Att vara pedagogisk ledare innebÀr att visa vÀgen och skapa begripliga och meningsfulla sammanhang för alla man möter i sitt arbete.
â
Pedagogiskt ledarskap har fokus pÄ individen, gruppen och ledaren. HÀr beskriver författarna synen pÄ kunskap och olika teorier om lÀrande samt hur pedagogiska synsÀtt kan pÄverka den pedagogiska ledarens mÄngfacetterade arbete.
Med utgÄngspunkt i olika berÀttelser förtydligar författarna begrepp och teorier och ger dÀrigenom eleven möjlighet att reflektera över den pedagogiske ledarens roll.
Författare: Anna-Karin Axelsson, gymnasielÀrare och skolledare Agneta Blohm, pedagog och Marte Meo-vÀgledare.
(523-1906-2)
Agneta Blohm
Pedagogiskt ledarskap Àr skriven för Barn- och fritidsprogrammet, SamhÀllsvetarprogrammet, Humanistiska programmet och Teknikprogrammet. Den kan Àven med fördel anvÀndas vid kom petensutveckling för personal inom förskola och fritidshem samt för andra som arbetar som pedagogiska ledare.
Anna-Karin Axelsson
Boken belyser ocksÄ hur den pedagogiska ledaren gÄr tillvÀga vid förÀndringsarbete, hanterar konflikter, förhindrar mobbning och krÀnkande behandling samt genomför lösningsfokuserade samtal. Författarna beskriver Àven moderna organisationsformer, olika ledarskapsstilar och modeller för grupprocessen.
Pedagogiskt ledarskap
â
Pedagogiskt ledarskap Anna-Karin Axelsson
Agneta Blohm
Sanoma Utbildning Postadress: Box 30091, 104 25 Stockholm Besöksadress: Alströmergatan 12, Stockholm Hemsida: www.sanomautbildning.se E-post: info@sanomautbildning.se Order/LÀromedelsinformation Telefon: 08-587 642 10 Telefax: 08-587 642 02 Redaktör/Projektledare: Anja Aronsson Grafisk form: Helen Miller Crafoord/Cosmos Art Illustrationer: Karin Lodin Omslagsbild: Maskot/Scanpix Bildredaktör: Helena à son Bratt/Zobra Bildresearch Pedagogiskt ledarskap ISBN 978-91-523-1906-2 © 2014 Anna-Karin Axelsson, Agneta Blohm och Sanoma Utbildning AB, Stockholm Första upplagan Första tryckningen
Kopieringsförbud! Detta verk Àr skyddat av upphovsrÀttslagen! Kopiering, utöver lÀrarens rÀtt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-Presskopias avtal, Àr förbjuden. SÄdant avtal tecknas mellan upphovsrÀttsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare t.ex. kommuner/universitet. För information om avtalet hÀnvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller BONUS-Presskopia. Den som bryter mot lagen om upphovsrÀtt kan Ätalas av allmÀn Äklagare och dömas till böter eller fÀngelse i upp till tvÄ Är samt bli skyldig att erlÀgga ersÀttning till upphovsman/rÀttsinnehavare.
Förord Vad krÀvs för att bli en bra ledare? Hur fÄr du andra att vilja lÀra? Hur utvecklas samhörighet och effektivitet i en grupp? Hur fÄr du motstrÀviga att vilja följa? Hur tar du beslut som Àr genom förbara i olika situationer? Vilken samtalsmodell kan anvÀndas i en viss situation? Hur gör du för att lösa en konflikt som uppstÄtt? Vad Àr genus och vad innebÀr det att vara jÀmstÀlld? Hur planerar och dokumenterar du ditt arbete sÄ att det blir anvÀndbart? Detta Àr nÄgra frÄgestÀllningar som boken Pedagogiskt ledarskap ger dig svar pÄ. I boken beskrivs ledarskapets mÄngfacetterade uppgift. I de olika kapitlen kan du lÀsa om kunskap och lÀrande, grupprocesser, organisation och förÀndringsprocesser, samarbete och konflikt hantering, planering och dokumentation samt om kÀllkritik och pedagogiskt stöd dÀr du ocksÄ finner mallar för hur man kan granska olika kÀllor. Boken Àr skriven för fyra gymnasieprogram. I Barn- och fritids programmet ingÄr kursen pedagogiskt ledarskap i det program gemensamma Àmnet pedagogik. I Humanistiska- och SamhÀlls vetenskapliga programmen samt Teknikprogrammet erbjuds kursen som programfördjupning. Studieuppgifterna har sin utgÄngspunkt i de krav som stÀlls utifrÄn betygsstegen E, C och A. Att vara pedagogisk ledare innebÀr att visa vÀgen och skapa begripliga och meningsfulla sammanhang för alla man möter i sitt dagliga arbete. Ledarskapet handlar ocksÄ om att ge en verksamhet möjlighet att utvecklas mot uppsatta mÄl. Med önskan om ett meningsfullt lÀrande med denna bok som stöd. Anna-Karin Axelsson och Agneta Blohm
Livonia Print, Lettland 2014
FĂRORD
3
Sanoma Utbildning Postadress: Box 30091, 104 25 Stockholm Besöksadress: Alströmergatan 12, Stockholm Hemsida: www.sanomautbildning.se E-post: info@sanomautbildning.se Order/LÀromedelsinformation Telefon: 08-587 642 10 Telefax: 08-587 642 02 Redaktör/Projektledare: Anja Aronsson Grafisk form: Helen Miller Crafoord/Cosmos Art Illustrationer: Karin Lodin Omslagsbild: Maskot/Scanpix Bildredaktör: Helena à son Bratt/Zobra Bildresearch Pedagogiskt ledarskap ISBN 978-91-523-1906-2 © 2014 Anna-Karin Axelsson, Agneta Blohm och Sanoma Utbildning AB, Stockholm Första upplagan Första tryckningen
Kopieringsförbud! Detta verk Àr skyddat av upphovsrÀttslagen! Kopiering, utöver lÀrarens rÀtt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-Presskopias avtal, Àr förbjuden. SÄdant avtal tecknas mellan upphovsrÀttsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare t.ex. kommuner/universitet. För information om avtalet hÀnvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller BONUS-Presskopia. Den som bryter mot lagen om upphovsrÀtt kan Ätalas av allmÀn Äklagare och dömas till böter eller fÀngelse i upp till tvÄ Är samt bli skyldig att erlÀgga ersÀttning till upphovsman/rÀttsinnehavare.
