9789197621779 by Smakprov Media AB

Tidigare utgivna böcker av TUK Förlag AB: Ledarskapsdagbok – Boken för din utveckling (2006) Agile – Konsten att slutföra projekt (2007) Kommunikation som verktyg för ledare och medarbetare (2008)

Kopieringsförbud

Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utöver vad som anges i kopieringsavtal. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Författare Lars Hessner 2009 TUK Förlag AB Östra Kanalgatan 10 652 20 KARLSTAD www.tuk.se Tryckeri Mediaprint Uddevalla AB Typsättning Advant Produktionsbyrå AB Första tryckningen ISBN 978-91-976217-7-9

Förord Tisdagen den 19 augusti 2008 avslutade jag den sista intervjun med Lars Hessner inför skrivandet av den här boken. Den 25 augusti gick Lars Hessner mycket hastigt bort. Det var en stor förlust för så många människor. Lasse har arbetat med interna attitydundersökningar sedan 1982. Han startade då tillsammans med Peter Bolinder företaget Hessner och Bolinder AB. De drev företaget tillsammans i 20 år. Därefter startade Lasse företaget Hessners AB där han vidareutvecklade mätningarna och stödet till ledare i samband med undersökningarna. År 1993 kom Lasses bok ”Ledare eller bara chef ” ut (IHM:s förlag). Boken trycktes i 10 000 exemplar och har varit slutsåld i många år. Den har varit ett viktigt bidrag på ledarkurser eftersom den på ett tydligt sätt visade på sambanden mellan personalens attityder och en organisations lönsamhet. Lasse har blivit uppmanad många gånger att skriva en ny, uppdaterad variant av boken. Nu skulle det äntligen bli av. Då jag var ett stöd i skrivandet av ”Ledare eller bara chef ”, frågade Lasse mig om jag kunde vara behjälplig även denna gång. Eftersom jag arbetat med Lasses mätningar i många år blev jag både glad och entusiastisk inför förfrågan. När han så hastigt rycktes ifrån oss blev frågan snabbt aktuell om hur vi skulle göra med boken. Skulle den skrivas trots allt? Alla intervjuer var färdiga, men hur skulle det bli att inte ha Lasse att bolla mina tolkningar av hans ord med? För förlaget var det självklart att boken trots allt skulle ges ut.

Hans-Anders Karlsson på företaget Kredo AB i Göteborg hade långtgående planer på att starta en verksamhet tillsammans med Lasse. Han har arbetat nära Lasse i flera år och tar nu över hans livsverk för att vidareutveckla och förvalta Lasses värdefulla arbete. Hans-Anders Karlsson har varit en viktig partner i framtagandet av boken. När jag lade min gula ros på Lasses vita kista lovade jag att hans bok skulle skrivas. Stort tack till alla som har gjort det möjligt! Jag tänker främst på alla som bidrog generöst till Lasses bokfond. Lika stort tack till Tomas Gustavsson och John Johansson på TUK Förlag som har bidragit med bra feedback och stort engagemang i framtagandet av boken. Tack också till Lasses sambo Åsa Reutermo och hans far Hans Hessner för det arbete som ni har lagt ner för att möjliggöra den här boken. Victor och Ludvig – er pappa bidrog verkligen till ledarutvecklingen i Sverige. Det är den här boken ett bevis för. Jag är oerhört stolt över att få skriva ner er fars kloka ord och berätta om hans rika erfarenheter. Koh Lanta december 2008 Anna Tufvesson Redaktör

Kapitel 1. Ledarskap idag och imorgon Kraven på dagens ledare är inte desamma som när jag började arbeta med ledarutveckling. Nya generationer ställer nya krav på ledarskapet. Snabba förändringar i omvärlden gör att skicklighet i förändringshantering har blivit en värdesatt förmåga. Inom tio år har 40 procent av dagens chefer gått i pension och idag är det färre och färre som är intresserade av ett chefsuppdrag. Att jaga talanger och bra chefer är en strategisk fråga för många organisationer, inte bara i Sverige: ”Talent management: There is no hotter topic in Harvard Business Reviews portfolio, for the obvious, overwhelming reason that in the knowledge economy of the twenty-first century, talent will always be the scarcest of scare resources. Above all others, it is what companies compete for, depend on and succeed because of.” Harvard Business Review Online 2007 ur ”Why women mean business” av Wittenberg-Cox & Maitland, 2008 Även om mycket förändras över åren när det gäller förväntningar på ledarna, tycker jag att det är intressant att konstatera att vissa delar i ledarskapet aldrig blir omoderna. Det handlar bland annat om att tillfredsställa våra grundläggande behov av att bli sedda, respekterade och lyssnade på.

