9789147090303

09-01-16

14.36

Sida 1

Organisation och ledarskap Fakta och รถvningar Andra upplagan

Best. nr 47-09030-3

Tryck. nr 47-09030-3-00

9

789147 090303

Andra upplagan

omsl dok (2009)

Org_ledarskap 00

09-01-16

14.31

Sida 4

Innehåll 1

Nya förutsättningar

7

Den traditionella bilden 8 Någonting har hänt 10

Sammanfattning 18 Uppgifter 19

Det nya företaget 17

2

Organisationer förr

31

Organisationsskolor 32

Den nya utmaningen 36

Ideal som lever 33

Sammanfattning 37

Det praktiska resultatet 34

Uppgifter 38

Byråkratin idag 35

3

Organisationen som stöd

47

Vad är en organisation? 48

Uppgifter 57

Sammanfattning 56

4

Hur organiserar man?

63

Storleken har betydelse 64 Omvärlden betyder också mycket 69

Sammanfattning 76 Uppgifter 78

Morgondagens organisationsformer 72

5

Vem fattar besluten?

89

Den klara linjeorganisationen 90

Ledningens uppdrag 94

Funktionell är inte alltid funktionellt 91

Sammanfattning 95

En lyckad kombination 92

Uppgifter 96

Beslut i praktiken 93

6

Ledarskap 103

Ledarskapet och kompetensen 104

Avslutningsvis 111

Ledarskap och framgång 106

Sammanfattning 112

Ledarskapet och omvärlden 109 Det nya ledarskapet 110

Uppgifter 113

Org_ledarskap 00

09-01-16

7

15.10

Sida 5

Motivation 129

Vad ger motivation? 130 Vad motverkar motivationen? 136

Sammanfattning 138 Uppgifter 140

Avslutningsvis 137

8

Arbetsgruppen 151

Grupper i företaget 152

Olika typer av konflikter 159

Human Relation-skolan 152

Lösa konflikter 161

Fattar gruppen bättre beslut? 155

Sammanfattning 162

Att arbeta i projekt 155

Uppgifter 163

Konflikter och konfliktlösning 158

9

Skaffa och utveckla personal 175

Planera kompetensen 176

Intern marknadsföring 185

Rekrytering – skaffa ny kompetens 177

En aktiv kompetensavdelning? 186

Introduktion 182

Sammanfattning 187

Personalutveckling 183

10

Arbetsrätt 207

Lite historia 208 Lagen om anställningsskydd (LAS) 210

Jämställdhetslagen 216

Medbestämmandelagen (MBL) 214

Arbetsmiljölagen (AML) 217

Förtroendemannalagen (FML) 215

Sammanfattning 219

Lagen om anställningsfrämjande åtgärder (främjandelagen) 216

Rätt / Fel Projekt

Uppgifter 188

Rätt / Fel-frågor 228 Projekt kap 1–5 234 Projekt kap 6–10 236 Sakregister 238

Uppgifter 221

Org_ledarskap 01

08-12-09

14.58

Sida 6

Org_ledarskap 01

08-12-09

14.58

Sida 7

Nya förutsättningar

1

Tänk dig en urtavla som visar 12.00. Låt varje minut vara 50 år. Ett varv bakåt i tiden representerar då 3 000 år. Några minuter över elva fick mänskligheten det skrivna ordet. För nio minuter sedan kom tryckpressen och för tre minuter sedan telegrafen och lokomotivet. För omkring två minuter sedan kom telefonen och filmen. Televisionen har varit med i trettio sekunder, datorerna i tjugo och kommunikationssatelliterna i tio. De sista sekunderna har vi fått videon, CD-spelaren, lasern, satellit- och kabel-TVn, folkfaxen, mobiltelefonen, handdatorn, Internet, mms ...

I denna tidsresa tittade vi bara på olika mediers framväxt. Men samma utvecklingstakt gäller nästan alla områden. De sista tre minuterna börjar utvecklingen ta fart, extra mycket de sista tjugo sekunderna och närmast kaotiskt de sista fem sekunderna.

ORGANISATION OCH LEDARSKAP | N YA

FÖRUTSÄTTNINGAR

7

Org_ledarskap 01

08-12-09

14.58

Sida 8

Den traditionella bilden Ett företag beskrivs ofta som på bilden här intill. En låda där resurser kommer in och förädlas till färdiga produkter. Det blir vinst genom att de färdiga produkternas värde är högre än de resurser som har förbrukats.

Betoning på materiella resurser

Bilden nedan visar de resurser vi brukar intressera oss för. Under större delen av industrisamhällets tillvaro har vi ägnat mycket energi åt hur vi ska kunna hushålla med de materiella resurserna. Eller, enklare uttryckt, hur vi ska använda så lite materiella resurser som möjligt.

Industrisamhällets ”modellföretag”.

Det var maskinerna som skapade vinnaren. Den som hade tillgång till många maskiner kunde producera och sälja billigare än de konkurrenter som hade en mer hantverksmässig produktion.

Eftersom tiderna var sådana att ”lägsta pris” vann, blev människans uppgift i stort sett att se till att maskinerna hölls igång.

8

ORGANISATION OCH LEDARSKAP | N YA

FÖRUTSÄTTNINGAR

Org_ledarskap 01

08-12-09

14.58

Sida 9

Vägen till framgång I industrisamhället, dvs ett samhälle där de flesta arbetar med tillverkning av något slag, har företagen utvecklats enligt receptet ”fler maskiner och färre människor”. Det är så de stora vinsterna har skapats. Produktionens krav har styrt företagen medan de anställda – de personella resurserna – främst sågs som ett komplement till maskinerna.

