Jaarmagazine 2022

JAARMAGAZINE VOOR SOCIOCULTURELE PROFESSIONALS

2O22

DE KIJK VAN

JAN JAMBON OP DE SOCIOCULTURELE SECTOR EN VERDER: KRAPTE OP DE ARBEIDSMARKT: HOE GROOT IS DE UITDAGING? THUISWERK: HET NIEUWE NORMAAL? WERKEN NA CORONA: EEN KIJK BIJ ONZE LIDORGANISATIES

COLOFON EEN UITGAVE VAN

Sociare vzw Ravensteingalerij 28 bus 3 1000 Brussel 02 503 18 11 info@sociare.be Jaarmagazine 2022 – Brussel, juni 2022 VERANTWOORDELIJKE UITGEVER

Veerle Huwé, directeur Sociare TEKSTBEWERKING EN REDACTIE

Niels Goovaerts, Kristien Musch, Veerle Huwé FOTOGRAFIE EN AFBEELDINGEN

Foto’s door het team van Sociare / aangeleverd door de betrokken organisaties, behalve: Coverfoto en binnenkant achterplat, portretten Erwin De bruyn, Veerle Huwé, Lieve van Hoofstadt en Dirk Vermeulen: Thomas De Boever Artikel Sociare Anno 2022: Jan Crab Artikel Jan Jambon: Sander De Wilde Artikel Fons Leroy: Michiel Devijver Artikel Markant, portret Diane Devriendt: Nathalie Stroobant Teamfoto’s: Sophie Nuytten en Thomas De Boever Iconen bij cijfers Sociare en sector: Smashicons / Pixel Perfect / Alfredo Hernandez / Itim2101 / Darius Dan from flaticon.com Illustraties bij het interview over thuiswerk: Shutterstock VORMGEVING

Media Luna – Marc Provoost BEDANKT!

Voor hun medewerking aan dit nummer: Erwin De bruyn – Dirk Vermeulen en Lieve Van Hoofstadt – Kaat De Smet – Jan Jambon en Wouter Rogiers – Fons Leroy – Christel Witgeers – Karel Colman – Ingrid Fizgal – Steef Corijn – Miranda Vankerk – Joni Delanoeije – Claudia Mellebeek – Thibaut Princen – Diane Devriendt – Fried Aernouts – Farah Laporte en Fie Velghe Overname van tekstmateriaal voor niet-commerciële doeleinden is toegestaan. Wel graag © Sociare vzw – socioculturele werkgeversfederatie als bron vermelden.

Beste lezer,

S

ociare is een dertiger geworden, en dat is een mooie mijlpaal. Dertigers zijn de jongvolwassenheid ontgroeid, ze staan voor een levensfase vol belangrijke levenskeuzes. De jonge dertiger Sociare vindt in onze sector een grote familie met een lange traditie. Sommigen beginnen aan hun eeuwfeest, anderen komen net piepen. Zoals in elke familie is er wel eens discussie, soms een beetje na-ijver. Af en toe keert iemand zich even af, maar uiteindelijk komt iedereen terug. De geborgenheid van de familie is er altijd.

Hoe voel je je als dertiger op de familiebijeenkomst?

Je wordt bekeken, zoveel is zeker. De groottantes en de nonkels, de neefjes en de nichtjes? Hoe kijken zij naar de jeune premier? Ik ben ervan overtuigd dat ze dat met veel vertrouwen doen. Omdat ze in Sociare een sterke vertegenwoordiger vinden. Sociare heeft haar deugdelijkheid bewezen. Sociare is een dertiger die met ambitie en met leiderschap naar de toekomst kijkt.

Hoe ziet die toekomst eruit? Dat leren we door naar vandaag te kijken. Sociare beweegt zich in het structurele spanningsveld tussen de socioculturele sector en het beleid. Het is een spanningsveld van instellingen die elkaar nodig hebben. Zeker nu de VUCA-wereld zich volop laat voelen (nvdr. VUCA staat voor volatiel, onzeker, complex en ambigu).

We komen uit een pandemie gerold, we rollen in een energiecrisis en we zitten nu in een hyperinflatie en stagnatie. Op de achtergrond woedt een oorlog die zich laat voelen tot in onze contreien. De klimaat­crisis is zich steeds meer aan het voltrekken. We leven in een onzekere periode en het beleid is volop bezig om te pogen al deze crisissen te bezweren. Het socio­culturele veld speelt een belangrijke rol tegen de achtergrond van zoveel onzekerheden. We hebben de kracht om te zorgen dat individuen de brood­nodige sense of belonging ervaren.

Wij zijn betekenismakers.

Onze sector is uniek in de wereld. Nergens anders vind je zo een rijk verenigings­leven. Nergens anders vind je zo een sterke en professionele sector, die noch markt, noch overheid is. Ik ben blij om te lezen dat minister-­ president Jan Jambon onze sector een ruggengraat van het warme Vlaanderen noemt.

→ Het interview met minister jan Jambon lees je op pagina 10.

Dit magazine maakt een stand van zaken op over werken in de sector. Socioculturele werkgevers worden vandaag stevig u­ itgedaagd. Aan de ene kant was corona het meest grootschalige sociale experiment ooit over nieuwe manieren van werken. Dat was bijzonder boeiend en we weten dat hybride werken een blijver is.

Maar we weten ook wat we gemist hebben en wat we nog moeten inhalen. We werden gewezen op het belang van elkaar fysiek ontmoeten. Daar is een enorme nood aan, want daar ontstaat de verbinding. We staan voor de uitdaging om een nieuw evenwicht te vinden in hoe we het werk organiseren. → Lees het interview met onderzoeker Joni Delanoeije op pagina 26 en hoe onze leden werken na corona vanaf pagina 29 En dan is er het sterke personeelsverloop dat we in de hele samenleving zien. Mensen verwachten veel van hun werk. De job moet voor voldoening zorgen en zinvol zijn. We zien een beweging in twee richtingen. Mensen verlaten de sector, maar evengoed zijn er mensen die naar onze sector komen. Dat proces speelt zich af tegen de al lang geleden voorspelde arbeidskrapte. Tien jaar geleden werd de storm aangekondigd en nu zitten we er middenin. Bovendien speelt de druk op de koopkracht ook haar rol. → Het dossier ‘Krapte op de arbeidsmarkt’ lees je vanaf pagina 17.

We zijn als sector niet immuun voor deze uitdagende megatrends. Maar ik blijf volop geloven in de troeven van sociocultureel werk. De belangrijkste troef is dat we werk in huis hebben dat maatschappelijk relevant is en dat mensen betekenis geeft. We weten uit onderzoek dat nieuwe generaties op de arbeidsmarkt precies dat zoeken. Laat ze maar komen, die jonge dertigers! Ik kijk met vertrouwen vooruit en ik wens je veel leesplezier.

Erwin De bruyn voorzitter Sociare

2022

•1

DIT NUMMER

10

INTERVIEW

HOE KIJKT MINISTER-PRESIDENT JAN JAMBON NAAR DE SOCIOCULTURELE SECTOR?

4

30 JAAR SOCIARE Hoe ontstond Sociare en welke rol spelen we vandaag?

2 •

2022

8

ONZE SECTOR SAMENGEVAT IN SPREKENDE CIJFERS

17

DOSSIER

KRAPTE OP DE ARBEIDSMARKT

25

THUISWERKEN

Wat leren we van onderzoek over thuiswerk?

Interview Fons Leroy, een bevraging bij onze leden, en organisaties aan het woord

29 WERKEN NA CORONA

Vijf organisaties over de gevolgen van corona op hun werking

44

BELANGENBEHARTIGING Hoe Sociare jouw belangen verdedigde in 2021 2022

•3

EEN KORTE GESCHIEDENIS In de jaren ’70 zorgt de eerste staatshervorming voor een belangrijke subsidiestroom. Het budget gaat voor 90% naar tewerkstelling. In één klap wordt de socioculturele sector een belangrijke werkgever.

Dat is de impuls om de dienstverlening uit te bouwen. Vanaf dan is er een eerste lijn waar leden met al hun vragen terecht kunnen. De professionalisering van de sector zet zich door. De federatie speelt daarin een belangrijke rol.

Begin jaren ’90 gaan stemmen op om werk te maken van een werkgeversfederatie. De vakbonden ijveren voor de oprichting van een paritair comité voor de overblijvende non-profitsector. Er is een formele vertegenwoordiger nodig aan de overkant van de tafel.

In het jaar 2000 sluiten de sociale partners het VIA-2 akkoord. Het wagonnetje van het paritair comité 329 hangt voortaan aan de grote socialprofittrein.

Via de middelen voor managementondersteuning kan het FWSCW verder bouwen aan haar rol.

De koepels van het sociaal-cultureel werk en enkele andere deelsectoren zorgen daarvoor. Op 22 oktober 1992 ziet de Federatie Werkgevers Sociaal-Cultureel Werk (FWSCW) het levenslicht.

In 2004 telt de federatie 487 leden en verandert ze van naam. Sociare is geboren. In de volgende vijftien jaar bouwt Sociare haar werking uit op drie terreinen: een degelijke en klantvriendelijke dienstverlening, een kwaliteitsvol opleidingsaanbod en een stevige rol als belangenbehartiger van de socioculturele werkgevers.

Het FWSCW deelt een bureau met een medewerker van het Sociaal Fonds.

Later verhuist de federatie naar de Stevensstraat, waar een kantoorverdieping wordt gehuurd bij … het ABVV. De eerste jaren nemen leden van het dagelijks bestuur en van de raad van bestuur alle vertegenwoordigingen voor hun rekening. Ze zetelen in paritaire comités, in de sociale fondsen en in de twee intersectorale werkgeversorganisaties van de social profit.

Rond de eeuwwisseling zijn er meer dan tweehonderd leden. Voor FWSCW is een belangrijke rol weggelegd om aan haar leden uit te leggen hoe ze de nieuwe regels van de cao’s correct kunnen toepassen.

4 •

2022

In 2016 volgt een nieuw wapenfeit: Scwitch wordt geboren. Daarover lees je meer verderop in dit magazine.

Vandaag heeft Sociare haar eigen plaats gevonden. In 2021 is het zesde VIAakkoord een feit. In het voorjaar van 2022 rondt de federatie een nieuwe kaap: er zijn nu meer dan 900 leden. Op naar de volgende 30 jaar.

Dirk Vermeulen

Directeur Sociare van 1999 tot 2016

“

Ik kan mij voorstellen dat er bij de opstart niet verwacht werd dat er zo’n organisatie zou groeien. Sociare zet heel de sector op de kaart. De unieke verhoudingen tussen vrijwilligers en werknemers en tussen team en bestuur vind je alleen in deze sector.

Bovendien is alles wat niet direct bijdraagt tot het inhoudelijke doel al snel ballast bij veel organisaties. Daar speelt Sociare een belangrijke rol.”

Lieve Van Hoofstadt

Voorzitter Sociare van 2001 tot 2017

“

Ik ben blij om te zien dat Sociare verder groeit. Er staat een stevige professionele organisatie, die de vinger aan de pols houdt. Nog meer organisaties mogen de weg leren kennen naar de uitstekende dienstverlening. Managen is een complex verhaal geworden, de nood aan ondersteuning bij werkgeverschap blijft groot. Sociare biedt die ondersteuning, en dat is een belangrijke verdienste.”

SOCIARE ANNO 2022 Directeur Veerle Huwé en bestuurder Kaat De Smet

Onze troef?

We zijn een warme sector die goed wil doen in de samenleving

”

Directeur Veerle Huwé en bestuurder Kaat De Smet (van Groep Chiro) maken een stand van zaken op van het werk dat Sociare vandaag verricht. Ze ontmoeten elkaar in ’t Uilekot in Herzele, en dat is geen toeval. “Het toont aan dat Sociare misschien veel leden telt, maar dat die elkaar wel vinden en versterken.

Hier in ’t Uilekot zitten verschillende organisaties samen, zoals een coöperatieve winkel, vzw Climaxi, een tweedehandsboekencafé… Die verscheidenheid maakt het boeiend en is in zekere zin ook een spiegel van de sector”, zegt Veerle Huwé.

Dit interview verscheen oorspronkelijk in het magazine van Verso, april 2022.

Tekst Dirk Remmerie, Foto Jan Crab

2022

•5

iets goed doen “ Winedewillen samenleving, en voor onze mensen. We kijken minder naar diploma’s, mensen worden ook vergoed op basis van hun functie. We kijken dus meer naar talenten dan naar een papiertje – Veerle Huwé

”

Ook Kaat De Smet wijst op de metafoor: “Op dezelfde manier is Sociare voor ons een ontmoetingsplek. Als ik vanuit Chiro worstel met een issue, dan is mijn reflex: wie ken ik binnen Sociare? En zo kom ik bijvoorbeeld bij Broederlijk Delen terecht, of 11.11.11. Het is een grote rijkdom om op die manier in contact te komen met collega’s die in dezelfde grote sector werken en hen te vragen hoe ze als werkgever bepaalde vraagstukken aanpakken. Hoe werken ze bijvoorbeeld met deelwagens? Is dat met Cambio? En hoe zit dat sociaal-rechtelijk? Door bij anderen te horen, breid je je knowhow uit.”

Veerle Huwé: “Bovenop die spontane uitwisseling tussen organisaties, organiseren wij ook infosessies rond thema’s en brengen we daarrond de verschillende organisaties samen. We zien onszelf als een kennisnetwerk en -platform.”

Kaat De Smet: “En het doet ook gewoon deugd om mensen te ontmoeten die vanuit een andere invalshoek met dezelfde dingen bezig zijn.”

6 •

2022

Waar liggen jullie als sociale onder­ nemers van wakker?

Kaat: “Er liggen nogal wat uitdagingen.

Waar we momenteel mee geconfronteerd worden, is geschikte profielen vinden. Op twee manieren is dat geen sinecure: er is een tekort op de arbeidsmarkt en er is het verloningspakket waarmee we moeten opboksen tegen sectoren waar de lonen veel hoger liggen en de capaciteiten van de organisatie groter zijn. Zoek maar eens een IT’er of iemand met een financieel profiel. Ja, we hebben zeker troeven die als een magneet kunnen werken. Mensen kiezen er vaak bewust voor om voor een sociale, waardengedreven organisatie te werken. Dat moeten we zeker in de verf zetten. Wie enkel naar het loonpakket kijkt of een bedrijfswagen verwacht…

Op materieel vlak is het meestal een inlevering, maar op andere vlakken scoren we dan weer hoog: leuke dynamiek op de werkvloer, work-life balans, teamwork… Wie dat evenwicht belangrijk vindt, zal bij ons

aarden. Maar dat vraagt wel wat stappen in de selectieprocedure.”

Veerle: “Als ik mag inpikken op die bedrijfswagen? Wij als socioculturele organisaties vinden het belangrijk om naar een duurzame samenleving te gaan. Wie belust is op een bedrijfswagen, zal wellicht niet zo snel bij ons aarden. Wat Kaat zegt, klopt: de krapte op de arbeidsmarkt bezorgt ons hoofdbrekens. We wisten dat de strijd om het talent er omwille van de vergrijzing zat aan te komen, maar dat het zo snel zou gaan… Nog niet zo heel lang geleden had je voor één functie twintig of dertig kandidaten en kon je kiezen als werkgever. Nu is het omgekeerd: het zijn de werkzoekenden die kiezen tussen werkgevers. En als werkgever moet je jezelf goed verkopen. Het duurt momenteel vaak vier selectierondes voor je iemand gevonden hebt die past bij de waarden van de organisatie en de juiste competenties heeft voor de functie. We zijn een warme sector en hebben het goed voor met onze werknemers, dat is trouwens iets waar ik heel trots op ben. Dat is ook de reden waarom ik mijn werk graag doe.

“

Op twee manieren is geschikte profielen vinden geen sinecure: er is een tekort op de arbeidsmarkt en er is het verloningspakket waarmee we moeten opboksen tegen sectoren waar de lonen veel hoger liggen en de capaciteiten van de organisatie groter zijn

”

– Kaat De Smet

We willen iets goed doen in de samenleving, en voor onze mensen. Ook een troef bij ons is dat we minder kijken naar diploma’s, mensen worden ook vergoed op basis van hun functie. We kijken dus meer naar talenten dan naar een papiertje.”

Kaat: “We investeren in mensen en geven hen kansen door hen te laten instromen in een sector van waaruit ze mooi kunnen doorgroeien. Ik beschouw dat als een deel van onze maatschappijgerichte opdracht.”

Welke veranderingen van de jongste jaren wegen op de organisatie?

Kaat: “De regelgeving is complexer geworden. Meteen ook de reden waarom we frequenter contact hebben met Sociare voor advies.”

Veerle: “Er is de nieuwe wet op verenigingen en vennootschappen, er zijn de DmfA-coderingen in de loonadministratie, GDPR-regels… Om dat allemaal in orde te brengen, moeten organisaties op zoek naar andere profielen of ze moeten een beroep doen op externen, die ook niet

gratis werken. De overregulering komt met een prijskaartje. Deels heeft die evolutie te maken met de digitalisering, maar soms vraag ik mij af of de overheid nu minder vertrouwen heeft in organisaties dan tien jaar geleden.”

Waarop zijn jullie het meeste trots?

Veerle: “Ik ben erg trots op de sector in het algemeen. Ik heb gewerkt in de socioculturele sector, ben er even uitgestapt en bewust teruggekeerd. Het is een heel warme, een heel dankbare sector. Er is ruimte om te experimenteren en te leren uit je fouten. De afgelopen twee jaar waren heel zwaar, en toch merk je dat werkgevers in de socioculturele sector veerkrachtig blijven en oplossingen blijven zoeken om hun missie te realiseren en hun werknemers goed te bejegenen. Als ik kijk naar de voorbije periode dan denk ik: hiervoor doe ik het.”

Kaat: “Corona heeft ook ons in de kern van ons DNA getroffen. We werken met ploegen, want Chiro is gebaseerd op het

idee dat je niet alleen beslist, maar op basis van een ploeg. Beslissingen nemen in de Chiro neemt veel tijd in beslag, maar ze zijn wel breed gedragen dankzij het democratische proces. Het is soms frustrerend, maar dat maakt ons sterk. De pandemie heeft die manier van werken ernstig gefnuikt. Ik geloof dat dat sociale en maatschappelijke aspect wel terugkomt, maar het zal onze aandacht vragen.”

“Waar ik bijzonder trots op ben, dat is dat wij jongeren zaken kunnen aanreiken waarvan ze later in hun leven en hun werk nog de vruchten van kunnen plukken. Het gaat om een attitude van kansen krijgen, mogen mislukken en daaruit leren om het daarna beter te kunnen doen.”

Wat zou je willen aankaarten bij de ministers?

Veerle: “Twee zaken. Wij willen er vanuit onze maatschappelijke rol ook voor zorgen dat oudere werknemers aan het werk kunnen. Maar financieel is het happen naar ademruimte om dat te doen, want in onze sector zijn er arbeidsvrijstellingsdagen, de zogenaamde rimpeldagen.

Als je 55 bent, krijg je 36 van die dagen bovenop je 20 wettelijke vakantiedagen, dat zijn 56 dagen. Maar van die dagen wordt er maar een zesde van de kost gedekt, wat maakt dat je de medewerkers niet kunt vervangen en dat dus de druk stijgt op je werking en op de collega’s.

