9789144106120 by Smakprov Media AB

Ledarskap inom vรฅrd och omsorg

Kerstin Lundin Bjรถrn Sandstrรถm

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 33205 ISBN 978-91-44-10612-0 Upplaga 2:1 © Författarna och Studentlitteratur 2015 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Francisco Ortega Omslagsbild: Shutterstock/Dinara Yafarova Printed by Interak, Poland 2015

INNEHÅLL

Förord 11 Introduktion 13 Innehåll och presentation av författarna 13 1 Ledarskapets grunder och teori 15

Bakgrund 15 Vad menar vi med ledarskap? 16 Kraven på ledaren 18 Det dubbla representantskapet 20 Ledarskapets dimensioner 20 Hur når vi resultat? 22 Ledarstilar 24 Utgångspunkter 28 Ledarskap och ansvar 29 Sunt förnuft 30 Framgång eller misslyckande? 30 2 Vård och omsorg, en framtidsbransch 33

Branschutveckling 33 Behoven 34 Mångkulturell organisation 37 Företagskulturens betydelse 38

Innehåll

3 Chef och ledare inom vård och omsorg 43

Från hårda till mjuka värden, reflektioner utifrån tre seklers arbetslivserfarenhet. 43 Riv pyramiderna – iakttagelser som konsult i branschen 45 Ädelreformen 46 Lagar och förordningar 47 Socialstyrelsens allmänna råd 52 Verksamhetschefens och medicinskt ansvarig sjuksköterskas funktion 53 Var ska det finnas en verksamhetschef? 54 4 Vårdledarskapets etik 57

Tradition och utveckling 57 Etik och moral 59 Etik inom vård och omsorg 60 Etiska principer 62 1. Människovärdesprincipen 62 2. Solidaritetsprincipen 62 3. Kostnadseffektivitetsprincipen 63 Etik och moral 64 Vårdledarskapets etik 65 1. Konsekvensetiken 66 2. Pliktetiken 66 3. Sinnelagsetiken 66 Begreppet värdegrund 66 Äldre ska leva ett värdigt liv och känna välbefinnande 67 5 Relationer och ledarskap 69

Personligheterna tar sig uttryck i beteenden 69 Kartbilden 72 Gruppstorleken och antalet relationer 75 Flexibilitet och anpassning 76 Ledarens människosyn 76

Innehåll

6 Genus och ledarskap 81

Myt eller verklighet? 81 Likheter 82 Påvisbara olikheter 83 Fokuserare och mångsysslare 83 Bildspråk och orienteringsförmåga 84 Taktik 85 Syntes 85 Konservatism och branschtraditioner 87 7 Ledningsprinciper och metoder 91

Gruppdynamik och situationsanpassat ledarskap 91 Ledningsmetoder 93 Kommandostyrning 94 Visionsstyrning 95 Målstyrning 96 Coachning 97 Handledning 98 Motivationsfaktorer 99 Konflikthantering 102 Medling 106 Förhandling 108 8 Ledning och beslutsfattande 111

Kraven på ledaren 111 Olika typer av beslut 112 Strategisk beslutsmetodik 113 1. Uppgiften 113 2. Extern analys 113 3. Intern analys 114 4. Värdering av handlingsalternativen 114 5. Val av alternativ 115 Operativ beslutsmetodik 116 Medarbetarnas engagemang 117

Innehåll

Lärande organisation 118 Tankeprocessen 119 Lateralt tänkande 120 Sex tänkarhattar 121 Hjärnstorm 122 9 Kommunikation 125

Vad handlar det om? 125 Konsten att lyssna 125 Kommunikationens uttrycksmedel 126 Kommunikationsnivåer 127 Talekonst 129 Återkoppling 130 Utvecklingssamtal 132 Medarbetarnas mottagningsförmåga 133 Möten 134 10 Strategiskt ledarskap 137