Rationalisering innebär att man gör något som är mer förnuftigt och effektivt än tidigare. Förutom att tillverkningen i industrisamhället drevs rationellt arbetade man också i långa serier. För att få ut det mesta av sina maskiner massproducerade företagen standardiserade (likformiga) varor. Förhållandet visas med gynnsamma uppåtstigande slingor i bilden nedan.

Fler maskiner, färre människor

Rationalisering Långa serier

Industrisamhällets framgångsspiraler – välfärdssamhällets källa. Den vänstra gäller företagets ekonomi, den högra samhällets. Följ spiralerna och försök förstå sambanden.

Det kan tyckas lite konstigt att den högra spiralen, som börjar med att maskinerna tar över människans arbete, har gett oss både mer arbete och mer välfärd. Förklaringen är att stordrift leder till att varje anställd kan producera mer. Denna merproduktion räcker till både högre löner och lägre priser. En explosiv kombination.

Högre lön i kombination med lägre priser har gjort att efterfrågan på olika varor ökat kraftigt. Den ökade efterfrågan har lett till att många nya arbetstillfällen skapats, något som kompenserar alla de arbetstillfällen som försvann när företagen införde massproduktion.

ORGANISATION OCH LEDARSKAP | N YA

FÖRUTSÄTTNINGAR

Mekaniseringen har lett till hög produktivitet

9

Org_ledarskap 01

08-12-09

14.58

Sida 10

Någonting har hänt Farligt att bara se på produktionen

Gamla ”naturlagar” fungerar inte

De företag som främst är inriktade på att effektivisera sin produktion (inre effektivitet) är inte längre lika självklara vinnare på marknaden som för 30 år sedan. Den höga produktiviteten kan t o m göra att företaget har svårt att överleva! Det beror på att ett ensidigt jagande efter högre produktivitet lätt kan leda till försämrad kvalitet och alltför standardiserade produkter. Vi har alla sett skakande reportage från sjukhem som enbart fungerar som förvaring, och från skolor med fabriksliknande massproduktion. Och vem har inte någon gång haft det tvivelaktiga nöjet att äta på restauranger där produktionens krav drivits så långt att gästernas individuella önskemål inte längre kan uppfyllas.

Hur kan då framgångsrecept som länge fungerat utmärkt plötsligt verka tveksamma och felaktiga? Ett kort svar är att vår verklighet inte längre är samma verklighet som de gamla teorierna föddes i. Ett längre svar får fortsättningen på detta kapitel ge. Vi ska titta på hur åtta olika krafter påverkar företagens verklighet.

1.

2.

3.

4.

Högre förändringshastighet Ökad konkurrens och köparens marknad Ändrade köpvanor Ökad tjänstekonsumtion

5.

6.

7.

8.

Grundvärderingar förändras Ny teknik Rationalisering på nytt sätt Politiska förändringar

1 Högre förändringstakt Kortare produktlivscykel

Varje dag slås delar av ekonomin ut och ersätts med något nytt. Det här är en process som går fortare än någonsin, beroende på att idéer, åsikter, värderingar, trender, livsstilar, teknik etc byts ut i en allt snabbare takt. För företaget betyder det att produktens livscykel blir allt kortare, vilket minskar den tid som företaget har på sig för att tjäna pengar på produkterna.

VÄRLDEN FÅR EN ny H&M-butik var tredje dag.

MEDAN DET T EX gick 150 år mellan patentet och försäljningen av skrivmaskinen, tog samma utveckling 30 år för dammsugaren och ca 8 år för TVn. I dag marknadsförs datorer när de ligger på ritbordet och försäljningen är som högst något år senare. Modellen är borta från marknaden efter två år. Livscykeln på t ex bärbara datorer räknas idag i månader.

10

ORGANISATION OCH LEDARSKAP | N YA

FÖRUTSÄTTNINGAR

Org_ledarskap 01

08-12-09

14.59

Sida 11

2 Ökad konkurrens och köparens marknad Ekonomer brukar tala om att vi i dag har köparens marknad. De menar då att det numera finns fler produkter än vad kunderna efterfrågar. Köparna kan välja och vraka. Den ökade konkurrensen om konsumenterna gör att företagen måste bli allt skickligare på att ta fram just de produkter som du och jag efterfrågar. Dessutom möter inhemska företag en allt starkare konkurrens från utländska företag, man talar idag om hyperkonkurrens.

Köparens marknad Ökad konkurrens

”VÅR VÄRSTA KONKURRENT är inte längre Lindska vid Stortorget utan en server i Malmö.”

Sagt av en yrvaken bokhandlare

DETALJHANDELN HAR AV tradition räknats som lokal och föga utsatt för internationell konkurrens.

Idag är Benetton (Italien), 7-Eleven (USA), The BodyShop (UK) och Kodak (USA) bara några exempel på internationella företag med verksamhet i Sverige.

Ur Handeln inför år 2000, Norstedts Juridik

3 Ändrade köpvanor

De primära behoven

Människors primära (grundläggande) behov som hunger och törst är tillfredsställda, åtminstone i västvärlden. Idag säljs alltmer sådant som tillfredsställer mer sekundära behov. I ett överflödssamhälle nöjer sig inte konsumenten med standardiserade produkter, utan kräver variation, kundanpassning, hög kvalitet, egen profil och dessutom kanske en miljöanpassad produkt och produktion.

Detta medför att massmarknaden delas upp i flera mindre marknader, s k mikromarknader, samtidigt som kunderna blir allt mindre lojala mot det varumärke de normalt brukar välja.

ORGANISATION OCH LEDARSKAP | N YA

tillfredsställda

Vi köper inte längre enbart sådant vi absolut behöver. Marknadsförarna tycker sig ha identifierat en ny ”Generation X”, som inte reagerar som tänkt på reklam och annan påverkan. Masskonsumtion och livskvalitet efterfrågas i nya oväntade kombinationer.

