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SoftExpert

Excellence Magazine Melhores práticas e casos de sucesso em Excelência na Gestão

Edição 5

Artigo especial

Execução: como fazer a estratégia funcionar Gestão de Riscos Estratégicos

A Gestão do Desempenho a serviço da excelência nos resultados da organização

Como implantar a automação de processos centrada em resultados

Casos de sucesso Dos Pinos aumenta controle das operações, centraliza a gestão e cria CSC

Unipago aprimora processos e reduz custos

Corsan aperfeiçoa Gestão de Riscos e governança

Pharmascience melhora gestão de documentos


Sumário

Execução: como fazer a estratégia funcionar pág.

07

Gestão de Riscos Estratégicos

03

Mensagem do CEO

04

Caso de Sucesso - Dos Pinos, da Costa Rica, aumenta controle das operações, centraliza a gestão e cria CSC

07

Execução: como fazer a estratégia funcionar

14

Unipago aprimora processos e reduz custos

16

Gestão de Riscos Estratégicos

22

Corsan aperfeiçoa Gestão de Riscos e Governança

25

Como implantar a automação de processos centrada em resultados

28

Pharmascience melhora Gestão de Documentos

30

A Gestão do Desempenho a serviço da excelência nos resultados da organização

33

Conhecimento

pág.

16

Como implantar a automação de processos centrada em resultados pág.

25

A Gestão do Desempenho a serviço da excelência nos resultados da organização

pág.

30

Expediente SoftExpert Excellence Magazine - Edição 5 Direção: Marco Hintz Edição/Revisão: Rodrigo Brum / Monique Maytê Machado da Silva Comunicação Visual: Pablo Tavares Fotos: Arquivo e divulgação Contato: marketing@softexpert.com Os textos, matérias ou artigos contidos nesta publicação não podem ser copiados ou reproduzidos, no todo ou em partes, sem a autorização prévia da SoftExpert.


Mensagem do CEO Prezado leitor, A pauta desta edição aborda diversas iniciativas críticas da gestão para a sustentação das organizações na atualidade, como gestão de processos, gestão de resultados (desempenho) e governança corporativa (com ênfase em riscos e controles).

entre si. De forma análoga ao financeiro e contabilidade, uma mudança ou introdução de um processo impacta diretamente nos riscos, controles e nos indicadores de

Nesse contexto, faço um alerta sobre um ponto capital da transformação organizacional, que vem provocando perdas financeiras significativas e descontinuidades na implementação das iniciativas acima, juntamente com diversas outras centradas na sobrevivência e manutenibilidade da gestão organizacional. É sabido que todas essas iniciativas são conduzidas por

eficiência e eficácia relacionados a operação executada por esse

Ricardo Lepper - CEO SoftExpert

processo. E o mesmo acontece na direção oposta. Riscos avaliados como não aceitáveis e controles como não eficazes, além de resultados não mais satisfatórios face às novas metas de desempenho

líderes e times independentes. Também, que cada uma delas

definidas, vão promover mudanças diretamente nos

acontece em um momento distinto do tempo, conforme o nível

processos impactados e suas respectivas atividades,

do benefício resultante da iniciativa e o nível de maturidade

modificando o seu fluxo de atividades, aprovações e

organizacional em institucionalizar a mesma.

informações. Em resumo, essas iniciativas possuem um

No entanto, ainda que independentes, essas iniciativas não

sólido elo entre si.

estão isoladas, e a não integração entre elas dentro da rotina

Sem a integração entre essas tecnologias, além da

organizacional provoca a inviabilidade na sua execução em

duplicidade de informações e retrabalho na digitação manual

nível operacional e de gestão. Consequentemente, inviabili-

nas distintas tecnologias, como por exemplo recadastrar os

zando a sua sustentabilidade e preservação em pouco tempo.

processos e suas atividades na avaliação de riscos e

Ao invés de solucionar o problema, a introdução de tecnologias endereçadas para a automação de cada uma dessas distintas iniciativas agrava mais rapidamente a situação. Assim, se essas tecnologias estiverem desintegradas e desconectadas entre si, sem que possam colaborar mutuamente em um único sistema integrado de gestão organizacional, a sua introdução será vitimada à extinção após a exaustão e abandono por parte das áreas e usuários insatisfeitos.

controles, não há como assegurar que mudanças em uma dessas iniciativas sejam “lembradas” em parte ou na sua totalidade nas outras iniciativas impactadas. Isso porque são equipes diferentes, e essa desintegração leva à necessidade de seguir procedimentos e comunicações manuais, que fatalmente causam perda de produtividade e erros na sua execução. Além disso, na gestão dos processos não estará visível seus riscos, controles e indicadores e vice-versa, impossibilitando a clara identificação dos desvios e pontos de atenção para uma tomada de decisão mais assertiva.

Tal entendimento já existe de forma natural com a tecnologia de ERP. É domínio público que não é factível manter dois ERPs distintos suportando o macroprocesso fim ou a cadeia de fornecimento de uma organização. Exemplos não faltam, como desconectar as operações de compras e de pagamentos, de produção e de estoques, do financeiro e da contabilidade, e assim por diante. Consequentemente, não é

Tal desintegração impossibilita uma gestão à vista das iniciativas em conjunto, requisito mandatório para a excelência na gestão, além da total perda de rastreabilidade dessas conexões ao longo do ciclo de vida desses elementos entre as distintas iniciativas. Na verdade, essas tecnologias introduzidas de forma

factível no médio prazo sustentar dois ERPs em uma única

“feudalizada” e desconectadas entre si, continuam

organização, mesmo que cada um apresente vantagens

provocando parte das mesmas mazelas existentes em realizar

importantes sobre o outro em partes dessas operações

a gestão de processos com aplicativos de desenho de fluxos

citadas acima. A falta da integração e consistência dessas

(por exemplo, Microsoft Visio) e planilhas de Excel para

operações suportadas por tecnologias diferentes impedirá a

controle de riscos/controles e indicadores de desempenho.

usabilidade, produtividade e economicidade na sua execução dentro da rotina organizacional. Esse mesmo paradigma acontece no contexto da gestão.

Por fim, minha mensagem para reflexão: preserve a benéfica independência entre as iniciativas e times da gestão, mas elimine as muralhas entre pessoas, métodos e tecnologias

Tomando as três iniciativas abordadas nesta edição, é

que impossibilitam o alcance de um modelo corporativo e

insustentável ao longo do tempo gerir processos, riscos &

colaborativo de gestão organizacional.

controles (governança) e desempenho desconectados


Caso de Sucesso

Dos Pinos, da Costa Rica, aumenta controle das operações, centraliza a gestão e cria CSC

A

costarriquenha Dos Pinos aumentou o controle e eficiência da gestão de seus processos com o SoftExpert Excellence Suite, da SoftExpert, fornecedora de softwares e serviços para automação e aprimoramento dos processos de negócio, conformidade regulamentar e governança corporativa. Líder no setor, as vendas corporativas anuais da Dos Pinos ultrapassam US$ 700 milhões, sendo responsável por cerca de 85% do leite industrial do país, 4.500 empregos diretos e 50 mil indiretos. A cooperativa de produtos de leite Dos Pinos produz e comercializa cerca de 500 produtos lácteos, além de produzir e distribuir mais de 2.000 itens agro veterinários e para consumo animal. São, aproximadamente, 1.500 produtores associados na Costa Rica, 3 usinas de processamento, 11 centros de distribuição de produtos lácteos, 18 centros de distribuição de produtos agro veterinários, além de 4 subsidiárias no exterior (Guatemala, Nicarágua, República Dominicana, Panamá) e 1 fábrica no Panamá.

4


DESAFIO De acordo com o Gerente da Qualidade e Gestão de Clientes, Esteban Solís, a cooperativa não contava com uma ferramenta para consolidar processos, informações e serviços.

“A ferramenta está nos dando suporte para execução da estratégia corporativa 2015-2020, por meio da inclusão das melhores práticas de mercado. Com isso, alcançamos altos níveis de produtividade e otimização da organização, eliminando atividades redundantes que não agregavam valor. Os serviços prestados pelo CSC cresceram seis vezes desde que a solução foi

A SOLUÇÃO

implementada”, salienta Solís.

Para enfrentar este desafio, a companhia investiu no SoftExpert Excellence Suite, uma plataforma para a

Atualmente, existem 186 serviços gerenciados com a

excelência na gestão, aprimoramento de processos e

ferramenta. Foram 44.882 rotinas realizadas em um ano, o

conformidade regulamentar com 38 módulos nativamente

que permitiu a Dos Pinos controlar a conformidade, dar maior

integrados que compõem 12 soluções corporativas.

atenção às pendências, a coleta de evidências com maior

A solução atende toda a empresa, incluindo fornecedores, chegando a quase 12 mil usuários.

visibilidade e em tempo real. Após a implementação no CSC, o uso da ferramenta foi expandido para toda a empresa, incluindo fornecedores, chegando a 11.848 usuários.

