ComWonen, Directeur Vastgoed Ben Pluijmers

Uit Interim Times 4e kwartaal 2009 2e 2010

Ben Pluijmers directeur vastgoed van Com.wonen

Com.wonen is begin 2004 voortgekomen uit de fusie van drie woningcorporaties in en rond Rotterdam. Oorspronkelijk waren het zelfs negen corporaties, waarvan NV Maatschappij voor Volkshuisvesting ‘Vreewijk’ de oudste is, opgericht in 1916.

Die beheerde ongeveer 4.000 woningen in wat in de volksmond ‘Tuindorp’ heet.

Ruim negentig jaar later beschikt Com.wonen over 31.000 woningen en ongeveer 3.000 bedrijfsruimtes in Rotterdam-Noord en -Zuid, Barendrecht en Capelle aan den IJssel. Daarmee is het een van de grotere woningcorporaties van Nederland. De bedrijfswaarde van de woningen is 1.132 miljoen euro.

Com.wonen heeft zich in vier directies georganiseerd: Vastgoed, Wonen, Productie en Financiën. Er werken ongeveer 350 mensen. Steens & Partners zet bij Com.wonen een aantal freelance finance professionals in.

6

INTERIM TIMES 2–2009

Inter view

“ Sturen op

rendement dienstbaar

”

aan onze strategie Woningcorporaties verfijnen hun financieel instrumentarium, om tot op het niveau van individuele complexen te kunnen sturen op rendement. Noodgedwongen, aanvankelijk. ‘Maar,’ zegt Ben Pluijmers, directeur vastgoed van de Rotterdamse corporatie Com.wonen, ‘al heel snel groeide het besef dat deze nieuwe systemen ons grote diensten zullen bewijzen bij het verwezenlijken van onze maatschappelijke doelstelling.’

Steens & Partners Interim Times spreekt verder met Pluijmers om meer te leren over zijn missie en werk.

Woningcorporaties zijn zelfstandiger geworden, ze opereren op grotere afstand van overheden, ze zijn bedrijfsmatiger gaan werken. Net commerciële ondernemingen? ‘Dat is dus het grote misverstand’, zegt Ben Pluijmers, directeur vastgoed van de Rotterdamse corporatie Com.wonen. ‘Wij zijn geen commerciële onderneming. Een onderneming streeft naar vermogensontwikkeling. Een corporatie heeft een maatschappelijke taak, zoals het beschikbaar stellen van betaalbare woningen voor lagere inkomens.’

Alsof dit nog niet genoeg was, gingen de kabinetsmaatregelen gepaard met ongelukkige marktontwikkelingen: de florerende woningmarkt van de afgelopen jaren leidde voor corporaties tot flinke bouwkostenstijgingen.

Gevolg: ‘Woningcorporaties zijn financieel in de knel geraakt.’

Onjuist imago Iedereen kan de problematiek aflezen van de balansen en de winst- en verliesrekeningen van de corporaties, maar dat neemt niet weg dat de situatie niet overeenkomt met de beeldvorming van de afgelopen jaren, namelijk dat corporaties steenrijke organisaties zijn. Pluijmers kent het beeld. ‘Enerzijds zijn dat misverstanden: het idee dat je met zoveel voorzichtig gewaardeerd vastgoed op de balans geld in overvloed hebt. Maar het is toch echt niet zo dat je op grond van de waarde van het vastgoed leningen afsluit, dat gebeurt toch echt op grond van de cashflow.’

Daarnaast heeft de sector het onjuiste imago deels aan zichzelf te wijten, vindt Pluijmers. ‘In het verantwoorden van onszelf, het duidelijk maken wie we zijn, wat we doen en hoe we dat doen, daarin is de sector wat lui geweest. In ieder geval hebben we onvoldoende duidelijk kunnen maken dat wij door deze maatregelen onevenredig zwaar worden belast.’

Bedrijfseconomische druk Het gesprek met Pluijmers gaat over de toegenomen bedrijfseconomische druk op woningcorporaties en de middelen die worden ingezet om die druk op te vangen. De vraag ligt dan voor de hand of de verleiding niet groot is de kunst af te kijken bij commerciële vastgoedondernemingen, gewend aan prestatiedwang? Niet dus, zegt Pluijmers: ‘De positie van corporaties is uniek. Wij moeten onze eigen oplossingen creëren, hoewel we natuurlijk wel iets van hun systematiek kunnen leren.

