Staatsloterij, CFO Elyan Zegers

Uit Interim Times 4e kwartaal 2010

Uit Interim Times 2e kwartaal 2010

lyan egers

financieel eindverantwoordelijke van de Nederlandse Staatsloterij

Elyan Zegers (42) studeerde technische bedrijfskunde aan de TU Eindhoven en werkte daarna als controller bij Fokker en Robeco. Ze werd vervolgens consultant bij Arthur Andersen. ‘Ik wilde veel leren en ik had behoefte aan veel verschillende omgevingen en veel verschillende opdrachten.’ Bij onder meer een luchtvaartmaatschappij, ministeries, een universiteit werkte ze aan het verbeteren van managementinformatie. ‘Maar op een gegeven moment begon de reistijd mij dwars te zitten. Ik wilde werken waar ik woonde, Den Haag. Zo ben ik in 2003 bij de Nederlandse Staatsloterij terechtgekomen.’ Zegers is gehuwd en heeft drie kinderen. Ze tennist graag en doet ze ook aan hardlopen.

INTERIM TIMES 2-2010

Interview

‘Efficiëntie begint niet bij het proces, maar bij de

mensen’

Deelnemers aan de Staatsloterij kunnen haar beter te vriend houden: hoe meer succes manager financiën Elyan Zegers in haar werk heeft, hoe meer prijzengeld dé loterij van Nederland kan uitkeren. De afgelopen jaren was dat succes er: het uitkeringspercentage steeg van ruim 60 naar bijna 70 procent. Het middel? ‘Focus in de strategie.’

Hoe bouw je een effectieve finance-afdeling? De theorie is eenvoudig: automatiseer de transactieverwerking, zodat de medewerkers hun kostbare tijd kunnen besteden aan de analyse van gegevens, gericht op het verbeteren van de besluitvorming. Elyan Zegers, manager Financiën van de Nederlandse Staatsloterij, leerde dat de praktijk weerbarstig is: ‘Het misverstand is dat je bij de processen kunt beginnen. Je maakt plannen: we gaat het ene slimmer doen, het andere automatiseren, het volgende versnellen, et cetera. Maar dat is niet het juiste startpunt. Ik ben ervan overtuigd dat je moet beginnen bij de mensen. Investeer in de kennis, het inzicht en de houding van de medewerkers.’ Een gesprek met Steens & Partners over mensen, efficiëntie en focus.

‘Ten tweede vroeg de relatie met de aandeelhouder, het ministerie van Financiën, extra aandacht. De complexiteit van de administratieve processen leidde af en toe tot onduidelijkheden, dus moest de aandeelhouder geregeld om opheldering vragen. Die vragen hadden dan weer extra werk tot gevolg, waardoor de afdeling nog zwaarder werd belast. Het was een vicieuze cirkel.’

SENS, de Stichting Exploitatie Nederlandse Staatsloterij, zoals de uitvoeringsorganisatie van de Staatsloterij officieel heet, is een staatsdeelneming en daarmee een bijzonder bedrijf. ‘Het belangrijkste verschil met een privaat bedrijf is dat de aandeelhouder een ander risico/rendementsverhouding hanteert’, zegt Zegers. "Waar een private aandeelhouder af en toe extra risico neemt in ruil voor de kans op extra rendement, is dat bij ons uitgesloten.’ Reden daarvoor is dat het beleid van staatsdeelnemingen niet alleen naar bedrijfseconomische normen wordt beoordeeld. Ook politiek moet dat beleid de toets der kritiek kunnen doorstaan. ‘En dat politieke proces is niet altijd goed voorspelbaar’, aldus Zegers. ‘Dat noopt dus tot voorzichtigheid.’

Zegers heeft recht van spreken; ze boekte de afgelopen jaren succes met haar aanpak. In 2003 kwam ze in dienst als manager Business Control, daarna groeide ze door tot financieel eindverantwoordelijke voor de hele organisatie. ‘Twee elementen vroegen in de eerste periode in het bijzonder de aandacht. Ten eerste was er geen sprake van Business Control zoals ik het kende, zoals ik het in eerdere functies had uitgeoefend. De afdeling finance had zijn handen vol aan de transactieverwerking en ook de business controllers waren in feite, noodgedwongen, daarbij betrokken. Om toegevoegde waarde te kunnen leveren, was verandering noodzakelijk.

De vicieuze cirkel kon worden doorbroken door, zoals Zegers zegt, in te zetten op ‘compromisloze openheid en transparantie’ in de relatie met het ministerie. Maar zo eenvoudig was dat nog niet, want daarvoor moest de organisatie eerst zelf beschikken over het volledige

7

INTERIM TIMES 2-2010

inzicht in de (administratieve) processen en de informatie die die processen produceerde. ‘Vandaar dat we bij de mensen moesten beginnen. Ik signaleerde dat veel medewerkers niet begrepen wat hun rol was in het geheel. Ze deden hun taak, maar zagen niet wat daaraan vooraf ging en wat er daarna met het product van hun werk gebeurde. Dat inzicht, daaraan zijn we het eerst gaan werken.’ Zegers benadrukt het basale karakter van haar aanpak. ‘Begrip van de betekenis van je werk in de keten, leidt vanzelf tot de vraag waarom je het werk eigenlijk zo doet, en niet anders. Op dat moment is de eerste stap naar verbeteringen gezet.’

projecten. ‘Ook in de strategie heeft het aanbrengen van focus tot grote verbeteringen geleid’, zegt Zegers. ‘We hebben toen vastgesteld dat de Staatsloterij dé prijzenloterij van Nederland moet zijn: marktleider, met de hoogste prijzen en met het hoogste uitkeringspercentage.’

