kan groeien in de mate waarin we erin slagen deze stijl te behouden. Na 2-3 jaar onafhankelijkheid werd mij heel duidelijk dat ik nood had aan anderen die de ruimte rond mijn gebreken zouden invullen. In eerste instantie binnen het bedrijf maar daarmee ook binnen mijzelf.” Filip: “Met positieve gevolgen voor individu én groep, want een individu voelt zich door de groep uitgedaagd tot een ander perspectief en vice versa. Uiteindelijk is de uitkomst een resultante van twee krachten. Het is dé basis voor innovatie binnen Tele’Train en voor onze eigen transformatie.”

Authenticiteit en ego “De rijke schakering van positieve en negatieve facetten van de eigen beleving als voedend ervaren, maakt ons authentiek”, stelt Wim. Filip: “Mits we ook ego’s herkennen en waarschuwingssignalen zoals frustratie en boosheid. Stress in een organisatie is een signaal dat er iets niet klopt. Dat zijn leermomenten: kunnen zien dat je moet stoppen en opnieuw connectie moet zoeken met jezelf en met de ander die de weerstand vertoont . Een uitdagende opgave.”

february - march 2013


31

general management

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

De toekomst van rekrutering en selectie

Het blijft een hele uitdaging om

openstaande in te vacatures De wereld van rekrutering en selectie is volop in beweging. De arbeidsmarkt wordt alsmaar krapper en de beschikbare kandidaten stellen andere vragen dan vroeger. Een onderzoek naar nieuwe tendensen op het vlak van selectie en rekrutering aan de Vlerick Business School, in opdracht van Federgon, bracht de belangrijkste uitdagingen voor de toekomst in beeld. Door economische en demografische veranderingen is het aantal geschikte kandidaten per vacature nog nooit zo laag geweest. “Met ons onderzoek wilden we vooral nagaan waarin rekrutering en selectie vandaag verschilt met pakweg 10 jaar geleden,” zegt Jasmijn Verbrigghe, onderzoeker aan Vlerick Business School. “We merkten meteen dat de vanzelfsprekendheid weg is. Het is voor bedrijven een hele uitdaging geworden om nieuwe kandidaten te vinden voor hun openstaande vacatures. Omdat de instroom zo laag is, krijgt het rekruteringsbeleid meer aandacht.”

vullen

waar ze solliciteren,” legt Jasmijn Verbrigghe uit. “Voor veel kandidaten bepaalt de ervaring van het selectiegesprek de keuze om voor een werkgever aan de slag te gaan.” Daarnaast is het ook interessant om als bedrijf een sterk merkimago uit te bouwen. “Want onbekende bedrijven en kleine kmo’s hebben

february - march 2013

Professionalisering Uit het onderzoek blijkt dat rekrutering en selectie de afgelopen jaren uitgegroeid is tot een apart expertisedomein. Niet alleen door veranderingen op de arbeidsmarkt, Jasmijn Verbrigghe (Vlerick Business School)

“Met de aanpak van tien jaar geleden kom je er nu niet meer”

Het gesprek en het merk Het is belangrijk om als bedrijf goed na te denken over wie de eerste gesprekken zal voeren met de geselecteerde kandidaten. “De rekruterings- en selectiepersoon wordt door veel kandidaten gezien als een uithangbord van de organisatie

het extra moeilijk om een knelpuntvacature in te vullen.”

Het is interessant om als bedrijf een sterk merkimago uit te bouwen. Onbekende bedrijven en kleine kmo’s hebben het extra moeilijk om een knelpuntvacature in te vullen (op de foto: Jasmijn Verbrigghe).

Executive summary Een onderzoek van Vlerick Business School naar nieuwe tendensen in rekrutering en selectie. Professor Dirk Buyens en onderzoekers Jasmijn Verbrigghe en Veroniek De Schamphelaere kwamen tot de conclusie dat er vooral nood is aan verdere professionalisering, sterke merkimago’s en representatieve rekruteringspersonen. Dit onderzoek aan Vlerick Business School werd uitgevoerd in opdracht van Federgon, de sectororganisatie voor alle Belgische uitzend-, selectieen rekruteringsbedrijven.

maar ook door de evolutie van technologie, sociale media en rekruteringskanalen. Ook de kandidaten zijn niet meer dezelfde als vroeger. Ze zijn mondige en nieuwsgierige onderhandelaars geworden die enorm veel vragen stellen over de manier van werken, het bedrijfsklimaat, de voorwaarden en de toekomstperspectieven in organisaties. we.listen@cxonet.be

www.cxonet.be


32

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Business Innovation

Nest’up:Up 6 Start-

Jean-Luc Manise

en cocooning C’est le 14 novembre dernier à Mont-Saint-Guibert que 6 Start-up ont présenté leur projet à une belle brochette d’investisseurs après 6 semaines de cocooning. Tagging de vêtements, plates-formes de partage pour fanas de la grimpe ou collaborateurs passionnés, plats préparés thématiques et géolocalisés: les réseaux sociaux sont aujourd’hui l’un des passages obligés de l’innovation.

www.cxonet.be

Réseaux sociaux, géolocalisation et mobilité à l’ordre du jour de Nest’up.

Nest’up by Creative Wallonia est le premier accélérateur de start-up inspiré par TechStars en Belgique. A l’automne dernier ce programme d’accompagnement a réuni 6 équipes d’entrepreneurs belges durant 9 semaines autour d’une trentaine de coaches, experts et autres mentors.

non - avec l’assurance qu’une première version du projet ou du service puisse voir le jour au terme des 9 semaines du programme. On se situe donc au-delà de la simple idée. La mise en oeuvre a commencé, par exemple par le développement d’un prototype ou une première étude de marché.”

Au-delà de la simple idée

Coach personnalisé

L’appel à projet à été lancé début août. Sébastien Arbogas, coordinateur: “Les candidatures devaient respecter différents critères de sélection. Tout d’abord le projet devait être porté par 2 ou 3 fondateurs, les entrepreneurs solitaires devant poser leurs candidatures avec un co-fondateur et les équipes de plus de 3 personnes devaient désigner 3 participants au programme. Il fallait bien entendu une dimension innovante - technologique ou

Le 13 septembre, une douzaine de projets pré-sélectionnés ont fait l’objet d’une séance de présentation à l’issue de laquelle les 6 start-up finalistes ont été choisies afin d’intégrer le programme des 9 semaines en résidence à l’Axisparc de MontSaint-Guibert. Chaque start-up a été encadrée par un coach spécialisé dans le domaine de l’entreprenariat et accompagné par des conseils d’une trentaine d’experts et de mentors. En point d’orgue, une

journée de démonstration organisée le 14 novembre pour une présentation des résultats de leurs parcours devant un panel d’investisseurs belges et étrangers et des business angels.

Sharebox: la vidéo passion Au coeur du concept de Sharebox: l’envie de permettre aux collègues d’une entreprise de se rencontrer et de faire découvrir sa passion pour la musique, le cinéma, le théâtre ou la cuisine. On connaissait déjà la radio Web en entreprise: la start-up créée par Thierry Huart et Sébastien Vandersteen propose de réaliser de petits films vidéo à mettre en ligne sur une plate-forme personnalisée. Le service, appelé Sharebox Pro, connaît une variante grand public de production de vidéos de rencontres autour d’intérêts communs: Sharebox Community. Durant l’im-

february - march 2013


33

general management

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

mersion, la start-up a réalisé 4 ‘ate- rants. L’objectif suivant est de passer liers’ Pro et cinq Community. à d’autres villes belges et, pourquoi pas, européennes.

La plate-forme I looove it! vient aussi de la volonté de partager une passion, celle de la grimpe! Au départ, tout commence par une page dédiée à l’escalade sur Facebook alimentée par un amoureux de l’escalade: Gaylord Roukine. Au bout de trois années, le succès de fréquentation est indéniable avec plus de 220.000 fans et un moyenne quotidienne de 300 nouveaux fans. D’où l’idée de créer la start-up I looove it, et d’étendre le concept à d’autres sports comme le VTT par exemple. Reste la question de la rentabilisation. Le ‘stage’ Nest’up a été l’occasion de plancher sur le business plan et d’opter pour le concours de marques (vêtements, accessoires), comme source de revenus. L’étape suivante sera la signature de contrats avec les dites marques.

Take Eat Easy: Tout chaud tout prêt Take Eat Easy est un site Web qui permet de commander des plats préparés sur base d’une différents critères: végétarien ou carné, light, de terroir, de culture,... A partir de ces ‘envies’, Take Eat Easy suggère à l’internaute des plats et adresses des restos de proximité qui les mettent à la carte. L’originalité du site est de dépasser au pire l’indigeste carte digitalisée de menus qu’on trouve sur le Web; au mieux les insipides plats en liste déroulante qu’on s’évertue en vain à sélectionner. Le site a été ouvert durant Nest’up et a enregistré plus de 2000 inscriptions en un jour. Take Eat Easy va dans un premier temps se développer sur Bruxelles en enrichissant sa base de données d’un maximum de restau-

february - march 2013

Famest: taggez vos vêtements Tagger les vêtements de ses pages Facebook et recevoir des réductions d’achat. C’est l’idée de Famest, une plate-forme qui récompense les internautes pour identifier les articles de marques sur leurs photos personnelles. En taggant sur leurs photos la marque des vêtements qu’il portent, les internautes peuvent recevoir des réductions sur leurs achats auprès de vendeurs de la marque. Le site actuellement en version bêta est né de l’association entre 3 étudiants de l’UCL qui partageaient les bancs de l’option CPME dédiée à la création d’entreprise: Julien Paquet, Martin Meys et Grégory Vander Schueren. Le projet a été présenté à l’Université de Greensboro aux USA. Le site a été mis en ligne le 8 novembre. Il vise les 17-35 ans. Explication: les femmes de plus de 25 ans sont celles qui postent le plus de photos et ce sont bien les ados qui passent le plus de leur temps sur Facebook. La plate-forme est pour l’instant financée sur fonds propres. Les investissements attendus devraient permettre d’accélérer le développement en engageant de nouvelles ressources de développement avec un objectif: s’internationaliser afin de rendre le projet viable.

SNUGR: gérez son chauffage depuis son iPhone Par ces temps hivernaux, le projet SNUGR retiendra l’attention des investisseurs les plus frileux. Il s’agit d’un système de gestion de chauffage mobile conçu par Xavier Hang et Jérôme Vermaelen. Durant la journée

© Ben theunissen

I looove it!: l’amour de la grimpe

Nest’up est directement inspirée de la méthodologie de TechStars, le plus important accélarateur de Start-up au monde.

démo, la start-up a présenté un prototype de boîtier-thermostat à fixer sur la vanne de chaque radiateur, et à piloter depuis son iPhone. L’idée (et le boîtier) mériterait d’être présentée Executive à la prochaine édition du Consumer summary 6 start-up en imElectronics Show à Las Vegas. mersion encadrées durant 9 semaines YoungSkill: par une trentaine de coachs et d’experts. trouver le bon jobiste Mais pourquoi donc faire caissier au Piloté par l’ASBL Fostering Ideas super-marché quand on est formé (Olivier Verbecke pour le développement multimé- d’Idealy, Damien dia? La plate-forme Youngskill a Van Achter de Davanac, Ben Pivocation à faire se rencontrer étuquard du Microsoft diants doués et (jeunes) entrepre- Innovation Center neurs (désargentés) d’un même et Simon Alexandre métier pour des stages pleinement du Cetic) et soutenu par le programme Win-Win. Creative Wallonia,

Essai réussi Essai réussi donc pour la mise en place d’un accélérateur de start-up: après les Start-up Week de Mons et de Liège, Nest’up a donné à nouveau la part belle à l’entrepreneuriat innovant. Conclusion de Henri Monceau, conseiller technologique au Cabinet Marcourt: “Nest’Up est un symptôme. Le symptôme que quelque chose est en train de se produire, que la mayonnaise est en train de prendre. Il s’agit, pour la Wallonie, de réfléchir à la manière d’aller plus loin dans les pôles de compétitivité, de réaliser une réelle transformation économique, sans se limiter à un simple renouveau.”

Nest’up est en Belgique le premier accélérateur de start-up inspiré de la méthodologie de coaching du plus grand start-up accelerator au monde, l’américain TechStars. Son point d’orgue a eu lieu durant la semaine de la créativité en novembre, lors de la présentation des projets devant un panel d’investisseurs. By the way, les lauréats rencontreront le fondateur de TechStars, David Cohen.

we.listen@cxonet.be

www.cxonet.be


34

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Advertorial

Samen met bpost naar succesvolle e-commerce E-commerce zit in de lift, zoveel is duidelijk. Steeds meer bedrijven verkopen vandaag via het internet en het aantal surfende consumenten en online kopers gaat ook in België pijlsnel de hoogte in. Met veel ervaring en knowhow in de pakketwereld is bpost dan ook de e-commerce partner bij uitstek. Hierbij staan transparantie en gebruiksgemak voor de consument centraal. bpost biedt als e-commerce partner meer dan logistieke efficiëntie alleen. Met een waaier aan diensten en e-tools heeft bpack, de pakketdienst van bpost, voor zowel de e-tailer als de e-consument passende oplossingen. En dit voor elke stap van het e-commerce proces, van opstart van de webwinkel over fulfilment tot en met de bezorging van de bestellingen en het beheer van de terugzendingen.

Focus op uw core business

Keuze dankzij levering thuis, in een afhaalpunt of in een pakketautomaat Webshops die gebruik maken van de diensten van bpost kunnen hun klanten zelf laten kiezen waar ze hun bestelling willen ontvangen. bpost beschikt over een uitgebreid logistiek netwerk en biedt drie key leveringsmethodes aan. Deze methodes zijn volledig geïntegreerd in de Shipping Manager applicatie.

• Thuis of op het werk. Het merendeel van de online kopers, namelijk 70%, geeft de voorkeur aan thuislevering. Dankzij een efficiënt netwerk wordt 98% van de verzonden pakketten in België de volgende werkdag geleverd. • In één van de 1100 bpost afhaalpunten. Dit zijn postkantoren, supermarkten, krantenwinkels, tankstations of buurtwinkels die vaak ook na de kantooruren en in het weekend geopend zijn. De e-shoppers beslissen zelf in welk afhaalpunt en wanneer ze hun pakket afhalen. • In een bpack 24/7 pakketautomaat die 24 uur op 24 en 7 dagen op 7 beschikbaar is. Hoe werkt het? De consument krijgt per sms of e-mail het bericht dat de postbode een pakket in de door bpack Shipping Manager hem gekozen automaat heeft afgeleverd. Deze pakketautomaten Het belangrijkste onderdeel van e-commerce is uiteraard de bevinden zich vaak in de buurt van treinstations en grote winbezorging van de online bestellingen. Voor de e-consument is kels. bpack 24/7 is nog in volle ontwikkeling. een betrouwbare en snelle levering van zijn bestelling immers van cruciaal belang. E-commerce steeds populairder Dankzij de bpack Shipping Manager applicatie, die volledig inteGemiddeld komen er per dag 3 à 5 webshops bij. Uit een studie greerbaar is in de webwinkel, vereenvoudigt bpost de logistieke van Comeos blijkt dat in 2012 46% van de Belgen goederen of en administratieve afhandeling van de online bestellingen aandiensten online hebben gekocht. Ecommerce Europe, de verzienlijk. Verzendetiketten printen, leveringsmethodes en retours eniging van online handelaars in Europa, verwacht in België een omzetgroei van 20% in 2012. beheren: met een druk op de knop volgt de e-tailer de logistiek en de administratie van zijn bestellingen op de voet. Het beheer van de voorraad en de voorbereiding van de pakketten neemt vaak veel tijd in beslag en vergt een bijzondere expertise. bpost kan e-tailers hierbij helpen en volgende taken voor zijn rekening nemen: • stockeren van goederen • assembleren van bestellingen • verpakken van bestellingen • pakketten voorzien van een verzendetiket • sorteren • verzenden van pakketten • beheer van retourzendingen

Aarzel niet ons te contacteren bpost Muntcentrum – 1000 Brussel T + 32 2 201 11 11 service.centre@bpost.be - www.bpost.be/ecommerce

www.cxonet.be

february - march 2013


Webshop en Express Deliveries

Hindernissen op de webwinkellogistiek

business magazine on innovation, leadership, strategy and vision

Logistics & Facilities Thema-artikel pagina 39 IFMA geeft vuistregels om energie te besparen

De omzet van webwinkels groeit zienderogen. Consumenten- en handelssites zitten duidelijk in liftkoers. Maar lang niet alle klanten zijn tevreden over de thuislevering. Slimme logistiek in de slotmeters naar de klant wordt een beslissende concurrentiefactor en kan het verschil maken.

Pagina 42

Bi-Monthly Headlines

lees verder op pagina 36

CXO EDITORIAL EXPERTS

Karel De Decker

Jan De Kimpe

© Jos Verhoogen

CxO Expert Group Logistics

Dave Bellekens Logistiek directeur Multipharma

Sonja De Wolf Logistiek manager Eternit

Jürgen Berckmans

Robert Boute

Supply Chain Director Danone

Ass. Prof. of Operations Management Vlerick Business School

Jan Heylen

Jos Marinus

Logistiek Manager Sanoma Magazines Belgium

President VIB

Mike Callens

Vice Persident sourcing Atlas Copco Airpower nv

Paul Masschelein

Procurement Director Asco Industries

Erik Chabot

Business Unit Manager Logistics Honda Europe

Luc Peeters

Supply Chain Director Nutricia-Milupa Belgium

Nik Delmeire

Oliver Corluy

Suzy Costers VP Vlaanderen PICS

Nationaal voorzitter O.T.M.

