Essent, Directeur Control Jorrit Kelderman

Uit Interim Times 1e kwartaal 2011

Jorrit Ke l d e r m a n

I N T E R I M T I M E S 1 - 2 0 11

Interview

‘Leuk met de cijfertjes aan

de slag... daar verdien je nog geen geld mee ’ Stap voor stap verbindt Essent zijn bedrijfsprocessen met die van moederbedrijf RWE. Tegelijkertijd bouwt de grootste energieleverancier van Nederland een volstrekt eigen positie op binnen het Europese concern. Jorrit Kelderman, directeur Control van het Technology- en het Support-cluster: ‘Onze manier van communiceren en samenwerken, dat vinden onze Duitse collega's heel interessant. Niet in het minst natuurlijk omdat we er ook goede resultaten mee behalen’. Een gesprek met Steens & Partners over ondermeer kostenbewustzijn, cultuur en communicatie.

De marges vernauwen zich op de energiemarkten. Het aarzelende economisch herstel heeft nog niet geleid tot een hogere industriële vraag naar elektriciteit zodat de prijs omhoog kan, maar de grondstoffen voor die elektriciteit (vooral kolen) zijn en blijven wel duur, vooral door de voortdurende bouw van kolencentrales in China.

Bovendien is er op de Europese markt sprake van enige overcapaciteit in de elektriciteitsproductie.

Het zijn gegevens die voor Jorrit Kelderman (36) de richting bepalen van zijn dagelijks werk bij Essent. Als directeur Control stuurt hij een team aan van rond de veertig controllers en andere financieel specialisten, die verspreid over heel Nederland bij de business units van de energieproducent en -leverancier hun werk doen: bij de centrales,

de bouw van nieuwe centrales, bij de stafdiensten, et cetera. ‘Met hun voeten in de klei’, zegt Kelderman. Waarom niet de financiële functie gecentraliseerd op het hoofdkantoor? ‘Groot misverstand: hier op het hoofdkantoor wordt niet het geld verdiend en onze controllers verdienen het geld ook niet door allerlei mooie sommen te maken die ‘inzicht verschaffen’ en dergelijke. Nee, het geld wordt verdiend in de business units en daar, door gedragsverandering te initiëren, moet de controller ook zijn toegevoegde waarde tonen.’

Zeker in deze tijd dus, nu de druk van krimpende marges gevoeld wordt. ‘Wij moeten slimmer ons geld uitgeven. Kostenbewuster worden, snappen waar en hoe we het geld verdienen.’

Kelderman werkt nu acht jaar voor Essent. Hij wist in 2003 goed

Het buitenland heeft Jorrit Kelderman (1975) altijd getrokken. Tijdens zijn studie economie aan de VU nam hij deel aan een uitwisselingsprogramma met de Boston University. Hij liep stage bij een Amerikaanse verzekeraar. Zijn afstudeerscriptie schreef hij bij ABN Amro over exportfinanciering. Vervolgens bracht hij met andere Nederlandse studenten 11 maanden door in Japan, o.m. bij de Bank of Tokyo Mitsubishi. Bij terugkomst viel zijn keuze op de investment bank JPMorgan in London.

Uiteindelijk werd het een carrière in Nederland. Kelderman heeft met zijn vrouw twee kinderen, van anderhalf en drie jaar.

Hij houdt van wielrennen en skiën. Favoriete vakantie: een lange huttentocht in de bergen. ‘Met de kinderen in de rugdrager.’

7

I N T E R I M T I M E S 1 - 2 0 11

waarvoor hij koos: een groot Nederlands bedrijf dat aan de vooravond stond van grote veranderingen. ‘Liberalisering, opsplitsing, schaalvergroting, fusies, het was toen allemaal al te voorzien. Dat is natuurlijk aantrekkelijk, zo’n sector in beweging. Bovendien lag hier nog veel open: een strategische doorkijk naar de toekomst was er niet. Dat geeft ook veel mogelijkheden.’