De focus heeft verhelderend gewerkt. ‘Als niet helemaal duidelijk is waar je heen wil, is er ruimte voor veel verschillende projecten. Maar die projecten kosten allemaal geld. Als daarentegen je doel duidelijk is, ziet iedereen meteen welk project goed is, terwijl andere projecten automatisch afvallen; zonder veel moeite is te zien dat ze niet in de strategie passen. Dat scheelt veel geld.’

Een doorbraak kwam tot stand tijdens een tweedaagse ‘heisessie’ van de hele afdeling. Op de eerste dag waren ook de interne klanten uitgenodigd, met het verzoek te komen vertellen wat ze eigenlijk van finance verwachtten. ‘Je bent in de veronderstelling dat men ondersteund wil worden met allerlei ingewikkelde tools, maar uiteindelijk bleken de wensen in de organisatie heel sober te zijn. Door het stroomlijnen en automatiseren van een paar processen konden we daaraan tegemoet komen.’

De heisessie diende met name om gezamenlijk de positie van de afdeling finance te bepalen. ‘Daar stelden we de zin van ons werk vast: informatie produceren op grond waarvan de besluitvorming in het bedrijf kan verbeteren.’

De gemaakte keuzes hadden op een aantal belangrijke fronten ingrijpende resultaten. Ten eerste kon de gewenste vooruitgang worden geboekt in het uitkeringspercentage. ‘Wettelijk moet dat minimaal 60 procent zijn, maar we streven naar een hoger percentage. In 2005 was het 61,9 procent, nu is het 69,5 procent.’ Kostenbesparingen hebben dat mogelijk gemaakt, zowel in de marketing als in de operatie. Door de efficiëntieslag op Zegers’ afdeling nam het aantal benodigde medewerkers af van 20 naar 13. In totaal werkten er in 2005 145 mensen bij de Nederlandse Staatsloterij, in 2010 zijn dat er 130.

Ten tweede zijn de onduidelijkheden in de contacten met het ministerie van Financiën als sneeuw voor de zon verdwenen. ‘De strategie wordt onderschreven door onze aandeelhouder en we stippelen ons beleid uit in overeenstemming daarmee. Daarnaast kunnen we nu betere rapportages maken. Door die openheid en transparantie is het vertrouwen toegenomen.’

Die focus op het ontwikkelen van business control is van het grootste belang geweest, aldus Zegers. Maar nogmaals: die was niet mogelijk geweest als het niet was gelukt de efficiëntie in de transactieverwerking te vergroten. Daarmee werden een aantal quick wins gerealiseerd: de automatisering van processen ontlastte medewerkers en vergrootte de betrouwbaarheid van de gegevens.

Kijkend naar haar eigen afdeling constateert Zegers dat finance nu is uitgegroeid tot een partner voor de business. ‘Daar was eerder geen sprake van, omdat we zoals gezegd druk bezig waren met de transactieverwerking. Als er een business case moest worden gemaakt, ging men in de business zelf aan de slag of – nog erger – werd er extern

Tegelijkertijd werd de strategie van de Staatsloterij onder de loep genomen. Er was behoefte aan meer duidelijkheid en consistentie in de keuzes rond media-uitingen, sponsoring en rondom innovatieve

Tegen gokverslaving De overheid hanteert een kansspelbeleid om onder andere gokverslaving te voorkomen. De overheid reguleert het aanbod door zelf twee organisaties te exploiteren: de Nederlandse Staatsloterij en Holland Casino. Daarnaast mogen onder strenge voorwaarden enkele andere bedrijven loterijen aanbieden. Het ministerie van Justitie bepaalt de voorwaarden van de vergunningen, ook die van de Staatsloterij.

Uitgangspunt is dat mensen nu eenmaal behoefte hebben aan kansspelen, maar de overheid wil voorkomen dat mensen eraan verslaafd raken. Daarom wordt voorzien in een gereguleerd aanbod. Onderzoek wijst uit dat verslaving aan Staatsloten niet voorkomt: 14 trekkingen per jaar bieden daar de kans niet toe.

8

INTERIM TIMES 2-2010

hulp ingeschakeld. Hooguit werd ons gevraagd de case na te rekenen.

Narekenen, poeh. Dat was natuurlijk ook niet de bedoeling.’

Het feit dat finance voorheen in een naburig pand was gevestigd, bevorderde de samenwerking ook niet. ‘Bovendien,’ zegt Zegers, ‘was het ontwikkelen van de juiste houding om als partner te worden geaccepteerd niet vanzelfsprekend. De houding moet erop gericht zijn om de business achter de cijfers te willen begrijpen. Dat is toch vooral een kwestie van attitude. We hebben daarbij ook externe ondersteuning gehad, een business controller die we inhuurden van Steens & Partners.’

Inmiddels is de communicatie tussen finance en de business een vanzelfsprekendheid geworden. ‘Ik kan er echt van genieten als ik iemand een plan zie presenteren en ik weet: dat zijn ónze cijfers die hij gebruikt voor de onderbouwing. Of als ik met mijn mensen praat over een nieuw idee dat ik heb opgevangen en ze zeggen dat ze er de dag ervoor al aan hebben zitten rekenen, omdat iemand van de business langskwam met dat verzoek. Klinkt misschien gek, maar dan denk ik: heerlijk!’

“

de Staatsloterij moet dé prijzenloterij van Nederland zijn.

” 9