Coördinator Expertisecel Log-IC Coördinator Postgraduaat Supply Chain Business Analyst Provinciale Hogeschool Limburg

Maarten Peeters

Marc Slegers

Geert Swinnen

Alex Van Breedam

President PICS Belgium

Logistiek manager Hansen Transmissions International

VP Telenet Procurement & Supply Chain

Liesbet De Munck

Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen

CxO Expert Group Facility management

Nico Vandaele Prof. dr. KU Leuven

Johan Van Den Broeck

Head of Supply Chain and Procurement bij Ineos ChlorVinyls LVM

Erik Aerts

Exploitatie­ verantwoordelijke Decathlon Benelux

Tom Van Dijck Purchase manager BASF

Sébastien Berlanger

Facilities manager Coca-Cola Enterprises Belgium

Jeroen Boon

Facilities-Projects-Risks Floré Group

Steve Calmein Facility manager Johnson Controls

Stephane De Klerck

Frank Geets

Building Infrastructure Manager The Brussels Airport Company

Administrateurgeneraal Agentschap voor Facilitair Management

Koen Van Haelst

Koen Vergauwen

Paul Vermeylen

Commercial Manager Marsh

Mieke Loncke Directeur IFMA

Claude Pintens Facility & Security Domain manager Loterie Nationale

Ann Troch

Facility Manager D.E. MASTER BLENDERS 1753

Peter Vanderheiden Plant Engineer Panasonic Energy Belgium

Directeur facilitaire diensten Provinciebestuur Antwerpen

Afdelings­ verantwoordelijke facilities Delta Lloyd Bank


36

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Thema - artikel

Executive summary De online handel zit in België duidelijk in de lift. De totale jaaromzet bedroeg in 2012 1,52 miljard euro of een stijging van 11,8% tegenover vorig jaar. Online handel is booming business. Er zijn ook valkuilen. we.listen@cxonet.be

www.cxonet.be

dag worden er consumenten opge- met bewezen kwaliteit verricht worlicht. Veiligheid en vertrouwen zul- den voor webshops van welke branlen veel aandacht moeten krijgen che dan ook. Een dergelijke express om het groeiende succes van de delivery biedt uw bedrijf meer tijd handelssites te kunnen bijhouden. voor het uitbouwen van de organiHet is dus de hoogste tijd voor een satie. kopers- of verkoperkeurmerk. Een digitaal paspoort waarmee je toe- Telenet: gang krijgt tot de grenzeloze wereld, ‘de webshop staat centraal’ een te vertrouwen digitale identi- Marc Slegers, VP Procurement teit. Het verkopen in meerdere ver- & SG en Steven Pyck, directeur koopkanalen vereist een nauwkeu- online sales bij Telenet hebben een rige planning en besturing van het eigen home delivery systeem dat Marc Slegers, VP Procurement & SG bij gehele logistieke netwerk en trans- 2 jaren actief is en werkt met een Telenet. parantie van dit netwerk: waar zit de online selectiesysteem van zowel voorraad en wat wordt de vraag in het abonnement en de mogelijke De technologie is er klaar voor dat de komende dagen of zelfs uren. En apparaten die erbij horen, gecombidat kanaaloverschrijdend. neerd met een ‘state of the art home een pakje de klant ook echt kan gaan opvolgen. ‘Digidentity’ en ‘Innopay’ zijn voorbeelden. Ze bie- Marc Slegers den de ontvanger van de bestelling De grootste evolutie in de toekomst ligt in het gebruik van je de mogelijkheid alle persoonlijke mobiel informatie op te slaan in een beveiligde omgeving waar alleen de klant altijd toegang heeft. Het e-mailadres Everywhere commerce delivery proces’ waar de klant zelf of mobiel telefoonnummer is de ‘Everywhere commerce’ is een kan kiezen waar, wanneer (binnen sleutel tot de klantgegevens: mijn inspirerende gedachte. Het dwingt een slot van 2 uren) hij geleverd zal unieke, persoonlijke ‘huissleutel’ je vanuit de klant nog eens goed na worden. Hij krijgt ook een bevesals een open-id oplossing. Daarin te denken over de verschillende ver- tiging waar een link bijhoort die kan ik aangeven waar ik nu, op koopkanalen en de ondersteunende de route en status en plaats van de dit moment, ben. Dat is bestelge- logistieke processen. Innovatie in koerier op google maps weergeeft, mak. Maar het probleem ligt in de de laatste meters van de logistieke alsook de verwachte aankomststaartjes en de laatste meters van de keten is nodig. Als webaanbieder tijd en hoeveel stops de koerier logistiek. Sommige producten vra- moet je begrijpen dat in die laat- nog moet maken (steeds binnen de gen bv. om extra beveiligde laatste ste meter succes wordt gemaakt of 2 uren slot). Voor onze gespreksgekraakt. De technologie is er klaar partners is het duidelijk: de webmeters. voor. Je moet dan wel samenwerken shop is cruciaal voor Telenet en dit met de beste logistieke dienstverle- op 2 manieren: “Ten eerste is er de Retours beheersen Webwinkels kennen veel retours. ners: geen domme pakjesbezorgers, invloed op het pre-aankoopproces. Defecte producten, reparaties, maar echt, innovatieve logistieke Het ROPO-fenomeen (Research afgedankte producten en produc- dienstverleners. De klant wordt met online, Purchase off line) neemt ten die de klant toch niet wil heb- de dag veeleisender waardoor u als een hoge vlucht. De meeste mensen ben. In een nieuwe poging om bv. bedrijf genoodzaakt wordt rendabe- oriënteren zich online alvorens een hergebruik van elektrische appara- ler te werken en sneller te reageren aankoop te plaatsen. Onze bedoeten te bevorderen en illegale export op wensen. Dat alles moet gepaard ling is om online alle informatie te naar ontwikkelingslanden te stop- gaan met een gezonde en tijdige geven zodat de klant zich een zeer pen, heeft de EU bedacht dat ook informatiestroom richting klant. goed beeld kan vormen van de dienwebwinkels afgedankte elektronica Het gehele logistieke voortraject, de sten die we aanbieden. Uit de winmoeten accepteren. Dat wordt een levering met aanvullende diensten kels krijgen we feedback dat mensen uitdaging. Een ding is zeker: iedere en de na-verkoop-diensten kunnen zich aanbieden met een print screen

february - march 2013


37

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Jan Heylen, logistiek manager Sanoma Magazines.

van de webshop over het product dat ze willen aankopen. Daar zie je duidelijk de invloed van de online webshop. Het winkelpunt (of de telefoon) kan dan specifieke infor-

Jan Heylen

“Onze voornaamste eCommerce website is www.libelleshop.be”

Logistics & Facilities

kopen betreft. Hierin zullen we dus gevoel moet geven aan de klant. Het de nodige investeringen moeten uit- gaat immers niet over een ‘goedkope online aankoop met snelle bouwen.” levering’. Het zijn namelijk dingen Sanoma Magazines: die net anders zijn en waarvoor de klant speciaal kiest en bereid is te ‘service verkopen online’ Jan Heylen, logistiek manager betalen.” Sanoma Magazines, vertrekt van een ander uitgangspunt. “Onze “Voor wat de impact op onze orgavoornaamste eCommerce website nisatie betreft, hebben we telkens is www.libelleshop.be, een website een aparte third-party order flow die Libelle aanbevolen producten moeten opzetten en daarom is er en diensten aanbiedt. We geven een steeds sprake van maatwerk van de Libelle-service die we online ver- aanbieding. Dat betekent concreet kopen: voorbeelden hiervan zijn dat we wel wat flexibiliteit moeten ons ‘koffie-moment’ en ons ‘Libelle hebben in onze orderafdeling en bloemenboeket’: dit zijn op maat boekhouding om deze zaken snel producten/diensten met het Libelle op te zetten. Moeilijkheid is de netlabel die niet zozeer express deli- op-tijd levering.” very zijn maar eerder just-in-time delivery. Het gaat hier met name in “We hebben nooit stock- of botbeide voorbeelden om op de juiste tlenecks gehad. De commerciële plek op het juiste moment de deli- waarde daarvan is eerder te vinden very te verzekeren met de produc- in het versterken van de binding van ten in de juiste kwalitatieve omstan- het merk met de lezers/abonnees”. Deel II verschijnt in het CxO Webzine digheden aangezien het een apart

matie verschaffen die ze online niet gevonden hebben. Daarnaast is de webshop ook een belangrijk verkoopskanaal. Over de laatste 4 jaar is het belang hiervoor grosso modo verdubbeld. De webshop laat de klant toe om op gelijk welk moment over een aankoop. Daarnaast hebben we webspecifieke promo’s om online te bestellen. Voor Telenet is het online aankopen ook een voordeel omdat de verwerking hiervan (semi-) automatisch gebeurt en dit 24 uren per dag. Voor de meeste producten is er ook een kostenvoordeel op verwerkingsvlak, wat ons in staat stelt om een deel daarvan terug te geven als online voordeel.” “De grootste evolutie in de toekomst ligt in het gebruik van je mobiel als digitale toegangspoort, zeker wat

february - march 2013

www.cxonet.be


38

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Advertorial

Wie is de baas? Ik? Jij? Wij! Heb jij je nooit afgevraagd wie in een organisatie de echte leiding heeft? Denk je prompt aan de baas van een lijn of had je eerder de ondersteunende staffunctie in gedachten? Of denk je eerder aan die man of vrouw die over van alles en nog wat geïnformeerd moet worden op de meest onmogelijke momenten? Bij wie ligt de echte verantwoordelijkheid? Bij wie de meest belangrijke rol?

Verticale lijnen Elke organisatie kent tal van afdelingen of verticale lijnen. In elk van deze afdelingen heb je een aantal functies met bepaalde rollen en verantwoordelijkheden. Aan het hoofd van deze afdelingen staat de lijnmanager die erop toeziet dat de opdracht die aan zijn afdeling werd toevertrouwd, juist wordt uitgevoerd. Hij heeft de macht om beslissingen te nemen. Hij maakt dat de dingen vooruitgaan. Is hij/zij misschien de baas?

Horizontale lijnen Elk van de verticale lijnen wordt in zijn daden ondersteund door de horizontale lijnen. Denk bijvoorbeeld aan HR, Marketing, kwaliteit, innovatie of strategie. Ze bewaken de juistheid van de opdracht van de verticale lijnen, hun klanten. Is het hoofd van één van deze lijnen de baas?

Rapporteren of informeren En dan heb je nog die ene of die andere die altijd het fijne willen weten. Aan wie steeds gerapporteerd moet worden, die steeds moet geïnformeerd worden. Is hij/zij de enige echte baas?

Rust en evenwicht De verticale lijnen zorgen voor de vooruitgang. De horizontale lijnen bewaken in alle rust en met alle intelligentie de juistheid en kwaliteit van de vooruitgang. De geïnformeerde kijkt, ziet dat het goed is en geeft zijn zegen of slaat indien het niet voldoet. De verschillende rollen houden elkaar in evenwicht. “Vooruitgaan zal het.” “Maar het moet wel juist zijn”. De horizontale lijnen leven bij de gratie van de tevredenheid van de verticale lijnen. De geleverde toegevoegde waarde moet worden bewezen elke dag. De interne of externe klant beslist of hij wil kopen of niet.

Bart Tielen, Business Consultant bij ViCre: “Medewerkers definiëren hun rol en verantwoordelijkheid in samenwerking met hun leidinggevende tijdens onze coaching sessies. Dit leidt steeds tot rust, evenwicht en voortgang in de organisatie.”

De vonk slaat over. Rust heerst, evenwicht zegeviert. Is dan niemand de baas?

Beurtelings aan zet In een organisatie zijn er denkers en doeners, heeft elke rol zijn set van verantwoordelijkheden, zijn plaats in de waardeketen. Een interne of externe klant die uitkijkt naar de toegevoegde waarde; Een medewerker die verschillende producten aanbiedt aan verschillende klanten; Een welbepaalde hoeveelheid tijd die een medewerker reserveert in het vervullen van een welbepaalde doelstelling aan een welbepaalde kwaliteit. In een geoliede organisatie is elke medewerker dan ook om beurten aan zet. Neemt elke medewerker om beurten de leiding. Sluit de ene actie naadloos op de andere aan. Denken en doen in één enkele hartslag. Of iedereen is de baas. Op het moment dat hij het stokje neemt,… en vervolgens doorgeeft.

In elke organisatie is het heel belangrijk dat je precies weet wat je rol is, wat je plaats is in de waardeketen. Wat je geeft en neemt, wanneer, aan wie en aan welke kwaliteit. Altijd en overal. Want op dat moment ben jij de echte baas. Dat is jouw verantwoordelijkheid. De organisatie vliegt in volkomen rust en evenwicht.

Aarzel niet ons te contacteren griet.baelden@vicre.eu Frame 21 Business Center Diamantstraat 8 b 101 – 2200 Herentals – Belgium www.vicre.eu - 014 75 25 75

www.cxonet.be

february - march 2013


39

Logistics & Facilities

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Thema - artikel

IFMA geeft vuistregels om energie te besparen

Energiebeheer hoeft geen rocket science te zijn Wat kan ik als Facility Manager doen om mijn energiestromen te beheren en te beheersen? Dat is de vraag die de IFMA werkgroep ‘energie’ zich stelt. Deze zomer komt de werkgroep met een handboek op de De IFMA Vakgroep Energie, v.l.n.r.: Mieke Loncke (Directeur IFMA), Marc Franceus (BASF), Rudi Heymans (Siemens), Veerle de Smedt (UZ Gent), Cecile Vanbrabant (IPG), Dirk Verschaeren (MCS), Patrick Bas proppen met praktische tips (Johnson & Johnson, voorzitter werkgroep). Ontbreekt: Delphine Ullens de Schooten (Senaat). en vuistregels om energie in bedrijfsgebouwen te besparen. Voorzitter van de werkgroep is bij externe energieaudits en energie- luchting, verwarming, koelinstalPatrick Bas, Energy Manager consultancy. Binnen de werkgroep laties, pompen, enzovoort. Deze willen we oplijsten wat we in de eer- handleiding zal zomer 2013 klaar van Johnson & Johnson. ste plaats zelf kunnen doen.” Patrick Bas: “Door stijgende energieprijzen en toenemende wetgeving sluipt de energieproblematiek steeds dieper in het leven van de Facility Manager. Energie is goed voor circa 20% van de totale kost. Deze vakgroep wil de focus leggen op de beheersing van de energiekost binnen het facilitair beheer.”

Divers samengesteld Zomer vorig jaar stelde Patrick een werkgroep samen met leden uit de bedrijfs-, onderzoeks- en overheidswereld. “Zodat we de problematiek kunnen belichten vanuit verschillende hoeken. Eerst keken hoe we het begrip energie konden kaderen. Daaruit bleek dat energie vaak wordt gelinkt aan kostenbesparing, dus focussen we ons op mogelijke besparingen op elektriciteit, gas en stookolie in gebouwen. Een andere belangrijke vraag: is er gezien de vele energieauditeurs en energieconsultants wel nood aan dergelijke werkgroep? Wel, die nood bleek te bestaan want veel Facility Managers haken af

february - march 2013

Hands-on voorbeelden Doel is om in het handboek voorbeelden uit de directe praktijk te bundelen. Patrick Bas: “In het handboek zal de vakgroep business cases van IFMA leden naar voor schuiven. Ten eerste worden deze cases heel gedetailleerd beschreven. De energiebesparingen die zij realiseerden worden grondig uit de doeken gedaan, inclusief alle rekenmodellen. Ten tweede gaat het om praktische en bruikbare informatie. We nemen geen experimentele studies op want energiebeheer hoeft geen “rocket science” te zijn. Het gaat om “proven technology”, om projecten die toegepast zijn door andere IFMA-leden en bewezen hebben dat ze werken.”

Benchmarken Met andere woorden, dit handboek zal een benchmark aangeven. Wie onder de aangegeven benchmark zit, krijgt in het handboek vuistregels om eraan te werken. Patrick: “We doen dit voor verlichting, ver-

zijn en zal tijdens een IFMA event worden voorgesteld aan het publiek. We willen er tevens een wedstrijd aan koppelen. Wie op basis van het handboek het beste energiebeheersplan kan realiseren, wint een prijs. Het handboek zal enkel in digitale vorm beschikbaar worden gesteld.”

Wat doet IFMA? IFMA Belgium is een professionele vakvereniging met 600 leden die bovendien meer dan 6.000 professionals bereikt, actief in de wereld van Facility Management en Facilitaire Dienstverlening. De hoofddoelstelling van IFMA Belgium is om als kenniscentrum te fungeren voor haar leden en toekomstige leden. Deze ‘knowledge based’ filosofie wordt gedeeld via een actief netwerkplatform. Deel II verschijnt in het CxO Webzine

www.cxonet.be


40

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Advertorial

JBC en fifthplay: slim met energie omgaan Meten is meer dan weten, zeker als het om energiestromen gaat. Om het energieverbruik in haar winkels in kaart te brengen, gebruikt modeketen JBC het EnergySmart platform van fifthplay, specialist in energiemanagement. “Het was voor JBC moeilijk een zicht te krijgen op hun verbruik met de maandelijkse of jaarlijkse facturen van hun energieleverancier,” zegt Filip Maurus, Account Manager van fifthplay. “Dankzij ons EnergySmart systeem kan JBC nu zelf draadloos en op afstand het verbruik van gas, elektriciteit en water meten en beheren via internet. Het enige wat ze nodig hebben in elke winkel is een internetaansluiting voor de fifthplay gateway dat de meetgegevens van de winkel per kwartier verstuurt naar ons e-platform.” Filip: “JBC kan via deze e-tool in real-time de verbruiken aflezen en onmiddellijk zien of er ergens buitensporig verbruik is. Bovendien kan JBC via deze tool grenswaarden instellen. Bij overschrijding kan JBC per email of sms verwittigd worden.” Aarzel niet ons te contacteren Fifthplay nv, Generaal Lemanstraat 47, 2018 Antwerpen T. +32 3 285 97 11 - F. +32 3 285 97 10 www.fifthplay.com

“Zonder zware ingrepen hebben we de meetinfrastructuur aangebracht in enkele pilootwinkels,” aldus Jan Beyens, Facility Manager bij JBC. “Doel is om EnergySmart ook in de andere JBC winkels uit te rollen en de info te gebruiken voor de configuratie van nieuwe winkels. Deze fifthplay oplossing past perfect in JBC’s visie op ethisch ondernemen waarin respect voor mens en milieu centraal staat.” “Behalve de mogelijkheid om real-time info te hebben en kosten te besparen, is dit innovatief beheersinstrument een meerwaarde voor het bestaand vastgoed. Overigens bedraagt de terugverdientijd van deze energiemanagement technologie slechts 2 à 3 jaar.”


41

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Logistics & Facilities

Newsletter OTM

Logistieke kennis en enthousiasme

moetEN verhogen bij de verladers De komende jaren zal het logistieke landschap grondig hertekend worden. Enerzijds is er de roep om goederenstromen sneller en efficiënter te laten verlopen. Anderzijds zijn maatregelen die de milieuvriendelijkheid en de veiligheid verhogen, onvermijdbaar. Dat stellen wij vast en dat blijkt ook uit de bevragingen bij onze leden. Het vraagt om toelichting. Omwille van de steeds hogere eisen met betrekking tot snelheid, efficiëntie, milieu en veiligheid, wordt de noodzaak om creatief en innovatief met logistiek om te gaan, steeds groter. Bovendien speelt dit alles zich af in een zeer geglobaliseerde omgeving. 4 partijen staan aan de tekentafel: • de overheden die regulerend werken • de logistieke dienstverleners die de goederen doen stromen • technische en wetenschappelijke dienstverleners • de bedrijven in handel en industrie wiens goederen moeten stromen (de verladers). Meer dan in het verleden het geval was, zullen de verladers zich een anticiperende en participerende rol moeten toeëigenen.

Missie Rekening houdend met factoren zoals ecologie en globalisering wil OTM bij het hertekenen van het logistieke landschap, als vertegenwoordiger van de verladers, deze anticiperende en participerende rol spelen en zo de belangen van de verladers behartigen. Deze belangen situeren zich op het vlak van service en kwaliteit enerzijds , operationele en financiële efficiëntie anderzijds. OTM zal initiatieven ondernemen om wat betreft logistiek de kennis te verhogen en het enthousiasme aan te wakkeren.

Hoe kunnen we deze doelen bereiken? Belangenbehartiging , creativiteit en innovatie hebben slechts kans op slagen indien deze gevoed worden door kennis. Daarom vindt OTM het belangrijk om: • kennis te verspreiden via magazines, nieuwsberichten, website, netwerking • kennis uit te wisselen door helpdeskfuncties, themaavonden • kennis aan te bieden via opleidingen • jonge talenten te introduceren in de wereld van logistiek

february - march 2013

Belangenbehartiging heeft evenmin succes als de stem niet gehoord wordt. Daarom zoekt OTM sedert 1980 steeds contact met overheidsinstanties, beroepsfederaties, de pers en verwante organisaties om zo de standpunten van de verladers kenbaar te maken en te verdedigen. Als principe geldt dat de beste resultaten slechts kunnen behaald worden indien dit alles gebeurt in een geest van samenwerking en partnership.

Nik Delmeire

Verladers mogen de realisatie van hun logistieke doelstellingen niet enkel laten afhangen van het professionalisme van de logistieke dienstverlener of de regulerende overheid. De Verlader heeft het recht en de plicht om van de logistieke dienstverleners de best mogelijk kwaliteit en efficiëntie te eisen. Daarom: anticiperen en participeren en dit met kennis van zaken! Het gaat tenslotte over veel geld!

Voor wie en met wie? a) In de allereerste plaats: voor, maar ook met verladers • K leine en middelgrote bedrijven die er niet enkel baat bij hebben dat hun belangen behartigd worden, maar ook hun kennis wensen te verhogen. • Grote bedrijven die wensen dat hun belangen in groep en anoniem behartigd worden en die bereid zijn kennis ten dienste te stellen van de verladersgemeenschap. b) Met technische en wetenschappelijke dienstverleners Deze kunnen kennis aanbieden die een positief effect hebben op service, kwaliteit en efficiëntie. c) Met partners die geloven in de missie van OTM, maar die niet noodzakelijker wijze tot de twee andere categorieën behoren. De verladers moeten niet aarzelen hun visie, vooruitzichten en verwachtingen kenbaar te maken. Als belangenorganisatie van en voor de verladers wil OTM haar rol correct en ambitieus spelen en haar leden begeleiden naar een zo efficiënt mogelijke aanpak voor de toekomst.

www.cxonet.be


42

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Bi-Monthly

Headlines Arn Borstlap

de Think Tank gebrainstormd over diverse aspecten van kredietmanagement waarbij voor elk van deze aspecten de belangrijkste uitdagingen benoemd werden. Verder is gepeild bij CFO’s, kredietmanagers, risk managers en controllers naar hun visie op kredietmanagement in de toekomst. Er werden eveneens enquêtes gehouden onder de leden van Belrim (Belgian Risk Management Association), Agoria en VKW. De resultaten van deze brainstormsessies en enquêtes werden samengebracht in een Groenboek , dat als uitgangspunt diende voor een internationaal congres dat in maart 2012 werd gehouden. Het congres is afgesloten met een groepsdebat waaraan onder meer vertegenwoordigers van alle belangrijke kredietverzekeraars hebben deelgenomen. Onder meer de besluiten van deze debatten vormen de basis voor dit Witboek.