Den andra dimensionen 137 Förändringsprocessens anatomi 138 Förändringsmetodik 139 Steg 1 – Skapa plattform 139 Steg 2 – Tina upp 140 Steg 3 – Besluta och genomföra förändringar 140 Steg 4 – Frysa förändringarna 140 Hur skapar ledaren engagemang? 141 Varför misslyckas förändringar? 141 1. Visionen saknas eller når inte ut till berörda 142 2. För låg angelägenhetsnivå hos berörda 142 3. Processen är inte förankrad i ett tillräckligt starkt förändringsteam 142 4. Hinder och motstånd blockerar förändringsprocessen 143 5. Insatsbehovet underskattas 143 6. ”Kvartalsekonomi” styr förändringsprocessen 143

Innehåll

7. Tidiga framgångar uteblir 144 8. Segern tas ut i förskott 144 11 Hinder och blockeringar 147

Motståndets karaktär och orsaker 147 Motståndsfaser 149 Hantering av blockerare 150 Hinderanalys 152 Besvärliga människor 152 12 Vårdteamet 157

Vad är ett team/ett lag? 157 Teamets sammansättning 157 Teamets utveckling mot det effektiva laget – FIRO-teorin 159 Huvudfaserna 160 Övergångsfaserna 162 Ledarens roll 162 Teamets dimensioner och förutsättningar 168 13 Ledarskapsidén 173

Verksamhetsidén 173 Ledarskapsidén 174 Ledningsfilosofi 174 Ledningsuppgifter 175 Krav på ledare 175 Ledarförsörjning/ledarutveckling 175 Tänk efter före 176 Det mentala kontraktet 178 Ledarskap, en evig konst 178 Referenser 179

Innehåll

Bilagor

Bilaga 1 Ledarskapsverktyg 185 1. Grundmodellen för verksamhetsutveckling 186 Användningsområden 186 Modellbeskrivning 186 Innovation 188 Utveckling 189 Vitalisering 190 Koncentration 191 Syntes 191 Exempel på modellens utnyttjande vid diskussion med berörda medarbetare 191 Arbetsgång 192 2. Scenarioteknik 193 Användningsområden 193 Arbetsgång 193 Åtgärdsplanering 195 3. SWOT-analys 196 Användningsområde 196 Modellbeskrivning 196 Arbetsgång 196 Åtgärder 201 Enklare SWOT-varianter 201 4. Kundbehovsanalys 201 Användningsområden 201 Modellbeskrivning 202 Arbetsgång 202 5. Målstyrning 205 Användningsområden 205 Modellbeskrivning 206 Arbetsgång 207 6. Utvecklingssamtal 208 Användningsområden 209 Modellbeskrivning 209 :

Innehåll

Arbetsgång 210 Praktiska råd under samtalet 210 Bilaga 2 Lateralt tänkande 213 Laterala problem 214 Facit 217 Övningar 219 :

Bilaga 3 Exempel på en personlighetsanalys 221 Användningsområden 221 Teambuilding/grupputveckling 221 Ledarutveckling 221 Individutveckling 221 Rekrytering/urval 222 Genomförande och resultat 222 Beteendekategorier 222 :

Bilaga 4 Min människosyn 227 :

Bilaga 5 Begrepp 231 :

Sakregister 239

KAPITEL 2

Vård och omsorg, en framtidsbransch

Branschutveckling Antalet anställda inom tjänstesektorn passerade antalet industrianställda redan i mitten på sextiotalet. År 2010 fanns det 617 000 stycken tjänsteprodu cerande företag med totalt 1 596 157 personer som arbetade i dessa företag (Sveriges officiella statistik, 2010). Av dessa är en betydande del verksamma inom vård, service och omsorg. Faktum är att vård och omsorg i dag utgör den i särklass största branschen när det gäller antalet anställda. Och fler kommer att behövas i framtiden. Marknaden växer i takt med att befolkningen blir allt äldre och vårdbehoven ökar. Branschens resurser att möta dessa växande behov tenderar att komma på efterkälken. Det är heller inte helt lätt för våra politiker att möta framtidens krav på vård och omsorg. Det krävs stora investeringar och en framsynthet som inte alltid är politiskt bekvämt i det korta perspektivet. Forskare på området hävdar med bestämdhet att människor kommer att leva längre p.g.a.att läkarvetenskapen hittar nya och kreativa lösningar för att ställa diagnoser och tidigt kunna sätta in behandlingar. Våra levnadsvillkor och boendevillkor har blivit markant bättre än vad de var för 30–40 år sedan. Vi är medvetna om vad vi ska äta, vad vi ska dricka och vad som i övrigt är bra för kropp och själ. Vi matas med hur vi ska leva för att inte belasta sjukvård och äldreomsorg i onödan. De äldre ska också bo kvar i hemmet så länge detta är möjligt. Befolkningsutvecklingens betydelse är välkänd och ofta behandlad i olika sammanhang. Men vilka effekter får egentligen olika antaganden? Gert Alaby, Socialstyrelsen, framhåller att det gäller att göra demografiska framskrivningar utifrån det vi vet för att sedan bedöma resursbehoven och besluta hur vi går vidare. Han konstaterar att vi tidigare underskattat © F ö r fa t t a r na oc h S t ud e n t li t t e r a t u r