Voor die spanning moeten we een oplossing zoeken zodat we ouderen nog steeds de kans kunnen geven, want ik vind het niet oké dat 55-plussers niet meer aan de bak zouden kunnen, en daar willen we zeker onze rol opnemen.”

“Op één jaar tijd zijn de lonen met 8 procent gestegen. Het Planbureau voorspelt nog een overschrijding van de index in oktober 2022 en in februari 2023, maar de middelen volgen niet. Een gemiddelde werknemer kost nu 13.000 euro meer dan tien jaar geleden. In een organisatie van tien medewerkers – en dat is een relatief kleine organisatie – spreken we over 130.000 euro. Maar als de middelen achterwege blijven en vanuit de wetenschap dat wij ervoor zorgen dat de winsten terugkeren naar de organisatie of naar de maatschappij… dan is het potje op.”

2022

•7

SENSATIONEELSOCIOCULTUREEL Sociare & tewerkstelling in de sector

874

57

lidorganisaties in december 2021

nieuwe leden

13

DEELSECTOREN

in paritair comité 329* SOCIAAL-CULTUREEL WERK MET VOLWASSENEN

20%

JEUGDWERK

17%

BEROEPSOPLEIDING

80%

12%

CULTUURSPREIDING

8%

van de tewerkstelling in paritair comité 329, dat zijn 16.902 koppen

SAMENLEVINGSOPBOUW

8%

MILIEU

74

dagdelen opleiding

663

deelnemers aan onze opleidingen

7%

SPORT

7%

ONTWIKKELINGS ­SAMENWERKING

6%

LOKALE DIENSTENECONOMIE

5%

324

organisaties nemen deel aan de samenaankoop sociale secretariaten, en bespaarden daardoor meer dan 1.500.000 euro sinds 2016

295

vzw’s die onze tijdsregistratietool werktijd.be gebruiken, dat is 1 op 3 van al onze lidorganisaties!

8 •

2022

23

overlegorganen waar we de belangen van socioculturele werkgevers vertegenwoordigen

MINDERHEDEN

4%

MUSEA EN ERFGOED

2%

TOERISME

2%

MEDIA

1%

*Voor deze tabel hanteren we een gewogen gemiddelde met als parameters het aantal organisaties en het aantal werknemers per deelsector.

DE SOCIOCULTURELE SECTOR in Vlaanderen & Brussel

1.958

15.352

21.204

500.000

socioculturele organisaties

voltijdse equivalenten

vrijwilligers

werknemers

De

WERKNEMER in de sector

62% 50% 27%* 20%** 81%

IS VROUWELIJK WERKT VAAK DEELTIJDS IS OUDER DAN 49 IS DIVERSER DAN GEMIDDELD OP DE VLAAMSE ARBEIDSMARKT WERKT IN EEN ORGANISATIE MET MINDER DAN 10 WERKNEMERS * maar dat percentage ligt in onze sector lager dan in de volledige social profit ** Niet-Belgische herkomst

2022

•9

EEN GESPREK MET MINISTER-PRESIDENT

JAN JAMBON

DE ROL EN DE TOEKOMST VAN DE SOCIOCULTURELE SECTOR IN VLAANDEREN

H

oe kijken onze politici naar de socioculturele sector? Welke rol zien zij voor onze sector weggelegd en welke beleidskeuzes kunnen we verwachten? Jan Jambon is als minister-president van de Vlaamse Regering uitstekend geplaatst om in gesprek te gaan over de stand van zaken en de toekomst van de socioculturele sector in Vlaanderen. We praten met de leider

van de Vlaamse regering over zijn eigen socioculturele geschiedenis en staan stil bij de uitdagingen van de sector. Als minister van Cultuur is Jan Jambon rechtstreeks verantwoordelijk voor een belangrijk aandeel van het socioculturele veld. Als minister-president overziet hij het totale beleid van de Vlaamse regering. Natuurlijk kijken we ook terug naar de afgelopen coronaperiode. Hoe verliep de coronacrisis vanuit het oogpunt van de beleidsmakers? En welk impact hebben crisissen zoals corona en de oorlog in Oekraïne op het socioculturele landschap?

10 •

2022

De socioculturele sector is altijd een ruggengraat van het warme Vlaanderen geweest. Die rol is essentieel

”

2022

• 11

k ben een echt “ IChiro-product ” De socioculturele sector bestaat uit 13 deelsectoren: sociaal-cultureel werk met volwassenen, jeugdwerk, beroepsopleiding, sport, cultuur, samenlevingsop­ bouw, milieu, ontwikkelingssamenwerking, minder­ heden, musea en erfgoed, toerisme, media en lokale diensteneconomie. Met welke van deze deelsectoren heeft u zelf de meeste affiniteit?

“

Ik ben een typisch product uit de jeugdbeweging.

In mijn geval was dat de Chiro. Van in het eerste leerjaar tot de eerste jaren aan de universiteit, toen ik in de leiding stond. Ik heb daar echt alle stappen doorlopen, ik ben een echt Chiro-product. Ik ben groot geworden in het jeugdwerk, maar zeker ook in de sportsector. Ik heb gevoetbald tot in derde provinciale. Later ben ik met heel wat andere socioculturele verenigingen in aanraking gekomen, bijvoorbeeld in de amateurkunsten. Ik heb dan vooral verantwoordelijkheid opgenomen in de Vlaamse Volksbeweging.

Daar heb ik het hele pad doorlopen van een vereniging die eigenlijk op sterven na dood was, tot dezelfde vereniging die erkend werd door de overheid. Dat was eerst in het ‘vijfde decreet’, een verzameldecreet waar allerlei verenigingen in terecht konden. Dat is intensief werk geweest, maar het is ons wel gelukt, en toen we dat bereikt hadden, waren we daar best trots op.”

De Volksbeweging erkend krijgen, wat moest je daarvoor doen? Een subsidiedossier indienen?

“

Ja, absoluut. En dat was toen heel kwantitatief. Als ik het mij goed herinner moesten we 80 afdelingen hebben. In de regelgeving werd beschreven hoeveel activiteiten zo’n afdeling per jaar moest doen, hoe hun bestuur in elkaar zat, enzoverder.

Dan zijn wij de boer opgegaan om heel wat van die afdelingen op te richten. Er was eerst een voorlopige erkenning wanneer je aan 40 afdelingen kwam, en bij 80 dan was het dan ‘jackpot’. Dan konden we ineens vijf fulltimers aanwerven. Twintig procent van onze personeelscapaciteit was nodig om die subsidies te kunnen bestendigen: afdelingen bezoeken, ze draaiende houden, dossiertjes voor die afdelingen in orde maken.“

12 •

2022

Jan Jambon (°1960) is afkomstig uit Genk en ging daar naar het Sint-Jan Berchmanscollege. Hij studeerde aan de Vrije Universiteit Brussel waar hij licentiaat Informatica werd.

Later behaalde hij een MBA aan de Universiteit Antwerpen.

Na een carrière in de bedrijfswereld - bij bedrijven als IBM, SD Worx en Bank Card Company - stapte Jan Jambon in 2007 over naar de politiek. Daarvoor was hij actief bij de Vlaamse Volksbeweging. In 2007 werd hij verkozen in de Kamer van Volksvertegenwoordigers, waar hij sinds 2008 fractieleider werd voor de N-VA. Sinds 2013 is hij titelvoerend burgemeester van Brasschaat.

Na de federale verkiezingen van 2014 tot aan de val van de regering-Michel I in december 2018 was Jan Jambon minister van Binnenlandse Zaken en Veiligheid. Na de val van de regering werd hij opnieuw Kamerlid. Op 2 oktober 2019 werd hij minister-president van Vlaanderen en bevoegd voor Buitenlandse Zaken, Cultuur, Digitalisering en Facilitair Management.

“Ik weet ook nog dat we een keuze moesten maken tussen beweging, vereniging of vormingsinstelling. Nu is dat gelukkig allemaal weggevallen. Peter De Roover en ikzelf hebben toen nog geprobeerd om ook een beweging op te richten, al is dat toen niet gelukt. We waren uit de VU gestapt omdat we vonden dat partijpolitiek niets meer voor ons was en dan zijn we bij de Vlaamse Volksbeweging begonnen. We hebben dat niet opgestart, dat bestond al, zelfs met een roemrijk verleden, maar toen wij er kwamen was er eigenlijk niets meer. De gemiddelde leeftijd zal er 85 jaar geweest zijn. We werden daar als jonge gasten wel met de rode loper ontvangen, maar we moesten echt opnieuw van nul beginnen. We zijn daar begonnen in 1988 of 1989 en de erkenning volgde dan in de jaren 90.”

In welke mate zijn deze verenigingen bepalend geweest voor u, voor wie u bent geworden?

“

Vooral de Chiro is heel bepalend geweest. Zoals bij zoveel mensen. Ik heb er vijf jaar in leiding gestaan. Ik heb daar alles geleerd over verantwoordelijkheid nemen, leren organiseren, dat heeft mij het meest gevormd. Daarnaast heeft de sport mij natuurlijk ook gevormd. De club waar ik voetbalde werd opgericht door mijn vader, die onderwijzer was.

In de grote vakanties moest ik dus mee kantines gaan bouwen, douches installeren, platen langs het plein zetten … Daar heb ik wel wat handenarbeid geleerd, wat me later ook nog van pas is gekomen. Ik heb later thuis veel verbouwd, het terras gelegd enzoverder.”

“Later heb ik dan in de Vlaamse Volksbeweging al die dingen kunnen toepassen. Je neemt ook verantwoordelijkheid voor een vrijwilligersvereniging. Er is toch een groot verschil tussen een groep werknemers en een groep vrijwilligers. Aan professionelen kan je opdragen wat ze moeten doen en zeggen dat je niet tevreden bent als ze iets niet gedaan hebben. Aan vrijwilligers kan je wel vragen om iets te doen en dan vooral blij te zijn als ze dat goed gedaan hebben, maar als ze een steekje laten vallen, dan moet je vooral blijven motiveren om de volgende dag of week opnieuw aan de slag te gaan. Dat is toch een andere verhouding.”

Laat ons even breder kijken naar de rol van de socioculturele sector. Daar is de afgelopen twintig jaar veel veranderd. De ontzuiling heeft zich verder doorgezet. Sommigen waren bang dat het hele zogenaamde ‘middenveld’ zou verdwijnen, maar dat is niet gebeurd. Nu wordt Vlaanderen geroemd om zijn sterk uitgebouwde verenigingsleven. Veel orga­ nisaties hebben zich wel opnieuw georiënteerd, zijn van naam veranderd en zijn – soms noodgedwongen - professioneler gaan werken. Hoe kijkt u naar de evoluties in de sector?

“

De sector is inderdaad serieus veranderd. Ik zie veel nieuwe organisatievormen en nieuwe samenwerkingsverbanden. De tijd waarin ik daarin actief was ging het over grote sterke verenigingen, heel vaak uit de christelijke zuil. Die zijn er natuurlijk nog altijd, maar je krijgt nu toch veel nieuwe soorten organisaties, bijvoorbeeld de burgerorganisaties rond

dat er nog te veel planlast “ Ibijk vind de verenigingen ligt ”

maatschappelijke thema’s zoals milieu of pakweg vegetarisme, of autodelen … Ik denk ook dat het vrijwilligersengagement veranderd is. Dat het vroeger wat evidenter was om zich in te zetten, en misschien werd toen ook wat meer van iemand verwacht om actief te zijn in deze of gene vereniging. Terwijl het vandaag toch meer om bewuste keuzes gaat, meestal gepaard met inzet voor een bepaald thema. En je ziet toch ook dat die engagementen korter geworden zijn. De lange engagementen in een en dezelfde grote vereniging, pakweg levenslang, zijn meer verdwenen.”

“Ten derde kan je natuurlijk niet om de digitalisering heen. Vroeger maakten wij ons blaadje en we begonnen misschien al wat databanken aan te leggen. Als ik zie wat er vandaag op dat vlak mogelijk is, maar ook verwacht wordt, en hoe corona daar een ongelooflijke boost aan gegeven heeft ... Het digitale is veel meer geaccepteerd nu. Ik denk dat dat voor het sociocultureel leven een grote verandering betekent. Denk maar aan hoe we vroeger vergaderden. Ons secretariaat was in Antwerpen, maar als je moest overleggen met mensen uit Limburg of West-Vlaanderen, dat was telkens een hele organisatie. Ik ben zeker geen pleitbezorger om alles te vervangen door videobellen, maar soms is dat toch echt veel efficiënter. We moeten niet de fout maken om alles te willen vervangen door het digitale. Het menselijke contact, zeker als je met vrijwilligers werkt en de warme contacten in de sector, die kan je niet vervangen door er overal een computer tussen te steken. Maar om kort te overleggen of voor een goed gesprek, waarom niet?”

Welke evoluties ziet u in de relatie tussen het veld en de overheid?

“

Ik denk dat de overgang van een puur kwantitatieve naar een meer kwalitatieve benadering ervoor zorgt dat de overheid op een andere manier naar de sector kijkt. Dat is een goede evolutie, en we zijn erover aan het nadenken hoe dat nog beter kan. Want ik vind dat er toch nog altijd te veel planlast bij de verenigingen ligt. Ik denk soms dat we als overheid de controles meer via steekproeven zouden moeten laten verlopen, in plaats van visitatiecommissies die alle organisaties gaan bezoeken. Ik denk dat het contact ter plaatse belangrijker is dan dat we organisaties bibliotheken vol laten schrijven. Ambtenaren moeten dat dan allemaal lezen en moeten dan maar afgaan op wat op papier staat. Ik heb in de privésector gewerkt, ik ben pas later in de politiek gestapt. Als ik dat even mag vergelijken: in de privésector gaat men uit van vertrouwen tot het tegendeel bewezen wordt, en dan kan er hard opgetreden worden. Bij de overheid is het meestal toch andersom, men gaat uit van wantrouwen: 2022

• 13

n alle sectoren zijn er grote “ Iuitdagingen op de arbeidsmarkt.

We hebben het ‘luxeprobleem’ van bijna naar een volledige tewerkstelling te gaan.

”

je moet alles vooraf bewijzen met overal regeltjes. En als dan blijkt dat er toch een kink in de kabel is, dan heeft de overheid meestal nog weinig middelen om op te treden. Ik zou liever naar een systeem gaan waarbij je ervan uitgaat dat er vertrouwen is, tot het tegendeel bewezen is. Daarvoor zal je als overheid wat meer op het terrein moeten komen. Natuurlijk moet je ervoor zorgen dat je niets aan het subsidiëren bent waar geen inhoud meer in zit, er moet altijd sprake zijn van maatschappelijke relevantie. Maar ik zou dus willen gaan naar minder planlast en naar meer op het terrein gaan kijken wat er echt gebeurt.”

Hoe ziet u de toekomst van de sector? Welke rol krijgt de sector toebedeeld in de samenleving?

“

Leidt dat dan ook tot een andere verhouding tussen de sector en de overheid?

De socioculturele sector is altijd een ruggengraat van het warme Vlaanderen geweest. Die rol is dus essentieel. Pak je morgen het vrijwilligerswerk weg uit Vlaanderen, en dus het verenigingsleven - want het verenigingsleven is toch niet denkbaar zonder vrijwilligerswerk - dan verliest Vlaanderen een van zijn belangrijke dimensies. Dat zijn de kenmerken van Vlaanderen, de gemeenschapsvorming, dat verengingsleven dat al in je prille jeugd begint. Dat zit zo in onze genen, dat moet bewaard blijven. Je kan dat niet wegdenken uit Vlaanderen. De toekomst van het verenigingsleven is verenigen. Zeker na corona.”

“

Welke uitdagingen ziet u specifiek voor de sociocul­ turele werkgevers? Zij verzorgen een professioneel kader dat de sector ondersteunt en al dat vrijwilli­ gerswerk mee mogelijk maakt.

Partnerschap is daar het juiste woord. Kijk naar ons grote programma rond digitalisering. Ik denk dat de socioculturele sector daar een grote rol in kan spelen. We willen iedereen mee. Verenigingen kunnen helpen om de drempel zo laag mogelijk te maken.”

“

In alle sectoren zijn er grote uitdagingen op de arbeidsmarkt. We hebben het ‘luxeprobleem’ van bijna naar een volledige tewerkstelling te gaan, ten minste van de mensen die willen werken. Dat is natuurlijk goed aan de ene kant, maar dat beperkt natuurlijk ook de groei van de economie in het

14 •

2022

jeugdwerk of aan vormingsinstellingen. Dat zijn toch omgevingen waar deze mensen op een ander ritme dan bijvoorbeeld in een productieomgeving eerste of hernieuwde werkervaringen kunnen opdoen. Terwijl ze natuurlijk ook nog nuttig werk kunnen verzetten voor die organisaties.”

De afgelopen jaren woedde de coronacrisis. Dat was een heel pittige periode voor de socioculturele sector. Organisaties hebben afgezien, en komen nu pas langzaam terug op hun pootjes. Ziet u daar blijvende effecten?

“

Een grote onbekende is hoe moeilijk het is om opnieuw vrijwilligers te activeren. Bij organisaties met een publiekswerking is de vraag wanneer het publiek massaal terugkeert. Zit er nog schrik in bij het publiek? Ik ben nu wel in intensief contact geweest met een aantal cultuurmakers en zij geven mij toch de geruststellende boodschap dat dat opnieuw aanzwengelt. Ik denk dat we er zeker goed aan gedaan hebben dat we de subsidies zijn blijven doorbetalen. Daardoor denk ik dat de verenigingen, zeker de gesubsidieerde, wel hebben kunnen overleven en dat ze nu niet opnieuw van nul moeten starten. In Nederland heeft men dat bijvoorbeeld wel gedaan.”

algemeen, en dus ook van het culturele leven. Ik denk dat de socioculturele sector een belangrijke rol kan spelen, als je ziet wie we nog willen activeren op de arbeidsmarkt. Dat zijn groepen die niet evident zijn, want de vanzelfsprekende groepen die zijn al aan het werk. Maar als je kijkt naar langdurig zieken, langdurig werklozen en mensen die tot nu toe dachten dat ze niet voor de arbeidsmarkt in aanmerking komen, dan is daar nog wel wat te doen. Een typisch voorbeeld zijn moeders in migrantenmilieus. Ik denk dat er een rol is weggelegd voor de socioculturele sector om deze mensen op te vangen en de eerste stappen te laten zetten en richting de arbeidsmarkt te bewegen. Zeker omdat er in de sector toch een andere prestatiedrang is. Het gaat er minder om het halen van targets zoals dat vaak in andere omgevingen wel het geval is. We zijn nu ook de gemeenschapsdienst aan het opzetten voor langdurig werklozen, om hen wat werkethos en ervaring te laten opdoen, want als je langdurig werkloos bent geweest is dat geen vanzelfsprekende stap. Daar zouden we programma’s kunnen opzetten met de socioculturele sector die een win-win kunnen zijn. Daar ligt een mogelijkheid voor allerlei werkgevers, maar zeker ook voor jullie, om de krapte op de arbeidsmarkt aan te pakken. Dat is al een specifieke taak voor de deelsector beroepsopleiding, maar ik bekijk dat dus ook breder, ik denk bijvoorbeeld aan het

En dan rollen we van de ene crisis in de andere, met de oorlog in Oekraïne en alle negatieve effecten daarvan.

“

Ja, klopt. Heel tastbaar zijn natuurlijk de prijsstijgingen en dat legt druk op de budgetten vrijetijdsbesteding, als eerste zelfs. Maar ook het vluchtelingenprobleem komt erbij. Vandaag gaat dat nog over heel behapbare aantallen. In buurlanden van Oekraïne zoals Polen is dat al een heel ander verhaal.

