Provimi, CFO Marcel Crince

Uit Interim Times 4e kwartaal 2010 1e

Marcel Crince (45) werkte elf jaar in diverse functies voor General Electric. Hij was daarna onder meer CFO bij Black & Decker in Londen en bij luierfabrikant Ontex in België (vanaf 2005). Gedurende 2007 werkte hij als zelfstandig consultant, om vervolgens bij Provimi aan de slag te gaan. Waarom daar? ‘Belangrijk was de grote vrijheid van handelen en beslissen die ik

Marcel Crince

heb gekregen, plus de mogelijkheid om waarde toe te voegen aan het bedrijf - zeker in de non-finance afdelingen. En hier werken mensen die enorm gemotiveerd zijn om verbeteringen aan te brengen. Dat spreekt mij aan.’

Crince is gehuwd, heeft een zoon en houdt van golf, paardrijden en tennissen.

INTERIM TIMES 1-2010

Interview

“ Wat we besluiten, voeren we uit, zonder omwegen” Vanaf de zuidelijke Maasoever in Rotterdam wordt een ‘onbekende’ multinational geleid: met ongeveer tachtig productielocaties in dertig landen is Provimi een van de drie grootste fabrikanten van diervoeding ter wereld. In relatieve rust – de laatste resten van een beursnotering werden vorig jaar opgeruimd – stroomlijnt CFO Marcel Crince het bedrijf.

‘Ik laat mensen heel erg vrij. Maar dan ga ik er vanuit dat ze hun verantwoordelijkheid nemen.’ Een gesprek met Steens & Partners over kwaliteit, verandering en ruimte.

De helft van zijn tijd is hij op reis. Marcel Crince (45), CFO van Provimi, gelooft niet in leiderschap vanachter de pc. ‘Veranderprocessen staan of vallen bij de betrokkenheid van het management’, zegt hij. ‘Dat moet je dus laten zien.’

het Executive Management Committee (EMC) van Provimi. Onder leiding van CEO Ton van der Laan, afkomstig van Unilever, vormt het EMC een hecht team. De CFO en CEO functioneren daarbinnen als een tandem die zich door het hele bedrijf beweegt. ‘Uiteraard heeft Ton van der Laan de bevoegdheden, maar in de praktijk nemen we samen de beslissingen.’ En het rekenwerk dan? ‘Ik krijg zo veel ruimte omdat we een geweldige controller hebben. Die neemt mij 60 tot 70 procent van het typische CFO-werk uit handen.’

En Provimi is aan het veranderen. Op vele fronten. Zeker vanaf het moment dat de diervoederproducent in 2007 werd overgenomen door het Britse private equity-huis Permira.

Op dit moment houdt Crince drie ballen in de lucht: ten eerste loopt er een herstructureringsprogramma, ten tweede een programma om het werkkapitaal in te perken en ten derde wordt de bedrijfssoftware van SAP wereldwijd geïmplementeerd.

Is dat niet te veel tegelijkertijd? ‘Het aardige is dat veranderen motiveert’, zegt Crince. ‘Nieuwe dingen doen is belonend. Ik zie dat onze mensen hier juist energie aan ontlenen. Ze werken keihard en natuurlijk roepen ze geregeld dat ze het niet gaan redden binnen de tijd, maar intussen loopt alles perfect op budget en perfect op tijd.’

Bij Provimi zijn in 2008 de dertig vestigingslanden in zeven clusters ondergebracht. Door het vele reizen ontmoet Crince de finance managers van die clusters elk jaar vijf of zes keer. Daarnaast is het met name de SAP-implementatie die hem momenteel zo mobiel maakt.

‘Uit eerdere ervaringen weet ik dat bij een dergelijk project de steun van het management noodzakelijk is, anders mislukt het. Te vaak komt het voor dat de CEO of CFO het heel snel laten afweten omdat blijkbaar andere zaken ineens belangrijker zijn. Wel, hier niet. Ik heb me voorgenomen dit voor 100 procent tot een goed einde te brengen.’