FÖRUTSÄTTNINGAR

11

Org_ledarskap 01

08-12-09

14.59

Andra konkurrensfördelar, t ex image Metaprodukter TÄNK PÅ EN produkt som bordsvatten, som idag lanseras under otaliga namn och förpackningar där imagen betyder allt. Det är knappast med själva kärnprodukten man konkurrerar.

Sida 12

Företag måste hitta konkurrensfördelar i annat än själva produkten och priset.

Marknadsförarna tvingas t ex att från början bygga in ”personlighet, upplevelser och image”, i produkterna. Man talar numera om metaprodukter. Produkten består av själva kärnprodukten plus olika tjänster som höjer produktens värde för kunden.Till detta läggs produktens Metaproduktens beståndsdelar. skapade image, metaprodukten. T ex kan bilmärket Mercedes image sägas vara gedigenhet, framgång och förmögenhet.

När du köper en kopp kaffe på ”fina caféet” för 25 kronor, så är det främst en upplevelse du betalar för. Du får atmosfär, spännande gäster, gemenskap och en scen att se och synas på. Själva kaffet kostar inte mer än en krona att producera.

Ökad efterfrågan på tjänster SERVICE/TJÄNSTER ÄR IDAG 77 % av de anställda, 70 % av BNP och 90 % av de nya jobben.

Marketing management, Kotler

Produkterna ”tjänsteladdade”

Mer kunskapskonkurrens

4 Ökad tjänstekonsumtion Det verkar som om aptiten på service/tjänster ökar, medan aptiten på produkter sakta minskar. I dag arbetar fler människor inom t ex barnomsorg än inom svensk bilindustri, vilket kan ge en tankeställare. Ibland sägs det till och med att vi lever i ett service- och tjänstesamhälle. Men, då är det viktigt att komma ihåg att många av tjänsterna är knutna till den varuproducerande industrin. Försvinner industrin så försvinner också behovet av tjänsterna.

Ofta kan det vara svårt att skilja på varor och tjänster. Vår tids produkter blir nämligen alltmer ”tjänsteladdade” (tänk bara på våra mobiltelefoner), samtidigt som vi konsumerar fler rena tjänster i form av sjukvård, utbildning, resor, rådgivning m m.

Konkurrens har också fått en annan innebörd. Den tenderar att bli mer av kunskapskonkurrens än ren produktkonkurrens. Står ett företag inför t ex ett datorinköp, värderas säljarens breda kompetens säkert lika högt som maskinens tekniska prestanda.

ALLA FÖRETAG HAR i princip tillgång till den nya tekniken. Den finns att köpa på marknaden globalt. Det som skiljer företag åt är hur man använder tekniken. Avgörande för detta är människorna och deras kompetens.

Nutek

12

ORGANISATION OCH LEDARSKAP | N YA

FÖRUTSÄTTNINGAR

Org_ledarskap 01

09-01-16

14.12

Sida 13

5 Grundvärderingar förändras Vi ställer andra krav på arbetet än tidigare. Fast anställning (trygghet) är inte alltid det som värderas högst, eftersom samhället också erbjuder oss trygghet. Vi prioriterar istället aktiviteter (kan vara vårt arbete) som bjuder på gemenskap, mening, utveckling, ansvar m m.

Den egna familjen upplevs av många som viktigare än både arbete och fritidsintressen. Denna förskjutning av värderingar verkar inte påverkas av konjunkturernas förlopp. Man kan säga att materiella trygghetsvärderingar sakta men säkert ersätts av frihetsvärderingar.

Dagens företagsledare kan inte längre luta sig mot gamla värderingar som flit, lydnad, lojalitet, sparsamhet och karriärlystnad. ”Att göra rätt för sig” är kanske inte längre den mest framträdande drivkraften hos den nya generationen.

Nya värderingar öppnar för en förändrad arbetsmarknad, där framför allt anställningsformer och regelsystem kommer att ändras. Anställningstrygghet kan betyda annat än kollektiva avtal. Begrepp som anställningsbarhet diskuteras allt oftare. Projektarbete, distansarbete och eget företagande är exempel på arbetsformer som kan passa nya värderingar.

Andra krav på arbetet

Trygghetsvärderingar vs frihetsvärderingar

Ny arbetsmoral Anställningsbarhet DE MEST ATTRAKTIVA yrkena är rörliga och självständiga. Yrkena behöver inte innebära hög status. Att bli chef är det minst viktiga i arbetet. Det viktiga idag är inte att bli något, utan att göra något intressant.

Ur 70-talister, Institutet för framtidsstudier

6 Ny teknik – den digitala revolutionen Ny teknik har ofta varit pådrivande vid stora samhällsomvandlingar (jämför t ex ångmaskinens, förbränningsmotorns eller elektricitetens roll för industrialismen).

Många säger att vi nu lever i informationens och nätverkens tid.

VÅR VÄRLDSBILD ÄR föråldrad.

Nästa generation, nintendogenerationen, förstår att vi går igenom en dynamisk process, men 40-talisterna bromsar utvecklingen.

Intervju med Bengt Wahlström, omvärldsanalytiker

Hela världen håller på att bli ”uppkopplad” vilket är en viktig del i globaliseringen. I början av år 2008 fanns totalt ca 1,3 miljarder Internetanvändare. Asien har redan flest Internetanvändare, även om penetrationen (andelen användare) är större i andra delar av världen.

(Källa: www.internetworldstats.com)

ORGANISATION OCH LEDARSKAP | N YA

FÖRUTSÄTTNINGAR

13

Org_ledarskap 01

08-12-09

Nya arbetsformer, nya möjligheter IT = Megatrend

14.59

Sida 14

Ny administrativ teknik används alltmer inom alla sektorer.T ex snabbar man inom vården upp hanteringen av remisser, receptskrivning, journalarbete och utbildning/demonstration med hjälp av datorn.