Wat als die grote aantallen morgen effectief afzakken naar West-Europa? We bereiden ons daar als Vlaamse regering intensief op voor. We hope for the best and prepare for the worst. Daar zie ik ook weer opportuniteiten voor socioculturele sector. Dat zijn mensen waar taalcursussen aan gegeven moeten worden, mensen die ingeschakeld zullen moeten worden op de arbeidsmarkt, mensen die misschien ook een rol kunnen opnemen in het vrijwilligersleven.”

“Een ander effect is natuurlijk de koopkrachtvermindering, dat hakt er overal in. Gelukkig zijn er voor de loontrekkenden nog de indexeringen. Voor mensen met uitkeringen of voor zelfstandigen zijn die er natuurlijk niet. Zij voelen dat dus nog harder.

2022

• 15

Hoe kijkt u naar die loonindexeringen? Loon is bij uitstek de zwaarte kostenpost voor veel organisa­ ties. Wordt het niet heel krap voor organisaties waar die indexeringen niet mee gesubsidieerd zijn?

“

Hetzelfde geldt voor de overheid, waar de loonkosten natuurlijk ook enorm stijgen. Je kan je begroting ook niet laten ontsporen. We hebben vele miljarden terug in het systeem gestopt. En dan zijn er ook nog onze relanceplannen, waar we als Vlaamse overheid ook nog eens minstens twee miljard erin gooien. Dat kan je alleen maar doen als je begroting op orde is. Dat wil ik ook bewaken als minister-president, dat we een gezonde begroting aan de volgende ploeg kunnen doorgeven. Zodat zij ook manoeuvreerruimte hebben voor een volgende crisis. Het is voor iedereen de tering naar de nering zetten.”

Komt er dan een nieuwe besparingsronde? Waaraan moeten organisaties zich dan verwachten nu?

“

Ik denk op dit moment niet dat je nieuwe besparingen moet verwachten. De opvang van vluchtelingen uit Oekraïne zit vooral in eenmalige uitgaven.

Dat stopt dus op een bepaald moment in de tijd.

Daar ga ik toch vanuit. Ik ben vooral bevreesd voor beslissingen die we vandaag zouden nemen die een effect van jaren hebben op de begroting. Verleden jaar hebben we in de meerjarenbegroting cultuur in het algemeen buiten de besparingsronde kunnen houden, met corona in gedachten natuurlijk, en daar ben ik blij mee. Onderwijs en welzijn enzoverder zijn wel allemaal door die besparingsoefening gegaan.”

Een ander thema dat zorgen baart is de krapte op arbeidsmarkt. De krapte weegt ook zwaar in onze sector. Waar loopt het scheef en wat kunnen we doen?

“

Er staan zo veel vacatures open, maar er blijven ook veel werkzoekenden en mensen die niet aan het werk zijn. Daarom hebben we daarvoor in het relanceplan ook een budget van 200 miljoen euro voorzien. Het gaat vooral over een mismatch tussen de vraag naar bepaalde competenties en het aanbod. De VDAB heeft daar nu een opdracht om dat gat dicht te rijden met programma’s van training en van training on the job, maar dat zal op zich nog niet voldoende zijn om de volledige vraag te beantwoorden. Ik verwijs naar wat ik eerder in dit gesprek ook al zei over de toeleiding van andere groepen naar de arbeidsmarkt.

Kijk bijvoorbeeld naar de langdurig zieken. Nu is het zo geregeld dat je ofwel ziek bent, dus niets kan doen, ofwel ben je gezond en kan je alles doen. Maar daar zijn heel veel vormen tussen, waar toch iets zou

16 •

2022

moeten kunnen en waarmee we toch ook de krapte een stuk kunnen verhelpen. Denk bijvoorbeeld aan iemand die zegt dat voltijds werken niet meer lukt, maar deeltijds wel zou kunnen. Dat zou toch moeten kunnen, maar dan zonder verlies van uitkering.

Hetzelfde met de gemeenschapsdienst voor langdurig werklozen en met de groep van mensen die zich niet aangetrokken voelen tot de arbeidsmarkt. Dat zijn de groepen waarvan ik denk dat ze relatief snel te activeren zijn.”

Er is ook al steun vanuit de Vlaamse regering, zoals de Vlaamse Intersectorale Akkoorden (VIA). Daar zitten we inmiddels aan VIA 6. Hoe ziet u middelen die evolueren?

“

De VIA 6-akkoorden zijn permanent, en er zal wel weer een VIA 7 komen, zeker? Voor de socioculturele sector is er toch 7,3 miljoen euro aan koopkrachtmiddelen bijgekomen. Om de zoveel tijd onderhandelen we nieuwe VIA-akkoorden. Dat is de geïnstitutionaliseerde onderhandelingsronde, en dan moeten we elke keer ook zien wat dan de uitdagingen zijn voor de sector, en hoe we er als overheid naar kijken. Ik vind het een goede zaak dat dat in een georganiseerd patroon verloopt en niet zomaar ad hoc of op improvisatie. Dat heeft tot hiertoe toch altijd goed gewerkt. Misschien mag toch ook wel eens gezegd worden dat het totale budget van VIA 6-akkoorden een structurele meeruitgave van 577 miljoen euro betekent voor de Vlaamse regering. Elk jaar opnieuw.

De socioculturele sector is misschien wat kleiner, maar ze maakt daar natuurlijk wel deel vanuit. Dat dus zijn toch gigantische budgetten, die de overheid ook moet zoeken.”

Ten slotte, hebt u als minister-president goede raad voor Sociare?

“

Eerst en vooral wens ik jullie een gelukkige dertigste verjaardag. Het is heel nuttig dat er een werkgeversorganisatie is die de hele sector overspant.

Blijf de belangen verdedigen, blijf zeker ook de opleiding verzorgen. Het gaat in onze wereld altijd maar sneller en sneller, dat zal niet afnemen in de toekomst.

Zorgen voor opleiding en begeleiding is daarom een belangrijke opdracht. En blijf de sector verdedigen als een sector waarin het aangenaam is om te werken.

Laten we als overheid ook goed on speaking terms blijven. Want dat weefsel van de vrijwilligers van de socioculturele organisaties, dat maakt zo sterk deel uit van ons DNA, dat moeten en willen we blijven verdedigen. Veel succes nog en vier je verjaardag goed!”

DOSSIER

KRAPTE OP DE ARBEIDSMARKT De kijk van Fons Leroy

D

e problematiek van de krapte op de arbeidsmarkt gaat al een hele tijd mee. Meer en meer sectoren hebben het moeilijk om werknemers te vinden. Hoewel we voorzichtig moeten zijn met de interpretatie van cijfers, wijst het aantal vacatures dat de laatste maanden bij VDAB verschijnt ook op een opmerkelijke stijging in de socioculturele sector. Zo’n stijging

van het aantal vacatures kan een indicator zijn voor verder toenemende krapte. Tijd voor een gesprek met Fons Leroy. Als voormalig gedelegeerd bestuurder van VDAB kent hij de problematiek van de krapte als weinig anderen. Wat is het fundamentele probleem, en vooral: hoe wapenen

bevinden zich meer aan de kwalitatieve kant van het probleem. We leven in een wereld die snel digitaliseert en robotiseert.

Dat proces is door de coronacrisis nog versneld. Maar veel mensen beschikken vandaag niet over de competenties om goed om te kunnen met die digitalisering op de werkvloer. Uit een recente studie van de Koning Boudewijnstichting blijkt dat in Vlaanderen heel wat mensen niet mee kunnen met de digitalisering. Voor een stuk omdat ze geen toegang hebben tot de digitale middelen, maar het grootste deel omdat ze niet kunnen omgaan met die middelen.”

socioculturele werkgevers zich tegen deze ferme uitdaging?

“

We moeten dringend anders omgaan met werkbaar werk

”

Dag Fons. Kan je ons nog even herinne­ ren aan de structurele oorzaken van de krapte op de arbeidsmarkt?

“

Krapte heeft in de eerste plaats te maken met een demografische evolutie.

De komende tien, vijftien jaren zullen we nog verder geconfronteerd worden met een grote uitstroom van grijsaards, en met veel minder jonge instromers. Voor elke 10 mensen die uitstromen, zijn er maar 8 instromers. Daar zit dus een fundamentele kwantitatieve mismatch. Tegelijk voltrekken zich ook andere processen, en die

Het gaat dus om twee problemen? Te weinig mensen en niet de juiste skills?

“

Klopt. Uit een andere grote studie blijkt dat jobs merkelijk veranderen, ook de komende tien jaar, precies door die digitalisering. Maar ook door de klimaatverandering, die evenzeer een impact zal hebben op de manier waarop we werken.

Dat samenspel maakt dat er een grote ‘skills-gap’ dreigt tussen de competenties die mensen vandaag bezitten en de competenties die de arbeidsmarkt verwacht nodig te hebben tegen 2030.”

2022

• 17

Hoe groot is het probleem in de ­social-profit sector?

“

Krapte heeft niet alleen met instroom versus uitstroom te maken, maar ook met de hoeveelheid ‘onwerkbare’ jobs. De werkbaarheidsmonitor van de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV) toont aan dat één op twee jobs in Vlaanderen met een structureel probleem van onwerkbaarheid zit. Ik vind dat hallucinant. Dit gaat over cijfers van voor corona.

Daar bedoelt men mee dat er te veel stress is, dat er te weinig autonomie is, dat er moeilijkheden zijn om werk en privé te verzoenen, dat er te weinig opleidings­ mogelijkheden zijn. Vandaar ook de sterk toenemende cijfers van uitval door stress en burn-out. We hebben dubbel zoveel zieken als werklozen, en dat versterkt natuurlijk de krapte.”

Fons Leroy is master in de rechten, criminologie, bestuurskunde en overheids­ management. Hij werkte gedurende ongeveer 15 jaar als adjunct-kabinetschef en kabinetschef voor diverse ministers bevoegd voor werk en sociale zaken.

Daarna werd hij in 2005 gedelegeerd bestuurder van VDAB en in 2016 voorzitter van het European Network of Public Employment Services tot aan zijn pensionering op 1 juli 2019. Vandaag is hij actief als bestuurder en begeleidt hij heel wat organisaties op strategisch niveau.

Fons schreef tal van boeken over arbeidsmarktbeleid. De meest recente zijn ‘Public Employment Services. Policies and Practices’ (2019), ‘Quoi Leroy? Punk, lasagne en superhelden’ (2019) en ‘Een vaccin voor de arbeidsmarkt. Werken na Corona’ (2020). Daarnaast publiceert Fons maandelijks de column ‘Quoi Leroy?’ in HR Square en leverde hij meer dan honderd bijdragen aan boeken en tijdschriften over werkgelegenheid, onderwijs, ­diversiteit, arbeidsmarkt, sociale zekerheid en overheidsmanagement.

18 •

2022

“Het gaat dus niet alleen over de vergrijzing, maar ook omdat we er intussen niet in slagen werkbaar werk te organiseren. De toenemende uitval door stress en burn-out zie je in alle sectoren terug, ook in de socioculturele. De uitval is het sterkst in de sectoren die essentieel waren tijdens de coronacrisis. Ik hou mijn hart vast voor wanneer de nieuwe SERV-studie uitkomt, want ik denk dat de werkbaarheid sterk achteruit is gegaan als gevolg van de coronacrisis.”

Dat is een heel somber beeld, als we het zo opsommen. Help, wat nu?

“

Het beeld is somber, maar tegelijk zijn er ook perspectieven. We hebben in Vlaanderen een relatief lage werkzaamheidsgraad, van zo’n 75%. We hebben ook een relatief lage werkloosheidsgraad, van zo’n 3%. We zitten daarmee bij de laagste in Europa. Dat wil zeggen dat we een hoge inactiviteitsgraad hebben. Van de 100 mensen die niet actief zijn op de arbeidsmarkt, zijn er 22 inactief. Het is die inactiviteit die we moeten terugdringen.

We hebben ook veel meer zieken dan in de ons omringende landen. Als het ons dus lukt om een preventiever gezondheidsbeleid te voeren en als we zieken proberen opnieuw te activeren, dan pakken we meteen al een heel stuk van de krapte aan.

Bovendien zijn er nog ongeveer 90.000 mensen die nooit de kans hebben gehad om te gaan werken. Daar zit bijvoorbeeld een gedeelte vrouwen met een migratieachtergrond bij. Er is een onderzoek gebeurd in de mijngemeente HeusdenZolder bij vrouwen met een Turkse afkomst tussen de 25 en 45 jaar. Daaruit blijkt dat een op twee van die vrouwen eigenlijk wel graag zou willen gaan werken, maar nooit de kans heeft gehad om te gaan werken of om zich bij te scholen. Dus daar zit dus ook nog een latente reserve die we kunnen mobiliseren. Als we dat doen, kunnen we ook in Vlaanderen een werkzaamheidsgraad halen zoals in Nederland of in de Scandinavische landen, waar ze boven de 80% zitten. Waarom zou ons dat niet lukken?”

De uitval door stress en burn-out blijft stijgen, maar tegelijk moeten we die­ zelfde grote groep uitvallers opnieuw activeren. Dat lijkt in tegenspraak met elkaar?

“

We moeten dringend anders omgaan met werkbaar werk. Als je kijkt naar de oorzaken van de tijdelijke uitval op de werkvloer, dan weten we wat we moeten doen. We moeten zorgen voor meer autonomie op de werkvloer, voor meer opleidingsmogelijkheden en voor een evoluerende loopbaan van medewerkers.

We zitten ook allemaal nogal honkvast in onze jobs, ook als de job niet meer strookt met onze competenties en vaardigheden.”

“Anderzijds moeten we in de werkloosheid systematisch blijven activeren. Hetzelfde moeten we doen in de ziekte en invaliditeitsverzekering, om mensen daar ook systematisch te gaan activeren, om te kijken naar welke job we ze het best kunnen toeleiden. Daar moeten we systematiek brengen, zoals men dat in Nederland en in Scandinavië doet. Daar ligt de uitval wegens ziekte veel lager, omdat men daar een preventief gezondheidsbeleid voert, met een grotere mate van autonomie enzovoorts.”

De arbeidsmarkt is een taai beestje. Hoe komt het dat we er niet in slagen veran­ deringen sneller door te voeren?

en op twee jobs “ Ekampt met een structureel probleem van onwerkbaarheid.

Dat is hallucinant

”

Er ligt heel veel werk op de plank. Je pleit voor een structurele verandering.

Zulke veranderingen vragen tijd.

“

Ja, dat klopt, maar er zijn ook quickwins. Kijk bijvoorbeeld naar de groepen die vandaag ondervertegenwoordigd zijn op de arbeidsmarkt, dan heb ik het over personen met een migratieachtergrond, personen met een beperking, 60-plussers … Als we ervan uitgaan dat we elk talent nodig hebben op de arbeidsmarkt en we veel meer geloven in diversiteit en inclusie, wat toch nog altijd een pijnpunt is, dan kunnen we ook iets doen aan die krapte. We moeten nu maar eens zorgen dat we elk talent dat hier aanwezig is aan het werk zetten, ongeacht de leeftijd, ongeacht de migratieachtergrond, ongeacht het geslacht, ongeacht de scholing. We laten nog veel te veel potentieel liggen. Dat is het grootste pijnpunt vandaag.”

“We moeten afstappen van onze traditionele manier van aanwerven, waar we onszelf bij wijze van spreken klonen bij de aanwerving. We moeten diversiteit en inclusie als een troef van organisaties zien. Puur economisch onderzoek in de Verenigde Staten toont aan dat de meest succesvolle bedrijven twee gemeenschappelijke kenmerken hebben: ze hebben een hoge innovatiegraad én ze hebben een divers personeelsbestand. De diversiteit als een economische troef zien, dat omarmen wij te weinig in Vlaanderen.”

“

Hoe ouder ik word, hoe ongeduldiger ik ben. Men bouwt nog altijd voort op klassieke schema’s en men durft te weinig zaken grondig te herbekijken. De ministers van werk en de sociale partners zijn onlangs op bezoek geweest in Denemarken, en het politieke debat dat hier daarna gevoerd werd is of de VDAB wel streng genoeg is voor werkzoekenden.

Maar je moet weten dat onze werkloosheid al heel laag is, en als je die echt allemaal aan het werk zou krijgen – wat onmogelijk is – dan hebben we nog maar een werkzaamheidsgraad van 78%. Waar die andere landen mee bezig zijn, is met de vraag hoe dat andere potentieel aangesproken en geactiveerd kan worden. Neem bijvoorbeeld de loopbaanbegeleiding. Die is bij ons erg uitgebouwd voor mensen die al aan het werk zijn. Waarom gebruiken we die methodiek niet voor groepen die nog niet actief zijn op de arbeidsmarkt?

Of waarom zouden we er niet voor zorgen dat de VDAB er ook is voor vervroegd gepensioneerden?”

“We moeten nu ook echt investeren in levenslang leren. We hebben nog een goed aanvangsonderwijs, maar op het vlak van levenslang leren bengelen we achteraan.

Uit een OESE-enquête blijkt dat 82% van de Vlamingen niet aangetrokken is tot permanente vorming en levenslang leren. Terwijl je weet dat elke organisatie vandaag voortdurend geconfronteerd wordt met nieuwe uitdagingen. Je zal dus ook voortdurend nieuwe competenties moeten verwerven om met die uitdagingen om te gaan. Daarin kan de socioculturele sector natuurlijk toonaangevend zijn, met haar vormingsinstellingen en beroepsopleiders, maar ook waar andere deelsectoren elkaar kunnen ontmoeten en van elkaar leren.”

In de socioculturele sector zijn er nogal wat kleinere organisaties aan de slag.

Wat als zij niemand meer vinden? Wat kunnen zij doen als ze vacatures niet meer ingevuld krijgen?

“

Ik ben niet zo pessimistisch voor kmo’s en kleinere organisaties, omdat zij veel troeven hebben. Al zouden ze die troeven bij vacatures nog wat meer in de kijker mogen zetten. Want wat zie je bij generatie-onderzoek? De jongere generatie is volop op zoek naar werk met een maatschappelijke meerwaarde. Dat is dus een troef voor de socioculturele sector.”

“Wees vooral niet onder de indruk van al die grote bedrijven en alle cijfers die ze publiceren over hoeveel mensen ze zoeken. Ook kleinere organisaties kunnen aan employer branding doen. Wat zijn de waarden van mijn organisatie? Wat zijn de waarden van de diensten of producten die ik aanbied en kan ik een waardenfit vinden met potentiële kandidaten? Als die waardenfit er is, is er ook een veel grotere kans op een duurzame arbeidsrelatie. De waardenfit en een goed HR-beleid met loopbaanmogelijkheden en autonomie, dat zijn troeven die voor een kleine organisatie evengoed openstaan. Speel ze uit, zou ik zeggen!”

k ben niet zo “ Ipessimistisch voor kmo’s en kleinere organisaties, omdat zij veel troeven hebben.

Al zouden ze die bij vacatures nog wat meer in de kijker mogen zetten

”

2022

• 19

KRAPTE OP DE ARBEIDSMARKT

EEN BEVRAGING BIJ ONZE LEDEN Ook bij Sociare krijgen we te horen dat organisaties kampen met problemen om vacatures in te vullen. Door middel van een korte poll in april 2022 probeerden we een beter zicht krijgen op de problematiek, specifiek in onze sector.

