SE Excellence Magazine - Ano IV

SoftExpert

Excellence Magazine Melhores práticas e casos de sucesso em Excelência na Gestão

Ano IV

Artigo especial

Indústria 4.0, um conceito muito além da automação industrial

Gestão por Competências: um novo modelo de gerenciamento

Estratégia da Gestão de Informações: oito fatores de Sucesso

Casos de sucesso Simoldes Plásticos, em Portugal, aumenta produtividade com BPM

Grupo Ghanem investe em solução para automatizar a Gestão de Documentos

Adami aumenta performance com solução para gestão de indicadores estratégicos

Sumário

Indústria 4.0, um conceito muito além da automação industrial

03

Mensagem do CEO

04

Aprosoja adquire solução tecnológica para integrar sistemas e otimizar processos internos

06

Indústria 4.0, um conceito muito além da automação industrial

13

Simoldes Plásticos, em Portugal, aumenta produtividade com BPM

15

Gestão por Competências: Um novo modelo de gerenciamento

21

Estratégia da Gestão de Informações: 8 Fatores de Sucesso

24

Grupo Ghanem investe em solução para automatizar a Gestão de Documentos

26

Como aprimorar a gestão de documentos em sua empresa

29

Adami S.A. aumenta performance com solução para gestão de indicadores estratégicos

31

Como aprimorar a gestão de projetos em sua empresa

34

Institucional

35

Conhecimento

pág.

06

Gestão por Competências: Um novo modelo de gerenciamento

pág.

15

Como aprimorar a gestão de documentos em sua empresa

pág.

26

Expediente SoftExpert Excellence Magazine - Ano IV Direção: Marco Hintz Edição/Revisão: Rodrigo Brum Comunicação Visual: Pablo Tavares Fotos: Arquivo e divulgação Contato: marketing@softexpert.com Os textos, matérias ou artigos contidos nesta publicação não podem ser copiados ou reproduzidos, no todo ou em partes, sem a autorização prévia da SoftExpert.

Mensagem do CEO

A

exemplo da indústria 4.0, em destaque nesta edição, cada novo modelo introduzido no setor empresarial que revoluciona conceitos e paradigmas

traz junto uma diversificada gama de novas tecnologias, com oportunidades de aumento de produtividade e agregação de valor às empresas em geral.

Entretanto, sem a devida racionalização das operações impactadas por estas tecnologias, as empresas podem comprometer significativas cifras financeiras com resultados práticos muito aquém do mínimo viável para o retorno efetivo deste investimento.

A maior disponibilidade de novas tecnologias com custos justificáveis está promovendo um movimento acelerado em busca da indústria 4.0, assim como com outros modelos de grande impacto nas organizações, como GRC (Governança Corporativa) e CSC (Centro de Serviços Compartilhados).

O que todos estes e outros modelos têm em comum? Para o sucesso na sua introdução, é Ricardo Lepper - CEO SoftExpert

necessário que as operações suportadas por estes novos modelos e tecnologias da informação estejam claramente definidas, padronizadas e racionalizadas. Esta é uma

condição para o pleno atingimento dos benefícios de produtividade, qualidade, velocidade e economicidade proporcionados por estas novas tecnologias. É um erro grave presumir que a simples introdução dessas tecnologias irá corrigir todas as falhas ou vícios ocultos “impregnados” na processualização destas operações. E é esse erro o principal motivo de fracassos e frustrações pelo não atingimento dos ganhos efetivos potencializados pela automação destes novos modelos de transformação organizacional.

Em todos estes casos, a introdução de novas tecnologias deve acontecer sobre processos mapeados e racionalizados, aplicandose melhores práticas como análise “As-Is”-“To-Be” e Lean, para que estas operações possam efetivamente elevar a empresa para um próximo nível de maturidade e vanguarda. É comum entramos como fornecedor de tecnologia para projetos inovadores, como a indústria 4.0, e nos depararmos com cenários onde os processos e controles atuais não estão devidamente definidos, documentados e monitorados, e por limitações como prazo e desalinhamento entre áreas, espera-se que a automação venha a “apagar” todas estas deficiências existentes.

Infelizmente isto não acontecerá. Muitas destas limitações e falhas serão herdadas pelo novo ambiente automatizado e, consequentemente, irão comprometer parte dos resultados esperados, exigindo assim uma correção “tardia” de revisão dos processos.

Portanto, minha mensagem é que, antes ou durante a implantação de novas tecnologias de transformação organizacional, seja aplicada corretamente a gestão de mudança por meio da revisão analítica dos processos impactados com ênfase no seu “saneamento” e racionalização, e consequentemente, assegurando assim o benefício efetivo da sua automação.

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Caso de Sucesso

Aprosoja adquire solução tecnológica para integrar sistemas e otimizar processos internos

Associação dos Produtores de Soja e Milho de Mato Grosso investe em tecnologia para garantir competividade e sustentabilidade dos produtores da região.

A

Associação dos Produtores de Soja e Milho de Mato Grosso – Aprosoja adotou o SoftExpert

Excellence Suite (SE Suite), uma plataforma corporativa para a automação e aprimoramento de processos, conformidade regulamentar e excelência na gestão, para integrar sistemas e otimizar processos internos.

O objetivo da entidade é potencializar resultados através do aprimoramento de seus processos internos, auxiliando seus associados a aumentar a competividade e sustentabilidade do setor na região.

Segundo Renner Esser Viana, gestor de Projetos e Sistemas da associação, antes do SE Suite, a

04

gestão dos projetos não era documentada, afetando

poderíamos ir muito além do que tínhamos

o acompanhamento das ações realizadas pelos

planejado, tanto que no início deste ano compramos

colaboradores e a produtividade da Aprosoja.

a suíte completa e pretendemos utilizar muito mais

“Com a aquisição do SE Suite, estamos

módulos da ferramenta”, revela Viana.

conseguindo documentar nossos principais processos internos, utilizando a própria ferramenta para dar mais celeridade ao andamento das ações.

Com a ajuda do software, estamos criando uma metodologia de gestão de projetos que atende aos nossos requisitos para fazer o acompanhamento,

O projeto inicial contemplou a implantação dos módulos SE Protocol, que aprimora a gestão de trâmites, SE Process, que possibilita a modelagem e análise de processos de negócio, SE Forms, que automatiza a coleta de dados de forma integrada à

controle e gestão do nosso trabalho em prol do

gestão de processos de negócio, SE Documents,

produtor”, afirma Viana.

peça central da gestão de documentos e registros,

Com a ferramenta, a Aprosoja automatizou as rotinas diárias das equipes e da gestão dos documentos que entram e saem da entidade. O

SE Project, para a gestão de projetos e serviços, e SE Workflow, que automatiza processos de negócio.

software permitiu desenvolver ações de Business

A solução, implementada pela C³I Systems, parceira

Intelligence, além de estar integrado de forma

comercial da SoftExpert no estado do Mato Grosso,

eficiente com os demais sistemas utilizados com agilidade e sem necessidade de programação.

atualmente é operada por 68 usuários, atendendo às áreas de Gerência Administrativa, Gerência

“Inicialmente adquirimos a ferramenta com a

Financeira, Gerência de Política Agrícola, Gerência

intenção de construirmos o nosso CRM integrado

de Marketing e Relacionamento com o Associado,

com a plataforma, para desenvolvermos nossos

Assessoria de Comunicação, Gerência de Pesquisa

processos de solicitação de viagem e de gestão de

e Gestão de Propriedade, Gerência de Defesa

projetos. Após a aquisição, percebemos que

Agrícola, além da Diretoria.

Inicialmente, nosso objetivo era realizar a gestão de projetos e processos de solicitação de viagem. Após a aquisição, percebemos que poderíamos ir muito além do planejado e compramos a suíte completa.

Com a ajuda do SE Suite, estamos criando uma metodologia de gestão de projetos que atende aos nossos requisitos para acompanhamento, controle e gestão do trabalho em prol do produtor.

Renner Esser Viana Gestor de Projetos e Sistemas da Aprosoja

05

Artigo especial

Indústria 4.0, um conceito muito além da automação industrial por Carlos Magalhães

Assim como a automação dos ERPs, BPMs e RPAs estão eliminando tarefas manuais, repetitivas e improdutivas dos Centros de Serviços Compartilhados, os princípios da Indústria 4.0 trazem agora para produção os mesmos benefícios almejados nos processos de apoio. Seria o conceito CSC chegando à linha de frente da operação?

06

O que é a indústria 4.0? É um conceito de indústria proposto recentemente e que

O termo foi usado pela primeira vez na Feira de Hannover

engloba as principais inovações tecnológicas dos campos

em 2011. Em outubro de 2012 o grupo responsável pelo

de automação, controle e tecnologia da informação,

projeto, ministrado por Siegfried Dais (Robert Bosch

aplicadas aos processos de manufatura. A partir de

GmbH) e Kagermann (acatech) apresentou um relatório de

Sistemas Cyber-Físicos, Internet das Coisas e Internet dos

recomendações para o Governo Federal Alemão, a fim de

Serviços, os processos de produção tendem a se tornar cada vez mais eficientes, autônomos e adaptáveis.

planejar sua implantação. Então, em abril de 2013 foi publicado, na mesma feira, um trabalho final sobre o

Isso significa um novo período no contexto das grandes

desenvolvimento da indústria 4.0. Seu fundamento básico

revoluções industriais. Com as fábricas inteligentes,

define que conectando máquinas, sistemas e ativos, as

diversas mudanças ocorrerão na forma em que os

empresas poderão criar redes inteligentes ao longo de

produtos serão manufaturados, causando impactos em

toda a cadeia de valor, que podem controlar os módulos da

diversos setores do mercado. Este período já é conhecido

produção de forma autônoma. Ou seja, as fábricas

como quarta revolução ou indústria 4.0.

inteligentes terão a capacidade e autonomia para agendar

O termo indústria 4.0 se originou a partir de um projeto de

manutenções, prever falhas nos processos e se adaptar

estratégias do governo alemão voltadas à tecnologia.

aos requisitos e mudanças não planejadas na produção.

Complexidade - Produtividade

Indústria 1.0

Primeiro Tear mecânico (1784)

Indústria 2.0

Primeiro linha de produção, matadouros de "Cincinnati" (1870)

Indústria 3.0

Indústria 4.0

Primeiro Programmable Logic Controller (PLC), Modicon 084 (1969)

Tempo Fim do Século 18

Fim do Século 20

Início dos Anos 70

Desde 2010

Introdução de instalações de fabricação mecânica de água e a vapor

Introdução da produção em massa baseada na divisão de trabalho

Introdução de equipamentos eletrônicos e TI para obter mais automação de fabricação

Com base em sistemas inteligentes - Cyberphysical Systems (CPS)

Princípios da Indústria 4.0 Existem seis princípios para o desenvolvimento e implantação

e fábricas inteligentes comunicarem-se uns com os outros

da indústria 4.0, que definem os sistemas de produção

através da Internet das Coisas (IoT) e da Internet.

inteligentes que tendem a surgir nos próximos anos. São eles:

• Virtualização: Simulações já são utilizadas atualmente,

• Capacidade de operação em tempo real: Consiste na

assim como sistemas supervisórios. No entanto, a

aquisição e tratamento de dados de forma praticamente

indústria propõe a existência de uma cópia virtual das

instantânea, permitindo a tomada de decisões em tempo real.

fabricas inteligentes. Permitindo a rastreabilidade e

• Interoperabilidade: Capacidade dos sistemas cyber-físicos

monitoramento remoto de todos os processos por meio

(suportes de peças, postos de reunião e produtos), humanos

dos inúmeros sensores espalhados ao longo da planta.

