SoftExpert Excellence Magazine - Edición 1

SoftExpert

Excellence Magazine Mejores prácticas y casos de éxitos en la Excelencia de la Gestión

Edición 1

SoftExpert completa 25 años y amplía presencia global

Artículos

Casos de Éxito

Antes de automatizar un proceso... ¡mejóralo!

Empresa mexicana Arca Continental reduce en un 28% el tiempo dedicado a la Gestión de Documentos con SoftExpert.

La eliminación del “desperdicio” en la Calidad Entrevista: ¡Especialista en Kanban habla sobre los beneficios de la metodología!

Comau aumenta la eficiencia operacional y reduce el riesgo de fallas en un 60% con SoftExpert

Resumen

06

Empresa mexicana Arca Continental reduce en 28% el tiempo dedicado a la Gestión de Documentos con SoftExpert

15

La eliminación del “desperdicio” en la Calidad

18

Comau aumenta la eficiencia operacional y reduce el riesgo de fallas en un 60% con el SoftExpert

24

Grupo Vigia aumenta su productividad al automatizar procesos de auditoría con solución de SoftExpert

26

Entendiendo los fundamentos de GRC: Gobierno, Riesgos y Cumplimiento

39

¡SoftExpert y Deloitte firman alianza estratégica!

40

Conocimiento: La complicada tarea de crear equipo

48

Italcol implementa estrategia de Eficiencia Empresarial con solución de SoftExpert

53

Sonda Colombia integra la gestión de indicadores y riesgos con SoftExpert

Lean desde una nueva perspectiva pág.

08

SoftExpert completa 25 años y amplía presencia global pág.

20

Antes de automatizar un proceso... ¡mejóralo! pág.

44

¡Especialista en Kanban habla sobre los beneficios de la metodología! pág.

50

Expediente SoftExpert Excellence Magazine - Edición 1 Dirección: Marco Hintz Edición: Juliana Palaoro / Luciano Gulgen Revisión: Wiara Simão Alfredo / Yolimar Nohemi Camacho de Delgado La comunicación visual: Pablo Tavares Fotos: Archivo y difusión Contacto: marketing@softexpert.com Los textos, materiales o artículos contenidos en esta publicación no pueden ser copiados ni reproducidos, en su totalidad, o en partes, sin autorización previa de SoftExpert.

Editorial Una invitación a la lectura En su primera edición, Excellence Magazine tiene un carácter especial, al final SoftExpert acaba de completar 25 años.

Aún en tiempos difíciles de enfrentamiento al nuevo coronavirus, no podemos dejar de recordar esta fecha: 1º de febrero de 1995. Desde entonces, muchas cosas han cambiado: mudamos de sede, desarrollamos soluciones, enfrentamos muchos desafíos y fuimos evolucionando.

Los resultados alcanzados nos hacen creer que estamos en el camino correcto, conscientes de que los desafíos futuros serán aún mayores.

La edición de 2020 está repleta de novedades y contenidos interesantes, como casos de éxito, artículos y entrevistas.

El aniversario de 25 años de SoftExpert y su presencia global serán los temas del reportaje especial de esta edición.

Separamos algunos casos de éxito de compañías que son referencia en sus segmentos como: Italcol, Arca Continental, Grupo Vigia, Comau y Sonda Colombia.

Entre las novedades de la edición, usted va a poder acompañar una entrevista especial. Conversamos con Ana Soares, ella es especialista en metodologías ágiles y trae sugerencias importantes sobre Kanban.

Seleccionamos también algunos artículos que pueden ampliar el conocimiento y inspirar a nuestros lectores: Antes de automatizar un proceso.. ¡mejóralo!; Entendiendo los fundamentos de GRC - Gobierno, Riesgos y Cumplimiento; La eliminación del “desperdicio” en la Calidad; Lean desde una nueva perspectiva. ¡Buena lectura!

Mensaje del CEO Bienvenido/a a la edición que marca los 25 años de existencia de SoftExpert.

Este no es un año de celebración, sino de reflexión, equilibrio y cambios en nuestras vidas personales y profesionales, aplicándose además, a las organizaciones en general.

Esta crisis pandémica sin precedentes está impactando profundamente en el sector económico mundial y sus reflejos aún están lejos de alcanzar el auge.

No existe otro camino que no sea el de buscar soluciones creativas para adaptación y prosperidad que se irradien en todo el ecosistema organizacional, y así, encontrar un nuevo nivel de crecimiento sostenible para nuestros colaboradores, accionistas, clientes y proveedores.

Siguiendo esta misión, y con iniciativas puestas en marcha que antecedieron y desconocían este terrible momento, SoftExpert afirmó bases importantes, centradas en una estrategia de crecimiento adaptable y menos vulnerable a crisis en general.

Entre estas bases está la globalización, no sólo de sus productos y servicios, sino también de sus operaciones.

Además de avanzar en la ya consolidada estrategia de expandir su red de canales alrededor del mundo, la empresa también constituyó unidades propias en varios continentes.

Este movimiento, que presentó sus primeros resultados prácticos en 2017, estuvo centrado en regiones de mayor potencial económico y/o con escenarios y mercados más favorables para SoftExpert.

Así, elegimos a México como marco inicial de esta larga jornada, en donde constituimos la primera filial y, desde entonces, es en este país en donde validamos gran parte de las prácticas y modelos, multiplicados en las demás unidades.

Expandimos las operaciones en el continente americano con la apertura de la filial en EE.UU., y entramos con fuerza en Europa con la apertura de unidades en España, Alemania, Reino Unido e Italia. Además, en 2020, vamos a inaugurar dos nuevas operaciones ya formalmente constituidas, siendo la primera en Francia y la segunda en Singapur, ésta última marcando nuestra entrada al continente asiático.

SoftExpert México conquistamos más de 50 clientes en el país, además de otros en América Latina, incluyendo a algunas de las mayores empresas en sus segmentos de actuación como Aeroméxico, Grupo Lala, Coppel y Arca Continental en México, Sonda en Chile, Banco Mundo Mujer en Colombia, Grupo Gloria en Perú, entre otros.

Antes de finalizar su segundo año, la subsidiaria americana también está en ritmo acelerado, concretando negocios con importantes grupos en distintos sectores estratégicos, como defensa, automotriz, ciencias de la vida y alimenticio, a ejemplo de Adma, Exedy, General Dynamics, Covercraft y Fritolay.

Somos una empresa innovadora y enfocada en crecimiento y liderazgo. Con este pensamiento transformado en estrategias y acciones consistentes, sumado a una postura resiliente a lo largo de los años, conquistamos un producto diferenciado y al frente de su tiempo. Con todo eso, y esa jornada rumbo a todas las partes del planeta, tenemos el objetivo de no sólo un crecimiento acelerado y menos vulnerable a crisis, como también soñamos con el liderazgo global en los mercados y nichos en que actuamos.

Para finalizar este mensaje, destaco dos puntos importantes en esta estrategia, que refuerzan algunos valores de la empresa.

El primero de ellos es la valorización del capital humano, por medio de la promoción de diversos talentos internos con elevado potencial y compromiso para liderar estas operaciones alrededor del mundo.

El segundo es la gestión financiera responsable, que transformó sus propias ganancias acumuladas a lo largo de la última década en inversiones para la estructuración de todas estas nuevas empresas alrededor del mundo, sin ninguna dependencia de instituciones financieras o inversionistas externos.

Dejo un agradecimiento especial a nuestro equipo de profesionales, a nuestros clientes y aliados comerciales, que apostaron con SoftExpert en este sueño y que, con mucho sudor, lágrimas y alegrías, se hizo realidad: we are experts and global!

Para los próximos cinco años, esperamos mantener esta estrategia en ritmo acelerado, alcanzando la consolidación territorial global, con la apertura de nuevas operaciones en Asia, incluyendo a China, Australia, Rusia, India, Corea del Sur, Japón e Indonesia, además del inicio de operaciones propias también en África y en Medio Oriente.

Esta estrategia ya demuestran resultados prácticos sorprendentes. En menos de tres años de actividad de

Ricardo Lepper - CEO SoftExpert

SoftExpert

eTeams La A única únicaplataforma plataformaintegrada integrada (All-In-One) (All-In-One) em ennuvem nube para para mejorar aprimorar la a colaboración colaboração e y aumentar la a eficiência eficiencia de doslos trabalhos trabajosremotos remotos

Planifique, Planeje, organize, organice,priorize prioriceey acompanhe acompañe remotamente remotamente tareas tarefasye fluxos flujosde detrabalho trabajo en emun um espacio espaço visual visualeycolaborativo colaborativocom cono SoftExpert Kanban

Assuma Asuma el o controle control de detodas todaslas as etapas etapasde dos losprocessos procesosde denegócio, negocio, desde a el modelagem modelaje y estandarización e padronização hasta até alaautomação, automación, execução ejecucióne y monitoramento monitorizacióncom con oSoftExpert SoftExpert Processo Proceso

Simplifique Simplifiquelaa gestión gestão ey aumente ala colaboración colaboração en emproyectos projetos para para garantir garantizar entregas entregas bem-sucedidas exitosas en el no prazo plazo com con SoftExpert o SoftExpert Proyecto Projeto

Programe, Programe, organize organice e gerencie y facilmente administretodos fácilmente os aspectos todos los das reuniões aspectos de de negócio las reuniones on-line com de o SoftExpert negocio en línea Reunião con SoftExpert Reunión

Disponibilize Coloque a disposición o SoftExpert SoftExpert Documento Documento para que sua para que equipe su equipo possa capturar, pueda capturar, criar e crear compartilhar y compartir documentos documentos de de maneira manerafácil fácile ysegura segura

Planifique, Planeje, gerencie administre e acompanhe y acompañe remotamente remotamenteeycom con facilidade facilidad todos todos los apuntes os apontamentos de horas ydegastos horas de e su despesas equipo,de facturables sua equipe, o no, faturáveis con SoftExpert ou não, comControl o SoftExpert de Actividades Controle de Atividades

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Caso de Éxito

Empresa mexicana Arca Continental reduce en un 28% el tiempo dedicado a la Gestión de Documentos con SoftExpert

A

rca Continental es una de las mayores distribuidoras de Coca-Cola en América Latina. Con operaciones en

México, Ecuador, Perú, Argentina y Estados Unidos, la empresa lleva 94 años en el mercado y cuenta con alrededor de 62 mil empleados.

6

DESAFÍO

DIFERENCIALES SOFTEXPERT

La empresa necesitaba crear una estructura

• Baja complejidad de implantación

corporativa en la que pudiera visualizar, en tiempo

• Óptima relación costo x beneficio

real, la información generada en la organización.

Según la analista de calidad de Arca Continental,

• Componentes integrados

Luisa Arzaga, los procesos eran manuales, lo que

• 100% web

dificultaba el seguimiento de las actividades realizadas en todas las unidades del grupo.

“Teníamos una gran carga de trabajo manual en

BENEFICIOS/RESULTADOS

función de la creación de cerca de 195 ítems (rutas

• Mayor eficiencia en la gestión de la información;

de revisión, grupos, atributos) en cada una de

• Optimización de los procesos;

nuestras 51 plantas, dando un total de aproximadamente 9.945 ítems para crear

• Mayor transparencia y asertividad.

estructuras en la parte operacional. Eso nos hizo buscar una solución que pudiese automatizar todo este servicio”, afirma Luisa Arzaga, analista de Calidad de Arca Continental.

LA SOLUCIÓN

contenido no estructurado y gestiona todo su ciclo de

Reducimos un 28% el tiempo gastado con todo el proceso de Gestión de Documentos. La solución es muy intuitiva, además de facilitar la rastreabilidad de las actividades, generando mayor control de las operaciones de la empresa.

vida. La empresa también utiliza los siguientes

Luisa Arzaga - Analista de Calidad

Según Luisa, la elección por SoftExpert Excellence Suite se debió principalmente a la flexibilidad y facilidad del sistema en la creación de una configuración desde cero y con base en las necesidades de Arca. A través del componente Documento, la Organización tiene más control sobre los documentos, ya que la herramienta centraliza el

componentes: Proceso, Auditoría y Desempeño.

LOS RESULTADOS La analista de calidad informa de que el diferencial de la herramienta está en la capacidad de generar un análisis de datos de información en tiempo real, proporcionando menos retrabajo y más aceptación de la herramienta por parte de la cultura de la empresa. La analista de Calidad revela que, en un futuro próximo, Arca Continental debe expandir el uso de la solución, por medio de la implantación de los componentes para gestión de archivo físico, indicadores de desempeño, proyectos, capacitaciones, ocurrencias, control de actividades y formularios.

7

ArtĂ­culo especial

Lean desde una nueva perspectiva

8

Lean Management, las pymes y la gestión de la información

D

urante los últimos años, hemos vivido la

los procesos de metodologías Lean y de las

ampliación del campo de aplicación de la

modernas TIC ofrece espectaculares resultados de

filosofía Lean, que nació como conjunto de herramientas de mejora de procesos de fabricación para todas las áreas de la gestión empresarial. De hecho, se habla de Lean Management y Lean Thinking, entre otros, como conceptos derivados de esta ampliación de foco. Y, del mismo modo, esta filosofía ha pasado de ser casi exclusiva de grandes corporaciones a aplicarse, de forma similar, a la Pequeña y Mediana Empresa (PYME), aunque en un proceso que hasta ahora está siendo lento, al menos en nuestro país. Ello es debido a que, salvando las diferencias de escala, los procesos a optimizar son los mismos.

mejora de los procesos.

Todas las empresas manejan información y, en los tiempos actuales, cada vez en mayor medida. La información es clave en la toma de decisiones a nivel directivo pero también es absolutamente necesaria en el control de cualquier proceso de fabricación.

Pero, además, existen procesos que no generan productos tangibles, sino en los que los resultados se plasman en servicios y, por tanto, se proporcionan por medio de productos de información. Estos procesos son clave para muchas empresas (las de servicios) y como decimos, están cobrando cada vez más importancia en otras empresas que trabajan con

Si coincidimos, por tanto, en que Lean se puede

productos tangibles. De hecho, ese matrimonio entre

aplicar, en alguna de sus herramientas, a todos los

los bienes materiales y toda la información asociada

procesos de una compañía, existe un ámbito de

a ellos, ha dado lugar al concepto cada vez más

aplicación que puede generar resultados

pujante de Internet de las Cosas (IoT).

especialmente interesantes: la gestión de la información. Ello es debido a que, en este ámbito, se dispone de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) como solución idónea en la que basar las estrategias de mejora de los procesos.

Por tanto, como la experiencia en diversos proyectos lo demuestra, la aplicación combinada a la mejora de

Hemos hablado de que Lean es aplicable a cualquier proceso y, por otra parte, hemos concluido que existen multitud es de procesos en la empresa que generan productos intangibles, basados en la información y el conocimiento. Veamos entonces, cómo es posible aplicar Lean a esos procesos.

9

Los siete desperdicios en los procesos de gestión de la información

S

i analizamos cualquier proceso cuyo producto sea una pieza de información, podemos encontrar fácilmente los sietes desperdicios tradicionales que se identifican en las metodologías Lean: Sobre producción. Por ejemplo, excesos de documentación o información en un punto de la cadena productiva, cuando no son imprescindibles, lo que genera una necesidad adicional de archivo y ordenamiento en alguno de los trabajadores o áreas.

Esperas. Por ejemplo, documentos en bandejas de entrada o salida esperando a ser trasladados, peticiones de información o decisión esperando a ser procesadas, mensajes pendientes de lectura, etc.

Trasporte. Por ejemplo, movimientos de documentos o archivos de un área a otra, fotocopiados, impresiones, copiado manual de datos entre registros diferentes, etc.

Sobreprocesos. Por ejemplo, firmas físicas de verificación internas de un documento, documentos impresos que luego es necesario escanear, copiado sistemático de documentos, etc.

Inventarios. Por ejemplo, los stocks de papel, tóneres, repuestos de impresora o escáner, o las copias de plantillas en papel en blanco para cumplimentar son ejemplos de inventarios. También se pueden considerar inventarios las copias de plantillas en formato digital en diversos puestos de trabajo o las copias de documentos en estructuras de archivo duplicadas.

Movimiento de trabajadores. Por ejemplo, los movimientos de personas en busca de archivos o documentos, las entregas de mensajes en mano, los desplazamientos a la fotocopiadora o escáner, etc.

Reprocesos. Por ejemplo, cualquier modificación que se haya de hacer en un documento, registro, envío de datos, etc., por errores iniciales en su confección o por un mal entendimiento con el cliente.