Förord Vad krÀvs för att bli en bra ledare? Hur fÄr du andra att vilja lÀra? Hur utvecklas samhörighet och effektivitet i en grupp? Hur fÄr du motstrÀviga att vilja följa? Hur tar du beslut som Àr genom förbara i olika situationer? Vilken samtalsmodell kan anvÀndas i en viss situation? Hur gör du för att lösa en konflikt som uppstÄtt? Vad Àr genus och vad innebÀr det att vara jÀmstÀlld? Hur planerar och dokumenterar du ditt arbete sÄ att det blir anvÀndbart? Detta Àr nÄgra frÄgestÀllningar som boken Pedagogiskt ledarskap ger dig svar pÄ. I boken beskrivs ledarskapets mÄngfacetterade uppgift. I de olika kapitlen kan du lÀsa om kunskap och lÀrande, grupprocesser, organisation och förÀndringsprocesser, samarbete och konflikt hantering, planering och dokumentation samt om kÀllkritik och pedagogiskt stöd dÀr du ocksÄ finner mallar för hur man kan granska olika kÀllor. Boken Àr skriven för fyra gymnasieprogram. I Barn- och fritids programmet ingÄr kursen pedagogiskt ledarskap i det program gemensamma Àmnet pedagogik. I Humanistiska- och SamhÀlls vetenskapliga programmen samt Teknikprogrammet erbjuds kursen som programfördjupning. Studieuppgifterna har sin utgÄngspunkt i de krav som stÀlls utifrÄn betygsstegen E, C och A. Att vara pedagogisk ledare innebÀr att visa vÀgen och skapa begripliga och meningsfulla sammanhang för alla man möter i sitt dagliga arbete. Ledarskapet handlar ocksÄ om att ge en verksamhet möjlighet att utvecklas mot uppsatta mÄl. Med önskan om ett meningsfullt lÀrande med denna bok som stöd. Anna-Karin Axelsson och Agneta Blohm
Livonia Print, Lettland 2014
FĂRORD
3
InnehÄll
Grupprocessen 66
1. Att vara pedagogisk ledare 8
Formell och informell ledare 10 Ledarskap 12
Auktoritet â auktoritĂ€r 13 Ledarskapets förutsĂ€ttningar 14 VĂ€rderingar och normer 18 Makt 19
Modernt ledarskap 20
Demokratiskt ledarskap 20 MÄlinriktat ledarskap 21 LÀrande ledarskap 21 Situationsanpassat ledarskap 22 Relationellt ledarskap 23 Kommunikativt ledarskap 23 Etikinriktat ledarskap 23 Salutogent ledarskap 24 Förnyelseinriktat ledarskap 25
Ledare â chef 25
Definitioner 27
Studieuppgifter 28
Behavioristisk mÀnniskosyn 41 Humanistisk mÀnniskosyn 42 Kognitivistiskt synsÀtt 43 Konstruktivistiskt synsÀtt 43 Sociokulturell kunskapssyn 43 Fenomenologiskt synsÀtt 44
Pedagogik 44
FörutsÀttningar för lÀrande 45 Att vara pedagogisk 45 Didaktik och metodik 46 Inventera kunskap 47 Problembaserat lÀrande 49 Case-metodik 50 AktionslÀrande 50 Genrepedagogik 53 Lesson study och Learning study 55
Livsstilens och arbetsmiljöns betydelse för lÀrande 55
Arbetsmiljöns betydelse 56 Aktivitet och vila 56
Studieuppgifter 58
2. Kunskap och lÀrande 31 Kunskapssyn 31
Kunskapsbegreppet 32 Tyst kunskap 35
Synen pÄ lÀrande 36
HjÀrnan 37 Multipla intelligenser och olika lÀrstilar 39
Teorier om lÀrande 41
4
INNEHĂ LL
3. Individen och gruppen 60 Definition av begreppet grupp 61 Olika grupper 62
PrimÀrgrupp 62 SekundÀrgrupp 63 Formell grupp 63 Informell grupp 63
Gruppdynamik 63
Effektiva grupper 65 FIRO 66 IMGD-modellen 71 Lennéer Axelsons och Thylefors modell 72 Barngruppens dynamik 74
Mobbning, trakasserier och krÀnk ningar 75
Mobbning 75 Trakasserier och krÀnkande behandling 76 Skolverkets utvÀrdering av metoder mot mobbning 77 KrÀnkningar och trakasserier pÄ arbetsplatsen 78
Studieuppgifter 79
4. FörÀndringsprocess och motivation 80 FörÀndringsprocessen 81
FörÀndring av första och andra ordningen 82 Försvar mot förÀndring 84
Att leda förÀndringsprocesser 86
Betydelsen av âeldsjĂ€larâ 87 Modeller för förĂ€ndringsarbete 87
Motivationsteorier 89
McGregors teori 89 Maslows behovsmodell 91 Kenricks behovsteori 92 DISC-modellen 92 Att skapa motivation 93 Inre och yttre motivation 94 Att strÀva efter balans 95 Vad motverkar motivationen? 95
Feedback â Ă„terkoppling 96 Feedforward 98
Studieuppgifter 99
5. Organisation 100 Organisationsformer 102
Ideella organisationer 103 Offentliga organisationer 103 Privata företag och organisationer 103
Moderna organisationer 103
NÀtverk 104 OrganisationsmÄl 106
Organisationsstrukturer 106 Organisationsteorier 107
Hierarkisk organisation 108 Platt organisation 108 Den byrÄkratiska skolan 108 Scientific management 110 Den administrativa skolan 110 Human relation-rörelsen 110 Det sociotekniska synsÀttet 112
Organisationskultur 112
Organisationen över och under ytan 114 En förÀndrad organisationskultur 114 Kulturkompetens 116
Olika sÀtt att fatta beslut 116
EnvĂ€ldigt beslut 117 Majoritetsâminoritetsbeslut 117 Kompromissbeslut 117 Konsensusbeslut 118 Att inte fatta beslut 119 RĂ€ttigheter, skyldigheter och ansvar 119
Studieuppgifter 120
INNEHĂ LL
5
InnehÄll
Grupprocessen 66
1. Att vara pedagogisk ledare 8
Formell och informell ledare 10 Ledarskap 12
Auktoritet â auktoritĂ€r 13 Ledarskapets förutsĂ€ttningar 14 VĂ€rderingar och normer 18 Makt 19
Modernt ledarskap 20
Demokratiskt ledarskap 20 MÄlinriktat ledarskap 21 LÀrande ledarskap 21 Situationsanpassat ledarskap 22 Relationellt ledarskap 23 Kommunikativt ledarskap 23 Etikinriktat ledarskap 23 Salutogent ledarskap 24 Förnyelseinriktat ledarskap 25
Ledare â chef 25
Definitioner 27
Studieuppgifter 28
Behavioristisk mÀnniskosyn 41 Humanistisk mÀnniskosyn 42 Kognitivistiskt synsÀtt 43 Konstruktivistiskt synsÀtt 43 Sociokulturell kunskapssyn 43 Fenomenologiskt synsÀtt 44
Pedagogik 44
FörutsÀttningar för lÀrande 45 Att vara pedagogisk 45 Didaktik och metodik 46 Inventera kunskap 47 Problembaserat lÀrande 49 Case-metodik 50 AktionslÀrande 50 Genrepedagogik 53 Lesson study och Learning study 55
Livsstilens och arbetsmiljöns betydelse för lÀrande 55
Arbetsmiljöns betydelse 56 Aktivitet och vila 56
Studieuppgifter 58
2. Kunskap och lÀrande 31 Kunskapssyn 31
Kunskapsbegreppet 32 Tyst kunskap 35
Synen pÄ lÀrande 36
HjÀrnan 37 Multipla intelligenser och olika lÀrstilar 39
Teorier om lÀrande 41
4
INNEHĂ LL
3. Individen och gruppen 60 Definition av begreppet grupp 61 Olika grupper 62
PrimÀrgrupp 62 SekundÀrgrupp 63 Formell grupp 63 Informell grupp 63
Gruppdynamik 63
Effektiva grupper 65 FIRO 66 IMGD-modellen 71 Lennéer Axelsons och Thylefors modell 72 Barngruppens dynamik 74
Mobbning, trakasserier och krÀnk ningar 75
Mobbning 75 Trakasserier och krÀnkande behandling 76 Skolverkets utvÀrdering av metoder mot mobbning 77 KrÀnkningar och trakasserier pÄ arbetsplatsen 78
Studieuppgifter 79
4. FörÀndringsprocess och motivation 80 FörÀndringsprocessen 81
FörÀndring av första och andra ordningen 82 Försvar mot förÀndring 84
Att leda förÀndringsprocesser 86
Betydelsen av âeldsjĂ€larâ 87 Modeller för förĂ€ndringsarbete 87
Motivationsteorier 89
McGregors teori 89 Maslows behovsmodell 91 Kenricks behovsteori 92 DISC-modellen 92 Att skapa motivation 93 Inre och yttre motivation 94 Att strÀva efter balans 95 Vad motverkar motivationen? 95
Feedback â Ă„terkoppling 96 Feedforward 98
Studieuppgifter 99
5. Organisation 100 Organisationsformer 102
Ideella organisationer 103 Offentliga organisationer 103 Privata företag och organisationer 103
Moderna organisationer 103
NÀtverk 104 OrganisationsmÄl 106
Organisationsstrukturer 106 Organisationsteorier 107