kapitel 1. Ledarskap idag och imorgon

Vilket ledarskap driver resultat? När jag frågar chefer vad de tycker är viktigast för resultatet i en grupp, säger över hälften att det är att personalen trivs och att det finns tydliga mål. De brukar även lyfta fram vikten av planering, organisering, marknads- och produktutveckling. Den här boken kommer att visa att de delvis har fel, för lönsamhet drivs inte främst av tydliga mål och personal som trivs. Tesen jag driver är att de mjuka värdena, hur saker görs, inte bara vad vi gör, är än viktigare. Idag har vi en konkurrenssituation som gör att fler organisationer liknar varandra i vad de gör. Den viktigaste konkurrensfaktorn är då att verkligen få människor att agera på ett sätt som främjar mål och produktivitet/effektivitet. Det är här HR kommer in som en strategisk resurs. Problemet är att det är lätt för en ledningsgrupp att se ett direkt resultat från exempelvis en marknadsföringskampanj, men svårare att direkt räkna hem en investering i ledarskapsutveckling. Jag vill med boken få fler att förstå kopplingen mellan gott ledarskap och resultatet på sista raden i resultaträkningen. De organisationer som jag tycker har ett modernt och framsynt sätt att leda sina organisationer på, arbetar idag kontinuerligt med att mäta såväl ekonomiska nyckeltal, kundnöjdhet och medarbetarindex. Dessa tre nyckeltal är lika viktiga och bör få ta lika mycket utrymme på ledningsgruppsmöten.

kapitel 1. Ledarskap idag och imorgon

Erfarenhetsberättelse En organisation inom finanssektorn hade 200 kontor i landet. Här arbetade man kontinuerligt med att controllern rapporterade lönsamheten för respektive kontor. Dessa siffror jämfördes sedan med kundnöjdindex och medarbetarindex för samma kontor. Traditionellt vill jag påstå att det är alldeles för vanligt att bara fokusera på de ekonomiska nyckeltalen, men i det här fallet reagerade divisionscheferna med att boka in möten på de kontor som tappat, respektive gått upp starkt, inom något av dessa tre områden. För i deras värld skulle ett tapp i kundnöjdhet eller medarbetarindexet visa sig i försämrade lönsamhetssiffror nästa år och det var viktigt att agera i tid. De visste också att det var möjligt att presentera mycket bra kortsiktiga lönsamhetssiffror genom att köra sin personal i botten, prioritera bort kundvård och bara skära kostnader, men för att det beteendet inte skulle premieras var det viktigt att de tre styrmåtten kopplades ihop. Det var också spännande att lära av de kontor som tagit ett stort kliv framåt på någon av dessa parametrar. När jag började arbeta med den här organisationen var vinsten 500 miljoner, efter tre år var den femdubblad.

kapitel 1. Ledarskap idag och imorgon

Jag skulle väldigt gärna se vidare forskning på hur förskjutningen i tid ser ut mellan nyckeltal i ekonomi, kundnöjdhet och medarbetar index. I exemplet ovan kunde vi se tendenser och samband, men det behöver forskas mer kring hur dessa samband påverkar varandra över tiden. En av ledningsgruppernas viktigaste uppgifter är att ha förmågan att fokusera på dessa tre dimensioner samtidigt. Det går inte att säga att i år satsar vi på kundnöjdhet och därmed prioritera bort de två andra, utan man måste arbeta med de tre dimensionerna hela tiden. En vd som inte förstår hur dessa delar interagerar med varandra kommer att få problem.