Las TIC y las herramientas Lean

C

omo hemos adelantado más arriba, la combinación de metodologías Lean con las TIC ofrece un enorme margen de mejora a los procesos. En efecto,

de lo dicho sobre los siete desperdicios concluimos directamente que la reducción de papel derivada de la digitalización implica, de forma directa, la reducción de un inventario y, por tanto, de un desperdicio. Pero, éste es sólo el principio. De todas las herramientas Lean disponibles, existen tres que pueden ser especialmente útiles a la hora de optimizar procesos de gestión de la información con el empleo de las IT: 10

Estandarización. Se trata de establecer desde una

trabajadores mantengan su mente centrada en

taxonomía común de la documentación y normas

eliminar el desperdicio de todas las actividades en

unificadas de nomenclatura de la misma, a un nivel

las que participen. La mejora continua requiere de

básico, hasta políticas de auditoría y directivas de

una buena sistemática de resolución de problemas y

administración de la información, a nivel más

de una adecuada planificación que la convierta en

avanzado. Es una de las actividades esenciales de

una actividad normal en la empresa, no en tareas

mejora, por cuanto facilita la integración de las

adicionales.

metodologías de trabajo con la tecnología y la

Estas tres herramientas se pueden introducir

eficiencia en el funcionamiento de ésta. La

paulatinamente y de forma sencilla en las

estandarización debe alcanzar también a la

organizaciones, partiendo de los aspectos

estructura estática de la documentación para

procedimentales y pasando a los tecnológicos, con

facilitar, asimismo, las actividades de búsqueda (que

resultados casi espectaculares: en nuestra

se pueden considerar sobreprocesos) reduciéndolas

experiencia en proyectos, se consiguen medidas de

o eliminándolas. Finalmente, la estandarización

reducción de actividades de 50,8 % en los procesos

debe afectar a la asignación de responsabilidades

tratados. Veamos cada una de ellas.

sobre cada elemento o grupo de esa estructura estática, para proporcionar equilibrio a las cargas de trabajo y eliminar cuellos de botella.

Estandarización

Mapeado de procesos. Permite mostrar las actividades que aportan y no aportan valor en el

permiten trasponer, casi de forma directa, las

Henry Ford, uno de los primeros visionarios de la producción normalizada, nos decía que “la estandarización de hoy es la base necesaria para la mejora de mañana”. En efecto, en cualquier trabajo en el que participen diversos actores, hay que establecer un lenguaje común para facilitar el entendimiento y, de ese modo, la eficiencia. Esos actores pueden ser tanto diversas empresas como distintos departamentos, que participan de manera simultánea en la mayoría de los procesos del negocio, al igual que distintas personas de un mismo departamento colaborando entre sí. Para todos los casos, definir un estándar implica facilitar la comprensión de las actividades que unos han realizado en lo que a otros afecta. En la gestión de la información, la estandarización se traduce en tres acciones principales:

actividades con posibles automatismos sobre

Asignación de responsabilidades. Los documentos o

herramientas TIC.

registros son “productos” cuya preparación, revisión,

proceso. Si se emplea una notación sencilla (como la de Gilbreth), permite, visualmente, identificar actividades que no aportan valor y fuentes de mejora en los procesos. Asimismo, sirve de base para la creación de flujos de trabajo automatizados a través de herramientas IT de gestión de la información (ECM). Es necesario integrarla con la estructura estática, de modo que se conozcan los procesos que sufren las distintas piezas (entidades) de información. Los procesos constituyen la estructura dinámica de la información, es decir, los movimientos y transformaciones que sufren nuestros productos de información entre diversas estructuras estáticas.

Existen, además, herramientas de mapeado que

Mejora continua (Kaizen). Se trata de establecer los medios para que todos los procesos se sometan a un proceso ininterrumpido de mejora que conduzca a la organización a un nivel siempre creciente de

transmisión, archivado, etc. debe ser asignado correctamente, de modo que se eliminen las pérdidas por exceso de movimiento, sobreproceso, espera y pérdida de talento. Además, la asignación de responsabilidades proporciona equilibrio a las cargas

eficiencia. Facilita el cambio cultural hacia un

de trabajo y reduce los cuellos de botella (entendidos

enfoque de no desperdicio, pues hace que todos los

como recursos que limitan la capacidad productiva de 11

la organización). Es enormemente frecuente ver organizaciones en las que los desperdicios surgen, precisamente, por tener estructuras mal dimensionadas o mal definidas, que obligan a realizar actividades sin ningún aporte de valor por las barreras que establecen dentro de la organización.

Compartición de una estructura de la información común. Es frecuente que las empresas trabajen con estructuras parciales, sin integrar y muchas veces duplicadas, lo cual genera de nuevo excesos de movimiento, sobreprocesos, esperas, inventarios y fallos. Es esa estructura estática de la información de la que ya hemos hablado y que debe ser definida, consensuada, compartida y mantenida de forma unificada. Este último punto es fundamental, porque es frecuente ver estructuras que alcanzan, tras un proyecto de ordenación, una cierta coherencia para irse perdiendo con el paso del tiempo debido a modificaciones unilaterales que no consideran todo el proceso sino, simplemente, las necesidades específicas o las novedades habidas en uno de sus componentes. La estructura de la información son los cimientos necesarios sobre los que seguir trabajando, por lo que es pieza clave en el proceso de optimización. Un objetivo fundamental en la definición de la estructura es que ésta se adapte, de forma natural, a la secuencia de actividades de cada área, para eliminar o simplificar tremendamente las búsquedas, que constituyen una fuente inmensa de desperdicios en la gestión de la información. Definición de una notación común para los documentos. Es muy poco corriente que las pymes utilicen una forma estandarizada de nombrar a los documentos, en especial en formato digital. Ello lleva a sobreprocesos (por renombrado o búsquedas de documentos), esperas y fallos. Sin embargo, a la hora de definir la notación común es fundamental acudir a la naturalidad como forma de nombrar cada pieza de información. Es éste un proceso que se enfrenta fuertemente a la oposición habitual al cambio pero que, además, si se enfoca erróneamente, puede generar más desperdicios de los que evita.

No podemos pretender que, para nombrar a un documento, sea necesario acudir a complejísimas tablas de códigos o, desde el otro lado, para identificarlo. No podemos pretender que en generar el nombre se emplee mucho más tiempo del ahorrado al buscarlo. En este aspecto, las herramientas tecnológicas nos aportan, una vez más, una ayuda esencial a la hora de simplificar el proceso, dado que permiten incorporar información (metadatos) en forma de campos asociados o etiquetas que nos permiten eliminar la necesidad de incorporar información en el nombre del archivo. También es importante establecer cierta estandarización en esos metadatos a nivel organizativo, porque no dejan de representar un método de clasificación y ordenación de la información.

En nuestra experiencia, uno de los principales problemas de organización de la información en las PYME, surge, precisamente, de la estandarización. Es un proceso complejo pero que, bien enfocado, permite unos sorprendentes ahorros de tiempo de trabajo.

12

Mapeado de procesos Sin embargo, si grande es la mejora que podemos introducir a través de esa estructura, si nos apoyamos en la tecnología mayor es, aún, la mejora sobre la dinámica de la información. En efecto, muchos de los procesos de gestión de la información son repetitivos y, por tanto, es posible automatizarlos con el empleo de herramientas TI. Pero, para ello, debemos describir cuidadosamente los pasos por los que transcurre cada pieza de información a través de la organización y cuando se recibe o llega al cliente. A tal efecto empleamos el mapeado de procesos, que tiene por objetivo principal mostrar las actividades que constituyen la cadena de valor de cada proceso, entendida como el conjunto de acciones necesarias para la satisfacción de las demandas del cliente, tanto interno como externo. De esta manera, podemos comprender los flujos de información y las acciones de transformación de la misma mientras ésta recorre la cadena de valor, identificando las actividades que no aportan valor en ese recorrido. Es, por tanto, una herramienta esencial para identificar las pérdidas, de cualquiera de los siete tipos clásicos, así como cuellos de botella que limitan (como restricciones) la productividad de la empresa. Estos cuellos de botella, en la gestión de la información, suelen ubicarse en personas o equipos TI, aunque normalmente en los primeros. Para el mapeado de procesos recomendamos utilizar la notación de Gilbreth, al ser muy visual y permitir la fácil identificación de las actividades que aportan y no aportan valor.

El mapeado de procesos se lleva a cabo a través de las siguientes etapas: Se describe el proceso actual de la empresa, con todas las actividades (principales y de apoyo).

Se identifican los puntos de mejora (pérdidas y cuellos de botella).

Se definen estrategias de mejora.

Se establece una descripción objetivo del proceso.

Se establece el plan de actividades necesarias para alcanzar la estructura objetivo del proceso. Este plan debe ser ejecutado por la empresa, para lo cual se deben asignar recursos, responsabilidades y plazos.

Dentro de las estrategias de mejora que podemos definir en la gestión de la información me gustaría incidir sobre dos fundamentales:

Por una parte, las que son organizativas o procedimentales. Muchas pérdidas de tiempo aguas abajo de un proceso surgen por errores aguas arriba del mismo o por una incorrecta distribución de las tareas en la organización. Existe mucho trabajo que hacer sobre los procesos de las organizaciones a este nivel. En nuestra experiencia, en concreto, una buen planificación en muchos procesos evitar muchos errores, a la vez que alinea sus resultados con la estrategia de la organización.

Por otra, las que proceden de la automatización, ya citada, de actividades repetitivas a través de la tecnología. Sin embargo, aquí es importante no volverse loco: muchas organizaciones emprenden carreras desenfrenadas por automatizarlo todo cuando el coste del desarrollo supera con creces la reducción de tiempos de proceso. Por ello, es importante realizar esa toma de tiempos, en actividades no muy frecuentes o con un coste de automatización elevado, para valorar realmente cuánto es el ahorro obtenido frente a la inversión necesaria.

Indudablemente, el empleo de las herramientas TI como forma de desplegar estrategias de mejora implica una inversión inmediata para las organizaciones. Sin embargo, para obtener importantes mejoras en la gestión de la información basta con dibujar el proceso y en él aflorarán multitud de aspectos para modificar en los que simplemente se necesitarán el sentido común, el acuerdo de los equipos y la aplicación de buenas prácticas de trabajo. Los equipos de mejora son un excelente medio, además, de implicar al personal con los resultados de la empresa.

Mejora continua Kaizen La mejora continua (Kaizen), aunque la citemos en último lugar, no dejar de ser una de las herramientas más importantes, porque asegura que se produzca una verdadera transformación de la organización: En primer lugar, centrándola en la aportación de valor al cliente. Los trabajadores deben interiorizar que las actividades que no aporten valor en términos de satisfacción de expectativas del cliente deben eliminarse, automatizarse o minimizarse, al menos.

13

En segundo lugar, potenciando el trabajo en equipo.

La satisfacción de expectativas no sólo se enfoca al cliente externo. Como se ha visto, el mapeado de procesos da una imagen completa de interacciones entre los distintos equipos (departamentos) de la empresa y de las necesidades de cada uno. Por tanto, el enfoque de aportación de valor en todos los procesos debe llevar, irremediablemente, a estrechar lazos entre equipos y a mejorar los flujos de información entre ellos. En tercer lugar, facilitando la comunicación interna. Igual que en una planta de producción los movimientos de material y personal deben ser optimizados, la comunicación interna constituye los caminos a través de los cuales fluye la información dentro de la empresa, por lo que deben resultar perfeccionados y se debe concienciar a todo el equipo de su importancia. Además, la comunicación se fortalece y simplifica a través de la definición de estándares y la correcta distribución de responsabilidades.

Kaizen se debe utilizar, por lo tanto, en cualquier despliegue Lean de forma permanente. En efecto, si los cambios en los procesos que se planifican son más o menos bruscos, es decir, suponen una redefinición en una buena parte de los mismos, Kaizen nos permite trabajar sobre aspectos concretos que deban ser mejorados, pero desde una perspectiva progresiva y mantenida en el tiempo.

Para la implantación de metodologías Kaizen, se establecen equipos de trabajo para actuar sobre cada proceso. De forma periódica, en plazos que se deben definir según la empresa, su situación, el grado de implicación del personal, las cargas de trabajo actuales, la estrategia corporativa, entre otros factores, se establece algún objetivo de mejora para el proceso asignado a cada equipo. A continuación, a través de reuniones de trabajo programadas:

Se analiza el proceso o parte del trabajo que se quiere mejorar, identificando posibles áreas de mejora.

Se analizan las causas de las deficiencias identificadas.

Se formula un plan de trabajo para conseguir la mejora. Ese plan se somete a la aprobación de la Dirección, en especial en lo relativo a asignación de recursos.

Se pone en marcha el plan y se observa si se alcanzan los resultados esperados.

En caso de que los cambios introducidos sean de aplicación a otros procesos, se pone en común con otros equipos para que las nuevas metodologías implantadas se conviertan en un estándar de la organización.

Es muy importante asignar responsabilidades fuertes sobre los equipos de trabajo, es decir, como si las reuniones Kaizen fuera otra parte de su trabajo, igual de importante que las demás. Sólo de esa forma se conseguirá la verdadera implicación del personal y la transformación de la cultura de la organización.

Asimismo, es importante premiar y dar visibilidad a la participación en estos trabajos de mejora y la verdadera implicación con los equipos.

Este tipo de equipos son una fuente importantísima de programas de innovación, dado que, bien llevados, en ellos afloran multitud de ideas que pueden ser del máximo interés. Permiten dar voz al trabajador e implicarle en los resultados de la empresa y en su manera de trabajar de forma decisiva. Sus resultados se deben hacer públicos para que la Dirección sea consciente de su enorme aportación. La mejora continua es la diferencia, en definitiva, entre evolucionar o morir.

Acerca del Autor José Ignacio Conde es ingeniero aeronáutico. Desarrolló la primera parte de su carrera profesional en el Ministerio de Defensa español como ingeniero de mantenimiento. Progresivamente, se fue especializando en gestión de la calidad, área en la que ha trabajado desde hace más de 15 años. En 2009 inició su propio proyecto empresarial de consultoria (www.idice.es) en el que combina la gestión empresarial y la tecnología. Ha desarrollado una metodología que combina herramientas extraídas del Lean Management y la aplicación de tecnologías de la información.

14

Artículo especial

La eliminación del “desperdicio” en la Calidad S

hoichiro Toyoda definía el desperdicio cero muda como cualquier otra cosa distinta a la cantidad mínima de equipos, materiales, espacio y tiempo del trabajador que nos son absolutamente necesarios para dar valor al producto.

El concepto de las actuaciones “no productivas” está tremendamente ligado a los sistemas de gestión de calidad. La optimización de los procesos de la empresa y la búsqueda de la eficiencia en la realización de los diferentes tipos de trabajo que desarrolla la empresa. Este concepto se ha ampliado a todas las actividades de la empresa incluyendo las áreas, como la administrativa, que no se encuentran ligadas a la fabricación o a la ejecución del servicio al cliente.

Múltiples metodologías (muy relacionadas entre sí) han enfocado la eliminación del desperdicio en las organizaciones: Kaizen, 5s, la fábrica fantasma, el cero defectos y el Lean entre otros. El concepto de Muda se integra en una trilogía formada por él junto con los términos Mura y Muri y que fueron ampliamente desarrollados por el Grupo Toyota hace unos cuantos años.

Se entiende por Mura o irregularidad la interrupción de la línea normal en la secuencia de trabajo tanto si se trata por la actividad que efectúa un trabajador como por el flujo de materiales, el trabajo de los equipos o la propia sistemática y procesos de trabajo. El término se encuentra muy relacionado con los “cuellos” de botella y su control y mejora suele ser uno de los trabajos más relevantes en los trabajos de consultoría ya que su eliminación suele conllevar una fuerte mejoría en el proceso de trabajo.

Por otro lado, el término Muri o trabajo tensionante se produce cuando las condiciones de trabajo conllevan unas condiciones tensionantes para los trabajadores y/o equipos afectando, logicamente a los procesos de trabajo relacionados (y por su relación a toda la actividad de la empresa). Su visibilidad se hace patente en los trabajadores “bisoños” y/o con poca experiencia sin el entrenamiento y formación suficientes lo que en la gran mayoría de las ocasiones lleva a una “ralentización” de los trabajos y/o a una elevación en el número de errores producidos. La solución lógica es la del diseño de un proceso formativo que incluya la adaptación donde el recién incorporado quede bajo la tutela de un trabajador más experimentado que le vaya capacitando y evaluando de un modo progresivo.