OS RESULTADOS Com a solução da SoftExpert, a Dos Pinos centralizou

“O universo de informações geradas a partir dos diferentes componentes, como as ferramentas de Analytics e de

praticamente todas as suas funções administrativas de todas

portais, permite uma visão total para o negócio. O SoftExpert

as suas subsidiárias em sua matriz, além de criar um Centro

Excellence Suite possibilitou relacionar os indicadores de

de Serviços Compartilhados (CSC), implementando as

gestão com a atenção aos serviços, permitindo também o

melhores práticas do mercado no gerenciamento de

controle da gestão de fornecedores, agilizando a tomada de

processos da cooperativa. Com isso, a costarriquenha

decisões”, afirma Solís.

aumentou o controle e eficiência da gestão de seus processos.

Com a solução da SoftExpert alcançamos altos níveis de produtividade e otimização da organização, eliminando atividades redundantes que não agregavam valor. Esteban Solís Gerente da Qualidade e Gestão de Clientes

5


Excelência e Conformidade na

Gestão dos Ativos Empresariais

O SoftExpert EAM é um software que otimiza a utilização e o desempenho dos ativos com custos operacionais mais baixos, eliminando tempo ocioso não planejado e maximizando o valor de todos os tipos de ativos - produção, instalações, transporte e TI . A solução permite que as organizações desenvolvam programas abrangentes para calibração e manutenção preventiva, corretiva e rotineira dos equipamentos, aprimorando a eficácia diária das operações. O software também faz uma melhor gestão dos equipamentos e instalações, aumentando a confiabilidade e garantindo conformidade regulatória com leis e requisitos específicos do setor, além de contribuir para a redução do uso de energia e apoiar iniciativas de sustentabilidade.

Calibração de Equipamentos de Medição

Gestão da Manutenção de Ativos

Gestão de Ativos

Business Intelligence

Gestão de Incidentes

Gestão de Documentos e Registros

Modelagem e Análise de Processos

Gestão de Almoxarifado

O SoftExpert Excellence Suite é uma solução de uso intuitivo que trouxe melhorias para mais de 2.300 processos anuais de calibração, como o controle de dados de desempenho dos instrumentos e mais facilidade na execução das tarefas. Leandro Neves - Engenheiro da Qualidade da Midea Carrier.

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Artigo especial

Execução: Como fazer a estratégia funcionar Alessandra Assad

"Fracasso ao planejar é o mesmo que planejar o fracasso.”

F

oi com esta ideia que Lawrence Hrebiniak (autor do livro Execução - Fazendo a Estratégia Funcionar - Editora Bookman), referência internacional nas áreas de formulação e execução de estratégias competitivas e design organizacional e professor da Wharton School, da University of Pennsylvania começou sua palestra em um evento da HSM, em São Paulo. Ele defendeu veementemente a ideia de que tudo começa com a estratégia. Fazer o plano funcionar, é um desafio ainda maior do que criar o plano.

7


Hrebiniak explicou que a execução da estratégia não constitui uma parte comum do trabalho administrativo, ela define a essência desse trabalho. "A execução exige comprometimento e paixão pelos resultados, independentemente do nível da administração”. O professor enfatizou que ainda se sabe muito mais sobre planejamento do que sobre realização, sobre a criação da estratégia, do que sobre o seu funcionamento real. E compara a execução da estratégia com uma expressão popular nos círculos de TI: "Lixo dentro, lixo fora”. Os planos ruins e mal concebidos geram resultados ruins. "Os gerentes não podem executar um plano confuso, desfocado ou mal gerado.

A importância do planejamento Um bom planejamento auxilia o processo de execução. Da mesma forma, um planejamento insuficiente gera uma implementação insuficiente. "Alguns gestores podem até argumentar que uma boa execução pode compensar uma má estratégia ou um planejamento inadequado. A experiência que tenho, geralmente prova o contrário. A execução de uma má estratégia geralmente é uma proposta que não alcançará o sucesso. Um planejamento insuficiente normalmente conduz o processo de execução para mares conturbados que se tornam cada vez mais difíceis de navegar”. Os planos de execução no nível corporativo irão a pique ou não darão certo se não receberem suporte corporativo. Para o palestrante, é impossível discutir a execução até que se tenha alguma coisa para executar. Porém, quando a 'elite' planeja e vê a execução como algo que está abaixo dela, diminuindo a sua dignidade enquanto alta gerência, a implementação bemsucedida está comprometida. "A execução não é algo com o qual podemos nos preocupar mais tarde”, alerta. Estratégias vagas não podem ser facilmente transformadas nos objetivos ou na métrica mensurável tão importantes para a execução. Planos corporativos e empresariais imprecisos inibem a integração dos objetivos, das atividades e das estratégias entre os níveis corporativo e empresarial. "Os administradores que sabem algo da execução da estratégia têm fortes probabilidades de desenvolver uma vantagem competitiva com relação aos que não sabem”.

A estratégia conduz ou afeta um grande negócio, devendo ser desenvolvida com cuidado”. Logo, estratégias fracas resultam em planos fracos de execução. "Uma estratégia ruim gera uma execução deficiente. Estratégias mal concebidas praticamente garantem resultados deficientes na execução”. E execução começa com uma boa estratégia. 8

Obstáculos Se execução é essencial para o sucesso, por que um número maior de organizações não desenvolve uma abordagem disciplinada em relação a ela? Por que as empresas não dedicam mais tempo desenvolvendo e aperfeiçoando processos que as ajudem a obter resultados estratégicos importantes? E por que muitas empresas não conseguem executar ou implementar bem as estratégias e colher os frutos desses esforços? "A resposta é muito simples. A execução é extremamente difícil. Há obstáculos e dificuldades que se atravessam no processo de execução e comprometem seriamente a implementação da estratégia”, explica Hrebiniak. Entre os obstáculos citados por ele, estão:


• A falta de integração entre o planejamento corporativo e o planejamento dos negócios. Sabe-se muito mais sobre planejamento do que sobre realização, sobre a criação de estratégia do que sobre o seu funcionamento real. • Os administradores são treinados para planejar, não para executar. Aprende-se a execução na "escola da vida real”, e os caminhos que levam a resultados bem-sucedidos vêm acompanhados de erros e frustrações. • Deixa-se que "serviçais” cuidem da execução. Todos os gestores são responsáveis por uma execução bem-sucedida, e não se trata de uma tarefa de nível inferior. • Interdependência entre planejamento e execução. Quanto maior for a interação entre os "fazedores” e os "planejadores” e de suas tarefas, maior será a probabilidade do sucesso da execução. • A execução demora mais que a formulação. A execução sempre leva tempo e impõe pressão sobre a gerência em busca de resultados. Este tempo aumenta a probabilidade de aparecer novos problemas. • A execução é um processo, e não uma ação ou uma etapa. Exige muita atenção para funcionar. Os gerentes que buscam uma solução rápida para os problemas de execução vão fracassar nas tentativas de fazer a estratégia funcionar. • A execução envolve mais pessoas que a formulação da estratégia. Quanto maior for o número de pessoas envolvidas, maior será o desafio que a execução efetiva da estratégia apresentará.

Oportunidades É fundamental estabelecer que "as pessoas certas fiquem no ônibus, e as erradas desçam logo. Mas é igualmente importante saber para onde o ônibus está indo e por quê? Na opinião de Hrebiniak, conhecer os perigos ou oportunidades da execução é algo necessário, mas não suficiente. Para que uma execução bem-sucedida aconteça, os administradores precisam de um modelo ou de um conjunto de diretrizes que apresentem todo o processo e as relações entre as principais decisões ou ações, uma vez que sem diretrizes, a execução torna-se uma questão confusa e atropelada.

9


Segundo Hrebiniak, a estratégia define a arena (clientes, mercados, tecnologias, produtos, logística)

Vantagem competitiva

na qual o jogo da execução será realizado. Já a execução constitui um esforço vazio sem a orientação da estratégia e dos objetivos de curto prazo relacionados a ela. Fazer a estratégia funcionar requer mais que uma série de qualidades sólidas de gestão, e os motivos pelos quais a execução é ou não bem-sucedida só podem ser entendidos caso se tenha um indicador com o qual comparar e analisar as decisões e ações de execução. Na avaliação do especialista, os ingredientes-chave que definem a execução da estratégia incluem decisões sobre estratégia, estrutura, coordenação, compartilhamento de informações, incentivos e controles. Essas decisões ocorrem dentro de um contexto organizacional, no qual estão incluídos poder, cultura, liderança e a capacidade de administrar alterações. "É necessário compreender as interações entre as decisões de execução-chave e as forças contextuais para compreender como fazer funcionar a estratégia”, ressaltou. Entre os erros e problemas comuns de implementação, Hrebiniak destacou: não haver um modelo ou plano de implementação, estratégia falha ou planejamento estratégico inadequado, separação disfuncional entre planejamento e realização, não levar em conta a estrutura de poder na organização, não se chegar a um acordo nos processos de formulação e de implementação, falta de entendimento da estrutura organizacional e do papel desta na implementação da estratégia, má coordenação e integração, incentivos inapropriados: recompensar as coisas erradas e incapacidade de gerenciar mudanças.