Argenta Bank van het Jaar In de online verkiezing “Bank van het Jaar”, georganiseerd door de vergelijkende bankenwebsites Bankshopper.be en Comparebanque.be, gaat Argenta voor de derde keer op rij met de titel aan de haal. 32.979 bezoekers brachten hun stem uit. John Heller, CEO van Argenta: “Dit bevestigt het vertrouwen van onze cliënten in Argenta en zijn filosofie: transparante, eerlijke producten en een kwalitatief hoogstaande dienstverlening. En uiteraard een erkenning voor onze kantoorhouders die zich dagelijks inzetten voor hun cliënteel.”

Een Witboek voor kredietverzekering In 2010 nam CRiON het initiatief om een denktank “Credit Management Think Tank 2015”op te richten om de samenwerking tussen de kredietverzekeringspartijen weer op het goede spoor te zetten na de moeilijke periode die de sector meemaakte in 2008 en 2009. Op het internationaal congres, gehouden in maart 2012, werd gedebatteerd over concrete voorstellen voor de verbetering en vernieuwing van credit management. De ideeën en aanbevelingen werden neergeschreven in het Witboek “Credit or Crisis” dat zich buigt over 6 aspecten van kredietmanagement: professionalisering, financiële zekerheid, prospectie & sales, automatisering, stabiliteit & duurzaamheid en globalisering. Als eerste wapenfeit heeft de ThinkTank in 2011 een Gedragscode voor Kredietverzekeraars ontwikkeld. Tevens heeft

www.cxonet.be

Werkgeversbijdragen goed voor 65% van overheidsbijdragen De ‘Tax Foot Print’ is een doorlichting van de Belgische KMO sector die meet hoeveel een onderneming nalaat aan haar belangrijkste stakeholder. Uit deze studie van Deloitte Fiduciaire op basis van de gegevens van 2.000 Belgische KMO’s, blijkt dat de belangrijkste fiscale bijdragen van een KMO aan de Belgische overheden nog altijd de werkgeversbijdragen zijn, goed voor 65% van alle overheidsbijdragen. Op het niveau van de exploitatievennootschappen is zelfs 70% van alle overheidsbijdragen afkomstig van de werkgeversbijdragen. Een vergelijking met 2010 leert ons dat er sprake is van een toename van zelfs 3%. Dit ligt volledig in lijn met de stijgende loonkost.

february - march 2013


43

Finance & Legal

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Advertorial

ING Commercial Finance: eenvoudig en toegankelijk werkkapitaalbeheer “Het beheer van werkkapitaal is een hot topic, zeker in tijden van economische onzekerheid,” zegt Nicolas van Klinkenberg, Head of ING Commercial Finance. “ING Commercial Finance is specialist ter zake en biedt bedrijven diverse oplossingen voor hun behoefte aan werkkapitaal.”

Laurent De Coster en Nicolas van Klinkenberg van ING Commercial Finance

Toegankelijke online tool

tefeuille en veel voorraden. Ook die kunnen we voorfinancieren, daar hebben we in combinatie met ING Bank oplossingen voor.”

Modulair pakket ‘Factoring’ (of commercial finance) staat voor een reeks globale oplossingen inzake debiteurenbeheer en geldt als een alternatief financieringsmiddel voor werkkapitaalbehoeften. “Als factormaatschappij bieden wij een totaalplaatje. Naast de debiteurenfinanciering kunnen klanten bij ons terecht voor de commerciële inning van vorderingen opvolging van debiteurenportefeuilles en de overname van het kredietrisico van klanten.” Nicolas van Klinkenberg: “In vergelijking met een bankfinanciering biedt ING Commercial Finance hogere faciliteiten waardoor klanten meer krijgen voor hetzelfde geld. Daarnaast merken we dat banken terughoudender zijn als het gaat om bedrijven met een lagere solvabiliteit. Hierin gaan wij een stuk verder, omdat we onze oplossingen helemaal afstemmen op de behoeften. We bieden grotere bedrijven op maat factoring oplossingen om tot een optimale faciliteit te komen en het debiteurenrisico te verkleinen. Bovendien kan ING Commercial Finance met off balance financiering bedrijven helpen hun balansverhoudingen te verbeteren en tegelijkertijd het debiteurenrisico te verlagen.

Door de crisis staat bij veel bedrijven de rentabiliteit onder druk en stijgt de vraag naar werkkapitaal. “Rode draad is dat wij onze oplossingen ‘tailoren’ naar wat onze klant aan werkkapitaal nodig heeft,” zegt Nicolas van Klinkenberg. “Veel bedrijven doen een beroep op onze financieringsoplossing via debiteurenfinanciering. Dit wil zeggen dat we financiering verstrekken op basis van de vorderingen op hun klanten. Wij doen dat ook voor bedrijven met een relatief lage solvabiliteit en vaak relatief hoge werkkapitaalbehoefte. Deze financiering gebeurt via een eenvoudige online portal ‘Creditview’ waarin de vorderingen worden geüpload en de klant zijn dagelijkse posities kan volgen. Door een connectie tussen ons systeem en het boekhoudsysteem van de klant ontstaat een automatische datauitwisseling. Op basis van een langetermijncontract bepaalt onze klant zelf wanneer hij van de geboden faciliteit gebruik maakt.”

Eerste multibankoplossing in België

Alle werkkapitaalbehoeften invullen

ING Commercial Finance organiseert binnenkort een workshop over de oplossingen voor de financiering van de behoefte aan werkkapitaal. Indien u graag een uitnodiging ontvangt, kunt u zich vrijblijvend registreren door uw contactgegevens door te sturen per e-mail: info@ingcomfin.be

“In combinatie met de oplossingen van ING bank kunnen wij alle werkkapitaalbehoeften invullen,” zegt Laurent De Coster, Head of Sales ING Commercial Finance. “Een groothandel kan bijvoorbeeld veel vorderingen hebben, maar heeft vaak ook een grote orderpor-

“Prioritair zijn de werkkapitaal behoeften van de klant”, herhaalt Laurent De Coster. “Voor een bedrijf in de voedingssector hebben we, op vraag van het bedrijf zelf, samengewerkt met andere banken. Het bedrijf had werkkapitaal nodig en zocht naar een gepaste factoringoplossing, maar wilde daarvoor met een aantal financiële instellingen samenwerken. Wij hebben de leiding genomen in dit eerste factoringsyndicaat in de Belgische markt.”

Klanttevredenheid Uit een recente tevredenheidsenquête bleek dat de gebruikersvriendelijkheid en toegankelijkheid van de online portal ‘Creditview’ hoog scoorden. Laurent De Coster: “Steevast wordt ons systeem als ‘zeer toegankelijk’ omschreven. Ook de professionele aanpak scoort hoog en onze Net Promotor Score is zeer positief.”

Aarzel niet ons te contacteren ING COMMERCIAL FINANCE BELUX N.V. Kolonel Bourgstraat, 155 - 1140 Brussel T + 32 2 739 89 11 - F + 32 2 739 89 01 www.ingcomfin.be - info@ingcomfin.be

february - march 2013

www.cxonet.be


Laat het opvolgen van uw facturen u niet van uw werk houden.

ING Commercial Finance regelt dit snel en efficiënt voor u. Bel 02 739 64 11 voor meer info. ING Commercial Finance neemt de administratie en de inning van uw facturen op zich. We zorgen ook voor het aanmanen van uw debiteuren als die te laat betalen en we stellen een geschillendienst tot uw beschikking in het geval van niet-betaling. Bij de overdracht van uw facturen schiet ING Commercial Finance u een percentage van het totale bedrag voor, zodat u uw activiteiten op een

soepele en efficiënte manier kunt financieren. U kunt ook een kredietverzekering nemen, die u de betaling van uw facturen garandeert, zelfs als uw klanten niet betalen. En dit alles doen we met maar één doel : ervoor zorgen dat u zich op de essentiële zaken kunt concentreren… uw beroep!

ingcomfin.be

ING Commercial Finance Belux nv – Kolonel Bourgstraat 155, B-1140 Brussel, België – RPR Brussel – Btw BE 0470 131 086 – CBFA 102012 A. Verantwoordelijk uitgever: Filip Indigne, Kolonel Bourgstraat 155, B-1140 Brussel; België.


Working Capital

Werkkapitaal is meer dan een louter financieel gegeven

business magazine on innovation, leadership, strategy and vision

finance & Legal Thema-artikel pagina 50 Family business is ook global business Pagina 52

Juist in periodes van crisis is het van belang kasstromen te beheren en te verbeteren. Een goed beheer van het werkkapitaal wordt gezien als de eerste en goedkoopste bron van financiering, zowel in een groeiende economie als in tijden van economische vertraging. Toch hebben bedrijven het lastig wanneer ze de cashconversiecyclus proberen te verkorten, de tijd dat de cash vast zit in de operaties.

Bi-Monthly Headlines

lees verder op pagina 46

CXO EDITORIAL EXPERT

Jan Callant

CxO Expert Group Finance & legal

Johan Blauwblomme

Credit Control, Risk and Tax manager Balta Industries

Erik Boone

CFO Gosselin Group

Paul Lievens CFO Ondernemingen Jan De Nul

Ann Cools

Finance & Administration Director G4S Security Services

Philippe Maeckelberghe CFO Deceuninck

Kris Coppens Finance Director Bosal Benelux

Johan Maes

Directeur Financieren Aquafin

Sylvain dal Vecchio Finance Director Belgium & Luxemburg Fujitsu Technology Solutions

Jan-Willem Ruinemans

CFO Hansen Transmissions International

Werner De Laet CFO Mobistar

Regine Slagmulder

Ass. Prof. of Accounting & Control Partner of Vlerick Business School

Patrick Descamps CFO EOC Belgium

Geert Stienen CFO Egemin

Rudi De Winter CFO Van Laere

Marc Van Gastel Head of Department Invest FIT

Luc Janssens

Financieel directeur Aveve

Pieter van Oijen

Finance Director Belgium & Luxemburg Randstad


46

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Thema - artikel

Arn Borstlap

Een positief werkkapitaal is noodzakelijk om operationele uitgaven te doen en de verplichtingen op korte termijn na te komen.

Executive summary Bijna tweederde van onze ondernemingen beschouwt een goed beheer van het werkkapitaal als cruciaal. Werkkapitaal management is niet alleen een boekhoudkundig concept maar ook een beheerstopic want het verbeteren van het werkkapitaal veroorzaakt vaak ook een kentering in operationele processen. Een goede graadmeter om na te gaan hoe sterk de exploitatiecyclus beslag legt op het werkkapitaal is de ‘cashconversiecyclus’. Winst hierin kan gehaald worden door crediteuren, debiteuren en voorraden beter te beheren.

De wereld in 2013: dalende koopkracht van de consumenten, minder bestellingen, krimpende vraag naar ondernemingskredieten, volatiele grondstoffen- en energieprijzen. Van een echte heropleving is voorlopig nog geen sprake, wel van voorzichtig optimisme. Vast staat dat 2013 een allesbehalve eenvoudig jaar zal worden, maar ook dat zowel de Belgische ondernemingen als de financiële sector klaar zijn om de uitdagingen aan te gaan. Ondanks de moeilijke maanden die in het verschiet liggen, tonen ceo’ s en cfo’s zich strijdvaardig en benadrukken velen hoe belangrijk het is om de behoefte aan werkkapitaal scherp in de gaten te houden en efficiënt te beheren, en dit doorheen de volledige waardeketen.

en overige kortlopende schulden). Informeel is het werkkapitaal dus het kapitaal waarover een onderneming vrij kan beschikken voor het uitoefenen van de daadwerkelijke ondernemingstaak. Het is het kapitaal waarmee een handelszaak gedreven wordt. Een positief werkkapitaal is noodzakelijk om operationele uitgaven te doen en de verplichtingen op korte termijn na te komen. Het werkkapitaal geeft een beeld van de operationele liquiditeit van een onderneming. Het is bijvoorbeeld goed mogelijk dat een onderneming winst maakt, maar een tekort heeft aan liquide middelen omdat ze er niet in slaagt om haar vlottende activa eenvoudig om te zetten in cash.

Werkkapitaal is nodig voor operationele uitgaven

Werkkapitaal is duidelijk meer dan een louter financieel of boekhoudkundig gegeven. In april van vorig jaar deed BNP Paribas Fortis samen met Trends een onderzoek bij 385 leiders en financiële managers van Belgische bedrijven. Een eerste vaststelling was dat negen op de tien respondenten zeiden belang

Werkkapitaal, ook wel het nettowerkkapitaal of nettobedrijfskapitaal genoemd, is het verschil tussen de vlottende activa (voorraden, debiteuren, liquide middelen) op de balans van een onderneming en we.listen@cxonet.be de vlottende passiva (crediteuren

www.cxonet.be

Absolute prioriteit

te hechten aan het beheer van hun werkkapitaal. Voor 59 procent was dat zelfs een absolute prioriteit. Ze gaven daarvoor verschillende redenen aan: het streven naar een hogere efficiëntie (49 procent), de druk van de directie en de aandeelhouders (40 procent) en het steeds langer uitblijven van betalingen (36 procent). Dat laatste was zelfs de belangrijkste factor voor kleine ondernemingen. Door het toenemende betalingsuitstel, ziet de helft onder hen zich genoodzaakt om de behoefte aan werkkapitaal te optimaliseren. Twee op de drie ondernemingen hadden al stappen ondernomen. De meest genoemde maatregelen waren een verbeterd beheersproces van de betalingen en tegoeden (63 procent), de sneller doen betalen (57 procent) en de afbouw van de voorraden (45 procent). Amper 20 procent klanten van de ondernemingen had daarover informatie ingewonnen bij zijn bank of consultant. Op de vraag naar de -impact van de crisis op de evolutie van behoefte aan werkkapitaal antwoordde 59 procent impact te ondervinden.

february - march 2013


47

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Behoefte aan werkkapitaal Het succes van een onderneming hangt inderdaad in belangrijke mate af van hoe ze omgaat met haar behoefte aan werkkapitaal. De behoefte aan werkkapitaal geeft weer welk bedrag de onderneming nodig heeft om haar productieketen te financieren. De behoefte aan werkkapitaal dient structureel kleiner te zijn dan het werkkapitaal zelf, liefst met een extra buffer. Er bestaat echter geen mathematische waarheid over de omvang van (de behoefte aan) werkkapitaal. Dat is afhankelijk van sector, activiteit en bedrijfsmodel. Het komt er wel op aan de behoefte aan werkkapitaal zo veel mogelijk te beperken om zo de liquiditeit op te krikken. Een goede liquiditeit heeft immers een positieve impact op het rendement van de activa. Minder nood aan werkkapitaal vraagt bovendien minder financiering en maakt dat je onderneming een stuk solvabeler is. Ondernemers zeggen dus nooit neen tegen liquide middelen, en zeker niet in tijden van financiële crisis. Klanten hebben dan immers de neiging om later te gaan betalen, terwijl de voorraden toenemen en de leveranciers scherpere betaaltermijnen opleggen. Daardoor geraakt steeds meer werkkapitaal geblokkeerd in de exploitatiecyclus, terwijl het in de huidige omstandigheden net moeilijker is om bijkomende financiering aan te trekken.

Finance & Legal

ductie- en verkoopprocessen binnen de exploitatiecyclus. Een goede graadmeter om na te gaan hoe sterk uw exploitatiecyclus beslag legt op uw werkkapitaal is de ‘cashconversiecyclus’. Die wordt uitgedrukt in aantal dagen en geeft weer hoelang geld vastzit in het aankoop-, productie- en verkoopsproces. Het gaat met name om het beheer van de klantenbetalingen, van de leveranciersbetalingen en van de productie en voorraden. Op elk van deze drie domeinen kan een bedrijf verbeteren zodat de cashconversiecyclus wordt ingekort. Bedoeling is de behoefte aan werkkapitaal te verminderen en zo het rendement van de bedrijfsvoering te verhogen. Hoe korter deze cyclus, hoe minder kapitaal vastzit in het bedrijfsproces, zodat kan voldaan worden aan kortetermijnverplichtingen: de activiteiten worden verder uitgebouwd, en dus de kans om je voor te bereiden op toekomstige evoluties.

raadbeheer. Aan de inkomstenzijden begint alles met een snelle en correct uitgaande factuur. Openstaande debiteuren nauwgezet opvolgen en een goede klachtenbehandeling voorkomt laattijdige betaling van je klanten. Ook een goed credit management met een nauwe samenwerking tussen de verkoopafdeling en financiën staan hier centraal. Maar ook de verhouding met de leveranciers kan de conditie van het werkkapitaal bepalen. De betalingsmarge die je krijgt, hangt af van je machtspositie, je onderhandelingscapaciteiten en je relaties op lange termijn. Tenslotte is ook het voorraadbeheer belangrijk. Het rendeert om de voorraadcomponent kritisch te analyseren en gericht actief af te bouwen. Kan de productietijd worden ingekrompen om het Work in Progress te verminderen? Wordt er gewerkt volgens het Just-in-Time systeem of volgens Economic Order Quantity? Ook het zo veel mogelijk laten managen en financieren van de voorraad door de leverancier Klant, leverancier en en het optimaliseren van de supply voorraad Een degelijk werkkapitaal manage- chain met een adequate planning en ment focust dus op 3 componenten: ondersteunende software kunnen Deel II verschijnt in het CxO Webzine de klant, de leverancier en het voor- hierin winst betekenen.

De cashconversiecyclus doorgelicht Werkkapitaal optimaliseren is niet alleen een kwestie van langetermijnoverwegingen. Ook op korte termijn kan de onderneming cash vrijmaken die niet optimaal of onnodig wordt gebruikt. Dit kan meer bepaald in de aankoop-, pro-

february - march 2013

www.cxonet.be


48

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Advertorial

Belfius, neutrale gids bij de overdracht of overname van uw bedrijf Bij het verkopen van het eigen bedrijf of het kopen van een bedrijf gaat men best niet over één nacht ijs. “Begin er op tijd aan,” adviseert Rudi Aerts, Senior Wealth Manager van Belfius. Overlaters of kandidaat-kopers kunnen bij de Private Banking Officers in de Belfius kantoren terecht voor persoonlijk advies. De Private Banking Officers worden bijgestaan door de experten van het Belfius Wealth Management Team. Zo genieten de klanten van Belfius bedrijfseconomische, juridische en fiscale expertise. Marktcijfers van de FOD Economie voorspelden 5 jaar geleden al dat tot 2018 jaarlijks 30 procent van de Belgische kmo’s zou worden overgelaten. Dit is nagenoeg 30.000 ondernemingen per jaar. Rudi Aerts verduidelijkt: “Door de vergrijzing en het feit dat veel bedrijfsleiders tegen de pensioengrens aan zitten, is het overlaten of verkopen van bedrijven een hot item.”

Een emotionele zaak Een bedrijf verkopen is zoveel meer dan een beredeneerd, bedrijfseconomisch proces. Meestal gaan er heel wat emoties mee gepaard. Rudi: “De doorlooptijd kan lang zijn, 3 jaar is geen uitzondering. Allereerst moet het idee van een verkoop rijpen. En eens de beslissing genomen is en er verkocht zal worden, is het psychologisch niet altijd gemakkelijk. Je kunt het vergelijken met het zien opgroeien van een kind dat je vervolgens moet loslaten. Zeker wanneer het bedrijf wordt verkocht aan derden, kan het er emotioneel aan toe gaan.”

Neutrale gids met toegevoegde waarde “Om zijn onderneming met succes over te laten, staat onze klant er niet alleen voor. Belfius begeleidt hem stap voor stap en geeft antwoorden op maat van zijn behoeften. We houden rekening met de persoonlijke belangen en de eigenheid van de onderneming die wordt overgelaten. Dit geldt voor het hele proces, en daarna: ook na de verkoop adviseren wij onze klanten, bijvoorbeeld bij het managen van opgeleverde liquiditeiten en bij het opmaken van een financiële planning. Belfius is een neutrale gids in het proces, met een focus op de toegevoegde waarde die we als bank kunnen leveren,” aldus Rudi Aerts. “Het Belfius Wealth Management team begeleidt, in samenspraak met de Private

www.cxonet.be

Banking Officers in de kantoren, de klanten persoonlijk in alle stadia van het verkoopproces.”