15

Clásicamente se diferencian siete tipos

absorber) elevándose los costes de

de Muda que deben considerarse en los

almacenamiento, transporte, etc. En las empresas de

trabajos de calidad y mejora continua en las empresas:

servicios este punto se traslada a un sobredimensionamiento de la entidad en todo tipo de medios quedando la entidad preparada para momentos de mucho trabajo, pero derrochando

1. Exceso de inventario

recursos en las situaciones de trabajo “normales”. En la actualidad muchas entidades “capean” este

Uno de los principales caballos de batalla de la

problema mediante acuerdos con proveedores o

filosofía Lean principalmente en el ámbito de la

subcontratistas de modo que se puede “externalizar”

producción. Básicamente el almacenamiento en

una parte no directa del trabajo o se pueda cubrir una

exceso de materia prima suministrada por nuestros

elevación puntual de la demanda con subcontratistas

proveedores, artículos en proceso o producto

cualificados.

terminado eleva los costes de almacenamiento y en muchas ocasiones dificulta el movimiento de materiales dentro de las empresas.

4. Transporte innecesario* Este concepto se ha llevado a la actualidad a todo

2. Sobre procesamiento o procesamiento incorrecto

proceso “tortuoso” y que conlleva una serie de “vueltas” innecesarias. En empresas de fabricación un correcto diseño en las líneas de trabajo y situación

Las dos opciones tienen un marcado ámbito de

de las máquinas junto con la eliminación de los ya

costes. El trabajar en exceso un artículo o el

mencionados “cuellos de botella” ayudan a

desarrollo demasiado “exquisito” de un servicio

“fluidificar” las actividades de producción, por otro

ofreciendo unas características no solicitadas

lado, las empresas de servicios y transporte efectúan

(nivaloradas por el cliente) tiene un sobrecoste muy

un diseño muy cuidadoso de las rutas de trabajo, así

importante para la empresa además del enfoque de

como de los materiales básicos y necesarios para

todo tipo de recursos hacia un área no necesaria. Por

cubrir un aviso o pedido de un cliente.

otro lado, los fallos en la fabricación o La eliminación

Observación: Muchos de los que trabajamos en

del “desperdicio” en la Calidad errores en la

consultoría al efectuar un primer análisis de lo que yo

prestación de servicio (no conformidades del trabajo

llamo el “flujo de papeles” principalmente en las áreas

o tratamiento reclamaciones posteriores) conllevan a

administrativas observamos las vueltas y vueltas

una serie de retrabajos que conllevan la “colocación”

(muchas de ellas sin sentido) que los múltiples

de recursos para “rehacer” un trabajo que debería

registros que esta área emplea para su trabajo y que

haberse efectuado correctamente.

lógicamente ralentizan y saturan el correcto funcionamiento de esta área.

3. Sobreproducción

5. Esperas

Actuación muy común en la fabricación en serie

Fases en cualquier parte de la línea de trabajo

donde se tiene en cuenta el coste de amortización de

provocadas por falta de materiales, programas de

los equipos y se trabajó en relación a expectativas.

trabajo, equipos, etc. que no están aportando valor al

Se corre el riesgo de generar una producción que el

producto o servicio y que generan una serie de

mercado en algún momento no puede (o quiere

“tiempos muertos” inútiles. La solución pasa por una

16

correcta programación del producto o servicio a

supone una pérdida de ideas, mejoras potenciales,

prestar considerando todos los recursos (tanto

oportunidades y destrezas que redundan en una falta

humanos como materiales, así como el tiempo

de implicación del personal en los sistemas de

necesario) para realizar correctamente el trabajo

gestión y conllevan una pérdida de actuaciones

conllevando una “integración” organizada de toda la

potenciales muy relevante*.

línea de trabajo y los procesos implicados con objeto

Nota*. En muchas ocasiones los consultores de

de eliminar los tiempos muertos.

calidad enfocamos nuestro trabajo hacia la Dirección

6. Movimientos innecesarios

y el Responsable de Gestión y olvidamos el gran potencial a la hora de diseñar y/o mejorar los

En este caso se enfoca al movimiento de personal de

procedimientos de la empresa que tiene el personal

una organización (o sus desplazamientos) que

que desarrolla las tareas. Se trata de un fallo garrafal

originan retrasos, duplicidades e ineficiencia. La

al no “poner en juego” todas las potenciales ideas de

correcta planificación de los recursos materiales que

trabajo que pueden ser estudiadas y hacer partícipe

son precisos por el personal para el desarrollo de su

al personal de su Sistema de Calidad.

actividad de un modo ordenado y sin “búsquedas” innecesaria o la buena planificación de las rutas de atención a clientes evitando viajes mal programados o una sobrecarga de recursos no necesarios son ejemplos a tener en consideración para evitar este tipo de "perdidas".

El conjunto de “problemas” mencionados arriba elevan el desperdicio (Muda) de la empresa como consecuencia de los errores y/o tensiones generadas elevando claramente los múltiples costes en las entidades. Su identificación, análisis y adopción de acciones para su desaparición contribuye

7. Defectos

claramente en el ahorro de recursos en las

Entendido como todo coste (económico, temporal,

organizaciones, así como a búsqueda de la

etc.) de reacondicionar procesos o partes del mismo

"excelência operacional" como disciplina de valor.

ya efectuados pudiendo llevar a la destrucción de artículos mal fabricados, retrasos en los tiempos de entrega o de prestación de servicio y/o repetición de

Acerca del autor

actividades, incluyendo el “demérito” de nuestro

Jose Daniel Blanco Alonso, consultor de

trabajo que se origina de cara al cliente (vía

Calidad, Medio Ambiente y Energía.

reclamaciones). Una buena programación de los procesos, así como la correcta gestión de los recursos necesarios y el control de las condiciones de los productos solicitados a proveedores, así como

Asesor externo, en múltiples organizaciones con el objetivo de facilitar la implantación y mantenimiento de Sistemas de Gestión, principalmente calidad y medio ambiente bajo el

de las especificaciones acordadas con el cliente junto

marco de las Normas ISO 9001 e ISO 14001.

con un buen nivel formativo del personal y un

Jose es Ingeniero Agrónomo por la Universidad

desarrollo correcto de los análisis de datos, son

Politécnica de Madrid.

condiciones indispensables para la mejora de las actividades del negocio en toda la línea de trabajo y la progresiva disminución de los fallos en el trabajo.

Como “extra” cabe añadir que Liker identificó un octavo tipo de muda: la no utilización de la creatividad de los empleados como consecuencia de su falta de participación en el sistema de calidad y no saber escuchar sus propuestas de un modo constructivo 17

Caso de Éxito

Comau aumenta la eficiencia operacional y reduce el riesgo de fallas en un 60% con el SoftExpert

C

omau es una multinacional italiana que forma parte del Grupo FCA, uno de los mayores players mundiales del sector automotriz, que incluye marcas como: Fiat, Jeep, Alfa Romeo, Chrysler, Dodge, Maserati y otras. Líder mundial en el suministro de productos y soluciones avanzadas de automatización industrial, cuenta con una cartera de robots industriales y de colaboración, logística autónoma, tecnología vestible, sistemas automatizados para las líneas de producción, soluciones digitales e interconectadas, centros de mecanizado, servicios especializados de mantenimiento industrial e instalaciones. La empresa lleva 45 años en el mercado, operando en 14 países, con 32 filiales, 5 centros de innovación, 14 plantas operativas y más de 9 mil empleados.

18

DESAFÍO Comau trataba de monitorear los procesos y

niveles de seguridad y gestión. A través de la

contratos en todas sus etapas a través de un

herramienta, se pueden acceder a los portales

método estructurado y automatizado. La gestión de

dinámicos, donde hay informaciones relevantes de

la unidad de negocios, procesos e informaciones de

cada nivel para ser conectados, incluso a través de

rendimiento eran realizados en hojas de cálculo y la

smartphones. El proyecto contó con la

comunicación hecha a través del correo

implementación de los componentes: Auditoría,

electrónico. La recopilación de informaciones,

Proceso, Formulario de Incidente, Problema,

análisis y resultados sobre el desempeño de los

Desempeño, Documento, Riesgo, Cuestionario y

servicios tardaba, por lo menos 7 días para ser

Plan de Acción.

generados. Los más de 50 contratos implantados en 12 estados brasileños, generaban informaciones usando 25 herramientas/hojas de

LOS RESULTADOS

cálculo por local, haciendo un total de 500

Con la solución de SoftExpert, Comau aumentó la

documentos/mes.

eficiencia y el control de su operación, además de reducir el riesgo de fallas. La herramienta también

LA SOLUCIÓN

ayuda a mantener la certificación ISO 9001

Softexpert Excellence Suite puso a disposición de 220 usuarios de diferentes áreas, con diferentes

Hoy en día, tenemos un monitoreo confiable del desempeño de los contratos, con una ágil identificación de los problemas y fallas, acciones asertivas para soluciones y sugerencias de mejoras. Logramos reducir el riesgo de fallas en un 60%, de acuerdo con los datos de las últimas auditorías del SGC, en la aplicación correcta y completa, creando una cultura organizacional focalizada en la Calidad, concientizando a los usuarios y gerentes, además de ayudar a mantener la certificación ISO 9001.

Cláudia Regina Comunian, Analista de QMO de Comau Brasil.

19

Artículo

SoftExpert completa 25 años y amplía presencia global Acelerando inversiones en el mercado internacional, la compañía se prepara para inaugurar unidad en Singapur

20

E

n el año en que completa 25 años, SoftExpert – proveedora de softwares y servicios para automación y mejora de procesos de negocio, conformidad reglamentaria y gobernanza corporativa – conmemora ascensión y amplía su participación global en el mercado de soluciones.

Con presencia en 40 países, por medio de unidades propias y red de aliados comerciales, la empresa proyecta abrir subsidiarias en todos los continentes, con el objetivo de estar cada vez más cerca de los clientes como, por ejemplo, la unidad en Singapur, que será inaugurada este año.

Establecer alianzas estratégicas en diversos nichos de mercado es otra apuesta de la Compañía. En 2019, SoftExpert firmó alianza con Kodak Alaris y Baker Tilly, empresas líderes globales.

miraríamos hacia el escenario internacional y no nos quedaríamos operando solamente en el mercado interno. Tenemos una herramienta muy adherente a las demandas de las empresas extranjeras en busca de la excelencia en la gestión de sus negocios, mostrando para el mundo la calidad de la tecnología que producimos en Brasil”, evalúa Ricardo Lepper, CEO de SoftExpert.

Entre los grandes clientes ya conquistados están la unidad de la japonesa Yorozu Automotive en Estados Unidos, Pfizer en Colombia, la operación de la polaca Selena en España, Veolia Water Technologies en Canadá, la proveedora de autopartes Penne en Bélgica y Teknorot en Turquía, mayor fabricante europeo de piezas de suspensión

“Hace algunos años, dentro de nuestra

y dirección para automóviles de pasajeros.

planificación estratégica, definimos que

SoftExpert en números Para entregar soluciones que son usadas por empresas de los más variados portes y ramos de actuación, la Compañía cuenta con 345 colaboradores en Brasil y 34 en las filiales internacionales, además de 245 aliados comerciales en todo el mundo.

Actualmente, SoftExpert tiene unidades en Estados Unidos, México, España, Italia, Reino Unido, Alemania y Francia, además de la sede en Brasil. En total más de 2.000 empresas y 300.000 usuarios utilizan las soluciones SoftExpert alrededor del mundo.

Solamente en 2019, la Compañía conquistó 189 clientes, siendo 40% de ellos en el exterior. Para 2020, la expectativa es conquistar 120 nuevos clientes fuera de Brasil. “Queremos llevar nuestra solución para todos los rincones del mundo.

Subsidiárias Representantes

Vemos en el mercado externo un gran potencial consumidor de nuestra herramienta y estamos consolidando año tras año nuestro crecimiento orgánico en Europa y en Asia porque queremos estar cada vez más próximos de nuestros clientes”, afirma Lepper.

El objetivo de hacer que SoftExpert sea una empresa líder global en su segmento continúa firme para los próximos años, con la expectativa de nuevas alianzas y unidades de negocio.

21

¿Usted sabía que SoftExpert tiene una sede en México?

C

omo parte de la estrategia de globalización de SoftExpert, en los últimos años, la Compañía pasó a establecer unidades propias en varios continentes. Y México fue el país escogido como marco inicial de esta larga jornada, con la primera subsidiaria, inaugurada en 2017.

Actualmente, SoftExpert México cuenta con más de 20 colaboradores en áreas como comercial, soporte y servicios, que atienden a aproximadamente 100 clientes, tales como: Aeroméxico, Mahle, Grupo Villacero, Servicio de agua de Monterrey, SC Johnson y Ferrocarriles Suburbanos.

Según el Country Manager de SoftExpert México, Roberto Carlos Ferrer, la apertura de la oficina en el país fue un paso importante en el plan de expansión internacional de la Compañía. Desde hace tres años, la unidad viene contribuyendo para el fortalecimiento de SoftExpert en México y otros países hispánicos que administra, además de promover una mayor proximidad con los clientes y canales de la región. “Con el aumento en el número de clientes, el equipo también creció y sentimos la necesidad de un espacio más

22

amplio y moderno para acomodar mejor a nuestros colaboradores. El local de la subsidiaria fue escogido pensando en la expansión de la unidad para los próximos años”, destaca Ferrer.

De acuerdo con el CEO de SoftExpert, Ricardo Lepper, fue en México que la Compañía validó gran parte de las prácticas y modelos que fueron multiplicados para las demás operaciones. “En 2019, tercer año de inversiones en esta operación pionera, y contando con un equipo talentoso y comprometido con nuestra bandera, alcanzamos la autosuficiencia financiera en México al alcanzar nuestro primer resultado muy superavitario en este sueño concretado”, destaca.

Para los próximos cinco años, SoftExpert espera mantener esta estrategia de expansión en ritmo acelerado, alcanzando la consolidación territorial global, con la apertura de nuevas operaciones en Asia, incluyendo paises como: China, Australia, Rusia, India, Corea, Japón e Indonesia, además de iniciar subsidiarias propias también en África y en Medio Oriente.

Gestionar ocurrencias con eficiencia es la base para la excelencia empresarial Gestione su operación con visibilidad e inteligencia, no importa en dónde esté. Su equipo con una poderosa herramienta para identificar y tratar ocurrencias.

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Mejora continua en los procesos

Monitorización en tiempo real

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Captura y registro de datos

Planes de acción inteligentes

Caso de Éxito

Grupo Vigia aumenta su productividad al automatizar procesos de auditoría con solución de SoftExpert El Grupo Vigia, de México, és formado por más de 30 empresas que actúan en diferentes segmentos como industria de gas LP, combustibles, inmobiliario, construcción y entretenimiento. El Grupo mexicano está entre las 100 mejores empresas para trabajar en el país y cuenta con más de 1.500 colaboradores.

Desafío El Grupo estaba buscando una herramienta que pudiera ayudar en la gestión de habilidades y procesos. Según el director general de la empresa, Francisco Meillon Orozco, el principal desafío era encontrar un sistema innovador centrado en la gestión del liderazgo.

24

La Solución

Diferenciales de SoftExpert

Todas las operaciones de la Compañía son

• Baja complejidad de implantación;

administradas por SoftExpert EQM, que auxilia en la realización de 600 auditorías por año. El proyecto de implementación contempla los componentes: Documento, Plan de Acción, Auditoría, Requisito, Competencia, Capacitación y Archivo Físico, que

• Óptima relación costo x beneficio; • Componentes integrados; • 100% web.

son utilizados en todas las Unidades de negocio del Grupo.

“Cuando la demostración de los componentes fue realizada, percibimos que la solución de SoftExpert era la única que reunía las características necesarias para reforzar el tema de competencia para los ejecutivos y con diferentes módulos para todas las áreas de trabajo, o sea, tendríamos todo en

Beneficios/Resultados • Aumento de productividad; • Automatización de procesos; • Mayor control de las operaciones; • Asistencia en la gestión de habilidades.

un único sistema”, destaca Francisco Meillon Orozco.

Los Resultados Uno de los principales beneficios de la automatización de procesos está relacionado con el control de reglamentos y auditorías. “Ya tenemos 284 directrices en el sistema, que gobiernan todas las operaciones de la Compañía y aplicamos cerca de 600 auditorías por año con base en estos reglamentos para garantizar los estándares operacionales. Por medio de la solución, enviamos las calificaciones a nuestro sector de Inteligencia de Negocios, para proveer feedback oportuno al equipo, afirma el Director General de Grupo Vigia.

Además de ayudar en el perfeccionamiento de

La productividad y las mejoras que alcanzamos por medio de los módulos son definitivamente de alto impacto y creemos que es una de las herramientas que más contribuirá para el crecimiento y la rentabilidad de la Compañía”, finaliza.

Director General de Grupo Vigia, Francisco Meillon Orozco

competencias y en el control de los procesos de reglamentos y auditorías, la solución apoya en la gestión de capacitación de colaboradores. “Ya tenemos cuatro cursos listos y aplicados. La intención es tener capacitaciones para todas las habilidades técnicas necesarias dentro del grupo.