10

É preciso criar e manter a vantagem competitiva”. Com esta afirmação, e acreditando que a execução não é resultado de uma decisão ou ação única, e que resulta de uma série de decisões ou ações integradas ao longo do tempo, Hrebiniak explicou o porquê de uma execução convincente conferir vantagem competitiva às empresas, citando o exemplo da Companhia Aérea Southwest, que faz muitas coisas diferentes da maioria das companhias aéreas de grande porte. A empresa não tem transferência de bagagem, não serve refeições, não emite cartões de embarque, usa um único tipo de aeronave (reduzindo os custos de treinamento e manutenção) e estimula uma rápida passagem pelo portão de embarque, desenvolvendo características próprias e criando uma série de atividades para apoiar sua estratégia de baixo custo. Outras companhias aéreas se sentiram pressionadas a copiar essa estratégia, já que estão fazendo tudo o que a Southwest não faz. Elas estão comprometidas com rotinas e métodos diferentes, e copiar as atividades de execução da Southwest envolveria compensações difíceis, tarefas diferentes e grandes mudanças, o que complica o problema de desenvolver e integrar novos processos ou atividades de execução. "Isso não significa dizer que os competidores não podem copiá-la, o que já vem acontecendo. Esse argumento só comprova que é extremamente complicado fazer imitações desse tipo”, ressalta. E os benefícios podem ser mensurados rapidamente: "O produto ou serviço deixa de ser facilmente imitável, fica caro fazer negócios com outra empresa, a empresa fica protegida: a intensidade da competição diminui, os lucros aumentam, a implementação ou execução torna-se mais fácil”, concluiu.


Fatos e equívocos É fato que: barreiras ao ingresso no mercado, bem como o poder organizacional, favorecem a execução da estratégia; é extremamente difícil executar uma estratégia de diferenciação num setor competitivo com comoditização crescente; interpretar erroneamente as capacitações e intenções dos concorrentes, ou sua capacidade de reagir a nossas iniciativas estratégicas, pode prejudicar a implementação bemsucedida da nossa estratégia; o que for fácil imitar prejudica ou destrói os esforços para executar a estratégia. E chama atenção para alguns equívocos que são muito comuns nas organizações: • Pressupor equivocadamente uma competência essencial ao formular e implementar a estratégia pode provocar problemas graves. • Interpretar erroneamente os custos que o cliente teria para transferir seus negócios para outra empresa pode dificultar ou impedir a execução da estratégia. • Confiar numa estratégia de custos baixos e preços vantajosos será desastroso se os concorrentes tiverem uma posição de custos mais favorável. • A má monitoração das mudanças do setor e das forças competitivas e a má adaptação (inércia) podem complicar a execução da estratégia. • Para executar com sucesso uma estratégia, a empresa tem de dominar as tendências do setor, as ações dos concorrentes e as próprias capacitações num mercado em constante transformação. O professor lembrou do caso da Dell, quando lançou o seu "modelo” vendendo PC's diretamente para especialistas e clientes corporativos, evitando revendedores e varejistas. O pressuposto era que os clientes da IBM tinham altos custos de substituição. Os baixos custos de substituição permitiram que a Dell ampliasse a sua participação de mercado. A incapacidade da IBM, da HP e da Compaq de ir direto ao ponto e imitar a Dell devido ao comprometimento assumido com um modelo empresarial que envolvia varejista e revendedores facilitou a capacidade da Dell de por a sua estratégia em prática. Assim, a Dell foi a empresa que se beneficiou com os custos de substituição, o que a ajudou a facilitar a execução e obter resultados positivos de desempenho. Qualquer que seja a estratégia - baixo custo, diferenciação do produto, serviços inovadores -, ela só funcionará se for "perfeitamente definida, claramente transmitida e bem compreendida pelos funcionários, clientes, parceiros e investidores”. O professor afirma que é necessário "traduzir” a estratégia, e a melhor forma de fazer isso é levando em consideração que o trabalho das pessoas dos escalões mais baixos deve ser consistente com as metas estratégicas; o foco no curto prazo e as atitudes imediatistas têm de ser consistentes com as necessidades de longo prazo; é necessário determinar os objetivos e o desempenho de curto prazo certos. 11


Mudanças eficazes Uma execução bem-sucedida requer uma gestão de

mudanças ou componentes de mudança que

mudança eficaz. Mas, por que gerenciar mudanças é

precisam ser considerados simultaneamente. Em

sempre uma questão potencialmente perturbadora,

geral, quanto menor o horizonte do prazo, maior a

apesar da aprendizagem e dos insights que

complexidade do processo de mudança, já que mais

aparentemente foram acumulados ao longo do

fatores críticos devem ser levados em consideração

tempo? indagou o palestrante. Primeiro, porque

ao mesmo tempo.

gerenciar mudanças estratégicas é algo terrivelmente complexo e difícil. O número de fatores e obstáculos interdependentes que afetam a execução certamente aumentam a complexidade que os líderes precisam enfrentar ao fazer seus esforços de mudança. Em segundo lugar, a ênfase em programas ou processos de execução da estratégia não tem se centrado o suficiente em certos aspectos da gestão de mudanças que afetam

Velocidade da mudança - quando muitos problemas de mudança devem ser levados em conta em um curto período de tempo, a "velocidade da mudança” é alta. Geralmente, quanto maior a velocidade, maiores os custos ou problemas associados com o processo. Uma alta velocidade, normalmente está associada com um baixo índice de sucesso na gestão de mudança.

diretamente os resultados da execução. Ele explicou que a relação entre o tamanho da mudança e o tempo disponível para a mudança determina como a mudança é executada, os custos e benefícios da mudança e o prognóstico de sucesso. "Saber como o tamanho e a velocidade da mudança afetam e execução da mudança e os custos e benefícios de diferentes abordagens à mudança é absolutamente essencial à gestão de mudanças e a uma execução eficaz”. Baseado nesses pontos, o professor construiu um modelo de mudança e execução que é útil para os gerentes que estão preocupados em fazer a estratégia funcionar. Os componentes do modelo são: O tamanho de um problema - o conteúdo da

O especialista ressaltou que até mesmo o sucesso estratégico pode criar e alimentar vários obstáculos relacionados à mudança. E finalizou apresentando sete medidas para reduzir a resistência às mudanças: 1. As pessoas envolvidas precisam sentir que a mudança é algo importante, que partiu delas não que foi imposta por outros. 2. A mudança tem de ter o apoio dos escalões superiores da organização. 3. As pessoas veem a mudança como algo que reduz as dificuldades no trabalho. 4. A mudança é consistente com os valores das pessoas.

mudança deve refletir e reagir ao tamanho de uma ameaça ou oportunidade. O tamanho importa quando descreve problemas com os quais a gerência deve lidar ao gerenciar mudanças. Quanto maior o problema, mais complexo será o conteúdo necessário para confrontá-lo e mais difícil será gerenciar mudanças com eficácia. Tempo disponível para as mudanças - horizontes de prazo mais curto incluem aumentar o número de 12

5. As pessoas percebem que sua autonomia e segurança não estão ameaçadas. 6. As comunicações relativas à mudança são eficazes e apropriadas. 7. Os incentivos estão efetivamente vinculados à mudança.


Cultura administrativa Um sólido alinhamento da cultura com os métodos de

cultura, das metas, do comportamento e dos métodos

execução promove o sucesso da execução, enquanto

de reforço. A cultura e seus efeitos não constituem

o desalinhamento desencadeia sérios problemas. A

uma estrada de mão única. Para mudar a cultura, não

cultura é determinante e importante, afetando e

se foque na cultura, é praticamente impossível

refletindo os métodos de execução da estratégia. "A

convencer as pessoas a mudar suas crenças, valores

cultura é permanente e difícil de alterar. No entanto,

e atitudes. Foque-se primeiro no comportamento”.

de vez em quando, é necessário mudá-la”, declara Hrebiniak, enfatizando que os líderes que estão no comando de uma execução de estratégia precisam entender o que é cultura e como mudá-la. "Não há outra opção quando a meta é fazer a estratégia funcionar”. Na opinião do professor, o maior problema é que os gerentes geralmente não sabem como mudar a cultura com eficácia.