kapitel 1. Ledarskap idag och imorgon

Nya generationens förväntningar på ledarskap Snart börjar 90-talisterna komma in på arbetsmarknaden. Det är en generation som inte alls är auktoritetsbunden. De litar på sig själva och gillar inte att bli tillsagda vad de ska göra. De har höga förväntningar på vad företaget ska göra för dem, och mindre fokus på vad de själva kan bidra med. Vi kan välja att säga ”Nej, den generationen betackar jag för mig att anställa”. Samtidigt ska vi komma ihåg att ingen generation har byggt upp en sådan simultankapacitet som denna. Vi i medelåldern kan klara av att ta in 1,7 mediekanaler samtidigt – alltså knappt lyssna på musik samtidigt som vi skriver på datorn. Motsvarande siffra för 90-talister är 5,4 enligt en dansk undersökning som presenteras i Göran Adléns bok ”Framtiden är inte vad den brukade © TUK Förlag AB 2009 www.tuk.se

kapitel 1. Ledarskap idag och imorgon

vara” (2005). Jag ser hur mina egna söner sitter med musik i öronen, framför datorn och chattar, med läxboken bredvid sig och tv:n på i bakgrunden.

kapitel 1. Ledarskap idag och imorgon

Den som ska leda den här generationen på jobbet måste vara oerhört tydlig i kravställandet, rak i sin kommunikation men också kunna delegera ansvar och befogenheter för att de inte ska börja leta efter en annan arbetsplats. 80-talisterna är mer värderingsstyrda. De har sett sina föräldrar för lite och märkt hur de har stressat för mycket. Vilken möjlighet har jag att vara förälder och kombinera arbete och familjeliv hos er? Hur arbetar ni med miljöfrågorna? Hur ser ni till att era produkter tas fram på ett bra sätt i andra länder? Vilka värderingar gäller här? När 80-talisterna, den så kallade generation Y, tar över efter 40-talisterna är stora förändringar att vänta, enligt Anders Parment, ekonomie doktor vid Linköpings universitet. Han menar att det är en krävande och kräsen generation, men också ambitiös och kreativ. Parment lyfter fram följande punkter som typiska för 80-talister: zz gemenskap och trygghet värdesätts, men navet finns i den egna kompetensen och i deras sociala nätverk, inte i arbetsplatsen zz auktoriteter och statusmarkörer ifrågasätts och luckras upp zz arbetet ses som en arena för självförverkligande, inte som en plikt eller rättighet zz en arbetsgivare är lätt utbytbar, precis som ett telefonbolag zz konkurrens och nya arbetssätt är utmanande och följt av möjligheter zz förnuftstänkandet utmanas – det emotionella och immateriella vinner mark zz individualismen växer sig allt starkare (Svenska Dagbladet 28 januari, 2008)

kapitel 1. Ledarskap idag och imorgon

För ledarskapet innebär det här att ledaren måste ägna mycket tid till att implementera organisationens värderingar och naturligtvis vara en god förebild själv. Det måste finnas bra planer för personlig utveckling. Förändringshantering borde inte vara lika tungrott framöver.

Erfarenheter från företaget Caran Caran ville gärna få fler unga kvalificerade ingenjörer att börja jobba hos dem. Dessutom ville man öka andelen kvinnor och siktade på 30 procent inom två år. Så här såg deras annonser ut:

kapitel 1. Ledarskap idag och imorgon

Erfarenhetsberättelse När jag arbetade som lärare på IHM Business School fick vi lägga om hela undervisningen när 70-talisterna kom som studenter. Nu gick det inte längre att ha katederundervisning där det läraren sa accepterades. Då blev jag tvungen att arbeta mycket hårdare för att bygga upp ett förtroende för mig som lärare och arbeta mer med diskussionsform och eget sökande efter kunskap.

