Interview : Jean-Luc Maurange

Jean-Luc Maurange « L’international doit tenir compte des spécificités locales ! »

Même si le monde est parfois une sorte de village global, tous les coins du globe ne se ressemblent pas quand il s’agit de business. Car les spécificités culturelles, légales et les besoins diffèrent fondamentalement, comme en témoigne Jean-Luc Maurange, CEO de l’entreprise John Cockerill.

Toujours à cheval entre deux avions, deux meetings, deux fuseaux horaires, JeanLuc Maurange préside aux destinées de l’entreprise John Cockerill et de ses 5000 employés. Infatigable globe-trotter, qui a successivement vécu, et entre autres, au Canada, aux USA et en Europe, ce franco-canadien a développé un esprit d’ouverture essentiel pour diriger une entité profondément internationale.

En quoi le management d’un groupe international tel que celui que vous dirigez diffère d’une entreprise purement nationale ? «Les cultures et les options technologiques sont parfois très différentes d’un pays à l’autre. Nous gérons tout ceci en ayant dans nos effectifs locaux des gens ancrés dans ces zones ou dans ces cultures. Par exemple, nos entités chinoises comptent beaucoup de Chinois parmi leur management. Il faut absolument s’appuyer sur des gens du cru. L’international doit tenir compte des spécificités locales.»

Le business international exige donc une fine connaissance du terrain ? «Exactement! On ne gère pas une antenne internationale, quelle qu’elle soit, juste avec des expatriés belges! La mobilité interne nous renforce également. Puisque John Cockerill compte des managers européens aux ÉtatsUnis et en Asie. Mais l’inverse est vrai aussi! Des managers viennent d’Inde, de Chine ou des États-Unis pour apporter leur expertise et évoluent au quotidien dans le quartier général du groupe à Seraing. Il faut aussi trouver ce qui unit toutes les filiales d’un groupe au-delà des différences entre nationalités.»

Et de quoi est fait ce dénominateur commun ? «Il y a une série de choses sur lesquelles on ne peut jamais transiger. Je pense, pour nous, à la sécurité, l’éthique, l’innovation, la responsabilité et l’orientation-client. Après, les missions et les solutions techniques qui répondent aux besoins ne sont pas les mêmes partout. Là, l’adaptation est la règle. Il faut aller voir sur place pour se rendre compte des réalités du terrain et saisir tous les enjeux d’un projet.»

À part les cultures locales, les réglementations différentes en fonction des territoires existent aussi. Comment intègre-t-on cette dimension dans le cadre d’un groupe international ? «Par des équipes de juristes locaux secondés par un groupe de juristes internationaux de très haut vol. Un contrat avec le même objectif ne sera pas du tout libellé de la même manière selon qu’il concerne la Chine, les États-Unis ou la Russie. Concernant la Chine, par exemple, il faut bien comprendre que la notion de propriété est très différemment comprise dans ce pays. Là, culturellement, il est très communément admis que l’on copie. Il faudra donc agir en conséquence au niveau juridique. À la fois pour arriver à des contrats bien bétonnés au niveau international, mais en même temps bien ancrés aux niveaux locaux. Bref, tout est question de savoir sentir les différences locales. Et, encore une fois, tout cela se fait avant tout en bougeant.»

Moins facile pendant la crise de la Covid de « bouger ». Cette période va-t-elle durablement modifier le visage du business international ? «C’est peut-être différent pour une entreprise de services, mais pour une structure B2B telle que la nôtre, le contact physique ne se verra jamais complètement remplacé par le digital. Cependant, je pense que la crise nous aura enseigné plus d’intelligence dans les voyages. Il est, par exemple, définitivement inutile de se déplacer 24 ou 48 heures à l’étranger pour assister à un Conseil d’Administration où seront montrés des PowerPoint et des tableaux Excel. En revanche, rencontrer les équipes de terrain et les partenaires, sentir la culture locale, cela reste fondamental.»

Mis à part les déplacements, en quoi cette période aura-t-elle laissé des traces ? «La crise aura relevé de l’épiphénomène en Asie. La Chine affichait par exemple une croissance de 2 % l’an dernier. Alors que toutes les autres régions du globe étaient dans le rouge! Bref, la Covid aura marqué la bascule propulsant la Chine vers le sommet. En outre, le pays semble avoir pris conscience de son potentiel souci démographique, en abandonnant la règle ancestrale de l’enfant unique par famille. Ce pays est loin d’être admirable à tous les niveaux (notamment concernant son régime politique pour le moins autoritaire), mais, économiquement, c’est incontestablement le territoire à suivre. Dans un autre rayon, la crise aura bien entendu accéléré les processus liés à l’intelligence artificielle et à la digitalisation en général. Ces derniers temps, nous avons tous fait d’énormes progrès en matière de collecte et de traitement des données. Et je crois que c’est une capacité qui fera réellement la différence à l’avenir.»

En revanche, on a parfois l’impression que la crise de la Covid a relégué au second plan l’urgence de mesures climatiques… «Mais ce n’est qu’une impression! On a forcément moins parlé du climat récemment. Toutefois, la crise a sensibilisé toutes les générations, et le monde politique par la même occasion, sur l’obligation de revoir notre modèle énergétique et donc le business international qui vont de pair. Un exemple : en 2018, Nicolas Hulot, alors ministre de la Transition énergétique en France, se réjouissait des 110 millions d’euros pour le développement de la filière hydrogène débloqués par la France, alors que c’est une somme dérisoire à côté des montants évoqués aujourd’hui dans les plans de relance. Aujourd’hui, ce plan bénéficiera de 7 milliards d’euros, avec lesquels on pourra réaliser une réelle transition. Et c’est le même mouvement dans tous les pays. Je suis très impatient de voir à quoi ressemblera le monde de demain.»

Smart Fact.

Plutôt globe-trotter ou casanier, finalement ? « Même si je voyage beaucoup dans le cadre de mon job, je suis assez sédentaire une fois les vacances venues. Là, le but sera plutôt de passer du temps ensemble sans bouger. Et un jour, je me poserai définitivement : là où les ballons sont ovales, où il fait beau, où on mange très bien, sur les bords de l’océan avec l’Espagne pas loin. Ce sera donc le sud-ouest de la France, les Landes… » Les principales nationalités représentées chez John Cockerill

Pour ses solutions développées, entre autres, dans l’énergie, l’environnement et la défense, John Cockerill s’appuie sur un contingent aux horizons internationaux très variés. Parmi les nationalités représentées au sein du personnel, on recense surtout 2 pays au-delà de 1 500 personnes (France et Belgique), 2 autres autour des 500 personnes (Brésil et Inde), et 6 autres contrées autour de 100 personnes.

Le top 3 des exportations belges…

Le dernier recensement couvre la période janvier-mars 2021. Là, notre pays a exporté prioritairement des produits chimiques (22,6 % de nos exportations). Viennent ensuite les équipements de transport (11,7 %). En 2010, toutes catégories confondues, la Belgique avait exporté pour un total de 211 milliards d’euros. Quant à nos fournisseurs, le premier est les Pays-Bas, le podium étant complété par l’Allemagne et la France.

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