We peilden bij onze leden zowel naar moeilijk in te vullen functies als naar functies die niet ingevuld raken. Een 100-tal organisaties vulde de bevraging in. Op basis van hun antwoorden kunnen we volgende conclusies trekken.

→ Moeilijk en niet in te vullen functies Wanneer we de top 10 bekijken van de ­functies die moeilijk in te vullen zijn, dan komt die groten­deels overeen met die van de niet in te vullen functies, zij het in een andere volgorde.

Moeilijk in te vullen functies

20 •

2022

Zowel uitvoerende als leidinggevende functies zijn dus moeilijk in te vullen. We stellen ook vast dat naast technische en zakelijke functies het al van voor de coronacrisis moeilijker is om inhoudelijke functies in te vullen.

Niet in te vullen functies

1. Coördinator/verantwoordelijke

1. Coördinator/verantwoordelijke

2. Educatief medewerker/vormingswerker

2. Informaticus

3. Administratief medewerker

3. Boekhouder

4. Sociaal-cultureel werker

4. Marketing- en communicatiemedewerker

5. Beleidsmedewerker

5. Sociaal-cultureel werker

6. Directielid/verantwoordelijke financieel

6. Administratief medewerker

7. Boekhouder

7. Directielid/verantwoordelijke financieel

8. Informaticus

8. Educatief medewerker/vormingswerker

9. Marketing- en communicatiemedewerker

9. Opleider/begeleider

10. Directielid/verantwoordelijke HR

10. Omkadering doelgroepwerknemers

→ Oorzaken Drie redenen die organisaties aangegeven waarom een functie moeilijk of niet ingevuld raakte, springen eruit:

• kandidaten zonder de juiste competenties (37%)

• loonvoorwaarden zijn onvoldoende (23%) • geen kandidaten (21%)

In de meeste gevallen dienden zich wel kandidaten aan voor de vacature, maar beschikten die niet over de juiste competenties. Een aantal organisaties gaf daarbij ook aan dat er zich nu beduidend minder kandidaten aanboden in vergelijking met een aantal jaren geleden. In bijna een kwart van de gevallen knapte de aanwerving van een nieuwe medewerker af op de loonvoorwaarden die de organisatie kon aanbieden. Bij één op de vijf vacatures diende zich zelfs geen enkele kandidaat aan.

→ Organisaties

zochten oplossingen

Dat het in de socioculturele sector niet in onze aard ligt om bij de pakken te blijven zitten is al vaker gebleken. Het verwondert daarom niet dat meer dan de helft van de organisaties (57%) zichzelf op één of andere manier schikte. Ongeveer 50 procent van de respondenten gaf aan dat ze de werking van de organisatie aangepast te hebben omdat ze een vacature niet ingevuld kregen. Het gaat daarbij zowel over interne reorganisaties zoals taken herverdelen, als over taken outsourcen door samen te werken met externe partners.

Vier op de tien werkgevers paste het profiel van de vacature aan. Taken werden uit het pakket gehaald of het takenpakket werd ruimer omschreven om de gepaste kandidaten aan te trekken. Werkgevers zagen af van behaalde diploma’s en keken eerder naar competenties en talenten die een kandidaat wel bezat. Verschillende

organisaties gaven ook aan een opleiding “on-the-job” aan te bieden om zo de nieuwe medewerker de nodige competenties te laten verwerven. Voor vacatures die oorspronkelijk deeltijds uitgeschreven werden, werden een voltijdse betrekking bespreekbaar gemaakt.

→ Hoe kunnen we

inspelen op deze situatie?

Om een antwoord te vinden op het probleem kunnen we hulp zoeken in verschillende hoeken. We kunnen met het onderwijs rond de tafel gaan zitten om een betere match te zoeken tussen de opleidingen en het werkveld. Opleidingen kunnen bijgesteld worden in functie van de concrete noden op de werkvloer. Dit wordt een lange plan op lange termijn.

Uit de bevraging blijkt dat werkgevers vaak geconfronteerd worden met kandidaat-werknemers die niet over de nodige competenties voor de job beschikken. Een opleiding op de werkvloer kan in dat geval soelaas brengen.

Ondersteuningsmaatregelen van de overheid voor werkgevers zowel voor jongeren als volwassenen zijn hiervoor

essentieel én het opnemen van sleutelfuncties in het aanbod VIA Vorming hoger op.

Om multi-inzetbaarheid meer mogelijk te maken kan het verhogen van de grens voor vrijstelling van btw-plicht soelaas brengen.

Maar als werkgever kan je ook zelf bijdragen aan een oplossing. In de jacht naar talent moet je al je troeven in de strijd gooien. Werknemers gaan immers op zoek naar een stabiele én aantrekkelijke werkgever. Socioculturele organisaties hebben troeven: we werken vanuit een maatschappelijk belang, vinden werk-privé balans belangrijk, zetten duurzaamheid en welzijn voorop én we hebben oog voor onze werknemers. Troeven die we absoluut moeten durven uitspelen om onszelf als aantrekkelijke werkgever op de kaart te zetten.

Wil je nieuwe talenten aantrekken? Neem dan elke stap van het rekruteringsproces onder de loep. Van het uitschrijven van de vacature tot het binnenhalen van de nieuwe medewerker, iedere stap in de procedure kan bepalen of je een nieuwe medewerker kunt werven of niet.

TIP: HRwijs, een project van Verso, kan je helpen om de rekruteringsprocedure door te lichten en werving en selectie voortaal strategisch aan te pakken. Meer info vind je op www.verso-net.be/themas/ hrwijs/instroom Onszelf profileren als aantrekkelijke sector en werkgever is niet alleen belangrijk om nieuwe talenten in je organisatie aan te trekken, maar ook om je huidige talenten te houden. Vergeet niet dat jouw werknemers de ambassadeurs van jouw organisatie zijn.

Sociare kan je helpen om bijvoorbeeld een telewerkbeleid uit te werken of je loon­beleid te optimaliseren. Wil je hiermee aan de slag? Vraag dan gerust een consulting aan via helpdesk@ sociare.be.

Ten slotte blijft Sociare dit thema onderzoeken en op de agenda van de beleids­ makers en stakeholders zetten.

2022

• 21

KRAPTE OP DE ARBEIDSMARKT

Tel de witte raven.

Leden aan het woord over krapte

Hoe ervaren organisaties uit de sector de problematiek van de krapte op de arbeidsmarkt?

We vroegen het aan enkele directeurs en personeelsverantwoordelijken.

Lees de verhalen van emino, Landelijke Gilden, Limburgs Landschap, Tracé Brussel en Bond Beter Leefmilieu. geheadhunt, vaak voor jobs net buiten de vormingssector. Of mensen trekken weg uit de socioculturele sector omdat ze op andere plaatsen meer jobzekerheid hopen te vinden.”

Christel Witgeers

“E

Algemeen directeur

mino is actief op de Vlaamse en de Brusselse arbeidsmarkt.

We begeleiden en ondersteunen werkzoekenden die drempels ervaren op de arbeidsmarkt. Bij emino werken 330 werknemers, verdeeld over 29 vestigingen. De afgelopen jaren kenden we een sterke groei, en we hebben dus ook stevig moeten aanwerven.”

“De evoluties in de opleidingssector en de krapte in de brede zorgsector zorgen voor een sterk verminderde instroom van mogelijke kandidaten. Medewerkers worden zelfs

22 •

2022

“Managements- en directiefuncties zijn echt heel moeilijk extern te vinden. Een heel sprekend voorbeeld: we hebben een jaar gezocht naar een directeur HR. We hebben drie keer opnieuw een selectie georganiseerd. Kandidaten hadden vaak verkeerde verwachtingen van het verloningspakket en haakten af. Uiteindelijk vonden we iemand die uit het goede hout gesneden is, met goesting om de schouders onder de functie te zetten. Een match met onze bedrijfscultuur en waarden deed ons beslissen om meteen te investeren in deze kandidaat en opleiding voor de start van de tewerkstelling aan te bieden (de uitgebreide basiscursus bij Sociare!)”

“Het zijn vandaag de kandidaten die kiezen voor welke werkgever ze willen werken. De gewone arbeidsvoorwaarden zijn de bodem. Het gaat om wat je daar bovenop te bieden hebt. Er staat bij emino een stevig beleid rond hybride werken op poten en we hebben veel aandacht voor een goede work-life balans. In onze vacatures hebben we het expliciet over het warme nest dat we zijn en dat iedereen bij ons zichzelf mag zijn. Nieuwe medewerkers kunnen ook rekenen op een peter of meter.

Kandidaten melden dat dit hen over de streep trekt om te solliciteren.”

Karel Colman

“L

Directeur HR & Support

andelijke Gilden is een grotere organisatie, met vaste structuren. Landelijke Gilden heeft 40 medewerkers en een vijftal vacatures per jaar. Dalende instroom van kandidaten is voor ons lang geen issue geweest. Tot vorig jaar konden we vlot aanwerven, maar in de loop van 2021 is dat verminderd. Eind 2021 hadden we voor een vacature maar 3 kandidaten, terwijl dat voordien het vijfvoudige was.

Als er in zo’n kleine groep alsnog een goede kandidaat zit, heb je nog altijd niet echt een probleem, maar toch. Zo zijn we al langere tijd op zoek naar een boekhouder. We zijn nog niet in paniek, we hebben

ook al meer dan een jaar op zoek naar een poetshulp voor onze kantoren, de poetsbureaus hebben niemand over. Ik poets dus voorlopig zelf op vrijdagnamiddag en dan doe ik mijn werk als diensthoofd tijdens het weekend.”

nog geen vacature gehad die niet ingevuld raakte, maar we anticiperen wel. Dat moet ook, want aanwerven gaat toch minder vanzelfsprekend dan vroeger.”

“Vroeger verspreidden we onze vacatures vooral via vaste kanalen, nu kiezen we vaker voor een ruimere, meer specifieke campagne. Huidige medewerkers spelen hierin een actieve rol, bijvoorbeeld door vacatures via hun sociale media bekend te maken. We spelen ook meer in op potentiële competenties van kandidaten voor de beweging. We herschrijven onze vacatureberichten en we werken aan een meer levendige website, om de cultuur en sfeer van onze organisatie beter uit te dragen en bekend te maken. We zijn ook attent voor mogelijke doorstroming, bijvoorbeeld vanuit de werking van KLJ. Daar is het verloop wat groter omdat ze een jongerenwerking zijn, maar dat is dus een vijver van waaruit we instroom kunnen genereren. We houden de doorlooptijd van een aanwerving zo kort mogelijk en we zijn flexibel naar kandidaten toe, zodat zij zich minder ver moeten verplaatsen of vakantie nemen tijdens de procedure.”

“Medewerkers verkennen sneller de markt dan vroeger, er is veel meer beweging.

Mensen hechten ook meer belang aan het aanbod dat we voorstellen naast het loon en de inhoud van de functie. Ze hebben ook meer vragen en verwachtingen op het vlak van opleidingsmogelijkheden en verlofdagen. Mensen zijn voorzichtiger geworden, financiële zekerheid is belangrijker, ze willen het loon op tijd krijgen en zeker zijn van goede aanvullende voorwaarden.”

“Maar ik ben niet pessimistisch!

Sociocultureel werk zal mensen blijven aanspreken. Er zullen altijd mensen zijn die zoeken naar meer zingeving in een door waarden gedreven job. Aanwerven is dan fijn hoor, als je kan kennismaken met mensen die vanuit bewogenheid en betrokkenheid willen werken. Dat is onze kracht en dat zal ze ook blijven.”

Ingrid Fizgal

Diensthoofd algemene zaken

“L

imburgs Landschap beheert meer dan 3.000 ha Limburgse natuur, we hebben 26 mensen in dienst. We verzorgen ook een project met werkgestraften met 2 gedetacheerde begeleiders.

Er zijn dus wel wat mensen aan de slag.

Momenteel lopen er vacatures voor een medewerker vrijwilligerswerking, en we zoeken een terreinarbeider, een veeverzorger en een poetshulp. Die medewerker voor de vrijwilligerswerking, die gaan we wel vinden. We ondervinden vooral moeilijkheden bij de aanwerving van de terreinarbeider en de veeverzorger. Dat zijn specifieke vacatures waar we veel langer naar moeten zoeken. Het zijn dan ook gespecialiseerde jobs: vee kent geen klok, niet iedereen kan overweg met de bosmaaier of de kettingzaag. Daar komt bij dat deze functies meestal nog met een DAC-statuut werken. De geldende barema’s zijn aan de lage kant. Dat maakt het ook moeilijker om geschikte mensen te vinden. De werkloosheidsval is daar heel reëel, het verschil tussen loon en uitkering is gewoon te klein of zelfs negatief. Ik ben

“We voorzien nu al opleiding tijdens de job, dus het eventuele gebrek aan ervaring pakken we aan. We proberen ook een inlooptijd te voorzien, maar we hebben niet de luxe om daar maanden aan te werken. Het moet natuurlijk ook klikken met de bestaande ploegen, en dat lukt niet altijd. We zoeken mensen die dit werk met hart en ziel willen doen, maar dat beginnen dus echt witte raven te worden.

Persoonlijk vind ik het loon te beperkt, ik denk dat we daar toch te rigide zitten.

Daarnaast hebben we nog werk aan onze zichtbaarheid, meer mensen moeten onze werking leren kennen. Gelukkig hebben we veel ervaring in huis, met goede ploegbazen die de dingen goed kunnen uitleggen en mensen kunnen motiveren. Ik hoop nog meer te kunnen bereiken via beroepservaringstrajecten, via sociale tewerkstelling en via het inschakelen van mensen met een arbeidsbeperking.”

“Mensen aanwerven loopt veel moeilijker dan vijf of tien jaar geleden. Als we witte raven vinden, moeten we daar tijd en loon in kunnen investeren. Waar ik me soms wat zorgen over maak, is hoe we in de toekomst jongeren zullen bereiken.

Hoe maken we het landschapsbeheer zo aantrekkelijk dat jonge mensen betrokken raken? Corona heeft wel veel goeds betekend voor de natuurbeleving. Men is ook het economisch belang van die natuurbeleving gaan inzien. Hoewel het moeilijk is om mensen te vinden, blijven het ook heel mooie jobs, waar je met hart en ziel in kan werken, altijd buiten, altijd in de natuur. Ik hoop ook dat kinderen die nu naar school gaan en graag met hun handen willen werken, voldoende kansen krijgen, want handenarbeid zal altijd belangrijk blijven.”

2022

• 23

betrokken werknemers beter van worden.

Voer voor de volgende legislatuur?”

“We moeten de hand ook in eigen boezem durven te steken. Die witte raaf, die eigenlijk al niet meer te vinden is, die schrikken we soms ook nog eens af met onze moeilijke vacatures. We moeten meer op zoek gaan naar mensen met talenten en motivatie die we dan verder kunnen opleiden na aanwerving. Dat houdt ook een andere manier van werven in. Anderzijds kunnen we soms ook niet anders dan de lat soms wat lager te leggen bij instap.”

[1] In Vlaanderen bestaan alleen nog uitdovende projecten met gesubsidieerde contractuelen, ofwel ‘gesco’s’ – in Brussel bestaan ze nog wel, en daar heten ze ‘geco’s’.

Steef Corijn Directeur

“T

racé Brussel vzw is een Nederlandstalige Brusselse organisatie die de werkloosheid in Brussel aanpakt. Dat doen we door ruim te denken én te werken met focus op kwetsbare groepen. Bij Tracé Brussel werken 46 mensen in vijf teams.”

“De helft van onze werknemers is Brusse­ laar en dat willen we zo houden. Ook bij ons laat de krapte zich voelen. Vorig jaar hebben we een vacature gehad voor een functie in een geco-statuut[1] die één jaar open stond. Ook de nieuwe boekhouder vinden was niet evident. Daarnaast vraagt wonen, leven en werken in een meertalig gewest ook meer aandacht voor taligheid van je werknemers. Bij Tracé Brussel moeten werknemers zich in het Nederlands kunnen uitdrukken. Dat maakt bij aanwerving soms de drempel hoger.”

“Elf van onze collega’s werken in een geco-statuut. De aanwerving van nieuwe geco’s verloopt via Actiris. Maar ook voor hen is het geen evidentie om geschikte Nederlandssprekende Brusselse kandidaten te vinden. Hoe willen we dit regelen in de toekomst? Hoe buigen we deze tewerkstellingsmaatregel om naar een evenwaardige financiering waar de sector en de

24 •

2022

Miranda Vankerk

“B

Zakelijk directeur

ij Bond Beter Leefmilieu (BBL) werken nu 35 mensen.

En ja, wij voelen het ook, die krapte. Er is tegelijk een duidelijke evolutie in de milieubeweging: medewerkers moeten zich steeds meer en dieper specialiseren. Dossiers worden complexer en evolueren heel snel. Dat vereist high level kennis en expertise. We hebben

nood aan gespecialiseerde profielen die op veel vlakken mee moeten kunnen: er is het beleidswerk en het lobbywerk, maar ze moeten het politieke landschap ook goed kennen, projecten kunnen ontwikkelen en budgetten kunnen beheren. Dat zijn hoge eisen. We vragen veel en we kunnen niet altijd concurreren met andere sectoren. We moeten dus meer moeite doen om mensen te vinden en aan ons te binden.”

“Het is ook een nieuwe realiteit: jonge gedreven medewerkers zien hun loopbaan over organisaties en sectoren heen, eerder dan binnen dezelfde organisatie. We zullen ons HR-beleid daaraan moeten aanpassen.

Bij BBL proberen we dit al te doen door bijvoorbeeld grotere en sterkere teams op te zetten, waardoor we betere back-up voorzien. Of door extra in te zetten op een goede kennisdeling en uitwisseling van informatie, zodat de continuïteit beter verzekerd is wanneer iemand de organisatie verlaat. We investeren meer in opleiding op de werkvloer, dat zal in toekomst nog belangrijker worden. Als leidraad gebruiken we de zogenaamde ‘Empolyee Value Proposition’, en dat al van voor de aanwerving, bij de start, tijdens de job, tot aan een goede alumniwerking. BBL betaalt ook al jaren meer dan wat moet in de barema’s, we bieden een 35-uren week aan, er is veel aandacht voor de balans werk-privé, we zijn net gestart met maaltijdcheques, er is een extra vergoeding voor telewerk … we doen dus wel wat inspanningen.”

“Jonge, getalenteerde mensen zijn ambitieus en willen verder groeien in beleidswerk of op andere niveaus werken. Toch kijken we positief naar de toekomst. BBL bestaat al 50 jaar, er is geloof en vertrouwen dat we het verschil kunnen blijven maken. We staan zo hard achter onze missie en we zijn ervan overtuigd dat er altijd mensen zullen zijn die ons willen komen bijstaan.

Ik geloof dat BBL aantrekkelijk kan blijven op inhoudelijk vlak, hoe we dat zakelijk gaan aanpakken zal ongetwijfeld verder fluctueren. We hadden ooit 50 werknemers, nu zijn het er 35 en we zijn weer aan het groeien. We blijven ons aanpassen, we bewegen mee.”

WERKEN NA CORONA

Thuiswerken:

het nieuwe normaal?