Hoy, tenemos un equipo que, con el soporte de especialistas internos y externos, está desarrollando los cursos”, comenta.

Según Francisco Meillon Orozco, ahora todos los contratos, acciones y documentos importantes del grupo están protegidos en el sistema, mejorando la comunicación y el trabajo en equipo en todos los departamentos y áreas funcionales.

25

Artículo

Entendiendo los fundamentos de GRC: Gobierno, Riesgos y Cumplimiento La complejidad de implementar un elevado número de regulaciones, el incremento en la exposición a riesgos y la necesidad de encontrar eficiencias internas para hacer más efectivo el modelo de negocio, hace necesario entender la importancia, profundidad y alcance de un concepto como GRC, por cuanto es algo más que un acrónimo, que muchos identifican con las responsabilidades de cumplimiento, requerimientos de gobierno corporativo o la implementación de sistemas de riesgos.

GRC es, en verdad, una capacidad de la organización para potenciar el ahorro de costos, la optimización operativa, el mejoramiento continuo, la eficiente gestión de riesgo y controles, al igual que la gestión integrada del desempeño con fuertes niveles de aseguramiento. Es, en efecto, algo más que cumplir normas, implementar riesgos y emitir manuales y estatutos de gobierno, y no puede entenderse, tampoco, como una solución de tecnología, un programa de evaluación, y mucho menos una nueva norma o estándar para cumplir.

26

El desempeño basado en principios impone condiciones. Estos son, en esencia, los mismos principios que deben acompañar el desempeño. Uno se refiere a la necesidad de que una organización defina objetivos razonables, alcanzables y medibles.

Es una falencia común en las empresas encontrar que los objetivos no se declaran y cuando lo hacen, o no se pueden medir porque no tienen mecanismos base de seguimiento, o no se pueden asegurar porque no se alinean con los procesos, operaciones o líneas de negocio. Este parece ser el sitio común de limitaciones en la definición de objetivos que niegan el principio del logro de objetivos confiables.

Además de este principio imperativo, se encuentra otro no menos importante que tampoco se aplica y es que los objetivos se deben ponderar en función de las oportunidades y amenazas del negocio, es decir en un contexto de incertidumbre, aspectos estos que, si se consideran, no pasan de la identificación de factores externos o internos que pueden afectar el logro de los objetivos. Lejos de métricas, lejos de indicadores y, por supuesto, lejos de impactos.

Será preciso tener, en materia de la evaluación de la incertidumbre, la misma rigurosidad que se aplica para la definición y escalamiento de un objetivo estratégico en metas tácticas dentro del modelo de operación. La gestión integral del riesgo se resuelve, normalmente, por vía del examen de los riesgos financieros y no financieros, con fines regulatorios.

Sin embargo, el principio de incorporación de la incertidumbre requiere una perspectiva de alcance estratégico, lejos de los requerimientos normativos.

Finalmente, la condición de integridad se refiere a que junto a los desafíos a alcanzar, están los compromisos voluntarios y obligatorios que se adquieren con las partes interesadas, y deben hacer parte integral del desempeño bajo principios. Este es un principio que, igual, va más allá de la verificación del cumplimiento de los marcos normativos obligatorios y se refiere a la actuación con integridad que implica comportamientos éticos y honorables, muchos de los cuales no se garantizan con la emisión de estatutos.

Alcance. Una organización, podría entender en principio, que aplicando las distintas prácticas y estándares inherentes para el desempeño, el riesgo, el control y el cumplimiento, como seguramente lo viene haciendo por las regulaciones en acción, cumpliría con las condiciones del Desempeño Basado en Principios. Sin embargo, el valor agregado de este importante concepto radica, justamente, en la aplicación integral e integrada de todas estas prácticas y estándares, para optimizar la eficiencia operacional.

Desempeño basado en principios requiere solventar los problemas de silos independientes causados por la aplicación individual de prácticas, que tratadas así, generan profundos costos e ineficiencias causados por duplicaciones de información, reprocesos, actividades de poco valor, procesos y protocolos no documentados, métodos y aplicativo de poco alcance, datos e información imprecisa, sobrecontrol, exposiciones en líneas o áreas críticas y desarrollos de tecnología subutilizados, solo por citar algunos temas que golpean con presión la efectividad del negocio.

El impacto esperado de la implementación del desempeño integral bajo principios debe significar un salto en la efectividad de los resultados de la empresa, un significativo ahorro en la eficiencia de los recursos y un notable avance en la eficiencia de las operaciones. Es potenciar la rentabilidad bajo el enfoque de optimizar los costos, procesos y métodos de operación.

La estructura del desempeño basado en principios incorpora, cuatro disciplinas, cada una de las cuales está soportada, en marcos de referencia propios, autónomos, con objetivos específicos, pero deben ser integrados. El desempeño con el derrotero central del logro de objetivos; el riesgo y control para la evaluación de la incertidumbre y la efectividad operacional, respectivamente, y el cumplimiento para desarrollar y garantizar el cumplimiento normativo.

27

Conocer las potencialidades de GRC para el beneficio e impacto empresarial, en suma, requiere desarrollar y nivelar una base de común conocimientos sobre los elementos que implica el acrónimo, las prácticas reconocidas de aplicación frente a problemas y desafíos contemporáneos, y el conocimiento de los elementos y componentes de un potencial marco estructurado.

Visto así, se presenta como una capacidad de mejoramiento continuo que apoya la optimización empresarial, que tiene distintos niveles de madurez que configuran su aplicación o implementación y, derivado de esto, cómo se pueden generar competencias que apoyan la ejecución de proyectos de carácter integral con resultados multifuncionales.

Un GRC integrado y holístico se conforma por cuatro perspectivas: a. La perspectiva del desempeño basado en principios; b. La perspectiva de la Arquitectura Empresarial, c. La perspectiva del Enfoque del Aseguramiento y d. la perspectiva del alcance.

Con estas perspectivas, GRC cumple un importante derrotero establecer qué quiere lograr, cómo lo quiere lograr, cual nivel de madurez requiere y donde lo quiere lograr. El desempeño basado en principio define el marco de objetivos que la empresa quiere lograr, la identificación y gestión de los riesgos esperados y el cumplimiento de las normas internas y externas a los que la empresa deberá someterse. El enfoque de aseguramiento, implica establecer las intervenciones de gobierno, gestión y aseguramiento que serán requeridas para asegurar los derroteros del desempeño, riesgo y cumplimiento, en principio.

La arquitectura empresarial, por su parte representa los elementos y objetos requeridos para materializar los resultados y la operación del desempeño, riesgo y cumplimiento, como son los procesos, la estructura organizacional, la tecnología, la información y los recursos, al paso que el alcance organizacional se refiere a que esta implementación puede llevarse a cabo a nivel corporativo, de la entidad, de un proyecto o de una unidad o departamento.

Cada una de estas perspectivas será objeto de un análisis general e integral en las próximas líneas. Sin embargo, se advierte cómo una aplicación estructurada de un proyecto de GRC, requerirá pensar no sólo en las perspectivas comentadas, sino en particular, como diseñar, organizar, implementar y asegurar una capacidad integrada. Esta capacidad evidenciará el nivel de madurez de GRC en una entidad.

28

Perspectiva del Desempeño Basado en Principios

Bases Conceptuales Concepto. El Desempeño basado en principios se refiere al logro de objetivos de una organización, de una manera confiable, abordando la incertidumbre y actuando con integridad. Son varios sustantivos los que subyacen en la definición: el logro esperado de objetivos, en función del modelo de negocio, la incertidumbre que involucra el concepto de riesgo y control, y la integridad que va más allá del cumplimiento obligatorio de normas.

La construcción de este concepto, basado en el estudio de OCEG, involucra la necesidad de incorporar las variables de incertidumbre e integridad, atadas al desempeño. Es decir, que no basta con que una organización se constituya para generar rentabilidades y crecimientos patrimoniales, por cuanto, de manera recíproca su sostenibilidad en el largo plazo, depende de su responsabilidad y compromiso ante las partes interesadas, así como de la evaluación de los factores internos y externos que, en función del modelo de negocio, afectan su estrategia y operación.

La integridad, primero, ha jugado un rol fundamental en la sostenibilidad de las empresas en las últimas décadas. La profunda depresión, por ejemplo, del precio de las acciones de las empresas más grandes del mercado de valores en USA, a comienzos del siglo generado por los problemas de transparencia de información, malos manejos y reportes inexactos que llevaron a la quiebra a un sinnúmero de empresas estandarte del mercado de capitales, es un referente implacable de los efectos que produce en la sostenibilidad.

La incertidumbre, en igual sentido, ha representado efectos relevantes, como ocurrió a finales de la primera década, en tanto se materializó en una fuerte caída del precio de las acciones, como resultado de consideraciones y aspectos propios de la especulación del mercado, que no se explicó, propiamente, por caídas de las variables o indicadores fundamentales de las empresas sino por burbujas especulativas que generaron insuficientes e inexistentes garantías que terminaron por quebrar la confianza en el sistema financiero y el mercado de valores a nivel global.

Cuando se advierte que cada disciplina impone sus propios marcos de referencia, modelos y niveles de madurez, se plantea, justamente uno de los problemas más serios que GRC debe resolver: la integración de prácticas de Desempeño, como puede ser el Balanced Scorecard o los modelos de planeación que potencian la estrategia, con los estándares de gestión de riesgos (ISO 31000 o Basilea). En igual sentido, la alineación de las prácticas o estándares de riesgo con los estándares de control y las prácticas de auditoría interna.

Finalmente, la alineación de los requerimientos de cumplimiento normativo con las prácticas de control, gestión de riesgos y desempeño.

Resolver este gran desafío se ha convertido en uno de los aspectos cruciales de la operación empresarial, por cuanto ha puesto en claro responsabilidades, funciones, información, organización, métodos y tecnologías comunes. Y es, a la postre, el principal desafío de GRC. La integración y orquestación del GRC requiere reconocer claramente el modelo de negocio, por cuanto en función de los derroteros y objetivos es que se pueden advertir los factores críticos y niveles de exposición que hacen posible la integración.

Desempeño: Logro de objetivos confiables

Definición de objetivos estratégicos. Para comenzar por el desempeño, cualquier empresa establece sus objetivos aplicando algún indicador de valor, el cual se conforma a partir de las utilidades o ganancias generadas, tasas de crecimiento, nivel de costos operacionales, resultados por líneas de negocio, número de Ebitdas, indicadores compuestos de rentabilidad/financiamiento, o niveles de servicio, entre otros.

En todos los casos, es altamente probable que la organización disponga de la información base requerida para establecer los niveles alcanzables, las tolerancias y exposiciones del indicador de referencia, para construir una relación de probabilidad de riesgo/retorno donde debe establecer un resultado esperado en función de un nivel probabilístico de riesgo asumido, como el que se muestra a continuación.

En este caso, consideremos que una organización considera el Ebitda como su indicador de

desempeño estratégico. Aplicando algunas técnicas de simulación sobre las variables base: volumen de producción, costos variables, costos fijos y variables, la organización establece que con un nivel de probabilidad entre el 60% y el 80% se puede esperar un resultado que fluctúa entre el rango a-b, que implica resultados entre US $ 3 millones y US $ 4 millones. Este será su rango de tolerancia.

Alineación de la estrategia con líneas y productos. El plan estratégico tendrá la función, en consecuencia, de segregar para cada línea de negocio y producto, los niveles de producción, operación y ventas requeridos. Este objetivo debe cumplir con las condiciones impuestas por el desempeño basado en principios; es decir, que es un objetivo intencional, medible y visible, y además de eso confiable, por cuanto, es razonable, veraz y verificable, en función de la dinámica de la empresa y la capacidad productiva y operativa de sus procesos.

La identificación de este objetivo incorpora, necesariamente, el efecto de los factores externos e internos que introduce la incertidumbre, en un contexto particular. Los factores externos se refieren a condiciones de la industria, el mercado, las tecnologías, el ambiente normativo y fuerzas geopolíticas que pueden afectar la participación en el mercado, la competitividad y posicionamiento del producto, variables que, en la mayoría de los casos, están por fuera del control de la empresa. Así mismo, están los factores internos que, a diferencia de los anteriores, se subordinan y someten al control de la empresa. Estos tienen que ver con la estructura organizacional, los procesos de negocio, el capital humano, los recursos tecnológicos, financieros, físicos y de información que conforman la capacidad de operación de la entidad.

Pues bien, la alineación que requiere el desempeño, para intervenirse como una capacidad de GRC, es la necesidad de establecer como los factores internos considerados se incrustan en el modelo de operación, de manera que se tengan mecanismos accionables e inductores desde los procesos, la información, la cultura y el comportamiento, así como la tecnología y de los recursos disponibles.

Cualquiera sea la metodología aplicada – Balanced Scorecard, Inteligencia de Negocios, Planeación estratégica-, la entidad debe alinear con las funciones y áreas de la estructura organizacional, los procesos misionales y operativos, la información y las tecnologías disponibles, la operación y capacidad 29

de producción, ventas y financiación, de manera que metas operativas y tácticas respondan al objetivo estratégico establecido. Esto no será posible, si no se conocen y optimizan los procesos estratégicos y misionales. Así mismo, requiere métricas derivadas y alineadas con los procesos, la información y la tecnología basadas en variables objetivas y balanceadas, así como reportes objetivos que surgen de la operación.

Riesgo: Evaluación de la Incertidumbre

Identificación y alineación de los Riesgos estratégicos. La evaluación de la incertidumbre que enmarca el riesgo de las amenazas y el retorno de las oportunidades se desprende, justamente, de las variaciones que pueden presentarse, primero en el logro de los objetivos propuestos. Esto es el riesgo estratégico o del negocio que se refiere a una inadecuada estrategia de negocios para alcanzar o derivada de cambios adversos en los supuestos, parámetros, metas u otros aspectos que apoyan la estrategia. El riesgo estratégico es una función de los objetivos estratégicos, el desarrollo del modelo de negocio y los recursos desplegados para perseguirlos y alcanzarlos, y la calidad o eficiencia con la que se implementan tales recursos.

Para el caso del ejemplo, se estimaría la presencia de un riesgo estratégico cuando el Ebitda esperado, supera los niveles de probabilidad considerados entre el 60% y el 80%, de manera que la estrategia se empieza a separar del rango de tolerancia establecido, bien porque se disminuya a niveles no aceptables, a la izquierda de A, o a niveles inmanejables de ingresos, a la derecha de B. En el primer caso, porque es evidente que se afecta la capacidad patrimonial por vía de los resultados operacionales, y en el segundo caso, porque se pueden estar generando circunstancias ajenas a los pronósticos relativos al máximo nivel de la 30

capacidad de producción, a la disponibilidad de recurso humano, físico financiero para atender tal nivel de demanda, que afecte la sostenibilidad de largo plazo de la empresa.

Los principios de evaluación de incertidumbre que refiere el concepto de desempeño basado en principios, incorpora las condiciones de una métrica holístico, es decir, que debe incorporar circunstancias que pueden generar pérdidas o pueden generar beneficios, en tanto son desviaciones de resultados esperados. En este caso, por ejemplo, no sólo pueden ser malas las desviaciones adversas, sino también las desviaciones favorables que presionan el flujo ordinario, continuo y sostenible del negocio a excesos de la capacidad instalada.

Otro principio inherente a la evaluación de la incertidumbre es la proactividad, que significa buscar un resultado o beneficio esperado haciendo consciencia del riesgo asumido. En este caso, cuando la empresa estima alcanzar un rango de resultados esperados, admite un nivel probabilístico de confianza aceptable, y eso, al final del día, impone condiciones de capacidad productiva, financiera y de operación que la empresa debe sostener, generar y mantener.

Finalmente, la rigurosidad de la evaluación de la incertidumbre requiere establecer con absoluta precisión las causas y efectos para operar e inducir los resultados. Este principio confirma la necesidad de la alienación de la estrategia con los recursos y procesos del modelo de operación, como bien se requiere para establecer el comportamiento del riesgo de negocio.

Es imperativo entonces, bajo GRC, la alineación de los objetivos estratégicos con los riesgos del negocio establecidos por las probabilidades de ocurrencia de factores internos y externos cuantificables y la severidad sobre los resultados esperados.

Esta puede considerarse la primera alineación requerida. Identificación y alineación con riesgos financieros y operacionales. No obstante, la efectividad del riesgo de negocio implicará operarse mediante un enfoque integral, de manera

que debe alinearse con los procesos, funciones, líneas de negocios, roles y geografías, al igual que los objetivos, para que pueda integrarse con la misión y visión estratégica, mediante la evaluación del grado de exposición a la incertidumbre causada por potenciales desviaciones de los planes, presupuestos, recursos y operaciones.