07

• Descentralização: A tomada de decisões poderá ser feita

• Orientação a serviços: Utilização de arquiteturas de

pelo sistema cyber-físico de acordo com as necessidades

software orientadas a serviços aliado ao conceito de

da produção em tempo real. Além disso, as máquinas não

Internet of Services.

apenas receberão comandos, mas poderão fornecer informações sobre seu ciclo de trabalho. Logo, os módulos da fábrica inteligente trabalharão de forma autônoma a fim de aprimorar os processos de produção.

• Modularidade: Produção de acordo com a demanda, acoplamento e desacoplamento de módulos na produção.

O que oferece flexibilidade para alterar as tarefas das máquinas facilmente.

Pilares da indústria 4.0 Com base nos princípios acima, a indústria 4.0 é uma

• Segurança: A quarta revolução industrial exigirá maior

realidade que se torna possível devido aos avanços

segurança e robustez dos sistemas de informação.

tecnológicos da última década, aliados às tecnologias em

Problemas como falhas de transmissão na comunicação

desenvolvimento nos campos de tecnologia da informação

máquina-máquina, ou até mesmo eventuais panes do

e engenharia. As mais relevantes são:

sistema podem causar paradas na produção. Com toda

• Internet das coisas (Internet of Things - IoT): Consiste na conexão em rede de objetos físicos, ambientes, veículos e máquinas por meio de dispositivos eletrônicos embarcados que permitem a coleta e troca de dados.

Sistemas que funcionam a base da Internet das Coisas e são dotados de sensores e atuadores são denominados de Sistemas Cyber-Físicos, e são a base da indústria.

essa conectividade, também serão necessários sistemas de segurança que protejam o know-how da empresa, contido nos arquivos de controle dos processos.

Além destas tecnologias, outros dispositivos terão um papel importante na indústria, como a tecnologia RFID, que vem ganhando espaço com os sistemas de rastreabilidade industrial, e os módulos IO-Link. Esses

• Big Data Analytics: São estruturas de dados muito

módulos já utilizam o IPV6 o que possibilita a definição de

extensas e complexas que utilizam novas abordagens

um endereço IP próprio, com conexões diretas de alto e

para a captura, análise e gerenciamento de informações.

baixo nível. Portanto, descentralizam e organizam a rede

Aplicada à indústria, a tecnologia de Big Data consiste em

de sensores e demais componentes. Com o princípio de

6Cs para lidar com informações relevantes: Conexão (à

modularidade da indústria 4.0, aliado à crescente

rede industrial, sensores e CLPs), Cloud (nuvem/dados

quantidade de sensores que poderão ser utilizados nas

por demanda), Cyber (modelo e memória), Conteúdo,

fábricas inteligentes, os módulos IO-Link desenvolvidos

Comunidade (compartilhamento das informações) e

para Sistemas Cyber-físicos permitirá que elas se tornem

Customização (personalização e valores).

mais autônomas e eficientes.

Impactos desta nova revolução Modelos produtivos dinâmicos Um dos maiores impactos causados pela indústria 4.0 será uma mudança que afetará o mercado como um todo.

Consiste na criação de novos modelos de negócios. Em um mercado cada vez mais exigente, muitas empresas já procuram integrar ao produto necessidades e preferências específicas de cada cliente. A customização prévia do produto por parte dos consumidores tende a ser uma variável a mais no processo de manufatura, mas as fábricas inteligentes serão capazes de levar a personalização de cada cliente em consideração, se adaptando às preferências.

08

Outro ponto que será impactado pela quarta revolução industrial será a pesquisa e desenvolvimento nos campos de segurança em T.I., acessibilidade e segurança de acesso à informação deverá ser um diferencial na escolha de soluções e profissionais.

Além disso, a Indústria 4.0 deverá proporcionar a criação de novos modelos de negócio. A demanda por customização de produtos por parte dos consumidores, deverá ser analisada para evitar e combater o aumento dos custos dos processos de manufatura. A simplificação e o redesenho de processos da cadeia de suprimentos será um dos serviços que mais ganharão enfoque das empresas de sistemas e ERP e de especialistas com essa nova era da indústria.

Os Sistemas Cyber-Físicos

monitoram a rede para controlá-la e proporcionar maior confiabilidade e melhorar a eficiência no consumo da

A integração dos componentes computacionais e físicos, chamada de cyber-physical systems (CPSs) permitem aos dispositivos físicos detectar o ambiente e modificá-lo.

Em um cyber-physical system (CPS), elementos de computação coordenam-se e comunicam-se com sensores, que monitoram indicadores virtuais e físicos, e atuadores, que modificam o ambiente virtual e físico em

energia.

• Em ambientes de prédios inteligentes, dispositivos inteligentes e CPSs interagem para reduzir o consumo de energia, aumentar a segurança e a proteção, elevando o conforto dos moradores. Por exemplo, com CPSs, é possível determinar a extensão dos danos que os prédios sofrem após eventos inesperados e ajudar a

que são executados.

prevenir falhas estruturais.

Algumas aplicações práticas de sistemas cyber-físicos incluem:

• No ambiente de transporte, veículos individuais e a infraestrutura podem se comunicar entre si,

• No ambiente de fabricação, os CPSs podem melhorar os processos compartilhando informações em tempo real entre máquinas industriais, cadeias de fornecimento de fabricação, fornecedores, sistemas de negócio e clientes.

CPSs também podem melhorar esses processos por

compartilhando informações em tempo real sobre tráfego, localização ou problemas para prevenir acidentes ou congestionamentos, aumentar a segurança e, por fim, economizar tempo e dinheiro.

meio de auto monitoramento e controle de todos os

• No ambiente de agricultura, CPSs podem ser usados

processos de produção e pela adaptação da produção

para criar uma agricultura mais moderna e precisa. CPSs

para atender às preferências dos clientes. Os CPSs

podem coletar informações fundamentais sobre clima,

fornecem um grau maior de visibilidade e controle

terreno e monitorar constantemente diferentes recursos,

sobre as cadeias de fornecimento, melhorando a

como irrigação, umidade, saúde da planta, entre outros,

rastreabilidade e a segurança das mercadorias.

e, assim, manter os valores ambientais ideais.

• No ambiente de saúde, CPSs são usados para monitorar

• Em gestão, os CPSs podem impulsionar ambientes

em tempo real e remotamente as condições físicas de

virtuais para melhor entender os comportamentos dos

pacientes e limitar o tempo de hospitalização ou para

sistemas e dos usuários, o que pode ajudar a melhorar o

melhorar / monitorar tratamentos para pacientes inválidos

desempenho e o gerenciamento de recursos. Por

e idosos. CPSs também são usados na pesquisa na área

exemplo, os aplicativos podem ser otimizados para

de neurociência para entender melhor as funções

trabalhar em relação aos processos e às ações dos

humanas com o suporte de interfaces cérebro-máquina e

usuários ou para monitorar os recursos disponíveis,

robótica terapêutica.

analisar informações e prever tendências e fazer

• No ambiente de energia renovável, trabalhos inteligentes

recomendações de eventos, produtos ou ações.

são CPSs em que sensores e outros dispositivos

Indústria 4.0 exigirá um novo profissional Um dos maiores impactos previstos por especialistas quanto à Quarta Revolução Industrial está relacionado ao

O processo industrial está se

mercado de trabalho e à oferta de mão de obra. A tendência

transformando de forma

é que as posições de trabalho que exijam esforços

irreversível e quem quiser ter

manuais e repetitivos sejam, aos poucos, substituídas pela

sucesso nesse novo cenário terá de desenvolver novas competências.

mão de obra automatizada, realizada por meio de máquinas e robôs. Dessa forma, os profissionais passarão a ter um papel mais estratégico dentro das empresas e ocuparão cargos em que o conhecimento técnico não será considerado um diferencial, mas uma competência necessária para que as funções sejam exercidas.

09

Apesar de antigas demandas deixarem de existir com a

Eis cinco características que os profissionais

adoção da mão de obra automatizada e dos sistemas

técnicos precisarão desenvolver.

inteligentes, novas tarefas irão surgir para moldar a nova realidade do mercado de trabalho. Assim, as áreas que

1

Formação multidisciplinar

envolvem pesquisa e desenvolvimento oferecerão cada

Para trabalhar numa indústria 4.0, os profissionais terão de

vez mais oportunidades para profissionais tecnicamente

desenvolver um perfil multidisciplinar. As indústrias

capacitados. Por isso, uma formação multidisciplinar, que

continuarão precisando de gente com formação

envolva habilidades de compreensão e reflexão, e que

específica, mas eles terão de lidar cada vez mais com

favoreça o conhecimento em tecnologias diversas será

áreas sobre as quais não estudaram na faculdade.

extremamente valiosa para a realidade das fábricas inteligentes.

Essa competência será cada vez mais valorizada porque, com processos mais eficientes, os funcionários poderão

Os trabalhos manuais e repetitivos já vêm sendo

pensar em novas formas de gerar riqueza. Um arquiteto

substituídos por mão de obra automatizada, e com

que antes só cuidava de projetos para novas plantas

indústria 4.0 isso tende a continuar. Por outro lado, as

poderá, por exemplo, pensar em adaptações no design

demandas em pesquisa e desenvolvimento oferecerão

dos produtos que diminuam o tempo de fabricação. Isso

oportunidades para profissionais tecnicamente

depende de iniciativa e conhecimentos, o que está além do

capacitados, com formação multidisciplinar para

que a profissão exige hoje.

compreender e trabalhar com a variedade de tecnologia que compõe uma fábrica inteligente.

2

Capacidade de adaptação

Com a velocidade das mudanças se faz necessário

Na indústria 4.0, o conceito de automação será elevado a

entender o novo papel do ser humano no futuro processo

outro patamar. Se antes os equipamentos só eram

industrial, que definitivamente migrará de atividades

programados para obedecer a ordens enviadas por um

manuais e operacionais para interação com processos

software, a partir de agora eles também emitirão

produtivos complexos, que demandarão mão de obra cada

informações sobre seu próprio ciclo de vida. Isso significa

vez mais especializada e criarão demandas para formação

que, antes mesmo de apresentar um problema de

profissional.

funcionamento, uma máquina emitirá sinais de que precisa passar por uma manutenção preventiva.

Análises realizadas do impacto da Indústria 4.0 na manufatura alemã mostram que levará a uma demanda

Na prática, os operadores precisarão se adaptar a um novo

maior de emprego em 6%, durante os próximos dez anos.

jeito de lidar com os equipamentos. Boa parte do comando será dada a partir de sistemas móveis. Será o fim da era do

A procura no setor de Engenharia Mecânica pode subir

técnico que só aperta botões, os profissionais precisarão

ainda mais, em torno de 10 por cento, durante o mesmo

aprender a lidar com máquinas e robôs inteligentes.

período. No entanto, diferentes habilidades serão requeridas.