2022

• 25

Thuiswerken, we hebben het tijdens de coronaperiode allemaal noodgedwongen gedaan. Omdat het moest. Plaats- en tijdsonafhankelijk werken is niet nieuw, maar de pandemie lijkt voor veel organisaties de brandversneller geweest om werk anders te gaan organiseren. Organisaties voelen de noodzaak om nieuwe keuzes te maken, maar merken dat werknemers daar uiteenlopende meningen over hebben. Sommigen vinden thuiswerken heel prettig, anderen missen de collega’s en de sfeer op kantoor. Presteren werknemers thuis even goed als op kantoor? We gaan te rade bij Joni Delanoeije. Zij is onderzoeker bij FWO Vlaanderen aan de onderzoekseenheid Work and Organisation Studies van de faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen van KU Leuven.

Voordelen en de nadelen van thuiswerk

“

Mijn doctoraat ging over nieuwe vormen van werken, waaronder thuiswerk. Ik onderzocht welk effect thuiswerken heeft op het welzijn en op de prestaties van werknemers. Mijn doctoraat dateert van voor corona, maar we zijn thuiswerk ook gaan bestuderen tijdens de pandemie. Ook nu lopen deze onderzoeken nog door, terwijl veel mensen terugkeren naar kantoor.”

“Het grootste voordeel van thuiswerk is de extra autonomie die een werknemer krijgt. Als er sprake is van autonomie en meer flexibiliteit, dan zien we grote effecten op het vlak van welzijn en van prestaties. Zo komt autonoom en flexibel kunnen werken tegemoet aan het probleem van de balans tussen werk en privé.

Bovendien bevorderen autonomie en flexibiliteit ook betere prestaties, omdat mensen zo kunnen werken op hun meest productieve momenten. Het grootste nadeel van thuiswerk is dat de verbinding met de organisatie en de cohesie tussen de collega’s een knauw kan krijgen: de communicatie verloopt dan moeilijker, werknemers verliezen contact. Een ander mogelijk nadeel van thuiswerk is de grensvervaging tussen werk en privé. Maar wanneer mensen meer autonomie krijgen in hun werk, en hun werk dus effectief kunnen en mogen combineren met hun privéleven, dan heeft extra werk opnemen of de werkdag wat langer maken niet zo’n nefaste effecten.”

26 •

2022

Werk en privé, een soepje?

“

Er zijn mensen die daarin floreren, die dat onderscheid niet zo nodig hebben. Ze doen bijvoorbeeld in de voormiddag iets privé en werken ’s avonds nog door, alles verloopt geïntegreerd. Maar we weten dat er ook mensen zijn die het daar net heel moeilijk mee hebben. Voor hen is het beter om werk en privé goed gescheiden te houden. Dat zijn vaak de mensen die ervoor kiezen om niet thuis te werken, ook al krijgen ze de mogelijkheid.

“Het is ook belangrijk om aan te duiden dat de keuzes die werknemers maken over de invulling van hun werk sterk worden beïnvloed door hun privéleven. Hun keuzes zijn minder gerelateerd aan het werk dan vaak gedacht wordt. Soms hechten organisaties aan die keuzes een onterecht waardeoordeel. Zo is iemand die graag veel wil thuiswerken, daarom niet per se minder gemotiveerd.”

Controle

“

Een ander pijnpunt van telewerk is dat het moelijker zou zijn om degenen die de kantjes ervan af lopen te controleren als ze thuis werken. Maar zulke werknemers, zullen dat evengoed doen als ze verplicht zijn om naar kantoor te komen. Als je het nodig hebt om iemand elke dag te monitoren, is er veelal een fundamenteler probleem met die werknemer of met de arbeidsorganisatie. Of je iemand wel of niet kan vertrouwen, dat verandert niet met al dan niet kunnen thuiswerken.”

WERKEN NA CORONA

Effecten van corona

“

Corona heeft ongetwijfeld voor een versnelling gezorgd. Heel veel werknemers hebben op bepaalde momenten kennisgemaakt met thuiswerken. Al moeten we wel opletten: we mogen dat thuiswerk tijdens corona niet verwarren met een normaal thuiswerkregime. Voor corona was het algemene gemiddelde 1,4 dagen thuiswerken per week, tijdens de crisis werkten we voltijds of bijna voltijds thuis. Op veel plaatsen zaten we dubbel in de verliesposten: er was geen autonomie, er was geen verbinding. We zagen toen echt desastreuze resultaten, met heel lage prestaties en sterk aangetast welzijn.”

Evenwicht vinden

“

Veel werkgevers zijn vandaag bezig met de vraag hoe ze thuiswerk moeten aanpakken. We weten dat werknemers op basis van persoonlijke voorkeuren verschillen in waar ze het best presteren en waar ze het liefst werken. Voor de organisatie van de toekomst is het niet zo’n gemakkelijke puzzel om een balans te vinden tussen die individuele verschillen en de context die je als bedrijf kan creëren. We zien nogal wat organisaties die afspraken invoeren omdat andere organisaties dat ook doen. Ik zou aanraden om een stap terug te zetten en na te denken over een beleid waarbij je rekening houdt met de individuele voorkeuren van je werknemers én de context van je eigen organisatie. Het gaat erom een evenwicht te vinden dat past binnen het DNA van het bedrijf, maar daarin toch oog te hebben voor die verschillen tussen werknemers. Dat vraagt een andere manier van denken en een andere manier van leidinggeven. Komt zo’n doorgedreven verandering te snel? Dan is het beter om eerst naar kleine, gedragen veranderingen te gaan.”

Competitief voordeel

“

Je kan zeggen: wij kiezen ervoor om elke dag naar kantoor te komen, want dit is hoe wij naar werk kijken. Dan zal je op termijn alleen mensen aan boord houden die daar goed onder gedijen. Er zijn zeker organisaties waar dat blijft werken. Met deze kanttekening: wil je inzetten op duurzame loopbanen en wil je jongere mensen werven? Dan is het goed dat je weet dat de nieuwe arbeidsgeneraties veel waarde hechten aan flexibiliteit. Bovendien zijn ook oudere generaties thuiswerk in een ander perspectief gaan bekijken, door hun ervaringen daarmee tijdens corona. Thuiswerk inbouwen kan een competitief voordeel betekenen op de arbeidsmarkt.”

“Je kan ook nadenken over hybride werksystemen.

Bijvoorbeeld door niet te willen vastleggen hoeveel dagen wel en niet, maar door op een andere manier te gaan kijken naar hoe collega’s kunnen samenwerken.

Je kan op kantoor voor ruimtes zorgen waar vooral kan samengewerkt worden. Individueel werk kan dan van thuis uit. Zo creëer je ruimte voor verschillende soorten werktaken en voor verschillende types van werknemers.“ “Ik zou aanraden om breder te kijken dan alleen maar naar die locatie van werk. Ga eerder bekijken over hoe de communicatie moet plaatsvinden tussen collega’s onderling en tussen collega’s en leidinggevenden, zowel bij werken vanop afstand als bij werken op kantoor.

En dan komen we bij het grote belang van diversiteit en inclusie in organisaties. One size fits all kan je niet volhouden. Durven loslaten, verschillende afspraken durven maken voor verschillende jobs, dat ligt toch vaak nog gevoelig. Maar als je echt kijkt naar de aard van elke job, dan moet je durven differentiëren.”

Anders leiding geven

“

Tijdens de pandemie is duidelijk geworden dat leidinggevenden nood hebben aan training over hoe je leiding geeft op afstand. Bedrijven die nu al inzetten op die trainingen, zullen daar in de toekomst de vruchten van plukken. We weten dat de leidinggevenden van nu nog wat kunnen leren over hoe ze omgaan met vragen rond continue bereikbaarheid, rond smartphone versus laptop, rond de plaats waar mensen werken en zo meer.”

2022

• 27

“Een belangrijk aspect is ook het rolmodel: als werknemers zien dat hun leidinggevenden en het hogere management ook gebruik maken van thuiswerken, zien ze dat dat geen negatieve connotatie heeft. Die rolmodellen zie je alleen in organisaties waar het beleid leeft en gedragen wordt.”

Een concept dat we vaak gebruiken is dat van synchroon werken versus asynchroon werken. Synchroon is samen met anderen werken, in verbinding met elkaar.

Asynchroon is losgekoppeld werken, offline van elkaar.

Als je daarover goede afspraken kan maken, dan doet de locatie waar je werkt er veel minder toe.”

“Geef jezelf als organisatie tijd om te kijken naar wat er werkt en dat dan te evalueren. Die evaluatie na de aanpassing van een beleid ontbreekt nog te vaak. We zitten op een scharnierpunt. Hoe gaan we werken anders organiseren? Omdat de pandemie voorbij is, of toch even minder aanwezig, is er nu momentum. Maar we zien dat nieuwe afspraken ruwweg zes maanden aanpassingstijd vragen bij werknemers. Het vraagt dus tijd om te voelen hoe dingen evolueren. Laat die tijd er overheen gaan.

Neem daarna de tijd om goed te evalueren en als dat nodig is je beleid aan te passen.”

Andere kantoren?

“

Een vraag daarbij is hoe kantoren vorm krijgen. Het idee dat iedereen een individueel bureau heeft, lijkt al een tijd voorbijgestreefd. Maar ook van de grote landschapskantoren weten we dat die niet de gewenste effecten hebben. Dus kunnen we nadenken over functioneel vormgeven: waar zijn er plekken om samen te werken, en waar zijn er plaatsten waar mensen individueel kunnen werken? Eerder dat dan alleen nadenken over of mensen nu thuis werken of niet.”

“En toch kiezen organisaties kiezen vaak voor 1 of 2 vaste kantoordagen. Zo creëer je mogelijkheden voor spontane interactie. Als je dan helder communiceert, dat de anderen dagen wel thuis kunnen, dan zijn de effecten ook beter. Het merendeel van de werknemers geven aan dat ze zo’n plaats voor ontmoeting belangrijk vinden. Je kan het spontane niet organiseren, maar je kan wel ruimte creëren waar het kan plaatsvinden.”

Tegemoet komen aan uiteenlopende wensen Mindshift

“

Het nieuwe werken gaat niet alleen over thuiswerk, het gaat over breder kijken naar hoe we willen werken, ook op kantoor. Het is misschien een stap naar andere types onderzoek, maar het aantal burn-outs is ongelooflijk hoog de laatste jaren. Dat is een actueel probleem, en dat gaat niet alleen over problemen bij thuiswerk vormgeven. Dat gaat even goed over welke problemen we ervaren bij het vormgeven van werken op kantoor.”

“Dat zien we met de problematiek van de continue bereikbaarheid. De smartphone is daar het exponent van. Die zorgt voor veranderingen waar onze huidige visie op werken nog niet op is afgestemd. Er moeten nieuwe afspraken komen over bereikbaarheid. Mag je collega’s de hele dag storen als ze op kantoor aan het werk zijn? En wat dan als iemand thuis werkt?

28 •

2022

“

We hameren op basis van onze onderzoeksresultaten altijd op het belang van de autonomie van het individu om tot maximaal welzijn en prestatie te komen.

Maar je moet ook een beleid durven voeren waarin je aan uiteenlopende wensen tegemoetkomt, omdat verschillende mensen verschillende dingen nodig hebben.

Plus, een organisatie zelf heeft ook haar eigenheid.

Dat is voor mij de vraag, hoe je dat beleid evenwichtig vormgeeft en daarover communiceert. Eerder dan dat je gaat bepalen hoeveel dagen je thuis mag werken.”

WERKEN NA CORONA

VERHALEN UIT DE SECTOR

Corona stelde de afgelopen jaren de hele samenleving op de proef. We maken een stand van zaken op aan de hand van verhalen uit onze sector. Hoe hard heeft de pandemie gewogen bij onze leden? Hoe organiseer je je als iedereen in zijn kot moet blijven? Welke regels en afspraken heeft de coronacrisis voorgoed dooreen geschud?

We vroegen het aan vijf socioculturele organisaties. Er zijn gelijkenissen: de verbijstering toen alles dicht moest. Maar ook het aanpassingsvermogen en de veerkracht van teams en vrijwilligers. Er zijn ook verschillen: voor sommigen vormde de crisis een nuttige adempauze. Er was plots tijd om stil te staan en kritisch te kijken naar de eigen werking. Bij anderen was er geen sprake van stilstand. Er was net veel meer te doen, of de organisatie kende tijdens de pandemie een sterke groei.

Eén vaststelling geldt voor iedereen: corona heeft de manier waarop we het werk organiseren grondig in vraag gesteld en veranderd. Lees de verhalen van SAAMO Limburg, Circus Zonder Handen, Markant, Stamp Media en Refu Interim.

2022

• 29

WERKEN NA CORONA

ORGANISATIE DEELSECTOR AANTAL WERKNEMERS WAAR

SAAMO LIMBURG Samenlevingsopbouw 69, waarvan 50 opbouwwerkers projecten bij 22 lokale besturen in de provincie Limburg

SAAMO Limburg is een organisatie op Limburgse schaal, die uitsluiting aanpakt op verschillende manieren. SAAMO Limburg richt zich op kwetsbare groepen in de samenleving.

Ze brengt groepen mensen samen om hen collectief te versterken. De organisatie ontwikkelt buurtopbouwwerk in buurten en steden , en werkt aan de grondrechten sociale bescherming, onderwijs en wonen. SAAMO Limburg wil mensen laten groeien en opnieuw vertrouwen doen krijgen in zichzelf. Daarnaast pakt SAAMO sociale uitsluiting ook aan door signalen te geven aan het beleid en oplossingssporen aan te kaarten om structuren die uitsluiting in stand houden weg te werken. SAAMO Limburg werkt daarvoor nauw samen met mensen die mogelijke oplossingen in handen hebben in lokale besturen en bij andere instanties.

SAAMO Limburg runt meer dan 50 projecten en heeft overeenkomsten met 35 lokale besturen in de provincie.

Hoe hebben jullie corona beleefd?

Claudia Mellebeek, Algemeen directeur: Toen corona uitbrak sloeg de schrik ons om het hart, want de essentie van ons werk is nabijheid.

Opbouwwerkers staan tussen de mensen en halen daar hun energie en goesting uit. Tijdens de allereerste lockdown moesten we terugschakelen naar thuiswerk. Moesten we onze medewerkers dan gaan ‘straffen’ met bureauwerk?

Het heeft geen twee weken geduurd, of het begon bij hen te kriebelen om op andere manieren toch aan de slag te blijven met de doelgroep. Gelukkig werden we ook erkend als essentiële dienstverlener, waardoor we toestemming kregen om op onze werkplekken aanwezig te zijn.”

“

“De ‘blijf in uw kot’-fase was geen gemakkelijke periode voor onze doelgroep. Waar moeten dak- en thuislozen naartoe? Voor hen zijn we wel een basis dienstverlening blijven voorzien met dagbesteding. Maar ook daar worstelden we met mondmaskers en met de toegelaten capaciteit. In Hasselt mochten 13 mensen binnen, na het eten moesten die plaats maken voor anderen.

Ook voor mensen die klein behuisd zijn was het niet eenvoudig. Kinderen zaten thuis en moesten overschakelen op afstandsonderwijs, terwijl er thuis geen laptops waren of geen goed internet.”

“We zijn snel outreachend gaan werken.

Onze medewerkers organiseerden

30 •

2022

Een werking die 15 jaar op routine draait en even moet stoppen, die krijgt de kans om haar gewoontes te herkennen en in vraag te stellen

”

deur- of stoepgesprekken. Ze zijn gaan wandelen van zodra het mocht. Het was fantastisch om te zien hoeveel vindingrijkheid en veerkracht er was bij de collega’s.

Onze opbouwwerkers hebben alles uit de kast gehaald om mensen in kwetsbare posities zoveel mogelijk te ondersteunen en hen door deze zware periode heen te loodsen.”

Wat waren de moeilijkste momenten?

En hoe staan jullie er nu voor: back to business, of nog niet helemaal?

“

We hebben wel héél veel draaiboeken moeten maken! Op een bepaald moment konden we niet meer volgen: wat mogen we? Wat mogen we niet? We hadden een corona-man, die altijd alles wist wat mocht en wat niet. De draaiboeken-fase is gelukkig achter de rug. Er kan weer heel veel, we zijn ongeveer opnieuw bezig zoals voorheen.”

“We zien wel dat een aantal vrijwilligers zijn afgehaakt. Ze zijn gestopt, ze hebben een pauze ingebouwd, of ze zijn andere dingen aan het doen. We hebben nog altijd een grote vrijwilligersgroep, maar het zal een inspanning vragen om weer mensen te engageren. Dat geldt ook voor onze doelgroep. Een deel was angstig om opnieuw aan te sluiten. Dat zal nog wat tijd nodig hebben, maar ik heb er vertrouwen in dat dat goed komt.”

“Er zijn nieuwe medewerkers begonnen een week voor we in lockdown gingen, of tijdens de lockdown. Heel erg moedig van deze medewerkers, maar dat is echt niet

dankbaar geweest. We hebben daar nog een inhaalbeweging te maken. Sommige collega’s hebben elkaar nog nooit in levende lijve ontmoet. Ondanks creatieve inspanningen zoals zoomsessies met de nieuwe medewerkers en een online-nieuwjaarsreceptie heeft het welzijnsaspect in onze organisatie onder druk gestaan.”

“De pandemie heeft de tekorten die er waren in de samenleving op scherp gezet. Bestaande knelpunten zijn pijnlijk duidelijk geworden. De voedselhulp, de kleine behuizing, de afstand tot het digitaliseringsproces, mensen met precaire arbeidscontracten die als eerste buitenspel werden gezet. De pandemie heeft dat allemaal veel duidelijker aan de oppervlakte gebracht. Tegelijk heeft de crisis het urgentiebesef aangewakkerd, ook bij beleidsmakers.”

Is de werkorganisatie bij jullie veranderd door corona? Zijn er nieuwe regelingen rond thuiswerk? Of andere evoluties?

“

We hadden voordien geen structurele regeling rond thuiswerk. Onze opbouwwerkers hebben allemaal een werkplek dicht bij de doelgroep, we willen natuurlijk dat onze medewerkers daar aanwezig zijn. Af en toe was er wel een vraag van medewerkers, dat werd sporadisch eens toegestaan, bijvoorbeeld om geconcentreerd aan iets te kunnen doorwerken. We werken sowieso al heel sterk vanuit vertrouwen, en dat hebben we nu wel omgezet in een structureel telewerkbeleid. We maken ook een onderscheid in functies. Van opbouwwerkers verwachten

we 90% van hun tijd bij de doelgroep. Bij de ondersteunende diensten gaat het over 1 dag per week thuiswerk. En sommige functies kunnen vanzelfsprekend niet thuiswerken. Dit voldoet voorlopig wel aan de behoefte.”

“We waren ook nog niet zo goed digitaal georganiseerd. Ondertussen zijn we als organisatie helemaal digitaal mee. Ook dankzij corona. We hebben er sterk in geïnvesteerd en een stevig vormingsparcours afgelegd.”

Waren er ook goede kanten aan de coronacrisis?

“

Corona heeft op de pauzeknop geduwd. En dat was zinvol. In een aantal werkingen werden daardoor vanzelfsprekendheden in vraag gesteld.

Moeten we ons niet op een andere manier gaan organiseren? Is het geen tijd om het geweer van schouder te veranderen en te kijken of we wel de juiste doelgroep bereiken? Moeten we geen andere activiteiten ontplooien? De pauze heeft in sommige werkingen voor vernieuwing gezorgd en voor een nieuwe adem. Een werking die 15 jaar op routine draait en even moet stoppen, die krijgt de kans om haar gewoontes te herkennen en in vraag te stellen. Klopt het nog wat we doen? Zijn dit de mensen die we moeten bereiken? Zo’n moment van stilstand vind ik positief, al was het dan noodgedwongen. Even stoppen en kijken naar wat we aan het doen zijn. Dat was voor sommige projecten zeker welgekomen.”

