Sita, Corporate Controller Renee Ronco

Uit Interim Times 1e kwartaal 2008

Interview Renee Ronco:

corporate controller van SITA

Wie is Renée Ronco?

‘Vanuit een financiële achtergrond werkte ik lang bij CNF (nu Con-way), o.a. in Japan. Daar heb ik enorm veel geleerd, zowel qua culturen als qua logistiek. Terug in de States heb ik dochter Emery geholpen de winstgevendheid te herstellen. Later werd ik daar international controller, begin jaren ’90 ben ik zo in Nederland terecht gekomen. In 2000 heb ik even voor GM gewerkt dat een joint venture begon met Emery, maar ik wilde niet in Detroit wonen.

Ik ging dus terug naar Europa, om voor Deutsche Post/DHL te werken.

Als zodanig kende ik SITA natuurlijk al wel – al kende ik er niemand persoonlijk. Deze baan bood me de kans om weer naar Europa terug te keren. Bovendien was het een functie waarin ik écht invloed kon uitoefenen – niet een beheerfunctie, die me al gauw zou vervelen.

Ik maakte kennis met de CFO, die een enorme drive bleek te hebben.

Hij wist waar hij naar toe wilde, en bleek me daarvoor te kunnen enthousiasmeren. Hij wilde een team opbouwen dat hem zou helpen zijn visie tot werkelijkheid te maken. Al met al een offer I could not refuse!‘

TEKST ARNE LASANCE FOTO ’S DE BEELDREDAKTIE/OLIVIER MIDDENDORP INTERIM TIMES 1–2008

Prioriteit nummer één “ is een goede bemensing! ” Voorjaar 2007 werd Renée Ronco aangesteld als corporate controller van SITA, een dienstverlener met een omzet van ruim 1,5 miljard dollar (2006). De SITA-organisatie, sinds 1949 gegroeid vanuit een coöperatie, zit midden in een enorme transitie. Reden genoeg om voor Steens & Partners Renee Ronco te ondervragen over haar ervaringen, haar rol en haar prioriteiten als controller in een enorm complexe én veranderende organisatie. Steens & Partners ondersteunt al een aantal maanden SITA met financieel interim management.

ITA is een coöperatie van verschillende spelers in de luchtvaart, vertelt Renée Ronco. Luchtvaartmaatschappijen en dergelijke zijn dus zowel leden, als aandeelhouders, als klanten. Sita heeft drie grotere commerciële poten, één voor luchtvaarttelecommunicatie, een voor luchthavensystemen en desktops, en de derde richt zich op passagiersystemen en reisorganisaties.

ander leveren we alleen een douanesysteem. Een interessante nieuwe ontwikkeling is een dienst, samen met AirFrance opgezet, om passagiers veilig met hun eigen mobiele telefoon te laten bellen of met hun laptop te internetten vanuit het vliegtuig.’

S

Een complexe organisatie ‘Wij werken nu met een Nederlandse NV- en BV-structuur. Tot voor kort was er, naast de SITA Stichting, een SITA SC, de entiteit met leden/aandeelhouders, gevestigd in België, die de cooperatieve telecomdiensten levert; en SITA NV, dochter van SITA SC én de Stichting, die de overige activiteiten voor haar rekening nam.’

‘In de nieuwe structuur smelten SITA SC en SITA NV samen in één SITA, onder één CEO. Tegelijk werd besloten ook alle back offices te integreren.

Zo ook de financiële functie – we zitten nu midden in dat proces.

Mijn baas is de CFO, Colm O’Higgins, die kantoor houdt in Genève, bij CEO Francesco Violante. Ik ben corporate controller, een laag daaronder, en heb mijn kantoor in Amsterdam.