3

Organização e Senso de urgência

Como esta última revolução industrial avança, há

A disseminação da quantidade de informação oriundas das

implicações significativas para a força de trabalho

big datas vai permitir que os funcionários tenham cada vez

industrial. Atualmente o software está impulsionando os

mais acesso a informações e aos sistemas internos das

avanços na fabricação e isso significa que o mouse está

empresas. De casa, por meio de um celular ou de um

substituindo a chave de fenda em muitos lugares no chão

tablet, os empregados poderão interferir num processo

de fábrica.

que acontece a quilômetros de distância, dentro da fábrica, mas também exigirá destes o discernimento para entender

Ter as pessoas certas no lugar certo é fundamental para

os limites entre o que é urgente e o que pode ser resolvido

alavancar o ganho tecnológico e para a realização dos

depois.

objetivos de manufatura inteligente. Isso levou a muita discussão sobre a escassez de trabalhadores qualificados

4

Capacidade de relacionamento-interpessoal

na força de trabalho, muitas vezes referida como "déficit de

Embora a tecnologia esteja transformando as relações

competências". De acordo com o Departamento de

humanas e comportamentais e a maneira como as coisas

Educação dos Estados Unidos, "60 por cento dos novos

são fabricadas, ter um bom relacionamento com os

empregos que vão surgir no século 21 exigirão habilidades

colegas de trabalho continuará sendo importante – ainda

possuídas por apenas 20 por cento da força de trabalho

mais em um ambiente em que o avanço da automação

atual".

10

exigirá competências diferentes de cada um. Num

computacionais com objetos do mundo físico. Neste novo

ambiente cada vez mais digitalizado, a colaboração

contexto, as discussões dos impactos tecnológicos nos

ganhará força e demonstrar esta inteligência emocional

ambientes escolares já são importantes, estabelecendo

será um diferencial para subir na carreira.

novas áreas de pesquisa, como ensino eletrônico,

5

mudanças nos modelos de educação à distância,

Aprendizado

aprendizagem móvel e aprendizagem ubíqua. Dentro O EAD – Ensino a Distância evoluirá para o AVA -

dessas áreas, os Ambientes Virtuais de Aprendizagem

Ambientes Virtuais de Aprendizagem

(AVAs), que são sistemas computacionais disponíveis na

O avanço tecnológico dos últimos anos ocasionou

internet, serão destinados ao suporte de atividades

mudanças na maneira como as pessoas se relacionam.

mediadas pelas tecnologias de informação e

Dispositivos computacionais, sensores e atuadores se

comunicação. Esses ambientes envolverão maior

farão presentes na vida das pessoas, de maneira que os

interação entre alunos e professores, oportunidades de

mundos físico e virtual se misturarão. Propostas de

socialização e concepção de informação, propostas

sistemas físico-cibernéticos (Cyber-Physical Systems ou

pedagógicas, representação do espaço virtual, entre

CPS) já surgem com o intuito de integrar os sistemas

outras.

Benefícios dessa revolução tecnológica A Internet das Coisas e a automação dos processos hoje são a chave de uma revolução industrial, que está acontecendo de forma evolutiva. Isso fornece às fabricantes oportunidades para melhorar os níveis de serviço, que vão levar a um aumento da satisfação do cliente.

• Reduzir redundâncias nos processos; • Minimizar perdas de qualidade; • Tornar os processos mais flexíveis e coerentes; • Aumentar a produtividade e reduzir custos; • Aumentar a flexibilidade de sistemas e equipamentos; • Implantar o conceito modular e ajustável de automação;

Novos produtos inteligentes que atendam à demanda de uma nova geração de clientes, são um pré-requisito para os fabricantes e desenvolvedores vencerem em um ambiente global e altamente competitivo.

• Melhorar a utilização dos recursos de produção; • Aumentar o tempo de atividade do/de equipamento; redução de horas paradas, do tempo de setup, de entrada de materiais, de preparação da linha;

Mas este desenvolvimento não só irá ajudar a aumentar a eficiência na produção, como também, irá ajudar a criar valor adicional que vai além do produto em si. Alguns benefícios previstos, já estudados e baseados no impacto nas plantas:

• Reduzir desperdício de energia na produção; • Aumentar a Segurança da Informação, a vida útil dos equipamentos e a Qualidade de Vida dos operadores; • Conservação Ambiental; • Reduzir erros, desperdícios e retrabalhos;

• Concentrar a Análise e melhoria em áreas centrais Centros de Excelências de Produção;

• Permitir maior transparência.

A Fábrica Inteligente - Novo modelo operacional através da convergência de TI e produção Processos e Controle Engenharia Integrada

Atribuição flexível

Detecção e Interação Ambiente Físico

Logística Adaptativa

Logística Fabricação Flexível / Adaptável

Ambiente de Produção Person Working Envir.

Energy/ Envir.

Machine

Server Computer Product

Produção em rede

Sensor / Actor

Rede de Comunicação Manutenção Preditiva

Reciclagem

Middleware Tecnologia de Mercado

Serviço na Nuvem (Cloud)

11

Revolução ou evolução?

As revoluções industriais não ocorreram em apenas um dia

automação do chão de fábrica, proporcionando assim,

e sequer foram reconhecidas como tal na época. A

uma produção com um menor custo e com uma melhor

Indústria 4.0 pode ser revolucionária ou evolucionária,

rentabilidade.

independente disso, é uma consequência natural da evolução tecnológica, da interoperabilidade entre

O certo é que a produção industrial será muito mais

máquina, software e pessoas, hoje já aplicada pela

eficiente e certamente mais lucrativa, portanto, o melhor

comunicação M2M (Máquina para Máquina), IoE (Internet

que podemos fazer é tornar isto uma realidade e integrá-la

de todas as coisas) BPMS e RPAs (Sistemas que

aos CSCs nas áreas de apoio, potencializando o resultado

monitoram e automatizam processos operacionais) e na

das organizações.

Linha de ferramentas inovativas: M2M - BPMS - BRM Negócios & Usuários Usuários chave

ERP

Ambiente unificado e integrado Gestão de Acessos Visitantes/3º

Ferramentas

Gestão de Interfaces com o usuário Editores Device Management (M2M)

Busines Process Management (BPMS)

Business Rules Management (BRM)

Usuários Regras Scripts de rotina

Modelos para M2M Desenho de Processos

• Integração de dispositivos • Gerenciamento de dispositivo • Gerenciamento de eventos • Gerenciamento de identidade • Central de registros

Autorizações

• Modelagem • Simulação • Implementação • Execução • Monitoramento, relatórios • Portal para interação do usuário • Modelagem de processo • Execução do processo • Camada de integração com ERP - SAP

Integrador de sistemas Dispositivos

Sobre o autor Carlos Magalhães é especialista em Centros de Serviços Compartilhados (CSC), com mais de 20 anos em projetos de aprimoramento de processos de negócios, em empresas como Deloitte Touche Tohmatsu. Possui experiência em Cobit, ITIL, ISO, CMM, PMI, ISO 17799 e GRC. Gestor, mentor e implantador de CSCs e instrutor de treinamentos e palestras no Brasil, Latam e Europa. Autor de “Como Alavancar Vantagem Competitiva através de Centro de Serviços”.

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Centro de Excelência Fabril

• Modelagem • Otimização • Administração • Desdobramento, desenvolvimento • Execução, monitoramento • Definir ações de acordo com certos eventos • Recomendações para ações

Regras para BPMS

Regras para BRM Banco de dados Repositório de Informações

Caso de Sucesso

Simoldes Plásticos, em Portugal, aumenta produtividade com BPM A empresa portuguesa conta cerca de 2700 funcionários, possui 8 fábricas, sendo seis unidades na Europa e duas no Brasil e os seus principais clientes são Renault, VW, PSA, Audi, Toyota, Porsche, GM, Skoda, Seat, BMW.

A

Simoldes Plásticos, empresa do Grupo Simoldes, em Portugal, que atende principalmente o mercado automotivo, aumentou a

produtividade do seu negócio. A empresa investiu nas soluções da SoftExpert, fornecedora de softwares e serviços para automatização e aprimoramento dos processos de negócio, conformidade regulamentar e governança corporativa, para otimizar a gestão dos seus documentos e automatizar o fluxo das informações.

13

A empresa tem sede na cidade de Oliveira de Azeméis,

os papéis e e-mails, evitando a perda de tempo nessa

que fica a 50 km de Porto, e conta com cerca 2700

gestão”, avalia Faustino.

funcionários distribuídos por 8 fábricas, sendo seis unidades na Europa e duas no Brasil. A sua operação

Segundo o responsável pela área de tecnologia da

estende-se por Espanha, França, Alemanha, Polônia e

Simoldes Plásticos, a escolha da ferramenta deve-se à

Rep. Checa e atende, principalmente, o setor automotivo,

sua flexibilidade e ao fato do SoftExpert BPM ser

que absorve quase toda a produção do grupo. Os seus

composto por um conjunto de módulos. A substituição de

principais clientes são Renault, Renault, VW, PSA, Audi,

aplicações específicas pelos módulos, possibilitou a

Toyota, Porsche, GM, Skoda, Seat, BMW.

simplificação do portfólio de soluções implementadas na empresa e aumentou a integração com outros sistemas,

Foi implementada a solução SoftExpert BPM. De acordo com o IT Director da divisão de plásticos do Grupo Simoldes, Luis Faustino, os processos são transversais a toda a organização e permitiu que todos os departamentos da empresa pudessem utilizá-la, aumentando a eficiência das solicitações e o controle do fluxo da informação.

eliminando o controle paralelo em planilhas eletrônicas.

“Já identificamos uma maior agilidade e facilidade na execução dos trabalhos. Isso reduziu o tempo que cada colaborador demora a executar as tarefas, permitindo a concentração de energia para execução de outros trabalhos. O resultado é economia de tempo, de recursos e aumento de produtividade”, explica Faustino.

“Reduzimos significativamente as burocracias nos

O próximo passo será ampliar o uso das soluções, com a

processos administrativos. Encontramos na SoftExpert

integração da gestão de projetos com a gestão

uma solução de BPM que nos ajuda a otimizar a

documental, além da aplicação de todos os seus

realização das tarefas, automatizando rotinas, reduzindo

questionários através do módulo SE Survey.

Já identificamos uma maior agilidade e facilidade na execução dos trabalhos. Isso reduziu o tempo que cada colaborador demora a executar as tarefas, permitindo a concentração de energia para execução de outros trabalhos. O resultado é economia de tempo, de recursos e aumento de produtividade Luis Faustino IT Director da divisão de plásticos do Grupo Simoldes

14

Artigo

Gestão por Competências: Um novo modelo de gerenciamento Por Rhecyelle Mota Belfort / Ediana di Frannco Matos da Silva Santos / Marilsa de Sá Rodrigues

O

objetivo desse estudo é contribuir na perspectiva de mudanças das ações dos colaboradores em seus devidos setores de trabalho, possibilitando uma percepção mais autêntica do perfil e do planejamento estratégico de cada um em suas respectivas atividades, no intuito de demonstrar a importância da gestão por competências como um novo modelo de gerenciamento. O método desenvolvido nessa pesquisa foi o bibliográfico, cotejado pelas experiências dos autores nesse campo.

planejamento, no captar e desenvolver os recursos humanos necessários à conquista de melhores resultados operacionais.