OPERATIONER, SOM TIDIGARE tog lång tid och krävde över en veckas vård på en avdelning, kan man idag göra med ”titthålsteknik”. Patienten kommer på morgonen och går på kvällen.

MED S K TELEMEDICIN kan specialister konsulteras ”på distans”, patientinformation utväxlas över gränser, fjärrstyrda apparater användas etc. Idag talas det ofta om ”e-hälsa”, eftersom IT, Internet, vård och hälsa ofta har mycket med varandra att göra.

7 Rationalisering på nytt sätt De gamla recepten håller inte

Det har visat sig att de gamla metoderna för att rationalisera företag inte längre håller. Det är inte säkert att arbetsdelning och mekanisering leder till lönsamhet och effektivitet. Att dela upp en större arbetsuppgift i flera mindre delar har visat sig både ge högre kostnader i form av ökat administrativt arbete och sämre produktkvalitet (= stordriftsnackdelar). Och eftersom alltmer produktion är tjänsteproduktion fungerar inte längre ”fler maskiner, färre människor”-modellen för alla företag.

Helheten är viktig

Informationstekniken förväntas leda till högre produktivitet. Det handlar om ett mer helhetsbetonat tänkande där de nya nyckelorden är integration (helhet) och process (flöde). En kundorder ska t ex inte behöva passera tio avdelningar/personer och ta femton dagar att expediera. I stället ska ordern ”ägas” av ett team som löser hela uppgiften på någon dag. I vården används begreppet ”vårdkedjor”. Olika vårdavdelningar samarbetar sömlöst kring patientens hela vårdbehov.

14

ORGANISATION OCH LEDARSKAP | N YA

FÖRUTSÄTTNINGAR

Org_ledarskap 01

08-12-09

14.59

Sida 15

”VI ARBETADE EFTER rondsystemet, ett slags sjukvårdens löpande bandprincip. En anställd tvättade överkroppen, nästa tvättade underkroppen. Sedan kom undersköterskan och bytte förband. Därefter var det dags för sjuksköterskan att ge en spruta. Sist kom läkaren och avdelningsföreståndaren. Idag jobbar vi i vårdgrupper där gruppen har helhetsansvaret för sex–sju patienter. ’Liggtiden’ har minskat från åtta till sex dagar på bara några år. En avsevärd produktivitetsökning samtidigt som alla trivs bättre.”

Rapport från kirurgklinik

8 Politiska förändringar Vi påverkas alla av kortsiktiga beslut fattade i vår egen riksdag eller regering. Dessutom påverkas vi av vad som händer utanför vårt lands gränser, t ex i EU-parlamentet.

Organisationer är på samma sätt beroende av politiska beslut. Vad medborgarna tycker och tänker om företagsamhet, ekonomisk rättvisa, skatter, miljöfrågor m m slår så småningom igenom i det politiska systemet och avgör till sist spelreglerna. För en organisation som vill överleva gäller det att vara lyhörd för de strömningar som förekommer i samhället.

Beroende av politiska beslut

Förändringskrafterna – en sammanfattning Det är viktigt att inse att de åtta förändringskrafterna inte verkar skilda från varandra. De påverkar, förstärker och överlappar varandra.

Du kan likna de åtta förändringskrafterna med en våg som drar fram. Precis som havets vågor, sköljer de samspelande krafterna bort en del gammalt och lämnar något nytt efter sig.

Om mindre vågor möter större bildas krusningar, och det kan lätt uppstå turbulens kring hinder på vägen. Huruvida vågrörelsen slutar med att havet ligger spegelblankt eller i konstant oro vet vi inte i förväg.

Företag påverkas av kundens förändrade ställning på marknaden (förändringskraft 1 och 2). Man brukar säga att köparens marknad råder, något som ställer helt andra krav på företagens lyhördhet.

Att ständigt fånga upp, förstå, tolka och tillfredsställa kundens behov blir allt viktigare. Räckte det tidigare med att koncentrera sig på att göra så billiga och bra produkter som möjligt, måste företagen numera dessutom visa marknaden stor uppmärksamhet. Dagens kund står inte med mössan i hand.

ORGANISATION OCH LEDARSKAP | N YA

FÖRUTSÄTTNINGAR

Krafterna samspelar

Större krav på lyhördhet

Förstå och tillfredsställa kundens behov

15

Org_ledarskap 01

08-12-09

14.59

Marknadsorientering

Sida 16

Det är en omvälvande förändring för företag att gå från produktorientering till marknads- och kundorientering. Det som populärt brukar kallas för att sätta kunden i centrum.

Vi kan beskriva skillnaderna på följande sätt: Det gamla = Produktorientering Blickfång

Det nya = Marknadsorientering/Kundorientering

Produktionen

Marknaden/kunden

Produkten

Personal/kompetens

Materiella resurser

Inre effektivitet =

Medel

Inre effektivitet

Inre och yttre effektivitet

resurshållning

Recept

Massproduktion och massdistribution till massmarknader Standardisering Låga priser Reklampåverkan

Varierande och tjänsteladdade produkter till mikromarknader Skräddarsytt Kvalitet, service, rätt pris = kundvärde Marknadsföring/anpassning/relationer

Vinst genom volym

Nöjda kunder och långa relationer vilket ger långsiktig lönsamhet

Yttre effektivitet = kundanpassning Mål

Företagen förändras Förändrat framgångsrecept Personalen allt viktigare

Personalen har tagit över rollen som en avgörande, strategisk faktor för framgång.

I personalintensiva företag, t ex flygbolag och hotell, är de anställdas kompetens avgörande för hur väl företagen kommer att lyckas, även om företagens produktionsapparat är enorm.