Bekend knelpunt rond de implementatie van bedrijfsbrede software is de mate waarin op lokaal niveau kan worden afgeweken van de standaardsoftware. ‘Het getuigt van weinig inzicht om koste wat kost vast te houden aan 100 procent standaard’, zegt Crince. ‘Fiscale en juridische regimes verschillen internationaal, productspecificaties kunnen verschillen, verkoopmodellen zijn niet altijd hetzelfde, et cetera. Wij hebben nu gekozen voor 80 tot 85 procent standaard, terwijl we voor 15 tot 20 procent lokale aanpassingen toestaan.’

Zo blijft toch het doel – schaalvoordeel behalen – voorop staan, aldus

Een kleine twee jaar geleden sloot Crince zich aan bij Provimi, na een periode als zelfstandig consultant te hebben gewerkt. Daarvoor was hij onder meer elf jaar werkzaam bij General Electric. Bij Provimi is hij in de gelegenheid het CFO-schap breed in te vullen. ‘Ik ben geen standaard CFO, geen accountant of econometrist bijvoorbeeld. Alles wat ik tegenkom op het gebied van finance pas ik meteen toe op het bedrijf. Ik zou wel eens vaker in de details willen duiken, want het is heel leuk om de diepte in te gaan. Maar dat is niet mijn dagelijkse rol.'

In plaats daarvan maakt Crince samen met zes anderen deel uit van

7

INTERIM TIMES 1-2010

Crince. ‘Maar je moet ons niet vergelijken met een bedrijf zoals CocaCola, dat kan volstaan met één recept voor de hele wereld. Alleen al het feit dat vee in de Verenigde Staten met corn wordt gevoed en in Europa met gras, veroorzaakt veel diversiteit in onze werkwijze.’

Wat niet wegneemt dat juist het beter benutten van de schaalvoordelen bij Provimi hoog op de agenda staat. Daar is bijvoorbeeld ook de invoering van een nieuwe corporate identiteit op gericht.

Doordat de meeste dochterondernemingen nu dezelfde naam en dezelfde huisstijl gaan voeren, wordt de naamsbekendheid van Provimi vergroot.

Niet zelden loopt de implementatie van dergelijke processen dood, omdat de wensen van ‘corporate’ op lokaal niveau in de bureaula verdwijnen.’Ten tijde van de creatie van die zeven clusters hebben we over dat gevaar uitgebreid gesproken met de toen net aangestelde clustermanagers. Uitkomst was dat we een Operational Management Committee (OMC) hebben samengesteld, met de hele top van het bedrijf: ruim twintig mensen, zowel clustermanagers als mensen op centrale functies. We hebben gezegd: in dat OMC praten we over de zaken die het hele bedrijf aangaan. We betrekken iedereen erbij, iedereen krijgt inspraak. Maar, hebben we toen ook gezegd, de beslissing die vervolgens genomen wordt, komt op lokaal niveau boven op de stapel te liggen, de uitvoering ervan krijgt de eerste prioriteit.’

En zo niet? ‘Het alternatief is centraliseren’, zegt Crince. ‘We willen per se bij iedereen het besef creëren dat men deel uitmaakt van een wereldwijd bedrijf. Is dat besef er, dan past daar de verantwoordelijkheid bij voor de eigen winst-en-verliesrekening. Zo niet, dan rest bij wijze van spreken een bestaan als verkoopmaatschappij.’

De opzet slaagde. Bij de uitvoering van het herstructureringsprogramma en het project rond het werkkapitaal werden daar de vruchten al van geplukt. De afgelopen 12 maanden is het werkkapitaal zelfs gehalveerd. ‘De overtuiging was er ook dat er iets moest gebeuren.