Ele explica que mudar o comportamento pode desafiar as normas culturais, e finalmente mudá-las. Quando se muda a cultura, é muito mais inteligente e eficaz se focar na mudança das pessoas, dos incentivos, dos controles e da estrutura organizacional. Essas alterações afetam o comportamento que, por sua vez, proporcionam mudanças na cultura.

A cultura compreende os principais valores da organização e afeta o comportamento individual e organizacional, bem como afeta o desempenho. Se o

"Trazer pessoas novas para a empresa, com ideias frescas e novas capacidades, estabelece as bases para a mudança cultural”.

desempenho for bom, há um alinhamento positivo da

Revisão da estratégia Hrebiniak salientou a necessidade de realizar uma

líderes testem e compreendam as pessoas com as

revisão de estratégia. Esse processo de revisão é

quais trabalham e facilite a aprendizagem e a

essencial para apoiar o planejamento e o processo de

mudança organizacionais.

controle, fazendo a estratégia funcionar. Ele destacou que a revisão da estratégia não é um luxo ou uma opção. "Cada organização deve formar sua própria revisão de estratégia para executar essa estratégia com eficácia”.

Hrebiniak destaca que é absolutamente importante depois disso que a organização comemore o sucesso. Os que realizam as coisas devem ser reconhecidos, e o seu comportamento e o resultado dele devem ser reforçados. "Os gerentes devem

Uma boa revisão promove a discussão, esclarece a

reconhecer e recompensar os realizadores, os

estratégia corporativa e empresarial, ajuda a definir

fazedores que contribuem para o processo de

os objetivos relacionados à execução, permite que os

execução”, concluiu.

Sobre a autora Alessandra Assad é Master of Science in Business Administration in Neuromarketing na instituição de ensino Florida Christian University, é jornalista especializada em management, com MBA em Direção Estratégica e Mestrado em Neuroliderança. Professora nos MBAs da Fundação Getulio Vargas em todo o Brasil e professora no Master of Sciense in Business Administration in Neuromarketing na Florida Christian University. Palestrante internacional e CEO da ASSIM ASSAD - Desenvolvimento Humano. Autora dos livros Atreva-se a Mudar!, Leve o Coração para o Trabalho, A Arte da Guerra para Gestão de Equipes e Liderança Tóxica.


Caso de Sucesso

Unipago aprimora processos e reduz custos

Empresa de processamento da base de dados do Sistema Dominicano de Segurança Social (SDSS) agilizou operações e reduziu custos com o SoftExpert Excellence Suite

14


Criada em 2002, a Unipago é a empresa responsável pelo

de incidentes, riscos, ativos, auditoria, processos,

processamento da base de dados do Sistema Dominicano

documentação e outros.

de Segurança Social (SDSS), e está localizada em Santo Domingo, capital da República Dominicana.

As áreas que automatizaram ou documentaram seus processos são: Recursos Humanos, Compras, Auditoria,

O DESAFIO A Unipago enfrentava a necessidade de aprimorar seus

Riscos e Qualidade de Processos, mas o SoftExpert Excellence Suite já está implantado e disponível para todos os departamentos da empresa.

processos para agilizar suas operações. Seus processos de incidentes, riscos e auditorias eram gerenciados de

“A solução nos proporcionou agilidade organizacional e

forma independente e em ferramentas segregadas.

melhorou o controle de registros e documentos. Notamos

Isso fazia com que a informação necessária em um sistema precisasse ser levada manualmente para as outras ferramentas, o que era muito dispendioso e pouco

uma nítida economia de tempo e de recursos. O consumo de papel praticamente inexiste para os processos relacionados, bem como a necessidade de espaço físico

produtivo. Além disso, haviam vários processos que eram

para armazenamento dos documentos impressos”, avalia

executados manualmente.

Quiñones. A gestora cita como exemplo os benefícios alcançados

A SOLUÇÃO

com a automação dos processos de solicitação de férias e de compras. “Com o SoftExpert Suite temos uma visão

A Unipago passou então a buscar uma forma de gerenciar

mais apurada da posição das demandas de férias ou

os processos organizacionais de forma integrada, e

ausências dos funcionários. Reduzimos de dez para quatro

encontrou na ferramenta da SoftExpert a solução para esses desafios. A empresa automatizou o gerenciamento de seus processos com o SoftExpert Excellence Suite, solução da SoftExpert, fornecedora de softwares e serviços para automatização e aprimoramento dos processos de negócio, conformidade regulamentar e governança corporativa.

OS RESULTADOS Segundo Carmen Quiñones, líder de Qualidade e Processos da Unipago, a empresa agilizou operações e reduziu custos com o SoftExpert Excellence Suite.

horas o tempo investido pela área de Recursos Humanos nesse processo. Já na solicitação de compras, a ferramenta reduziu o tempo dedicado às reuniões presenciais do Comitê e facilitou o gerenciamento e a rastreabilidade de evidências antes de uma auditoria”, completa Quiñones.

PRÓXIMOS PASSOS Agora, a companhia planeja a aquisição do SoftExpert Treinamento, módulo do SoftExpert Suite que proporciona o planejamento, execução, gerenciamento e avaliação da

A solução permitiu a Unipago automatizar e parametrizar

eficácia de treinamentos, com uma plataforma de EAD

os processos operacionais da empresa de acordo com

(Ensino a Distância) integrada.

suas necessidades, além de integrar o gerenciamento

A solução nos proporcionou agilidade organizacional e melhorou o controle de registros e documentos. Notamos uma nítida economia de tempo e de recursos. O consumo de papel praticamente inexiste para os processos relacionados, bem como a necessidade de espaço físico para armazenamento dos documentos impressos. Carmen Quiñones - Líder de Qualidade e Processos

15


Artigo

Gestão de riscos estratégicos por Seung Hyun Lee

J

im Collins, autor de livros consagrados como “Feitas para Durar”, disse: “Vamos viver diante de mudanças imprevisíveis e instabilidade por um longo tempo — talvez para sempre. Em ambientes assim, tem mais resultado quem mantém uma disciplina extraordinária. As empresas que se preparam para o pior antecipadamente. ” É senso comum que o nível de incerteza e a velocidade das mudanças no ambiente que rodeiam as organizações vêm aumentando e, como consequência, a análise de cenários e gestão de riscos estratégicos torna-se uma etapa crítica dentro do processo de gestão da estratégia. É através da análise de cenários que definimos as premissas do ambiente externo que balizam as decisões

16

corporativas. Entretanto, muitas organizações têm falhado em antecipar os movimentos do ambiente externo que deveriam provocar ajustes no plano estratégico definido. O problema é que muitas delas acompanham os indicadores do plano, mas deixam de acompanhar as premissas que estavam por trás do plano. Este problema é acentuado pelo calendário corporativo, que costuma dedicar apenas uma reunião anual (quando há alguma) para a análise de cenários. Além disto, poucas organizações mapeiam e monitoram continuamente riscos que podem impactar sua estratégia.


Riscos estratégicos A importância de fazer gestão de riscos estratégicos

forma sistemática no nível da alta liderança. Isto faz com

fica mais clara quando se entende o impacto dos mesmos

que o foco se mantenha no nível operacional. ”

no valor de uma empresa. De acordo com uma pesquisa da

Outro ponto importante é que quando falamos de

PwC, riscos de estratégia tem um grande impacto na variação negativa em valor de mercado das empresas

estratégia, qualquer decisão tomada tem um nível de risco.

(65%) comparado a riscos financeiros (15%), operacionais

Não há negócio com risco zero, mas os acionistas

(13%) e de compliance e legal (7%).

normalmente têm um limite de apetite a risco. O grande desafio é chegar a um nível ideal de risco alinhado com o

Entretanto, o que vemos na maioria das empresas é um modelo de gestão de riscos focado nos riscos financeiros, operacionais e compliance e legal.

objetivo da gestão de risco não é mitigar riscos, mas

A grande dificuldade de fazer a gestão de riscos

garantir que tenhamos consciência dos riscos tomados e,

estratégicos é garantir que os riscos sejam discutidos de

principalmente, gestão sobre os mesmos.

apetite dos acionistas que maximize o valor ao acionista. O

15%

Drivers de variação negativa em valor de mercado (To20% - Fortune 1.000:1998-2002)

14% 13%

7% 6% 5% 4%

4%

4%

4%

2%

2%

4% 3%

3%

3%

2%

2%

Vi ol aç ão

Po uc a

De clí ni o

na

de m an da

de pr aq od ui siç ut do os ão co Co /in nc m t eg or pe re ra titi nt çã vid e Po o no ad ss e m ib ac er ilid ca irr ad ad do e a de do pa Vo s pr rc lu eç er m ia e os de di ve ge Pr r s re i e f i s c nc sã ad ia o a Fa m de en lh a m to Pe pa ar sê rd g ra ni a em or ex do pa de in nd ve Re n e i st rf es gó id on tru cio or te tu de s s ra de çã co o nf re ia de ce nç ita co a s nt al ra te te rn m at p i F Di va os ra m s ca op in ui er pr çã ac ev o io isã do n ai o s s de pr eç de os m an da da s co Po m m br od e itie in te s gr aç ão Co n d flit e Ad os TI ap no ta Fr çã rm au o a de t do ivo s/ s s irr di eg re ito ul ar s id c ivi ad Po s es br co e nt co áb be ei rtu s ra In co Ex fin ns an ce ist ce ss ên iva ira cia al av fin an an ca ce ge ira m fin an ce ira