16

Framgångsreceptet för företagen har ändrats. De traditionella företagen kommer så småningom också att anpassa sig till utvecklingen.

Personalen är en resurs som kommer att få ökad betydelse till följd av de förändringskrafter som tidigare nämnts. Det går helt enkelt inte att matcha förändringshastighet, kundernas krav, nya värderingar, ny teknik m m om människan främst skulle ses som ett komplement till maskinen. Företagens kompetens vilar på summan av de anställdas kunskap, färdighet och värderingar. En kompetens som är lika viktig som de materiella resurserna en gång ansågs vara.

ORGANISATION OCH LEDARSKAP | N YA

FÖRUTSÄTTNINGAR

Org_ledarskap 01

08-12-09

14.59

Sida 17

Att dra alla företag över en kam, från det multinationella storföretaget till den lilla kvartersbutiken, är givetvis vanskligt. Naturligtvis har inte alla framgångsrika företag den fördelningen mellan materiella och personella resurser som bilden på föregående sida visar. De traditionella tillverkande företagen kommer inte att försvinna, eller ens förlora sin ställning. Den stora skillnaden är snarare att de inte längre är stilbildande för allt företagande.

Mångfalden lever kvar

Från traditionell varuproduktion till de ”nya” företagen. Utvecklingen kan beskrivas i en rörelse uppåt till höger. I dag arbetar mer än 75 % av befolkningen i högra delen av matrisen och alla rör sig uppåt. (fritt efter ”Management i tjänstesamhället”, Liber)

Det nya företaget Lönsamheten beror på hur väl ett företag förmår få fram just det som kunderna vill ha, dvs om de har en god yttre effektivitet. Med andra ord är det kunderna som avgör om företaget lyckas eller inte. Företagets nygamla uppgift blir att väga inre och yttre effektivitet mot varandra för att söka nå bästa resultat. Här döljer sig dock en inbyggd konflikt: en överbetoning av företagets inre effektivitet kan motverka den yttre effektiviteten – och vice versa.

Den nya företagsmodellen handlar om en process där man arbetar med och genom andra, för att uppnå organisationens mål i en föränderlig miljö. Detta uppnås genom inre och yttre effektivitet, dvs resurshushållning och kundanpassning.

Resten av boken handlar om hur ett företag ska klara denna balansgång.

Vägning av inre och yttre effektivitet. Det handlar om att göra rätt saker, göra dem rätt och göra dem snabbt! Vad betyder det t ex för ett sjukhus eller ett dagis?

ORGANISATION OCH LEDARSKAP | N YA

FÖRUTSÄTTNINGAR

Det nya företaget – kundanpassning och resurshållning Inre och yttre effektivitet i balans = total effektivitet

”DET SVÅRASTE ÄR inte att acceptera nya idéer utan att glömma de gamla.”

John Maynard Keynes, engelsk nationalekonom

17

Org_ledarskap 01

08-12-09

14.59

Sida 18

Sammanfattning Nya förutsättningar • Ett traditionellt företag beskrivs ofta som en låda i vilken det läggs ett antal resurser som förädlas till färdiga produkter. Företaget går med vinst genom att de färdiga produkternas värde är högre än de resurser som har förbrukats.

• Framgångsreceptet för traditionella företag är fler maskiner, färre människor, rationalisering och långa serier.

• Åtta förändringskrafter har försatt företagen i nya situationer: 1. Högre förändringshastighet

5. Grundvärderingar förändras

2. Ökad konkurrens och köparens marknad

6. Ny teknik

3. Ändrade köpvanor

7. Rationalisering på nytt sätt

4. Ökad tjänstekonsumtion

8. Politiska förändringar

• Framgångsreceptet förändras och en ny typ av företag växer fram. Personalen ses som en allt viktigare tillgång och företagen måste väga inre effektivitet (resurshushållning) och yttre effektivitet (kundanpassning) mot varandra för att nå bästa resultat.

Inför nästa kapitel

1 2

I detta kapitel har vi lärt hur förändringskrafterna tvingar företag att arbeta med såväl inre som yttre effektivitet. I nästa kapitel ska vi titta närmare på hur organisationsideologierna har utvecklats i takt med att företagen ställs inför nya krav.

18

ORGANISATION OCH LEDARSKAP | N YA

FÖRUTSÄTTNINGAR

Org_ledarskap 01

08-12-09

14.59

Sida 19

1

Kan du detta?

Nya förutsättningar A B C D E F G H I J

Vilka är de fyra viktigaste resurserna i ett industriföretag?

Vad menas med att ett företag rationaliserar?

Vad menas med att produkter får allt kortare livscykel?

Ge exempel på en ”köparens marknad”.

Ge exempel på en ”säljarens marknad”.

Nämn ett primärt behov.

Vad menas med att en produkt har ett högt kundvärde?

Nämn ett exempel på en metaprodukt hos en vara respektive en tjänst.

Vilken är den viktigaste resursen i ett kunskapsintensivt tjänsteföretag?

Hur skiljer sig ett företag som är produktorienterat från ett som är marknadsorienterat?

K L

På vilket sätt arbetar ett företag som arbetar med inre effektivitet?

På vilket sätt arbetar ett företag som arbetar med yttre effektivitet?

Bak i boken hittar du också ett antal Rätt / Fel-frågor på kapitlet!

ORGANISATION OCH LEDARSKAP | N YA

FÖRUTSÄTTNINGAR

19

Org_ledarskap 01

08-12-09

14.59

1:1 Resurs- Friser- Restaumix salong rang

Sida 20

Olika företag, olika resursmix – olika krav på styrningen Olika företagstyper och olika branscher har olika ”resursmix”, vilket till en del förklarar företags olika sätt att fungera. Företagets resurser kan delas i produktionsapparat, kapital, personal och kunskap.