2022

• 31

WERKEN NA CORONA

ORGANISATIE

DEELSECTOR AANTAL WERKNEMERS WAAR

CIRCUS ZONDER HANDEN Cultuurspreiding 15 betaalde werkkrachten en 50 freelance docenten Sint-Jans-Molenbeek

Circus Zonder Handen is een sociale en inclusieve circusschool. Omdat de organisatie gelooft in het belang van zinvolle vrijetijds­ besteding voor iedereen, maakt de circusschool participatie aan het aanbod dat ze organiseert mogelijk voor iedereen. Hierdoor is Circus Zonder Handen in staat iedereen in Brussel met een eigen talent en achtergrond te verbinden en te laten groeien. Het doel is om het talent van de Brusselse jeugd te ontdekken, te verbinden en te ontwikkelen.

Zo worden de kinderen en jongeren trotse Brusselaars die goed in hun vel zitten en zich als een vis in de superdiverse waters van Brussel voelen. Met circus als dynamisch, speels en daadkrachtig middel, krijgen kleuters, kinderen, jongeren en volwassenen meer zelfvertrouwen en ontdekken ze hun talenten.

Elkaar wat uitdagen, elkaar een beetje plagen en treiteren, dat is digitaal toch lastiger.

32 •

”

2022

Hoe hebben jullie corona beleefd?

Thibaut Princen, Zakelijk coördinator: We keken naar die eerste lockdown met een diepe verbazing. Bij de eerste vlaag was duidelijk wat moest gebeuren: alle boeken toe, al onze activiteiten stoppen. We hebben 15 mensen op de payroll, maar daarvan zijn er maar 2 die voltijds werken. Technische werkloosheid toepassen voor mensen met een contract van 30 of 50 procent, dat is niet vanzelfsprekend. Gelukkig was er de mogelijkheid om bij te passen. We hebben dat kunnen doen, zodat er geen direct loonverlies was.”

“

“Tijdens de lockdown hebben we ons bereik bij kinderen en jongeren levend gehouden via digitale lessen. We begonnen filmpjes te posten op YouTube of te verspreiden via Instagram. Maar we zijn een sociaal inclusieve circusschool, heel wat van onze deelnemers leven in precaire situaties. Die bereik je niet gemakkelijk digitaal. Nogal wat kinderen of jongeren mochten gewoon niet naar buiten, vanuit een grote angst voor corona. Ook niet in de periode dat wandelen al mocht. Sommige groepen zijn heel lang opgesloten gebleven. We zijn dan van deur tot deur gegaan om die doelgroep te blijven bereiken.”

“De zomer van 2020 was een heel drukke zomer. Er waren allerhande ­maatregelen die het mogelijk wilden maken om opnieuw aan de slag te gaan in de openbare ruimte met kinderen en jongeren. We zijn daarop gesprongen, we hebben nog nooit zo een drukke zomer gehad als toen.”

mensen wat te diep in het rood geduwd.

We wilden vooral terug naar onze gewone werking, naar onze events en festivals. Op dit moment kunnen we opnieuw doen wat we voordien konden. We kunnen opnieuw met onze corebusiness bezig zijn. Dat geeft vooral veel positieve energie.”

“We hebben een heel vindingrijk team.

Mochten we alleen maar buiten werken?

Dan gingen we buiten trainen. Mochten alleen kinderen komen, en de jongeren niet? Dan pasten we ons aan. Al is al dat schakelen niet in de koude kleren gekropen.”

Is de werkorganisatie veranderd door corona? Zijn er nieuwe regelingen rond thuiswerk? Of andere evoluties?

Wat waren de moeilijkste momenten?

En hoe staan jullie er nu voor: back to business, of nog niet helemaal?

“

Als je geen face-to-face werk kan doen, als je je groepen niet ziet, dan verlies je het contact. Zeker met doelgroepen die moeilijk te bereiken zijn, omwille van taalbarrières of culturele barrières. Er is bij onze groepen ook een scharniermoment bij jonge pubers, de pakweg 12 tot 15-jarigen. Die moet je blijven betrekken, actief bijhouden, zodat ze betrokken blijven en verder kunnen doorgroeien.

Daar is wel een inhaalbeweging nodig.”

“We hadden ons deel van de burn-outs al gehad net voor corona, en het voortdurende schakelen tijdens corona was pittig.

Ook de drukke zomer heeft sommige

“

Zoom is stevig ingeburgerd. Met nadelen, maar ook met veel voordelen.

We hadden voor corona al een heel flexibele regeling en veel vertrouwen in onze werknemers. Er kon al thuis gewerkt worden en alles gebeurde ook toen al in de cloud. Dat is voor ons geen grote verandering geweest. Ik zal zelf al eens wat vaker van thuis uit werken, maar uiteindelijk is alles wat wij doen zo gericht op mensen, op jongeren, dat we opnieuw naar het werk zijn gegaan van zodra dat kon. Het sociale, het contact is toch de belangrijkste drijfveer en bron van energie.”

“Mensen zijn zich veel bewuster van het feit dat ze ziek zijn. We zijn voorzichtiger geworden. Ben ik ziek? Kan ik iemand anders ziek maken? Preventief gaan mensen sneller thuis blijven. Dat verhindert hen dan niet om te werken of om op afstand deel te nemen aan vergaderingen.”

“Digitaal lesgeven is bij ons geen blijver. We hebben dat wel gedaan, voor bepaalde onderdelen, zoals lessenreeksen handenstand of jongleren. Maar er is maar een beperkt publiek dat daarvoor de concentratie en de focus kan houden.

Voor ons is dat geen piste om op verder te gaan. We zijn een jongerenorganisatie, daar hoort het menselijke aspect bij. Wij werken face-to-face, met een kop koffie en een schouderklop. Elkaar wat kunnen uitdagen, elkaar een beetje plagen en treiteren, dat is digitaal toch lastiger.”

Waren er ook goede kanten aan de coronacrisis?

“

We moesten in 2020 een beleidsplan schrijven voor de beleidsperiode tot 2025. Opeens konden we daar onze volledige focus op leggen, in plaats van dat tussen allerlei andere activiteiten door te moeten doen. We hebben ook op andere beleidspunten kunnen werken. Zo van die punten waar je van denkt, dat moeten we nog doen, maar dat komt er dan niet van.”

“We hebben meer oog voor draagkracht, we anticiperen door werknemers meer te coachen dan voor corona. Is er voldoende rust? Hoe gaat het met het energiepeil? Er is een groter bewustzijn voor het sociale en psychische welzijn. En we zijn ons nog bewuster van het belang van samen koffie te drinken om de dag te beginnen.”

2022

• 33

WERKEN NA CORONA

ORGANISATIE DEELSECTOR AANTAL WERKNEMERS

WAAR

MARKANT VZW

Hoe hebben jullie corona beleefd?

Socio-cultureel volwassenenwerk

Diane Devriendt,

21 werknemers (allemaal vrouwen!), waarvan 11 op het nationale secretariaat en 10 regionaal verspreid, en meer dan 2000 vrijwilligers nationaal secretariaat in Vilvoorde, 300 lokale afdelingen in Vlaanderen en Brussel

Markant vzw is de overkoepelende organisatie voor de Markant-, Best Pittig- en Artemis-vrouwen. Met in totaal ongeveer 300 lokale afdelingen van Markant en Best Pittig en 10 regionale groepen van Artemis is de organisatie over heel Vlaanderen en Brussel vertegenwoordigd. Markant is een netwerk voor ondernemende vrouwen, en de organisatie heeft vanuit haar DNA een speciaal warm hart voor vrouwelijk ondernemerschap. Markant inspireert en verbindt actieve vrouwen en wil hen het maximale uit hun vrije tijd laten halen dankzij een toegankelijk en zinvol aanbod aan activiteiten. Er is een aanbod van culturele workshops, interessante lezingen en leerrijke bezoeken. Bij Markant draait het om nieuwe dingen ontdekken, beleven en genieten, samen met andere vrouwen. Op jaarbasis staan er meer dan 4000 activiteiten op de kalender, waarvan een groot deel georganiseerd door lokale en regionale Markant-groepen.

Algemeen directeur Wij zijn bijna de hele tijd blijven doorwerken, behalve dan een relatief korte periode van beperkte tijdelijke werkloosheid, helemaal aan het begin van de crisis. We zagen al snel dat we allemaal nodig waren om alles gedaan te krijgen. Wij zijn de digitale mogelijkheden verder gaan uitdiepen, ook met onze vrijwilligers.”

“

“Tijdens een normaal jaar organiseren we samen met onze lokale en regionale vrijwilligers meer dan 4000 activiteiten.

Nu konden we maar een fractie daarvan organiseren. De regels veranderden voortdurend. Wij hebben ze elke keer gevolgd, en onze vrijwilligers zijn daar ook telkens solidair in mee gestapt. We hebben vooral ingezet op een regionaal online aanbod. Het is belangrijk dat er wel een aanbod was voor onze leden. Je wil dat ze lid blijven.”

“Het werk is bij ons helemaal niet stilgevallen, integendeel. De communicatiemachine heeft op volle toeren gedraaid.

Dat ging bij momenten bijna over een verdubbeling van het werk. Niet alleen extra communicatie over de regels die gevolgd moesten worden, maar ook om mensen te blijven motiveren, ze te betrekken, ze te bedanken voor hun inspanningen.”

34 •

2022

Ik heb het volste vertrouwen in mijn team. Dat is de basis.

Je moet niet aan telewerk beginnen als je geen vertrouwen hebt in je medewerkers.

”

Wat waren de moeilijkste momenten?

En hoe staan jullie er nu voor: back to business, of nog niet helemaal?

Is de werkorganisatie bij jullie veranderd door corona? Zijn er nieuwe regelingen rond thuiswerk? Of andere evoluties?

“

“

We hebben nog nooit in ons leven zo flexibel moeten schakelen als in die periode. We proberen altijd al flexibel te zijn, maar toen … Wat op maandag een regel was, werd op vrijdag alweer doorkruist door een andere regel, die dan de week erop weer anders was. Dan heb je net iets gecommuniceerd, en dan moet je dat weer aanpassen. Er zijn twee periodes geweest waar het schakelen zo snel na elkaar kwam, dat het een beetje absurd werd.”

“Het meest lastige was dat men lokaal mocht beslissen om nog strenger te zijn dan de nationale regels. Die leken al zeer streng, maar als een burgemeester daar dan nog extra maatregelen aan toevoegt, tja. Ik denk dat we daar het meest moedeloos van werden. Dat kan je ook niet meer opvolgen. Dit zijn de nationale regels, maar je moet lokaal ook nog eens in de gaten houden dat …. Dat doen voor al onze afdelingen? Dat is niet haalbaar.”

“Nu zijn we grotendeels opnieuw up and running. Heel wat groepen zijn opnieuw mee en nemen deel aan activiteiten zoals voorheen. Al is er wel hier en daar een groep die nog wat terughoudend is. Ze zijn wat voorzichtiger, ze zijn het gewoon geworden om veel binnen te zitten.

Anderen hebben echt die drang om volop actief te zijn.”

Corona heeft ons telewerkbeleid zeker vooruit gestuwd. We hadden al een afspraak rond beperkt telewerk, maar corona heeft ons daar echt anders naar doen kijken. Door te ervaren hoe iedereen hier in huis dat telewerk heeft opgenomen, en ook door hoe de samenleving naar telewerk begon te kijken. Waar zijn we toch mee bezig dat wij mensen élke dag naar het kantoor laten komen, terwijl een heleboel van die taken echt evengoed van thuis uit kunnen? Dat is gewoon efficiënter, en ook nog eens milieuvriendelijker.”

“We hebben ons beleid aangepast en uitgebreid. Via denkwerk en een bevraging bij de collega’s kwamen we uit bij maximaal 50 procent telewerk op maandbasis. Vergaderingen en teammeetings gebeuren wel fysiek en ze worden goed gepland. Die data worden belangrijker in de agenda. Verder zijn er geen vaste dagen om te telewerken, iedereen mag die dagen zelf kiezen. De 50 procent lijkt een goed evenwicht te zijn, er is nog voldoende kans op interactie. We zijn ook overgestapt naar bellen via MS Teams, waardoor we allemaal heel vlot van thuis uit de telefoon kunnen opnemen.

Overigens mag wie dat wil ook meer op kantoor komen werken. En het kan helaas niet voor bepaalde taken of functies, die aan een locatie gebonden zijn.”

Wanneer zijn jullie gestart met deze nieuwe afspraken?

“

We hebben het beleid op 1 september 2021 geïntroduceerd, we zouden het na negen maanden evalueren. Maar er kwam in het najaar opnieuw een lockdown, dus ik wacht nu nog even. Afgaand op de reacties vinden de collega’s het een goed systeem.”

“We zijn door de administratieve molen gegaan, en ook op het vlak van verzekeringen hebben we de puntjes op de i gezet.

Als iemand tijdens het telewerk op haar dak klimt om een dakpan goed te leggen, dan is ze niet verzekerd. We hebben dat met de hulp van Sociare goed omschreven.

Je mag je kinderen van school afhalen en brengen, je mag een broodje gaan halen, maar dus niet op je dak klimmen.”

“Er is een sterke relatie met het HR-beleid dat we voeren. We werken met een competentiemanagement en een van onze kerncompetenties is ‘ownership’. Dat betekent dat je zelf verantwoordelijkheid opneemt voor je werk en je taken. Daar past telewerk helemaal bij.”

“Ik heb het volste vertrouwen in mijn team. Dat is voor mij de basis. Hoe je het ook draait of keert, je moet niet aan telewerk beginnen als je geen vertrouwen hebt in je medewerkers. Ik heb het gevoel dat we een goed evenwicht hebben, en dat de afspraken goed werken. Er is voldoende tijd voor ontmoeting en verbinding met elkaar, en tegelijk kunnen de collega’s in een grote vrijheid hun dagen plannen.”

2022

• 35

WERKEN NA CORONA

ORGANISATIE DEELSECTOR AANTAL WERKNEMERS WAAR

STAMP MEDIA Jeugdwerk 11 werknemers Antwerpen

StampMedia versterkt de stem van jongeren door gebruik te maken van media. De organisatie doet dat door jongeren mediawijs te maken en door media jongerenwijs te maken. Er is een redactiewerking, een persagentschap, een experimenteerplek en een preprofessionele werking. Jongeren kunnen bij StampMedia terecht om te experimenteren met tekst, fotografie, audio en video. Begeleiders ondersteunen hen tijdens dat proces op maat door middel van workshops en individuele begeleiding. In omgekeerde richting probeert StampMedia als organisatie ook ruimte te maken voor jonge stemmen in de reguliere media. Als verbindende organisatie hebben we een bijzondere aandacht voor jongeren die het minste gehoord wordt.

Ik zie niet veel goede kanten. Ik denk dat we nog jaren last gaan hebben van het isolement dat zich in de samenleving genesteld heeft.

”

36 •

2022

Hoe hebben jullie corona beleefd?

Fried Aernouts, Algemeen coördinator: Heel die periode is pittig geweest voor ons als organisatie. Toen Covid19 zich begon te verspreiden in Europa, gingen er regio’s en sectoren in lockdown. Toen vervolgens onze minister zei: ‘we doen het Vlaamse jeugdwerk dicht’, bracht dat verbijstering teweeg.

Opeens valt de molen stil. We sloten de deuren en dachten dat die sluiting twee weken ging duren. Maar dat was natuurlijk niet het geval. Ik vond het wel een goed signaal van de minister, om die knoop voor ons door te hakken.

Dat is misschien zelfs een rode draad in heel die periode geweest. Je hebt in zo’n crisis beleidsmakers nodig die dingen beslissen, nu gaat dit dicht, nu gaan we dit doen.”

“

“Van zodra er opnieuw dingen mogelijk waren, hebben we zoveel mogelijk gedaan. We hebben heel hard ingezet op psychisch welzijn, op nabijheid.

Onze jeugdwerkers hebben een massa Whatsapp-berichten gestuurd naar de jongeren, zijn veel gaan wandelen,…

Dat eerstelijnswerk zijn we doorheen de verschillende lockdowns blijven doen.

Veel jongeren bleven ook schrijven, ten dele omdat er toch niets anders te doen was. Er kwamen veel stukken binnen, waar onze redactieploeg de handen mee vol had. Er is in heel de sector veel initiatief getoond. Er werd snel en goed geschakeld. Jeugdwelzijnswerkers werden erkend als essentieel beroep, en zij hebben op de pleintjes toch heel wat kunnen opvangen. Er was verder

niemand die daar nog stond, maar zij wel.”

“We zijn onze workshops online beginnen organiseren, maar we werken met een cultuureducatieve methodiek. Je merkt al snel dat dat soort doe-workshops online gewoon niet werken. Het meer informatieve, dat werkte wel beter. We zijn daarnaast zelf filmpjes beginnen maken rond psychisch welzijn over andere organisaties waar ze terecht konden als het mentaal moeilijker werd en voorlichtingsfilmpjes over corona, met cartoons en animatie.

Dat doen wij in principe niet, want bij ons maken jongeren de content en wij begeleiden hen daarbij, maar in dit geval voel je dat er een gebrek is aan goede communicatie op maat van jongeren. Daarnaast zijn we tijdens corona veel gevraagd voor onze expertise in verband met fake news en complottheorieën. Daar zijn we al langer mee bezig, hoe die mechanismes werken en hoe je daar met jongeren het gesprek over kan aangaan.”

Wat waren de moeilijkste momenten?

En hoe staan jullie er nu voor: back to business, of nog niet helemaal?

“

Het was voortdurend stoppen, opstarten, opnieuw stoppen, weer opstarten … Dat heeft er bij de collega’s toch serieus ingehakt. Ik heb daar als leidinggevende ook in moeten leren. Tijdens die eerste twee weken hing ik voortdurend aan de lijn met collega’s, in een poging om zo veel mogelijk rechtstreeks aan te sturen omdat de organische manier van werken in een team wegviel. Ik was van ’s morgens tot ’s avonds aan het bellen. Dat is iets wat ik vanaf de tweede lockdown

niet meer heb gedaan. Dat was niet vol te houden. Daarom heb ik het omgedraaid: als er iets is, bel mij. Ik heb wel altijd geprobeerd om niet in de controle te schieten. Dat is wel een valkuil als je plots in zo’n andere situatie terecht komt. Bij de derde lockdown heb ik het concreet aansturen nog verder losgelaten, om het welzijn van de collega’s niet nog meer te belasten.“ “Bij een aantal andere organisaties voel je dat zij echt schade hebben geleden.

Bij organisaties die met veel operationele vrijwilligers werken, is er sprake van een flinke uitstroom, zo’n 30% misschien wel. Daarnaast heeft de evolutie naar een zo groot mogelijke onafhankelijkheid van subsidies er bij een aantal organisaties stevig ingehakt. Daar vielen veel inkomsten weg. Wij hebben dat minder gevoeld omdat veel van onze activiteiten gratis zijn.”

Is de werkorganisatie bij jullie veranderd door corona? Zijn er nieuwe regelingen rond thuiswerk? Of andere evoluties?

“

We zijn een relatief jonge organisatie.