2 Vård och omsorg, en framtidsbransch

behoven och att risken finns att detta görs igen. Vi är nu på väg att få en ny generation äldre bestående av 40-talister. Detta kommer rimligen att ställa stora krav på vård och omsorg. Andelen äldre av befolkningen ökar snabbt: • År 1960 var det totala antalet äldre över 65 år: 887 964.

• År 2007 hade denna siffra stigit till 1 608 431 och 2013 var antalet hela

1 872 000. • År 2013 hade medellivslängden sedan 60-talet stigit för kvinnor från 74,9 år till 83,7 år och för män från 71,3 till 80,1 år. • Antalet personer över 80 år väntas öka med 50 procent de närmaste 15 åren. (SCB).

Man kan undra om framtidens äldreomsorg kommer att kunna leva upp till kraven på god vård och omsorg. Att fler och fler blir äldre står ju helt klart, liksom att svårigheterna att rekrytera tillräckligt med kompetent vård personal ökar. Kommer det att finnas en hjälpande hand till alla behövande äldre? Kommer de äldre kanske att få betala för omsorgen? Det är frågor som politiker och intresseorganisationer måste diskutera och hitta svaren på. Befolkningsutvecklingen visar att behovet av äldreomsorg ökar drastiskt fram till åtminstone år 2020. Kraven på närstående och anhöriga blir därvid också allt större. Redan i dag står anhörigvården för en hög procentandel av äldrevården. Vårdföretagen, privata och kommunala, behöver spegla verksamheten utifrån den service kommunerna och deras medborgare önskar eller vill ha. Ansvariga chefer och ledare inom vård och omsorg måste vara lyhörda, skapa dialog och ha ett omvärldsperspektiv för att snabbt kunna ändra inriktning med hänsyn till vad brukare, anhöriga och beställare (kommuner och landsting) önskar. Det är viktigt att vi ser det som en förmån att få ta hand om våra äldre och se till att de får sina individuella önskemål tillgodosedda.

Behoven Vård och omsorg är ett stort och krävande verksamhetsområde. Uppdelningen av ansvaret mellan landsting och kommun har funnits sedan flera år. Trots det kan man nog påstå att det fortfarande råder en del oklarheter. 34

2 Vård och omsorg, en framtidsbransch

Vuxen ålder

Ungdom

Ålderdom

Barndom

Barnomsorg

Äldreomsorg Akut sjukvård Hälso-och sjukvård Handikappomsorg, psykiatri m.m.

Figur 2.1 Vårdbehov under livscykeln.

Beslutsfattarna befinner sig i olika organisationer och gränsdragningarna mellan de olika organisationernas ansvarsområden kan ibland bli otydliga. Ett exempel är den oklara ansvarsfördelningen i rehabiliteringsfrågor som följde med Ädelreformen 1992.1 Behoven av vård och omsorg följer oss genom livet och olika insatser av service och tjänster krävs i olika faser av livet. Redan vid förlossningen behövs landstingets tjänster i form av barnmorska, barnläkare o.s.v. Det lilla barnet har också stort behov av sina föräldrar som ger trygghet, värme och mat och snart inträder ansvaret som förälder att se till att barnet får service och omsorg vad gäller förskola, fritidsverksamhet och skolverksamhet. Redan i tidig ålder ska barnet introduceras i grupprocesser, lära sig olika roller samt att fungera i olika grupper och sammanhang. För hundra år sedan inriktades omsorgsarbetet på att hålla barnen borta från tiggeri samt att skapa arbetskraft. Barn och gamla samlades i fattigstugan. Fanns inte mor- och farföräldrar som tog hand om barnen så fick barnen klara sig själva med hjälp av sina äldre syskon. Samhället hade ingen 1 Ädelreformen som genomfördes 1 januari 1992 innebar att kommunerna fick ett samlat ansvar för långvarig service, vård och omsorg för äldre och handikappade. I reformen finns även en skyldighet för kommunerna att inrätta särskilda boendeformer för service och omvårdnad för människor med behov av särskilt stöd. För mer information gå in på www. socialstyrelsen.se