DE OVERDRACHT VAN UW BEDRIJF: van idee naar realisatie Aan de basis van een succesvolle verkoop ligt een duidelijk overdrachtplan met nadruk op een aantal stappen. Rudi: “In een eerste reflectiefase maken we de doelen en de timing helder. In een volgende fase, de voorbereiding van de overdracht, geven we advies over de optimalisering van de waarde van de onderneming in de ogen van een potentiële overnemer. We kijken bijvoorbeeld naar het aanwezige vastgoed: wat zijn de niet-bedrijfseigen activa die er eventueel uitgehaald moeten worden, of wil de verkoper eigenaar blijven van de bedrijfsgebouwen en die dan verhuren? Zijn er daarnaast overtollige liquide middelen of kan het werkkapitaal geoptimaliseerd worden? In een financiële planning analyseren we welke budgetten beschikbaar moeten zijn voor levensonderhoud, of er ruimte is voor de aankoop van een buitenverblijf in het buitenland en welk bedrag kan worden belegd. Door onze korte lijnen met de Belfius-juristen en -fiscalisten krijgen onze klanten bovendien altijd een gefundeerd totaaladvies.

Persoonlijke begeleiding in kantoor of thuis Voor advies over de overdracht of aankoop van een bedrijf kunt u bij uw financieel adviseur in uw lokaal Belfius-kantoor terecht. Daarnaast beschikt Belfius over regionale en nationale experten in Private Banking en Wealth Management. De overdracht van familiebedrijven wordt gevolgd door een gespecialiseerd Wealth Management Team.

february - march 2013


49

Finance & Legal

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Advertorial

Voor gespecialiseerde services zoals het opstellen van een waarderingsverslag, de zoektocht naar mogelijke kopers en het opstellen van een verkoopcontract, verwijzen we naar externe partners. We zijn selectief in het uitzoeken van deze partners. Ze worden door Belfius grondig gescreend zodat onze klanten het beste en meest integere advies krijgen. Na de verkoop begeleiden we onze klanten verder bij het beheer van hun patrimonium en het beleggen van de verkoopopbrengst. Hier spelen de Private Banking Officers en de Private Banking Experts een belangrijke rol.

loop alle aspecten. Is het bedrijf in orde met de milieuvergunning, wat zijn de cashflows enz. Ga ook na of de gevraagde overnameprijs financierbaar is door een mogelijke overnemer. 3. Praat er ook eens over met collega-bedrijfsleiders. Welke tips hebben zij?

U laat over aan de kinderen Ook bij overdracht aan de kinderen wordt een gedetailleerd overdrachtplan opgesteld, met nadruk op de gelijkberechtiging tussen de kinderen en de structurering van de overdracht. “In situaties waarin één kind het bedrijf wel wil voortzetten en het andere kind niet, zoeken we naar de beste oplossing. De aandelen van het familiebedrijf kunnen hierbij geschonken of verkocht worden aan de volgende generatie. Ook hier kan een goede financiële planning zijn nut bewijzen.”

Verschillende belangen “De belangen van koper en verkoper kunnen verschillen,” zegt Rudi. “De verkoper is bijvoorbeeld vaak begaan met de toekomst van zijn personeel, terwijl de koper vooral wil dat het proces juridisch, fiscaal en economisch correct is. Eerlijk en open omgaan met die verschillen en een juist overzicht geven van wat er gaat gebeuren, zijn het beste antwoord. Correct advies is fundamenteel. Alleen op basis van vertrouwen kun je samen verder. Mijn persoonlijk credo is dat ik de klanten drie jaar na de laatste transactie nog altijd recht in de ogen wil kunnen kijken.”

TIPS VOOR EEN GOEDE OVERDRACHT 1. Begin ruim op tijd met de voorbereiding en doe het grondig. Het overdrachtplan van Belfius is een perfect hulpmiddel. Uit het overdrachtgesprek met de klant wordt een actieplan gedistilleerd en punten waaraan de overlater moet werken om zijn bedrijf succesvol over te dragen. Dit overdrachtplan biedt een inzicht in de te volgen stappen en de daarbij behorende timing. 2. Kijk bij verkoop of overdracht met een externe blik naar uw bedrijf, alsof u een kandidaat-koper bent. Wees kritisch en over-

Rudi Aerts, Senior Wealth Manager van Belfius: “Aan de basis van een succesvolle verkoop ligt een duidelijk overdrachtplan”.

U koopt een bedrijf? Ook dan kunt u bij Belfius terecht. Rudi Aerts: “In het Belfiusovernameplan ligt de nadruk op de structurering van de overname en de financiële haalbaarheid. Op basis van een aantal criteria kunnen we de aandachtspunten bij de financiering van de overname snel identificeren. Belfius biedt onder bepaalde voorwaarden ook de mogelijkheid tot gratis waarborg tot 250 000 euro via het Europees Investeringsfonds.” Indien alle voorwaarden voldaan zijn, kan een financieringsaanvraag een garantie genieten verleend binnen het kaderprogramma voor Concurrentievermogen en Innovatie van de Europese Unie.

private-banking@belfius.be www.belfius.be/overnemen-overlaten Of neem contact op met de financieel adviseur in uw lokale Belfius-kantoor

february - march 2013

www.cxonet.be


50

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Thema - artikel

Familiaal vermogen vaak basis voor grote ondernemingen

Family business

Jan Callant

global is ook business Het klinkt misschien een beetje raar, maar familievermogen ligt vaak aan de basis van de hele grote ondernemingen. Natuurlijk zal u zeggen, maar toch vergeten we het vaak. Het goed beheer van het vermogen door de familie zelf, in samenspraak met één of meerdere financiële partners, kan aanleiding geven tot industrieel succes. Familiale basis We schrijven eind jaren 30, wanneer ene Jan De Nul zijn eerste stappen zet in overheidsopdrachten. De brede aandacht voor grondwerken stuwt hem begin jaren 50 in de richting van baggerwerken. Een kleine familiale onderneming die zal uitgroeien tot één van de belangrijkste, zo niet de belangrijkste wereldspeler in zijn soort. 1928, bakkerszoon Franz Colruyt start een groothandel in koloniale waren zoals koffie en specerijen. Hij levert aanvankelijk alleen aan kruideniers in het Brusselse. Pas eind de jaren 50, wanneer zoon Jo Colruyt aan het hoofd van de onderneming staat, wordt een ‘eigen’ winkelketen opgestart. Wanneer in 1977 Colruyt naar de beurs gaat, is de activiteit niet meer te vergelijken met wat oorspronkelijk het bedrijfsdoel was. In zijn eigenheid heeft de Colruyt groep hemel en aarde verzet om steeds maar nieuwe technieken in

www.cxonet.be

de wereld van de grootwarenhuizen te implementeren. Twee voorbeelden, maar er zijn er natuurlijk veel meer, van kleine familieondernemingen die uitgroeiden tot een degelijk en solied bedrijf. Belgen zijn ondernemers van nature, dat weten we, maar de familiale verankering bij onze bedrijven is ook niet mis. En toch staan we niet alleen in die evolutie. Wereldwijd is de verankering van familiaal vermogen in ondernemingen groot.

Globale rijkdom Forbes Insight bracht, in samenwerking met Société Générale Private Banking, een studie uit die een overzicht maakt van de globale rijkdom die gestoeld is op familiale banden en vermogens. Meer nog, de studie bekijkt hoe die rijkdom werd opgebouwd, werd beheerd en werd doorgegeven. In de analyse werden wereldwijd meer dan 1200 van de grootste vermogens uit 12 landen

tegen het licht gehouden inzake de familiale verbondenheid. Niet dat de resultaten zo onthutsend vernieuwend zijn, maar toch blijft deze informatie meer dan waardevol. Wat we onszelf ook voorhouden over de oorsprong van het kapitaal, de familiale band in het beheer is in bijna de helft van de gevallen onmiskenbaar aanwezig. Toch betekent dat dat in net iets meer dan de helft van de gevallen het vermogen wordt beheerd door individuen. Als we dit vrij vertalen, zouden we kunnen besluiten dat het entrepreneurship toch een belangrijk deel uitmaken van de zovele businesses. Heel onlogisch lijkt ons dat niet. Wie de twee voorbeelden in onze inleiding nog eens voor ogen neemt, zal ongetwijfeld gemerkt hebben dat lokaal en beperkt ondernemerschap aan de basis ligt van deze twee grote bedrijven. Waar het startkapitaal vandaan komt, is in deze dan ook minder belangrijk. Wat daarentegen wel belangrijk is, is de persoonlijke betrokkenheid bij de business. En zo zijn er tal van voorbeelden. Wat dacht u van families als De Clerck en Renmans? Overal bleef, ondanks het succes van de onderneming, de familiale verbondenheid groot. De

february - march 2013


51

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

familiale verbondenheid die evenzeer stond voor de sociale, economische en tactische controle over wat er met het kapitaal gebeurde. En ook al werden sommige van deze ondernemingen op de beurs gelanceerd, toch bleef die familiale verankering gewaarborgd in het businessprofiel.

Beheerders van dergelijke fortuinen, al dan niet geïnvesteerd in ondernemingen, kennen mekaar meestal persoonlijk en zetten mekaar ook dikwijls aan. Als een spreekwoord zegt dat geld, geld aantrekt, is dat evenzeer zo voor familiale vermogens.

Beheer van familiefortuinen

Rol van de vermogensbeheerders

Familiefortuinen beheren is geen kinderspel. Financiële raadgevers weten maar al te goed hoe sterk de emotionele druk vaak kan zijn. In het begin gaat het om persoonlijk vertrouwen, waarbij de financiële raadgever eigenlijk de rechterhand van de beheerder/eigenaar is. Niet zelden staat hij mee aan de wieg van investeringen die met het familiale fortuin worden gefinancierd. Maar eens het vermogen groter wordt of het echt gaat om een familiefortuin dat beheerd wordt door verschillende leden van die familie, veranderen de noden op het vlak van beheer in belangrijke mate.

Persoonlijk of familiaal vermogen beheren is en blijft een delicate opdracht. Er blijft immers altijd een belangrijke factor, risico genaamd, meespelen. Een particuliere belegger die naar zijn bank trekt met een paar (tien)duizenden euro’s, zal eerst een beleggersprofiel moeten laten opmaken. Dat bepaalt niet alleen de mate waarin de belegger risico wil nemen, het geeft ook een beeld van wat de aard en de verwachtingen zijn van de belegger. Ook in private banking, waar men over bedragen spreekt die een pak hoger liggen dat tienduizend euro, geldt dezelfde bron van informatie.

Persoonlijk of familiaal vermogen beheren, is en blijft een delicate opdracht. Bijkomende factor die een belangrijke rol kan spelen, is de lokale verankering. Vaak zijn deze vermogens bedoeld om heel lokaal te blijven en daar het imperium uit te breiden. Samen met de factor aantallen, kan dat tot merkwaardige cijfers leiden. Uit de studie van Forbes blijkt zo bijvoorbeeld dat Hong-Kong en India de top voeren van de landen waar heel wat vermogens zitten die zoals men noemt ‘family managed’ zijn. Rusland bengelt daar onderaan de ranking. In een economie die zo ‘central driven’ is, lijkt dat nu ook niet helemaal onlogisch. Een andere factor welke ongetwijfeld meespeelt is dat één voorbeeld vaak aanleiding geeft tot volgers.

february - march 2013

Finance & Legal

Vermogensbankiers gaan niet over één nacht ijs. De voorbije decennia werd hun imago immers makkelijk en frequent geschaad door verschillende mislukte beleggingen met vaak desastreuse gevolgen. De ‘sector’ is sindsdien een stuk voorzichtiger geworden. Het beleggersprofiel is daar één voorbeeld van, ook al gaat het om familiale vermogens, al dan niet geïnvesteerd in eigen business. Daarnaast levert zo’n profiel ook belangrijke informatie op als het vermogen beheerd wordt door verschillende familieleden. Vermogensbankiers steunen immers alles op vertrouwen met de vermogensbeheerders en als één vermogen meerdere beheerders aanbrengt, dan

Het Forbes rapport kadert het beheer van familiaal vermogen in het geheel van globale rijkdom.

wordt de opdracht dubbel zo interessant. Het afwegen van de verschillende profielen tegen elkaar, het overtuigen van verschillende personen met verschillende interesses, maakt de opdracht niet alleen moeilijk, maar ook veel uitdagender. Uit studies blijkt dat het vermogen dat door één persoon wordt beheerd, een grotere kans maakt op sneller groeien dan wanneer een aantal familieleden instaan voor het beheer. Snellere groei komt vaak als gevolg van het niveau van risico dat men bereid is om te nemen. Behoudsgezindheid komt immers ook mee met de verantwoordelijkheid die men tegenover anderen draagt, ook al zijn dat familieleden. En eens geïnvesteerd in ondernemingen, primeert de gezondheid van de firma boven het persoonlijk verwachtingspatroon. https://www.privatebanking. societegenerale.be/nl/wie-zijn/ publicaties/forbes-insightsDeel II verschijnt in 2012-uhnwi-survey/ het CxO Webzine

www.cxonet.be


52

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Bi-Monthly

Headlines Arn Borstlap

La confiance dans l’économie et les entreprises s’améliore Robert Half, leader mondial dans le recrutement spécialisé, a mené une enquête indépendante auprès de 200 CFO et directeurs financiers quant aux intentions et tendances de recrutement des entreprises pour les six prochains mois (janvier – juin 2013). Il en ressort qu’un CFO et directeur financier sur quatre projette de créer de nouveaux postes financiers et comptables permanents. Huit sur dix des sondés éprouvent toutefois des difficultés à trouver des profils financiers qualifiés, et ce plus particulièrement dans les domaines fonctionnels suivants: comptabilité, comptabilité opérationnelle, finance, et gestion de la mise en conformité et des risques. En dépit d’un contexte économique toujours incertain, près de deux CFO et directeurs financiers sur trois (64 %) se disent plus confiants dans les progrès de l’économie belge que l’an passé.

Beloning topmanagement volgens EBITDA EBITDA blijkt nog steeds het meest populaire criterium voor variabele beloning bij Top Executives. Dat blijkt uit Hudsons nieuwste salarisstudie “Variabele Beloning Top Executives”, gebaseerd op het loonbeleid en de beloningspraktijken van 591 top executives uit een representatieve steekproef van 81 organisaties in de Belgische markt. “Hoewel het fiscaal minder interessant is, blijft de bonus het meest populaire variabele beloningsinstrument. Minder dan de helft van de deelnemende organisaties voorziet fiscale optimalisatie van de variabele beloning”, weet Brecht Decroos, Associate Director Talent Management bij Hudson.

Ziek? Zelfstandigen werken door 96% van de zelfstandigen met gezondheidsproblemen werkt jaarlijks één of meerdere dagen door terwijl hij ziek is. Dat blijkt uit onderzoek van het Onafhankelijk Ziekenfonds Securex en ondernemersorganisatie NSZ (Neutraal Syndicaat voor Zelfstandigen). Beide organisaties voerden een onderzoek uit bij meer dan 2800 zelfstandigen en werknemers over ­absenteïsme

www.cxonet.be

Onder oudere zelfstandigen zijn er verrassend genoeg minder zieken dan onder jongere zelfstandigen.

en presenteïsme (ziek doorwerken). Wat blijkt nog? Onder oudere zelfstandigen zijn er verrassend genoeg minder zieken dan onder jongere zelfstandigen. 53% van de ondervraagde zelfstandigen geeft aan dat hij/zij in de twaalf maanden voor het onderzoek 1 of meer dagen ziek was of geveld door een privéongeval en al dan niet aan het werk. Van die zieke zelfstandigen heeft 43% toch altijd doorgewerkt, (slechts) 4% steeds het werk neergelegd bij ziekte en bijna 53% werk en rust gecombineerd. 96% van de zieke zelfstandigen heeft dus minstens 1 dag gewerkt terwijl hij/zij zich eigenlijk ziek voelde. 93,5% van die ziek doorwerkende zelfstandigen deed dit 1 tot 10 dagen. 5,5% werkte 11 à 20 dagen door tijdens ziekte, en 1% zelfs meer dan 20 dagen. De gezondheidsproblemen kunnen variëren van griep over keelontsteking tot kanker of een gebroken been ten gevolge van een privéongeval.

february - march 2013


Talent management

Verwachtingen werknemer en werkgever op elkaar afstemmen

business magazine on innovation, leadership, strategy and vision

human resources Pagina 56

Stakeholders: Wie zijn ze? Wat drijft ze? Pagina 57

Staat de klant echt centraal in uw bedrijf?

De ontwikkeling van menselijk kapitaal wordt voor bedrijven een belangrijke uitdaging de komende jaren. Talent zal steeds moeilijker voor het rapen zijn. Hoe ga je je daarop organiseren. Marc Van Hoecke, HR Director KPMG, en Bert Lyssens, Group VP HR van Agfa-Gevaert, geven aan wat hun organisatie doet om talenten te detecteren en te houden. Talent management is meer dan ooit een must.

Pagina 58

Bi-Monthly Headlines

lees verder op pagina 54

CXO EDITORIAL EXPERTS

Bruno Koninckx

Goele Geeraert

CxO Expert Group Human Rescources

Sandra De Bock

HR Manager Chep Benelux

Bert Lyssens

Corporate HR manager Agfa-Gevaert

Tina Dedecker HR Manager Alfacam Group

Patrick Muylle

Directeur personeel en organisatie Campina Belgium

Koen Dewettinck

Prof. dr. Peggy De Prins

Koen Descheemaeker

Ass. Prof. of HRM Director part-time MBA programme Vlerick Business School

Els Druyts

HR Manager Shell Belgium

Walter Engels

HR Manager Gosselin Group

Wim Roef

Kristian Vandenhoudt

Marc Van Hoecke

Geert Van Hootegem

Linda Verdonck

Docent en academisch verantwoordelijke HRM AMS

HR Director Benelux Tech Data

HR Manager Atlas Copco

HR Director KPMG

Hoogleraar KULeuven

HR Manager Aveve

HR manager Ricoh Belgium

Raymond Evens

HR manager DHL Global Forwarding (Belgium)

Romain Verdurmen Manager HR & Legal 3M Belgium

Denise Laros

Vicky Welvaert HR Manager Asco Industries


54

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Thema - artikel heid kan je altijd meten, maar het afstemmen van de verwachtingen is minstens even belangrijk.”

Virtuele coach Arn Borstlap

Marc Van Hoecke, HR Director KPMG: “Het Performance Management Proces hebben wij omgezet in een Performance Development Proces.”

Executive summary In het huidige economische klimaat levert het benutten van de talenten van werknemers return on investment. Bedrijven die hier nu mee bezig zijn, hebben bij economisch herstel voordeel op de concurrentie omdat ze een aantrekkelijke werkgever zijn. CxO Magazine vroeg twee leden uit de Expert groep naar hun visie op talent management. Meer dan ooit willen zij dat talentvolle medewerkers blijven. we.listen@cxonet.be

www.cxonet.be

Marc Van Hoecke: “Een tweede belangrijke tool om de verwachtingen te meten is de zogenaamde ‘virtuele coach’ tool. Dit is een online vragenlijst die medewerkers invullen als ze 3 jaar in dienst zijn. Dankzij deze tool krijgen ze een antwoord op wie ze zijn, wat ze kunnen en wat ze willen. Een analyse dus van de verwachtingen en hoe we daar samen kunnen op inzetten. Aan de hand van de resultaten van deze vragenlijst, geven we feedback en begeleiden we individueel verder. Aan de hand van tools zoals het psychologisch contract en de virtuele coach stellen we een POP (Persoonlijk Ontwikkel Plan) van onze medewerkers op.”