Hierarkisk organisation 108 Platt organisation 108 Den byrÄkratiska skolan 108 Scientific management 110 Den administrativa skolan 110 Human relation-rörelsen 110 Det sociotekniska synsÀttet 112
Organisationskultur 112
Organisationen över och under ytan 114 En förÀndrad organisationskultur 114 Kulturkompetens 116
Olika sÀtt att fatta beslut 116
EnvĂ€ldigt beslut 117 Majoritetsâminoritetsbeslut 117 Kompromissbeslut 117 Konsensusbeslut 118 Att inte fatta beslut 119 RĂ€ttigheter, skyldigheter och ansvar 119
Studieuppgifter 120
INNEHĂ LL
5
6. Samarbete och möten med mÀnniskor 122 Skapa sammanhang 123
Bygga relationer 123 Interagera och kommunicera 124
8. Genus och jÀmstÀlldhet 155
10. KĂ€llkritik och
Ămne Pedagogik 204
pedagogiskt stöd 195
Hur kontrollera att en kÀlla Àr sÀker? 196
Pedagogiskt ledarskap 100 p 205
JÀmlikhet 156 JÀmstÀlldhet 156 Genus 156 Stereotypi 158
Goda samtal 125
Hur jÀmstÀllt Àr Sverige? 158
Lyssna och tona in 126 Jag-budskap 126 Ăppna frĂ„gor 127 Undvika vissa ord 127 BefĂ€sta en uppfattning 128
Lösningsfokuserat förhÄllningssÀtt 128 Professionella samtal 129
Motiverande samtal 129 Coachande samtal 131 SvÄra samtal 134
Studieuppgifter 137
Fyra delmÄl 159 Kvinnomaktutredningen 160
Vad? 196 Vem? 197 Varför? 197 Checklista 198
JÀmstÀlldhet i skolan 162
Pedagogiskt stöd 199
Könsnormer 162 JÀmstÀlldhetsarbete i förskola och skola 164 Hur kan man öka jÀmstÀlldheten? 165 FullstÀndig jÀmstÀlldhet 166
Sociala medier 199 Bild, film och musik 200
Ămnets syfte 204 Centralt innehĂ„ll 205
Litteratur 207 Register 211
UpphovsrÀtt 202
Kopiering 202
Kvinnligt och manligt ledarskap 167
En ny ledarstil 169 Kvotering 169
Studieuppgifter 171
7. Konflikter och konflikthantering 139
9. Planering, genomförande, doku-
Olika konflikter 141
mentation och utvÀrdering 172
Att uppnÄ mÄl och resultat 173 Vision 174 Syfte 174 MÄl 174 Planera 178 Genomföra 180 Dokumentera 181 Observera och reflektera 182 Följa upp och reflektera 183 UtvÀrdera 184 Analysera 186
Ăppen eller dold konflikt 141 Kommunikationskonflikt 141 Interpersonell konflikt 142 Intrapersonell konflikt 143 VĂ€rderingskonflikt 143 Intresse- eller sakkonflikt 144 Rollkonflikt 145 Maktfördelningskonflikt 145 Strategikonflikt 145
Konfliktreaktioner 145
HÀrskartekniker 146 BekrÀftartekniker 148
Att hantera konflikter 149
Konfliktkompetens 150 Lösningsfokuserat förhÄllningssÀtt 151
Studieuppgifter 154
6
INNEHĂ LL
Blicka framĂ„t â nya mĂ„l 190
Demings cirkel 190 Gibbs reflektionscirkel 191 Att utvÀrdera varandra 192
Studieuppgifter 194 INNEHĂ LL
7
6. Samarbete och möten med mÀnniskor 122 Skapa sammanhang 123
Bygga relationer 123 Interagera och kommunicera 124
8. Genus och jÀmstÀlldhet 155
10. KĂ€llkritik och
Ămne Pedagogik 204
pedagogiskt stöd 195
Hur kontrollera att en kÀlla Àr sÀker? 196
Pedagogiskt ledarskap 100 p 205
JÀmlikhet 156 JÀmstÀlldhet 156 Genus 156 Stereotypi 158
Goda samtal 125
Hur jÀmstÀllt Àr Sverige? 158
Lyssna och tona in 126 Jag-budskap 126 Ăppna frĂ„gor 127 Undvika vissa ord 127 BefĂ€sta en uppfattning 128
Lösningsfokuserat förhÄllningssÀtt 128 Professionella samtal 129
Motiverande samtal 129 Coachande samtal 131 SvÄra samtal 134
Studieuppgifter 137
Fyra delmÄl 159 Kvinnomaktutredningen 160
Vad? 196 Vem? 197 Varför? 197 Checklista 198
JÀmstÀlldhet i skolan 162
Pedagogiskt stöd 199
Könsnormer 162 JÀmstÀlldhetsarbete i förskola och skola 164 Hur kan man öka jÀmstÀlldheten? 165 FullstÀndig jÀmstÀlldhet 166
Sociala medier 199 Bild, film och musik 200
Ămnets syfte 204 Centralt innehĂ„ll 205
Litteratur 207 Register 211
UpphovsrÀtt 202
Kopiering 202
Kvinnligt och manligt ledarskap 167
En ny ledarstil 169 Kvotering 169
Studieuppgifter 171
7. Konflikter och konflikthantering 139
9. Planering, genomförande, doku-
Olika konflikter 141
mentation och utvÀrdering 172
Att uppnÄ mÄl och resultat 173 Vision 174 Syfte 174 MÄl 174 Planera 178 Genomföra 180 Dokumentera 181 Observera och reflektera 182 Följa upp och reflektera 183 UtvÀrdera 184 Analysera 186
Ăppen eller dold konflikt 141 Kommunikationskonflikt 141 Interpersonell konflikt 142 Intrapersonell konflikt 143 VĂ€rderingskonflikt 143 Intresse- eller sakkonflikt 144 Rollkonflikt 145 Maktfördelningskonflikt 145 Strategikonflikt 145
Konfliktreaktioner 145
HÀrskartekniker 146 BekrÀftartekniker 148
Att hantera konflikter 149
Konfliktkompetens 150 Lösningsfokuserat förhÄllningssÀtt 151
Studieuppgifter 154
6
INNEHĂ LL
Blicka framĂ„t â nya mĂ„l 190
Demings cirkel 190 Gibbs reflektionscirkel 191 Att utvÀrdera varandra 192
Studieuppgifter 194 INNEHĂ LL
7
Kapitel 1
Att vara pedagogisk ledare
Att vara ledare innebÀr att med pedagogiska metoder föra en verk samhet framÄt och att mÄlmedvetet pÄverka mÀnniskor i en viss riktning. Det kan innebÀra att milt, men bestÀmt, sÀga till ett barn som springer omkring pÄ förskolan vid matdags att sÀtta sig ner vid bordet, att tydligt och med auktoritet visa tonÄringar hur man beter sig mot varandra pÄ ett juste sÀtt, att avvisa en person frÄn en offent lig plats utan att lÄta sig provoceras av hot och oförskÀmdheter eller att pÄ ett respektfullt sÀtt förmÄ en person att vilja sluta röka eller börja motionera.
â
En sak som Ă€r vĂ€ldigt viktig för mig Ă€r prestigelöshetâ, sĂ€ger en chef i en förskola utanför Stockholm. âJag vill visa att det Ă€r mĂ€nskligt att inte kunna allt, veta allt och jĂ€mt vara bĂ€st. DĂ„ tror jag att medarbetarna ocksĂ„ vĂ„gar vara sig sjĂ€lva och vĂ„gar göra fel och nĂ€r prestigen lagt sig kan kreativitet och engagemang vĂ€xa.
â
Oavsett om man leder barn, unga eller vuxna krÀver ledarskap engagemang, tydlighet, respekt, kreativitet och sjÀlvkÀnnedom. Ett vÀlfungerande ledarskap Àr alltid pedagogiskt. Sebastian arbetar pÄ fritidshemmet Ugglan. Idag Àr det hans upp gift att hjÀlpa Iris, Axel och Hilda med mattelÀxan. Uppgiften Àr att ta reda pÄ hur lÄng tid det tar för tre mÀn att grÀva ett dike, som det tar en timme för en man att grÀva. Iris svarar snabbt att det mÄste ta mer Àn en timme för en man att grÀva ett dike. Axel fun derar och sÀger att det mÄste vara svÄrare för tre mÀn att grÀva ett dike eftersom de kanske stÄr i vÀgen för varandra och att det dÀrför mÄste ta lÀngre tid. Hilda tror att om hennes pappa hade varit dÀr sÄ hade alla grÀvt fort för han hade sagt att de skulle göra det.
Som pedagogisk ledare Àr det Sebastians uppgift att fÄ varje barn, utifrÄn deras olika associationsbanor, att förstÄ hur matematiktalet ska lösas och varför.
8
att vara pedagogisk ledare
att vara pedagogisk ledare
9
Kapitel 1
Att vara pedagogisk ledare
Att vara ledare innebÀr att med pedagogiska metoder föra en verk samhet framÄt och att mÄlmedvetet pÄverka mÀnniskor i en viss riktning. Det kan innebÀra att milt, men bestÀmt, sÀga till ett barn som springer omkring pÄ förskolan vid matdags att sÀtta sig ner vid bordet, att tydligt och med auktoritet visa tonÄringar hur man beter sig mot varandra pÄ ett juste sÀtt, att avvisa en person frÄn en offent lig plats utan att lÄta sig provoceras av hot och oförskÀmdheter eller att pÄ ett respektfullt sÀtt förmÄ en person att vilja sluta röka eller börja motionera.