2 Vård och omsorg, en framtidsbransch

tydlig struktur och heller ingen organisation för barnomsorg i likhet med vad som finns i dag. Små barn som ännu inte börjat skolan tillbringade minst 80 procent av sin vakna tid hemma hos föräldrarna. 1972 lade barnstugeutredningen fram sitt betänkande om den samhälle liga barnsomsorgen, där det fastställdes riktlinjer som gäller än i dag. För barn och ungdomar upp till 18-årsdagen finns i dag ett strukturerat och tydligt regelverk vad gäller obligatorisk skolgång, hälso- och sjukvård. I vuxen ålder ställer samhället klara krav på medborgaren vad gäller hälso- och sjukvård och sociala insatser. Under de senaste decennierna har tilläggsförsäkringar rörande privat vård och omsorg blivit allt fler. Arbetsgivarna kan i dag erbjuda tilläggsförsäkringar för sina anställda där förtur kan ges ifall sjukdom eller behov av vård och service uppstår. Faktum kvarstår dock att det ligger på den enskilde att aktivt söka och vara delaktig i att hitta den bästa individuella lösningen för sig själv och sin familj. Efter pensioneringen, som för individen i dag kan variera ålders mässigt, ökar behovet av vård och omsorg. Valfriheten att själv få välja vårdgivare när det är dags är numera en rättighet. I och med Ädelreformen fick kommunerna ett samlat ansvar för långsiktig service, vård och omsorg om äldre. Många kommuner beslutade att införa ett s.k. kundvalssystem. Detta innebär att medborgarna själva kan välja mellan kommunala utförare eller privata utförare relaterat till de olika tjänster som medborgarna önskar. Men det var inte förrän år 2008 som Stockholms stads politiker beslutade att införa ett s.k. valfrihetssystem som bygger på medborgarens möjlighet att själv få välja var man vill bo på äldre dag, samt vilken aktör som ska utföra vård, service och omsorg. Som arbetsledande chef inom vård och omsorg ingår det att på ett kvalitetssäkert sätt utföra de tjänster som brukaren är beviljad. Detta kräver en kundorienterad organisation där medarbetarna känner delaktighet i målen för verksamheten, är informerade om och engagerade i organisa tionens visioner, strategier, med andra ord vart företaget/enheten är på väg. Det har även skett ett generationsskifte bland brukarna. På 80-talet var föräldrar, anhöriga/närstående inte lika ifrågasättande gentemot organisationerna som utförde insatserna. Som närstående fick man vara nöjd med det man fick. Så är det inte längre och förhållandet blir sannolikt alltmer uttalat efter hand som antalet 40-talister ökar bland vårdtagarna. För 40-talisterna är det naturligt att kvalitetssäkra sin ålderdom och de som är födda på 70-, 80- och 90-talen har i 36

2 Vård och omsorg, en framtidsbransch

dag klara förväntningar på vad de vill ha i form av barnomsorg samt vård och service till sina föräldrar och barn. Kraven har blivit mer uttalade. Under livscykeln från barn till äldre kommer det att finnas behov av kompetent och engagerad vård- och omsorgspersonal som brinner och tar ansvar för sina speciella verksamhetsområden. Ledaren måste kunna lyssna och ta till sig medarbetarnas synpunkter. Genom tydliga målbeskrivningar, ett stort nätverk samt systematiska dialoger måste politiker och tjänstemän ta beslut som kommer vårdtagarna till godo. Enligt vår uppfattning måste man kunna erbjuda varierande och individuella lösningar på medborgarnas behov av vård och omsorg.