Ook in de CxO Expert Group leeft geholpen en waarin ze kunnen verhet item talent management. Enkele anderen. Want het is niet omdat je vragen: een bepaalde opleiding hebt gekregen, dat je dat ook graag doet. “De arbeidsmarkt na de crisis zal Vandaar is interne mobiliteit zo een arbeidsmarkt met enorme belangrijk. Recente studies duiden tekorten zijn. Talent zal niet aan dat een talent zich het beste ontvoor het rapen zijn. Hoe ga je je wikkelt binnen een learning agility daarop organiseren?” (Geert van omgeving, een wendbare en lerende Performance Development Hootegem, Hoogleraar KULeuven). omgeving.” Proces K PMG focust op de ont w i kkeling van eigen talent. Marc: “Welke zijn de absolute vereiste Psychologisch contract competenties in 2013?” (Denise “Veel jongeren kloppen bij ons aan “Het Performance Management omdat we meer doen dan alleen het Proces hebben wij omgezet in een Laros). meten van capaciteiten en persoon- Performance Development Proces. “KPMG is een internationa le lijkheid,” aldus Marc. “KPMG’s visie Cruciaal daarin is de focus op groei accountants- en adviesorganisatie op talent is: iedereen heeft talent. en ontwikkeling en daar is het POP die in België een 1000-tal mede- Wij proberen in te spelen op hun een instrument voor. Ook het geven werkers heeft,” zegt Marc Van verwachtingen: bij de aanwerving van constante feedback aan onze Hoecke HR Director van KPMG. leggen we nieuwe medewerkers een medewerkers maakt hier deel van “De gemiddelde leeftijd bedraagt 30 psychologisch contract voor. Dat is uit. Onze leiders geven feedback als jaar. Veel van onze mensen behoren een soort van psychologische rela- het nodig is. Feedback is niet meer dus tot de zogenaamde Y-generatie.” tie tussen werknemer en werkgever. gebonden aan vaste feedbackmoKlopt het dat deze generatie meer Naast het meten van capaciteiten en menten. Meer dan ooit willen wij wil dan enkel geld verdienen en persoonlijkheid peilen we hun ver- dat onze talentvolle medewerkers een werkplek zoekt waar ze in de wachtingen, al dan niet uitgespro- blijven. Het effect van onze talent eerste plaats hun talenten kunnen ken. Wat mogen we van elkaar ver- management benadering zien we ontwikkelen? “Ja klopt,” zegt Marc. wachten? Acht à negen maanden na sterk in de daling van onze reten“Jongeren willen in hun kracht indiensttreding doen we deze oefe- tiecijfers. Ons verloop is de afgelostaan en uitgedaagd worden. Ze ning opnieuw en bepalen we of er pen jaren gedaald van 22 procent zoeken een omgeving waarin ze beantwoord is aan de verwachtin- naar 14 procent,” aldus Marc Van individueel worden gecoacht en gen. Competenties en persoonlijk- Hoecke.

february - march 2013


55

human resources

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Intern redeployment

War on talent

Talenten kunnen ook ‘herkneed’ worden. Dat bewijst Agfa Belgium, een high-tech bedrijf dat wereldwijd 13.000 mensen telt, waarvan 3.300 werkzaam in België. De AgfaGevaert Group ontwikkelt, produceert en verdeelt een breed scala van analoge en digitale beeldsystemen en IT-oplossingen voor de printing industrie, de gezondheidszorg en specifieke industriële toepassingen. “Een groot gedeelte van onze talentacquisitie gebeurt op dit moment intern,” zegt Bert Lyssens, Group VP HR, Agfa-Gevaert. “Voor we extern op zoek gaan naar talenten, doorlopen we intern eerst de nodige processen. Dat heeft te maken met de situatie van onze business. We hebben binnen onze organisatie een aantal businesses die eerder groeien, zoals onze IT business, maar ook een aantal die eerder afnemen, zoals onze analoge business. Voor ons staat talent management voor een groot deel gelijk met ­ontwikkeling van medewerkers, upskilling en redeployment. Talent management is bij ons sterk gericht op competence management, op het organiseren van assessments van onze mensen. Iemand met bijvoorbeeld bepaalde IT-skills of projectmanagement vaardigheden, die hij niet onmiddellijk kan aanwenden in zijn huidige functie, kan worden voorbereid op een andere functie. Jaarlijks maken we een inventaris op van de aanwezige competenties die we verder kunnen uitbouwen.” Interne jobmobiliteit Bert Lyssens: “We zetten sterk in op interne jobmobiliteit, dat is een belangrijk gegeven in onze benadering. Er lopen diverse campagnes rond interne jobmobiliteit met testimonials op het intranet en gerichte interne en externe communicatie van de CEO over dit topic.”

“Wanneer we buiten de muren op zoek gaan naar talent, voelen we inderdaad dat bepaalde technische profielen erg gegeerd zijn. Wij rekruteren in de eerste plaats op basis van onze eigen competentiematrix. We kijken vooral uit naar mensen die behalve hun expertise in een of ander domein tevens over mentale flexibiliteit beschikken. We zien in onze maatschappij immers dat van experts steeds meer wordt verwacht dat ze ook kunnen coachen, dat ze mentorship kunnen opnemen en internationaal kunnen ingeschakeld worden. Uiteraard zijn deze profielen schaars. Via leadership programma’s kunnen we hen eventueel verder trainen in leadership kwaliteiten, people management en communicatieskills.” Gericht rekruteren via social media “In de zoektocht naar deze profielen gaan we gericht te werk. Onder meer social media worden ingezet. Via allerhande fora op social media kunnen we een netwerk opbouwen, kennis uitwisselen met potentiële kandidaten en heel gericht rekruteren. Dergelijke fora worden gedeeld door kleine interessegroepen, voorbeeld in Healthcare IT of Graphics Inkjet.

february - march 2013

Bert Lyssens, Group VP HR van Agfa-Gevaert: “We zetten sterk in op interne jobmobiliteit, dat is een belangrijk gegeven in onze benadering.”

Een ander rekruteringskanaal is de zogenaamde ‘employee referral’, waarbij we een bonus geven aan medewerkers als ze een potentiële kandidaat aanbrengen uit directe omgeving. Ook via campus recruitment vinden we nieuw talent, dit zijn dan vaak Young graduates op hogescholen en universiteiten. Onze externe rekrutering verloopt Deel II verschijnt in het CxO Webzine via diverse kanalen.”

Success through education and training in Operations & Supply Chain Management

www.cimcil.be - info@cimcil.be - +32(0)9 241 56 62

www.cxonet.be


56

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Doelgroepgerichte communicatie leidt tot succes

Executive summary Stakeholders maken of breken jouw project, bewust of onbewust. Weet wie ze zijn en wat hen drijft. Communiceer op een doelgerichte wijze en maak hen deel van het succes van jouw project. we.listen@cxonet.be

www.cxonet.be

‘Stakeholders’ is een algemene benaming voor de groep van mensen (en/of organisaties) die op één of andere manier met de resultaten van het project zullen geconfronteerd worden. Dit is dus meer dan alleen de eindklant en de confrontatie kan positief of negatief zijn. Goed stakeholder management is van cruciaal belang voor project succes.

In eerdere artikels benadrukten we al het belang van een gefaseerde en gestructureerde projectaanpak. Bij aanvang van een project zijn enkele dingen belangrijk: Wat gaan we doen (scope)? Waarom (business case)? Voor wie (stakeholders)? Antwoorden op ‘wat’ en ‘waarom’ komen meestal van de stakeholders. Wie zijn ze, wat drijft hen en wat willen ze? Iemand heeft altijd wel een idee dat, mits de juiste verantwoording, kan leiden tot een project. De juiste identificatie van de belanghebbenden en andere betrokkenen is enorm belangrijk. De ene is een grote voorstander terwijl de andere een enorme tegenstander is van hetzelfde project. Elk heeft zijn (gegronde) redenen om voor of tegen het project te zijn.

Stakeholder identificatie en requirements analyse

Als project manager is het dus van cruciaal belang om goed geïnformeerd te zijn over de wensen en grillen van de stakeholders. De voorstanders zijn meestal gelieerd aan de directe eindklant van het project en bepalen mee de projectinhoud (de scope). De tegenstanders zijn een interessante bron voor risk management en denken kritisch over de projectinhoud en uitvoering.

Invloed

Dirk Huyers is managing director van PMS – Project Management Services en heeft meer dan 20 jaar ervaring in projectmanagement.

Stakeholders: wie zijn ze? Wat drijft hen? Eenmaal de stakeholders en hun grieven bekend, kunnen we hen indelen volgens criteria die bepalen hoe we met deze stakeholder communiceren en samenwerken. Mensen worden niet graag in vakjes geduwd, doch dit is een zeer belangrijke actiestap. Via een 4-dimensionale grafiek krijgen we een duidelijk overzicht in: • Hoe sterk is men geïnteresseerd (of betrokken) bij het project? • Welke graad van invloed heeft men om zijn betrokkenheid te laten voelen? • Is men voor- of tegenstander (of neutraal) t.o.v. het project? • In welke mate is men voor of tegen?

Bijgevoegd voorbeeld bevat 4 stakeholders (individuen of groepen) met volgende kenmerken: • Kwadrant 1: Veel invloed doch weinig interesse, maar wel voorstander in beperkte mate • Kwadrant 2: Een niet onbelangrijke tegenstander met veel invloed en veel interesse • Kwadrant 3: Weinig invloed en weinig interesse en uitgesproken neutraliteit • Kwadrant 4: Een grote voorstander met veel interesse, doch weinig invloed. Voor, tijdens en na het project dienen we de stakeholders nauwkeurig te volgen, vooral deze uit de kwadranten 1, 2 en 4. Elk kwadrant en type stakeholder vraagt zijn eigen communicatie en management techniek. Voorstanders ‘vertroetelen’ en tegenstanders neutraliseren. Het komt er op aan ervoor te zorgen dat voorstanders en neutralen geen tegenstanders worden.

Conclusie Belangrijk is te weten dat iedereen menselijk is en dus tijdens het projectverloop van gedacht kan veranderen. Het is als projectmanager dus belangrijk hiervoor een ‘zintuig’ te hebben om dit voldoende vooraf te detecteren. Deze stakeholder managementtechniek kan als basis dienen om dit ‘zintuig’ verder te ontwikkelen.

Interesse Voorstander

Neutraal

Tegenstander

february - march 2013


57

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

human resources

Hoe als bedrijfsleider bouwen aan een klantgerichte organisatiecultuur

Staat de klant echt centraal in uw bedrijf? Bedrijfsleiders beseffen nog te weinig dat het bouwen en onderhouden van een (klantgerichte) organisatiecultuur een van hun basisverantwoordelijkheden is. Vaak hebben ze te weinig inzicht in hun rol en hoe ze de cultuur van hun organisatie kunnen beïnvloeden en sturen. We zetten de aandachtspunten op een rij en formuleren aanbevelingen op basis van vakliteratuur en praktijkervaring.

recties zijn, is een expliciete dialoog nodig om te kaderen en tot afspraken te komen. (moeilijkheidsgraad 1). Stap 4: Afspraken noteren, zodat ze altijd en gemakkelijk terug te vinden zijn. (moeilijkheidsgraad 1).

Hugo Der Kinderen Executive Professor AMS, consultant.

Stap 5: De leiding geeft het goede voorbeeld. (moeilijkheidsgraad 6). Stap 6: De leiding stelt zich kwetsbaar op. Indien leidinggevenden afwijken van de afgesproken principes, mag iedereen daarover een opmerking maken. (moeilijkheidsgraad 10).

Obstakels wegnemen

minuut kunnen samenvatten, zon- Stap 7: De leiding volgt op. Als een Vooraleer we kunnen beginnen der enige voorbereiding. medewerker of collega de afgesprobouwen aan een klantgerichte culken principes niet volgt, moet de leiding herinneren aan de afspraken. tuur, moeten we alle obstakels in de Installeren van een organisatiestructuur wegnemen. klantgerichte cultuur (moeilijkheidsgraad 8). Een gekantelde organisatie – waarin Eens deze obstructies weggewerkt, de afdelingen rond processen in kan de leiding beginnen aan het Stap 8: Evalueren. Iedereen die bij functie van de klant zijn opgezet en expliciet installeren van de klant- de initiële afspraken betrokken was, personeelsleden de nodige impact gerichte cultuur. Die bestaat uit een wordt betrokken bij een eerlijke, hebben op de activiteiten die ze voor set van spelregels (principes) die alle open evaluatie. De conclusies leiden klanten ontwikkelen – is daarbij medewerkers in de praktijk toepas- naar nieuwe afspraken, zodat het sen. Het veranderingsproces ziet er leerproces geactiveerd blijft. (moeiabsolute noodzaak. als volgt uit: lijkheidsgraad 4). Ook de stijl van leidinggeven is cruciaal. Heel wat leiders willen in het Stap 1: Urgentiegevoel creëren. De centrum staan van de organisa- betrokkenen moeten de noodzaak tie, maar een hiërarchische focus van klantgerichtheid inzien. Dat is in strijd met een klantenfocus. vraagt analyse en informatie; evenKlantgerichtheid blijft uit, ondanks tueel een update van missie en strainstructies en correcties van de lei- tegie. (moeilijkheidsgraad 2). ding, want medewerkers zeggen bij zichzelf: “I cannot hear what you are Stap 2: Bottom-up voorstellen Dit artikel is een bijdrage van de saying, because what you’re doing is van principes door de betrokke- Commanity, de Vlaamse commuspeaking so loud”. nen. Moeilijke maar constructieve nity die managers uit technologieveranderingen komen tot stand bedrijven inspireert over de straTot slot speelt ook de strategie een door een intelligente combina- tegische aspecten van industriële belangrijke rol. De strategie moet tie van ‘top-down’ en ‘bottom-up’. marketing en business development. Wie de combinatie maakt bekend zijn en gedragen worden (moeilijkheidsgraad 1). van technologie met marketing, door de medewerkers. Alle leidinggevenden moeten bovendien Stap 3: Filteren, aanvullen en bevesti- communicatie of verkoop, kijkt het de elevator test kunnen doorstaan. gen van de principes door de leiding. best even bij www.commanity.be. Ze moeten de strategie binnen de Indien er veel aanvullingen en cor-

we.listen@cxonet.be

february - march 2013

www.cxonet.be

Executive summary Een klantgerichte strategie is nog maar de eerste stap in de uitbouw van een klantgerichte organisatie. Bedrijfsleiders verliezen vaak uit het oog dat de structuur van hun organisatie en hun stijl van leidinggeven contraproductief kunnen zijn voor een klantgerichte bedrijfscultuur. Ze moeten tegelijk ook een continu leerproces opzetten waarin principes van klantgerichtheid worden ontwikkeld, in de praktijk gebracht, opgevolgd en geëvalueerd.


58

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Bi-Monthly

Headlines Arn Borstlap

De totale jaaromzet van Belgische webwinkels kende een stijging met 11,8 procent tot 1,52 miljard euro.

Onlineverkoop in de lift

directeur van Iron Mountain. Het 8-stappenplan omvat: 1. Plaats informatie op de directieagenda. 2. Begin met de mensen. 3. Ga realistisch om met schaarse middelen en pak het fundamenteel aan. 4. Begrijp het bedrijfsproces en hoe informatie door de organisatie beweegt. 5 Bepaal wat de belangrijkste informatie is en wat het waard is om die te beschermen. 6. Introduceer een eenduidig en voortdurend risicobeheer. 7. Maak beleid en procedures en controleer de effectiviteit. 8. Zoek ondersteuning.

Elke maand worden in België 95 nieuwe webwinkels opgericht. Tijdens de voorbije eindejaarsperiode realiseerden de webwinkels een omzet van 235 miljoen euro. Dat betekent een stijging met 23,7 procent tegenover het jaar voordien. Dat blijkt uit cijfers van BeCommerce, de Belgische vereniging van online handelaars. De totale jaaromzet van Belgische webwinkels kende een stijging met 11,8 procent tot 1,52 miljard euro. De online consumenten toonden vooral belangstelling in mode en accessoires (55 procent), gevolgd door multimedia en electronica (28 procent), speelgoed Werknemers deinzen terug voor een slecht (22 procent), hardware en software (22 procent), boeken, muziek bedrijfsimago en films (17 procent) en decoratie (17 procent). Bedrijven die op een negatieve manier in het nieuws zijn gekomen, worden vaak ook door sollicitanten gemeden. Dat is de conclusie van Corporate Information Responsibility een enquête van het wervingsbedrijf Communicate Recruitment Informatiebeheerder Iron Mountain, bedrijfsadviseur PwC en Solutions op de Britse financiële arbeidsmarkt. De onderzoekers andere deskundige partijen, komen met een plan van aanpak kwamen tot de vaststelling dat 55 procent van de ondervraagde solvoor bedrijven die tot een verantwoord informatiebeheer wil- licitanten aangaf zijn kandidatuur bij een bedrijf opnieuw te zullen len komen. Uit onderzoek onder middelgrote Europese bedrij- overwegen indien de onderneming op een negatieve manier in de ven bleek eerder dit jaar dat bedrijven hun informatierisico´s belangstelling is gekomen. Vooral in een periode van schaarste op nauwelijks onderkennen. Het plan van aanpak is een 8 stappen- de arbeidsmarkt kan negatieve berichtgeving volgens de onderzoeplan die de eerste, belangrijke stappen vormen om te komen tot kers zware consequenties hebben voor de onderneming. De onder´Corporate Information Responsibility´, als onderdeel van de zoekers stelden ook vast dat 48 procent van de respondenten zijn totale ´Corporate Social Responsibility´. “We roepen organisaties huidige baan zou overwegen te verlaten indien de werkgever met op hun Corporate Information Responsibility in de praktijk te een negatieve publiciteit zou worden geconfronteerd. Bovendien brengen, door te weten welke waardevolle informatie ze in beheer getuigde 51 procent ooit in zijn carrière persoonlijk de impact te hebben, en die te beschermen”, zegt Patrick Keddy, Europees hebben gevoeld van het merkimago van een werkgever.

www.cxonet.be

february - march 2013


Customer Relationship Management

E-CRM vandaag in België

business magazine on innovation, leadership, strategy and vision

Volgens een recente studie bij 100 Belgische bedrijven evolueren we stilaan naar een geïntegreerd gebruik van technologieplatformen die klantengegevens gebruiken om de relatie met de klant te versterken. Dat de klant centraal staat, de zogenaamde ‘customer centric filosofie’, doordringt idealiter het hele bedrijf. “De integratie van CRM en weboplossingen is een win-win,” zegt Christian Luyten van Isabel. lees verder op pagina 60

sales & marketing Pagina 62

De diepere drijfveren van de doelgroep Pagina 65

Bi-Monthly Headlines

CXO EDITORIAL EXPERTS

Geert Vanhees

Hilde Pauwels

© Jos Verhoogen

CxO Expert Group Sales & Marketing

Tim Claessens

Marketing director DHL Express Belux

Johan Vanden Bergh

Marketing manager KIA Motors Belgium

Jan Vroemans

Marketing manager Jaguar Land Rover Belux

Piet De Grauwe

Marketing manager Cofely Services

Patrick Van der Avert Manager Corporate Communications & Marketing Belux Atradius Credit Insurance

Véronique Fauconnier

Business Development Director Nova Relocation

Peter Van Eycken

Sales Director BeLux Siemens Enterprise Communications

Dirk Hendrickx

Vice President EMEA Barco

Arnold Van Garsse

Marketing & Sales Manager Bulo Office Furniture

Christian Luyten Corporate Communications Officer Isabel

Anne Van Gils

Marketing manager Gosselin Group

Lise Mulpas

Steve Muylle

Communicatie Elia System Operator

Professor of Marketing Partner of Vlerick Business School

Joris Vanholme

Ward Van Rijckeghem

Marketing manager Attentia

Area marketing manager Volvo Cars Europe

Ursula Quadpeers Marketing manager Mazda Motors Belux

Steven Vansnick

Sales manager Ricoh Belgium

Stéphane Thiery

Directeur du Marketing de la Mobilité durable TEC

Sven Veressen

Communicatiemanager Think Media


60

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Thema - artikel

Arn Borstlap

CR M (Customer Relationship Management) is een bedrijfsstrategie die ervoor zorgt dat – via informatietechnologie en klantengegevens - de behoeften van huidige en potentiële klanten in kaart worden gebracht. Door te anticiperen op deze behoeften groeit de waarde van de relatie. E-CRM is een natuurlijke evolutie van CRM waarbij er nu ook van digitale technologie (online data en webgebaseerde technologieën) gebruik wordt gemaakt.

CRM fasegewijs uitbreiden

Executive summary Uit een recent onderzoek blijkt dat de strategische waarde van e-CRM duidelijk bepaald is en samengaat met de implementatie van programma’s die customer data integreren in de algemene bedrijfsprocessen en -intelligentie die we in steeds meer bedrijven vinden. De uitdagingen waarmee de meeste bedrijven worden geconfronteerd zijn tweeledig: eerst is er een betere integratie van de klantendata nodig en dit hangt meestal van de beschikbaarheid ervan af. Ten tweede zijn er strategieën om de nieuwe sociale en mobiele kanalen te integreren nodig om optimaal te profiteren van de nieuwe inzichten die klanten zelf creëren.

Christian Luyten is Corporate Communications Officer van Isabel en lid van de CxO Expert Group. “Isabel is een aanbieder van weboplossingen voor consumenten, bedrijven en banken. Wij leveren diensten aan 25 Belgische banken, 35.000 bedrijven en honderdduizenden Belgische consumenten. We breiden onze CRM-oplossingen fasegewijs uit. Via persoonlijke codes krijgen onze klanten toegang tot onze diensten. Tot nu kregen alle klanten dezelfde toepassingen en dezelfde communicatie doorheen de toepassing. Nu schotelen we de klant, wanneer hij bijvoorbeeld aanlogt in het internetbankieren, informatie op maat voor. Dat kan gericht advies zijn over het gebruik van Isabel, maar ook over een securitytoepassing die hij moet uitvoeren. Website en bancaire toepassingen vloeien in elkaar over.”