Colm heeft een complete Corporate Finance Group onder zich, met risk management, treasury, belastingen, en een afdeling inkoop. En voorshands ook nog factureren, debiteuren en crediteuren. Eigenlijk past dat daar niet. Hij heeft daarnaast nog een M&A-groep (mergers

‘Vooral in de telecommunicatie zal de concurrentie snel toenemen: een van de belangrijke redenen om onze dienstenportfolio aan te passen. Wij mikken vooral op projectmanagementdiensten en andere strategische ‘producten’. De meer commerciële BU’s, zoals die voor Airport Desktop Services, kijken ook naar klanten buiten de luchtvaartsector. In de reisbranche mikken we vooral op reserveringssystemen en de ondersteuning van grenscontroles. Een heel nieuwe tak van sport is de handel in emissierechten: wij zijn vast van plan daarvoor een clearing-house functie in te richten en aan te bieden.

Er zijn historisch én organisatorisch grote verschillen tussen de verschillende units.

De telecommunicatiepoot is in de kern echt nog een coöperatieve business, terwijl de andere diensten gewoon commercieel bezig zijn.

Met de ene luchthaven sluiten we strategische allianties, voor de

11

INTERIM TIMES 1–2008

“De ‘mens’kant van

de transformatie zie ik als cruciaal.” & acquisitions). Ik noem de verdeling van taken tussen Colm en mijzelf altijd een check and balance organisatie. Aan de ene kant zijn er de BU-controllers die focussen op de business activities, business controlling, investment management, de control over de projecten.

En daarnaast staat mijn eigen organisatie, die in essentie de accounting functie op zich genomen heeft, voor alle regio’s, corporate controlling en toezicht. Daarnaast extern rapporteren, de consolidatieteams. U begrijpt, wij gebruiken de Duitse terminologie rond controlling en management accounting – wij noemen het domein van de controller dus “business finance”.’

geving voldoen. Als groep rapporteren we volgens IFRS, maar we houden ons ook aan de Belgische GAAP, voor zover het de in België gevestigde poot betreft en aan de Nederlandse GAAP voor ons hoofdkantoor hier. Om het nog ingewikkelder te maken is de NV een landenorganisatie. Al met al erg gecompliceerd.

Wat de financiële en andere rapportage in de nieuwe structuur betreft staan we nog maar aan het begin. Wij willen drie of vier regionale shared service centra gaan inrichten, die alle – geüniformeerde en geoptimaliseerde - transactionele processen moeten gaan ondersteunen. Vooral daar zie ik de komende tijd toegevoegde waarde. We kijken daarbij ook naar kwalitatieve metrieken; per regio een soort operationele scorecards met PKI’s, vooral gericht op de effectiviteit en de efficiency van de procesgang.

We hebben al langer een algemeen geldend grootboeksysteem, maar tot op heden is het zo dat elke BU daarbinnen op eigen wijze

Een complexe reorganisatie ‘Wij zitten over de hele wereld, in meer dan 220 landen, en het is dus heel belangrijk dat wij overal aan de plaatselijke normen en eisen voldoen qua compliance. Ik werk dan ook nauw samen met de tax en legal departments, om zeker te zijn dat we overal aan de wet- en regel-

commerciële entiteiten.

De diensten- en productenportfolio bestaat nu uit: communicatie tussen en met vliegtuigen; ict-oplossingen voor luchtvaartmaatschappijen, wereldwijde distributeurs, reisorganisaties, spoorwegen, en douanediensten; airport management services; desktop services voor vliegvelden, luchtvaartmaatschappijen etc.; consultancy diensten; flight operations; logistieke systemen; netwerksystemen en -diensten.

In 2005 werd besloten de verschillende ondernemingen samen te voegen in één geïntegreerde organisatie onder één CEO, de Italiaan Francesco Violante.

Over SITA, oorspronkelijk Société Internationale de Telecommunications Aeronautiques, werd in 1949 als een samenwerkingsverband van 11 luchtvaartmaatschappijen opgericht om via een gedeelde infrastructuur telecommunicatiediensten tussen vliegvelden en vliegtuigen te leveren en verzorgen. Technologisch gezien was SITA een van de pioniers met het uitwisselen van gegevens in realtime via een packet switched network over geleasde standaard-telefoonlijnen. De oorspronkelijke vereniging telt nu ruim zeshonderd leden, waaronder 500 luchtvaartmaatschappijen, vliegvelden, reserveringsdiensten, overheden en vliegtuigproducenten. SITA bedient 1.800 klanten in 220 landen en realiseert daarmee een omzet van $ 1,5 miljard.