Diante dessas circunstâncias, a referida pesquisa visa a discutir, através de uma pequena abordagem, o papel do gestor de recursos humanos em meio aos aspectos da gestão por competências, exigindo dos profissionais mais competências conceituais, técnicas e humanas na hora de escolher os talentos para sua equipe.

Gestão por competências é uma temática que vem sendo muito debatida nos meios acadêmicos, principalmente quando se trata de conhecimento organizacional para alcançarem vantagens competitivas no mercado.

1

Introdução

O gerenciamento por competência é o modelo de gestão que permite aos executivos terem uma visão mais ampla acerca

As novas técnicas e os métodos de gestão moderna que vêm modificando o aparelho produtivo, induzem as organizações a lutarem cada vez mais por competitividade e resultados. Nesse cenário, ganha o modelo de gerenciamento por competência, que é o modo de conduzir os colaboradores para atingirem os objetivos da organização por meio de suas capacidades técnicas e comportamentais, como opção aos padrões modernos de gestão, visando mais capacidade no

das competências exigidas para o exercício da função, ou seja, as competências de que uma função precisa;

que

competências o colaborador possui e, posteriormente, fazer o cruzamento das informações quanto às competências exigidas pela função versus competências do colaborador, para traçar um

plano de desenvolvimento específico para cada

colaborador, gerenciando os conhecimentos de forma eficiente e eficaz.

15

Neste sentido, a pesquisa foi motivada pela necessidade de proporcionar à comunidade acadêmica e empresarial o perfil do gerenciamento por competência do novo tempo, apresentando características diferenciadas em um ambiente dinâmico e fortemente competitivo, incorporando habilidades na tomada de decisões, descobrindo novos horizontes, traçando estratégias, motivando e inspirando a equipe.

A busca por novas tecnologias de informação tem o intuito de desvendar e satisfazer o sonho de cada um de seus clientes, assim sendo, almejando o sucesso organizacional como um empreendedor, tendo em foco o desenvolvimento dos talentos humanos, de suas competências, sempre atento e alinhado às mudanças constantes.

Para tanto, o estudo partiu da análise de obras de autores relevantes à temática proposta, sintetizando o papel desses profissionais no mercado moderno.

Com o intuito de se consumar os objetivos desse estudo, o presente artigo aborda a gestão por competência, suas concepções e características proeminentes sintetizarão o conceito por competência; discorre sobre o desenvolvimento das competências empreendedoras nas organizações de negócios, focando as mudanças sociais no mercado de trabalho e no novo perfil do profissional.

Assim, com esta produção científica, espera-se dar uma pequena contribuição para um melhor aprendizado no âmbito dessa temática, sensibilizando as pessoas envolvidas nesse processo, ressaltada a necessidade de se estar preparado para a solução dos problemas em enfoque, dando certeza de que não se encerram aqui os questionamentos, pois a própria dinâmica da vida estabelece a necessidade de dar continuidade à busca de respostas para inúmeras dúvidas suscitadas nas perguntas aqui apresentadas, que continuarão a surgir no decorrer do estudo sobre a gestão por competências.

2

Gestão por competências: concepções e características

A premissa básica é a de que cada colaborador sabe ou pode aprender a identificar suas adequadas competências, habilidades, seus pontos fortes e fracos e também suas metas, sendo este a única pessoa capaz de decidir o que é melhor para ele mesmo. O papel dos executivos da área de recursos humanos, que [...] “define suas estratégias para possibilitar a realização das estratégias corporativas” (MAXIMIANO, 2008, p. 362),

16

passa a ser o de ajudar esse colaborador a expor seu desempenho na empresa às habilidades e à realidade da organização.

Portanto, preparar um profissional que seja capaz de oferecer à empresa as respostas desejadas exige a aquisição ou ampliação de algumas competências que lhe permitam investir em seu desenvolvimento, pensar estrategicamente, buscar resultados, conquistar a fidelidade do cliente, ter capacidade para negociar e trabalhar em equipe (CARVALHO, 2007).

A gestão por competências é entendida como um princípio gerencial que visa a impulsionar os colaboradores ao alcance da competência profissional, adicionando habilidades e aumentando as já existentes. Entende-se por competências as habilidades, os conhecimentos e as características pessoais que marcam os gerenciadores de grande desempenho, diferenciando-os daqueles de desempenho inferior em determinado departamento.

Para Chiavenato (2006, p. 216), a gestão por competências é considerada: [...] um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carreira, suprindo as lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.

Nesse diapasão, a gestão por competências busca substituir o tradicional levantamento de obrigações e deficiências de treinamento por uma ótica das necessidades posteriores do negócio e de como as pessoas agregarão valor à organização.

Para tanto, o gerenciamento fundamentado em competências ou gestão por competências é uma ferramenta que caracteriza a identificação das competências essenciais, as habilidades e informação causadora da eficácia profissional e também o preenchimento da qualificação de cada contribuinte para funções estabelecidas, fornecendo recursos fundamentais para o aperfeiçoamento dessas capacidades. Diante disso, o que se espera é um quadro de colaboradores mais talentosos e mais produtivos, haja vista a gestão por competências proporcionar maior produtividade, assertividade, ambientes participativos e motivacionais, comprometimento de todo o nível hierárquico, gerências e equipes mais fortalecidas e maior valorização do capital humano.

Assim sendo, Ruas (2005) se posiciona demonstrando o exercício da competência, qual seja:

QUALIFICAÇÃO

COMPETÊNCIA

Relativa estabilidade da atividade econômica

Baixa previsibilidade de negócios e atividades

Concorrência localizada

Intensificação da abrangência da concorrência

Lógica predominante: indústria (processos e padrões de produção previstos)

Lógica predominante: serviços (eventos)

Emprego formal e base sindical

Relações de trabalho informais e flexíveis; crise dos sindicatos

Organização tradicional do trabalho, com base em postos definidos e tarefas prescritas e programadas

Novas formas organizacionais que destacam o trabalho com base em metas, a delegação de responsabilidade e a multifuncionalidade

Foco no processo

Foco nos resultados

Ênfase na aprendizagem de circuito simples

Estímulo a aprendizagem de circuito duplo

Nesse sentido, podemos vislumbrar que as capacidades (habilidades, conhecimentos e atitudes) são os meios viáveis para o desempenho da competência, que se encontra intrinsecamente ligada ao nível de envolvimento com a tarefa delegada (MASCARENHAS, 2008).

Por outro lado, enfatiza Chiavenato (2006) que a qualidade como significado da palavra competência é algo que uma determinada pessoa possui e que é percebida pelos outros.

Para tanto, não adianta a competência ser visível, é necessário que seja também percebida sua existência.

Na maioria das vezes, é a percepção do gestor sobre o colaborador que determina a competência do mesmo, ou seja, se for percebida corretamente é um ponto a favor do colaborador, sendo que na maioria das vezes, entretanto, a percepção do gestor é incompleta. Baseado nisso, o resultado é que cada colaborador manifeste uma ótica diferente e só

parcialmente adequada a respeito do que é preciso para atingir a eficácia no trabalho (PRAHALAD, 1997).

O gerenciamento baseado nas competências representa uma transformação cultural no caminho de um maior senso de responsabilidade e autogerenciamento dos colaboradores.

Além disso, é uma maneira simples de aprimorar o desempenho.

Nesse contexto, destaca-se que “uma competência não é somente um estoque de capacidades, que podem ser mobilizadas” (MASCARENHAS, 2008, p. 184), e que para tanto, de acordo com Ruas apud Mascarenhas (2008, p.37) “[...] as capacidades assumem a condição de competências somente no momento em que são mobilizadas para realização de uma ação específica”, como por exemplo, elaborar um relatório. A figura abaixo apresenta um exemplo do que diz o autor:

Desempenho adequação de conteúdo, clareza e didática, etc.

Conhecimentos (básicos, como as letras e palavras; técnicos, como a formatação) Competência Comunicar

Avaliação

Entrega relatório de visitas comerciais

Habilidades (desenhar as palavras, concentrar-se) Recursos Material de escritório, informática

Atitudes Disposição para aprender e sistematizar dados

Condições Prazo de entrega abrangência

Assim sendo, o que se tem a fazer em primeira instância é definir as competências técnicas, conceituais e as interpessoais, dentro de cada tarefa executada. É importante ressaltar que conceituar competência não é definir tudo aquilo que o colaborador faz, mas definir quais capacitações devem ser provocadas, protegidas ou minimizadas.

2.1 Conceito de competência Existem inúmeros conceitos de competência, porém todos com sua essência em comum, senão vejamos: “É um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com seu desempenho no trabalho” (GRAMIGNA E DOMINGOS, 2002 apud LEME, 2005, p.17).

No mesmo sentido, Parry (1996 apud OLIVEIRA; SANTOS E LOU-RENÇÃO, 2008, p. 193) traz a definição de competências como sendo:

Conhecimento

Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento Isto posto, pelas definições acima, entende-se o que se chama de “Pilares das Competências”, que são: Conhecimento, Habilidade e Atitude, ou seja, o CHA: O Conhecimento é o saber, é o que aprendemos nas escolas, nas universidades, nos livros, no trabalho, etc.

A habilidade é o saber fazer, é tudo o que utilizamos dos nossos conhecimentos no dia a dia.

A atitude é o que nos leva a exercitar nossa habilidade de um determinado conhecimento, ela é o querer fazer (LEME, 2005, p.18.).

Diante do exposto, seguem os desdobramentos do conhecimento, habilidade e atitude:

Saber Competência técnica

Habilidade

Saber fazer

Atitude

Querer fazer

Competência comportamental 17

Nesse contexto, podemos ainda citar uma outra abordagem utilizada para conceituar competência, trata-se da “Árvore de Competências” em que:

vantagens competitivas, relacionadas à gestão organizacional e profissional, ajudando na organização e no objetivo estratégico do negócio.

A copa corresponde às habilidades - agir com aptidão, capacidade e técnica em relação à realidade, resolvendo problemas e obtendo resultados positivos; o tronco e os galhos correspondem ao conhecimento - referem-se ao conjunto de informações que a pessoa armazena e utiliza, quando necessário, e a raiz corresponde às atitudes - ao conjunto de valores, crenças e princípios que são formados no decorrer da vida. Estão relacionados com o querer ser e o querer agir e implicam o grau de comprometimento com o trabalho (grifo nosso) (OLIVEIRA; SANTOS E LOURENÇÃO, 2008, p. 191).

Salienta-se que autores franceses como Zarifian, Le Boterf, autores ingleses como Jacques e seus seguidores (Billis e Rowbottom, Stamp e Stamp), responsáveis pela organização do termo trabalho, substituíram o conceito de qualificação e/ou capacitação pelo termo competências (FLEURY; FLEURY 2001).

Outrossim, as competências estão quase todas localizadas nas pessoas que atuam nas organizações. Elas constituem a base racional e inteligente da ação empresarial. Assim, Chiavenato (2008, p. 46) sintetiza que: [...] na Era da Informação, na qual estamos vivendo, o conceito de empresa mudou radicalmente. A empresa passou a ser conceituada como um conjunto integrado e sempre atualizado de competências, sempre prontas e disponíveis, para serem aplicadas a qualquer oportunidade que apareça antes que a concorrência o faça.