Op maat van gebruikersprofiel

Christian: “Deze informatie is persoonlijk en op maat van het gebruikersprofiel. Via ons CRM-systeem willen we dat verder personaliseren. In functie van het profiel zullen we de informatie en de communicatie proactief aan de klant aanpassen om hem optimaal gebruik te laten we.listen@cxonet.be maken van de omgeving. Wanneer

www.cxonet.be

Christian Luyten, Corporate Communications Officer van Isabel: “In functie van het gebruikersprofiel zullen we de informatie en de communicatie proactief aan de klant aanpassen.”

bijvoorbeeld een medewerker van een groot bedrijf aanlogt, zullen we geen info geven over hoe je manuele transacties doet, want dat is dan minder van toepassing. Of als we merken dat iemand in Isabel een rekening van 1 bank activeert, zullen we hem adviseren om eventueel ook de rekeningen van andere banken te activeren.” De integratie van CRM en weboplossingen is een win-win volgens Christian, “omdat we onze klanten effectiever advies en gerichtere informatie verschaffen. Dat verhoogt de dienstverlening. Voor ons is het grote voordeel dat we kostenreducerend werken: we hoeven minder trainingen of klantenevents te organiseren, minder e-zines uit te sturen om informatie door te geven.”

Social Forum Een volgende stap is om op het Isabel e-platform een ‘social forum’ te creëren. “Dergelijk forum is ideaal om tussendoor gericht informatie te geven en kennis te laten uitwisselen zodat je nog betere gebruikservaringen krijgt,” aldus Christian Luyten.

Studie* naar e-CRM in België Volgens een recente studie bij 100 Belgische bedrijven evolueren we stilaan naar een geïntegreerd gebruik van technologieplatformen die klantengegevens gebruiken om de relatie met de klant. Er zijn volgens deze studie drie sleutelfactoren die het succes bepalen van elk CRM initiatief: mensen, processen en technologie. Een bedrijf zal over een krachtig systeem moeten beschikken om alle datastromen geïntegreerd te kunnen verwerken en analyseren. Maar eerst zullen ook de bedrijfsprocessen moeten worden aangepakt om al deze data optimaal samen te brengen en zullen mensen deze processen en systemen juist moeten toepassen, voeden en interpreteren.

Belangrijkste bevindingen van de studie • Zowel het bewustzijn over en de adoptie van e-CRM zijn nog in de groeifase. Weinige Belgische bedrijven bereikten hiervoor al de maturiteitsfase.

february - march 2013


61

sales & marketing

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

• Implementatie strategieën en intenties weerspiegelen een goed begrip van de toegevoegde waarde van e-CRM. • Het eerste gebruik van een volledig geïmplementeerd programma wordt in het algemeen gezien als positief: e-CRM voldoet effectief aan de verwachtingen over het effect op de ‘bottom-line’ van de bedrijven. • Marketing en het senior management zijn de drijvende kracht achter de goedkeuring en implementatie van e-CRM. • Het senior management is een groot voorstander die het mogelijk maakt de juiste strategische aanpak te kiezen en realistische verwachtingen te scheppen. • Het belang van de integratie van klantgegevens wordt goed begrepen, maar nog niet toegepast op de meest optimale manier. • Sociale e-CRM wordt erkend als een zeer belangrijke volgende fase, maar het toepassen van aangepaste benaderingen is in een zeer vroeg stadium. • Bedrijven zijn zich bewust van het belang van de mogelijkheid om een dialoog met klanten ‘on the move’ te kunnen voeren, maar het zal extra tijd en budget kosten om deze nieuwe realiteit te faciliteren.

Christian Luyten

De Isabel website en de bancaire toepassingen vloeien in elkaar over. menteren. Een derde van de ondervraagden werkte op het ogenblik van de enquête aan de implementatie van een programma. Maar toch heeft 41% van de ondervraagden al een programma dat meetbare verbeteringen oplevert, die zich op hun beurt vertalen in een positief effect op het investeringsrendement (26%) of de sterke overtuiging dat het effect positief zal zijn (22%).

Waarom e-CRM gebruiken? Hoewel het aantal bedrijven dat een e-CRM-programma heeft dat al effectmetingen mogelijk maakt, nog steeds laag is, bevestigen de eerste resultaten de positieve effecten van deze programma’s. Deze effecten zijn op twee manieren te voelen op het bedrijfsresultaat. Ten eerste, verhoogt e-CRM de inkomsten als gevolg van een beter begrip van de behoeften en verwachtingen van de klanten, een begrip dat zorgt voor een f lexibeler aanpak bij de ontwikkeling van deze klantenrelaties. Ten tweede vermindert e-CRM de

kosten van het onderhoud van deze relaties en de kosten die wordt gegenereerd door churn.

Sociale CRM Sociale kanalen zijn er in alle mogelijke vormen en verwijzen eigenlijk naar de manieren waarop men met klanten interageert in een conversatiemodel met communicatietechnologieën. De belangrijkste digitale kanalen zijn nog steeds e-mail (18%) en de website van de onderneming (17%). De voornaamste sociale netwerken in België worden slechts door een minderheid gebruikt: Facebook (11%) en Twitter (9%). De helft van de ondervraagden (50%) die de sociale CRM nog niet volledig hebben geïntegreerd, wijdt dit Deel II verschijnt in aan de moeilijkheid om bronnen het CxO Webzine te combineren. Anderen hebben de komende twaalf maanden geen budget voor de nodige integratie- *Bron: The en interpretatieacties. Helaas geven Reference, december 2012, sommigen ook aan dat de ‘sociale’ meer info op http:// dimensie nog niet volledig aanvaard www.reference. be/nl/onderzoek/ is door de organisatie. ecrm/.

Bedrijven worden meer en meer bewust Hoewel er nog steeds weinig geïntegreerde, gebruiksvriendelijke technologische platformen worden gebruikt die kanaal- en gegevensintegratie mogelijk maken, zijn er duidelijke aanwijzingen dat Belgische ondernemingen zich steeds meer bewust worden van de toegevoegde waarde en het positieve rendement van e-CRM. De verspreiding bevindt zich duidelijk nog in een vroege fase. Globaal gesproken is 24% van de ondervraagden nog niet van plan om e-CRM te imple-

february - march 2013

www.uni-learning.com

We drive your knowledge Would you like to discover the benefits for your company during a personal meeting? Call +32 (0)9 265 74 74 or mail to info@uni-learning.com

www.cxonet.be


62

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Reeks: corporate branding in 20 modellen (5)

Renaat Van Cauwenberge is founder en managing director van TOTAL GRAMMA en heeft meer dan 20 jaar ervaring in identiteitsontwikkeling, positionering en corporate branding.

De diepere

drijfveren van

de

doelgroep

Niet dat we u van schizofrenie beschuldigen, maar er zit meer dan één persoonlijkheid in u. Afhankelijk van de situatie en de trigger bent u zorgende ouder, wijze magiër, dappere held, onschuldig kind,... Keer met ons terug naar de oorsprong van de archetypen en lees wat ze voor uw merk (communicatie) kunnen betekenen.

het bewuste: daar is de ijsberg het grootst. Volgens de dieptepsychologie vormen juist die verborgen emoties, gevoelens, prikkels en behoeften, de drijfveren van ons gedrag. We zijn ons niet altijd bewust waarom we ons gedragen zoals we ons gedragen. Interessant in dit verband is het idee van Jung dat er niet alleen een persoonlijk, maar ook een collectief onbewuste bestaat. De inhouden van dat collectieve onbewuste – dat we als menselijke soort in ons dragen – noemt hij archetypen.

Het merk: waarde(n)loos of waarde(n)vol?

De archetypen van Carl Gustav Jung

Merken ‘bezitten’ geen waarden. Merken zijn abstracte concepten die alleen in onze hersenen bestaan en die worden geactiveerd door herkenningstekens, zoals namen, logo’s, symbolen en andere stimuli. Die roepen allerlei associaties op die gezamenlijk het merk bepalen. Merken zijn niets meer of minder dan van buitenaf geladen associatieve netwerken van betekenissen. Dat neemt niet weg dat ze waarde kunnen toevoegen aan producten, diensten en organisaties, door mensen rationeel en emotioneel te raken. Sinds jaar en dag proberen consultants en marktonderzoekers meer grip te krijgen op de combinatie brein en beleving. Als we immers weten hoe men ons ervaart/beleeft, hebben we de sleutel in handen om via verbale en non-verbale communicatie onze doelgroepen te beïnvloeden.

Overal ter wereld zijn godsdiensten, volksverhalen, mythen en sprookjes bevolkt met archetypische beelden en figuren. De ridder, de magiër, het mooie onschuldige meisje, de heks,... We herkennen ze zonder nadenken. De gedachte van Jung is dat al deze symbolen en beelden niet los van mensen ergens in boeken, sprookjes, verhalen, of ergens ver weg in een hemel bestaan, maar dat ze door overerving collectief in ons onbewuste aanwezig zijn. Ze vormen de bodem van ons collectieve onbewuste. Archetypen zijn overgeërfde gedragsmogelijkheden die onze voorouders hebben opgebouwd in situaties van gevaar, strijd, de verhouding der geslachten, de houding ten opzichte van geboorte en dood. Ze zijn als het ware ingegroefd in onze psyche en worden geactiveerd zodra ze in bepaalde situaties worden herkend. Ze leiden dan tot een automatisch gedachte- en gevoelspatroon. Zo zijn er o.a. ‘de moeder’, ‘het kind’, archetypen die we meedragen omdat onze voorouders van alle tijden te maken hebben gehad met moeders en kinderen. Ze zijn als het ware lege matrijzen die pas vlees en bloed worden als ze worden opgeroepen.

De ijsberg is het grootst onder water Wat de mens ertoe aanzet om eerder voor Y dan voor X te kiezen, is niet louter rationeel maar voor een groot stuk emotioneel. De motivatie voor mijn keuze ligt voor het grootste gedeelte onder de waterspiegel van

www.cxonet.be

february - march 2013


63

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

sales & marketing

Om een sterk merk te bouwen kun je appelleren aan de diepe drijfveren en verlangens die iedereen heeft. Een krachtige manier om die snaar te betokkelen, is werken met archetypes: de universele patronen die wij in ons dragen.

Bepaalde mensen, plaatsen, situaties, geuren kunnen net dat iets hebben dat het archetype wakker maakt. Neem nu het verzorgende archetype: dat manifesteert zich bij een vrouw die pas moeder is geworden. Instinctief voelt zij de behoefte om zich over de baby te ontfermen en voor hem te zorgen. Het archetype is waardevol omdat het structuur biedt en als gids dient voor ons handelen. En op het juiste ogenblik hebben we nagenoeg allemaal ‘de moeder’ in ons. Maar ook ‘de oude wijze’ of ‘het onschuldige kind’. En zelfs ‘de heks’.

Archetypen in de communicatiepraktijk Vanuit de vraag hoe merken precies werken (verleiden), heeft de Total Identity Group het archetypenmodel van Mark & Pearson geënt op het psychografische model van Censydiam: de Motivation Map. Twee assen lopen centraal in dat model: hoe we staan tegenover onszelf (de psychologische as, met als uitersten ‘enjoyment’ en ‘control’) en hoe we staan tegenover elkaar (de sociale as, met als uitersten ‘power’ en ‘belonging’). Door de twee dimensies ontstaan vier kwadranten – telkens bestaande uit drie archetypen – die ook wel ‘motivationele segmenten’ of ‘belevingswerelden’ worden genoemd. Het model vertrekt van de hypothese dat de grootste verleiders onder de merken de consumenten weten aan te spreken op zaken die er écht toe doen, en dat over de productcategorieën heen. Merken kunnen ‘matchen’

february - march 2013

met het archetype in mij dat op dit ogenblik mijn koopgedrag bepaalt. Als ik het drinken van melk vooral associeer met het leveren van een sportieve prestatie (‘de held’ als archetype), dan is de kans groot dat ik de Joris Driepinter-melk neem en niet die met een moederborst op de verpakking. Kortom, de verschillende archetypen hebben elk een stijl van communiceren. Door ze te combineren met de verschillende doelgroepen, kunnen we de propositie optimaal aan de doelgroep aanpassen. Een voorbeeld: na onderzoek blijkt dat de breinpositie van onze eigen organisatie het zorggever-archetype is. Dit archetype kenmerkt zich door generositeit, harmonie, waardering, zorg. Onze communicatie – maar ook ons gedrag! – zal daarbij consequent en consistent de associaties van harmonie, generositeit,... moeten activeren, wil onze propositie betekenis krijgen bij de doelgroepen. Onze boodschappen moeten aansluiten bij de onderliggende drijfveren van het ‘zorggever’-archetype.

Opgelet

Executive summary Merken bestaan bij gratie van het menselijke brein. Zonder brein geen merk. Onze hersenen zijn de bron van onze belevingen. Niet iedereen heeft bij dezelfde gebeurtenis dezelfde beleving. Wat mij ertoe aanzet om te kiezen voor auto X, drank Y of werkgever Z, eerder dan voor een concurrent, ligt voor het grootste gedeelte beneden het oppervlak, als we het vergelijken met een ijsberg. Volgens de dieptepsychologie bepalen die onderliggende drijfveren en patronen –onze onbewuste wereld– onze emoties & gedrag.

Kennis over hoe we bij doelgroepen overkomen, kan ons helpen om er via positionering, naamgeving, design en communicatie aansluiting bij te vinden. Wanneer het merk eenmaal zo’n ‘psychologische’ betekenis heeft verworven – als het meer is dan een signatuur, een afzender of een adres – en daardoor een zinvolle relatie met de consument heeft ontwikkeld, moet die betekenis ook gekoesterd worden. we.listen@cxonet.be

www.cxonet.be


Don’t shout.

Talk.

Spreken zonder denken, is als schieten zonder mikken.

Hoog tijd voor intelligente e-mailmarketing • Bouw vlot efficiënte campagnes met een intuïtieve, meertalige én gebruiksvriendelijke interface. • Dankzij de online rapportering in real-time, leert u veel uit de reactie van uw e-mailcontacten. Zo worden uw volgende campagnes nóg gerichter.

• Houd de dialoog moeiteloos levendig – met voorgedefinieerde scenario’s anticipeert u meteen op het specifieke gedrag van elke ontvanger.

EMG-partner

Enkele tevreden EmailGarage-klanten

• De nieuwe functies Email Interaction en Email Health Score verrijken elk e-mailadres met een gedetailleerd interactieprofiel.

Test EmailGarage 6.0 en stuur uw eerste 1000 e-mails gratis* Surf naar www.emailgarage.com/testrit * aanbod geldig voor nieuwe gebruikers tot een maand na activatie

EmailGarage - Brusselsesteenweg 560, 3090 Overijse, Tel. +32 2 658 29 58

Sell more effectively. Manage more intelligently.

You strive to outsmart and outpace your competition, so you understand how important it is to equip your people with the right customer relationship management (CRM) tools to win. Get the sales tools that help make the internal processes simpler and easier so your sales force can focus on what is important - creating a differentiated experience for your customers. custome Microsoft Dynamics CRM helps sales teams become prepared and insightful, collaborative and connected, quick and mobile, and highly productive. Try it for free on crm.dynamics.com


65

ict

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Bi-Monthly

Headlines Jean-Luc Manise

des modèles grand format (jusqu’à 20 pouces!) et haute résolution qui devraient intéresser des catégories d’utilisateurs professionnels comme les photographes, les publicitaires ou les architectes. D’autres, comme Lenovo, ciblent le marché domestique avec une exécution impressionnante. Sa tablette Ideacentre Horizon mesure 69 cm. Elle s’utilise en position verticale, mais aussi au sol, pour un jeu entre amis par exemple, d’autant que le fabricant planche sur des accessoires comme un dé électronique ou un joystick. Intel remporte lui le prix de la finesse avec son prototype PaperTab, une tablette souple de la dimension d’un papier plastifié qu’on feuillette comme un livre. Mais à quoi servent donc encore les PC? On peut se le demander avec le Transformer AIO d’Asus. Placée sur un socle, cette tablette écran fonctionne comme un ordinateur sous Windows 8. Lorsqu’on l’extrait pour l’emporter, elle devient une tablette sous Android. Toyota a présenté une nouvelle Lexus sans chauffeur. Dans le Nevada, on peut déjà croiser les véhicules main libre de Google, Continental et Audi.

Las Vegas CES 2013: l’ultra-résolution se généralise Il reste peu de grands messes de ce type. Le Consumer Electronics Show a fermé ses portes en janvier avec un succès non démenti. Cette 45ème édition a réuni 3250 exposants attirant plus de 150.000 participants (dont 35.000 étrangers) qui ont pu découvrir quelque 20.000 nouveautés. Les visiteurs en ont eu réellement plein les yeux, avec une myriade de smartphones haute définition (1080 pixels) aux tailles impressionnantes: 5 pouces pour l’Xperia de Sony et même 6 pouces pour l’Ascend Mate de Huawei. Côté téléviseurs, on pointera également l’émergence de l’ultra-haute définition avec des écrans dont la résolution (3840 x 2060 pixels) atteint près du double de celle des téléviseurs actuels. Samsung, Sony, Toshiba, Sharp ou Panasonic: tous les fabricants sont prêts à lancer leur nouveaux bijoux avec des tailles qui peuvent atteindre 110 pouces. Echelle de prix: à partir de € 5.000 pour un 58 pouces.

Appel absent du marché des tablettes En tout cas au Salon. Comme c’est l’usage, le fabricant à la pomme ne consent pas à frayer avec les autres fabricants, préférant les méga-présentations ‘maison’ pour un marché qui connaîtra cette année une croissance de 25%. Ils battront pour la plupart au rythme des nouveaux processeus Tigra 4 de Nvidia ou Haswell d’Intel. Au CES 2013, les visiteurs auront pu découvrir

february - march 2013

Les objets connectés Le CES 2013 confirme le raz de marée des objets intelligents dans des domaines aussi variés que l’alimentation, la santé, la domotique ou l’automobile. La montre Pebble (environ 150 dollars) de la société éponyme se synchronise avec votre smartphone pour afficher vos SMS et courriers électroniques. Courrier que vous pourrez dicter et expédier au volant de votre BMW grâce à son nouveau système de reconnaissance vocale. Vous pourrez aussi vous informer ‘vocalement’ de la météo ou du prix du carburant. Ce d’autant que, bientôt, vous n’aurez même plus à conduire! Lors du salon, Toyota a rejoint le club des voitures ‘autonomes’ avec un modèle mains libres déjà existant, sous forme de prototype, chez Audi, BMW, Volvo, General Motors ou Continental. Dans un premier temps, le dispositif sera utilisé pour améliorer la sécurité du véhicule (radars, avertisseurs anti-collision,...) et non pour procéder, comme ses concurrents, à des essais sur routes. En décembre dernier, Continental a ainsi obtenu l’autorisation de faire circuler sa voiture robot dans le Nevada, un peu avant Audi en janvier qui fera circuler une A7 sur les routes publiques du même état. Pour mémoire, c’est Google qui a ouvert le bal en septembre avec sa Google Car qui a parcouru plus de 500.000 km sans aucun incident. Conditions des autorités américaines: la voiture doit disposer d’une plaque d’immatriculation rouge et une personne doit être assise à la place du conducteur. Pour consulter sa messagerie à loisir...

www.cxonet.be


66

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Innovatie binnen multimedia

Handige of leuke

high tech

Bruno Koninckx

gadgets

Nokia’s nieuwe vlaggenschip Nokia doet erg zijn best om zich met de Lumia 920, het nieuwe vlaggenschip, van andere Windows Phone 8 toestellen te onderscheiden. Het doet dat ten eerste door het design: het 4,5 inch scherm ligt een beetje bovenop het toestel, dat voor de rest ook mooi gewelfd is. Het toestel voelt robuust aan, met een erg sterk en helder scherm. Voorts heeft Nokia enkele knappe diensten in de aanbieding. Zo is er de gratis navigatie Drive+, waarvoor je gratis kaarten van meer dan honderd landen kan downloaden. Echt knap is City Lens, een augmented reality toepassing waarmee je allerlei adresjes in de buurt kan ontdekken. Het meest onder de indruk bij dit toestel zijn we echter van de camera. Dankzij onder meer de PureView technologie biedt de Carl Zeiss 8,7 megapixel lens een fotokwaliteit waar geen andere telefoon aan kan tippen. Met de optische beeldstabilisator en de grote diafragmawaarde (f2.0) kan je ook in het bijna-donker goede foto’s en video’s maken. Bovendien staan er enkele toepassingen op het toestel waarmee je de foto’s nog beter kan maken. Voor puur zakelijke gebruikers is het handig dat er een snelle processor in zit, en dat er dankzij Windows Phone 8 een goede aansluiting is op het verdere Microsoft-universum. Al loopt de synchronisatie met een gewone Outlook niet echt makkelijk. In elk geval mag deze Lumia 920 zonder blozen in het selectieve kransje van topsmartphones staan. Prijs: 599 euro. www.nokia.be