Mångkulturell organisation Under de senaste decennierna har Sverige omformats från ett samhälle med ett fåtal etniska inslag till ett samhälle med över hundra nationaliteter, språk och många religioner. Mer än tio procent av befolkningen över 65 år är i dag födda utomlands (SCB). Vi behöver öka vårdpersonalens kompetens i bemötandet av dessa grupper, liksom bemötandet gentemot svenska åldringar från vårdpersonal som har utländsk härkomst. Med en ökad andel utländska vårdtagare och utländska medarbetare uppstår lätt kulturkrockar. För att utveckla kulturkompetensen behöver personalen utbildning, stöd och uppmuntran för att utföra arbetet på bästa sätt. Vår erfarenhet säger även att de äldre vårdtagarna anser att språket kan vara ett hinder i mötet med personalen. Det är viktigt att man som vårdare och vårdtagare förstår varandra. Ledaren måste vara uppmärksam på och skapa förutsättningar för dialog mellan brukaren och medarbetarna. I dag kännetecknas vård- och omsorgsarbetet av det mångkulturella samhället. Hälso- och sjukvårdslagen är tydlig med att vården måste utövas på lika villkor vilket också är nödvändigt för att kunna utveckla verksamhetens kvalitet. Som chef och ledare i vårdorganisationer måste man därför klarlägga såväl personalens som brukarnas kulturella grundvärderingar. Ledarskapet måste sedan anpassas till rådande kultur och till organisa tionens värdegrund. Att många kulturer har annorlunda värderingar än den svenska kan annars lätt leda till konflikter och bristande effektivitet samt till missförstånd om vilka värderingar som gäller på arbetsplatsen. En mångkulturell organisation kan påverka verksamhetsplanering av © F ö r fa t t a r na oc h S t ud e n t li t t e r a t u r

2 Vård och omsorg, en framtidsbransch

budget, bemanningsplanering, eventuella behov av handledning och utbildning av personalen i syfte att tillgodose invandrarbrukarnas speciella behov. Det åligger även utförare av vård, service och omsorg att enligt arbetsmiljö lagen se till att inte det finns kränkande särbehandling av medarbetare med invandrarbakgrund. Detta gäller naturligtvis även övriga medarbetare. Arbetsgivare måste i högre utsträckning än i dag uppmärksamma och ta tillvara mångfaldens kompetens. De arbetsgivare som kan attrahera nya grupper av medarbetare till sina arbetsplatser har stora fördelar att vinna. En ökad mångfald i arbetslivet är nödvändig för välfärdens överlevnad. En av chefens uppgifter är att rekrytera personal. Behovet att tillfälligt anställa medarbetare ökar under sommaren då ordinarie innehavare av tjänster ska gå på ledigheter och semestrar. Det finns även ett omfattande rekryteringsbehov inom kommuner och landsting under de närmaste åren. För att klara detta måste cheferna bredda sina rekryteringsbaser. Sverige är i dag ett mångkulturellt land. Därför ska även kommuner och landsting, samt privata vårdgivares personal motsvara samhället vi lever i för att tillgodose de behov och önskemål som finns i verksamheten. Det gäller att ge hög kvalitet till vårdtagarna genom att nyttja den kompetens och mångfald som finns.

Företagskulturens betydelse Vi har redan berört betydelsen av ett bra företagsklimat som tillåter kreativitet och initiativförmåga hos de anställda. Branschen har emellertid traditionellt ett problem som ledaren måste göra sitt bästa för att komma till rätta med. Den präglas av hierarkiska strukturer som lätt hämmar engagemanget. Ett för stort avstånd mellan ledningen och ”verkstadsgolvet” reducerar per automatik initiativförmågan hos medarbetarna. Exempel 2.1 Det mångkulturella laget

Ansvarig sjuksköterska (teamledaren) på avdelningen Pelargonen signalerar upprört till den nytillträdde avdelningschefen: ”Nu går det inte längre! Teamet fungerar inte. De kan ju inte samarbeta! Jag orkar inte. Du måste hjälpa mig att göra något åt situationen!” Avdelningschefen hämtar omgående in information om teamets medlemmar för att få svar på frågor som:

2 Vård och omsorg, en framtidsbransch

• Vilka är de personer som arbetar på avdelningen? • Hur ser personprofilerna ut? • Hur många män och hur många kvinnor? • Från vilka länder kommer medarbetarna? • Finns det några kulturella motsättningar? Det visar sig att teamets medlemmar är alla välutbildade och utåt verkar det mesta bra. Inga synpunkter eller klagomål har heller kommit från vårdtagarna eller de närstående. Så småningom får avdelningschefen fram att två av teamets medlemmar inte alls går ihop. Chefen samlar därför teamet för diskussion och för att ställa frågor som: • Vad är det som händer? • Jag får signaler att teamet inte fungerar? • Har ni haft kontinuerliga möten och diskuterat med varandra hur ni ska förhålla er till varandra? • o.s.v. Diskussionen visade att de två som inte drog jämt var en man och en kvinna som båda var relativt nyanställda. De kom från samma land men från olika delar. Den kvinnliga medarbetaren (vårdbiträdet) hade nyligen gått en utbildning i bemötande och efter utbildningen fått i uppdrag av ansvarig sjuksköterska att observera hur teamets medlemmar bemöter vårdtagare och anhöriga. Den manliga medarbetaren (undersköterska), som ännu inte gått utbildningen i bemötande, hade känt sig kränkt och ifrågasatt av den kvinnliga arbetskamraten. Han signalerade till avdelningschefen att han inte längre tänkte ta ”order” från en kvinna från sitt hemland och framför allt inte från en kvinna från en by uppe i norr! Diskutera 1 Hur ska avdelningschefen förhålla sig i denna situation? 2 Hur löser man detta med kulturers olika uppfattningar rörande kvinnligt ledarskap? 3 Vad kan man se för kommunikationsstrategi i detta? 4 Vad innebär avdelningschefens inblandning i teamets fortsatta arbetssituation och för teamledarens auktoritet? 5 Kunde man gjort på något annat sätt?

2 Vård och omsorg, en framtidsbransch Frihet

Högt i tak Kreativitet Initiativförmåga Öppenhet Demokrati

Skenbar kreativitet Svag initiativförmåga Rädsla Adhocrati

Trygghet genom tydliga spelregler

Otrygghet genom otydliga spelregler Svag kreativitet Svag initiativförmåga Slutenhet Byråkrati

Svag kreativitet Ingen initiativförmåga Slutenhet, rädsla Diktatur

Ofrihet

Figur 2.2 Konsekvenser av frihets- och trygghetsgrad på företagskulturen. Källa: Sandström, B., Att lyckas som operativ ledare, 2004.

Ledaren måste därför göra vad som är möjligt för att riva pyramiderna. Det måste finnas en frihetsgrad som gör det högt i tak och uppmuntrar till initiativ. För att åstadkomma detta krävs tydliga och enkla spelregler samt ett ledarskap som ger medarbetarna frihet att agera. Detta är grunden för en demokratisk företagskultur (Kjellqvist, 1989).2 För att tydliggöra spelreglerna och därmed skapa trygghet har många organisationer tagit fram skriftliga riktlinjer, policies eller ”budord” för de anställda. Detta är särskilt vanligt i stora multinationella företag där man eftersträvar en enhetlig företagskultur som ska spridas till dotterbolag i många länder. Typexemplet är IBM där man tagit fram en särskild handbok, på svenska benämnd Våra Affärsprinciper 3 Handboken redovisar koncernens regler, 2 Tydliga och enkla spelregler är viktiga för utvecklande ledar- och medarbetarskap som kännetecknas av såväl mognad som integritet och som därmed är en förutsättning för ett demokratiskt ledarskap. Kjellqvist, E-B skriver om de psykoanalytiska perspektiven på grupper och ledarskap. 3 IBM har under många år formulerat sina affärsprinciper i ett dokument, Our business conducts som stöd för att implementera företagskulturen globalt.