A Markera vilka proportioner av resurser som du tycker att en frisersalong respektive en restaurang behöver. Dela in varje stapel i fyra delar.

B Kan skillnaden i resursmix göra att styrningen av företagen skiljer sig åt?

Ge gärna konkreta exempel.

C Kan du se andra skillnader än resursmixen som gör att företagen sannolikt skiljer sig åt beträffande ledning och styrning?

1:2

Fritid under förändring I faktatexten presenteras nedanstående åtta förändringskrafter. Du ska för var och en kort beskriva hur du tycker att krafterna har påverkat fritidsbranschen.

1. Konstant hög förändringshastighet 2. Ökad konkurrens/köparens marknad 3. Ändrade köpvanor 4. Ökad tjänstekonsumtion 5. Grundvärderingar förändras 6. Ny teknik 7. Rationalisering på nytt sätt 8. Politiska förändringar

20

ORGANISATION OCH LEDARSKAP | N YA

FÖRUTSÄTTNINGAR

Org_ledarskap 01

08-12-09

14.59

Sida 21

1:3

Omvärldsanalys Utgå ifrån ett av nedanstående välkända ”företag” och försök att göra en omvärldsanalys som tar hänsyn till de åtta förändringskrafter som boken diskuterar och som nämns i föregående övning.

Företag:

• • • •

Ericsson Ikea H&M Sjukvården, t ex en vårdcentral eller en mottagningsklinik inom öppenvården • Gymnasieskolan i X-stad

A Tänk igenom om någon eller några av förändringskrafterna under de närmaste åren kommer att påverka ”ert” företags verksamhet. Beskriv de faktorer som ni tycker är så viktiga att företaget bör vidta åtgärder för att anpassa sig. Dela upp era synpunkter i hot och möjligheter. Undersök ”kraft efter kraft”.

B Vilka åtgärder tror ni att ert företag måste vidta för att anpassa sig?

Utse en person i gruppen som redovisar gruppens resultat.

ORGANISATION OCH LEDARSKAP | N YA

FÖRUTSÄTTNINGAR

21

Org_ledarskap 01

09-01-15

13.43

1:4

Sida 22

Omvärldsanalys för Ryanair Faktatexten diskuterar den tid och värld vi lever i utifrån åtta förändringskrafter.

Ett lite annat sätt som ofta används när man gör omvärldsanalyser i företag är att göra en s k PESTEL-analys. Det betyder att man går igenom sitt företags framtid utifrån hur man uppfattar att utvecklingen kommer att gestalta sig när det gäller för företaget viktiga: • • • • • •

Politiska förändringar Ekonomiska förändringar Sociala förändringar Tekniska förändringar Etiska värdeförändringar (inklusive miljöfrågan/”Environmental”) Legala (juridiska) förändringar

Tänk dig att du sitter i ett flygbolags affärsutvecklingsgrupp (t ex lågprisbolaget Ryanair vars affärsidé är att flyga stora volymer av människor till extremt lågt biljettpris).

Gör en omvärldsanalys utifrån PESTEL-modellen, dvs försök att spekulera i hur olika frågor inom de olika områdena kan komma att utvecklas och påverka flygbranschen och då speciellt Ryanair.

T ex Politiska förändringar – terrorhandlingar någonstans i Europa utlöser politiska reaktioner och nya skärpta säkerhetskrav, vilka försvårar/ fördyrar flygandet.

22

ORGANISATION OCH LEDARSKAP | N YA

FÖRUTSÄTTNINGAR

Org_ledarskap 01

08-12-09

14.59

Sida 23

Förändringsvilja/flexibilitet Det här kapitlet handlar mycket om förändring och behovet av anpassning till dessa ständiga förändringar. Det finns ett uttryck som säger att ”människor hatar osäkerhet och motarbetar alla förändringar som inte ger mer i plånboken”. Är det en alltför negativ syn eller …?

Hur förändringsvillig är du och hur förberedd är du på att arbeta i en modern flexibel organisation? Testa!

1:5

A Gradera din inställning till påståendena på nästa sida. Tänk dig att du har haft arbetet i ett år. Använd siffrorna 1–5 och sätt 5 om du tycker att det verkar vara det perfekta jobbet och 1 om du tycker att det inte alls skulle passa dig. Siffrorna 2–4 använder du alltså för att nyansera dig.

Passar inte alls

Perfekta jobbet 1

2

3

4

5

B Räkna ihop poängen. Dela poängtalet med tjugo för att få ett genomsnitt.

Jämför med kamraterna och räkna fram ett klassmedelvärde. Är det stor spridning i klassen?

C Vad är det som gör att människor ofta motarbetar förändringar? Ta gärna skolan eller familjen som exempel om du tycker att det är svårt att föreställa dig förändringar i ett företag. (Hur reagerar du till exempel om din familj plötsligt måste flytta till en ort där du aldrig varit och där du varken har några släktingar eller vänner?)

D Vad kan ett företag göra för att minska motståndet mot förändringar?

E Är motstånd mot förändringar alltid negativt?

ORGANISATION OCH LEDARSKAP | N YA

FÖRUTSÄTTNINGAR

23

Org_ledarskap 01

08-12-09

14.59

Sida 24

1. Efter de första sex må naderna är

jag fortfarande inte riktigt

säker på vem som egentl igen

är min chef. inte för ett år sedan och det fin ns ing en befattningsbeskrivning fylla arbetet med innehå . Jag får själv ll.

2. Jobbet som jag har fan ns

3. Jag går på en månads utb

ildning om året och det för väntas att jag kontinuerligt i veckan på min fritid. All läser flera facktidningar t för att hänga med i utv ecklingen.