Draadloos én mobiel etiketten drukken Van een labelprinter kan je vrij moeilijk een sexy product maken. En toch verdient de QL-720NW ondanks zijn vreselijke naam wel wat aandacht. Volgens Brother is het de eerste in zijn soort waar je draadloos etiketten op kan afdrukken. Dit kan niet alleen via een computer, maar ook via een smartphone of tablet met iOS of Android als besturingssysteem. Je moet gewoon via Wifi een verbinding maken met het toestel en de gratis toepassing installeren. Vanaf dan is het kinderspel om snel allerlei etiketten, al dan niet op basis van sjablonen, af te drukken, zo konden we vaststellen bij onze test. Dit is enorm handig op locatie bij evenementen en dergelijke. Voorts kan je deze printer ook via een netwerk aansluiten. Dankzij bijgeleverde software kan zo iedereen binnen dat netwerk etiketten aanmaken en naar de printer doorsturen. Het toestel kan verschillende soorten labels aan, in een printbreedte tot 59 mm en een lengte van 12,7 mm tot maar liefst 1 meter. De printkwaliteit is daarbij voortreffelijk. Prijs: 195 euro.  www.brother.be

Fritz!Box als manusje van alles Wie thuis of in een kleine kantooromgeving een (draadloze) router, telefooncentrale en opslagserver nodig heeft, is normaal flink wat geld kwijt. De Fritz!Box 7390 biedt dit echter allemaal in één compact en betaalbaar toestel. Als basis blijft het een VDSL/ADSL modem, maar je kan alle functies ook met een kabelabonnement gebruiken. Als draadloze router ondersteunt hij de snelle N-standaard. In de praktijk merkten we dat het draadloze signaal erg ver reikt en stabiel is. Je kan er ook tot vier pc’s via een netwerkkabel op aansluiten. Dankzij een USB-poort kan je dit toestel ook als een centrale en veelzijdige opslag- of mediaserver gebruiken. Op het vlak van telefonie heeft het toestel erg veel te bieden. Je kan het gebruiken als een kleine centrale voor analoge of isdn-telefoons, al kan je er jammer genoeg maar 2 toestellen met draad op aansluiten. Maar de 7390 fungeert ook als DECT-basisstation. Dan kan hij tot 6 draadloze telefoons aan. Bovendien is dit toestel ook erg krachtig als centrale voor internettelefonie (VOIP), waarbij je diverse nummers en abonnementen kan inschakelen om zo kostenefficiënt mogelijk te telefoneren. Het toestel kan dus heel veel taken op zich nemen, maar gelukkig is alles vrij eenvoudig in te stellen. Prijs: 289 euro. www.www.avm.de

www.cxonet.be

february - march 2013


Naar een betere en snellere besluitvorming

Big Data: alleen maar oude wijn in nieuwe zakken?

business magazine on innovation, leadership, strategy and vision

ict Pagina 70

Big data: de wereld programmeren zoals hij is

Wie nog dacht dat Big Data vooral hype is, loopt hopeloos achterop, het fenomeen is al lang de hype-fase voorbij. Maar is het wel echt zo nieuw als beweerd wordt, is het niet gewoon data warehousing en business intelligence in een nieuw kleedje? “Neen”, zegt professor Steven De Haes, “het gaat hier om een fundamentele vernieuwing die vooral de besluitvorming van het management ten goede komt.” lees verder op pagina 68

CXO EDITORIAL EXPERTS

Jean-Luc Manise

Frans Godden

CxO Expert Group ICT

Peter Bal

Chris Borremans

Jan Buys

Geert Christiaens

General manager European IT Komatsu Europe

IT Manager Accor Hotels Belgium

Manager IT Services and Business Processes Tiense Suikerraffinaderij

Wim Schollaert

Geert Sinnaeve

Prof. dr. Bart Sijnave

Christiaan De Backer

Prof. dr. Steven De Haes

CIO Tom Tom Group

Director Knowledge & Research AMS

Kalman Tiboldi

Freddy Van den Wyngaert

Jan Dobbenie CIO Nuon

© Sven Everaert

CIO Wabco Vehicle Control Systems

Christiaan Peeters

IT Manager Johnson Controls

ICT Manager Gates Europe

IT Manager Thomas Cook Belgium

CIO UZ Gent

CIO TVH - Thermote & Vanhalst

CIO Agfa-Gevaert Group

Stijn Viane

Ass. Prof. of Management Information Systems Partner of Vlerick Business School

Catherine Hellebaut

Directeur ICT Bam Belgium


68

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Thema - artikel

Frans Godden

Executive summary Big Data is al lang geen hype meer, en het is ook geen nieuw kleedje voor data warehousing en business intelligence. Het is wel een complete verzameling van alle mogelijke gegevens, interne zowel als externe, gestructureerde en ongestructureerde, waaruit nieuwe inzichten kunnen voortvloeien die tot een betere en sneller besluitvorming kunnen leiden. we.listen@cxonet.be

www.cxonet.be

Dat Big Data geen hype meer is, bewezen ondermeer de 3.800 klanten en IT-specialisten die eind vorig jaar deelnamen aan de jaarlijkse gebruikersconferentie van Teradata. Big Data was daar het grote thema want Teradata heeft precies van het analyseren van al die gegevens zijn hoofdopdracht gemaakt. Terecht, want een onderzoek van het IBM Institute for Business Value en de Saïd Business School van de University of Oxford toonde vorig jaar nog aan dat meer dan 60 procent van de bedrijven ervan overtuigd zijn dat het gebruik van informatie (inclusief Big Data) en analytics een duidelijk concurrentieel voordeel voor hun organisaties oplevert.

ook ongestructureerde informatie zoals sociale media gaan combineren.” De Haes verwijst daarbij naar bedrijven als Google en Amazon die vandaag veel beter het koopgedrag van de mensen kunnen analyseren. “Een klassiek grootwarenhuis had vroeger ook wel gegevens over wat iemand aangekocht had, maar daar stopte het. Amazon

basis van cumulatieve ervaringen, begint het management nu in te zien dat besluitvorming op basis van Big Data belangrijk wordt en een directe weerslag kan hebben op de efficiënte werking van hun organisatie.” En dat, gaat De Haes verder, plaatst data mining en analytics terug zeer hoog op de agenda. “Ik merk dat

Steven De Haes

“Big Data is een fundamentele vernieuwing die vooral de besluitvorming van het management ten goede komt.”

kan vandaag niet alleen zien wat je gekocht hebt maar ook hoe je door hun website bent gegaan, wat je bijna hebt gekocht, en dat combi“Dat hoeft niet te verwonderen,” neren ze met sociale media tot Big zegt Steven De Haes, professor Data.” Information Systems Management aan de Universiteit Antwerpen, de Allesomvattend Antwerp Management School en Precies dergelijke combinaties het IT Alignment and Governance waren ook een terugkerend thema Research Institute, en als dusda- op de Teradata-conferentie omdat nig ideaal geplaatst om met ken- Big Data niet alleen betrekking heeft nis van zaken over Big Data te op data uit de eigen computers maar spreken. “Big Data wordt vaak ook gegevens omvat afkomstig van gelinkt aan Business Intelligence allerlei bronnen - sociale netwerken, en omdat we er al zo lang over smartphones, e-mail, sensoren. “En praten hoor je vaak stellen dat ook àlle data,” beklemtoont Mike het gewoon oude wijn in nieuwe Koehler, CEO van Teradata, “dus zakken is. Maar dat klopt niet, zowel oude als nieuwe en toekomonderzoek heeft duidelijk aange- stige, want alleen zo kan een manatoond dat managers er al langer ger een beeld in hoge definitie krijvan overtuigd zijn dat ‘data dri- gen van de reële bedrijfssituatie.” ven decision making’ beter is dan besluitvorming op basis van intu- Volgens Steven De Haes leeft die ïtie. Vroeger zag je bedrijven die idee al langer bij de hightech-bedrijop basis van hun gestructureerde ven maar is de doorsijpeling naar de informatie uit ERP-omgevingen klassieke markten vrij recent omdat via Business Intelligence probeer- zij daar pas nu enorme potentiële den hun besluitvorming te onder- voordelen beginnen te zien. “En steunen, maar de jongste drie jaar dat heeft natuurlijk ook een impact hebben we een fundamentele wij- op het management - waar vroeziging gezien waarbij bedrijven ger bij de klassieke bedrijven de niet alleen gestructureerde maar besluitvorming tot stand kwam op

zelfs in de academische wereld waar data mining in de echte academische journals een zeer ‘hot’ thema geworden is.”

Nieuwe functie Maar lang niet iedereen zal in staat zijn om uit Big Data ook zinnige informatie te puren. De analisten van Gartner hebben berekend dat er tegen 2015 nood zal zijn aan meer dan 4 miljoen mensen om met

Steven De Haes, professor Information Systems Management aan de Antwerp Management School en het IT Alignment and Governance Research Institute.

february - march 2013


69

ict

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Big Data te werken maar amper een derde van die vacatures zal ingevuld kunnen worden. Steven De Haes beaamt dat. “In Harvard Business Review stond onlangs nog een artikel over de meest sexy job van de toekomst, de data scientist, zeg maar de specialist van Big Data die dan een heel belangrijke functie krijgt want hij kan sterk op de besluitvorming gaan wegen - maar die zijn dun gezaaid. Bovendien zal Big Data van veel bedrijven een serieuze aanpassing vergen andere structuren, data scientists, andere policies voor ondermeer security en privacy, hun processen aanpassen om Big Data ondermeer te kunnen toepassen in hun innovatieprocessen en in hun strategische processen. Ook de bedrijfscultuur moet onder de loep genomen worden. De besluitvorming blijft uiteraard typisch aan de top maar dat niveau moet meer openstaan voor de beschikbaarheid van Big Data omdat dit de besluitvorming beter kan ondersteunen dan alleen maar gestructureerde informatie. Alles bij elkaar moet er toch wel flink wat finetuning in de organisatie plaatsvinden en dan blijft nog de vraag of je de nodige skills kan vinden.”

eind 2011 gepubliceerd werd, stelt Forrester Research dat het initiatief hier van de CIO’s zal moeten komen omdat een beperkt aantal business executives wel onmiddellijk de nieuwe opportuniteiten van Big Data zullen inzien, maar voor het merendeel zal het Latijn blijven. En dus is het aan de CIO’s om de business hierbij te helpen zodat de executives toch de vruchten van Big Data kunnen plukken en sneller beter gefundeerde beslissingen kunnen nemen.

dat betere besluitvorming zeker leidt tot innovatie.” Een apart aspect van het hele Big Data-verhaal is of de privacy niet geschonden wordt door het ontginnen van die massa gegevens. In de Verenigde Staten is vorig jaar dat debat al op gang gekomen met ondermeer een onderzoek in de Senaat naar de praktijken van negen data brokers en de manier waarop zij informatie verzamelen en er dan mee omgaan. Er wordt

Steven De Haes

“Zelfs in de academische wereld is data mining een zeer hot item.” “Het probleem is dan wel dat je moeilijk kan meten wat betere besluitvorming je uiteindelijk oplevert”, geeft Steven De Haes toe, “het is het oude debat over hoe IT kan bijdragen tot betere besluitvorming en dat is moeilijk in geld uit te drukken. Maar er zijn wel heel wat cases te vinden die aantonen

nu volop gewerkt aan een nieuwe wetgeving die de privacy van de consument op het Internet moet beschermen, maar wel met in het achterhoofd dat deze wetten ook niet mogen beletten dat nieuwe businessmodellen rond Big Data kunnen openbloeien. Een delicate Deel II verschijnt in het CxO Webzine evenwichtsoefening.

Nieuwe samenwerking Het is duidelijk dat data mining en analytics twee speerpunten zullen worden in het ontginnen en gebruiken van Big Data - koren op de molen van specialisten als Teradata, SAS en IBM. Toch zullen technologie en tools niet volstaan om van een succesvolle Big Data toepassing te kunnen spreken, want daarvoor is vooral een nieuwe vorm van samenwerking tussen IT en de business nodig. In het rapport ‘Expand your digital horizon with Big Data’ dat

february - march 2013

we are ready to serve you!

Contact us at info@datacenterunited.com sales +32 3 369 369 0 fax +32 3 369 369 2 web www.datacenterunited.com

Enhance your business continuity and minimize your current costs and risks. Discover our state-of-the-art datacenters in Antwerp & Brussels

www.cxonet.be


70

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Advertorial

Big Data: de wereld progammeren zoals hij is

Wat verstaat DaSos onder “Big Data”?

ren of te programmeren, zijn sterk vereenvoudigd door de komst Jackie Janssen, Managing Partner DaSos: “Big Data is vooral een van oa. Hadoop. hypewoord vandaag. Daarom praten wij liever over de mogelijkheden die deze nieuwe technologie biedt. Als een winkel gewoon Binnen IT zijn we gewoon om structuur aan te brengen en modelvanuit de beelden van zijn winkel kan opmaken welke producten len te maken van onze leefwereld. Dat leerden we op school al het best verkopen of welke bestellingen hij best vandaag plaatst, met datamodellering en objectgeoriënteerd programmeren. Door dan zitten we dichter bij het menselijke denken dan dat we dat Hadoop kunnen we echter nog beter de wereld “programmeren” kunnen doen met complexe stock- en kassasystemen. Dit is een hoe hij is.” mooi sprekend voorbeeld van wat met deze technologie kan, zonder dat we het dan over tonnen data hebben in de klassieke zin Welke toepassingsgebieden ziet DaSos? van het woord. Wij bekijken dus hoe alles makkelijker en effici- Jackie Janssen: “Er zijn natuurlijk legio toepassingsgebieden. ënter kan verlopen en welke uitdagingen vandaag de dag mak- Alles wat klassiek kan, is uiteraard ook mogelijk met deze nieuwe kelijker aan te pakken zijn.” technologie. Het leuke is echter dat dat het niet nodig is. Zo kan de klassieke beeldverwerkingssoftware in ziekenhuizen aangeWat is de toekomst van deze technologie? vuld worden met patroonherkenning. Het is toch leuk als je plots Jackie Janssen: “Of we het nu aannemen of niet, we zitten met een hele referentiedatabase kan hebben van al je medische scans een technologie die echt ons leven sterk zal veranderen. De tech- en niet alles meer aan interpretatie moet overlaten. nologie is nog jong en zal nog sterk evolueren maar de huidige mogelijkheden zijn al ongezien. Zaken en correlaties die vroeger De mobile devices met locatiegebaseerde applicaties geven ook enorme complexiteit betekenden voor een IT’er om te modelle- ongekende mogelijkheden. Zo hebben we recent een implemen-

www.cxonet.be

february - march 2013


71

ict

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

tatie gedaan waarin we snelheid van voertuigen volgen aan de inzage wordt verkregen in de bedrijfsactiviteit en betere beslishand van de mobiele devices die ze hebben. Bovendien konden singen kunnen worden genomen we opvolgen hoe lang er aanwezigheid was van bewakers in een • Bandwidth – Performantie voor data intensieve workloads geometrisch afgebakende zone. tegen extreem hoge snelheden. • Content – Grenzeloze, schaalbare en veilige opslag waar men Andere mogelijkheden zijn er in de sfeer van “The internet of kan naar schrijven, informatie kan op terugvinden en het voor things”, binnen IT omgevingen en meer en meer ook binnen maraltijd bewaren keting en webshops. De enorme hoeveelheden log en monitoring data die bijgehouden worden, vergen zeer specifieke analyse en Voor elke klant zal de vraag in de nabije toekomst dan ook zijn tools. Mogelijkheden in overvloed dus ...” in welke van deze domeinen zijn waardevolle informatie zich bevindt. Het op de juiste manier benaderen en behandelen van Hoe gaan jullie om met de infrastructuur en meer deze informatie moet zorgen voor een betere en efficiëntere business. NetApp heeft de voorbije jaren ervoor gezorgd, mede dankbepaald met het opslaan van “Big Data” gegevens? Jackie Janssen: “DaSoS kan hiervoor een beroep doen op ver- zij overnames van o.a. Engenio van LSI, Bycast etc, om voor elk schillende bedrijven binnen de Cronos groep met een jarenlange van deze domeinen onderliggend de juiste oplossing te kunnen bieden. ICT infrastructuur ervaring.” Één van die partners, Neoria, heeft een jarenlange specialisatie in het efficiënt opslaan en beheren van data en dit voor zowel de SMB als de Enterprise markt. Hun meer dan 150 klanten die zich in verschillende sectoren bevinden, gaande van healthcare over industrie tot overheid, vertrouwen allemaal op de schaalbare en betrouwbare NetApp storage oplossingen.” De visie van NetApp rond “Big Data” is volgens Michiel Van Eyken, die mee aan het hoofd staat van Neoria, dan ook niet onbelangrijk.

Michiel, kan jij ons in het kort de visie van NetApp en Neoria vertellen rond “Big Data”? Michiel Van Eyken: “Met de term “Big Data” refereren wij naar die hoeveelheid data (gestructureerd of ongestructureerd) die voorbij de limieten gaat van wat de huidige IT infrastructuur met zijn bovenliggende applicaties nog aankan voor het vastleggen, opslaan, beheren en analyseren van de gegevens. Dit is dus een praktische definitie waardoor “Big” een verschillende hoeveelheid aanduidt voor elke klant die niet in de mogelijkheid is om een business voordeel uit de eigen opgeslagen data te behalen. Aan de hand van doorgedreven marktonderzoek bij verschillende klanten kwamen we zo tot het ABC van Big Data waar de A staat voor “Analytics”, de B voor “Bandwith” en C voor “Content”. • Analytics – Analyse van extreem grote datasets met als doel dit om te zetten in bruikbare bedrijfsinformatie zodat een betere

In het kader van “Big Data” lanceerde NetApp recentelijk zijn eigen referentie architectuur “NetApp Open Solution for Hadoop”. Dit naar analogie van de alom gekende en geprezen FlexPod referentie architectuur gebaseerd op Cisco en NetApp. Het stelt klanten in staat om op korte tijd een architectuur te plaatsen waarvan de design, test en validatie fase door de verschillende constructeurs op voorhand werd uitgevoerd. Hierdoor reduceren we de go-to-market time voor bedrijven die snel moeten kunnen inspelen op een wisselende economische markt. De referentie Hadoop oplossing werd door NetApp in gebruik genomen voor het sneller en efficiënter analyseren van data afkomstig uit de AutoSupport emails die worden gegenereerd door NetApp FAS systemen wereldwijd. Het analyseren van 240 miljard records werd, door gebruik van deze technologie, gereduceerd van weken naar slechts enkele uren. Deze informatie kan op zijn beurt weer tegen referentie informatie worden geprojecteerd waardoor wij samen met NetApp op een snelle en efficiënte manier onze klanten proactief kunnen benaderen. Dit is slechts één van de ontelbare voorbeelden en voordelen die dit soort van oplossingen kunnen bieden aan onze klanten. Wat we gisteren nog voor onmogelijk achten wordt door deze nieuwe technologie vandaag realiteit.