2 Vård och omsorg, en framtidsbransch

värderingar och normer. Den uppdateras regelbundet, ges till alla anställda och aktiveras sedan årligen i seminarier och konferenser där man diskuterar regelverket, koncernkulturen och vad detta ställer för krav på IBM:aren. Ett annat exempel är det internationella sjukvårdsmaterielföretaget Johnson & Johnson där man har ett credo4 av närmast religiös karaktär. Credot, som är ganska omfattande, behandlar i tur och ordning hur företaget och dess anställda ska förhålla sig till kunder och partners, medarbetare och till samhället i övrigt. På företagets arbetsplatser runt omkring i hela världen sitter credot synligt uppsatt så att de anställda kan se vilka spel regler som gäller. Också inom vård och omsorg förekommer skriftliga riktlinjer och budord för att tydliggöra spelreglerna. Så har t.ex. de större sjukhusen nästan undantagslöst skriftliga policies för att skapa trygghet i verksamheten. I mindre företag och organisationer är detta inte lika vanligt, men också här kan det finnas anledning att skriftligt lägga fast budord. Samtidigt måste man göra klart för sig att mycket av företagskulturen alltid kommer att förbli osynlig hur mycket man än försöker att fästa den på pränt. Vi brukar i detta sammanhang prata om isbergsmodellen som under ytan har den del av kulturen som osynligt sitter i väggarna och som alltid är betydande i alla traditionsbundna organisationer. ISBERGSMODELLEN

Synliga ledarskapskrav - Policies - Budord - Organisation - Förebilder - Språk

Osynliga ledarskapskrav - Sitter i väggarna - Oskrivna regler - Etiska normer - Tabun - Praxis

Figur 2.3 Isbergsmodellen. Källa: Sandström, B., Att lyckas som förändringsledare, 2000.

4 Credo, är latin och betyder ”jag tror”.

2 Vård och omsorg, en framtidsbransch

Exempel 2.2 Budord för demensavdelningen

Avdelningschefen på demensavdelningen samlade sina medarbetare i omgångar för att diskutera verksamheten och de arbetsrutiner som gällde på avdelningen. Diskussionen fördes med utgångspunkt från den policy som vårdbolagets styrelse lagt fast och som gällde för sjukhemmet i sin helhet. Efter att ha genomfört några arbetsmöten kunde avdelningschefen lägga fast sju av de tio budord som fortsättningsvis skulle prägla medarbetarnas vårdinsatser: 1 vårdbehoven i centrum 2 respekt för individen 3 rätt servicekvalitet 4 ta dig tid 5 partnerskap med anhöriga 6 samhörighet och samarbete i teamet kring den demente 7 ansvar och effektivitet 8 ? 9 ? 10 ? Diskutera 1 Vilka tre ytterligare budord tycker du ska finnas på listan med tio? 2 Tycker du de sju budord som tagits fram under arbetsmötena är lämpliga?

Kerstin Lundin är leg. sjuksköterska med en magisterexamen i ledarskap och organisationsutveckling. Sedan 1992 har hon arbetat som chef och ledare på olika nivåer inom vård, service och omsorg vid landsting, kommuner och hos privata vårdgivare. Björn Sandström är ledarskapskonsult med erfarenhet från många olika branscher. Han har utbildat chefer vid landsting, kommuner och privata vårdföretag och varit inhyrd som chef i vårdbolag.

Ledarskap inom vård och omsorg Modern ledarkompetens inom vård och omsorg är lika viktig som den professionella kompetensen. Det här är en bok om ut vecklande ledarskap inom vård och omsorg. Den bygger på författarnas praktiska erfarenheter under mer än fyra decennier och riktar sig till alla kategorier chefer och ledare i branschen. Boken berör alltså inte bara chefskollektivet, utan också ledare som inte har någon formell chefsposition men som utövar arbets ledning i någon form. Ledarskap inom vård och omsorg vänder sig till studenter vid sjuk sköterske och socionomutbildningar men också till personer som studerar vid ledarskapsutbildningar på grundläggande och avancerad nivå. Den är även tänkt att kunna användas av redan verksamma chefer, ledare och/eller sjuksköterskor i det dagliga arbetet och kan med fördel vara utgångspunkt för diskussioner vid enheternas avdelningsmöten eller inom fokusgrupper.

Art.nr 33205