4. Det finns ingen synlig karriärväg i företaget. Kar riären är att få vara med i spännande projekt och gru pper.

5. Just nu är jag med i fyr a olika projektgrupper som ska lösa olika nya problem.

6. Jag tror det är fem per soner som bedömer mina prestationer och påverkar min lön.

7. Jag byter arbetsrum ung efär varannan månad.

8. Handlingsplanen som vi enades om i våras, har redan omarbetats till oig enkännlighet.

9. Jag har inte varit sjuk en enda dag, det skulle int e fungera.

10. I några av projektgrupp erna är engelska arbetsspr åket och projektmedlemma rna kommer från fyra län 11. Telefonen hemma bet der. alar företaget, men i gen gäl d må ste jag var a beredd att alltid ta emot Utlandskunderna kan rin samtal. ga när som helst, även på helger.

12. Varje månad är det någ on nyhet i datorsystemet som jag måste sätta mig in i och kunna hantera.

13. Det sägs att det görs en rejäl omorganisation i företaget varje år.

14. Jag vet egentligen int e vilken avdelning som ans varar för vad – det verkar handlar om. bero på vilket projekt det

15. Det förväntas att jag kan var 16. När jag ska arrangera ett mö 17. Varje dag får jag ett tiotal

a hemifrån 1–2 dagar i vec kan.

te tar det en timme att hit ta luckor i allas scheman.

oplanerade möten/telefo nsamtal som

helt omkullkastar min pla nering. ernationella kontakter sam arbetar jag med folk med etniska bakgrunder och me olika språk, hudfärger, d helt olika syn på saker och ting.

19. Det kom in en ny, ung tjej för två månader sedan.

Hon började som sekretera avancerat förbi mig. re, men verkar redan ha

18. Eftersom vi har mycke t int

20. Mina dagar är mest fyll da

av olika möten där vi sam ordnar våra aktiviteter. Vill måste det göras mycket tid jag ha något gjort, igt eller sent på dagen.

24

ORGANISATION OCH LEDARSKAP | N YA

FÖRUTSÄTTNINGAR

Org_ledarskap 01

08-12-09

14.59

Sida 25

1:6

Generation som påverkar Just nu håller 40-talisterna på att pensionera sig. Denna generation kommer de närmaste åren att starkt påverka villkoren för pensionärer. På samma gång är 80talisterna på väg att ta för sig i samhället och i företagen. 80-talisterna brukar kallas för MeWe-generationen och du kan läsa ett kort sammandrag av deras värderingar och livsstil i rutan nedan.

A Vilka sektorer i samhället tror du kommer att påverkas mest av MeWegenerationen?

B Hur tror du att arbetslivet och företagens sätt att arbeta kommer att påverkas av denna generation?

MeWe-generationen MeWe kallas generationen födda på 1980-talet.

Undersökningsföretaget Kairos Future har skrivit boken om denna generation. MeWe syftar på personer som värnar egna möjligheter (Me), men som har starkare vi-känslor (We) än 70-talisterna. ”Värderingsförändringar är drivande på hela samhällsutvecklingen”, säger författarna och några av dessa är enligt boken följande: Gemenskapen är viktig, men kollektivet skapas av familjen och vännerna, snarare än det större samhället. Tilliten till stat och välfärdssystem minskar.

Det huvudsakliga målet i livet är att leva fritt och med många möjligheter att röra på sig.

Utseendet är viktigt, men det inre är viktigare. Hälsa, vänner, frihet och familj hamnar högst på prioriteringslistan. Karriär och pengar kommer i andra hand.

Jobbet är ingen plikt, utan ett verktyg för möjligheter. ”Att shoppa är en livsnerv för MeWe-generationen, som att andas.”

Könsskillnaderna består, men rollerna förändras.

ORGANISATION OCH LEDARSKAP | N YA

FÖRUTSÄTTNINGAR

25

Org_ledarskap 01

08-12-09

14.59

1:7

Sida 26

Förändringsprocessen – om kriser och etik Vid förändringar, både mindre och större, upplever vi oftast en följd av känslor.

Läs om Gustavs reaktioner i följande exempel: När Gustav skulle flytta från Mora till Norrköping kände han först ett stort motstånd. Han till och med förnekade att han faktiskt skulle flytta. Bara tanken på flyttningen ledde till handlingsförlamning, och Gustav orkade inte reagera förnuftigt.

Han blev nedstämd och kände sig allmänt förvirrad. Men när väl ”sorgearbetet” var genomgånget, kunde han börja acceptera verkligheten och därmed gå vidare och börja anpassa sig. Han vande sig vid sin nya stad, Norrköping, och upplevde åter stabilitet och viss trygghet, vilket gjorde att han kunde börja fungera fullt ut igen.

A Försök att tänka dig in i situationen att din arbetsgivare kommer in på fredagseftermiddagen och meddelar att en stor omorganisation ska genomföras och att halva personalen får sluta och den andra halvan kommer att få nya arbetsuppgifter. Orsaken är försämrat ekonomiskt läge. Mer information lämnas senare. Tror du att de ovan angivna faserna kan säga något om hur du kommer att reagera i denna situation?

B Hade företagsledningen i A kunnat agera på något annat sätt, som hade underlättat förändringsprocessen? Är tillvägagångssättet etiskt försvarbart?

26

ORGANISATION OCH LEDARSKAP | N YA

FÖRUTSÄTTNINGAR

Org_ledarskap 01

08-12-09

14.59

Sida 27

1:8

Inre effektivitet kontra yttre effektivitet I faktatexten antyds att det finns ett motsatsförhållande mellan inre effektivitet och yttre effektivitet (se s 16 och 17). Det skulle alltså vara svårt att producera billigt och samtidigt leva upp till kundernas krav på kvalitet, mångfald och variation.

Låt oss försätta oss i rollen som biltillverkare och se om det är så.