Se requiere, en consecuencia, una segunda alineación del riesgo del negocio estratégico, con otro tipo de riesgos financieros y no financieros que afectan la operación y sus resultados, y, en tal sentido, deben ser tomados en cuenta. Son riesgos financieros, el riesgo de liquidez y mercado, y riesgos no financieros, los riesgos operativos, en tanto se refieren a los procesos, recursos, tecnología e información del modelo de operación, para el cumplimiento de los objetivos.

Los riesgos financieros se ajustan a la situación de exposición de la tesorería, liquidez e inversiones financieras, al paso que los riesgos operativos se reconocen como los riesgos de pérdida que pueden resultar de fallas en los procesos, el personal o los sistemas internos, o bien como consecuencia de acontecimientos externos, en particular, incluyendo también las pérdidas que pueden resultar por incumplimientos, incorporadas bajo el riesgo legal.

Estos riesgos surgen del núcleo de la operación y sus factores son los procesos, la información, los recursos y la tecnología, en suma. Su estimación dependerá de información base para estimar probables pérdidas esperadas, a partir de modelos que tienen a ser más complejos, desde niveles cualitativos a bases cuantitativas que requieren la aplicación de bases de datos y modelos analíticos.

En todo caso, desde el indicador más sencillo hasta el más complejo se hace precisa la categorización de los ingresos generados y, de manera particular, la clasificación de su origen por líneas de negocio: tipos de bancas, servicios y productos.

La importancia de esta condición que impone el riesgo operacional, en el marco de GRC, es que hace imperativo nuevos requerimientos sobre la arquitectura de procesos, información, tecnología y recursos para objetivar y optimizar los resultados y la

gestión del riesgo operacional, intención que debe acompañarse en los proyectos de optimización de procesos o de escalamiento de los objetivos estratégicos en el modelo de operación.

Los estándares de gestión de riesgo establecen aspectos claves que en el proceso se deben considerar, entre los que se cita la necesidad de ser parte integral de la gestión, incorporarse en la cultura y las prácticas y adaptarse en los procesos de negocio de la empresa, para lo cual debe considerar fases de establecimiento de contexto, valoración y tratamiento del riesgo. Esta valoración infiere la identificación, análisis y evaluación del riesgo. Las técnicas más comunes se refieren a la determinación de las fuentes, áreas y eventos de pérdida, así como sus causas y consecuencias, que permiten configurar probabilidades de ocurrencia y niveles de severidad, en categorías y líneas de servicios y productos, como se comentó.

La gestión del riesgo implica advertir, en consecuencia, niveles de severidad y probabilidad de impactos de pérdidas esperadas, como se muestra en la gráfica siguiente.

Evaluación de la efectividad del control. La valoración permitirá identificar y establecer la probabilidad de ocurrencia de un evento de pérdida, dada todas las posibles frecuencias e impactos de severidad. Esto se hace posible mediante una matriz de probabilidades que pondera niveles de frecuencia o probabilidad de ocurrencia, con niveles de severidad o probabilidad de impacto. La curva explicaría que las pérdidas de alta frecuencia deben representar impactos de baja severidad y por contrario, las pérdidas de baja frecuencia son las que, seguramente, pueden potenciar impactos de gran severidad, con la cola de la distribución.

La matriz, en suma, no es la estimación cualitativa de un evento posible individual, sino la estimación cuantitativa de un conjunto de eventos probables, y esto hace posible la generación de una curva con un nivel de pérdida esperada hasta la media relativa. En el caso de la curva de ejemplo es la línea identificada como EL1. Así mismo, hay un nivel de pérdidas que

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no sólo exceden el nivel máximo de una pérdida esperada, sino también representan pérdidas que exceden la tolerancia y la capacidad de sostenibilidad UL1.

La gestión de riesgos debe aportar elementos de tratamiento del riesgo en función de los niveles de pérdidas esperadas. Esto es, que en una línea de negocio si se exponen puntos de la curva que exceden los niveles de tolerancia, será preciso acudir a niveles de capitalización, seguros u operaciones de transferencia de riesgo con derivados. En todos estos casos, deben aplicarse planes de continuidad o contingencia operativa, por cuanto son riesgos generados por factores externos que están por fuera del control y la gestión corporativa. Así mismo, dentro de la curva de tolerancia, la entidad puede optar por la aplicación de controles que pueden representar una efectividad operacional, punto que se resolverá adelante, así como circunstancias donde no se hace preciso aplicar acciones de gestión.

La evaluación de la incertidumbre en el marco de GRC, como resumen, requerirá considerar si se trata de una desviación de los objetivos estratégicos que obedece a factores externos y puede ser tratada con algún mecanismo de cobertura o aseguramiento que requerirá de gestión. Si se trata de factores internos, debe contemplarse el efecto conjunto, a partir del análisis del riesgo operacional.

Finalmente, lo que suele ocurrir en las empresas es que se aplican innumerables controles para preservar la disciplina, el comportamiento y la cultura directiva y operacional, pero la realidad es que técnicamente no deben llamarse controles sino acciones de gestión, por cuanto, nada tiene que ver, como se explicó con circunstancias de mitigación o reducción de riesgos. Esto es, justamente, una perspectiva del riesgo bajo un enfoque integrado de GRC.

Control: Efectividad y Sostenibilidad Integración del Control con el Riesgo y Desempeño. El control Interno se entiende como “proceso” que debe aportar una garantía razonable sobre el logro de los objetivos relacionados con las operaciones, el reporte y el cumplimiento. La razón por la cual se incorpora, en GRC, como una dimensión particular se explica porque el marco de control, conforme con el estándar internacional COSO, no sólo cumple su misión demostrando su efectividad ante la exposición al riesgo, sino en términos de la consecución de los objetivos de cumplimiento y de reporte financiero, aunado al logro de los objetivos operacionales que soportan la estrategia.

Las reflexiones en torno a las pérdidas esperadas del riesgo operacional, deben permitir, en igual sentido, establecer si hay riesgos que se generan por acontecimientos externos y pueden estar por fuera de la gestión organizacional, para tratarlos con planes de continuidad y coberturas. Si hay riesgos que se derivan por factores internos para la gestión de la empresa, la entidad tiene que establecer como punto principal, si los costos de la intervención de los controles reducen las pérdidas a niveles aceptables, en un contexto donde las pérdidas controladas exceden el costo de los controles.

Los objetivos operacionales, como su nombre lo indica, hace referencia a la efectividad y eficiencia de las operaciones, incluido sus objetivos de rentabilidad financiera y operacional, y la protección de los activos frente a las pérdidas. Los riesgos inherentes a este objetivo deben ser valorados y gestionados por la dimensión del riesgo, incorporando los controles operativos necesarios.

Los objetivos operacionales, ciertamente, están estrechamente relacionados con la gestión del riesgo y del desempeño.

Por último, si la entidad advierte que la intervención de los controles no reducen las pérdidas o éstas pueden ser inferiores a los controles, no resulta necesario ni pertinente aplicar control ninguno, distinto a mantener acciones de gestión de monitoreo e información. En el caso del ejemplo, la idea es que un control implementado tenga la capacidad de trasladar la curva de probabilidad a la izquierda, de manera que tiene la capacidad de reducir el nivel de pérdida esperada de EL1 a EL2.

Integración del Control con el Cumplimiento.

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El objetivo de cumplimiento, se refiere a la garantía del cumplimiento de las normas, o por lo menos, el establecimiento de niveles de conformidad aceptables. La premisa bajo GRC, en consecuencia, es establecer grados de cumplimiento que satisfacen los objetivos corporativos. Estos derroteros se desarrollan en el marco de la certidumbre, por cuanto la entidad establece las políticas, instructivos, lineamientos, funciones, reportes y responsables para lograr el cumplimiento de las normas.

El control pretende asegurar el logro de este objetivo mediante la garantía de condiciones de integridad, comportamiento, rendición de cuentas y monitoreo, pero estas intervenciones requeridas de gobierno y gestión, no pueden considerarse, estrictamente bajo GRC, actividades de control, por cuanto no se ejecutan para disminuir el riesgo residual de los objetivos operacionales, sino para garantizar un marco sostenible de largo plazo. Justamente, en los escenarios donde los controles no tienen capacidad de demostrar su efectividad ante el riesgo. En este caso, es la cultura, la planificación y la visión de largo plazo las que toman las riendas de la continuidad.

Bajo el cumplimiento deben incorporarse, en suma, todas las normas, políticas, directrices e instrucciones que una empresa decide adoptar, bien para operar, fortalecer el desempeño, gestionar el riesgo o aplicar protocolos de control.

El derrotero del cumplimiento se establece por niveles de conformidad y si bien, son obligaciones que se derivan de la certidumbre, no quiere decir que la organización no advierta potenciales incumplimientos que, de darse, se tratan como elementos probabilísticos del riesgo legal, y en tal caso se encaran como factores de riesgos: evaluación de la incertidumbre, accionado los controles efectivos.

Componentes del Control Interno. El control Interno, de acuerdo con los estándares internacionales, se estructura por cinco componentes: El ambiente de control, la evaluación de riesgos, las actividades de control, las actividades de supervisión, la información y la comunicación. Los tres primeros, que se refieren al establecimiento de condiciones de gobierno y gestión de la alta dirección para desarrollar el modelo de negocio y lograr los objetivos, se incorporan en la perspectiva del desempeño basada en principios. El componente de información se refiere, directamente a la perspectiva de la arquitectura de la información, que se relaciona en lo pertinente con los procesos, las aplicaciones y la tecnología.

Finalmente, el componente de supervisión y monitoreo se relaciona con las dimensiones de aseguramiento que establece la necesidad de considerar, además, de la intervención del control y las evaluaciones independientes.

Cumplimiento: Actuación con Integridad

Cumplimiento de normas obligatorias y de origen voluntario. El cumplimiento normativo se refiere a esa obligación de la empresa de garantizar el cumplimiento de las leyes y disposiciones externas, así como las políticas y directrices que una empresa adopta para el desarrollo de sus operaciones. Esa es una primera consideración. No obstante, también se incorpora la definición e implementación de códigos de comportamiento y ética, muchos de los cuales se potencian mediante bases, creencias y comportamientos culturales más que instructivos que se implementan en el modelo de operación.

Alineación de Marcos de Referencia. El cumplimiento puede tener varios marcos de referencia que se refieren a la generación de reportes, trasparencia en relacionamientos con terceros, operaciones con vinculados y partes interesadas, regulaciones fiscales, comerciales y laborales.

De manera particular, el desempeño basado en principios establece, además del compromiso adquirido sobre los marcos obligatorios externos e internos, la necesidad de establecer mecanismos disciplinarios e intervenciones de gestión y control cuando un compromiso no es cumplido, por alguna razón.

El enfoque requiere que para cada marco normativo que debe ser objeto de cumplimiento se establezcan las dimensiones básicas y los atributos que deben ser cumplidos. Si se toma, por ejemplo, una norma como SOX que impone condiciones de reportes de las empresas que operan en USA, será preciso definir los tópicos claves que se deben perseguir, para encontrar que aspectos tales como las responsabilidades de la Junta de Directores, las revelaciones de la información, la operación e intervención de la Auditoría, las condiciones inherentes a la gestión del fraude y los conflictos de interés, son aspectos profundamente relevantes que deben hacer parte de una calificación de conformidad del cumplimiento.

Estas responsabilidades y tareas de cumplimiento deben alinearse, también con elementos y dominios de la arquitectura como son los procesos de generación de reporte, las tecnologías de base transaccional, las funciones y responsabilidades inherentes a estos procesos de determinación y presentación de recursos y obligaciones, en función de las necesidades, objetivos y logros esperados.

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Perspectiva de la Arquitectura Empresarial

Finalmente, la arquitectura de la tecnología son las capacidades de software y hardware que se requieren para apoyar la implementación de servicios de negocio, información y aplicaciones.

Bases Conceptuales

Las arquitecturas son secuenciales, de manera que la arquitectura de negocio es un pre-requisito de los otros dominios de arquitectura. En igual sentido, la arquitectura de información es un paso fundamental para el desarrollo de las aplicaciones y de la tecnología.

Concepto. La arquitectura empresarial es otra perspectiva fundamental para GRC. La razón es que mientras las disciplinas: desempeño, riesgo y cumplimiento configuran el elemento abstracto del GRC, la arquitectura establece los objetos o elementos tangibles donde se materializan o implementan. Son varias las definiciones que pueden encontrarse sobre arquitectura empresarial; sin embargo, hay acuerdo en que representa el relacionamiento entre el conjunto de procesos, la organización, datos, sistemas informáticos, servicios, indicadores, y demás recursos empresariales, que se integran para hacer viable la operación del modelo de negocio. En otras palabras, la arquitectura empresarial hace posible la integración de la estrategia al modelo de operación.

El modelo de operación se reconoce como el nivel necesario de la integración y estandarización de los procesos de negocio para producir los bienes y servicios para los clientes. Un modelo de operación describe como una empresa desea prosperar y crecer mediante una perspectiva más estable y accionable que la estrategia, fundamentada en la ejecución.

Estos dominios, como se entienden en el lenguaje estándar de arquitectura como TOGAF, se clasifican en cuatro tipos: la arquitectura de negocio, la arquitectura de información y datos, la arquitectura de aplicaciones y la arquitectura de tecnología. La arquitectura de Negocio, incorpora la estrategia de negocio, la estructura organizacional y de gobierno y los procesos clave de la organización.

La arquitectura de datos e información, lo determinan la estructura de datos lógicos y físicos que posee una organización y sus recursos de gestión de datos. La arquitectura de aplicaciones se determina por las aplicaciones individuales, sus interacciones y relaciones con los procesos de negocio clave.

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Arquitectura del Negocio Alineación del desempeño basado en principios con la arquitectura del negocio.

Implementar los requerimientos del desempeño, como se mostró, para el logro de los objetivos, exige la precisión de Perspectivas de la Arquitectura Empresarial NEGOCIO INFORMACIÓN APLICATIVOS Funcionalidades Aplicaciones Misión y Visión Estrategia Organización Recursos Procesos TECNOLOGÍA Modelos Información Datos Representaciones Hardware Software Servidores Soporte Entendiendo los fundamentos de GRC – Gobierno, Riesgos y Cumplimiento la intención: misión y visión en objetivos, la configuración de la estructura organizacional y la alineación con los procesos para el establecimiento de metas tácticas en líneas de negocios, áreas, productos y geografías.

Si bien la estrategia de negocio define qué se debe lograr – los objetivos, las metas e indicadores, así como las métricas de logro y seguimiento, no está en la capacidad de establecer cómo lograrlo, con la rigurosidad de un modelo de operación, y es ese, justamente, el rol de la arquitectura de negocio.

La arquitectura de negocio establece, en consecuencia, los requerimientos de funciones, asociadas con las actividades del negocio, la información que debe ser usada e intercambiada entre actividades para responder a los requerimientos de los indicadores y metas, así como los aspectos de insumos, controles, resultados y recursos usados para la gestión del proceso.

Se requerirá, entonces, de una gestión por procesos para que cumplan con su objetivo de transformación y de apoyo a la estrategia - BPM. La presión sobre los procesos en el marco de un enfoque integrado de GRC requiere, también, la incorporación de eventos de riesgo operacional, controles cuando se requiere, al igual que reglas o actividades para dar cumplimiento a instructivos normativos.

Se acoge así, en la base de procesos, consideraciones clave del desempeño, riesgo, control y cumplimiento, siendo esta la razón por la cual, la arquitectura de los procesos requiere de adecuados niveles de madurez en términos de su estructura, diseño, métricas, apoyo a la operación y alineación organizativa y funcional.

Arquitectura de información, Aplicaciones y Tecnología Integración de la arquitectura de negocio con dominios de información, aplicaciones y tecnología. Teniendo claro la arquitectura de negocios de manera que se conoce que áreas de la organización, líneas de negocio, funciones y procesos intervenir para el logro del desempeño basado en principios, así como la información y datos necesarios para perseguir las métricas y reportes necesarios, toma lugar la arquitectura de aplicaciones para identificar y definir lar principales aplicaciones que pueden ser requeridas para procesar los datos y soportar el modelo de negocios.

requerida del desempeño basada en principios que se implementa en la arquitectura empresarial, cumpla las condiciones requeridas de separar las funciones de gobierno y gestión, y éstas a su vez, estén aseguradas bajo criterios de independencia.

Gobierno Gobierno no es sólo Gobierno Corporativo.

Hablar de Gobierno no se limita al Gobierno Corporativo. En otras palabras, de una corporación Conjunto de empresas controladas- es viable aplicar el término de control, pero el término de Gobierno se aplica también a sus partes, e incluso a todos y cada uno de los componentes de las perspectivas vistas.