1%

Estratégia de risco 65%

Risco operacional 13%

Risco legal e compliance 7%

Risco financeiro 15%

Figura 1: Impacto de grandes categorias de risco no valor de mercado

Gestão de riscos estratégicos O uso tradicional do BSC permite acompanhar a execução

De acordo com os professores Kaplan e Norton, criadores

da estratégia, mas não monitora os riscos e potenciais

do conceito de Balanced Scorecard, o ciclo de gestão da

mudanças de premissas que orientaram nossas hipóteses

estratégia segue os passos abaixo, com periodicidade que

estratégicas. A gestão de riscos estratégicos incorporada à

varia de mensal a trimestral:

gestão da estratégia utilizando BSC seria a melhor forma de gerir riscos estratégicos, o que garantiria maior robustez na execução.

17


Ciclo de gestão da estratégia 2

3

II. Traduzir a estratégia

II. Desenvolver a estratégia 1

1. Mapa estratégico/Temas 2. Indicadores/Metas 3. Iniciativas estratégicas 4. Patrocínio/Stratex

1. Missão, Visão, Valores 2. Análise Estratégica 3. Formulação da Estratégica

III. Alinhar a organização 1. Unidades de negócio 2. Unidades de apoio 3. Empregados

Plano Estratégico • Mapa estratégico • Indicadores e metas • Book de projetos estratégicos • Plano mestre de projetos • Stratex

Indicadores de desempenho

VI. Testar e adaptar

6

1. Análise da lucratividade 2. Correlações estratégicas 3. Estratégias emergentes

Resultados

4

Plano Operacional

IV. Planejar operações

V. Monitorar & Aprender 5

• Dashboards • Previsão de vendas • Necessidades de recursos • Orçamentos

1. Melhoria dos processos-chave 2. Planejamento das vendas 3. Plano de alocação de recursos 4. Orçamentação

1. Avaliações da estratégia 2. Avaliações Operacionais Indicadores de desempenho

Resultados

Execução Processos Projetos

Figura 2

Normalmente discutimos cenários no passo 1, durante a análise estratégica e depois “o cenário base escolhido fica congelado” durante o ano até o próximo planejamento estratégico. Uma forma de minimizar o problema seria incorporar o acompanhamento das variáveis externas ao ciclo de gestão da estratégia no passo 6: TESTAR E ADAPTAR A ESTRATÉGIA.

As incertezas críticas delimitam os possíveis cenários. Por exemplo, considere um exemplo ilustrativo de uma companhia siderúrgica. Por meio da discussão de cenários eles chegaram a duas incertezas críticas: • O aço continuará sendo o material predominante em algumas indústrias (automobilística, aviação, ...) ou os clientes buscarão cada vez mais materiais alternativos (plástico, fibra, ...)?

Para identificarmos quais variáveis críticas tem de ser acompanhadas, podemos utilizar a matriz impacto x incerteza, muito utilizada na gestão de risco.

• Como se comportará a economia mundial? Teremos crescimento contínuo ou poderemos entrar em uma recessão global?

A ideia é escolher aquelas variáveis que tenham um nível de incerteza muito alto e um alto impacto para a organização. É uma forma de termos um número gerenciável de variáveis a serem acompanhadas.

Baseado nas incertezas críticas, podemos montar cenários com diferentes impactos para o negócio da empresa.

Matriz de impacto na estratégia x incerteza

F4

Alto

F3

Impacto

F6

F1

Mod

F5

F7

Baixo Baixa

Moderada

Incerteza Figura 3

18

F2

Alta F

Incertezas críticas


Possíveis cenários para empresa siderúrgica Predomínio Aço • Perda de mercado • Práticas protecionistas • Redução das margens • Busca por redução custos/eficiência • Megafusões / downstream • Aplicações alternativas do aço • Pressão por novas tecnologias de produção

• Aumento das pressões ambientais • Oportunidades de crescimento por receita • Necessidade de investimentos (expansão) • Surgimento de novas empresas • Foco em produtividade • Oportunidade de verticalização

Recessão

Crescimento

• Falências • Uso reservas alto teor • Pressão redução custos • Perda de mercado • Práticas de mercado • Redução das margens • Busca de novos negócios • Aplicações alternativas do aço • Ex.: negócio do carvão • Redução de produção / cartelização

• Uso reservas alto teor • Oportunidades de novos negócios • Redução das margens • Aplicações alternativas do aço • Processo de integração na cadeia produtiva

Uso Mat. Alternativos Figura 4

Apesar de conceitualmente todos os cenários serem

de que o cenário mudou e, por isto, deveríamos rever o

possíveis - já que há um nível de incerteza muito grande

plano estratégico.

em relação a estas duas variáveis – as empresas sempre

Esta revisão pode ser uma revisão da estratégia em si ou

escolhem um cenário base que norteia o plano estratégico.

apenas uma realocação de esforços, por exemplo, no

No nosso exemplo ilustrativo, foi escolhido o cenário verde:

cenário escolhido (verde), dedicaríamos recursos

predomínio do aço e crescimento do PIB global.

(humanos e financeiros) em projetos de crescimento,

Durante o ciclo de gestão, as reuniões de acompanha-

eficiência / excelência e novos negócios na proporção de

mento poderiam incorporar estas duas variáveis que

60%, 30% e 10% respectivamente. Supondo a mudança

teriam triggers (gatilhos) para mudança de cenário. Por

de cenário descrita acima, esta proporção poderia mudar

exemplo, acompanhar o uso de materiais alternativos no

para 50%, 20% e 30%, visto que neste cenário a

segmento automobilístico. Se houver muitos projetos de

necessidade de ter novos negócios urge para compensar a

novos carros que utilizam fibra ao invés de aço em

perda de parte do segmento automobilístico.

componentes do carro, isto poderia ser um indicativo

Alocação de esforços em diferentes cenários KPI (trigger): % material alternativo/mercado

Exemplo: empresa siderúrgica

KPI (trigger): crescimento PIB

Predomínio Aço

20%

60%

60%

30%

Crescimento

Eficiência / Excelência

Crescimento

Eficiência / Excelência

20%

10%

Novos negócios

Novos negócios

Recessão

Crescimento

20%

40%

50%

20%

Crescimento

Eficiência / Excelência

Crescimento

Eficiência / Excelência

30%

10%

30%

Novos negócios

Novo modelo

Novos negócios

Uso Mat. Alternativos Figura 5

19


Nós acreditamos que ter uma boa gestão da estratégia é tão importante (se não mais) do que ter uma boa estratégia. E gerir a estratégia passa por gerir os fatores externos que a norteiam. Este seria o passo básico para uma boa gestão de riscos estratégicos. O exemplo ilustra um modelo de gestão de cenários. Entretanto, é importante salientar que há outros modelos e devemos escolher aquele que melhor se adapta à realidade da organização. Além disto, outros riscos que impactam a estratégia devem ser mapeados e incorporados ao BSC. Por exemplo, imagine a situação atual do Porto de Santos, em que dois grandes portos iniciarão suas operações dobrando a capacidade de movimentação do porto. Um dos grandes

riscos para a estratégia de um porto já estabelecido é de ter uma ruptura de suas operações por falta de mão de obra capacitada, tanto em nível operacional quanto gerencial, uma vez que a procura será muito alta. Considerando que um dos objetivos estratégicos da empresa seja “Ter um quadro de pessoal qualificado para suportar as operações”, os principais indicadores de risco seriam: • Média de horas extras do quadro operacional, que poderia levar a desmotivação do quadro técnico. • Perda de atratividade do pacote de remuneração do quadro gerencial, que poderia levar à saída de diretores e gerentes para outras empresas.

Análise nas Reuniões de Acompanhamento da Estratégia (RAE) Risco estratégico - Horas extras elevadas - Quadro técnico operacional KRI - Indicador de risco

2012

Análise do KRI

Recomendação

2013

KRI 1 - As horas extras do primeiro trimestre de 2013 excedem em 24% o mesmo período em 2012. Em parte, decorre do aumento do número de contratos fechados e nossa incapacidade de formar e ampliar o quadro técnico operacional.

KRI 1 - Avaliar o gap de profissionais necessário X o custo das horas extras que estamos incorrendo para ajustarmos o quadro. Certificar que as entrevistas atuais de desligamento estão captando esta informação.