A Vad tror ni att produktionschefen, som är inriktad på inre effektivitet, har för inställning till frågor som antal modeller i sortimentet, antal varianter på modellerna, antal tillbehör, antal färger och frekvensen på modellbyten?

Motivera ert svar.

B Vad tror ni marknadschefen, som är inriktad på yttre effektivitet, anser i samma frågor? Motivera ert svar.

C Vem har rätt? ” … dagens köpare vill ha valfrihet även när det gäller bilens yttre karaktär” (hämtat ur bilannons)

ORGANISATION OCH LEDARSKAP | N YA

FÖRUTSÄTTNINGAR

27

Org_ledarskap 01

08-12-09

14.59

1:9

Sida 28

Utvecklingstendenser för företag och organisationer Denna figur brukar användas för att beskriva utvecklingen från industrisamhällets traditionella varuproduktion till ”de nya företagen” (se s 17).

A Placera in följande företag och organisationer i figuren.

• • • •

Skolan Biltillverkaren Resebyrån Sjukhuset

B Ta en titt tillbaka i tiden. Hur har företagen och organisationerna ändrats?

Markera gärna en utvecklingslinje i diagrammet.

C Vilken slutsats drar du av figuren?

28

ORGANISATION OCH LEDARSKAP | N YA

FÖRUTSÄTTNINGAR

Org_ledarskap 01

08-12-09

14.59

Sida 29

1:10

Wedins konditori År 1928 står det på dörren till Wedins konditori, som ligger på Stora torget mitt i staden. Valdemar har många gånger hört hur hans morfar startade konditoriet för mer än 70 år sedan. Hans mamma, Viola, har drivit det sedan 40 år tillbaka.

Nu förväntas det att Valdemar ska ta över, men det känns inte roligt.

Konditoriet har gått allt sämre med åren, vilket inte är så konstigt, eftersom kunderna sviker. Sortimentet har inte förändrats sedan den senaste bagaren, Heinz Müller, började i mitten av 1960-talet. Sortimentet består av ett 20-tal olika småkakor och två varianter wienerbröd samt fyra typer matbröd. De är bakade på recept som Heinz har haft med sig från Tyskland.

Lokalen är stor och känns ödslig, eftersom mer än halva ytan inte används.

För många år sedan fanns en servering i lokalen och kunderna bestod mest av äldre damer som kom för att dricka sitt eftermiddagskaffe. Men efter hand förändrades kundgruppen och fler ungdomar sökte sig till konditoriet. Viola tyckte att ungdomarna störde de andra gästerna och bestämde sig därför för att ta bort serveringen.

Konkurrensen har hårdnat betydligt. Bagerijätten säljer både småkakor och matbröd till betydligt lägre priser. Dessutom säljer Stora varuhuset konditoriprodukter till låga priser. Många kunder säger att den största anledningen till att de handlar hos Wedins konditori är att de tycker det är trevligt att få prata en stund med Viola och uppleva gamla minnen.

A Någonting har hänt. Det verkar som om Wedins konditori inte hänger med i utvecklingen. Vad är det som Wedins har missat? Ge några exempel. Ta gärna hjälp av de åtta förändringskrafterna.

B Vilka styrkor och vilka svagheter kan du hitta hos konditoriet? Gör en Wedins

lista.

C Vad ska man göra med Wedins konditori? Dela in åtgärderna i två

Konditori

grupper. Dels åtgärder som har med inre effektivitet att göra, dels åtgärder som berör den yttre effektiviteten.

ORGANISATION OCH LEDARSKAP | N YA

FÖRUTSÄTTNINGAR

29

Org_ledarskap 00

09-01-21

09.10

Sida 2

Organisation och ledarskap, Compact Fakta & övningar ISBN 978-91-47-09030-3 © 2003, 2009 Författarna och Liber AB Redaktör: Per-Olof Bergsten Formgivare: Carina Falk, Catalpa Teckningar: Lars Karlsson Bildredaktör: Michel Thomas Omslag: Carina Falk, Catalpa Omslagsfoto: Michel Thomas Upplaga 2:1 Tryck: Elanders, 2009 Typsnitt: ACaslon Regular och Rotis Sans Serif

Produktstöd, uppdateringar, rättelser och komplement Information om viktiga produktstöd, förändringar, korrigeringar av eventuella fel i materialet m m hittar du på vår hemsida: www.liber.se (titel → produktstöd/komplettering).

Om du inte har tillgång till Internet: ring 040-25 86 00 och begär vår Kundservice, så skickar vi aktuell utskrift till dig.

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner/universitet.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 e-post: kundservice.liberab@liber.se

Org_ledarskap 12

09-01-16

14.18

Sida 240

Bildfรถrteckning Ablestock s 22, 171, 226 Brand X s 167 Kamerareportage/ Anna von Brรถmssen s 114 Liquid library s 127 Pressens Bild/ Jan E Carlsson s 208 Pressens Bild/ Kamerareportage s 165 Pressens Bild/ Roger Turesson s 172 PhotoDisc s 86, 100, 213 Phovoir s 143 FMT | Fotografi, Anna Brag s 174, 188 FMT | Fotografi, Michel Thomas s 6, 19, 21, 26, 30, 38, 40, 44, 46, 57, 59, 61, 62, 78, 80, 88, 96, 98, 99, 102, 113, 116, 119, 122, 125, 128, 140, 150, 163, 166, 168, 202, 204, 206, 221, 223 Eva Westermark s 212, 219 Thinkstock s 225

09-01-16

14.36

Sida 1

Organisation och ledarskap Fakta och รถvningar Andra upplagan

Best. nr 47-09030-3

Tryck. nr 47-09030-3-00

9

789147 090303

Andra upplagan

omsl dok (2009)