In de loop der jaren groeiden onder de verenigingsvlag meerdere

12

INTERIM TIMES 1–2008

informatie inboekt en verwerkt. Een van onze belangrijkste taken is dus het opstellen van echt algemeen geldende spelregels, zowel qua definities als rapportageprotocollen en -processen. Het is niet allemaal even robuust, maar ik ben druk bezig daar verandering in te brengen door die shared service centra, die ik ook wil zien als centers of excellence.

Ook dat zullen we in de toekomst waarschijnlijk gaan aanpakken.’

Planmatig werken aan prioriteiten ‘Ik ben nu ongeveer zes maanden in dienst. In juli heb ik een vijfjaren-masterplan ingediend met wat ik in de komende periode wil bereiken. Dat hebben we inmiddels vertaald in jaarplannen; de komende twee jaar is bestemd voor de transformatieportfolio.

Prioriteit nummer 1 is nu zorgen dat ik de juiste structuur en bemensing in mijn organisatie realiseer. Zittende mensen moeten soms verdwijnen, soms krijgen ze andere rollen; er zullen ook nieuwe mensen ingehuurd moeten worden. De ‘mens’kant van de transformatie zie ik als cruciaal.

We beginnen vanuit Praag, waar ons eerste SSC komt. We zullen de daar ontwikkelde standaarden ook elders in de wereld gaan gebruiken.

Ik ga ervan uit dat we uiteindelijk zo’n 80 procent echt kunnen uniformeren, en dat er tussen de 10 en 20 procent lokaal aanpassingen zal behoeven. In plaats van net andersom, 10 procent algemeen en 90 procent lokaal!”

Prioriteit nummer twee is het opzetten en inrichten en testen van een pilot Shared Service Centrum in Praag. Het gaat dan om het vaststellen van processen en definities en protocollen. Hoe richten we dat SSC in, hoe ontwerpen we de processen, zodat we deze organisatie later kunnen uitrollen naar andere delen van de wereld.

De juiste mensen op de juiste posities ‘We integreren niet alleen de back office van de lokale business units, maar ook SITA NV en SITA SC. Daarbij blijkt de bemensing cruciaal.

We hebben niet overal de juiste personen op de juiste posities.

Veranderen is niet eenvoudig; we proberen geleidelijk aan te werken.

Dat is tot nu toe gelukt. Ik krijg gelukkig geen klachten, ook niet over de nieuwe dienstverlening vanuit Praag, dat rekeningen niet betaald worden of zo.

Mijn derde prioriteit tenslotte betreft mijn rol als corporate controller versus mijn interne klanten en hun wensen en behoeften rond de rapportages. Ik wil één plek creëren waar bepaald wordt wat de juiste manier is. Vanuit het perspectief van de business wil ik ze de drivers aanreiken, de juiste informatie, in een behapbare vorm, in plaats van dat ze alleen data krijgen en daar zelf maar mee aan de slag moeten gaan.

Voorlopig blijven de legacy systemen actief, en stap voor stap zullen we gepland de veranderingen realiseren. Wij zijn tegen big bang operaties. De eerste jaren zullen we geen majeure veranderingen doorvoeren – we gaan voorshands niet ERP’en!’

We plannen verdere SSC’s in Costa Rica en in Singapore. De technici van de financiële functie zitten hier in Amsterdam. Verder hebben we nog grotere kantoren in Atlanta, Londen en Genève. De airport desktopservices zitten vooral in Atlanta, de PTS (passengers and travel solutions) groep zit in Londen, de communicatie deels in Frankrijk en deels in Genève. Finance zit wat mijn pakket betreft in Praag, Costa Rica en Singapore (mijn ‘local hubs’), in Amsterdam en in Genève.

Een deel van de spreiding is bewust, omdat we natuurlijk dicht bij de bron willen zitten, maar voor een deel ook historisch gegroeid.

13