â
En sak som Ă€r vĂ€ldigt viktig för mig Ă€r prestigelöshetâ, sĂ€ger en chef i en förskola utanför Stockholm. âJag vill visa att det Ă€r mĂ€nskligt att inte kunna allt, veta allt och jĂ€mt vara bĂ€st. DĂ„ tror jag att medarbetarna ocksĂ„ vĂ„gar vara sig sjĂ€lva och vĂ„gar göra fel och nĂ€r prestigen lagt sig kan kreativitet och engagemang vĂ€xa.
â
Oavsett om man leder barn, unga eller vuxna krÀver ledarskap engagemang, tydlighet, respekt, kreativitet och sjÀlvkÀnnedom. Ett vÀlfungerande ledarskap Àr alltid pedagogiskt. Sebastian arbetar pÄ fritidshemmet Ugglan. Idag Àr det hans upp gift att hjÀlpa Iris, Axel och Hilda med mattelÀxan. Uppgiften Àr att ta reda pÄ hur lÄng tid det tar för tre mÀn att grÀva ett dike, som det tar en timme för en man att grÀva. Iris svarar snabbt att det mÄste ta mer Àn en timme för en man att grÀva ett dike. Axel fun derar och sÀger att det mÄste vara svÄrare för tre mÀn att grÀva ett dike eftersom de kanske stÄr i vÀgen för varandra och att det dÀrför mÄste ta lÀngre tid. Hilda tror att om hennes pappa hade varit dÀr sÄ hade alla grÀvt fort för han hade sagt att de skulle göra det.
Som pedagogisk ledare Àr det Sebastians uppgift att fÄ varje barn, utifrÄn deras olika associationsbanor, att förstÄ hur matematiktalet ska lösas och varför.
8
att vara pedagogisk ledare
att vara pedagogisk ledare
9
Makt som anvÀnds positivt och konstruktivt bidrar till att bÄde medarbetare och verksamhet kan vÀxa och utvecklas. Ett moget ledarskap innebÀr att leda med ansvar. En mogen ledare har god sjÀlvkÀnnedom och vilar pÄ trygg grund i sina egna vÀrderingar. Han eller hon lÄter sig inte pÄverkas av andra för att vinna personliga framgÄngar utan arbetar för hela verksamhetens bÀsta. Kulturen i verksamheten pÄverkar ocksÄ vilken makt ledaren fÄr möjlighet att utöva. Det kulturella klimatet bör dÀrför vara öppet och tillÄtande.
Modernt ledarskap Ett modernt ledarskap Àr demokratiskt, mÄlinriktat, lÀrande, situationsanpassat, relationellt, kommunikativt, etiskt, salutogent och förnyelseinriktat.
demokratiskt
mÄlinriktat lÀrande
relationellt kommunikativt
modernt ledarskap
situationsanpassat
etiskt
salutogent
förnyelseinriktat
Demokratiskt ledarskap
Demokratiskt ledarskap innebĂ€r att ledaren ser till att alla deltar i beslutsprocessen. Ett demokratiskt ledarskap Ă€r ocksĂ„ ett mĂ„linriktat ledarskap. Barnen pĂ„ förskolan eller fritidshemmet kan vara delaktiga i att vĂ€lja aktiviteter eller delta i möten som leder till att gemensamma beslut röstas fram. Medlemmar i en organisation kan diskutera föroch nackdelar samt konsekvenser av olika beslut innan dessa fattas. Det demokratiska ledarskapet betyder ocksĂ„ delegering och ansvars fördelning i till exempel en arbetsgrupp. MĂ„l formuleras i demokra tisk anda utifrĂ„n de styrdokument som finns för verksamheten och ledaren stimulerar och motiverar alla att nĂ„ mĂ„len. Det demokratiska ledarskapet fokuserar pĂ„ resultatet och inte pĂ„ vilket sĂ€tt arbetsuppgifterna ska göras. Var och en har frihet och ansvar att göra saker pĂ„ sitt eget sĂ€tt för att nĂ„ mĂ„len, dock inom vissa grĂ€nser. Syftet med demokratiskt ledarskap Ă€r att skapa engaÂgemang och delaktighet hos alla. Ledaren har inget stort kontrollbehov, utan tror pĂ„ individens inre motivation, initiativförmĂ„ga och drivkraft.
20
att vara pedagogisk ledare
MĂ„linriktat ledarskap
MĂ„linriktat ledarskap innebĂ€r att det finns ett eller flera mĂ„l att leda mot, det vill sĂ€ga en gemensam nĂ€mnare för ett medvetet och modernt ledarskap. I förskola och fritidshem finns tydliga mĂ„l beskrivna i skollagen (2010:800), lĂ€roplanerna och Skolverkets allmĂ€nna rĂ„d. Offentlighets- och sekretesslag, hĂ€lso- och sjukvĂ„rdslag, social tjĂ€nstlag och lag om stöd och service till vissa funktionshindrade Ă€r exempel pĂ„ lagar som Ă€r styrdokument med uttalade mĂ„l att arbeta mot för den som arbetar som barnskötare, förskollĂ€rare, fritidsledare, vĂ€ktare, tolk, kurator eller personlig assistent. En pedagogisk ledare kan ocksĂ„ ha egna mĂ„l nĂ€r han eller hon leder en verksamhet för barn, ungdomar eller vuxna. Det kan till exempel vara att man vill att en pojke i förskolan ska kunna gĂ„ pĂ„ toaletten sjĂ€lv eller att en tonĂ„rsflicka ska kunna lösa konflikter genom att prata i stĂ€llet för att slĂ„ss. Ăven om det alltid finns mĂ„l att leda mot sĂ„ pĂ„verkas sĂ€ttet att leda av ledarens mĂ€nniskosyn, normer och vĂ€rderingar (s. 41). Vidare pĂ„verkas ledarskapet av de ramar, till exempel budgeten som ledaren mĂ„ste hĂ„lla sig till. LĂ€rande ledarskap
LÀrande ledarskap innebÀr att alla ska vara delaktiga i utveck lings- och kvalitetsarbetet. De ska utvÀrdera och reflektera över resultatet och det de gör, analysera vad som fungerade bra eller mindre bra, justera och pröva igen. Arbetsmiljön ska vara trygg och prÀglas av tillit och hjÀlpsamhet för att att vara pedagogisk ledare
21
Makt som anvÀnds positivt och konstruktivt bidrar till att bÄde medarbetare och verksamhet kan vÀxa och utvecklas. Ett moget ledarskap innebÀr att leda med ansvar. En mogen ledare har god sjÀlvkÀnnedom och vilar pÄ trygg grund i sina egna vÀrderingar. Han eller hon lÄter sig inte pÄverkas av andra för att vinna personliga framgÄngar utan arbetar för hela verksamhetens bÀsta. Kulturen i verksamheten pÄverkar ocksÄ vilken makt ledaren fÄr möjlighet att utöva. Det kulturella klimatet bör dÀrför vara öppet och tillÄtande.
Modernt ledarskap Ett modernt ledarskap Àr demokratiskt, mÄlinriktat, lÀrande, situationsanpassat, relationellt, kommunikativt, etiskt, salutogent och förnyelseinriktat.
demokratiskt
mÄlinriktat lÀrande
relationellt kommunikativt
modernt ledarskap
situationsanpassat
etiskt
salutogent
förnyelseinriktat
Demokratiskt ledarskap
Demokratiskt ledarskap innebĂ€r att ledaren ser till att alla deltar i beslutsprocessen. Ett demokratiskt ledarskap Ă€r ocksĂ„ ett mĂ„linriktat ledarskap. Barnen pĂ„ förskolan eller fritidshemmet kan vara delaktiga i att vĂ€lja aktiviteter eller delta i möten som leder till att gemensamma beslut röstas fram. Medlemmar i en organisation kan diskutera föroch nackdelar samt konsekvenser av olika beslut innan dessa fattas. Det demokratiska ledarskapet betyder ocksĂ„ delegering och ansvars fördelning i till exempel en arbetsgrupp. MĂ„l formuleras i demokra tisk anda utifrĂ„n de styrdokument som finns för verksamheten och ledaren stimulerar och motiverar alla att nĂ„ mĂ„len. Det demokratiska ledarskapet fokuserar pĂ„ resultatet och inte pĂ„ vilket sĂ€tt arbetsuppgifterna ska göras. Var och en har frihet och ansvar att göra saker pĂ„ sitt eget sĂ€tt för att nĂ„ mĂ„len, dock inom vissa grĂ€nser. Syftet med demokratiskt ledarskap Ă€r att skapa engaÂgemang och delaktighet hos alla. Ledaren har inget stort kontrollbehov, utan tror pĂ„ individens inre motivation, initiativförmĂ„ga och drivkraft.