Veeteelt is een stabiel groeiende markt wereldwijd, maar eind 2008 merkten we toch ook aan onze post debiteuren dat onze klanten het moeilijk hadden. Maar we zijn druk bezig het gevaar te keren.’

Crince geeft daarbij hoog op van zijn mensen. ‘Af en toe kan er wat aarzeling zijn als je iets lanceert en soms is er stevige uitleg nodig, maar als men er dan eenmaal voor gaat, dan is het ook aanpakken geblazen.'

Het aantal financiële medewerkers in de holding is de afgelopen periode stabiel gebleven. ‘We wilden een kwaliteitsslag maken en wilden het daarbij niet zoeken in uitbreiding van het aantal medewerkers, maar in het verhogen van de deskundigheid, de kennis en de professionaliteit.’

Daarbij hebben de interimmers van Steens & Partners Interim Management ook hun diensten bewezen. ‘Interimmers zet je in als je naar een hoger plan wilt. Mede dankzij die inzet is nu het kwalitatieve niveau in de holding op het niveau dat we wensen.’

De kwaliteitsimpuls werkt ook door in de motivatie van de medewerkers, merkt Crince. ‘Zoals ik al zei: veranderen motiveert. Nieuwe dingen doen motiveert. Vraag het maar aan de controller en de treasurer hier. Zij kregen vorig jaar ineens de kans een squeeze-out te doen. Drie maanden keihard werken, maar het was een hele goede ervaring. We hebben het beleefd als een extraatje.’

“

Interimmers zet je in als je naar een hoger plan wilt gaan

”

8

De squeeze-out was min of meer een toevalstreffer. Toen Permira Provimi overnam wilden twee grote Franse beleggingsfondsen hun aandeel niet verkopen, met het gevolg dat op de beurs van Parijs bijna 13 procent van de aandelen genoteerd bleef: bijna 10 procent bij de fondsen, 3 procent in handen van particuliere beleggers. ‘Op zich hadden we er geen last van. We informeerden de aandeelhouders netjes als ze vragen hadden, maar inspraak in het beleid hadden ze niet. En de beurskoers deerde ons ook niet. Maar als Permira op een gegeven moment een exit zou zoeken, is eigendom van het hele bedrijf natuurlijk wel een groot voordeel.’

Toen Crince vorig jaar in verband met een andere kwestie een gesprek had met de manager van een van die fondsen, kwam de mogelijkheid tot verkoop weer ter sprake. ‘Ze konden de liquiditeit goed gebruiken, zo bleek toen. Het was altijd alleen op de prijs misgelopen, dus we kwamen snel tot de conclusie dat het zin had om weer te onderhandelen.’

Drie weken later was er een akkoord. ‘Maar ja, dan begint het pas, het hele juridische circus. Het was een lange aaneenschakeling van conference calls, een maand lang, om alles helemaal perfect te

regelen. En vervolgens moet je naar de Franse toezichthouder op de financiële markten. De particuliere beleggers zijn dan namelijk gedwongen hun resterende aandelen te verkopen, en de toezichthouder moet erover waken dat zij een faire prijs krijgen. Je maakt dus twee keer een assessment van de waarde: eerst voor de fondsen, dan voor de Franse staat. Dat was vooral veel werk voor mijn team.’ Maar de bevrediging was ook groot. ‘Je leert ontzettend veel en de spanning is groot: wat wil je nog meer?’

Crince’s managementaanpak draait – zeker in dit soort gevallen – om het geven van ruimte. ‘Ik laat mensen heel erg vrij. Ik geef daarbij wel meteen aan dat ik er vanuit ga dat ze de daarbij horende verantwoordelijkheid aankunnen. Heeft iemand hulp nodig, dan help ik direct: een beslissing nemen, of assistentie regelen, geen probleem.

Maar als ik niks hoor, ga ik ervan uit dat alles in orde is. We werken hier met senior mensen. Daar ga je niet naast zitten als een micromanager.’

9