De otra forma, el gobierno corporativo que se conoce, a partir de varios principios y estándares , entre ellos los emitidos por OCDE, son, en efecto, intervenciones del Gobierno, pero no es la única presencia en la organización por cuanto bien se puede hablar del gobierno del riesgo, gobierno de los procesos o gobierno de la tecnología, como bien se incorpora en otras prácticas.

El Gobierno puede interpretarse como el acto de dirigir, controlar, evaluar y supervisar, de manera externa, una entidad, proceso, recurso, información o proyecto. Es una definición de carácter general que se aplica para aclarar que se trata de ese acto de orientar y supervisar pero no administra. De ahí, la reflexión de intervención externa.

El esfuerzo del dominio de arquitectura de aplicaciones no se relaciona con el diseño de las tecnologías, por cuanto no son propiamente sistemas computarizados sino funciones lógicas que resuelven requerimientos del negocio. Finalmente, la arquitectura de la tecnología busca mapear los componentes de las aplicaciones, representados en software o hardware para establecer que se debe adquirir o desarrollar en plataformas de tecnología, de suerte que define la realización física de soluciones funcionales.

Diferencias entre Gobierno y Gestión. Ahora bien, hablar de gobierno exige hablar de gestión. La gestión es la consecuencia de un acto de gobierno, por tanto se centrará en la ejecución y el logro de los objetivos trazados. La gestión se reconoce así, como el acto de dirigir, controlar, evaluar y supervisar, de manera interna, una entidad, proceso, recurso, información o proyecto. Esto quiere decir que el que gobierna traza la orientación, identifica y aprueba una directriz, asignando, de ser preciso, los recursos necesarios.

Perspectiva del Enfoque de Aseguramiento

La gestión, por su parte, administra los recursos, cumple con los compromisos y rinde cuentas. La gestión tiene, en efecto, marcos de referencia independientes que establecen los principios, atributos y grados de madurez que se requiere para optimización y garantía de niveles de calidad.

Bases Conceptuales Concepto. El enfoque del aseguramiento resulta clave, en adición a las perspectivas vistas, para hacer posible que la alineación e integración

Es fundamental en GRC, por decir lo menos, garantizar la separación de las funciones de gobierno y de gestión.

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Profundidad de la Gestión La gestión responde y rinde cuenta ante el gobierno, para lo cual administra recursos, toma decisiones, ejecuta y desarrolla políticas, pero también responde por la supervisión y el monitoreo de los resultados y la aplicación de los marcos normativos. En otras palabras, responde por la implementación de los sistemas de control, riesgo y cumplimiento.

El modelo de las tres líneas de defensa es un elemento clave para distinguir como se integra el gobierno con la gestión y la gestión con el aseguramiento. La filosofía es que la empresa gobierna sus estrategias mediante políticas que se implementan y gestionan en la arquitectura empresarial – modelo de operación-, lo cual requiere considerar los riesgos asumidos y advertir los marcos normativos, internos y externos, que deben ser objeto de cumplimiento.

De otra forma, bajo este marco, la gestión puede tener varios roles: el de la Alta dirección; el de los controles de gerencia y medidas de control interno (Primera línea de defensa) y el de la seguridad, inspección, riesgo y cumplimiento (segunda línea de defensa).

La primera línea de defensa se reconoce en este modelo como la gestión operativa.

La gestión operativa, en un marco de GRC, es una parte de la función de gestión que se relaciona con la gestión del control y tiene que ver con la implementación de las políticas y procedimientos que sean requeridos, por efectividad como se vio, para detectar o mitigar los riesgos. Esto significa que, en términos operativos, tendrán el deber de establecer e informar también sobre exposiciones operativas de riesgo en los procesos, información y tecnología.

La segunda línea de defensa se refiere al gobierno y gestión –directiva- del riesgo, el cumplimiento y el control, para orientar y facilitar la implementación de prácticas efectivas por la operación. Bajo esta línea se potencia la administración de las políticas de riesgo, la definición de los roles y funciones requeridos, la efectividad de los controles y eficacia del cumplimiento normativo.

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En suma, bajo un enfoque integrado de GRC, puede considerarse que las labores de la alta dirección son intervenciones de gestión directiva, en tanto, su foco es el apoyo al gobierno en el establecimiento de políticas y directrices, mediantes estudios, planes y bases analíticas.

Así mismo, las labores de control pueden considerarse como intervención de la gestión operativa, en tanto, su rol es el desarrollo de un modelo de operación efectivo.

Por último, las labores de seguridad, inspección, riesgo y cumplimiento pueden considerarse como intervenciones de monitoreo y supervisión de la gestión.

Aseguramiento La integridad del gobierno, la gestión y el control requiere de aseguramiento. Este aseguramiento es un acto de evaluación objetiva de un proceso, recurso, entidad, información o proyecto. El aseguramiento es una prenda de garantía para el acto de gobierno, de retroalimentación para el acto de gestión y de apoyo para el acto de control. Así, se reconoce como una evaluación objetiva e independiente. El aseguramiento puede ser ejecutado por los auditores mediante evaluaciones independientes, pero se centra es en un pronunciamiento independiente sobre los resultados frente a criterios definidos, aplicado criterios y estándares objetivos.

El modelo de las tres líneas de defensa es un elemento clave para distinguir como se integra el aseguramiento. La filosofía es que la empresa gobierna sus políticas mediante estrategias que se implementan y gestionan en la arquitectura empresarial – modelo de operación-, lo cual requiere considerar los riesgos asumidos y advertir los marcos normativos, internos y externos, que deben ser objeto de cumplimiento. Sin embargo, es importante definir, en este contexto, cómo se relacionan los actos de gestión y de control, de manera que no implique redundancias en las salvaguardas y más aún, como interviene la auditoría interna, de manera que agregue valor y no termine aplicando acciones ajenas a la integración requerida por GRC.

La primera línea de defensa se reconoce en este modelo como la gestión operativa, La gestión operativa, en un marco de GRC, es una parte de la función de gestión que se relaciona con la gestión del control y tiene que ver con la implementación de las políticas y procedimientos que sean requeridos, por efectividad como se vio, para detectar o mitigar los riesgos. Esto quiere significar que, en términos operativos tendrán el deben de establecer e informar también sobre exposiciones operativas de riesgo en los procesos, información y tecnología.

La segunda línea de defensa se refiere al gobierno y gestión – directiva- del riesgo, el cumplimiento y el control, para orientar y facilitar la implementación de prácticas efectivas por la operación. Bajo esta línea se potencia la administración de las políticas de riesgo, la definición de los roles y funciones requeridos, la efectividad de los controles y eficacia del cumplimiento normativo.

La tercera línea de defensa se reconoce como la auditoría interna y, es una manifestación del aseguramiento independiente. La auditoría interna conforme con sus estándares debe cumplir con responsabilidades de la eficiencia y efectividad de las operaciones, salvaguarda de activos, confiabilidad de los procesos de reporte y cumplimiento de las normas.

Cabe advertir que, en el marco de GRC, el aseguramiento también se brinda por los auditores externos, quienes tienen, por supuesto, claras responsabilidades reguladas para el aseguramiento de los reportes externos, tarea que en igualdad de condiciones funcionales aporta valor en materia del gobierno y la gestión de las transacciones, procesos y generación de reportes financieros.

Perspectiva del Alcance Organizacional

Bases Conceptuales Concepto. El alcance organizacional pretende precisar que un proyecto de GRC puede ser acometido desde la corporación, de suerte que se orienta al Gobierno, la gestión y aseguramiento de un grupo de empresas, pero también para una entidad, área, departamento o proyecto, o para alguna de las dimensiones, componentes y perspectivas.

Esto quiere decir, que si el alcance es a nivel corporativo para atender requerimientos del gobierno “corporativo”, se esperaría que los demás

componentes del aseguramiento: gestión y aseguramiento, así como de los componentes de las perspectivas del desempeño basado en principios: desempeño, riesgo y cumplimiento, y de los componentes de la arquitectura empresarial: negocio, información, aplicaciones y tecnología, deben ser tratados, también a nivel corporativo.

Proyectos de GRC Desde la perspectiva práctica, el enfoque de un proyecto de GRC, puede ser acometido para: a) Una entidad, área o departamento. b) Una dimensión o componente de la perspectiva de arquitectura empresarial: la estrategia, los procesos, la información, aplicación o tecnología. c) Una dimensión o componente de la perspectiva del desempeño basado en principios: desempeño, riesgo, control o cumplimiento. d) Una dimensión o componente de la perspectiva del enfoque de aseguramiento: gobierno, gestión o aseguramiento. e) Una combinación de dimensiones o componentes de varias perspectivas. Esto es: Gobierno del Riesgo; Gobierno de la Tecnología; Gestión del cumplimiento; Aseguramiento del desempeño; Gestión del control de los procesos; Gestión del cumplimiento de reportes e información.

La organización debe establecer niveles de madurez para establecer, desde el punto de vista crítico, cuáles y en qué orden pueden ejecutarse proyectos que tengan la capacidad de agregar valor, en condiciones de costo, beneficio e impacto.

Conclusiones GRC más que un acrónimo que significa Gobierno, Riesgo y Cumplimiento es la capacidad de una organización para gobernar, gestionar y asegurar el desempeño basado en principios, a partir de la optimización de los dominios de la arquitectura empresarial, ejecutada con base en circunstancias de mejoramiento continuo para el logro de adecuados niveles de madurez.

El desempeño basado en principios es un concepto que implica el logro de objetivos confiables, abordando la incertidumbre y actuando con integridad. Así mismo, los dominios de la arquitectura empresarial son el negocio: estrategia, organización y procesos, la información, aplicaciones y tecnología.

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Bibliografía

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RIMS. Risk and Insurance Management Society. Risk Maturity Model for Enterprise Risk Management. www.rims.org. (2014). BIS. Bank for International Settlements. Operational Risk Management. Documento consultivo. (2001) ISO. International Organization for Standardization. ISO 31000. Risk Management. Principles and guidelines. (2014). ISO. International Organization for Standardization. Nueva ISO 9001. Gestión de Calidad.

(2015). COSO. Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Resumen ejecutivo. Marco Integrado. (2013). Sarbanex Oxley. Act of 2002. Estructura y Títulos. TOGAF. The Open Group Architecture Forum. Framework. Versión 9.1. (2009). OCDE. Organización para la Cooperación y Desarrollo EconómicoOCDE. Principios de Gobierno Corporativo. (2004). THEIIA. Instituto Internacional de Auditores. A Declaración de Posición. Las Tres líneas de defensa para una efectiva gestión de riesgos y control. (2013) THEIIA. Instituto Internacional de Auditores. Estándares Internacionales de Auditoría Interna. (2012).

Acerca del autor Ricardo Vásquez Bernal es Contador Público y Magíster en Economía de la Pontificia Universidad Javeriana, Magíster en Finanzas de la Universidad Complutense de Madrid, Supervisión Bancaria en el Banco Mundial, y certificación internacional de Formación en IFRS. Se ha desempeñado como Directivo de la Superintendencia Financiera, Subcontador General de la Nación, Presidente del Consejo técnico de la Contaduría Pública, Miembro del Consejo Permanente de Normas Contables, Consultor del Banco Mundial, Decano de Contaduría Pública de la Universidad Javeriana, Vicepresidente de Contraloría del Banco Megabanco y Contralor de Empresas Multinacionales, entre otros cargos. Tiene una larga experiencia académica como autor de libros, profesor y conferencista nacional e internacional. Actualmente, es el Socio Director de consultoría para Latinoamérica de la Firma BAKER TILLY al frente de los servicios de implementación de Estándares NIIF y GRC – Gobierno Riesgo y Cumplimiento.

Más informaciones: Baker Tilly Colombia – www.bakertilly.co GRC Total (Portal de contenido) - grctotal.com

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¡SoftExpert y Deloitte firman alianza estratégica!

Alianza entre las empresas para la revenda de soluciones fue establecida en Chile

S

oftExpert - proveedora de soluciones para la gestión

debido a la alta velocidad en la sistematización de las

de procesos de negocio, conformidad reglamentaria

operaciones, combinada con la reducción de costos

y gobernanza corporativa - celebró una asociación con

en la aplicación de sus controles preventivos",

Deloitte para ofrecer soluciones completas de

destaca.

gobernanza y gestión corporativa con sustentabilidad financiera y operativa.

Según el gerente de asesoría de riesgo de Deloitte Chile, Julián Márquez, la asociación complementa la cartera de

La alianza tiene como objetivo volver posible la

servicios de Deloitte con soluciones que facilitan la

transformación digital de corporaciones altamente

gerencia de riesgos, la tomada de decisiones y la

reguladas, ofreciendo credibilidad y tranquilidad a las

transformación de los principales procesos de las

empresas que buscan introducir las tecnologías de

organizaciones. "La expectativa es explotar

información como columna de sustentación en sus

oportunidades comerciales, mejorar las posibili-

modelos de gobernanza y gestión.

dades de aprendizaje de las dos organizaciones y

El CEO de SoftExpert, Ricardo Lepper, comenta que esta alianza potencializará y unirá las particularidades y características de cada organización, fundamental para garantizar una entrega más completa.

"Las organizaciones que procuran modelos de gobernanza y gestión corporativa necesitan conducir sus negocios de modo impecable en conformidad con sus mercados y reglamentos, esto sin perder la

posicionarse con esta propuesta de valor en Chile y en la región. " El director de operaciones de SoftExpert en Latinoamérica, Robert C. Ferrer, destaca que la estrategia está enfocada en impulsar proyectos de transformación digital y conformidad reglamentaria soportados por la experiencia global y el conocimiento local.

"Logramos una sinergia importante entre las dos

sustentabilidad financiera y operativa. Esta alianza no

organizaciones con la cual diseñamos una estrategia

apenas blinda a los clientes sobre riesgos y pérdidas

valiosa para el mercado, actualmente estamos

de diferentes tipos, sino que les permite a las

trabajando con proyectos que esperamos

empresas que se diferencien de sus competidores,

implementar en breve", finaliza.

SoftExpert invierte en alianzas internacionales Sólo en el primer semestre de este año la empresa, que tiene aproximadamente 250 asociados - siendo 150 internacionales, celebró 28 nuevas alianzas estratégicas. "La expansión de la Compañía, por medio de sus subsidiarias, ha venido contribuyendo para que alcancemos estos números, y estas empresas asociadas están buscando las soluciones de SoftExpert para fortalecer sus ofertas y consultorías", afirma Marcio Willwock, especialista en alianzas estratégicas de SoftExpert.

Fueron firmadas alianzas con empresas como Mitaka en Japón, Grupo RAF en El Salvador, Digits and Data en Ghana, Dynmaxa en los Emiratos Árabes, Business&CO en España, Enviatec en Dinamarca, Phungela en Sudáfrica, The OD Consulting en México, Factor Quality en los Estados Unidos, IBC de Portugal, además de las empresas Roda y Liss de Brasil.

SoftExpert sigue con la estrategia de firmar alianzas globales y la expectativa es celebrar asociaciones también en Italia, por medio de la subsidiaria que está comenzando sus actividades en el país.

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Conocimiento

Conocimiento: La complicada tarea de crear equipo

H

e quedado a las 12 de la mañana con un cliente, pero nada más llegar la recepcionista me informa que se encuentra reunido, añadiendo que “todavía se tardará un poco”. Espero.

Al recibirme, se excusa explicándome que se ha visto obligado a convocar una reunión urgente para “suavizar asperezas” entre los empleados y, así, dar por zanjada “una cuestión que explotó ayer”. Al parecer, la tarde anterior se había producido una desagradable disputa entre un técnico que, debido a su carácter, empieza a tener mala prensa entre los compañeros, y un operario de producción de los más beligerantes al que no dudaron en respaldar sus homólogos. En fin, no era ese el motivo de la cita, pero mi cliente tuvo a bien referirme los detalles para terminar exclamando: “¡Lo difícil que resulta crear equipo!”; lamentándose -acto seguido- de que “no se les termina de meter en la cabeza que tienen que colaborar y apoyarse unos a otros.”

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Diez reflexiones para hacer algo más 1. Sin identidad propia y diferencial no hay equipo.

Un equipo no es una colección de personas o de trabajadores coincidentes en tiempo y lugar. Así no surge el espíritu de equipo. Para avivarlo se necesita hacer germinar una idea común, que sus miembros compartan una visión determinada, que adopten un conjunto de rasgos y de comportamientos que les son propios, que les hacen únicos y que les diferencian de otros colectivos. Pero tampoco hay equipo sin que los miembros estén orientados hacia un mismo objetivo, por lo que definir con claridad la finalidad o el resultado que se desea alcanzar resulta imperativo. De esta manera la cultura se convierte en un elemento esencial para la conformación de un equipo, pues representa su identidad, un conjunto de rasgos que se materializan en una suerte de valores -explícitos y tácitos-, pero compartidos, que se expresan en ideas, percepciones sensaciones y normas que rigen la vida de la comunidad y las interacciones entre sus miembros.