Dezembro

Novembro

Outubro

Setembro

Julho

Agosto

Maio

Junho

Abril

Março

Fevereiro

30 25 20 15 10 5 0

Janeiro

KRI 1. Média de horas extras - quadro técnico operacional do porto

Risco estratégico - Perda de atratividade do pacote de renumeração - Diretores KRI - Indicador de risco

KRI 2. Pesquisa Hays - Pacote de renumeração diretores (posicionamento em quartis)

2012 Competidor 3

2011

Competidor 2 Competidor 1

2010 0

1

2

3

4

Análise do KRI

Recomendação

KRI 2 - Nos últimos dois anos os principais concorrentes posicionaram o pacote de remuneração a diretores no terceiro e quarto quartis, como decorrência do aquecimento da economia e dificuldade de reposição de profissionais para posições de diretoria.

KRI 2 - Elaborar estudo que mostre o impacto financeiro de nos posicionamos no terceiro quartil e delinear um plano para adequação.

Figura 6: análise de risco no objetivo "Ter um quadro de pessoal qualificado para suportar as operações"

20


Evolução da gestão integrada de riscos Um componente fundamental para ter uma adequada

Monitorar risco estratégico em uma ferramenta isolada da

gestão integrada de riscos é incorporar a gestão de riscos

gestão da estratégia faz com que a liderança veja somente

estratégicos aos modelos de gestão de riscos atuais,

parte do problema e não faça uma análise sistêmica da

utilizando a mesma ferramenta da gestão da estratégia.

situação. Com esta abordagem, as organizações evoluem

Nosso entendimento é que estratégia e risco não podem

da lógica de controle e mitigação para a lógica de geração

ser dissociados: onde há estratégia, há risco envolvido.

de valor na gestão de riscos.

Evolução da gestão de risco Visão sistêmica e abordagem proativa integrada à estratégia Compliance

Gestão de riscos

Gestão integrada de riscos

• CONTROLA: evitar ou mitigar

• GERIR: antecipar ameaças e oportunidades

• GERAR VALOR: agregar valor ao negócio

• Lista de riscos "sem contexto estratégico"

• Lista de riscos levantadas a partir da estratégia

• Risco inserido no processo de formulação da estratégia

• Análise extensiva dos riscos: cobrir todos os riscos

• Portfólio de riscos críticos: foco na gestão

• Visão integrada de riscos com a estratégia: relações de causa e efeito claras

• Definição de limites

• Definição de gatilhos para avaliação

• Definição de apetite a risco: risco X retorno

• Riscos na pauta das reuniões de compliande

• Riscos na pauta das reuniões de compliance + alta liderança

• Riscos na pauta das reuniões de toda a organização

• KRI mede se estamos incorrendo em riscos

• KRI mede se objetivos estratégicos estão sendo ameaçados

• KRI mede se a estratégia ainda é válida

Figura 7

Sobre o autor Seung Hyun Lee é sócio diretor da Symnetics, consultoria de gestão, estratégia e inovação (www.symnetics.com.br). Na Symnetics, Seung é responsável pelas células de planejamento estratégico, finanças e gestão de riscos. Graduado em engenharia pela Universidade de São Paulo e Mestre em Administração de Negócios pela Rotterdam School of Management na Holanda.

21


Caso de Sucesso

Corsan aperfeiçoa Gestão de Riscos e Governança DESAFIO Com a promulgação da Lei Federal 13.303/16, tornou-se

A Companhia Riograndense de Saneamento (Corsan) foi criada em 1965 para proporcionar ao Rio Grande

obrigatório perante o estatuto jurídico de empresas públicas, economia mista e de suas subsidiárias, a aplicação de conceitos e estruturas de governança corporativa, transparência, práticas de gestão de riscos, controles internos e compliance. Com isso, a Corsan precisou se adaptar, rapidamente, a uma série de mudanças.

do Sul e sua população uma melhor qualidade de vida.

A SOLUÇÃO

Hoje, a Corsan abastece

Para tanto, foi criada a Superintendência de Controles

cerca de 6 milhões de

Internos, Gestão de Riscos e Compliance (SUCIR), onde começaram a ser definidas metodologias baseadas nas

pessoas em 316 municípios,

melhores práticas de mercado para, então, atender aos

o que representa dois terços

requisitos da nova legislação.

da população do Estado.

De acordo com Allan Machado Kovalscki, superintendente de Controles Internos e Gestão de Riscos, a metodologia empregada foi baseada na ISO 31.000 e no COSO

22


(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission - Enterprise Risk Management Framework 2004), que sofreu uma série de adaptações para que fosse adequada ao nosso negócio. “Para a matriz de riscos corporativos utilizamos Plano de Risco

identificação e tratamento dos riscos inerentes ao escopo do projeto. Hoje, a Corsan conta com processos de Gestão de Riscos e Controles Internos bem amadurecidos e já inicia a implementação dos processos de Compliance na ferramenta.

e Controle, por meio do qual foram identificados, listados e avaliados os riscos, passando a identificar controles com o intuito de modificar os riscos identificados, mitigando-os ou

PRÓXIMOS PASSOS

reduzindo seus impactos. Após a definição da matriz de riscos

Os próximos passos serão a gestão de leis e regulamentos para comprovar conformidade aos auditores internos e externos, além da definição e agendamento de planos de auditorias de governança e a automação dos processos de GRC para o monitoramento contínuo dos controles com as ferramentas de gestão de requisitos legais, tratamento de perdas e não-conformidades, controle de planos de ação e gestão dos processos de auditoria interna.

corporativa, passamos a identificar, avaliar e controlar os riscos operacionais da primeira linha de defesa”, ressalta Kovalscki. Após a estruturação de todos os processos, a companhia identificou a necessidade de uma ferramenta que apoiasse, tanto a operação, quanto a gestão da área, e viu no SoftExpert Excellence Suite um aliado que atenderia perfeitamente às suas necessidades.

OS RESULTADOS Com a solução da SoftExpert a Companhia Riograndense de Saneamento (Corsan) aprimorou a sua Gestão de Riscos e governança. “A adoção da ferramenta foi fundamental para que pudéssemos implementar os requisitos impostos. Hoje, temos quase todos os processos de governança apoiados pelo

Fechando o ciclo de gestão da área, será realizado o monitoramento e análise do progresso do programa de governança corporativa, por meio das ferramentas de gestão de projetos e cronogramas, e de metas e resultados com a publicação dos indicadores de desempenho para todas as áreas participantes. Além disso, está prevista a aplicação da solução na área de sustentabilidade, planejada para entrar em operação na Corsan. Com isso, na prática a ferramenta é aplicada de forma corporativa, amplificando os benefícios e resultados para a companhia como um todo.

SoftExpert Excellence Suite, com o módulo SoftExpert Riscos, facilitando também a disseminação dos resultados e as análises imediatas dos riscos que podem comprometer o negócio”, revela Kovalscki. Além disto, os processos mapeados estão disponíveis para todos os colaboradores, facilitando o entendimento das

Hoje,

atividades. Com isso, os custos em treinamentos mais

processos de governança apoiados

aprofundados são reduzidos, uma vez que os processos estão

pelo SoftExpert Suite, facilitando a

devidamente modelados e disponíveis a todos, bem como as

disseminação dos resultados e as

regras e normas internas da companhia. “Os principais diferenciais da ferramenta são a adaptabilidade

temos

quase

todos

os

análises imediatas dos riscos que podem comprometer o negócio.

aos critérios propostos e a possibilidade de ter vários módulos, todos eles integrados, dentro de uma única ferramenta, além de ser um sistema muito amigável e de fácil entendimento. A

Allan Machado Kovalscki - Superintendente de Controles Internos e Gestão de Riscos

equipe de consultores da ITSX (parceiro SoftExpert responsável pela implementação do projeto) também foi fundamental para este projeto, sempre atenciosos e com um conhecimento amplo da ferramenta, em todas as funcionalidades”, explica Kovalscki. A gestão de riscos também foi aplicada no escritório de Projetos da companhia, seguindo o que estabelece o PMBOK, guia referência mundial de melhores práticas em gestão de projetos. Além de automatizar o planejamento, controle e cronogramas e o monitoramento de prazos e responsabilidades, com a solução da SoftExpert também é realizada a 23


Excelência e

Conformidade na

Gestão de

Riscos O SoftExpert GRC é uma solução robusta e 100%

da gestão de riscos e garantindo conformidade com

web que oferece suporte aos processos de

as políticas corporativas, leis e regulamentações,

governança, gestão de riscos e conformidade na

como SOX, COSO, COBIT e ISO 31000. A solução

organização. Ela permite que as organizações

integra todos os principais elementos de GRC –

integrem efetivamente a execução da estratégia de

riscos, políticas, leis/regulamentos, eventos de

negócios com as práticas de conformidade e gestão

perda, indicadores de risco, indicadores de

de riscos. Como resultado, os gestores trabalham

desempenho, problemas, avaliações, planos de

para o atingimento de suas metas tendo o suporte

ação e auditorias.