20
att vara pedagogisk ledare
MĂ„linriktat ledarskap
MĂ„linriktat ledarskap innebĂ€r att det finns ett eller flera mĂ„l att leda mot, det vill sĂ€ga en gemensam nĂ€mnare för ett medvetet och modernt ledarskap. I förskola och fritidshem finns tydliga mĂ„l beskrivna i skollagen (2010:800), lĂ€roplanerna och Skolverkets allmĂ€nna rĂ„d. Offentlighets- och sekretesslag, hĂ€lso- och sjukvĂ„rdslag, social tjĂ€nstlag och lag om stöd och service till vissa funktionshindrade Ă€r exempel pĂ„ lagar som Ă€r styrdokument med uttalade mĂ„l att arbeta mot för den som arbetar som barnskötare, förskollĂ€rare, fritidsledare, vĂ€ktare, tolk, kurator eller personlig assistent. En pedagogisk ledare kan ocksĂ„ ha egna mĂ„l nĂ€r han eller hon leder en verksamhet för barn, ungdomar eller vuxna. Det kan till exempel vara att man vill att en pojke i förskolan ska kunna gĂ„ pĂ„ toaletten sjĂ€lv eller att en tonĂ„rsflicka ska kunna lösa konflikter genom att prata i stĂ€llet för att slĂ„ss. Ăven om det alltid finns mĂ„l att leda mot sĂ„ pĂ„verkas sĂ€ttet att leda av ledarens mĂ€nniskosyn, normer och vĂ€rderingar (s. 41). Vidare pĂ„verkas ledarskapet av de ramar, till exempel budgeten som ledaren mĂ„ste hĂ„lla sig till. LĂ€rande ledarskap
LÀrande ledarskap innebÀr att alla ska vara delaktiga i utveck lings- och kvalitetsarbetet. De ska utvÀrdera och reflektera över resultatet och det de gör, analysera vad som fungerade bra eller mindre bra, justera och pröva igen. Arbetsmiljön ska vara trygg och prÀglas av tillit och hjÀlpsamhet för att att vara pedagogisk ledare
21
Studieuppgifter Betygssteg E 1. a) Beskriv vad punkterna, âEgenskaper och förmĂ„gor hos en bra pedagogisk ledareâ (s. 12) innebĂ€r för dig? b) Vilka egenskaper Ă€r bra att ha som pedagogisk ledare? c) Redogör för det du kom fram till för de andra i din studiegrupp. Finns det likheter och skillnader i era beskrivningar? 2. Förklara varför en pedagogisk ledare behöver vara kĂ€nslomĂ€ssigt mogen? 3. PĂ„ vilket sĂ€tt kan en informell ledare fungera som stöd till en formell ledare? 4. Ta reda pĂ„ vad som menas med falskt sjĂ€lvförtroende och ge exempel pĂ„ vad det kan innebĂ€ra. 5. Vilka Ă€r de demokratiska vĂ€rderingarna i vĂ„rt samhĂ€lle?
14. Vilka etiska frĂ„gor anser du Ă€r viktiga inom ditt kommande yrkesomrĂ„de? 15. Ta reda pĂ„ vilka etiska frĂ„gor som vĂ€rdesĂ€tts inom ditt kommande yrkesomrĂ„de. 16. a) Reflektera över din kulturella tillhörighet. b) Reflektera över vad som kan ha pĂ„verkat och format dig till den person du Ă€r idag. c) Beskriv hur du tror att detta kan forma ett framtida ledarskap. 17. Reflektera över relationen chef â ledare. Ge exempel pĂ„: âą en chef som ocksĂ„ Ă€r ledare âą en chef som inte Ă€r ledare âą en ledare som inte Ă€r chef. 18. Beskriv, genom att formulera ett konkret exempel hur ledarskapet förĂ€ndras i förhĂ„llande till en grupps mognadsgrad.
Betygssteg C 6. a) Vad krÀvs för att vara en bra pedagogisk ledare för en förskola, skola, simhall, fritidsgÄrd, ett teknikföretag eller ett vÀktarbolag? b) Vad kan skillnaderna vara i det pedagogiska ledarskapet för olika yrkesgrupperna? c) Vilka gemensamma krav finns det i det pedagogiska ledarskapet? 7. a) Reflektera över relationen mellan en persons sjÀlvbild och sjÀlv kÀnsla. b) Hur kan sjÀlvbilden pÄverka sjÀlvkÀnslan? 8. Vad tror du det Àr som fÄr visselblÄsare att agera, försöka stoppa eller rapportera om illegalt eller annat oacceptabelt beteende? 9. a) Ta reda pÄ hur olika styrdokument beskriver sin vÀrdegrund. LÀs till exempel förskolans lÀroplan Lpfö98/10, Skollagen 2010:800, LSS, SoL, PUL eller en idrotts- och fritidsförenings stadgar. b) Vilka vÀrderingar och normer finns beskrivna? c) Vilka vÀrdegrundsord hittar du i Lgr11 och Lpfö98/10? 10. Reflektera över begreppen auktoritÀr och auktoritet. 11. a) Sök pÄ Google om relationsinriktat ledarskap. Vad Àr utmÀrkande för relationsinriktat ledarskap enligt olika beskrivningar/lÀnkar? b) KÀllgranska uppgifterna med hjÀlp av manualen s. 196. Betygssteg A 12. Förklara varför sjÀlvbilden kan vara god om sjÀlvkÀnslan Àr svag? 13. LÀs mer om anknytning, mentalisering och pacing i böckerna Vi Àr vÄra relationer av Tor Wennerberg (Natur & Kultur 2010) och Mentaliseringsboken av Per Wallroth (Karneval förlag 2010) eller i andra böcker.
28
att vara pedagogisk ledare
att vara pedagogisk ledare
29
Studieuppgifter Betygssteg E 1. a) Beskriv vad punkterna, âEgenskaper och förmĂ„gor hos en bra pedagogisk ledareâ (s. 12) innebĂ€r för dig? b) Vilka egenskaper Ă€r bra att ha som pedagogisk ledare? c) Redogör för det du kom fram till för de andra i din studiegrupp. Finns det likheter och skillnader i era beskrivningar? 2. Förklara varför en pedagogisk ledare behöver vara kĂ€nslomĂ€ssigt mogen? 3. PĂ„ vilket sĂ€tt kan en informell ledare fungera som stöd till en formell ledare? 4. Ta reda pĂ„ vad som menas med falskt sjĂ€lvförtroende och ge exempel pĂ„ vad det kan innebĂ€ra. 5. Vilka Ă€r de demokratiska vĂ€rderingarna i vĂ„rt samhĂ€lle?
14. Vilka etiska frĂ„gor anser du Ă€r viktiga inom ditt kommande yrkesomrĂ„de? 15. Ta reda pĂ„ vilka etiska frĂ„gor som vĂ€rdesĂ€tts inom ditt kommande yrkesomrĂ„de. 16. a) Reflektera över din kulturella tillhörighet. b) Reflektera över vad som kan ha pĂ„verkat och format dig till den person du Ă€r idag. c) Beskriv hur du tror att detta kan forma ett framtida ledarskap. 17. Reflektera över relationen chef â ledare. Ge exempel pĂ„: âą en chef som ocksĂ„ Ă€r ledare âą en chef som inte Ă€r ledare âą en ledare som inte Ă€r chef. 18. Beskriv, genom att formulera ett konkret exempel hur ledarskapet förĂ€ndras i förhĂ„llande till en grupps mognadsgrad.