2. Ahora bien, resulta muy complicado cohesionar voluntades para establecer un modelo de trabajo cooperativo, orientado al beneficio del conjunto, sin que medie la figura de un líder que aliente dicha idea y que alimente la voracidad insaciable de los miembros por dar sentido a su trabajo, por dar a valer sus contribuciones, explicarse su papel y percibir los beneficios que de ello se obtienen. El espíritu de equipo no surge sin más, requiere provocarse, se necesita inspirar, precisa crear oportunidades para expresarlo mediante hechos y transmitir la conveniencia de actuar en determinado sentido. Pero no hay liderazgo sin ejemplaridad y por ello el líder ha de ejercer como modelo irreprochable de inspiración, ha de infundir aliento y orientación. La misión del líder es iluminar la trayectoria, arrojar luz, hacer comprender, ilusionar, crear conciencia de equipo. Lo que así visto coloca a quien figura a la cabeza en la base, a los pies y al servicio del equipo: sustentándolo, no en la cúspide.

3. No hay equipo sin apoyo mutuo, de manera que el líder tiene el reto de modelizar al equipo, para lo cual el arte de la dirección se traduce en ayudar, facilitar, mostrar, orientar y ejemplificar cómo se construyen las relaciones basadas en la confianza y en la colaboración; lo que nunca será posible sin competencia técnica y desde el desconocimiento del trabajo de los miembros del equipo, pues la autoridad

no solo es una cuestión de formalismo y de personalidad, también lo es de conocimiento y de experiencia.

4. Precisamente el conocimiento y la experiencia permiten empatizar, comprender las dificultades y las facilidades, poder hablar en los mismos términos y estar en disposición de adoptar la misma perspectiva que los miembros del equipo; lo que reputa al líder y le da derecho a opinar, a proponer y a determinar. No hay liderazgo sin comunicación fluida, la principal herramienta al servicio de la dirección de personas.

Un elemento esencial e irrenunciable para crear espíritu de equipo. No me detendré en las condiciones de la comunicación -tantas veces expuestas-, pero sí diré que sin sentimiento de solidaridad no es posible avivar la complicidad, condición indispensable para ser reconocido como líder y ser tenido por un camarada que participa de la misma suerte que la del equipo.

Cuando directores y dirigidos siguen caminos divergentes -o hablan distintas lenguas- aquellos no son tomados por correligionarios que guarden los mismos intereses; en tal caso la cooperación no resulta posible.

5. Si no hay complicidad tampoco se podrá establecer un compromiso y a falta de compañerismo resultará inviable poner en común o vincular a las personas. Para comprometer hay que ofrecer un horizonte, hay que inspirar visiones, pero también hay que dar ejemplo y el primer compromiso del líder es con el equipo, estar a su servicio y no al revés. Para ello se necesita estar presente, saber lo que sucede, conocer las vicisitudes por las que atraviesa el grupo, estar al tanto de lo que acontece en la organización y mediar, actuar como nexo entre la empresa y las personas, intervenir para maridar intereses y gestionarlos limpiamente y con justicia. El compromiso es la piedra angular que rige la dinámica de un equipo, pero a veces se olvida que el líder forma parte del mismo y que su falta de lealtad quiebra sus cimientos.

6. Un equipo está comprometido cuando cada uno de sus miembros se sienten vinculados unos con otros y se consideran obligados a contribuir al buen funcionamiento del mismo. La actitud comprometida en el trabajo se podrá exigir o esperar, pero no se puede imponer y difícilmente se puede disimular en el tiempo.

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¿Equipos por generación espontánea?

La dificultad de imbuir en los grupos de trabajo el sentido de equipo no solo es debida a la heterogeneidad de las personas y a la diversidad de sus intereses o a la amplia variedad de circunstancias por las que atraviesan. Cuando nos detenemos a analizar los porqués, no son más los casos en los que la mala actitud o el mal talante de algún trabajador figuran entre las causas principales que socavan las relaciones entre iguales o con superiores; lo más habitual es que nos encontremos con que las raíces de las disensiones se arraigan o en políticas de empresa que no favorecen el alineamiento de los trabajadores o en estilos de dirección que desagregan voluntades, en vez de aglutinar a las personas en torno a una misión común.

El resultado de ambas situaciones no es difícil de predecir: en el primer caso se genera un mal ambiente de trabajo y en el segundo supuesto, malestar.

Cuestiones que inevitablemente impactan en el ánimo y las actitudes de los individuos reduciendo sus motivos para sentirse vinculados.

Ahora bien, el error que me parece más grave es el de aquellas empresas en las que se da por supuesto que el espíritu de equipo es un sentimiento que tendría que surgir espontáneamente, dada la naturaleza gregaria del ser humano. Este argumento lo esgrimen algunos directivos que se limitan a esperar que 'el milagro' suceda sin hacer otra cosa al respecto, pues son de la opinión de que, tan solo por la coyuntura laboral en sí, los trabajadores tendrían que sentir la necesidad de colaborar; ya fuera para encontrar la mejor manera de resolver la situación o para aprovechar sinergias o, también, para dar con la fórmula que les permitiera afrontar el día a día de manera coordinada con todas las ventajas que de ello se derivan, pensamiento que denota el más absoluto desconocimiento del arte de dirigir personas.

El sentimiento de equipo no surge por generación espontánea, ni nace de la mera reunión de un colectivo de personas ni tampoco aflora por coyuntura. No basta la naturaleza gregaria del ser humano para que se constituya un verdadero equipo; es decir, dicha tendencia es necesaria, pero no resulta suficiente por si sola como para encontrar en los trabajos argumentación sobrada para adquirir un compromiso, sumar esfuerzos, unir fuerzas, ponerse generosamente al servicio de los demás y aceptar con 42

agrado las aportaciones de los otros. La creación de un equipo requiere una finalidad, precisa compartirse de alguna manera y exige darse cuenta de que el logro, la mayoría de las veces, no depende de uno, sino del concurso de los demás, de la concurrencia de fuerzas.

Lo que supone reconocer con humildad que solos valemos poco, muy poco o nada mientras que juntos podemos llegar más lejos. Implica darse cuenta de que de la unión surge la posibilidad de alcanzar cotas imposibles en solitario.

Si me atengo a mi experiencia, creo estar en condiciones de poder afirmar que no es lo más habitual que en situaciones normales un grupo de personas se convierta, de buenas a primeras y sin previo consenso, en un equipo autodirigido en el que el liderazgo de las acciones vaya rotando al tenor de las competencias individuales. La creación de un equipo trasciende la yuxtaposición de los miembros para formarlo. Instituirlo requiere hacer algo más; un equipo de trabajo no puede fiarse al albur, necesita ser conformado, requiere ser constituido, precisa adoptar forma, reconocerse y poderse diferenciar. Por tanto, el empresario, las empresas, tienen que actuar decididamente, deben intervenir para hacerlo posible y es lo que deberían proponerse conseguir para crear valor en vez de dejar a la casualidad, a la contingencia, al azar o, incluso, a la necesidad la razón fundamental para trabajar en equipo.

Por el contrario, en algunas empresas da la impresión de que la organización se ha estructurado en colectivos estanco que se atienen a objetivos diferenciados, exclusivos y que no requieren del concurso de otros departamentos, pero para evolucionar del rendimiento, concebido mediante silos de actividad, a una rentabilidad conjunta, para superar la suboptimización o las optimizaciones parciales, se precisa comprender que todas las empresas son un “equipo de equipos” y que buscar la mejor manera de realizar una actividad es un resultado al que se llega en conjunto, por lo que cultivar la sinergia de todos los grupos de trabajo entre sí es condición esencial para mejorar, permanecer y crecer. No hace falta demostrar que nadie avanza solo; y las empresas tampoco. Comprenderlo, transmitirlo, hacerlo ver y conseguirlo es una responsabilidad inalienable de quienes tienen asignada la delicada y trascendental misión de dirigir personas.

El compromiso se adquiere por propia voluntad y se cimienta en la corresponsabilidad, por lo que el reconocimiento de las personas y la valoración de los equipos representan argumentos contundentes para alentar su unidad de espíritu y hacer valer el papel de sus miembros.

7. Al fin, los equipos están integrados por personas.

Trabajadores que, participando de una idea común, no dejan de ser únicos, por lo que precisan ser reconocidos como tales, pero también necesitan aclarar su posición, saber el lugar que ocupan, qué se espera de ellos, conocer cuál es su misión y sentirse con ciertos grados de libertad para expresarse y participar. Personas que, alentadas por un espíritu común, demandan ser valoradas y requieren ser reconocidas como sujetos irrepetibles y en la medida de sus aportaciones. Sin ganarse a las personas, una a una, la creación de un equipo será una quimera.

8. Pero un equipo necesita estructurarse, organizar sus relaciones, establecer la posición de cada cual y atenerse a unos procedimientos y a una normativa de funcionamiento. Un equipo es un grupo organizado.

Desde la distancia o desde la ausencia no es posible ni dirigir ni transmitir espíritu de equipo. La cercanía y el buen tono son condiciones para presidir las relaciones profesionales, por el contrario, la inaccesibilidad, el autoritarismo o la autocracia no favorecen mantener unas relaciones próximas y cordiales.

9. La confianza es condición sine qua non para crear vínculos duraderos y poder mantener unas relaciones fluidas, participativas y de entendimiento. Si se defrauda la confianza, se resiente el compromiso; de manera que el líder tiene que ser transparente, claro en sus propuestas, veraz y confiable, o no será respetado. Alentar falsas expectativas, ocultar o manipular informaciones, resultar injusto o arbitrar con parcialidad se encuentran entre las conductas de los mandos de los que se desconfía.

10. Finalmente, la manera de aplicar el sentido común a la dirección de personas puede conseguirse poniéndose en el lugar de los subordinados. Si una reflexión puede conducir a todas las anteriores esta es la empatía, en virtud de la cual el líder tiene ocasión de poder adoptar la perspectiva de quienes conduce y adquirir la sensibilidad necesaria para explicarse cómo su práctica de mando puede resultar más efectiva, realmente motivante y determinante para cumplir con la máxima del liderazgo: ser seguido; primera de las condiciones para realizar. En suma, cimentar y hacer germinar el sentido de equipo es una de las responsabilidades más trascendentales de los directivos, siendo un logro que diferencia al auténtico líder del jefe.

Acerca del autor Javier Villalba ha dedicado más de cuarenta años de experiencia profesional a ayudar a las organizaciones a aprovechar el factor humano como ventaja competitiva, considerando clave la gestión de la lealtad. Es autor del blog Caminante y actualmente ejerce la consultoría de dirección en Comunicación y Personas.

43

Artículo

Antes de automatizar un proceso... ¡mejóralo!

La automatización ha impactado a las empresas, y las tendencias marcan que en los próximos años estará más presente en todas las empresas. El efecto de la Transformación Digital hace que las empresas estén pensando o realizando proyectos de automatización.

Pero esto no es transformación digital, para que sea transformación digital, tiene que ocurrir que se apliquen tecnologías emergentes al negocio, creando nuevos productos y servicios, nuevos modelos de negocio y cambios en la cadena de valor. En otro caso, estaremos hablando de Digitalización, pero no de Transformación Digital. Pero sin duda, los procesos y la calidad del dato juegan un papel clave tanto en la transformación digital como en la digitalización de la cadena de valor de una organización.

44

Cuando las empresas piensan en Digitalización

ciertos directivos es de no perder fuerza laboral a su

están poniendo el foco en la automatización digital de

cargo. Pero las empresas no podrán sobrevivir al

sus procesos de negocio. Robotizar tareas o

tener que competir en un ecosistema digital. Las

procesos no es Transformación Digital. El gran

empresas más exitosas del mundo de hoy funcionan

crecimiento de las empresas fabricantes de software

con software y emplean menos empleados que sus

RPA (Robotic Process Automation – Automatización

predecesores.

Robótica de Procesos), junto con artículos magnificando este software, está haciendo que las

Las predicciones de Gartner indican que la

empresas se planteen proyectos de automatización

automatización continúa cumpliendo las promesas

para sus procesos. El mercado mundial de servicios

de un coste mejorado y una mayor efectividad para

de RPA alcanzará los $ 7.7 mil millones el próximo

los clientes de los proveedores de servicios de

año y crecerá a $ 12 mil millones en 2023, según

infraestructura, y para 2020, más del 50% de las

Forrester.

tareas operativas manuales actuales en servicios administrados de infraestructura serán

El Institute For Robotic Process Automation define

reemplazados por servicios de automatización

RPA como “La aplicación de tecnología que permite a

inteligente. Y para 2021, la automatización

los empleados de una compañía configurar un

inteligente generará un ahorro adicional del 20%

software o un robot para capturar e interpretar las

sobre lo que se puede lograr hoy en día, en servicios

aplicaciones existentes para procesar una

de prueba de aplicaciones para usuarios finales.

transacción, manipular datos, activar respuestas y comunicarse con otros sistemas digitales”. La

Bill Gates dice: “La primera regla de cualquier

realidad es que RPA facilita en procesos automatizar

tecnología es que la automatización aplicada a

tareas repetitivas PREDECIBLES: Replicando

una operación eficiente aumentará la eficiencia.

actividad en el escritorio del ordenador; consolidando

El segundo es que la automatización aplicada a

datos en informes o formatos estandarizados;

una operación ineficiente aumentará la

moviendo datos de una base de datos a otra; etc.

ineficiencia” (Jeston, 2009).

RPA asume el proceso AS-IS y crea bots de software que imitan el comportamiento humano para tareas repetitivas de bajo valor. Como dice Forrester, “RPA toma un enfoque táctico para aislar y eliminar el dolor del proceso”. En los procesos de principio a fin, habrá participación humana que tome decisiones, por lo que RPA no será la solución de automatización.

Un proceso es “una secuencia de actividades con un orden de realización en el tiempo, que convierte unas entradas dadas en una salida (resultado, un producto) mediante métodos y soporte de recursos aportando valor a la organización, que deben de dar soporte a la estrategia empresarial (o del negocio), que permitirán analizar la excelencia operacional,

Forrester también ha investigado cómo la

facilitando el establecimiento de medidas de

automatización afectará el futuro del trabajo,

rendimiento como herramienta para la mejora

prediciendo una reducción general de la fuerza

continua”. Cuando se desea automatizar, nos

laboral de los Estados Unidos del 16% para 2030,

preguntamos si queremos cubrir todo el proceso o

dado que una décima parte de las nuevas empresas

solo una actividad o un subproceso. Y podemos estar

comenzarán su vida con más trabajadores digitales

pensando en automatizar un proceso mediante el

que humanos. Pero las empresas existentes,

desarrollo de una aplicación adhoc, ejecutar

necesitan gestionar la reestructuración de equipos y

aplicaciones existentes, orquestar con aplicaciones

no es tan sencillo realizar una transformación de este

existentes o automatizar con aplicaciones

tipo, debido que en la mayoría de las ocasiones a los

existentes.

Sindicatos o Comités de Empresa, o la idea de 45

Los cambios de proceso y los objetivos

de objetivos en la ejecución del proceso por

estratégicos

todos los participantes humanos, sistemas, bots de software y máquinas (IoT). La automatización

Cuando nos planteamos la automatización de

de un proceso, una actividad o un subproceso,

procesos, debemos tener en cuenta la disciplina de

facilita productividad eliminando intervención

Gestión Por Procesos (Business Process

humana.