Stampmedia bestaat in deze vorm sinds 2008. Het is een organisatie die altijd in beweging is. Snel schakelen is ons niet vreemd. De uitdaging is om nu opnieuw ‘het normale’ te vinden. Ik zoek nog een evenwicht in het concept thuiswerk binnen de verschillende functies in een organisatie. Een eerstelijnswerker moet tussen de jongeren staan, die kan eigenlijk niet thuis werken, maar de collega tweedelijnswerker dan wel? Ik hoor van meer mensen in de sector dat ze daar nu naar zoeken.”

“Het psychisch welzijn van een deel van de collega’s verbeterde wel door opnieuw op kantoor te komen werken. Als groep ontwikkel je toch een bepaalde energie, en dat voedt mensen. Anderzijds, als je voelt dat er altijd spanning zit op je worklife balans, als je de hele tijd van hot naar her aan het hollen bent, dan is het beter dat je daar wat rust in kan bouwen.”

Waren er ook goede kanten aan de coronacrisis?

“

Toch liever nooit meer. Ik zie niet veel goede kanten. Ik denk dat we nog jaren last gaan hebben van het isolement dat zich in de samenleving genesteld heeft. Wat goed werkte in de maatschappij en in partnerschappen met andere organisaties, is versterkt. We hebben samen iets meegemaakt. Maar wat niet goed liep in de samenleving of in de sector, werd ook veel scherper zichtbaar.”

“Op een bepaald moment ontstond wel een samenhorigheid tegen een gemeenschappelijke vijand. Er zijn mensen die tijdens crisissen floreren. Er zijn geweldig efficiënte vaccinatiedorpen opgezet, dat waren feesten van modernisme. Heel veel mensen hebben zichzelf herdacht en gekeken wat ze konden doen binnen de beperkingen van de lockdowns. In het jeugdwerk hebben professionele krachten bergen werk verzet, van vrijwilligerscoaches tot zorg dragen voor al die lokale afdelingen die moesten sluiten. Er is voortdurend gecommuniceerd, er zijn protocollen gemaakt en bijgesteld, er werd voortdurend overlegd. Daar hebben we toch sterk werk geleverd.”

2022

• 37

WERKEN NA CORONA

ORGANISATIE DEELSECTOR AANTAL WERKNEMERS WAAR

REFU INTERIM Sociaal-cultureel werk met volwassenen 13 gestart in Gent, maar intussen ook in 10 andere steden en gemeenten in Vlaanderen

Refu Interim is géén interimbureau. De organisatie zoekt vrijwilligerswerk voor mensen die nieuw zijn in België en is daarbij de bruggenbouwer die nieuwkomers en organisaties voorbereidt op de samenwerking. De vrijwilligers van Refu Interim vind je bij eenmalige en meerdaagse events, ze springen regelmatig bij in allerlei organisaties of ze versterken een vrijwilligersploeg permanent. De ervaring en de verhalen die uit de vrijwilligerswerking voortvloeien vormen de basis voor een aanbod rond diversiteit en inclusie. Je kan bij Refu Interim terecht voor workshops en teambuildings over een inclusieve(re) werkvloer.

Refu interim werd in 2017 opgericht en is de afgelopen jaren sterk gegroeid. De werking bereikt meer dan 1000 vrijwilligers op jaarbasis. In 2021 werd Refu Interim door de Vlaamse gemeenschap erkend als socioculturele organisatie.

Hoe hebben jullie corona beleefd?

Farah Laporte, algemeen coördinator: In eerste instantie was corona voor iedereen een schok. Alles lag stil. We hebben even moeten zoeken naar andere dingen om te doen. We zijn dan in Gent gaan helpen bij de verdeling van voedselbonnen en bij noodhulp aan mensen in kwetsbare situaties. Maar corona is voor ons ook een nieuwe kans geweest. Om dingen aan te pakken die we al lang wilden doen. Zo hebben we nieuwe sectoren kunnen aanspreken. We zijn ontstaan vanuit de Gentse Feesten en daarom ook sterk verweven met de cultuur- en evenementensector. Maar nu lag deze sector helemaal stil. Er was hulp nodig op andere plaatsen: in het onderwijs, bij kinderopvang, bij de rusthuizen en later ook de vaccinatiecentra. We hebben onze werking daardoor kunnen verbreden en we hebben nieuwe vrijwilligers én organisaties kunnen betrekken. We zijn daarnaast begonnen met workshops en activiteiten die helpen toe te leiden naar de arbeidsmarkt. Om mensen wat sterker te maken om zich op de arbeidsmarkt te begeven, over de ongeschreven wetten van solliciteren, maar ook over hoe mensen hun talenten kunnen ontdekken en in de verf zetten.”

“

Fie Velghe, coördinator vrijwilligerswerking: We zijn tijdens corona heel sterk gegroeid, wat achteraf bekeken wel bijzonder is. Refu Interim is in 2017 in Gent ontstaan. In 2018 waren we ook in Oostende actief, daarna groeiden we verder. Vanaf 2019 volgden er nieuwe

“ 38 •

2022

Corona heeft ons verplicht om stil te staan en eens diep te ademen. Om er daarna weer vol voor te gaan.

”

aanwervingen en we bleven groeien tijdens de pandemie. Dat is uitdagend geweest. Heel wat nieuwe collega’s zijn bij ons begonnen in die nieuwe online-wereld, met heel weinig fysieke ontmoeting onderling. Ze zijn erbij gekomen in die nieuwe context en daar hebben we ook goede dingen van opgepikt. Wat nu overblijft is een mix van hoe we de dingen deden voor corona en van alle lessons learned tijdens die twee jaren. Vorige zomer was er opnieuw veel mogelijk. De eventsector is toen zo goed als ontploft.

Daar hebben we op kunnen meesurfen.

We hebben er ook nieuwe partners aan overgehouden, die anders niet bij ons zouden zijn terechtgekomen.”

Wat waren de moeilijkste momenten?

En hoe staan jullie er nu voor: back to business, of nog niet helemaal?

Farah: “We zijn natuurlijk het contact met de vrijwilligers wat kwijtgeraakt. We bouwen dat nu opnieuw op. Er was zo weinig fysiek contact. Online probeerden we wel iets, maar dat werkte niet zo goed.

Je ontmoet mekaar niet meer, ook als team zagen we mekaar niet meer.”

Fie: “Iedereen die zich bij ons inschrijft als vrijwilliger doet dat omdat hij of zij op zoek is naar een netwerk, naar leerkansen Nederlands, naar bezig kunnen zijn. Veel mensen willen iets om handen hebben, ze willen niet de hele tijd zitten piekeren. Die mogelijkheden vielen allemaal weg, en dat is zwaar geweest voor hen.

Bovendien zijn bepaalde procedures, zoals de asielprocedure, langer gaan duren door de pandemie, waardoor mensen nog langer in een onzekere situatie vastzaten en nood hadden aan verstrooiing.”

“Wij staan elke dag in contact met onze vrijwilligers via de telefoon en via Whatsapp en Messenger. Dat zijn we zoveel mogelijk blijven doen. We zijn gaan wandelen, we hebben contact proberen te houden. We hebben allemaal een grote passie voor ons werk, en die wordt gevoed en groeit door het contact met de vrijwilligers. Je voelt dat nu opnieuw groeien en bloeien. De eerste contacten, de intakes, het matchen met organisaties, een festival waar iedereen van nageniet.

Dat zijn de dingen die ons energie geven.

Tijdens corona was het een pak lastiger om dezelfde arbeidsvreugde te evenaren.

Zodra het weer mogelijk was, hebben we opnieuw activiteiten georganiseerd. Met de vrijheid en flexibiliteit die de regels toelieten. We zijn ook nieuwe vrijwilligers blijven inschrijven, binnen de beperkingen van de geldende regels.”

Is de werkorganisatie bij jullie veranderd door corona? Zijn er nieuwe regelingen rond thuiswerk? Of andere evoluties?

Fie: “We hebben geen lange geschiedenis van voor corona, en we zijn het gewoon om in verschillende steden te werken.

Telewerk hoort bij onze organisatie. In Gent hebben we ons hoofdbureau, in andere steden hebben we werkplekken bij andere organisaties. Van in het begin hebben we de gewoonte om al eens een dag thuis te werken om een beetje te kunnen doorwerken. Dat zijn geen grote veranderingen voor ons.”

“Door de groei die we doormaakten, kwamen er heel wat nieuwe collega’s bij.

Dat was niet vanzelfsprekend. Collega’s geven aan dat ze nood hebben aan ontmoeting. Als de online vergadering

gedaan is, log je uit en zit je weer alleen.

Het informele gesprek ontbreekt. Bij een fysieke vergadering leer je elkaar kennen tijdens de lunch en tijdens de pauze. We zetten daar nu extra op in, bijvoorbeeld via een tweedaagse. We willen onze manier van werken en onze waarden en normen met zijn allen blijven uitdragen.

Die kunnen alleen gemeenschappelijk worden als je elkaar vaak genoeg ziet en ook informeel met elkaar praat.”

“De grote uitdaging is dat we binnenkort met 15 teamleden zijn. Dan hebben we een ander soort beleid nodig. Hoe zorgen we ervoor dat iedereen gelukkig is in de job, maar dat we bijvoorbeeld ook het financiële plaatje in orde houden? Zullen we kunnen blijven werken zoals wij dat willen? We zijn allemaal doeners. Hoe groeien we zonder onze dynamiek te verliezen?”

Waren er ook goede kanten aan de coronacrisis?

Fie: “Corona heeft ons verplicht om stil te staan en eens diep te ademen. Om er daarna weer vol voor te gaan. Online vergaderen zorgt voor tijdswinst en efficiëntie, niet alleen voor intern overleg, maar ook extern. Kennismakingsgesprekken met organisaties houden we nu digitaal, vroeger trokken we daar altijd naartoe.

Omdat we verspreid zitten, komen we sneller al eens online samen. Voor corona was er niemand die nog maar bedacht zou hebben dat dat online kon. Ik heb niet het gevoel dat we ‘opnieuw moeten beginnen’. Het ziet ernaar uit dat het een lekker drukke zomer wordt. Je merkt dat de collega’s en de vrijwilligers er heel veel zin in hebben!”

2022

• 39

WERKEN NA CORONA

SOCIARE KENNISBANK

Structureel telewerk: wat zijn de juridische verplichtingen?

W

il je structureel telewerk mogelijk maken in je organisatie? Doorloop dan even onderstaande checklist met daarin de verplichtingen die van toepassing zijn op structureel telewerk.

Van structureel telewerk is sprake als werknemers op regelmatige basis in hun eigen woonplaats of op een door hun gekozen locatie buiten de organisatie werken en daarbij gebruik maken van informatietechnologie. Naast structureel telewerk is ook occasioneel telewerk mogelijk. Wie je daarover meer weten?

Surf dan even naar onze kennisbank.

Verplichtingen van de werkgever - voor de start Sociaal overleg

• Informeer en raadpleeg eerst de werknemersvertegenwoordiging, als die er is.

• Organisatie met minimum 50 werknemers? Volg dan de

speciale procedure als de invoering van telewerk collectieve gevolgen heeft voor werkgelegenheid, arbeidsorganisatie of arbeidsvoorwaarden.

Schriftelijke overeenkomst Sluit een schriftelijke overeenkomst af met de betrokken werknemer met daarin volgende verplichte bepalingen: • de frequentie van het telewerk, eventueel aantal dagen of uren waarop de werknemer telewerkt en de momenten van verplichte aanwezigheid op kantoor; • de tijdspanne van verplichte bereikbaarheid en via welke middelen; • de tijdstippen waarop de telewerker een beroep kan doen op technische ondersteuning; • vergoedingsregels over het gebruik van apparatuur, verbindingen en communicatie; • voorwaarden en regels terugkeerrecht; • de door de werknemer gekozen plaats(en).

40 •

2022

Daarnaast raden we ook volgende bepalingen aan: • de overeengekomen tijden waarbinnen werknemers kunnen telewerken; • aanvullende arbeidsvoorwaarden, zoals bijvoorbeeld rapportageregels.

Leden van Sociare vinden op onze website een model van bijlage waarin deze bepalingen werden opgenomen.

Verplichtingen van de werkgever - tijdens het telewerk Apparatuur

• Stel de apparatuur ter beschikking die nodig is voor het tele-

werk (inclusief installatie en onderhoud) en maak afspraken over het gebruik.

• Bepaal ook de regels bij defect aan apparatuur, bijvoorbeeld vervangende taken of terugkeer naar kantoor.

Kostenregeling Wat moet je vergoeden?

• professionele communicatie- en verbindingskosten (artikel 20 arbeidsovereenkomstenwet);

• als je werknemer eigen materiaal gebruikt: kosten installatie

informaticaprogramma’s, werking, onderhoud en afschrijving; • kosten die voortvloeien uit verlies of beschadiging van de door de telewerker gebruikte apparatuur en de gegevens in het kader van telewerk.

Daarnaast zijn er nog andere vergoedingen mogelijk. Of je kunt ook een forfait voorzien per maand.

Voorkom isolement Zorg ervoor dat de telewerker: • regelmatig de kans krijgt om collega’s te ontmoeten; • toegang heeft tot informatie over organisatie.

Gelijke rechten Garandeer je telewerker gelijke rechten op vlak van: • arbeidsvoorwaarden; • werkbelasting; • prestatienormen; • collectieve rechten; • scholing; • mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling; • beoordelingsbeleid.

Verplichtingen van de werkgever - na afloop

Vorming Zorg voor voldoende technische ondersteuning en aangepaste vorming over het gebruik van de technische middelen waarover de telewerkers beschikken, en over de specifieke kenmerken van telewerk.

Welzijn Goed om te weten: het beleid inzake veiligheid en gezondheid op de werkplaats is ook van toepassing voor telewerkers: • optioneel: een bezoek aan de telewerkplaats (als die in de woning van de werknemers is: alleen met zijn of haar toestemming) door een externe dienst voor preventie en bescherming op het werk; • leg de werknemer contractueel een aantal taken op inzake veiligheid en welzijn; • geef de telewerkers de nodige info en richtlijnen door middel van folders, teamoverleg, trainingen... zodat zij in staat zijn over hun veiligheid en welzijn te waken (je blijft als werkgever wel juridisch verantwoordelijk).

Terugkeerrecht Als je werknemer de telewerkbijlage opzegt, zorg er dan voor dat je werknemer opnieuw op kantoor kan werken.

En de verplichtingen van de werknemer?

Arbeidsorganisatie De werknemer organiseert zelf het werk binnen de in de organisatie geldende arbeidsduur.

Apparatuur

• De werknemer gaat zorgvuldig om met de ter beschikking gestelde apparatuur.

• De werknemer brengt je onmiddellijk op de hoogte van een

defect of van een geval van overmacht waardoor het werk niet mogelijk is.

Bescherming gegevens Neem maatregelen (met name voor de software) zodat de bescherming gewaarborgd is van de gegevens die de telewerker voor professionele doeleinden gebruikt en verwerkt.

Inlichtingen over arbeidsvoorwaarden Licht je werknemer in over: • de algemene arbeidsvoorwaarden (verwijzing naar arbeidsreglement volstaat).

• de aanvullende arbeidsvoorwaarden (in telewerk­overeenkomst of organisatie-cao): • de arbeidsprestaties in het kader van telewerk; • de afdeling waaraan de telewerker verbonden is; • identificatie van de direct leidinggevende of andere personen tot wie de telewerker zich kan wenden met vragen • rapportageregels.

Welzijn

• De werknemer geeft uitvoering aan het organisatiebeleid ten aanzien van veiligheid en gezondheid op de werkplek.

• De werknemer brengt je onmiddellijk op de hoogte van een arbeidsongeval tijdens het telewerken.

Terugkeerplicht Als de werkgever de telewerkbijlage opzegt, is de werknemer verplicht om terug op kantoor te komen werken.

MEER INFORMATIE? → Sociare-leden vinden op onze website een uitgebreide syllabus en modeldocumenten over telewerk. Met allerlei vragen kunnen leden ook altijd terecht op onze helpdesk, via mail en via de telefoon. Mail naar helpdesk@sociare.be of bel 02 503 18 11

2022

• 41

Wat deed Sociare voor jou in JANUARI & FEBRUARI

2021?

Online, online, en nog meer online Een nieuw jaar, dezelfde pandemie. Door Corona hebben we de voorbije maanden onze digitale skills wel al wat geoefend. De start van 2021 gaat opnieuw gepaard met digitale vergaderingen en online vormingen. Maar deze keer doorspekt met de ervaringen die we in de voorbije maanden hebben opgedaan.

MAART Habemus VIA6!

Na negen maanden onderhandelen, bereiken we op 30 maart een akkoord met de sociale partners. Het zesde Vlaams Intersectoraal Akkoord is gesloten.

Vanaf dat moment kunnen we aan de slag om de gemaakte afspraken in sectorale akkoorden om te zetten.

APRIL In april verwelkomen we Cas in het consulententeam.

In dezelfde week nemen we helaas ook afscheid van onze adviseur belangenbehartiging Paulien. Zij gaat een andere uitdaging aan bij Vluchtelingenwerk Vlaanderen. De opvolging wordt intern verzekerd: Kristien maakt de overstap van het consulententeam naar de belangenbehartiging.

42 •

2022

ZOMER Na een onderbreking van twee jaar kan het Sociareteam in de zomervakantie opnieuw op tweedaagse.

In 2021 kan je ons spotten in Oostende waar we, naast de traditionele plannings- en brainstorm­ sessies, ook een aantal leuke en leerrijke activiteiten meepikken.

SEPTEMBER & OKTOBER Met de start van het nieuwe schooljaar wordt ook bij Sociare het startschot gegeven voor heel wat vormingen. Gelukkig hadden we die voorzichtigheidshalve toch maar digitaal ingepland.

Dat is een slimme zet, want een opflakkering van de coronacijfers zorgt er opnieuw voor dat alles weer even van op afstand moest gebeuren.

DECEMBER Verenigingswerk uitgezwaaid Nadat het Grondwettelijk Hof het verenigingswerk neergesabeld had, kwam er voor het jaar 2021 een tijdelijke oplossing in de vorm van het verenigingswerk 2.0. De regering wilde zichzelf daarmee de nodige tijd geven om een definitieve oplossing te construeren, die de toetsing door het Grondwettelijk Hof wél zou doorstaan.

De betrokken ministers legden hun oor te luisteren bij de Nationale Arbeidsraad, waar Unisoc de stem van Sociare en onze Franstalige tegenhanger Cessoc liet weerklinken. Het resultaat? Een aanpassing en uitbreiding van artikel 17 van het RSZ-besluit, beter gekend als de 25-dagenregel. Met die uitbreiding van artikel 17 is de opvolger van het verenigingswerk vanaf 2022 gekend.

NOVEMBER Tijdelijke versterking van ons administratief team met de komst van Marta. Zij vervangt tot juli 2022 Zineb, wiens volle aandacht momenteel gaat naar de tien kleine vingers en teentjes van haar jongste spruit.

Na opnieuw meer dan een half jaar onderhandelen komen we tot een akkoord met de vakbonden over de verschillende cao’s die in het kader van het VIA6 gesloten moesten worden. De cao met wellicht de grootste impact, was de cao over de 1,1% loonstijging.

Op een extra algemene vergadering wordt in november ook een nieuwe Raad van Bestuur verkozen. De verkiezing levert een aantal oude vertrouwden op die voor continuïteit zorgen, maar ook een aantal nieuwe bestuurders die in de komende maanden en jaren ongetwijfeld voor een frisse wind zullen zorgen.