Esse novo modelo de gestão contemporânea acorda dúvidas e uma delas é sobre a conceituação do que são competências.

Por ser um termo largamente empregado e com diversos significados, para Fleury e Fleury (2001, p. 185): Nessa perspectiva, o conceito de competência é pensado como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e personalidade das pessoas.

A definição em excelência se perfaz na necessidade da instituição de obter um método sistematizado, com metodologias peculiares, passível de mensuração e comparação de desempenhos entre os vários colaboradores de uma organização, quando se almeja fazer uma identificação das pessoas dentro do perfil desejado.

A excelência em administração começa com as pessoas. O primeiro passo para o sucesso de um administrador - não importa em que tipo de empresa ele esteja atuando, em que nível hierárquico esteja situado ou quais sejam seus objetivos profissionais - é cercar-se de pessoas competentes. Para tanto, o administrador precisa, necessariamente, saber formar uma equipe de trabalho, atraindo e retendo as pessoas certas, aplicar adequadamente as competências e habilidades das pessoas, treinando-as e preparando-as para um trabalho cada vez melhor, recompensando-as, a fim de esforçar continuamente o desempenho excelente e, sobretudo, sabendo liderar, conduzir e entusiasmar (CHIAVENATO, 2008, p. 49).

Em outro contexto, Chiavenato (2008) conceitua competências como as características das pessoas que dão a sustentação de 18

Segundo Zarifian (2001 apud VELOSO E TREVISAN, 2005, p.

81), “competência é uma inteligência prática das situações que se apoia nos conhecimentos adquiridos e os transforma com tanto mais força quanto maior fora complexidade dessas situações”.

Em um mundo em mudança e transformação e carregado de competitividade, talento humano é uma questão de sobrevivência e de sucesso das organizações. Esses conceitos, tecnologias e informações estabelecerão maiores conhecimentos por parte das pessoas envolvidas. Todavia, esses fatores não serão suficientes para fazer a diferença.

Cabe às pessoas dar sentido a esse termo e fazer uso de uma forma que também dê sentido à organização. A diferença estará na competência das pessoas, na sólida conservação e modernização do conhecimento e, principalmente, nas atitudes e costumes que elas terão perante as tarefas e os novos desafios.

3

Desenvolvimento das competências empreendedoras nas organizações de negócios

Um dos aspectos fundamentais para o desenvolvimento de competências no mundo moderno talvez esteja relaciona do com a capacidade interna das organizações de estabelecerem e sustentarem um novo sistema de gerenciamento que permita que as competências desejadas se instalem e se multipliquem, em um movimento de aprendizado que se autos sustente (VELOSO; TREVISAN, 2005).

Segundo Meister (1999 apud CHIAVENATO, 2008, p. 61), as competências exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios são as seguintes: • Aprender a aprender; • Comunicação e colaboração; • Raciocínio criativo e resolução de problemas; • Conhecimento tecnológico; • Conhecimento de negócios globais; • Desenvolvimento da liderança; e • Autogerenciamento da carreira.

A avaliação de cada colaborador e de toda a equipe em conjunto deve envolver necessariamente as competências, tanto individuais como grupais. Não é uma tarefa simples, pois para

isso depende de se formarem equipes alavancadas numa ação participativa, escolhendo bons profissionais no mercado, planejando e organizando bem suas atividades, preparando e capacitando o grupo envolvido nesse processo, reconhecendo as competências necessárias, interligando a organização para alcance dos objetivos individuais, bem como organizacionais.

Portanto, para garantir competitividade em meio ao terceiro milênio, o maior desafio das organizações é o cultivo de um ambiente organizacional mais profissionalizado. Diante disso, a gestão profissional passou a ser uma das ferramentas mais utilizadas pelas organizações na busca do reconhecimento de novas competências laborais, frente aos desafios existentes por processo de mudanças ambientais, políticas, econômicas e tecnológicas.

A esse respeito, Mascarenhas (2008) demonstra a visão estratégica e ilustra (figura 3) o princípio do alinhamento das competências.

Diante da figura 3, percebe-se que para traçar uma intenção estratégica às competências organizacionais, é imprescindível que a empresa tenha definição clara quanto a sua visão, ou seja, onde ela pretende estar daqui a alguns anos, como também sua missão, ou seja, sua essência de existir. Nesta ordem, se a empresa não souber disso, como irá conduzir seus colaboradores?

Missão

Intenção estratégica

Visão

com ações empreendedoras, que vão desde o reconhecimento das competências, flexibilidade nas rotinas até a agilidade nas informações.

3.1 A necessidade das competências Adaptar-se às novas realidades do negócio é algo indiscutível, uma questão vital para algumas empresas e apenas uma adequação para outras, como medida de segurança. Novas tecnologias, novas premissas e, portanto, novos modelos de gestão sustentam a competitividade, sempre alicerçados no desenho de novas competências.

Fleury e Fleury (2001 apud VELOSO E TREVISAN, 2005, p. 82) observa que: [...] a década de 1990, com seus desafios de crescente competitividade e globalização das atividades, levou ao alinhamento definitivo das políticas de gestão de recursos humanos às estratégias empresariais, incorporando à prática organizacional o conceito de competência, com base do modelo para gerenciarem pessoas.

Diante disso, torna-se crucial que as empresas consistam em direcionamentos claros e esquemas disponíveis que possam ajudar na avaliação e identificação de suas respectivas competências ou por aquelas que ainda possam ser manifestadas, e que lhes propiciem a oportunidade do desenvolvimento individual, passando as empresas à função de mediadoras desse processo de desenvolvimento em enfoque.

A esse respeito dispõe Soares; Andrade (2005, on-line): Desenvolver as competências da organização e das pessoas é um caminho para se vencer todos esses desafios e adequar as organizações aos novos paradigmas mundiais. Hoje as empresas são obrigadas a buscarem as competências que negligenciavam em tempos anteriores, de menor concorrência, de maiores facilidades para obter lucro e crescer.

Competências organizacionais (básicas/seletivas/essenciais)

Competências funcionais (grupos/áreas)

Competências individuais/ gerenciais

A missão e a visão da empresa, portanto, são as premissas da gestão por competências.

Essa questão de competitividade no ambiente de negócios em ambiente de grande complexidade tem ocupado as laudas da maioria dos encontros estratégicos e dos meios acadêmicos. É inegável o fato de que, mesmo em organizações de sucesso, os efeitos desses processos, além da influência dos executivos envol-vidos, exigem rotinas que põem à prova estratégias vencedoras.

4

Considerações finais

Portanto, os sistemas tradicionais de gestão de pessoas, treinamentos, avaliação, recrutamento, seleção e remuneração não servem mais, por estarmos na “Era das Competências”.

Portanto, é necessário implantar gestão de pessoas com foco em competências, treinamento com foco em competências, avaliação por competências, recrutamento, seleção e remuneração em competências.

Segundo Oliveira, Santos e Lourenção (2008, p.193): [...] as pessoas atuam como agentes de transformação e conhecimento, ha-bilidades e atitudes em competências que entregam para organização. Nesse sentido, a competência entregue pode ser caracterizada como agregação de valor ao patrimônio de conhecimentos da organização.

Diante disso, as organizações necessitam a cada dia se adaptar a essa nova estratégia de negócio, a gestão por competência,

A gestão por competências como nova forma de gerenciamento demonstra-se positiva por meio dos autores pesquisados, acrescentando estímulo e motivação dos colaboradores nas tarefas exercidas na empresa, pois a objetividade, clareza e transparência contribuem na obtenção tanto dos objetivos e resultados individuais como também aos objetivos organizacionais.

19

As pessoas com suas atitudes, conhecimentos e habilidades são o principal alicerce das organizações. Nesse novo contexto, as pessoas deixam de ser máquinas e passam a ser tratadas como pessoas, dotadas de inteligência, sentimentos e aspirações. A cada dia, e cada vez de forma mais intensa, as pessoas se voltam para a busca de desenvolvimento de suas competências. As novas relações de capital e trabalho e também a necessidade de garantir seu grau de empregabilidade requerem das pessoas uma perfeita integração entre desempenho e potencial, ou seja: não basta ter potencial, é preciso colocá-lo em ação.

Neste aspecto, esse artigo abordou que as pessoas deste novo cenário precisam mais do que nunca ter conhecimento, habilidades e competências; saber, saber fazer e saber fazer

acontecer. A busca pelas competências, sejam elas individuais ou organizacionais, deve ser perseguida continuamente por um lugar no mercado de trabalho. Afinal, os operários de chão de fábrica assim chamados no passado, com rotinas estabelecidas, já não funcionam. Talento humano é questão de sobrevivência e de sucesso no mundo corporativo, cheio de mudanças e transformações e alavancado pela competitividade.

As interrogações sobre gestão por competências como um novo modelo de gerenciamento, uma temática pertinente, necessária e oportuna, não se limitam a esse estudo. O que se espera é que essa temática sempre apareça, para que os executivos não cessem os seus argumentos e encontrem as respostas a cada busca de novas opiniões.

Referências CARVALHO, Maria do Carmo. Gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Senac Nacional, 2007.

CHIAVENATO, Idalberto.

Administração Geral e Pública. Série provas e concursos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

Administração para não administradores: a gestão de negócios ao alcance de todos. São Paulo: Saraiva. 2008.

FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de competência. RAC, edição especial 2001, p. 183-196 .

GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão de talentos. São Paulo: Makron Books, 2002.

OLIVEIRA, Márcia Regina de; SANTOS, Isabel Cristina dos; LOURENÇÃO, Paulo Tadeu de Mello. Avaliação por competências em ambientes de alta tecnologia. In: CHAMON, Edna Maria Querido de Oliveira (Org). Gestão Integrada de organizações. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.

PRAHALAD, C. K; HAMEL, G. Competindo para o futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

RUAS, R. Gestão por competências. Uma contribuição à das organizações. In: Ruas, R. et al. Os novos horizontes da gestão. Aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman, 2005.

LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

SOARES, Andrea Vieira; ANDRADE, George Albin Rodrigues de. Gestão por competência: uma questão de sobrevivência em um ambiente empresarial incerto. Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, 2005. Disponível em http://www.aedb.br/ seget/artigos05/251_Gestao%20por%20 Competencias.pdf, acesso em 02 de julho de 2011.

MASCARENHAS, André Ofenhejm. Gestão estratégica de pessoas: Evolução, teoria e critica. São Paulo: Cengage Learning, 2008.

VELOSO, Elza. TREVISAN, Leonardo. Produtividade e ambiente de trabalho: gestão de pessoas e carreiras. São Paulo: Senac/ SP, 2005.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria geral da administração. Da revolução urbana à revolução digital. 6ª ed. revista e atualizada. São Paulo: Atlas, 2008

ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.

Marilsa de Sá Rodrigues Doutora e mestre em Administração pela Mackenzie (SP), professora orientadora do Programa de Pós-Graduação em Gestão e Desenvolvimento Regional pela Universidade de Taubaté (SP) - (marilsasarodrigues@outlook.com).