M a n a g e m e n t – B P M ) , p o r q u e p a r te d e l a planificación estratégica antes de llevar a cabo cualquier cambio en un proceso de negocio. Es decir, tenemos que modificar un proceso solamente

¿Pero dónde se puede automatizar en un

cuando el cambio va a impactar en los objetivos

proceso y con qué tecnología?

estratégicos, o por una decisión táctica ante un problema crítico del proceso (que seguramente

Se pueden automatizar tareas mediante scripts de

impacte de alguna manera a objetivos estratégicos).

código, servicios o robotización RPA. Pero también,

Aunque cualquier proceso se pueda mejorar, hay

hay tareas de decisión que pueden ser

que poner foco donde haya un retorno de la

automatizadas mediante plataformas ODM

inversión. Siguiendo el ciclo de vida de BPM, una vez

(Operational Decision Management) o BRMS

tenemos claro que hay que poner foco en un

(Business Rules Management Systems). También,

proceso, debemos identificarlo (Proceso AS-IS) y

podemos realizar enrutamiento de mensajes y

analizar posibles cambios en el proceso que

documentos mediante tecnologías de integración de

proporcionen la mejora requerida para el

sistemas, como ESB (Enterprise Service Business),

cumplimiento de los retos perseguidos. Mediante

aunque hay una tendencia actual hacia integración

herramientas y metodologías de mejora continua,

mediante microservicios. Se necesitará un motor

podremos analizar qué cambios menos complejos

BPM cuando queramos tener orquestación de

facilitan mayor impacto en el negocio, y por lo tanto,

procesos de principio a fin, facilitando automatizar la

priorizar estos cambios.

asignación de tareas a las listas de actividades de diferentes roles de participantes, facilitando así que

La aplicación de tecnologías BPM facilita

los trabajadores inviertan su tiempo en ejecución y no

orquestar un proceso de principio a fin para

en administración de tareas.

obtener trazabilidad y asegurar el cumplimiento

36

46

BPM puede aprovecharse de RPA para automatizar

La tecnología facilita que cualquier organización

actividades repetitivas, que no requieran la

aplique automatización, y esto mejorará con el paso

participación humana y producir importantes ahorros

de los años mediante la evolución de las plataformas

en una Organización. También BPM se aprovechará

actuales. Pero es necesario, reflexionar si el proceso

de BRMS para automatizar las reglas de negocio que

está preparado para automatizarse (o debe

facilitan la toma de decisiones en los flujos de trabajo.

mejorarse antes) y si dicha automatización está

Y de los sistemas de integración, para conectar con

alineada a los objetivos empresariales.

sistemas, datos y cosas.

Las empresas actualmente requieren llevar a cabo iniciativas de automatización que incorporen capacidades analíticas y cognitivas. Se considera "automatización inteligente o cognitiva" al emparejamiento de la automatización de procesos con más disciplinas cognitivas de Inteligencia Artificial como el aprendizaje automático.

La hiperautomatización Gartner incluye la automatización entre las diez principales tendencias tecnológicas estratégicas recientemente publicadas para 2020. Una tendencia es lo que Gartner llama "hiperautomatización", la combinación de aprendizaje automático múltiple, software empaquetado y herramientas de automatización

Acerca del autor Pedro Robledo es uno de los principales referentes con mayor influencia en la gestión por procesos usando BPM, con mas de 15 años dedicado a promover el conocimiento de la Gestión por Procesos de Negocio en España y América Latina. Director y Profesor del Master en BPM en UNIR. BPM Interim Manager para ayudar a las organizaciones en sus iniciativas BPM y de transformación digital. Conferencista Internacional sobre BPM. Desde 2013 participa como jurado de los premios WfMC Awards for Excellence in BPM and Workflow.

para entregar trabajo, refiriéndose a todos los pasos de la automatización: descubrir, analizar, diseñar, automatizar, medir, monitorear y

Artículo originalmente publicado em el sitio web de Albatian Innovation Consulting.

reevaluar. Otra tendencia identificada por Gartner son las "cosas autónomas", es decir, dispositivos físicos que usan inteligencia artificial para automatizar funciones previamente realizadas por humanos.

La analista Connie Moore en su informe “State of the Digtial Process Automation Market Trends 20202025”, indica que la automatización de procesos se ha regenerado a partir de sus raíces BPM, con productos preparados para cambios significativos para 2025, y las tecnologías de proceso serán más importantes que nunca, integrándose en lo que se denominará plataforma “Intelligent Business Automation”.

47

Caso de Éxito

Italcol implementa estrategia de Eficiencia Empresarial con solución de SoftExpert Italcol es líder en el mercado andino de alimentos balanceados para animales y es especializada en la producción de alimentos concentrados, venta de materias primas y preparación de premezclas. Cuenta con 18 plantas en Colombia, Ecuador y Panamá.

48

DESAFÍO Según Jesús Badillo, director Corporativo de Tecnología de Italcol, la compañía precisaba implementar el concepto y la metodología para eficiencia empresarial para la transformación de la gestión organizacional en un ambiente colaborativo e integrado.

“Queríamos un ambiente integrado de gestión de documentos y en tiempo real que nos permitiera consolidar de forma sostenible y creciente nuestro nivel de competitividad a largo plazo. El objetivo es facilitar el acceso a la información y tener una visión global de la organización y sus procesos a través de una monitorización estratégica y de control de indicadores, proyectos, actividades o tareas de forma estandarizada”, revela Badillo.

SOLUCIÓN Italcol automatizó y mejoró la gestión de documentos, indicadores, Planes de acción, Activos, Mantenimiento y Procesos con SoftExpert Excellence Suite, una plataforma integrada de soluciones corporativas para la excelencia en la gestión, mejora de procesos y conformidad reglamentaria.

LOS RESULTADOS La compañía líder en el mercado andino de alimentos balanceados para animales logra resultados en las áreas de Producción, Mantenimiento, Calidad y Gestión Humana.

Con la solución de SoftExpert, Italcol eliminó el uso de formatos físicos de documentos, además del reprocesamiento y transcripción de datos para planillas paralelas. La herramienta proporcionó la consolidación automática de informaciones y exhibición gráfica de los resultados.

“Hoy, el conocimiento de los procesos es centralizado y en el poder de la empresa. Con la democratización de la información, tenemos un acompañamiento nacional a través de indicadores. Conquistamos un mayor nivel de participación de los funcionarios de cada proceso, mejorando la asignación de recursos e identificación de puntos fuertes y débiles, mejorando nuestra autogestión”, evalúa Badillo.

PRÓXIMOS PASOS Los próximos pasos de la compañía en su estrategia de transformación digital con la herramienta de SoftExpert pasan por la gestión global del sistema de gestión de riesgos de la organización. Además, Italcol quiere impulsar el desarrollo de talentos a través del modelo de gestión de competencias, capacitación, desarrollo y evaluación de desempeño, con gestión interactiva de proyectos, actividades y tareas por proceso y Gobernanza de TI.

Con la solución de SoftExpert, el conocimiento de los procesos es centralizado y en el poder de la empresa.

Con la democratización de la información, tenemos un acompañamiento nacional a través de indicadores.

Jesús Badillo, director Corporativo de Tecnología de Italcol.

49

Entrevista

¡Especialista en Kanban habla sobre los beneficios de la metodología! ¿Usted conoce el método Kanban? ¿Quiere saber cómo aplicarlo en su área?

K

anban es una metodología de control y gestión del flujo de producción, pautada en el uso de tarjetas que indican la marcha de un proyecto. También recibe el nombre de gestión visual, en razón del uso de colores como señalizadores y por ser extremadamente visual e intuitivo. Para saber más, cómo este método puede ayudar a su empresa o en qué áreas puede ser utilizado, vea abajo la entrevista con la especialista en Kanban, Ana G. Soares.

Ana G. Soares es Consultora Kanban Certificada (AKC), Kanban Trainer Oficial (AKT), graduada en Ciencia de la Computación y alumna de maestría en Administración en la UDESC. Actúa como Profesora Universitaria de postgrado de Métodos Ágiles en Santa Catarina y en Barcelona vía EAD. 50

1) ¿Cómo surgió el término Kanban?

e s t á n p r o d u c i e n d o y, c o n s i g u i e n t e m e n t e , conseguimos ver cuánto tiempo lleva esa producción

El método Kanban vino de la Teoría de las

intelectual.

Restricciones y del sistema Toyota de producción, allá ellos usan el pensamiento Lean (reducido) para optimizar partes del proceso, evitar stock y desperdicios. Hoy, muchas personas conocen sólo el

4) ¿Cuáles son los beneficios de usar

Kanban de fábrica de Toyota, que usa tarjetas (verde,

Kanban?

roja y amarilla) para administrar el stock y tenerlo de forma reducida. David Anderson llevó un tiempo para adaptar estos modelos, entre 2002 y 2006, dentro de Microsoft.

Cuando usted usa Kanban, además de mejorar la comunicación entre el equipo, el liderazgo y el cliente, es posible visualizar todo el stock que estaba solamente en la cabeza de las personas o en la computadora. Cuando el equipo entiende la importancia de crear un pedazo del sistema y

2) ¿Cómo fue su primer contacto con el

colocarlo a disposición para el cliente lo más rápido

método?

posible para tener feedback de lo que está siendo hecho, se está en el camino correcto y atendiendo las

M i p r i m e r c o n t a c t o f u e e n 2 0 1 2 . Tr a b a j é

expectativas de él y del mercado.

remotamente por más de un año como gerente de proyectos basados en metodologías ágiles.

Nuestros equipos eran de Estados Unidos, de Bolivia e India. Recuerdo que dos de estos grupos

5) ¿Cómo los métodos ágiles se

trabajaban en conjunto y toda la comunicación y el

relacionan con los tradicionales? (Ej.:

control de las demandas eran hechos por Kanban.

Gestión de Proyectos, Gestión de Procesos)

3) ¿Cómo este método puede ayudar a las

Uno de los métodos tradicionales más conocido por mí es el PMI, que fue fundado en 1969 para

empresas? ¿Cualquier área puede

identificar inicialmente prácticas de gerencia

usarlo?

comunes en los proyectos por medio de las industrias. En este modelo de piso de fábrica, las

Cualquier área aplica el trabajo del conocimiento puede usarlo. Además de la TI, marketing, administrativo, contabilidad, ventas, RRHH, entre otras. El trabajo del conocimiento es la antítesis de una actividad de producción repetitiva, el desarrollo de software es diferente a la manufactura, pues cuando llegamos a una fábrica visualizamos todo el stock que está allá. Cuando entramos a un área de

personas precisan ser especialistas en su área y hacer solamente lo que fue designado a ellas, no existe entrega en etapas. En el desarrollo de software, por ejemplo, a veces un proyecto llevaba como mínimo un año para ser entregado por completo. Como consecuencia, las necesidades del mercado y del cliente ya habían cambiado y todos los lados quedaban insatisfechos.

tecnología, por ejemplo, no conseguimos ver la producción. Solamente con Kanban en la pared o en

Por cuenta de la revolución industrial, nuestro

una TV es posible visualizar todo lo que las personas

modelo educacional sigue aún de la misma forma, a

51

los 18 años usted precisa escoger un área de la

No imponga el cambio, cuando usted construye algo

facultad y después especializarse en algo. Muchos

en conjunto facilita la participación. Cada Kanban es

de nosotros nos volvimos especialistas en algo y con

único, tenga un momento con el equipo para

la llegada de las “fábricas de software” estos

reflexionar e implementar la mejora continua del

métodos fueron copiados para dentro de las

trabajo.

empresas de tecnología. En Kanban precisamos personas más generalistas para poder actuar en toda la cadena de producción y principalmente en los cuellos de botella (en donde el trabajo se

7) ¿Cuáles son las tendencias para los

encuentra acumulado). El método ágil quedó

próximos años en términos de

conocido en 2001 por medio de un encuentro de 17

metodologías ágiles?

personas que trabajaban de formas diferentes, aunque ellos tenían los mismos fundamentos

Kanban está ganando más fuerza en los equipos

(filosofía de trabajo), y decidieron escribir una

que ya están usando el framework Scrum y se

especie de grito de guerra para los nuevos procesos

deparan con ceremonias y reglas que ya no sirven

de desarrollo de software. Los valores del Manifiesto

más para ellos cuando alcanzan un cierto grado de

Ágil son:

madurez. Kanban es menos prescriptivo y más personalizable. Business Agility también es una

– Individuos e interacción entre ellos más que

palabra que tomó fuerza por medio de Gartner, que

procesos y herramientas;

todos los años divulga tendencias. Sin embargo, el core de las metodologías ágiles siempre fue

– Software em funcionamiento más que documentación amplia; – Colaboración del cliente más que negociación de contratos;

personas y negocios. Es necesario tener mucho cuidado con las buzzwords del mercado, pues para quien conoce los orígenes, algunas cosas no son novedades y sí un nuevo término traído por el mercado, ya sea por cuenta de nuevas

– Responder a cambios más que seguir un plan.

certificaciones o de los nuevos libros. Otro tema que ha sido una paradoja son los diferentes tipos de

fuente: https://agilemanifesto.orgfonte: https://agilemanifesto.org

métodos ágiles en Escala, al mismo tiempo en que la escala significa agregar complejidad, por ser más prescriptivo (con más reglas), tal vez no sea más ágil. Paralelamente a eso, las tendencias con

6) ¿Cuáles son los principales desafíos para quien está iniciando con Kanban?

enfoque en las personas vienen ganando fuerza, como Management 3.0 de Jurgen Appelo.

¿Usted podría sugerir algunas

Ahora que sabes todo sobre Kanban, no pierda más

estrategias para quien quiere implantar

tiempo, aproveche nuestras sugerencias y

el sistema en un área?

comience a aplicarlo en su negocio. Si usted está interesado en garantizar agilidad para su equipo sin

El principal desafío es comenzar. Todo el mundo

perder el control de las actividades, conozca

quiere el cambio, pero nadie quiere cambiar. Sólo

SoftExpert Kanban. Los especialistas de SoftExpert

comience. Materialice las fases del proceso de su

están preparados para entender sus necesidades y

equipo en un papel de borrador, muéstrelo para las

proponer la mejor forma de implementar la

personas del equipo y pregunte lo que ellas piensan.

herramienta.

52

Caso de Éxito

Sonda Colombia integra la gestión de indicadores y riesgos con SoftExpert Sonda es una empresa con más de 45 años en el mercado y es una de las principales empresas latinoamericano de servicios en Tecnología de la Información. La multinacional, que opera en 10 países, 3.000 ciudades con cerca de 22.000 colaboradores directos y más de 5 mil clientes corporativos.

53

DESAFÍO Las auditorías, los indicadores y riesgos eran administrados de forma descentralizada, lo que dificultaba el acompañamiento de los resultados y la implementación de los planes de acción. La compañía buscaba una solución que permitiese integrar estas gestiones, trayendo una visión global de los resultados, con informaciones seguras y actualizadas en tiempo real.

LA SOLUCIÓN Con la implementación de SoftExpert Suite, todas las informaciones estratégicas son controladas de forma centralizada. Actualmente, toda la organización administra las auditorías y los riesgos por medio de la plataforma. Los indicadores de desempeño y las acciones correctivas son administradas de forma integrada por los componentes SoftExpert Desempeño y SoftExpert Plan de Acción

LOS RESULTADOS Con la solución de SoftExpert, los gestores ahora tienen una visión clara y confiable de los resultados.

Con las informaciones centralizadas, la Compañía consigue un control preciso, además de garantizar la conformidad. Los indicadores son administrados de forma más sofisticada, inclusive con los desdoblamientos multidimensionales, en donde el cálculo de algunos ítems es más complejo. Además, es posible administrar no solamente los resultados de las operaciones de la Sonda, sino también todos los indicadores asociados a los servicios prestados para terceros.

SoftExpert Suite es una plataforma de gestión integrada con potencial ilimitado. Gracias a la implementación de la solución, fue posible centralizar y controlar todas las informaciones asociadas a indicadores, riesgos y auditorías en toda la organización. El plan de acción de la solución atiende tanto las acciones para el tratamiento de riesgos cuanto a las acciones de mejora. Eso facilita que los líderes de procesos y gestores de soporte definan y consulten informaciones de forma intuitiva y segura, garantizando la generación de planes de acción de acuerdo con los resultados obtenidos.

Gabriel Ojeda - Especialista en Soluciones y Productos para Automación de Procesos y Gestión de Contenidos Corporativos de la Sonda Colombia.

54

Conocimiento SoftExpert constantemente realiza webinars gratuitos que se proponen cubrir temáticas relacionadas a las más diferentes gestiones. Las presentaciones son realizadas por especialistas en sus áreas y abordan conceptos, levantan problemas y ofrecen propuestas de soluciones para diversos desafíos vinculados

Webinars

a la implementación de la excelencia en la gestión. Para ver los eventos ya realizados, visite nuestro sitio web.

Disponemos también de un repositorio con un gran número de artículos, escritos por especialistas renombrados, nacionales e internacionales, que abordan los más variados temas sobre mejora de procesos y la excelencia en la gestión, y presentan propuestas de solución que pueden ayudarlo a vencer los desafíos específicos de

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su organización. Conózcalos en nuestro sitio web.

Los eBooks producidos por SoftExpert traen respuestas para sus problemas de forma simple, didáctica y visual. Reúnen y sintetizan las mejores prácticas existentes en el mercado para superar los desafíos diarios en la gestión, además de

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Demonstration” (LOD), programa de demostraciones en línea de sus productos y soluciones. Las inscripciones son gratuitas. Acompañe la programación en nuestro sitio web.

En el Excellence Blog compartimos sugerencias, conocimiento, conceptos, desafíos y propuestas de soluciones vinculadas a las mejores prácticas en gestión.

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