Het zit nog niet voldoende in de cultuur van Essent, vindt Kelderman, dat kostenbewustzijn. ‘Geld verdienen was in het verleden misschien relatief gemakkelijker. Het is ook eigen aan het technische perspectief om meteen aan nieuwe investeringen te denken als iets niet functioneert. Maar er zijn naast geld uitgeven toch echt nog andere manieren om problemen op te lossen. Beter overleg voeren bijvoorbeeld.’

Na zijn studie economie aan de Vrije Universiteit werkte Kelderman eerst drie jaar in Londen voor JPMorgan, op het terrein van fusies en overnames. ‘De eerste jaren bij de afdeling corporate control van Essent lagen min of meer in het verlengde daarvan, met veel projecten rondom mogelijke fusies en overnames. Maar uiteindelijk moest ook ik eens ‘met mijn voeten in de klei’ gaan staan en toen heb ik drie jaar in Geertruidenberg gewerkt, bij de Amercentrale, waar het hoofdkantoor van de business unit Productie staat.’

De noodzaak tot geregeld en intensief overleg, duidelijke communicatie, is een andere reden dat de controllers van Essent ‘op locatie’ gestationeerd zijn. Kelderman komt in het gesprek meerdere keren terug op dit punt van de communicatie, want het is van levensbelang, vindt hij. Tegelijkertijd is hij te spreken over wat er op dat vlak al bereikt is, want als er één aspect is waarop Essent zich binnen het concern van moederbedrijf RWE onderscheidt, dan is dat het kenmerk van de directe, open communicatie, de korte lijnen en de snelheid waarmee beleidsbeslissingen tot praktisch handelen kunnen leiden.

Kelderman was financieel verantwoordelijk voor alle centrales en werkte aan het kostenbewustzijn van de mensen op de vloer. ‘Essent verdient zijn geld door kolen en gas en andere energiebronnen aan te kopen en elektriciteit te verkopen. Een groot deel van die elektriciteit komt natuurlijk van de eigen centrales, maar kan ook op de markt worden aangekocht. Het is dus zaak met je centrales zo efficiënt mogelijk te draaien. Dan versla je de markt.’

‘We zitten natuurlijk ook dichter op elkaar dan onze Duitse collega’s.

RWE is tien keer zo groot als Essent en opereert noodgedwongen nog meer in silo’s. Maar afgezien daarvan zijn er toch duidelijke cultuurverschillen. Als wij in Nederland met z’n tweeën een project opzetten, bedenken we de oplossing en leggen aan onze baas uit hoe we het gaan doen. Maar in Duitsland is het toch meer: nou, eerst gaat mijn baas jouw baas wel even bellen en dan kijken we even hoe het verder loopt. Je merkt dat onze Duitse collega’s het wel spannend vinden, die kennismaking met een andere manier van werken.’

Een en ander kan nauw luisteren en hangt sterk samen met de (termijn)handel in elektriciteit. Produceren op piekdagen en piekuren is daarom rendabeler dan produceren op dagen waarop er minder vraag is naar stroom. Een gascentrale is relatief eenvoudig aan en uit te zetten, een kolencentrale is daar veel minder flexibel in. De tientallen meters hoge ketel waarin het kolenmengsel wordt verbrand wordt gloeiend heet: de leidingen eromheen krimpen als de ketel afkoelt.

Dat kunnen ze niet al te vaak verdragen. ‘Een kwestie is dus bijvoorbeeld: hoeveel ben je bereid te investeren in meer flexibiliteit van een centrale? Dat zijn ingewikkelde issues, waarbij veel afhangt van de aannames die je doet over de toekomstige vraag en aanbod.’

Afkeuring is er zeker niet, vooral niet omdat moeder RWE ziet dat Essent de resultaten boekt die worden beloofd. ‘Dat geldt met name voor onze bouwprojecten. Vrijwel zonder uitzondering altijd binnen het budget en altijd binnen de geplande tijd. Hoe doen jullie dat toch? vragen ze ons dan. En bovendien: we hebben ook nog onze Britse collega’s van NPower binnen het concern en die voelen zich ook op hun gemak bij onze aanpak.’