Betygssteg C 6. a) Vad krÀvs för att vara en bra pedagogisk ledare för en förskola, skola, simhall, fritidsgÄrd, ett teknikföretag eller ett vÀktarbolag? b) Vad kan skillnaderna vara i det pedagogiska ledarskapet för olika yrkesgrupperna? c) Vilka gemensamma krav finns det i det pedagogiska ledarskapet? 7. a) Reflektera över relationen mellan en persons sjÀlvbild och sjÀlv kÀnsla. b) Hur kan sjÀlvbilden pÄverka sjÀlvkÀnslan? 8. Vad tror du det Àr som fÄr visselblÄsare att agera, försöka stoppa eller rapportera om illegalt eller annat oacceptabelt beteende? 9. a) Ta reda pÄ hur olika styrdokument beskriver sin vÀrdegrund. LÀs till exempel förskolans lÀroplan Lpfö98/10, Skollagen 2010:800, LSS, SoL, PUL eller en idrotts- och fritidsförenings stadgar. b) Vilka vÀrderingar och normer finns beskrivna? c) Vilka vÀrdegrundsord hittar du i Lgr11 och Lpfö98/10? 10. Reflektera över begreppen auktoritÀr och auktoritet. 11. a) Sök pÄ Google om relationsinriktat ledarskap. Vad Àr utmÀrkande för relationsinriktat ledarskap enligt olika beskrivningar/lÀnkar? b) KÀllgranska uppgifterna med hjÀlp av manualen s. 196. Betygssteg A 12. Förklara varför sjÀlvbilden kan vara god om sjÀlvkÀnslan Àr svag? 13. LÀs mer om anknytning, mentalisering och pacing i böckerna Vi Àr vÄra relationer av Tor Wennerberg (Natur & Kultur 2010) och Mentaliseringsboken av Per Wallroth (Karneval förlag 2010) eller i andra böcker.
28
att vara pedagogisk ledare
att vara pedagogisk ledare
29
Kapitel 2
Kunskap och lÀrande
Synen pÄ kunskap handlar om uppfattning om innehÄll, det vill sÀga det vi uppfattar Àr vÀrt att kunna och veta. Synen pÄ lÀrande handlar om hur, nÀr och pÄ vilket sÀtt vi lÀr. VÄr kunskapssyn och lÀrandesyn pÄverkas av den mÀnniskosyn vi har och har betydelse för den peda gogik och didaktik (s. 47) vi vÀljer. Förskolan SödergÄrden arbetar med tema Pettson och Findus. Projek tet genomsyrar verksamheten pÄ hela förskolan. Pedagogerna lÀser ett kapitel ur boken om Pettson och Findus. Barnen bearbetar sedan tex ten tillsammans med pedagogerna. De diskuterar, prövar, undersöker lÀngd, vikt och mÀngd av olika material. De arbetar med lera, bygger i trÀ, mÄlar och skapar i papper och tyg. Pedagogerna stÀller öppna frÄgor*som utmanar barnens tÀnkande. Deras sprÄkliga och mate matiska tÀnkande stimuleras. Pedagogerna dokumenterar barnens lÀrande. LÀroplanens mÄl finns stÀndigt i pedagogernas medvetande och de olika delprojekten planeras och genomförs sÄ att mÄlen nÄs.
Kunskapssyn Synen pĂ„ kunskap, kompetens och lĂ€rande har under Ă„rhundraden utvecklats av filosofer, pedagoger, psykologer och sociologer. Deras teorier och metoder har under olika tidsepoker haft en mer eller mindre framtrĂ€dande roll. MĂ„nga av dem pĂ„verkar fortfarande den pedagogik och metodik som anvĂ€nds, till exempel John Dewey (1859â1952), amerikansk pedagog och filosof som lanserade begreppet âLearning by doingâ, och vars teori Ă„terfinns i problembaserat lĂ€rande, PBL, och i tema arbete. Donald Schön (1930â1997), organisationsteoreÂtiker, myn tade begreppet reflekterande praktiker. Begreppet anvĂ€nds sĂ€rskilt inom olika yrkesutbildningar. Den ryske psykologen Lev Vygotskij (1896â1934) beskrev den âpotentiella utvecklingszonenâ, det vill sĂ€ga skillnaden mellan vad barn kan lĂ€ra sig pĂ„ egen hand och vad som krĂ€ver en vuxens hjĂ€lp. Barn kan befinna sig i sin faktiska utvecklings nivĂ„, dĂ€r de lĂ€r sig av egen kraft, eller i sin potentiella nivĂ„, nĂ€r de blir stimulerade av vuxna, andra barn eller pedagogiska miljöer. Vygotskijs forskning om tĂ€nkande och hjĂ€rnans funktion bidrog ocksĂ„ till att * Ăppna frĂ„gor Ă€r frĂ„gor som inte kan besvaras med enbart ja eller nej.
30
kunskap och lÀrande
kunskap och lÀrande
31
Kapitel 2
Kunskap och lÀrande
Synen pÄ kunskap handlar om uppfattning om innehÄll, det vill sÀga det vi uppfattar Àr vÀrt att kunna och veta. Synen pÄ lÀrande handlar om hur, nÀr och pÄ vilket sÀtt vi lÀr. VÄr kunskapssyn och lÀrandesyn pÄverkas av den mÀnniskosyn vi har och har betydelse för den peda gogik och didaktik (s. 47) vi vÀljer. Förskolan SödergÄrden arbetar med tema Pettson och Findus. Projek tet genomsyrar verksamheten pÄ hela förskolan. Pedagogerna lÀser ett kapitel ur boken om Pettson och Findus. Barnen bearbetar sedan tex ten tillsammans med pedagogerna. De diskuterar, prövar, undersöker lÀngd, vikt och mÀngd av olika material. De arbetar med lera, bygger i trÀ, mÄlar och skapar i papper och tyg. Pedagogerna stÀller öppna frÄgor*som utmanar barnens tÀnkande. Deras sprÄkliga och mate matiska tÀnkande stimuleras. Pedagogerna dokumenterar barnens lÀrande. LÀroplanens mÄl finns stÀndigt i pedagogernas medvetande och de olika delprojekten planeras och genomförs sÄ att mÄlen nÄs.
Kunskapssyn Synen pĂ„ kunskap, kompetens och lĂ€rande har under Ă„rhundraden utvecklats av filosofer, pedagoger, psykologer och sociologer. Deras teorier och metoder har under olika tidsepoker haft en mer eller mindre framtrĂ€dande roll. MĂ„nga av dem pĂ„verkar fortfarande den pedagogik och metodik som anvĂ€nds, till exempel John Dewey (1859â1952), amerikansk pedagog och filosof som lanserade begreppet âLearning by doingâ, och vars teori Ă„terfinns i problembaserat lĂ€rande, PBL, och i tema arbete. Donald Schön (1930â1997), organisationsteoreÂtiker, myn tade begreppet reflekterande praktiker. Begreppet anvĂ€nds sĂ€rskilt inom olika yrkesutbildningar. Den ryske psykologen Lev Vygotskij (1896â1934) beskrev den âpotentiella utvecklingszonenâ, det vill sĂ€ga skillnaden mellan vad barn kan lĂ€ra sig pĂ„ egen hand och vad som krĂ€ver en vuxens hjĂ€lp. Barn kan befinna sig i sin faktiska utvecklings nivĂ„, dĂ€r de lĂ€r sig av egen kraft, eller i sin potentiella nivĂ„, nĂ€r de blir stimulerade av vuxna, andra barn eller pedagogiska miljöer. Vygotskijs forskning om tĂ€nkande och hjĂ€rnans funktion bidrog ocksĂ„ till att * Ăppna frĂ„gor Ă€r frĂ„gor som inte kan besvaras med enbart ja eller nej.
30
kunskap och lÀrande
kunskap och lÀrande
31
Teorier om lÀrande Synen pÄ lÀrande pÄverkar den pedagogik och didaktik (lÀran om undervisning) som pedagogen vÀljer. Tror pedagogen att mÀnniskan i grunden Àr lat och passiv anvÀnder hon eller han kontroll, kan ske straff och belöningar som metod. Tror pedagogen dÀremot att mÀnniskan Àr aktiv, vill lÀra, ta ansvar och utvecklas, sÄ vÀgleder och coachar hon eller han i stÀllet lÀrandet. En positiv instÀllning till lÀrande Àr ocksÄ en förutsÀttning för personlig utveckling och lyck ade studieresultat. Behavioristisk mÀnniskosyn
Behavioristisk teori har mÀnniskans yttre beteende i fokus. Inre pro cesser som tÀnkande och kÀnslor betraktas som inlÀrda. Enligt denna teori pÄverkas vÄra beteenden, tankar och kÀnslor av yttre faktorerer, till exempel straff och belöning, negativ och positiv förstÀrkning. MÀnniskors beteende förÀndras genom yttre motivation (s. 94).
Grundskoleelever besöker ett skogsplanteringsföretag.
De som vill lÀsa, se bilder, fÀrger och siffror har en visuell lÀrstil och de som behöver fÄ röra pÄ sig (grovmotoriskt) genom till exempel studiebesök, experiment eller rollspel, har en kinestetisk lÀrstil.