Com o SoftExpert GRC foi possível integrar todos os processos, indicadores, tratamento de ocorrências, projetos e documentos acessados por cerca de 1,7 mil colaboradores da cooperativa. O produto aderiu aos sistemas de gestão e demais padrões atendidos pela Unimed. É um software flexível, que dá autonomia nas parametrizações do sistema e gestão de desempenho, do nível estratégico ao operacional. Antônio Pires - Superintendente de TI da Unimed Porto Alegre

Gestão de Riscos e Controles

Gestão de Incidentes

Gestão de Documentos e Registros

Gestão do Desempenho

Modelagem e Análise de Processos

Gestão de Testes

Gestão de Planos de Ação

Gestão de Projetos e Serviços

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Artigo

Como implantar a automação de processos centrada em resultados

B

uscando alavancar o desempenho e alcançar resultados melhores, muitas organizações se apoiam na prática de automatizar os processos de negócio. Por meio dos processos automatizados, atividades até então executadas de forma manual passam a ser executadas de forma eletrônica e assim os colaboradores podem dedicar mais tempo a tarefas estratégicas e de maior valor agregado.

Apesar dos benefícios, automatizar processos requer cuidados. Automatizar processos pode trazer muitos ganhos para a empresa. No entanto, nem sempre isso é viável e soluciona todos os problemas. Essa prática requer planejamento, definição de objetivos e prioridades. Negligenciar estas etapas e cair na tentação de simplesmente sair automatizando processos, pode levar a algumas frustrações. Processos extremamente simples ou com baixa frequência de execução, muitas vezes, não são bons candidatos para automatização. Apesar da possibilidade da conquista de melhorias, o esforço que precisa ser aplicado para automatizar

De modo geral, isso se traduz em custos menores e num melhor aproveitamento do tempo, resultado em maior eficiência e produtividade.

processos com essas características, pode não valer a pena. Geralmente é difícil demonstrar aos gestores o alcance de resultados significativos e isso pode acabar inviabilizando outros projetos semelhantes no futuro.

25


Também existem situações em que os custos para

Aliado a mecanismos de controle manuais, esse cenário pode

automatização excedem os benefícios. É preciso avaliar bem

ser uma grande fonte de atrasos, erros e de retrabalho,

os processos, pois nesses casos, se o retorno sobre o

gerando custos desnecessários para a empresa. A

investimento é muito baixo, a automatização se torna inviável.

automatização pode prevenir essas situações, dando mais

Em alguns casos, a automatização cria barreiras para os

qualidade ao processo.

clientes. Ao invés de facilitar, ela acaba deixando o cliente desapontando, fazendo com que sua experiência seja muito negativa. Nesses casos, também é necessário ponderar até que ponto é interessante automatizar um processo.

3. Processos que por natureza são lentos Existem alguns processos que esbarram em questões legais. Para avançar, dependem de ações externas que fogem ao

Separando o joio do trigo: Afinal, quais processos devem ser automatizados?

controle da empresa. A automatização evita que as informações se percam e tornem o processo ainda mais lento.

Agora que já abordamos os aspectos que sinalizam quando a automatização pode ser inviável, vamos abordar as

4. Processos dispersos

características de processos que são adequados a uma boa Alguns processos de negócio podem estar “espalhados”. Do

estratégia de automatização.

seu início até a sua finalização, as informações tramitam entre planilhas e diversos sistemas diferentes. Essas características dificultam o acompanhamento, o controle de

1. Processos repetitivos Processos mais “curtos” e com atividades repetitivas que precisam ser confiáveis são excelentes candidatos à automatização. Por mais que a automatização eleve a

prazos e de responsabilidades. Muitas vezes é possível dar agilidade a processos com essas características centralizando tudo num único workflow automatizado.

robustez de processos complexos, começar a transição pelos processos mais simples facilita muito. Eventuais desvios podem ser contornados mais rapidamente sem causar

5. Processos com workflow rígido no ERP

transtornos na empresa toda. Os resultados também podem

Por fim, existem processos que até estão implementados no

ser avaliados em pouco tempo. É mais fácil viabilizar junto aos

ERP, porém por meio de um workflow muito rígido.

gestores a aprovação de outras iniciativas semelhantes se há

Geralmente envolvem solicitações que, de acordo com as

um caso de sucesso para apresentar.

características, precisam ser encaminhados para diferentes alçadas de aprovação. É comum que os ERPs ofereçam

2. Processos com grande incidência de erros

pouca flexibilidade para definição dessas alçadas. Esses processos podem se tornar mais eficientes se forem

Os fluxos de trabalho normalmente permeiam várias áreas e

automatizados com o uso de um software de BPMS (Business

envolvem diversas pessoas até a produção de um resultado.

Processes Management System).

Sobre o autor Marcelo Becher é especialista em Gestão Estratégica pela PUC-PR. Analista de negócios e mercado na SoftExpert, fornecedora de softwares e serviços para automação e aprimoramento dos processos de negócio, conformidade regulamentar e governança corporativa.

26


Excelência e

Conformidade na

Gestão de

Processos O SoftExpert BPM melhora a visibilidade e o controle dos processos de negócio por meio de uma solução amigável e focada nas pessoas (human-centric). A solução estimula a melhoria contínua dos processos por toda a organização. Ela gerencia todas as etapas do seu ciclo de vida, desde a modelagem e otimização até a automação, execução e monitoramento. Proporcionando um melhor entendimento do negócio, maior agilidade nos processos e um maior impacto dos negócios sobre o planejamento estratégico, a solução de gestão de processos da SoftExpert permite que as pessoas trabalhem de forma mais eficiente, melhora a orquestração de processos complexos e sustenta os objetivos de negócio com informação em tempo real.

Gestão de Documentos e Registros

Modelagem e Análise de Processos

Gestão de Riscos e Controles

Gestão de Formulários

Gestão de Incidentes

Gestão de Planos de Ação

Gerenciamento do Desempenho

Business Intelligence

A solução da SoftExpert é muito importante para o nosso negócio. Atualmente, a ferramenta está automatizando vários requisitos de gestão: controle de documentos, ação corretiva/preventiva, calibração, gestão estratégica e indicadores de performance. Isso levou a ferramenta a ser adotada por todas as plantas do grupo CSN. Rafael Carvalho Lara Especialista em Garantia da Qualidade - CSN PR

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Caso de Sucesso

Pharmascience melhora Gestão de Documentos Farmacêutica aumentou a rastreabilidade e o controle de informações, garantindo certificação RDC-17 da Anvisa

28


A Pharmascience atua no ramo de medicamentos, suplementos e cosméticos em todo Brasil. Sua planta fabril, localizada em Betim (MG), tem cerca de 6.500m² e capacidade produtiva anual de mais de 687 milhões de unidades farmacotécnicas ao ano.

eficácia. A implantação do sistema foi realizada pela TNX Brasil, parceiro da SoftExpert, no estado de Minas Gerais.

OS RESULTADOS DESAFIO De acordo com o gerente de Tecnologia, Gárgio Riveres, a companhia enfrentava problemas com a falta de rastreabilidade e vencimento dos documentos. “Tínhamos rotinas pouco eficientes, sem controle de distribuição e revisão de documentos, além de gestão de cópias, causando duplicidades e mau uso de recursos. Muitas vezes esta consulta era física, o que dificultava o gerenciamento de diversos procedimentos, inclusive de treinamentos”, relata Riveres.

A SOLUÇÃO A solução encontrada pela companhia foi a implementação dos módulos SoftExpert Document e SoftExpert Training, do SoftExpert Excellence Suite, uma plataforma corporativa para a automação e aprimoramento de processos, conformidade regulamentar e excelência na gestão. O SoftExpert Document é uma ferramenta para a gestão eletrônica de documentos que faz todo o gerenciamento do ciclo de vida do conteúdo, desde a criação até o seu arquivamento ou descarte. Já o SoftExpert Training atua na gestão de treinamentos e capacitações, do planejamento a avaliação de

Segundo o gerente de Tecnologia da Pharmascience, a ferramenta da SoftExpert melhorou a qualidade da rastreabilidade de seus processos, aumentando a produtividade da companhia e economizando tempo e recursos. “Trabalho na empresa há 12 anos e os documentos eram controlados em planilhas paralelas e descentralizadas. Com a implantação do SoftExpert Suite, obtivemos resultados relevantes como a agilidade nos processos, identificação de documentos rastreável e sem duplicidade, aumento da segurança do fluxo de revisão, controle cópias impressas, que passaram a ser tarjadas como cópias controladas, tudo centralizado em um único sistema”, afirma Riveres. Ainda segundo Riveres, a implantação do SoftExpert Training melhorou a gestão de treinamentos da companhia, facilitando o controle dos vínculos entre documentos, colaboradores e respectivos treinamentos. A ferramenta auxilia a companhia também na manutenção da certificação RDC-17 da Anvisa.