20

Artigo

Estratégia da Gestão de Informações:

8 Sucesso Fatores de

Sheila Taylor, CRM

O

sucesso da estratégia de gestão de informações (da sigla em inglês, IM – Information Management) de qualquer organização depende da gestão de três diferentes campos de interesse: pessoas, processos de negócios e tecnologia. Muitas vezes, as estratégias de IM falham porque não abordam adequadamente um ou mais desses campos que são como três pilares que sustentam o negócio: ao retirar um, todo o resto desmorona.

Os seguintes oito pontos identificam algumas considerações-chave para cada um desses pilares.

Cada ponto é uma área de atividade distinta e importante dentro de qualquer estratégia de IM de grande escala. Aplicar o esforço apropriado para todas essas áreas significativamente melhorará o seu grau de sucesso, mas ao deixar de se focar em qualquer uma delas pode exercer um impacto desproporcionalmente maior e prejudicial.

O Primeiro Pilar: Pessoas Não subestimar os desafios para mudar o comportamento das pessoas Mudar o comportamento das pessoas é o maior obstáculo para o sucesso de uma estratégia de IM. O comportamento muda quando há motivação para isso e quando as barreiras à mudança forem transponíveis. Se as pessoas não acreditam que as mudanças as tornarão mais prósperas ou tornarão suas vidas mais fáceis, elas não irão mudar. Mesmo quando convencidas dos benefícios da mudança, a transição deve ser facilitada pela remoção dos obstáculos e pela superação da inércia do estado atual.

Consequentemente, um plano de gestão de mudanças é um componente essencial de uma estratégia de IM, incluindo um programa de comunicação contínuo para enfatizar os benefícios da estratégia e oferecer suporte organizacional. Além disso, deve incluir um programa de suporte facilmente acessível, o qual consiste em treinamento, documentação bem escrita e equipe de suporte que consiga responder às perguntas e resolver os problemas rapidamente.

21

Não ignorar as necessidades do usuário final

Garantir suporte contínuo da gerência sênior

As pessoas dentro de uma organização são tanto

A gerência sênior deve fazer mais do que assinar uma

implementadoras de uma estratégia de IM quanto suas

estratégia ou aprovar um orçamento. Já que os líderes

beneficiárias. Atender clara e dar atenção de forma

em uma organização são vistos como modelos a serem

direta as demandas existentes dos usuários assegurará

seguidos, figuras de autoridade e orientadores para

o entusiasmo inicial e a dinâmica. Prever e atender às

mudanças organizacionais (para não dizer, muitas vezes,

suas necessidades durante a implementação manterá

aqueles com capacidade direta para reforçar e

essa dinâmica. Atender às necessidades existentes

recompensar a conformidade), ter o suporte da gerência

para poupar tempo ou dinheiro, aumentar a

sênior amplamente disponível e permanentemente

conveniência, reduzir o risco, etc. precisam ser

minimizará os obstáculos e conflitos interdeparta-

considerados como benefícios da sua estratégia.

mentais, estimulará melhor o suporte e cooperação e

Atender as demandas da implementação ocorre uma

acelerará o processo de adoção.

vez que os usuários estão “a bordo”, ao disponibilizar treinamento, diretrizes diretas, tecnologia de fácil

Apenas contratar um "campeão" de gerência sênior para ajudar a promover sua estratégia não é o suficiente.

utilização e assim por diante.

Parte da sua estratégia de IM deve incluir tempo e esforço Ao pensar nas necessidades, prioridades, benefícios e

dedicados para manter o seu campeão e a equipe da

obstáculos dos usuários, você evitará muitos problemas

gerência sênior lado a lado, ativamente envolvidos e

durante a implementação que poderiam ter sido

visíveis para o resto da organização.

evitados. Divida os usuários em grupos funcionais e crie um perfil das demandas de cada grupo.

Use

entrevistas, questionários e outras técnicas de pesquisa de dados para desenvolver ou validar suas hipóteses.

Embora isso possa parecer um grande esforço, o investimento sempre vale a pena.

Concentrar-se nos pontos problemáticos

Definir políticas, procedimentos e regras de negócios Políticas, procedimentos e regras são o esqueleto de todos os processos de negócios. Se eles não forem

Você tem duas opções ao descrever os benefícios de

cuidadosamente bem analisados, formalizados por

sua estratégia de IM. A primeira é mostrar como você

escrito e mantidos atualizados, então, a execução de

está oferecendo um novo benefício.

A segunda é

uma estratégia de IM rapidamente perde o foco, direção e

mostrar como você pode resolver um problema

coesão à medida que os departamentos interpretam e

existente. Em geral, as pessoas respondem melhor às

aplicam a estratégia de maneiras imprevisíveis.

abordagens que enfatizam o último método. Se você resolver os pontos problemáticos primeiro, as pessoas são mais receptivas para pensarem sobre os benefícios.

O contrário não é verdade.

É como

convidar alguém que tenha dor de cabeça para uma festa - a pessoa pode ficar mais inclinada a ir se você lhe der uma aspirina primeiro.

Políticas, procedimentos e regras de negócios são documentos distintos, porém, relacionados, criados como parte da sua estratégia de IM. As políticas definem e atribuem responsabilidades de alto nível e apresentam a gestão de conformidade.

Os procedimentos

apresentam instruções passo-a-passo para implementação das políticas e são a base para o

Então, o que mais incomoda os usuários ou seus

treinamento e referência contínua. As regras de negócios

gerentes? A incapacidade de identificar e localizar as

apresentam os detalhes "essenciais" para o

informações quando necessário? Incerteza sobre os

gerenciamento de conteúdo (por exemplo, metadados,

períodos de permanência? A necessidade de proteger

regras de permanência, controles de acesso e

as informações pessoais? Volume crescente e

segurança, etc.) e estão contidas nos documentos de

incontrolável de e-mails? Crie sua estratégia de IM para

referência distintos citados pelos procedimentos e/ou

se concentrar nos pontos problemáticos como estes

integrados nas tecnologias de gestão de informações.

antes de passar para outras etapas.

22

O Segundo Pilar: Processos

Definir e monitorar o desempenho

Planejar bem o futuro

Os critérios de desempenho, essenciais como são,

Muitas vezes, uma estratégia de IM é um esforço de

muitas vezes são evitados devido ao risco de perda de

vários anos, constituído por dúzias de projetos diferentes,

metas comprometidas. Essa atitude é, em última

cada um dos quais precisa ser planejado e executado

instância, auto-destrutiva.

Embora algumas

com sucesso. Ter uma visão de longo prazo (5+ anos) da

organizações punam os tomadores de risco ao falharem,

gestão e informações pode ser difícil de gerenciar,

todas as organizações recompensam os tomadores de

especialmente, quando a tecnologia muda em um ciclo

risco quando eles obtêm êxito. Ao definir seus objetivos e

de 2-3 anos.

critérios, é importante incentivar (em você e nos outros) a mesma atitude para medir o sucesso e o fracasso, da mesma forma que os pilotos de avião têm para medir a

No entanto, ao atender apenas às exigências a curto prazo sem uma visão a longo prazo é quase como

altitude: que diz se eles estão no lugar certo e como

“enxugar gelo” do que uma estratégia. As estratégias de

alterar o percurso.

tecnologia a longo prazo raramente são detalhadas, mas estabelecem prazos, marcos e decisões de investimento

Os critérios devem ser mensuráveis e relevantes para os

importantes a longo prazo. Ao criar sua estratégia de IM,

objetivos gerais da estratégia de IM. Escolha critérios

planeje-se para analisá-la a cada 6 meses ou para validar

que sejam fáceis de medir e altamente relacionados ao

os objetivos originais e os resultados planejados, a fim de

resultado geral dos negócios. Por exemplo, um critério

garantir que ainda sejam os apropriados, ou para avaliar

pode alcançar uma redução de 40% nos volumes de

o progresso geral em direção a esses objetivos.

armazenamento dentro de um ano através da aplicação das regras de permanência. Atingir esse critério pode ser traduzido diretamente em economia de custos sobre os equipamentos de armazenamento, área ocupada, etc.

O Terceiro Pilar: Tecnologia Planejar um piloto e lançamento em fases Ao menos que a sua organização seja muito pequena, um piloto - em um departamento que é altamente motivado e que apoia a estratégia - é uma boa maneira de resolver as dificuldades antes embarcar na implementação da organização. É quase sempre uma abordagem melhor planejar uma série de êxitos contínuos, pequenos e repetitivos.

A implementação

bem-sucedida, mesmo em pequena escala, gera emoção e interesse, cria estímulo, oferece benefícios

Sheila Taylor, CRM

concretos e valida a estratégia geral.

Mesmo dentro de um departamento piloto, a implementação em fases pode ser vantajosa.

Por

exemplo, a primeira fase de uma estratégia de IM pode abordar apenas informações em papel, seguida pelas informações eletrônicas futuramente. O planejamento em fases pode também ocorrer por grupo de trabalho, processo de negócios ou outras subdivisões. A chave é garantir que o resultado final de cada fase ofereça benefícios mensuráveis e a promessa de outros

Sheila Taylor é uma Certified Records Manager (CRM), Information Governance Professional (IGP) e Certified Information Professional (CIP) com mais de 25 anos de experiência em gestão da informação.

Sheila é instrutora nos programas de certificação em ECM (Enterprise Content Management) e ERM (Enterprise Record Management) da AIIM e é fundadora e CEO da Ergo Information Management Consulting.

benefícios ao passar para a próxima fase.

23

Caso de Sucesso

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A ferramenta auxilia no cumprimento das exigências da Norma PALC:2016 (Programa de Acreditação de Laboratórios Clínicos) e na conformidade com a ISO 9000

O

Ghanem Laboratório contratou solução da SoftExpert, fornecedora de softwares e serviços para automação e aprimoramento de processos de negócio, conformidade regulamentar e governança corporativa, para otimizar a gestão de seus documentos.

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Com o SE Document, a empresa busca a segurança e gestão total da documentação, aumento da produtividade operacional e estar em conformidade com certificações da qualidade.

O Grupo conta com os laboratórios Ghanem, Ghanem Mulher, Ghanemzinho e Laboratório Popular. O Ghanem é o segundo maior Laboratório de Análises Clínicas de Santa Catarina, atuando em Garuva, Itajaí, Itapoá, Joinville e São Francisco do Sul. E, logo estará atuando em Balneário Camboriú e Itapema. Mensalmente são atendidos quase 40 mil clientes na rede, com a realização de 280 mil exames. Segundo Yana Lissarassa, do processo Gestão da Excelência, o software projeta ganhos expressivos em produtividade.

“Antes da implantação do SE Document, tínhamos o

cada processo para entender as características da

controle das validades dos documentos de forma

documentação utilizada.

eletrônica e o envio aos profissionais responsáveis pela revisão; mas o monitoramento dos vencimentos e a cobrança dos prazos continuavam sendo realizados de forma manual. Com a solução, já percebemos a otimização na gestão de documentos, aumento de produtividade operacional e o controle total da documentação em todo o seu ciclo de vida”, avalia Yana.

Atualmente a ferramenta é utilizada por 270 profissionais do Ghanem, nos processos pré-analítico, analítico, pósanalítico e também na área administrativa. A solução auxilia a organização no cumprimento das exigências da Norma PALC:2016 do Programa de Acreditação de Laboratórios Clínicos da Sociedade Brasileira de Patologia e Medicina Laboratorial, além de estar em conformidade com os requisitos da certificação ISO 9000.