In april 2021 nemen we met pijn in het hart afscheid van bestuurslid Liliane Roegies (Sportwerk Vlaanderen), die sinds 2005 onafgebroken zetelde in de Raad van Bestuur van Sociare. Liliane overleed op 23 april. We zullen ons Liliane herinneren als de warme, genereuze vrouw die ze was.

2022

• 43

Belangenbehartiging, of hoe wij jouw stem lieten horen in 2021

B

elangenbehartiging in 2021, dat was opnieuw een jaar vol cao’s, overleg, paritaire comités en beheerscomités. Als enige Nederlandstalige socioculturele werkgeversorganisatie voor onze

sector, laat Sociare de stem van jouw organisatie wegen in meer dan 23 officiële sociaal overlegorganen waar we in zetelen. Hier verdedigen we jouw belangen als socioculturele werkgever en zetten we ons in om de tewerkstelling in onze sector een stem en gezicht te geven. Hoe we dat concreet deden in 2021? Dat lees je in dit artikel.

EERST NOG DIT:

De verschillende niveaus waarop we aan belangenbehartiging doen

We leven in een land met een complexe staatsstructuur dus het zal je wellicht niet verbazen dat we actief zijn op heel wat verschillende niveaus:

• Op federaal niveau zetelen we in Unisoc, de werkgeverskoepel van

de social profit in België. Daar zitten we zij aan zij met de federaties die onder andere de werkgevers in de ziekenhuizen, gezinshulpen en maatwerkbedrijven vertegenwoordigen.

• Op Vlaamse niveau vind je ons terug in Verso, de Vlaamse interprofessionele werkgeversfederatie in de social profit.

• Op Bussels niveau vervullen we die rol binnen Bruxeo, de confederatie voor Brusselse social profit ondernemingen.

Per bedrijfstak bestaat er zo iets als een paritair comité, waar werkgevers en werknemers samen onderhandelen over collectieve arbeidsovereenkomsten of cao’s. Voor onze sector zetelen we in de paritaire comités 329.01 (Vlaamse socioculturele organisaties) en 329.03 (federale en bicommunautaire socioculturele organisaties). Aan deze PC’s zijn verschillende sociale fondsen verbonden, telkens ook paritair beheerd. Daarnaast zetelt Sociare bijvoorbeeld ook in VIVO, het sectoraal opleidingsinstituut voor de social-profitsector en VSPF, de beheersorganisatie van de Vlaamse social-profitfondsen.

44 •

2022

Het VIA6-akkoord: koopkracht en kwaliteitsvolle loopbanen 2021 begon voor team belangenbehartiging waar 2020 mee eindigde: de onderhandelingen van het VIA6-akkoord.

Na negen maanden van onderhandelingen klopten we op 30 maart 2021 het zesde Vlaamse Intersectoraal Akkoord af.

Als vertegenwoordiger van intussen meer dan 900 socioculturele werkgevers hebben we tijdens deze onderhandelingen steeds de belangen van de socioculturele sector vooropgesteld. Het was voor het eerst in de VIA-geschiedenis dat er verhoudingsgewijs zo veel middelen naar de organisaties gaan om zich te versterken en te profes­ sionaliseren. Daar zijn we natuurlijk heel tevreden over. Dat was ook broodnodig, wil onze sector na deze coronacrisis opnieuw floreren.

Naast de koopkrachtverhoging, willen we werk maken van kwaliteitsvolle loopbanen.

We pleiten voor een beter systeem van arbeidsvrijstelling dat haalbaar is voor organisaties en niet als resultaat heeft dat de werkdruk bij andere werknemers verhoogd.

Voor de concrete uitvoering van de afspraken die we maakten in het zesde Vlaamse Intersectoraal Akkoord, moesten we onze handtekening nog zetten onder een aantal sectorale cao’s (verderop in dit artikel lees je daar meer over).

Vragen of suggesties?

Ze zijn welkom bij Kristien Musch onze adviseur belangenbehartiging. kristien@sociare.be 02 503 18 11

Nog intersectorale akkoorden Naast het VIA6-akkoord met de Vlaamse regering, werd ook met de Brusselse regering een non-profitakkoord afgesloten. Op de valreep: op 23 december 2021 werd het akkoord door de sociale partners ondertekend. De maatregelen rond onder andere mobiliteit, mutualisatie en houdbaarheid (recht op 3 weken verlof, stabiele uurroosters) zullen in de komende maanden verder uitgewerkt worden. In het protocolakkoord werd eveneens overeengekomen dat tegen 2024 een budget van 5,5 miljoen euro aan de VGC toegekend wordt. We houden vinger aan de pols wat betreft de besteding van deze middelen.

Intussen in de paritaire comités…

Binnen de twee paritaire comités waarin we zetelen gaat veel van onze tijd en energie naar het afsluiten van collectieve arbeidsovereenkomsten of cao’s. Daarin leggen we samen met de vakbonden afspraken vast die voor alle organisaties die onder dat specifieke PC vallen gelden.

En ook in 2021waren dat er nogal wat:

• In mei sloten we de cao af voor de

sectorale pensioentoezegging voor het jaar 2020. Deze cao legt het maximale bedrag van de toelage per rechtgevend trimester in het jaar 2020 vast op 37,50 euro voor organisaties die de normale bijdragen betaalden en op 21,26 euro voor organisaties die een vrijstelling van bijdragen hadden.

• In uitvoering van

het VIA6 kwam de cao rond kwaliteitsbevordering voort.

Deze cao bepaalt dat de kwaliteitsmiddelen in het kader van digitalisering en professionalisering aan de andere middelen organisatiesteun worden toegevoegd.

• Nog uit het VIA6-akkoord sloten we

in november een sectorale cao af die het recht creëert voor werknemers in PC 329.01 om een aaneensluitende periode van 3 weken jaarlijkse vakantie op te nemen. Dit recht geldt gedurende het hele jaar.

• Op hetzelfde moment sloten we ook

de cao af over de loon­stijging van 1,1%. Deze cao is enkel van toepassing op werknemers die vallen onder PC 329.01 en die tewerkgesteld worden in een organisatie die door de Vlaamse Overheid structureel erkend en gesubsidieerd wordt. De cao trad retroactief in werking op 1 januari 2021.

• De volgende cao in het VIA6-rijtje legt

vast dat het aantal opleidingsdagen de komende jaren voorzichtig stijgt voor organisaties met minstens 20 vte’s. Het groeipad dat in de cao werd opgenomen laat vanaf 1 januari 2022 het aantal opleidingsdagen van 2,5 per vte jaarlijks met een halve dag stijgen tot 5 dagen per vte vanaf 1 januari 2027.

• We sloten nog een cao af rond het

vaststellen van de bedragen van de ein­ dejaarspremie 2021. In deze cao werd het geïndexeerd vast bedrag voor de

eindejaarspremie voor 2021 vastgelegd op 549,90 euro.

• Het toepassingsgebied van de cao ein­ dejaarspremie van 22 juni 2020 moest geactualiseerd worden om te blijven verwijzen naar de correcte decreten en besluiten. Ook daarvoor sloten we samen met de vakbonden een sectorale cao af.

• De laatste cao in het rijtje was die rond

de bijdrage van het sectorpensioen en de datum voor indiening van de vrijstelling 2022. Deze cao legt vast hoeveel het percentage bedraagt dat er in elk kwartaal ingehouden wordt voor het sectorale pensioenfonds. De effectieve bijdrage is 0,23% (inclusief 8,86% rsz-bijdrage) per kwartaal of 0,46% (inclusief 8,86% rsz-bijdrage) voor het derde en vierde kwartaal 2022.

En hoe zat het in de sociale fondsen?

Ook daar bewoog in 2021 heel wat:

• De acties rond instroom en doorstroom in de social profit, zoals deeltijds leren-deeltijds werken en Via Vorming Hogerop, gingen verder.

• In de fondsen sociale maribel, die als doel hebben om bijkomende arbeidsplaatsen te realiseren in de social-profitsector, verhoogden we binnen PC 329.03 de maximale toekenning tot 43.510 euro.

2022

• 45

BESTUUR SOCIARE

EEN NIEUWE PLOEG AAN HET ROER

O

p 19 november 2021 organiseerden we een extra algemene vergadering voor de verkiezing van een nieuwe Raad van Bestuur voor Sociare. De Raad van Bestuur is het orgaan dat de koers uitstippelt die Sociare de komende jaren zal varen en is samengesteld uit vertegenwoordigers van organisaties uit de verschillende deelsectoren. De verkiezing leverde een aantal oude vertrouwden op die voor continuïteit zorgen, maar ook een aantal nieuwe bestuurders die in de komende maanden en jaren ongetwijfeld voor een frisse wind zullen zorgen.

Raad van Bestuur De Raad van Bestuur buigt zich dan weer over de strategische koers die we bij Sociare varen.

Onze bestuurders bepalen mee de standpunten die onze belangenbehartigers innemen in de paritaire comités en de onderhandelingsmarge die er is tijdens die vergaderingen.

Zoals onze statuten en huishoudelijk reglement dat voorschrijven, is de Raad van Bestuur samengesteld uit werkgevers, die de diversiteit van de sectoren en grootte van de organisaties vertegenwoordigen en vertegenwoordigers verkozen vanuit het overleg sectorfederaties.

Vertegenwoordigers vanuit het overleg sectorfederaties Organisatie

Werkgeversvertegenwoordigers

Dagelijks Bestuur Het Dagelijks Bestuur houdt zich bezig met het reilen en zeilen van de organisatie op operationeel vlak.

Samenstelling Dagelijks Bestuur

Organisatie

Erwin De bruyn – voorzitter

Stebo

Kaat De Smet

Chirojeugd Vlaanderen

Ann Monsaert

Natuurpunt

Veerle Huwé – directeur

Sociare

Organisatie

Deelsector

Steven Van Dijck

Groep Boerenbond

Sociaal-cultureel volwassenenwerk

Chris Ledeganck

Pasar

Sociaal-cultureel volwassenenwerk

Fons De Neve

Gezinsbond

Sociaal-cultureel volwassenenwerk

Veerle De Wandeler

Avansa Antwerpen

Sociaal-cultureel volwassenenwerk

Kaat De Smet

Chirojeugd Vlaanderen / Pimento

Jeugdwerk

Els Van Effelterre

JES

Jeugdwerk

Stefaan Vandelacluze Bamm!

Jeugdwerk

Waut Hespel

JOETZ vzw

Jeugdwerk

Erwin De bruyn

Stebo

Beroepsopleiding

Silvie De Rore

WEB vzw

Beroepsopleiding

Herman Verhelst

Groep Intro

Beroepsopleiding

Veerle Van Gulck

Sporta Federatie vzw

Sport

Helena Van Praet

Sportwerk Vlaanderen

Sport

Iris Verhoeven

JEF

Cultuur

Katrien Vande Walle

Muntpunt

Cultuur

Dirk Masquillier

SAAMO Vlaams-Brabant

Samenlevingsopbouw

Steven Verrees

S-PLUS vzw

Samenlevingsopbouw

Ann Monsaert

Natuurpunt

Milieu

Johan Goossens

Goodplanet Belgium

Milieu

Ariane Roggemans

11.11.11

Ontwikkelingssamenwerking

Charlotte Brackx

Agentschap Integratie & Inburgering

Minderheden

Jeroen Walterus

FARO. Vlaams steunpunt Musea & Erfgoed voor cultureel erfgoed vzw

Paul Corluy

KMDA

Toerisme

Dirk Verbist

De Federatie

Lucie De Zutter

AVS

Media

Miranda Vankerk

Bond Beter Leefmilieu

Joeri Vancoillie

IN-Z

Lokale diensteneconomie

46 •

2022

Maak kennis met het

Charlotte Van de Walle

SOCIARE-TEAM

CONSULENT

charlotte@sociare.be

David Joly CONSULENT

david@sociare.be

Cas Putseys CONSULENT

cas@sociare.be

Kristien Musch ADVISEUR BELANGENBEHARTIGING

kristien@sociare.be

Marta Sobczyk ONTHAAL EN ADMINISTRATIE

Griet Van Mol

marta@sociare.be

CONSULENT

griet@sociare.be

Leen Coene CONSULENT

Niels Goovaerts

leen@sociare.be

STAFMEDEWERKER COMMUNICATIE EN LEDENRELATIES

Pieter Vanheuverzwijn CONSULENT

pieter@sociare.be

niels@sociare.be

Melissa Prosec

Zineb El Khattouti

STAFMEDEWERKER ZAKELIJK BEHEER

ONTHAAL EN ADMINISTRATIE

melissa@sociare.be

zineb@sociare.be

Xenia Coninckx CONSULENT

xenia@sociare.be

Veerle Huwé DIRECTEUR

veerle@sociare.be

Zohra Nidlahcen CONSULENT

zohra@sociare.be 2022

• 47

6 jaar 30 jaar Sociare betekent ook 6 jaar Scwitch. In 2016 merkten Sociare en De Federatie (toen nog FOV) dat veel socioculturele organisaties nood hadden aan ondersteuning voor hun zakelijk management en vzw-beheer. Ze besloten de handen in elkaar te slaan en lanceerden Scwitch als antwoord op die lacune.

Scwitch heeft een duidelijk doel: de socioculturele sector zelfredzaam maken op zakelijk vlak. Door samen te werken met Scwitch besparen organisaties op kosten, tijd en administratie. Daardoor hebben ze meer ruimte om te focussen op hun kerntaak.

Als coöperatieve vennootschap met sociaal oogmerk is Scwitch er van, voor én door de socioculturele sector. De oprichters, (ster)aandeelhouders en gebruikers geven de noden en problemen in de sector aan, waarna Scwitch daarmee aan de slag gaat en gepaste oplossingen zoekt.

HOE ONDERSTEUNT SCWITCH JOUW ORGANISATIE?

• Via een breed online gamma aan

informatie. Zoek je advies over het oprich-

ten van een vzw? Wil je graag weten hoe je een Algemene Vergadering digitaal organiseert? Of heb je hulp nodig bij het indienen van de patrimoniumtaks? Het antwoord op (bijna) al je vragen vind je via de open source op de website van Scwitch. In 2021 lanceerde Scwitch ook enkele VZWebinars.

Je wordt er door verschillende administratieve processen geleid, zoals bijvoorbeeld het publiceren van een bestuurswissel.

• Via aangepaste begeleiding op

maat. Behalve voor gratis eerstelijnsadvies,

kan je bij Scwitch terecht voor één op één begeleiding. Of wil je een workshop of infosessie organiseren? Stuur gerust een mailtje!

• Via interessante samenwerkingen.

Scwitch neemt vooral het juridische en het zakelijke voor eigen rekening. Er staat een brede groep freelancers paraat om andere vragen op te vangen. Bij deze experts kan je onder andere terecht voor procesbegeleiding, boekhoudkundige kwesties of vragen over intellectueel eigendomsrecht.

Organisaties kunnen via Scwitch ook gebruik maken van de vzw-beheerstool Assist. Je kan de tool gebruiken om de jaarlijkse verplichtingen af te vinken, je kan

48 •

2022

je leden beheren en je kan de nodige formulieren bij een neerlegging bij de griffie automatisch genereren.

• Via de kracht van het getal. Met

meer sta je sterker: in de vorm van samen­ aankopen zoekt Scwitch voordelige en functionele oplossingen voor de sector. Zo is er de samenaankoop rond de loonverwerking.

Samen met Sociare werd er een voordelig aanbod uitgewerkt bij sociale secretariaten Acerta, Liantis en SD Worx. Verder zijn er een groepsaankoop headsets en hybride vergadersystemen, een samenaankoop verzekeringen, lagere tarieven bij online betaalsysteem Mollie, en een CRM-systeem op maat van socioculturele organisaties.

• Door in te spelen op de voortdurend veranderende context. Scwitch speelt

kort op de bal. Toen in 2019 de nieuwe vzw-wetgeving werd doorgevoerd, werd de statutenbouwer instant aangepast. De tools worden continu geëvalueerd. In 2021 maakte Scwitch op vraag van één van de steraandeelhouders het onderscheid tussen de eenvoudige en de volledige versie van de statutenbouwer. Ook de coronacrisis bracht bij Scwitch veel teweeg. De overstap naar online infosessies werd snel gemaakt, een alternatief dat ook nu nog veel ­voordelen heeft.

PUBLICATIE Scwitch schreef het ‘Handboek VZW’s: een praktische leidraad voor eenieder die een vzw wil oprichten of er deel van uitmaakt’. Het boek biedt een overzicht van de verschillende administratieve en financiële verplichtingen die je moet opvolgen bij het beheer van je vzw.

→ Voor meer informatie kan je terecht op www.scwitch.be of kan je een mailtje sturen naar info@scwitch.be.

NOG GEEN LID? 8 REDENEN OM JE AAN TE SLUITEN BIJ SOCIARE • Je ontvangt algemene én sectorgerichte informatie uit eerste hand.

• We bieden je snel advies op maat via telefoon en mail.

• Je krijgt toegang tot onze uitgebreide thematische databank op de website.

• We brengen je als eerste op de hoogte van relevante sociaaljuridische nieuwigheden.

• Je kan deelnemen aan sectorspecifieke vormingen en netwerksessies.

• We maken je professionele leven makkelijker met handige tools en modeldocumenten.

• Je geniet van superinteressante ledenvoordelen.

• Je bepaalt mee het standpunt dat we innemen als sector.

Interesse? Neem dan zeker een kijkje op onze website en vul snel ons aansluitingsformulier in! www.sociare.be

Sociare is de Nederlandstalige werkgeversfederatie van de socioculturele sector, actief in Vlaanderen en Brussel.

Mogen we fier tot onze leden rekenen: meer dan 900 vzw’s en vso’s. Pas opgestart, of met al heel wat kilometers op de (socioculturele) teller. We coveren daarmee 80% van alle tewerkstelling die er is binnen de sector, en dat is véél: meer dan 21.000 beroepskrachten en 500.000 vrijwilligers in Vlaanderen én Brussel.

Onze organisaties bouwen elk op hun manier aan een inclusieve, democratische, sterke en versterkende samenleving. Ze verdienen hun sporen in tal van domeinen: sociaal-cultureel werk met volwassenen, jeugdwerk, beroepsopleiding, sport, cultuur, samenlevingsopbouw, milieu, ontwikkelingssamenwerking, minderheden, musea en erfgoed, toerisme, media en lokale diensteneconomie.

Elke dag werken zij met hart en ziel aan het realiseren van hun maatschappelijke doelstelling. Iets wat ze alleen maar kunnen dankzij het engagement van hun beroepskrachten en vrijwilligers. Het zijn dus ook relevante werkgevers: klein en groot, gaande van één tot enkele honderden werknemers.

Voor alle vraagstukken en uitdagingen die er komen kijken bij het inzetten van personeel is Sociare er voor jou.

Wij zijn specialist in alles wat te maken heeft met sociocultureel werkgeverschap in paritaire comités 329.01 en 329.03.

Heel concreet bieden wij onze leden ondersteuning op deze 3 domeinen: • advies rond de sociaal-juridische aspecten van tewerkstelling • opleidings- en netwerkmogelijkheden • belangenbehartiging en sectoraal sociaal overleg

www.sociare.be Abonneer je op onze nieuwsbrief @Sociarevzw en #sensationeelsociocultureel @sociarevzw Sociare sociarevzw Sociare vzw