PRÓXIMOS PASSOS Para o futuro a empresa pretende implantar o módulo SoftExpert Portfólio, para melhorar o fluxo de novas demandas e controle de incidentes.

Com a solução aumentamos a rastreabilidade e o controle de informações, garantindo certificação RDC-17 da Anvisa. Gárgio Riveres - Gerente de Tecnologia

29


Artigo

A Gestão do Desempenho a serviço da excelência nos resultados da organização Tobias Schroeder

Da execução da estratégia a tomada

Rentabilidade (usando os princípios de cálculo de custos

rápida de decisões para melhores

baseados em atividades [ABC]), Valor de Vida Útil do

resultados, conheça 8 desafios

Cliente (CLV), Lean e Six Sigma, e planejamento de capacidade de recursos.

fundamentais que a Gestão do Desempenho Corporativo pode resolver.

Existe muita confusão a respeito do que essa sigla CPM realmente significa na prática. Independentemente de como ela pode ser definida ou descrita, o mais importante é

M

uitas organizações usam a intuição, ao invés de

dados baseados em fatos, para tomar decisões. Por

isso, estão bem distantes de onde querem e deveriam estar em relação ao desempenho corporativo. A Gestão do Desempenho Corporativo (CPM – Corporate Performance Management) pode ser vista como a

entender o que esses métodos fazem e quais são as motivações que despertam o interesse das organizações em aplicar esses métodos. Este artigo apresenta oito questões fundamentais enfrentadas pelas organizações que podem ser resolvidas pela Gestão de Desempenho Corporativo.

integração de métodos gerenciais para promover um melhor desempenho geral, entre eles podemos citar:

1. Falha na execução da estratégia

Balanced Scorecard (com indicadores chave de desempenho – KPIs), Gestão de Riscos Corporativos

Embora as equipes executivas possam formular uma boa

(ERM), Orçamentos e Previsões Financeiras, Análise de

estratégia, a grande frustração vem sempre do fracasso

30


em implementá-la. Uma das principais razões para esse

4. Necessidade de tomadas de decisão mais

fracasso é que a maioria dos gerentes e funcionários nem

rápidas

sabem explicar a estratégia de sua organização, então, eles realmente não sabem como o trabalho deles contribui para a intenção estratégica de seus executivos. Mapas estratégicos, Balanced Scorecards, KPIs e painéis são os elementos do conjunto de métodos do CPM que abordam isso.

Ao contrário do passado, onde as organizações podiam testar mais ou ter reuniões intermináveis de briefing com a alta administração, hoje um funcionário geralmente deve tomar uma decisão imediatamente. “Ir ou não?”. Isso significa que os gerentes e funcionários devem entender a estratégia da equipe executiva. Além disso, a tensão interna e os conflitos são naturais em todas as

2. Promessas não cumpridas de retorno de

organizações. A maioria dos gerentes sabe que as

investimento (ROI) de sistemas transacionais

decisões que eles tomam que ajudam sua própria função podem prejudicar os outros. Eles simplesmente não

Poucas organizações realmente perceberam o ROI

sabem quem é afetado negativamente e o quanto é

prometido por seu fornecedor de software que inicialmente

afetado. Um impacto preditivo dos resultados das

justificava seu enorme investimento de TI em sistemas

decisões usando a análise é essencial.

principais (CRM e ERP, por exemplo). O diretor de informação (CIO) tem sido cada vez mais criticado por investimentos caros em tecnologia que, embora provavelmente necessários para prosseguir, ficaram aquém dos resultados planejados. O CPM é um multiplicador de valor que desencadeia o poder e o retorno financeiro dos dados brutos produzidos por esses sistemas

Os métodos de CPM estão cada vez mais inseridos com ferramentas analíticas, desde a análise do custo marginal até as simulações de cenários que são capazes de suportar a análise e planejamento da capacidade de recursos e calcular estimativas da margem de lucro futura.

operacionais. As análises do CPM aumentam a alavancagem do CRM, ERP e outros sistemas transacionais principais.

5. Desconfiança do sistema de contabilidade

3. As consequências da gestão por resultados

Os gerentes e os funcionários estão cientes de que as práticas de “alocação de custos” dos contadores usando

Decisões rápidas em todos os níveis são necessárias e

fatores de média não-causais (por exemplo, horas de

isso está resultando em uma mudança de um estilo de

trabalho, volume de vendas) para alocar despesas

gerenciamento de comando e controle para um modelo em

indiretas relacionadas ao produto resultam em ganhos

que os gerentes e funcionários estão cada vez mais

errados e enganosos nos relatórios. Consequentemente,

capacitados.

eles não sabem onde o dinheiro é gerado ou perdido ou o que impulsiona seus custos.

Uma grande tendência é que os executivos comuniquem sua estratégia para sua força de trabalho, a capacite financeiramente para tomar ações e, então, responsabilize os gerentes e as equipes pelos resultados. Ao contrário das empresas dos nossos pais, onde eles se aposentaram depois de décadas com o mesmo empregador, hoje não há mais espaço para se esconder em uma organização. A responsabilidade para com os seus resultados está aumentando e suas consequências também. O CPM ajuda integrando os KPIs do Balanced Scorecard

O CPM engloba técnicas como cálculo de custos baseados em atividades (ABC) e contabilidade Lean (que podem ser métodos coexistentes) para aumentar a precisão dos custos e revelar e explicar os chamados custos ocultos das despesas gerais. Ele fornece a transparência e a visibilidade que as organizações desejam, mas muitas vezes não podem obter do sistema de contabilidade de gerenciamento interno tradicional dos contadores.

com o reconhecimento dos funcionários, inclusive com sistemas de recompensa.

31


muito melhor do comportamento e dos custos do canal e do

6. Orçamentação disfuncional

cliente. Esse tipo de compreensão é necessário para saber O orçamento anual é muitas vezes percebido como um

quais os tipos de clientes existentes e as novas

exercício fiscal que é: (1) desconectado da estratégia da

perspectivas de vendas para crescer, reter, recuperar ou

equipe executiva e (2) não reflete adequadamente o

adquirir usando níveis de serviço diferenciados.

volume de vendas futuro. Para complicar as questões, os orçamentos tradicionais geralmente são incrementados ou diminuídos por uma pequena porcentagem de mudança do nível de despesa de cada um dos centros de custo. Este comportamento de “uso ou perda” dos gerentes nos

O CPM inclui análises de vendas e marketing para entender melhor onde concentrar o orçamento de vendas e marketing para obter o rendimento máximo e o retorno financeiro. O retorno sobre o cliente (ROC) é um termo emergente.

últimos meses do ano fiscal impulsiona desnecessariamente os custos do ano anterior e, consequentemente, confunde a análise de quem realmente precisa do orçamento no próximo ano. Hoje, as organizações estão mudando para o desdobramento de previsões financeiras, mas essas projeções podem incluir pressupostos igualmente errados que produzem o mesmo sarcasmo sobre o processo orçamentário anual. O desafio é como resolver essas deficiências.

8. Gestão precária da cadeia de suprimento A maioria das organizações percebe que já não é suficiente ser ágil, enxuta e eficiente. Elas agora são codependentes de seus parceiros comerciais. Na medida em que seus parceiros não são tão ágeis quanto você, o desperdício e os custos desnecessários entram na cadeia de valor. Estes custos, em última instância, são cumulativamente passados ao longo da cadeia de valor, resultando em preços mais altos para o consumidor final, o que pode

7. Gestão fraca do valor do cliente

reduzir as vendas para todos os parceiros comerciais.

Todos sabem o quão crítico é satisfazer os clientes para

O CPM aborda esses problemas com poderosas

desenvolver uma empresa. No entanto, é mais caro

ferramentas de previsão, aumentando a tomada de

adquirir um novo cliente do que manter um existente. Além

decisões em tempo real e a transparência financeira em

disso, produtos e linhas de serviço padrão em todas as

toda a cadeia de valor. Ele permite que os parceiros

indústrias tornaram-se quase do tipo commodity. A venda

comerciais da cadeia de valor colaborem para se juntarem

em massa e a propaganda de pulverização são conceitos

a economias de custos de projetos mutuamente benéficos

obsoletos. Isso muda o foco para exigir uma compreensão

e melhorias em processos conjuntos.

Sobre o autor Tobias Schroeder, Especialista em Gestão Estratégica pela UFPR. Analista de negócios e mercado na SoftExpert, fornecedora de software para automação e aprimoramento dos processos de negócio, conformidade regulamentar e governança corporativa.

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