“A automatização da gestão de documentos resultou num aumento de produtividade, principalmente para equipe responsável pela gestão e controle da documentação.

Estamos conseguindo direcionar tempo e foco para outras atividades de gestão. Além disso, com uma gestão de documentos efetiva temos condições de assegurar a manutenção de nossa acreditação no quesito controle e gestão de documentos”, explica Ketrin Muller, coordenadora do processo Gestão da Excelência.

A organização optou por um sistema eficiente e seguro para organizar a documentação do laboratório clínico. A capacitação da equipe do processo Gestão da Excelência foi o início da implantação do novo sistema.

Após capacitação, foi realizado um levantamento com

“É um sistema completo. Por meio do SE Document, é possível realizar a conexão de informações que possibilitam a revisão de documentos relacionados. Com a solução temos a possibilidade de criar roteiros de revisão variáveis e criar checklists para criação ou revisão de documentos, suportando todos os tipos de arquivos sem a modificação do seu formato original”, afirma Yana.

O sistema permite a auditoria de acesso sobre as ações executadas de visualização, inclusão, exclusão e impressão de documentos. Há mecanismo de segurança para restrição de cópia e impressão de documentos.

Quando necessária a impressão para processos específicos, há controle do envio, recebimento e cancelamento de cópias com possibilidade de incluir marca d'água para identificação de cópia controlada na impressão de documentos.

“Temos, hoje, acesso à documentos de treinamento dos profissionais, garantindo que prazos e procedimentos fossem sempre alcançados. Hoje, todas as tarefas que envolvem o sistema de gestão de documentos são mais controladas, gerando maior satisfação e confiabilidade para nós usuários”, afirma Marli Bloemer, usuária da ferramenta no Ghanem.

Para o futuro, a organização pretende dar continuidade na automação dos processos de gestão, iniciando com as capacitações dos profissionais do laboratório e os relatórios de não conformidades preventivas e melhorias do sistema de gestão integrado.

Com uma gestão de documentos efetiva temos condições de assegurar a manutenção de nossa acreditação da Norma PALC:2016 no quesito controle e gestão de documentos.

Ketrin Muller - Coordenadora do processo Gestão da Excelência

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Artigo

Como aprimorar a gestão de documentos em sua empresa por Marcelo Becher

Você consegue encontrar com facilidade uma política corporativa ou

eliminando a necessidade de um sistema baseado em papel, tornando seus processos mais rápidos e transparentes.

um contrato sempre que você precisa?

Quando encontra, você tem certeza de estar utilizando a versão correta? Você sabe se um documento foi alterado e quem alterou? Você é notificado automaticamente quando as informações são atualizadas?

A boa notícia é que implementar mudanças para melhorar a forma como você e sua equipe organizam documentos não precisa ser difícil. Este artigo traz estratégias fáceis de implementar que podem ajudá-lo a cortar custos e maximizar todo o potencial do seu processo de gerenciamento de documentos.

1 - Digitalize Documentos em Papel

em muitas empresas.

A primeira recomendação para melhorar o gerenciamento de documentos é: Transforme papel em informação eletrônica (por exemplo, PDF). A digitalização de documentos é uma maneira simples de começar a eliminar a ineficiência dos processos de negócio.

O conteúdo fora de controle leva ao caos. Muitas organizações gastam grandes quantias de dinheiro com multas, devido à perda de documentos ou de não cumprimento dos prazos. Essas organizações estão procurando maneiras de erradicar esses custos,

Nas organizações com processos baseados em papel, a produtividade continuará sendo impactada de forma negativa. O mercado está cada vez mais competitivo, e a falta de eficiência certamente abre oportunidades para a concorrência.

Se a resposta para alguma dessas questões for “não”, são grandes as chances de você estar enfrentando problemas com documentos. Mas o seu caso não é único. Gerenciar conteúdo continua sendo um desafio

18 26

2 - Centralize o Conteúdo Corporativo

Nome do profissional, RG e CPF são atributos mais apropriados.

A segunda recomendação é estabelecer um repositório para centralizar todo o conteúdo da empresa.

Em organizações de grande porte, é comum que os departamentos ou unidades de negócio trabalhem com vários tipos de documento. E cada um aplica métodos de gerenciamento diferentes. Isso tende a promover a

Metadados combinados com Taxonomia, agilizam a localização dos documentos. Identificar um documento fica muito mais simples, uma vez que você não precisa abri-lo. Se você precisar aplicar políticas de retenção, metadados bem definidos tornarão os controles mais seguros e consistentes.

redundância em atividades como a aprovação e distribuição. Uma solução para Gestão do Conteúdo Empresarial consolida esses esforços.

Ao centralizar o conteúdo, os funcionários podem encontrar documentos importantes com facilidade,

5 - Otimize o tempo com Modelos de Documento A criação de novos documentos pode ser feita de maneira mais rápida, através do uso de modelos.

sempre que necessário.

O acesso rápido às informações, faz com que as respostas às demandas do negócio sejam mais eficientes. A capacidade de acessar rapidamente

Você pode utilizar ferramentas de escritório como o Word ou o Excel para criar estes modelos, em que é possível padronizar diferentes elementos, tais como cabeçalhos e rodapés, imagens, tabelas, fórmulas, entre outros.

informações também melhora os processos de tomada de decisão.

3 - Classifique os Documentos As organizações criam grandes quantidades de documentos. Para que a navegação e os recursos de pesquisa sejam fáceis de utilizar, os documentos precisam ser categorizados, desenvolvendo o que é conhecido como Taxonomia.

Em um processo de vendas, por exemplo, existem vários documentos relacionados, tais como: • Tabelas de preços, • Propostas, • Contratos.

Ao identificar e analisar os processos da empresa, você vai entender a estrutura anatômica do negócio, e terá a base da sua taxonomia.

4 - Faça Bom Uso dos Metadados A acessibilidade é um dos aspectos mais importantes do gerenciamento de documentos. Os metadados podem ajudá-lo a gerenciar informações não estruturadas,

Esses recursos permitem que você crie documentos padronizados e alinhados às políticas corporativas.

Assim é possível simplificar os processos de elaboração, eliminar atrasos e acelerar a distribuição de conteúdo.

6 - Estabeleça Permissões de Acesso Sem um controle efetivo sobre os documentos, as organizações se expõem cada vez mais aos riscos de segurança.

Nem todos os colaboradores precisam de acesso completo a todos os documentos da organização. Ao estabelecer controles de acesso adequados, seu conteúdo torna-se mais seguro e você evita que as informações sejam modificadas ou desapareçam de forma maliciosa ou acidental.

Alguns documentos podem precisar ser editados pelos membros da equipe, mas outros devem estar disponíveis somente para consulta. Com os controles de segurança, ninguém pode alterar o que você definiu que não deve ser alterado.

Você pode estabelecer um padrão de controles e ajustálos conforme necessário, de modo a acomodar as necessidades de acesso da sua equipe.

permitindo que os usuários encontrem os documentos de que precisam com facilidade.

7 - Incentive a Colaboração

A definição de metadados deve ser feita de acordo com o

Em sua empresa, com que frequência as pessoas enviam e-mails solicitando que colegas de equipe alterem um documento ou aprovem documentos anexados ao e-mail?

contexto dos documentos. Para Faturas, você pode utilizar atributos como Nome do fornecedor, Data e Valor da fatura. Para documentos de Recursos Humanos,

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Estas práticas custam caro e comprometem a produtividade.

Centralize essas demandas através de uma solução de Gestão do Conteúdo Empresarial. Naturalmente, os

Uma solução de Gestão de Conteúdo Empresarial, ajuda a implementar alterações nos documentos e mantém o histórico de versões mais antigas. Ele também notifica e garante que todos estejam acessando a versão mais atualizada do documento.

funcionários e colegas de equipe passarão a se comunicar através deste canal sem utilizar e-mail e

9 - Aplique Políticas de Retenção

aplicativos externos.

Uma solução corporativa permite que os usuários de

Você já parou para pensar que sua empresa pode estar armazenando documentos sem nenhuma utilidade?

todos os departamentos, como marketing, vendas e engenharia, trabalhem juntos em um mesmo documento, de forma controlada e integrada.

8 - Gerencie as Versões dos Documentos Os documentos corporativos podem mudar a qualquer momento. O que aconteceria na sua empresa se: • Cada vendedor estiver trabalhando com uma lista de preços diferente?

• Ou ainda, se cada um estiver utilizando modelos de contratos desatualizados?

Certamente isso traria problemas para você e seus clientes.

Para evitar esse tipo de situação, você pode padronizar um processo para gerenciar versões de documentos.

Através do controle de versões, é possível implementar

Geralmente documentos corporativos tem uma vida útil, definida por requisitos de conformidade locais ou políticas estabelecidas pela própria organização.

Ambos os documentos físicos e eletrônicos exigem espaço para serem armazenados. Para evitar custos desnecessários, você precisa estabelecer políticas para descartar o conteúdo no final de seu ciclo de vida.

10 - Implemente uma Trilha de Auditoria A última estratégia para melhorar o sistema de gerenciamento de documentos da sua empresa é implementar uma trilha de auditoria.

Este recurso permite que você acompanhe todos os eventos que acontecem com um documento, mostrando "quem está fazendo o quê e quando".

Mapeando eventuais fragilidades, você poderá planejar e implementar melhorias no seu processo.

com facilidade as alterações ou melhorias nos documentos, necessárias para atender aos requisitos legais, regulamentares ou às novas demandas de negócio.

Ao garantir que o seu próprio sistema segue boas práticas, manter a conformidade com os padrões e regulamentos da indústria se torna muito mais fácil.

Esses são apenas alguns caminhos que sua empresa pode seguir em direção a um processo de gestão de documentos robusto e eficaz. O mercado exige mudanças cada vez mais rápidas e o controle eletrônico do conteúdo corporativo é um ingrediente chave para aumentar o desempenho e a produtividade. Pois, independente do contexto do negócio, as empresas que conseguirem eliminar ineficiências certamente serão mais bem-sucedidas.

Marcelo Becher é Analista de Marketing de Produto da SoftExpert, com 17 anos de experiência na indústria de TI. Atuou com consultoria, vendas técnicas e implementação de soluções para gestão da qualidade, nos setores de manufatura, saúde e educação. É graduado em Sistemas de Informação pela Sociedade Educacional de Santa Catarina e Especialista em Gestão Estratégica pela PUC-PR.

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Caso de Sucesso

Adami aumenta performance com solução para gestão de indicadores estratégicos

Foto: Bruno Oliveira da Silva

Empresa que está entre as 1000 maiores do país faturou R$ 677 milhões em 2016 e otimizou a governança corporativa com adoção da ferramenta.