Dat is geen eenvoudige taak gebleken. De afgelopen jaren, met name sinds de start van het huidige kabinet, heeft de overheid diverse maatregelen genomen die de financiële resultaten van corporaties negatief beïnvloeden. Zo is de maximale huurverhoging gelimiteerd tot het inflatieniveau. Ten tweede leidden de afspraken met toenmalig minister Vogelaar tot omvangrijke extra investeringsverplichtingen. Daar kwam een belastingmaatregel overheen: met ingang van 1 januari 2008 moeten woningcorporaties vennootschapsbelasting betalen.

Belangrijkste gevolg daarvan: ook over sociale activiteiten moet omzetbelasting worden betaald. ‘Op nationale schaal komt dat voor de sector neer op het verlies van een investeringspotentieel van 7 tot 8 miljard euro alleen al door de invoering van de vennootschapbelasting, zo wordt geschat’, aldus Pluijmers.

Een en ander heeft natuurlijk niets afgedaan aan de noodzaak het beleid aan te passen bij de nieuwe omstandigheden. Com.wonen heeft in 2008 een nieuw bedrijfsadministratesysteem ingevoerd waarmee een behoorlijke efficiencyslag kan worden gemaakt. Verder wordt een nieuwe strategische agenda opgesteld waarbij het sturen op rendementen wordt geïntroduceerd op het niveau van de portefeuille, dat van de wijk en van het complex.

‘Dat is voor ons een volkomen nieuwe benadering’, aldus de directeur

7

INTERIM TIMES 2–2009

Vastgoed over die beslissing. ‘Onze financiële informatie was tot dan toe gericht op het rendement in algemene termen, het verschil tussen uitgaven en inkomsten op een hoog aggregatieniveau. Om per complex te kunnen sturen op rendement, is een veel verfijndere informatie vereist.’

Een nieuw informatiesysteem was dus de eerste vereiste om zicht te krijgen op de relevante kengetallen van elk van de vele tientallen complexen die Com.wonen beheert. ‘Prognoses maken over inkomsten en kosten, dat was nooit het probleem, wel bijvoorbeeld het gedetailleerd kunnen volgen van het onderhoud’, aldus Pluijmers.

'Kruip in de huid van de belegger’. ‘Dit houdt voor de hele organisatie een cultuuromslag in, maar in het bijzonder voor onze directie’, zegt Pluijmers. ‘Medewerkers moeten zich in sommige opzichten een geheel andere houding aanmeten.’ Na aanvankelijke aarzeling was er snel enthousiasme. ‘Velen ervaren dit als een eye opener. We beseffen ineens de vele extra mogelijkheden die we krijgen door al de nieuwe informatie die beschikbaar komt.’

De kern van die nieuwe mogelijkheden is het kunnen nemen van beslissingen op veel gedetailleerder niveau, over de vraag of activiteiten al dan niet de strategische doeleinden ondersteunen. Daarbij is het begrip indirect rendement van belang, het rendement dat investeringen op langere termijn opleveren. Pluijmers: ‘Onze strategie is gericht op wat we Wijkkracht noemen, waarbij we in nauwe samenwerking met vele andere partijen werken aan de fysieke én sociaalecomische kwaliteit in de wijk. Dat is een inspanning voor de langere termijn, die ook in financiële termen pas op de langere termijn rendement zal opleveren, namelijk door waardestijgingen van het onroerend goed in die wijk.’

Rendenment per complex Op een haar na is het systeem nu geïmplementeerd, maar de eerste ervaringen zijn er al mee opgedaan. Per complex kunnen nu rendementen worden bepaald. ‘Dan is het vervolgens natuurlijk de vraag wat je ermee doet. Is het rendement te laag, dan kun je bijvoorbeeld kijken of er in het onderhoud iets mis gaat ten gevolge veel mutaties.

Of je kunt overwegen te renoveren, waardoor hogere huren kunnen worden berekend. Maar wat ook mogelijk is: het lage rendement voor lief nemen.’