I en kommun genomförs i samarbete med Stockholms univer sitet ett forskningsprojekt kring anvĂ€ndningen av lĂ€rplattor i förskolan. Syftet med projektet Ă€r att undersöka hur anvĂ€nd ningen av matte- och sprĂ„kapplikationer kan pĂ„verka förutsĂ€tt ningarna för barnens lĂ€rande. En del âapparâ Ă€r uppbyggda sĂ„ att de förstĂ€rker de rĂ€tta svaren. NĂ€r barnet klickat pĂ„ den rĂ€tta siffran hoppar en liten nalle upp och ger ifrĂ„n sig ett glatt ljud. Om svaret Ă€r fel hörs istĂ€llet ett litet besviket ljud.
Att lÀra ut nÄgot innebÀr inte alltid att kunskapen lÀrs in. Ingrid Àr ute och gÄr med sin hund Pricken dÄ de möter kompisen Kalle. Följande dialog utspelar sig. Ingrid: Jag har lÀrt Pricken vissla! Kalle: Jag hör inte att han visslar! Ingrid: Jag sa att jag hade lÀrt honom, inte att han hade lÀrt sig.
REFLEKTERA
⹠Hur vet du att nÄgon har lÀrt sig?
40
kunskap och lÀrande
Beteenden som fÄr en positiv respons kommer att upprepas och beteenden som ger negativ respons kommer att upphöra. PÄ sÄ sÀtt förstÀrks det önskvÀrda beteendet. Enligt behavioristisk teori reflek terar man inte över vilka mentala processer som sker vid lÀrande. Social inlÀrningsteori
Social inlĂ€rningsteori lanserades pĂ„ 1950-talet av de amerikanska psykologerna John Dollard, Neal E. Miller och Julian B. Rotter. Albert Bandura (1925â), amerikansk socialpsykolog, anslöt sig pĂ„ 1960-talet till teorin. Han Ă€r en av företrĂ€darna inom social inlĂ€r ningsteori och menar att vi mĂ€nniskor lĂ€r oss socialt beteende genom
kunskap och lÀrande
41
Teorier om lÀrande Synen pÄ lÀrande pÄverkar den pedagogik och didaktik (lÀran om undervisning) som pedagogen vÀljer. Tror pedagogen att mÀnniskan i grunden Àr lat och passiv anvÀnder hon eller han kontroll, kan ske straff och belöningar som metod. Tror pedagogen dÀremot att mÀnniskan Àr aktiv, vill lÀra, ta ansvar och utvecklas, sÄ vÀgleder och coachar hon eller han i stÀllet lÀrandet. En positiv instÀllning till lÀrande Àr ocksÄ en förutsÀttning för personlig utveckling och lyck ade studieresultat. Behavioristisk mÀnniskosyn
Behavioristisk teori har mÀnniskans yttre beteende i fokus. Inre pro cesser som tÀnkande och kÀnslor betraktas som inlÀrda. Enligt denna teori pÄverkas vÄra beteenden, tankar och kÀnslor av yttre faktorerer, till exempel straff och belöning, negativ och positiv förstÀrkning. MÀnniskors beteende förÀndras genom yttre motivation (s. 94).
Grundskoleelever besöker ett skogsplanteringsföretag.
De som vill lÀsa, se bilder, fÀrger och siffror har en visuell lÀrstil och de som behöver fÄ röra pÄ sig (grovmotoriskt) genom till exempel studiebesök, experiment eller rollspel, har en kinestetisk lÀrstil.
I en kommun genomförs i samarbete med Stockholms univer sitet ett forskningsprojekt kring anvĂ€ndningen av lĂ€rplattor i förskolan. Syftet med projektet Ă€r att undersöka hur anvĂ€nd ningen av matte- och sprĂ„kapplikationer kan pĂ„verka förutsĂ€tt ningarna för barnens lĂ€rande. En del âapparâ Ă€r uppbyggda sĂ„ att de förstĂ€rker de rĂ€tta svaren. NĂ€r barnet klickat pĂ„ den rĂ€tta siffran hoppar en liten nalle upp och ger ifrĂ„n sig ett glatt ljud. Om svaret Ă€r fel hörs istĂ€llet ett litet besviket ljud.
Att lÀra ut nÄgot innebÀr inte alltid att kunskapen lÀrs in. Ingrid Àr ute och gÄr med sin hund Pricken dÄ de möter kompisen Kalle. Följande dialog utspelar sig. Ingrid: Jag har lÀrt Pricken vissla! Kalle: Jag hör inte att han visslar! Ingrid: Jag sa att jag hade lÀrt honom, inte att han hade lÀrt sig.
REFLEKTERA
⹠Hur vet du att nÄgon har lÀrt sig?
40
kunskap och lÀrande
Beteenden som fÄr en positiv respons kommer att upprepas och beteenden som ger negativ respons kommer att upphöra. PÄ sÄ sÀtt förstÀrks det önskvÀrda beteendet. Enligt behavioristisk teori reflek terar man inte över vilka mentala processer som sker vid lÀrande. Social inlÀrningsteori
Social inlĂ€rningsteori lanserades pĂ„ 1950-talet av de amerikanska psykologerna John Dollard, Neal E. Miller och Julian B. Rotter. Albert Bandura (1925â), amerikansk socialpsykolog, anslöt sig pĂ„ 1960-talet till teorin. Han Ă€r en av företrĂ€darna inom social inlĂ€r ningsteori och menar att vi mĂ€nniskor lĂ€r oss socialt beteende genom
kunskap och lÀrande
41
Grupprocessen Ett gott ledarskap krĂ€ver kunskap om grupprocesser för att kunna följa, möta och hantera gruppens olika utvecklingsfaser. Att anpassa sitt ledarskap Ă€r viktigt för att utveckla en vĂ€l fungerande grupp. I vissa grupper presterar man bĂ€ttre och kĂ€nner sig mer bekvĂ€m Ă€n i andra grupper. Medlemmarna i gruppen pĂ„verkar och pĂ„verkas av varandra. Som pedagogisk ledare Ă€r det viktigt att kunna tolka och förstĂ„ gruppens utveckling. FIRO Under Koreakriget fick den amerikanske psykologen Will Schutz (1925â2002) i uppdrag av den amerikanska marinen att ta reda pĂ„ varför vissa fartygsbesĂ€ttningar fungerade sĂ„ effektivt medan andra inte fungerade alls, trots samma utbildning och samma slags arbets uppgifter. Varje krigsfartyg hade en egen stridsledningscentral och varje tjĂ€nst pĂ„ varje fartyg var kompetensmĂ€ssigt identiskt tillsatt. Teoretiskt hade de olika fartygens centraler alltsĂ„ förutsĂ€ttningar att fungera identiskt. Men det gjorde de inte och det var det som var problemet.
Will Schutz studier av grupperna visade att skillnaden berodde pÄ arbetsgruppens inbördes relationer och deras sÀtt att kommunicera med varandra. Det han kom fram till i sina studier kom han att kalla FIRO-teorin, dÀr han beskriver och förklarar de olika faser en grupp genomgÄr under sin utveckling till en fungerande och effektiv grupp. Schutz forskning visade att en grupp genomgÄr tre huvudfaser under sin utveckling till mognad och effektivitet (att vilja tillhöra gruppen, att finna sin roll i gruppen och att öppna sig för varandra). Han beskrev dessutom ett par övergÄngsskeden i grupprocessen. De tre huvudfaserna upprepar sig under den tid gruppen bestÄr. Ledarskapet behöver förÀndras och anpassas utifrÄn den mognadsfas som gruppen befinner sig i. Tillhörafasen
âFĂ„r jag komma ombord? Vill jag komma ombord?â Tillhörarfasen Ă€r den första fasen i gruppens utveckling nĂ€r med lemmarna Ă€r nya för varandra. KĂ€nslorna och tankarna prĂ€glas av osĂ€kerhet: 66
individen och gruppen
En beskrivning av vad som hÀnder i grupper Àr FIROmodellen, Fundamental Interpersonal Relations Orientation.