Resultatet? Caran gick från 18 procent kvinnor till 23 procent, av drygt 1100 anställda, på bara ett halvår. Andelen kvinnliga sökande ökade från 20 procent till hela 50 procent direkt efter kampanjen. Kampanjen byggde på ett långvarigt jämställdhetsarbete och styrkan var att budskapet stämde med verkligheten inne på Caran. 70-talisterna har flyttat sitt fokus från att bygga företagets varumärke till sitt eget och har fokus på sin egen utveckling. De är upplevelsestyrda och reste för sin första lön (de äldre köpte bil). När 70-talister har 50-talister som chefer uppstår ofta problem. 50-talisten tycker att 70-talisten ska veta sin plats, inte ifrågasätta för mycket och göra som hon blir tillsagd, men det har inte 70-talisten alls någon lust till. Hon förväntar sig att bli tillfrågad om vad hon tycker och vill känna att hon kan påverka sin situation.

kapitel 1. Ledarskap idag och imorgon

70-talisten vill ha utveckling av organisationen och framförallt av sig själva och vill ha det NU. Inte heller här finns det någon respekt för auktoriteter. Detta måste ledaren kunna hantera. Vad vill då 60-talisterna? Generationen som har präglats av en friare uppfostran och under en tid som andades positivism och kraft. Den här generationen har ändå en lojalitet till gruppen och verksamheten och inte främst till sig själv. Jag brukar kalla den för den ”kollektivistiska generationen” eller den ”ironiska generationen.” Ironi var ett sätt att känna tillhörighet till gruppen. Chefer som är uppväxta på 60-talet kan få problem om de fortsätter att använda ironi i sitt ledarskap, för det är absolut tabu. För tidigare generationer var det frågan om vilken lön man skulle få som var den viktigaste. Det var en självklarhet att göra som man blev tillsagd. Ett ledarskap som består av kontroll, order och korrigeringar var förväntat och riktigt.

”The leader of the past was a person who knew how to tell. The leader of the future will be a person who knows how to ask.” Peter Drucker

kapitel 2. Ett gott arbetsklimat

Erfarenhetsberättelse En av mina kunder har arbetat med Hessnersmetoden i många år och hon säger så här: ”Metodens främsta styrka är tydligheten i att skilja mellan ledarskap (de första fyra punkterna) och chefskap (de följande punkterna). De 10 punkterna visar på ett utmärkt sätt hur viktigt ledarskapet är för en organisations resultat. Många organisationer lägger idag väldigt mycket pengar på att köpa in system för informationsspridning och datasystem för olika former av uppföljning. Den här modellen visar att det är lika viktigt att satsa resurser och stöd på att få rätt personer i ledarrollen som kan hantera såväl chef- som ledarskapet. Det är också en styrka att det blir så tydligt för chefen vad vederbörande behöver prioritera och i vilken ordning. Inom min organisation har alla våra 1200 chefer hört talas om dessa punkter. De ligger till grund för våra chefs- och ledarkriterier som är vägledande vid rekrytering och som även våra ledare mäts och belönas mot.”

Anna Tufvesson arbetar som kommunikationskonsult på Effect Management. Hon har tio års erfarenhet av ledarskap inom olika branscher. Anna är fil mag i medieoch kommunikationsvetenskap.

Om du inte hälsar på din personal på morgonen så hjälper inga mål! Att du trivs på jobbet och känner dig motiverad behöver inte ha något samband med att det går bra för företaget. Lars Hessner förklarar sambanden mellan personalens attityder och en organisations lönsamhet. Hessnermetoden visar att det är mycket viktigare att chefen respekterar sina medarbetare än att hon lyckas förankra mål och visioner. Boken beskriver dessutom vilken prioriteringsordning som chefen behöver ha i sitt arbete för att skapa resultat. Den är också en uppslagsbok för dig som vill arbeta med medarbetarundersökningar som styrinstrument. Lars Hessner arbetade med medarbetarundersökningar och ledarskapsfrågor i 26 år. Han gick hastigt bort i augusti 2008. ”I varje möte med Lars Hessner fick jag bekräftat att det grundläggande i allt ledarskap handlar om att visa respekt för sina medarbetare. Det är en tröst att Lars tankar och principer förs vidare i denna bok.” Peter Örn, f d vd Sveriges Radio ”Lasses tio faktorer för ett gott arbetsklimat har varit ett stort pedagogiskt stöd i arbetet med att utveckla chefs- och ledarskapet då de ger möjlighet att fokusera på rätt förändringsbehov. Bokens praktiska inriktning gör också att man inte bara lämnas med en god teori, utan uppmanas till handling.” Marie Hallander-Larsson, personaldirektör Posten AB