Zijn dat typisch vraagstukken om achter het bureau op te lossen, in de dagelijkse productie en het onderhoud van de centrale gelden dezelfde principes. ‘Wanneer plan je een riskante onderhoudstest?

Doe je die zondagavond? Als er dan wat mis gaat, mis je de piek in de vraag op maandagochtend. Dus die test doe je liever op vrijdagavond.’

De kennismaking wordt voortgezet, want bedrijfsprocessen, zeker de financieel/administratieve, worden meer en meer aan die van RWE geknoopt. Dat is nu actueel rond de bouw van de nieuwe kolencentrale Eemshaven, die in 2014 moet zijn afgerond. Het administra-

Essent’s ‘duurzaamste warmtecentrale’ in Nederland levert zo’n 1100 woningen in de wijk De Zuidlanden (Leeuwarden) elektriciteit en warmte.

Een schoolvoorbeeld van wat Essent buurtenergie noemt: het benutten van bronnen in de nabije omgeving om energie op te wekken voor lokaal gebruik.

8

Randvoorwaarde voor onze klimaatambities is een rendabele bedrijfsvoering

‘‘ ’’ tieve proces dat moet zijn geïnstalleerd als de centrale draait, wordt momenteel opgebouwd door een interim-controller die Steens & Partners heeft geworven. ‘Hij moet onder meer oplossingen aandragen voor verschillen in rapportagesystemen en -processen tussen Duitsland en Nederland’, zegt Kelderman. ‘Dat is een complexe opdracht, want voor de informatie die uiteindelijk naar het hoofdkantoor in Essen moet worden gestuurd, is men ook weer afhankelijk van informatie die uit Duitsland komt. Dat moet goed worden geregeld.’

Kelderman een statische toekomst voor Essent ziet, waarin veranderingsprocessen niet meer voorkomen. De ontwikkelingen op de energiemarkten en de maatschappelijke ontwikkelingen rondom de uitstoot van CO2 zijn grillig en flexibiliteit zal cruciaal zijn in het kunnen beantwoorden van die ontwikkelingen. ‘Wij zijn er klaar voor. We zijn al Nederlands grootste producent van energie uit biomassa; onze kennis op dat terrein dat was ook een van de redenen dat RWE in Essent was geïnteresseerd. Verder werken we elke dag aan het efficiënter maken van onze centrales. Werkten we vroeger met een rendement van 30 procent, dat is inmiddels opgeklommen tot boven de 40 procent. De kolencentrale in Eemshaven zal zelfs een rendement van 46 procent hebben. In Duitsland draaien al bruinkoolcentrales met een rendement van tegen de 50 procent.’

Nu een aantal belangrijke integratieprocessen op zijn eind loopt, neemt voor Essent de noodzaak af expertise in te huren. ‘In principe doen we alles zelf wat we zelf kúnnen doen.’ Voor de specifieke gevallen waarin het niet anders kan zegt Kelderman de samenwerking met Steens & Partners vooral op prijs te stellen vanwege het snelle begrip van de eisen waaraan een kandidaat moet voldoen. ‘Het is niet belangrijk dat de eerste kandidaat meteen de goede kandidaat is, maar wel dat je snel een goed gesprek hebt, op het juiste niveau, over de gewenste kenmerken van de kandidaat. Je wilt zien dat men begrijpt wat er nodig is. Dat begrip was er bij Steens gelukkig heel snel.’

‘Essent heeft de ambitie uitgesproken om de CO2-uitstoot met 50 procent te verminderen. Dat is hoog gegrepen, maar we vinden dat noodzakelijk. We nemen onze maatschappelijke verantwoordelijkheid serieus. Maar vanuit het financiële perspectief zeg ik er dan bij: de randvoorwaarde voor onze klimaatambities is een rendabele bedrijfsvoering. Ik vind het ook daarom de moeite waard daar elke dag aan te werken.’

Dat integratieprocessen hun voltooiing naderen, wil niet zeggen dat

9