18 29

A

Adami S.A., com unidades de negócio de Pasta

Atualmente, o SoftExpert Excellence Suite (SE Suite) é

Químico-Mecânica, Florestal, Madeireira, Papel,

utilizado em todas as sete diferentes unidades de negócio

Embalagem e Energia Elétrica, aumentou a

da empresa. Diretores, gestores, supervisores e analistas

confiabilidade de seus dados, rapidez e padronização de

integram o rol de usuários da plataforma de gestão.

ações na gestão orçamentária com solução da

Segundo Rossete, os ganhos em confiabilidade, rapidez

SoftExpert, fornecedora de softwares e serviços para

e padronização das informações foram os pontos mais

automação e aprimoramento de processos de negócio,

relevantes entre os benefícios do projeto.

conformidade regulamentar e governança corporativa. A companhia conta com 2.000 colaboradores e atingiu um faturamento de R$ 677 milhões em 2016 e é uma das 1000 maiores empresas brasileiras.

“A solução foi implementada como cultura dentro da empresa. Com a automação, hoje, conseguimos dispor mais tempo dos gestores para tarefas mais estratégicas, além de obtermos as informações em tempo real para a

No final de 2014, a diretoria da Adami contratou uma

diretoria traçar o planejamento da Adami. Nas reuniões

consultoria para implantar um modelo de governança por

gerenciais, por exemplo, não utilizamos mais planilhas,

indicadores, sendo que já em 2015 aconteceu o processo

mas sim o portal de indicadores criado dentro do próprio

de implantação do modelo na organização. De acordo

SE Suite”, relata Rossete.

Luciano Rossete, gerente de TI da Adami, o departamento de Planejamento, juntamente com o departamento de Tecnologia da Informação, decidiram investir em soluções que possibilitassem uma forma mais dinâmica de gestão.

Segundo Paulo Roberto Bacchmi, gerente de Planejamento da Adami, com a solução os processos estão mais simples e ágeis. “Temos mais segurança nas informações, onde os dados são integrados diretamente com outros sistemas essenciais para nossa operação,

“Com a ferramenta da SoftExpert, poderíamos colocar

como nosso ERP. A Integração agiliza o processo de

todos indicadores de maneira automatizada e disponível

acompanhamento da gestão orçamentária e o

para todos os tomadores de decisão. A partir disso, foram

monitoramento dos KPIs das áreas nos trouxe ganhos

dois meses para trazer todos os indicadores que existiam

siginficativos de performance, além de permitir uma

nas planilhas das áreas, colocar dentro da solução e

gestão descentralizada e padronizada”, afirma Bacchmi.

iniciar o acompanhamento com as medições das metas.

Foi um processo automatizado que abrangeu a empresa como um todo, envolvendo todas as suas áreas”, conta o executivo.

Com o SE Suite conseguimos dispor mais tempo dos gestores para tarefas mais estratégicas, além de obtermos as informações em tempo real para a diretoria traçar o planejamento.

Luciano Rossete Gerente de TI da Adami

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Para o futuro, a organização pretende implantar o SE Risk, módulo para a gestão de riscos do SE Suite, na atualização da certificação ISO 9001:2015.

Artigo

Como aprimorar a gestão de projetos em sua empresa por Gus Oliveira

Para concluir um projeto dentro de um prazo e orçamento determinados, e entregar resultados de alta qualidade, é necessário combinar ferramentas e habilidades específicas com planejamento, controle e monitoramento. Isso independe do seu campo de atuação ou do campo em qual o projeto será executado.

Essa combinação de esforços irá garantir as melhores chances de sucesso em um projeto, e o seu aprimoramento certamente resultará em funcionários mais produtivos, engajamentos mais lucrativos e no aumento da satisfação dos clientes.

Coletar e gerenciar novas ideias O primeiro passo para aprimorar a gestão de projeto é: Gerenciar a Demanda.

Implemente um processo interno para coletar novas ideias, sugestões e necessidades de projetos durante a criação do portfólio de projetos. Agregando todas as ideias em um processo, você conseguirá avaliar as prioridades de investimento constantemente.

Isso deve ser atribuído a uma equipe específica, e também, deve ser tratado como um assunto específico para que seja devidamente analisado e gerenciado.

O objetivo é priorizar e selecionar demandas que são valiosas e alinhadas com as estratégias da empresa.

Quanto mais informações levantadas pelo processo, melhores serão as chances de construir um portfólio bem-sucedido.

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.Identificar,

priorizar, balancear

e gerenciar iniciativas

Um sistema que permite a automatização de tarefas também é extremamente importante. Você terá a capacidade de listar todas as tarefas e atividades

O próximo passo é identificar, priorizar, balancear e gerenciar as iniciativas que oferecem a maior contribuição aos investimentos estratégicos da empresa.

Determine pontuações de prioridade para avaliar eficazmente todo investimento para otimizar os recursos

necessárias e priorizá-las.

Priorizando suas tarefas e atividades, você conseguirá focar no que precisa ser feito e quando precisa ser completo, ao invés de se distrair com atividades menos significativas

da empresa e os alocar para as oportunidades de maior

Implementar um plano de

valor.

alocação de recursos

Além disso, simule e analise cenários diferentes para garantir que estão investindo em projetos inovadores nas áreas estratégicas adequadas.

Tornar a gestão de riscos parte de seu projeto

Chegou a hora de gerenciar os recursos. Os recursos da empresa são compostos de pessoas, materiais, equipamento, conhecimento e tempo.

Já que os recursos são limitados, um plano de alocação de recursos é extremamente importante para aprimorar seu projeto.

Depois de qualificar as iniciativas, agora é necessário

O plano de alocação de recursos irá determinar quais

fazer a gestão dos riscos. O gerenciamento de riscos é

tipos de recursos serão necessários e quando esses

uma parte crítica do aprimoramento da gestão de

recursos serão usados para concluir uma tarefa.

projetos.

Implemente um plano de alocação flexível suficiente para Você deve não só ser capaz de identificar o que pode dar

conseguir acomodar todas as mudanças que ocorrem no

errado, mas também deve identificar a probabilidade do

cronograma do projeto e na demanda de recursos.

erro ocorrer, seu impacto, e sua solução.

Gerenciar e controlar o uso de recursos Crie uma estratégia de risco que irá cobrir todos os aspectos do processo de gestão de riscos; da identificação inicial do risco, passando pela avaliação e análise, até a mitigação e o monitoramento, gerenciando

Para otimizar o processo, você precisa apontar e rastrear horas alocadas, orçadas, e agendadas que aumentarão o desempenho operacional e reduzirão gastos.

os incidentes e garantindo a execução das ações e a

Como resultado, você será capaz de facilmente rastrear

devida comunicação.

o apontamento de horas em qualquer projeto, escolher o recurso adequado de acordo com a tarefa ou

Focar na eficiência das tarefas

competência, inserir horas faturáveis e não faturáveis, além de comparar a receita esperada com o custo total da

Como todos nós sabemos, os projetos são feitos de um conjunto de tarefas e atividades, e o segredo para aprimorar seu projeto está em como essas tarefas são gerenciadas.

tarefa.

Definir orçamento e controlar custos Chegamos ao ponto onde podemos focar nas finanças do projeto.

Para ser eficiente, gerencie suas tarefas em grupos e mantenha uma carga de trabalho balanceada para que

A gestão financeira é um dos aspectos mais importantes

possa ajustar ou delegar tarefas e prazos para que você

de qualquer projeto. Além disso, a maioria das empresas

e sua equipe não fiquem sobrecarregados.

avaliam o sucesso do seu projeto baseado nesse critério.

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Um dos maiores aspectos da gestão financeira de

forma eficiente para que a informação certa chegue para

qualquer projeto é o orçamento. O orçamento do projeto

a pessoa correta no momento oportuno, dando apoio às

é o gasto total projetado para completar o projeto durante

atividades do dia-a-dia do projeto. Também, devem ser

um período específico, com um resultado específico.

controlados, de ponta-a-ponta, para proteger a empresa e evitar possíveis litígios.

O seu orçamento, deve incluir pelo menos:

Extrair tendências e padrões

• Gastos diretos e indiretos;

O último passo para o aprimoramento de projeto envolve

• Gastos fixos e variáveis;

a análise e monitoramento dos dados gerados durante • Gastos com mão-de-obra, materiais e equipamento;

sua execução.

• Gastos com viagens e licenças (se necessário).

Junto a criar uma enorme quantidade de documentos, os projetos também geram uma grande quantidade de

Controlar documentos de projeto

dados. Mas, o que vale esses dados se eles não são

Gestores de projetos não conseguem criar e entregar valor sem uma gestão eficiente de todos os documentos e conteúdos que apoiam suas iniciativas.

analisados e gerenciados adequadamente?

Para aprimorar o projeto, você deve extrair quaisquer tendências e padrões existente nos dados, organizar,

Projetos geram um enorme número de documentos como propostas, relatórios financeiros, ordens de compras, contratos, documentos da qualidade, desenhos de engenharia, formulários e e-mails.

resumir, fazer comparações, e extrair informações relevantes que podem ser inestimáveis para a empresa.

Para facilitar a compreensão dos dados, faça o uso extensivo de ferramentas visuais como dashboards,

A entrega e o controle desses documentos são críticos

gráficos, tabelas e relatórios.

para qualquer projeto. Por isso, eles devem se mover de

Gustavo Oliveira é Gestor Internacional de Produto e Mercado da SoftExpert e tem mais de dez anos de experiência no setor financeiro e de desenvolvimento negócios. É formado em Administração e Economia pela Universidade de Massachusetts - Dartmouth (EUA) e trabalhou como analista financeiro, consultor de estratégia de negócios e consultor de projeto em grandes empresas nos Estados Unidos e no Brasil.

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Institucional

SoftExpert expande atuação no mercado internacional Companhia abre unidades próprias na América do Norte e fecha novas parcerias internacionais A SoftExpert, fornecedora de software e serviços para automação e aprimoramento de processos de negócio, conformidade regulamentar e governança corporativa, está expandindo sua atuação no mercado internacional com a abertura de unidades próprias e a consolidação de novas parcerias estratégicas.

A companhia abriu um escritório nos Estados Unidos, onde possui clientes como a Yorozu Automotive, com ênfase no desenvolvimento de contas globais de origem americana, e também no México, onde passou a atender clientes como a Coppel, uma das maiores redes de lojas de departamento da América Latina.

Recentemente, a empresa firmou parcerias em diversos nichos de mercado, com destaque para as unidades e distribuidoras Ricoh em vários países da América do Sul, incluindo Brasil, Chile, Colômbia, Paraguai, República Dominicana e Uruguai. A Baker Tilly, empresa global com forte atuação nos segmentos de compliance e governança corporativa, também firmou aliança com a SoftExpert para incremento de negócios nas unidades do México, Colômbia, República Dominicana e Chile.

“Hoje, temos uma extensa rede de parceiros consolidada na América Latina, Europa, Ásia e Estados Unidos, além de operações próprias em algumas dessas regiões. Esta expansão está alinhada a nossa estratégia de ampliar nossa capilaridade e diversificar a carteira de clientes no exterior, que é o alicerce da preservação de um crescimento acima da realidade nacional”, destaca o CEO da SoftExpert, Ricardo Lepper.

“O Brasil representa menos de 3% da economia mundial e, portanto, nossos principais investimentos e estratégias de crescimento 'made in Brazil' seguirão direcionados para o mundo, cujo mercado consumidor oferece muito mais oportunidades para crescimento em larga escala”, finaliza Lepper.

Você pode saber mais sobre a certificação ISO 9001 acessando o site da International Organization for Standardization (ISO).

18 34

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White Papers

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