Aarzel niet ons te contacteren Jackie Janssen, Managing Partner DaSoS

Michiel Van Eyken, Managing Partner Neoria

Jackie.Janssen@dasos.be

Michiel.vaneyken@neoria.be

tel: +32 472 186 044

tel: +32 477 600 794

Veldkant 33B/35D 2550 Kontich www.dasos.be / www.neoria.be

february - march 2013

www.cxonet.be


72

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

auto klassieke oplossingen Nieuwe energietoepassingen,

Erwin De Weerdt

Hybrid technologie voorlopig meest efficiënte oplossing

Audi A6 Hybrid

Alleen de ontwikkeling van innovatieve en alternatieve brandstoffen kan de Europese economie minder afhankelijk maken van de klassieke petroleumproducten. Het niet doorbreken van die nieuwe technologieën heeft alles te maken met de hoge De Audi A6 Hybrid, duur maar efficiënt en milieuvriendelijk. prijs van de voertuigen, het ontbreken van de nodige infrastructuur voor opladen en bijtanken en dus met tijd puur elektrisch rijden en houdt daarmee de emissies zeer beperkt. Tegen 60 km/u legt hij vrijwel geluidloos tot 3 kilometer een gefundeerd wantrouwen van de consument. Opladen voor de toekomst Het zou verkeerd zijn de automobielindustrie met de vinger te wijzen. Zeker Audi niet. Onder de motorkap van de nieuwe Audi A6 hybrid schuilt innovatieve hybridetechniek: een 2.0 TFSI benzinemotor en een elektromotor gecombineerd in één aandrijflijn. Om bijkomend gewicht te besparen en zo het brandstofverbruik én de CO2-uitstoot te drukken, bestaat het koetswerk van de A6 voor 30% uit aluminium. Een start-stopsysteem schakelt de motor uit als de auto gestopt is, tijdens het terugwinnen van energie en als alleen de elektromotor nodig is voor de aandrijving. De A6 Hybrid is een voorwielaangedreven limousine die zondermeer bijdraagt tot een emissie-armere toekomst.

af. Afhankelijk van de rijomstandigheden zorgt de elektromotor voor de aandrijving of werkt hij als dynamo of startmotor. Hij levert 40 kW en 210 Nm. Onder de motorkap monteert Audi de 2.0 TFSI, een 211 pk en 350 Nm sterke viercilinder turbomotor, die al 5 maal op rij bekroond is als ‘Engine of the Year’. Gecombineerd brengt dat theoretisch het totaalvermogen op 255 pk en 561 Nm. De A6 Hybrid beschikt al bij al over een erg zuinige en krachtige krachtbron. In samenspel met de elektromotor levert hij een fors koppel, goed voor dynamische acceleraties, terwijl het gemiddelde verbruik bij oordeelkundig rijden rond de 6 l/100 km draait. Toch opletten: de basisprijs van de 2.0TFSI Hybrid zit op € 56.900, terwijl die van de gewone FTSI benzineversie op € 38.090 komt en die van de 2.0TDI 136 op € 36.700.

Ruimte plus, ruimte min

Technische fiche Audi A6 Hybride 2.0TFSI start/stop 4-deurs berline

Binnenin speelt Audi alle kwaliteitstroeven uit die men van de Duitse topconstructeur mag verwachten. Het sierlijk gerestyled en knap uitgerust en in detail voorbeeldig afgewerkt interieur biedt naar gewoonte zowel voor als achterin ruimte zat in lekkerzittende stoelen, wat de A6 zondermeer verheft naar het niveau businesslimousine. Kortom, zowel als chauffeur als passagier geeft de A6 je een TGV-gevoel, zonder dat je op voorhand moet reserveren. Jammer dat de de accu’s van de hybrid 2/3 van de kofferbak inpalmen. Normaal is die 530 liter groot, maar nu blijft slechts 375 liter vrachtruimte over en dat is te weinig als je er met z’n vijven tussenuit wil. Daarenboven bouwt Audi de A6 hybrid niet in Avant maar uitsluitend in vierdeurs berlineversie.

Motor

2.0 TFSI turbo 4-cilinder in lijn/155 kW-211 pk

Cylinderinhoud / brandstof / koppel / CO2

1984 cc / benzine Eur 95 / 320 Nm / 145 g/km

Elektromotor

33 kW/45 pk / 1,3 kW lithium-ion batterij

Versnellingsbak/ aandrijving

6-traps tiptronic automaat / op voorwielen

Overbrenging

voorwielaandrijving

Topsnelheid / 0-100km/u

238 km/u / 7,3 sec

Gemiddeld verbruik

6,2 l /100 km

afmetingen (L x L x H)

4,91 m x 1,87 m x 1,45 m

Volume bagagekoffer

375 liter (normaal 530)

Leeggewicht

1650 kg

Brandstoftank

65 liter

Fiscale pk / BIV / jaarlijkse belasing

11 / € 373,30 / € 2478

Basisprijs

€ 56.900

Hybride-aandrijving De Audi A6 hybrid is een full hybrid. Dankzij een lichte, compacte maar krachtige lithium-ion batterij kan hij een bepaalde

www.cxonet.be

february - march 2013


73

extra

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Opel’s grootste: zuinig en milieuvriendelijk zowel privé als zakelijk

OPEL INSIGNIA

Opel staat voor grote uitdagingen in de Europese markt. De financiële druk is hoog, de strijd om marktaandeel ‘rücksichtloss’. Met de Insignia wil het merk absoluut stand houden naast een aantal Europese, Japanse en Aziatische middenklassers. Als zakenauto steekt de Insignia, zeker als fleetwagen, heel wat merken naar de kroon op basis van een meer dan interessante prijs/ kwaliteitverhouding. De Opel Insignia won meer dan 50 nationale en internationale prijzen en was in 2009 zelfs ‘Auto van het Jaar’. In het defectenrapport 2011 van DEKRA behaalde het topmodel het beste resultaat van alle geteste auto’s met een index van 96,1% storingsvrije auto’s.

Opel’s grootste bestaat zowel in 4-deurs als in 5-deurs ‘Tourer’ versie.

lingsbak springt deze nieuwe krachtbron het meest spaarzaam om met benzine in het volledige middenklassesegment. De zeer efficiënte gedownsizede krachtbron levert 103 kW/140 pk en vervangt op de Belgische en Luxemburgse markt zowel de 1,6-liter als de 1,8-liter atmosferische motoren.

Milieuvriendelijk Topuitrusting Klanten zijn altijd onder de indruk van het hoogstaande design, de vernieuwde technologie en hoogwaardige uitrusting van het Insignia-model dat zowel in vierdeursberline en als Tourer in stationwagenversie beschikbaar is. In heel Europa kiest meer dan de helft van de Insignia-kopers voor een navigatiesysteem. Twee derde kiest voor het parkeerhulpsysteem en voor meer dan 60% zijn grote lichtmetalen velgen tussen 18 en 20» bijzonder populair in Europa, terwijl in Duitsland elke tweede Insignia verkocht wordt met de ergonomische premium bestuurderszetel met het kwaliteitslabel van Aktion Gesunder Rücken e.V. (actie gezonde rug).

Nog meer luxe Kopers van de Cosmo-topversie die kiezen voor het ‘Indian Summer’-nappalederpakket hechten veel belang aan een exclusief design van het interieur en bestellen vaak bijkomende luxueuze uitrusting. Meer dan 60% van de kopers opteren voor de automatische transmissie, tien keer zoveel voor de 2.8 V6 turbo topmotor. Voor de versie met Adaptive 4x4-vierwielaandrijving ligt het aantal bestellingen vier keer hoger, voor de trekhaak twee keer zo hoog.

De Insignia 1.4 turbo ecoFLEX wordt standaard geleverd met een Start/Stop-systeem, elektrische stuurbekrachtiging, een aerodynamisch geoptimaliseerde bodem en banden met lage rolweerstand. Daar staat een verbruik van amper 5,7 liter superbenzine per 100 kilometer tegenover, of 2 liter minder dan zijn voorganger. De CO2-uitstoot daalt daardoor met 45 gram naar 134 g/km. Verbruik en uitstoot samen verminderen dus met meer dan 25%. Ondanks de kleinere cilinderinhoud steeg het koppel tot 200 Nm. Met deze motor accelereert de Insignia in slechts 10,9 seconden van 0 naar 100 km/u en haalt hij een topsnelheid van 205 km/u. Als Sports Tourer kan de Insignia indrukwekkende cijfers voorleggen in het breaksegment met een verbruik van 5,9 l/100 km en een CO2-uitstoot van 139 g/km. Technische fiche Opel Insignia 1,4 Turbo ecoFlex Comfort start/ stop 4-deurs berline Motor, vermogen

4-cilinder turbo in lijn / 1598 cc / 103 kW/140 pk

Cilcinderinhoud : brandstof / koppel / CO2

1598 cc/ Eur 95 / 200 Nm bij 1850 t/m / 129 g/km

Versnellingsbak / aandrijving

6 versnellingen manueel / op voorwielen

Topsnelheid / 0-100km / gemiddeld verbruik

205 km/u / 10,9 sec / 5,5 l/100 km

afmetingen (L x L x H) / volume koffer

4,83 m x 1,85 m x 1,49 m / 500 liter

Zuinige motoren

Leeggewicht

1503 kg

De drie 2.0 CDTI-motoren van 81 kW/110 pk, 96 kW/130 pk en 118 kW/160 pk zijn nu als optie verkrijgbaar met het Start/Stopsysteem. Voor deze test namen wij de 1,4 turbo ecoFLEX als referentie. In combinatie met zijn handgeschakelde zesversnel-

Brandstoftank

70 liter

Fiscale pk / BIV / jaarlijkse rijbelasting

8 / € 208,43 / € 867

Basisprijs

€ 25.400

february - march 2013

www.cxonet.be


74

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

Cause Marketing als groeistrategie

Op de

boekenplank

Karel De Decker

‘Goed werkt beter!’ Onder druk van sociale media wordt vandaag de dag steeds vaker van bedrijven verwacht dat zij een meer wezenlijke, ernstige maatschappelijke verantwoordelijkheid dragen. Met hier en daar een gift of donatie voor een of ander ‘goed werk’ kom je er niet meer. Dat je iets goeds wil doen voor de samenleving betekent nog niet dat je het ook goed zult doen in de markt. De afgelopen dertig jaar hebben talloze bedrijven laten zien dat je tegelijkertijd aan een betere wereld en aan je winstcijfers kunt werken. De ervaring heeft geleerd dat het ontwikkelen van succesvolle maatschappelijke en marketinginitiatieven intelligentie, inzet en fijngevoeligheid vereist.

Doing well by doing good ‘Goed werkt beter!’ is een praktische handleiding waarin marketinggoeroe Philip Kotler laat zien hoe u marketing- en maatschappelijke initiatieven zodanig in uw doelstellingen integreert dat cause marketing een volwaardig onderdeel van uw groeistrategie wordt. Het resultaat: sociale impact én een mogelijk klinkend resultaat onder de streep. Bovendien blijken bedrijven die een zichtbare maatschappelijke verantwoordelijkheid dragen beter in staat werknemers aan te trekken en te behouden en zijn ze aantrekkelijker voor investeerders. Dat cause marketing werkt, bewijzen tientallen voorbeelden uit de praktijk van topmanagers van o.a. PepsiCo, Starbucks, Marks & Spencer, Levi Strauss & Co en Nike, die met hun persoonlijke verhalen én cijfers hebben bijgedragen aan dit boek. Het boek levert aan het einde tien aanbevelingen voor een marketingaanpak voor het vinden van financiering en steun in het bedrijfsleven. Een vlot lezende, glashelder geschreven handleiding, die zicht richt naar alle CEO’s die van maatschappelijk verantwoord ondernemen en reputatie-opbouw hun missie hebben gemaakt.

Goed werkt beter! Philip Kotler, David Hessekiel & Nancy R.Lee Academic Service ISBN 978 90 5261 980 4

‘Transformeren om te overleven’: marketing in het nieuwe tijdperk Moeten bedrijven zich zelf heruitvinden? De wereld is in volle transformatie en onze denkmodellen lijken niet meer te kloppen. Bedrijven doen wel alles volgens het boekje, consumenten en klanten hebben sympathie en positieve associaties met ons merk, en toch staat ons marktaandeel onder druk. Auteur Herman Toch is van oordeel dat we de dingen fundamenteel anders moeten aanpakken, willen we weer relevant worden in het leven van mensen. In ‘Transformeren om te overleven’ geeft Herman Toch zijn visie op onze veranderende wereld. Bovendien doet hij aan de hand van tien paradigma’s een nieuwe soort marketing uit de doeken en toont hij aan wat merken moeten doen om succesvol te zijn en een winnende positie uit te bouwen. In het eerste deel van dit boek geeft de auteur zijn visie op een wereld in transformatie, en doet dat aan de hand van 14 paradigmawissels, ondergebracht in vier grote thema’s: zoektocht naar echt geluk en zingeving, de hyperverbonden wereld, de zoektocht naar nieuwe normen en waarden, en een nieuw soort kapitalisme. In het tweede deel komt de visie op een nieuw soort marketing. Daarin wordt gesteld dat we als marketeer een andere set aan waarden en denkmethoden eigen maken. Ze zijn aangepast aan een bewustere wereld en in een andere machtsverhouding met het autonome individu. In het derde deel vertelt de auteur wat merken specifiek moeten doen om succesvol te zijn in een nieuwe wereld en om een duurzaam en winnende positie uit te bouwen.

www.cxonet.be

Transformeren om te overleven Herman Toch Lannoo Campus ISBN 978 9401 401265

february - march 2013


75

business maga zine on innovation, le adership, str ategy and vision

CxO Magazine is een drietalige uitgave van CxO Europe bvba en ver­schijnt 6 maal per jaar met een oplage van 20.000 exemplaren. Het tijdschrift kan bekomen worden via een lidmaatschap aan 120,00 euro excl. BTW, inbegrepen een jaarabonnement op het magazine en het elektronisch archief en 15% korting op CxO Conferenties. Het lidmaatschap voor Europa bedraagt 155,00 euro en 170,00 euro buiten Europa. CxO Magazine est une édition trilingue de CxO Europe sprl qui paraît 6 fois par an avec un tirage à 20.000 exemplaires. On peut se procurer le magazine par une adhésion à 120,00 euros hors TVA qui comprend un abonnement annuel sur le magazine et l’archive électronique et 15% de rabat aux conférences de CxO. l’Adhesion pour l’Europe est à 155,00 euros et hors Europe à 170,00 euros. Jan Callant Hoofdredacteur | Rédacteur en chef Dirk Vermant Uitgever – Directeur | Editeur – Directeur

Arn Borstlap Eindredactie | Coördinatie Sylvie Scherrens Sales Manager Veerle Van Aken Internal Account Manager Gerda Van Keer Marketing Officer Dirk Vackier Business Relations Manager Irmin Persy Secretariaat | Secrétariat Raad der Wijzen | Conseil des Sages Fotogalerij van de leden: p.8-9 Galerie de photos des membres : p.8-9 Uitgeverij | Redactie  | Administratie | Regie Maison d’éditions | Rédaction | Administration | Régie CxO Europe bvba | Wielstraat 12, B-2880 Bornem Tel.: +32 (0)3 889 52 59 | Fax: +32 (0)3 899 03 78 e-mail: info@cxonet.be | internet: www.cxonet.be

Redactie | Rédaction Arn Borst lap, Jef Brouwers, Jan Callant, Karel De Decker, Jan De Kimpe, Erwin De Weerdt, Stijn Dom, Glenn Fredrix, Frans Godden, Marc Honnay, Dirk Huygens, Bruno Koninckx, Jan Lagast, Jean-Luc M ­ anise, Steve Mertens, Wim Vandenberghe, Herman Van den Keybus, Wim Vander Haegen, Geert Vanhees Fotografie | Photographie Patrick Van Hoof, Steven Crabbé, Bert Van Lent Vertalingen | Traductions Marc Honnay Lay-out | Mise en page www.propaganda.be Verantwoordelijke uitgever | Editeur responsable Dirk Vermant Wielstraat 12, B-2880 Bornem | e-mail: dirk.vermant@cxonet.be

Niets uit deze uitgave mag verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt worden zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. De publicitaire aankondigingen vallen niet onder de verantwoordelijkheid van de uitgever. Ondertekende artikels vallen onder de verantwoordelijkheid van de auteur(s). Feitengegevens in de ‘monthly headlines’ vallen onder de verantwoordelijkheid van de inzender. Cette édition ne peut pas être reproduite et/ou publiée sans l’autorisation écrite de l’éditeur. Les annonces publicitaires ne relèvent pas de la responsabilité de l’éditeur. Les articles signés relèvent de la responsabilité de l’/ des auteur(s). Les faits communiqués dans les ‘monthly headlines’ relèvent de la responsabilité de l’envoyeur.  © CxO Europe bvba.

Uitgeversbedrijf CxO Europe is lid van de Unie van de ­Periodieke Pers/La Maison d’editions CxO Europe est ­membre de l’Union de la Presse Périodique

Lijst vermelde organisaties en bedrijven in deze editie van CxO Magazine AC Restaurant . . . . . . . . . . . . . 13 Academic Service . . . . . . . . . . 74 Agfa-Gevaert . . . . . . . . . . . . . 54 Agoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Alive.be . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 AMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Antwerp DC . . . . . . . . . . . . . 69 Argenta . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Artexis Group . . . . . . . . . . . . 24 Asus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Autogrill . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Aveve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 avm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Barco . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Barry Callebaut Belgium . . . 23 BeCommerce . . . . . . . . . . . . . 58 Belfius . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Belgacom . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Belgomilk . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Belrim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Best Western . . . . . . . . . . . . . . . 13 B-Information . . . . . . . . . . 2, 23 BNP Paribas Fortis . . . . . 14, 46 bpost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Brother . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Campina . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Carestel Restaurant . . . . . . . . . 13 Censydiam . . . . . . . . . . . . . . . 63 Château du Lac . . . . . . . . . . . . . 18 CIMCIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Coca-Cola . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Colruyt . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

february - march 2013

Commanity . . . . . . . . . . . . . . 57 Communicate Recruitment Solutions . . . . 58 CPME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Creative Wallonia . . . . . . . . . . 32 CRiON . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Danone . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Deloitte België . . . . . . . . . . . . 29 Deloitte Fiduciaire . . . . . . . . . 42 easyFairs . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 EmailGarage . . . . . . . . . . . . . . 64 Engels Logistics . . . . . . . . . . . . 37 Ernst & Young . . . . . . . . . . . . 24 Famest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Federgon . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Ferrero Ardennes . . . . . . . . . 23 Fifthplay . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Forbes Insight . . . . . . . . . . . . . 50 Fostering Ideas . . . . . . . . . . . . . 33 Go-Group . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Housingcenter . . . . . . . . . . . . . . 1 Huawei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Hudson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Hyllit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 I looove it! . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 IFMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Imperial Meat products . . . . 23 ING . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43, 44 Intel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Interxion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 Iron Mountain . . . . . . . . . . . . 58 Isabel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Jan De Nul . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Kluwer . . . . . . . . . . . . . . . 22, 28 KPMG . . . . . . . . . . . . . . . . 25, 54 Kraft Food . . . . . . . . . . . . . . . 23 La Lorraine . . . . . . . . . . . . . . . 23 Lannoo Campus . . . . . . . . . . . 74 Lenovo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Levi Strauss & Co . . . . . . . . . . 74 Marks & Spencer . . . . . . . . . . . 74 McDonalds . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Microsoft . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Neoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Nest’up . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Nike . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Niko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Nokia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 NSZ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Nvidia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 NWOW . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Panasonic . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Panos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 PepsiCo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Pizza Hut Express . . . . . . . . . . 13 PMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 PostPunt . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Puratos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 PwC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Quick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Renmans . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Restaurant Lam & Yin . . . . . . 19 Robert Half . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Samsung . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Sanoma Magazines . . . . . . . . . 37 Scana Noliko . . . . . . . . . . . . . 23 Scapino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Securex . . . . . . . . . . . . . 17, 52, 76 Sharebox . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Sharp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Skelia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 SNUGR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Société Générale . . . . . . . . . . 50 Sony . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Starbucks Coffee . . . . . . . . 13, 74 Take Eat Easy . . . . . . . . . . . . . . 33 TechStars . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Telenet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Tele’Train . . . . . . . . . . . . . . . . 30 The House of Leadership . . . 24 Tiense Suikerraffinaderij . . . 23 Toshiba . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Total Gramma . . . . . . . . . . . . 63 Total Identity Group . . . . . . . 63 Trends-Tendances . . . . . . . . . 24 U&I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 UCL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Umicore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Uplace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 ViCre . . . . . . . . . . . . 1, 12, 28, 38 VKW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Vlerick Business School . . . . . 31 Westvlees . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 YoungSkill . . . . . . . . . . . . . . . . 33

www.cxonet.be


HR CONSULTING

Houd uw talent in huis.

Verbeter uw retentiebeleid met de aanpak van Securex. Securex achterhaalt eerst de oorzaken van uw personeelsverloop. Op basis van die resultaten definiĂŤren we samen met u de visie, de te volgen strategie. We structureren eveneens het interne communicatie-, verlonings-, recruterings-, opleidingsbeleid. Zonder het talent management te vergeten. Dit is van het grootste belang want gemotiveerde werknemers groeien beter door binnen uw bedrijf, wat de groei van de onderneming zeker ook ten goede komt. Wenst u meer informatie of kijkt u uit naar een afspraak? Contacteer ons via salesdesk@securex.be

HR SeRvICeS HeALTH & SAFeTY HR INSURANCe HR CONSULTING SOCIAL AdmIN HR ReSeARCH

CxO Magazine jan-feb 2013  

Magazine for executives & decision makers

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you