Waarmee Pluijmers terugkomt op de eerdere vaststelling dat de missie van een woningcorporatie niet identiek is aan die van een onderneming. ‘Laag rendement voor lief nemen, betekent een laag financieel rendement voor lief nemen. Dat is mogelijk als er tegenover die geringe financiële opbrengst een hoge maatschappelijke opbrengst staat. Want daarmee is onze missie óók gediend.’

Dat is bijvoorbeeld denkbaar in kwetsbare wijken rondom bepaalde complexen, die van groot belang zijn voor de cohesie in de wijk. ‘Dan past het niet om een strikt financiële benadering te kiezen’, aldus Pluijmers, ‘er kunnen belangrijke, goede redenen zijn een laag rendement te accepteren.' Uiteraard binnen grenzen. 'Per definitie geven wij een deel van het rendement altijd terug aan de bewoners, aan de wijk. Maar het is zaak een goede afweging te maken, die leidt tot een redelijke verdeling. De les van bedrijfsmatig opereren is en blijft natuurlijk dat je wel een financieel gezonde organisatie moet zijn, wil je de doelstellingen kunnen realiseren.’

Er kunnen goede redenen zijn een laag rendement te accepteren

“

Langetermijnblik

De focus op Wijkkracht – de nadruk ligt op het collectieve karakter van de inspanning: Wij-kracht – zal bijvoorbeeld van belang zijn bij de evaluatie van een klein complex in het midden van een wijk waar Com.wonen verder niet veel woningen beheert. 'Wat is dan de toegevoegde waarde van de extra voorzieningen die je daar opzet, van de aanpak van kwetsbare plekken? Als kleine partij kun je in zo’n wijk niet veel doen, moet je beseffen. Dan kan bijvoorbeeld de beslissing vallen dat het complex maar beter kan worden overgedaan aan de collega-corporatie die wel sterk is vertegenwoordigd in die omgeving.’

Een ander voorbeeld is de fasering van renovatie, sloop- en nieuwbouwplannen. ‘Sommige plannen zullen op korte termijn niet meteen tot aansprekende resultaten leiden, die gaan pas renderen als ook de omliggende gebieden zijn aangepakt. Dat is niet eenvoudig, daarvoor heb je een langetermijnblik nodig en veel rekensommen over toekomstige waardeontwikkeling en dergelijke. Besef dat de horizon van onze corporatie 50 jaar is.’

”

Maatschappelijke meerwaarde Overigens geldt ook het omgekeerde: het is denkbaar dat financieel goed renderende complexen worden afgestoten omdat er maatschappelijk geen of nauwelijks meerwaarde (meer) is te behalen. ‘Een wijk waar alles op rolletjes loopt, waar iedereen tevreden in zijn huisje zit en waar iedereen zich kan ontplooien, daar zijn wij eigenlijk niet meer nodig. Dan kan bijvoorbeeld verkoop passend zijn, zodat wij ons met de middelen die dan beschikbaar komen, kunnen richten op wijken waar investeringen in het maatschappelijk rendement nog wel zinvol zijn.’

Na de eerste ervaringen is Com.wonen zeer te spreken over de mogelijkheden die de nieuwe werkwijze biedt. Vrijwel alle medewerkers van de directie Vastgoed – die binnen de corporatie de rol van eigenaar vervult – hebben een workshop gedaan rond het thema

De argumentatie voor dit soort beslissingen kan dus worden gevoed door de informatie die uit de nieuwe werkwijze rond het sturen op rendement rolt. ‘Sturen op rendement is dienstbaar aan onze strategie, maakt het mogelijk heel nauwkeurig, op complexniveau, de bijdrage aan de strategische doeleinden te bepalen.’ Waarbij het verschijnsel optreedt dat hoe gedetailleerder de informatie is, hoe beter het mogelijk is de grote lijn goed te volgen. ‘En daar gaat het om’, aldus Pluijmers. ‘De tijd ligt achter ons, dat onze functie zich beperkte tot die van huurbaas. Je zou kunnen zeggen dat woningcorporaties in 2009 geen woningcorporaties meer zijn, maar wijkcorporaties.’

Regionaal bekende kookwinkel aan het Noordplein in Rotterdam e Leven in de wijk volgens Com.wonen

8