âFĂ„r jag vara med? Vill jag vara med? Passar jag in? Vilka normer gĂ€ller i gruppen?â Beteendet Ă€r artigt och vĂ€nligt och konflikter undviks. En del drar sig undan och iakttar, andra talar mycket och Ă€r överdrivet öppna. Ledarens behörighet och kompetens kontrol leras och det kan uppstĂ„ maktkamp om ledarskapet. Gruppens mĂ„l, vĂ€rderingar och normer ifrĂ„gasĂ€tts. I den hĂ€r fasen lĂ€r gruppmedlemmarna kĂ€nna varandra. Riskta ganden undviks och mĂ„nga idĂ©er och förslag tas upp, men fĂ„ följs upp och prövas. Deltagarna i gruppen har ett starkt beroendeför hĂ„llande till sin ledare/chef. Gruppen har en lĂ„g mognadsgrad i denna fas. Ledarens roll Ă€r att: âą skapa en tydlig struktur genom att ange syfte och mĂ„l med gruppen samt hur arbetet ska utföras âą vara överdrivet tydlig med regler och normer för att skapa trygghet âą klargöra vilka som ska och inte ska tillhöra gruppen âą skapa sĂ„ mĂ„nga relationer som möjligt, till exempel be deltagarna att sitta tvĂ„ och tvĂ„ och variera paren. Gemytfasen
Gemytfasen Àr en vilofas dÀr medlemmarna hÀmtar kraft innan nÀsta huvudfas. Alla medlemmar har nu kommit in i gruppen men kon flikterna har Ànnu inte blivit tydliga. Ledarskap, makt, ansvar och individen och gruppen
67
Grupprocessen Ett gott ledarskap krĂ€ver kunskap om grupprocesser för att kunna följa, möta och hantera gruppens olika utvecklingsfaser. Att anpassa sitt ledarskap Ă€r viktigt för att utveckla en vĂ€l fungerande grupp. I vissa grupper presterar man bĂ€ttre och kĂ€nner sig mer bekvĂ€m Ă€n i andra grupper. Medlemmarna i gruppen pĂ„verkar och pĂ„verkas av varandra. Som pedagogisk ledare Ă€r det viktigt att kunna tolka och förstĂ„ gruppens utveckling. FIRO Under Koreakriget fick den amerikanske psykologen Will Schutz (1925â2002) i uppdrag av den amerikanska marinen att ta reda pĂ„ varför vissa fartygsbesĂ€ttningar fungerade sĂ„ effektivt medan andra inte fungerade alls, trots samma utbildning och samma slags arbets uppgifter. Varje krigsfartyg hade en egen stridsledningscentral och varje tjĂ€nst pĂ„ varje fartyg var kompetensmĂ€ssigt identiskt tillsatt. Teoretiskt hade de olika fartygens centraler alltsĂ„ förutsĂ€ttningar att fungera identiskt. Men det gjorde de inte och det var det som var problemet.
Will Schutz studier av grupperna visade att skillnaden berodde pÄ arbetsgruppens inbördes relationer och deras sÀtt att kommunicera med varandra. Det han kom fram till i sina studier kom han att kalla FIRO-teorin, dÀr han beskriver och förklarar de olika faser en grupp genomgÄr under sin utveckling till en fungerande och effektiv grupp. Schutz forskning visade att en grupp genomgÄr tre huvudfaser under sin utveckling till mognad och effektivitet (att vilja tillhöra gruppen, att finna sin roll i gruppen och att öppna sig för varandra). Han beskrev dessutom ett par övergÄngsskeden i grupprocessen. De tre huvudfaserna upprepar sig under den tid gruppen bestÄr. Ledarskapet behöver förÀndras och anpassas utifrÄn den mognadsfas som gruppen befinner sig i. Tillhörafasen
âFĂ„r jag komma ombord? Vill jag komma ombord?â Tillhörarfasen Ă€r den första fasen i gruppens utveckling nĂ€r med lemmarna Ă€r nya för varandra. KĂ€nslorna och tankarna prĂ€glas av osĂ€kerhet: 66
individen och gruppen
En beskrivning av vad som hÀnder i grupper Àr FIROmodellen, Fundamental Interpersonal Relations Orientation.
âFĂ„r jag vara med? Vill jag vara med? Passar jag in? Vilka normer gĂ€ller i gruppen?â Beteendet Ă€r artigt och vĂ€nligt och konflikter undviks. En del drar sig undan och iakttar, andra talar mycket och Ă€r överdrivet öppna. Ledarens behörighet och kompetens kontrol leras och det kan uppstĂ„ maktkamp om ledarskapet. Gruppens mĂ„l, vĂ€rderingar och normer ifrĂ„gasĂ€tts. I den hĂ€r fasen lĂ€r gruppmedlemmarna kĂ€nna varandra. Riskta ganden undviks och mĂ„nga idĂ©er och förslag tas upp, men fĂ„ följs upp och prövas. Deltagarna i gruppen har ett starkt beroendeför hĂ„llande till sin ledare/chef. Gruppen har en lĂ„g mognadsgrad i denna fas. Ledarens roll Ă€r att: âą skapa en tydlig struktur genom att ange syfte och mĂ„l med gruppen samt hur arbetet ska utföras âą vara överdrivet tydlig med regler och normer för att skapa trygghet âą klargöra vilka som ska och inte ska tillhöra gruppen âą skapa sĂ„ mĂ„nga relationer som möjligt, till exempel be deltagarna att sitta tvĂ„ och tvĂ„ och variera paren. Gemytfasen
Gemytfasen Àr en vilofas dÀr medlemmarna hÀmtar kraft innan nÀsta huvudfas. Alla medlemmar har nu kommit in i gruppen men kon flikterna har Ànnu inte blivit tydliga. Ledarskap, makt, ansvar och individen och gruppen
67
Att leda förÀndringsprocesser
Betydelsen av âeldsjĂ€larâ
â
Det finns ingenting sÄ svÄrt att ta itu med ingenting sÄ svÄrt att leda, ingenting sÄ osÀkert i framgÄng, som att söka införa en ny tingens ordning. Den som förÀndrar fÄr nÀmligen som motstÄndare alla dem, som lyckas vÀl i de gamla spÄren och endast ljumma försvarare i dem som kan tÀnkas fungera i det nya.
Machiavelli (1469â1527), italiensk filosof.
â
I förĂ€ndringsarbetet behövs bĂ„de personer som driver pĂ„ och de som Ă€r motstĂ„ndare till förĂ€ndring. MotstĂ„ndarna manar till eftertanke, men ska inte ges möjlighet att hindra processen att gĂ„ vidare. För att beskriva förĂ€ndringen har den liknats vid ett tĂ„g â förĂ€ndringstĂ„get. FörĂ€ndringsledaren kör loket, eldsjĂ€len finns nĂ€ra lokföraren och eldar pĂ„. I första vagnen sitter de som Ă€r positiva till förĂ€ndringen, i andra vagnen sitter de som vĂ€ntar och ser hur det kommer att gĂ„. De sĂ€ger inte vad de tycker och deltar heller inte aktivt i förĂ€ndringsprocessen. Dessa personer Ă€r ofta i majoritet och Ă€r dĂ€rför viktiga att fĂ„ intresserade av förĂ€ndringen. I sista vagnen sitter de som Ă€r emot förĂ€ndringen. De kan uttrycka sitt motstĂ„nd dolt eller öppet. Ăr det en informell ledare som sitter i sista vagnen kan det vara förödande för verksamheten. För den formella ledaren Ă€r det dĂ€rför viktigt att ocksĂ„ lyssna pĂ„ dem i sista vagnen. Kan de se att förĂ€ndringen kommer att innebĂ€ra nĂ„got positivt för dem Ă€r det lĂ€ttare att fĂ„ dem vĂ€lvilligt instĂ€llda.
FörÀndringstÄget.
EldsjÀlar kallas de personer som brinner för nÄgot, personer som Àr villiga att arbeta ideellt för nÄgot som Àr viktigt för dem sjÀlva eller för andra. Verksamhetens eldsjÀlar Àr till stor nytta i förÀndrings processen och deras insatser Àr vÀrdefulla. EldsjÀlarna stödjer syftet med processen och har mÄnga mÀnniskors förtroende. De kan dÀrför underlÀtta och driva pÄ genomförandet och de Àr ocksÄ ett stöd för ledaren. Dessa engagerade nyckelpersoner, sÄ kallade interna ambas sadörer eller vita hÀstar (benÀmningarna Àr mÄnga) kan genom sitt engagemang fortsÀtta att driva arbetet, Àven efter att det implemen terats* i den dagliga verksamheten. FörÀndringar medför ofta behov av ny kompetens och om eldsjÀlarna erbjuds en kompletterande utbildning, stÀrker det bÄde dem sjÀlva och verksamheten.
â
Utan förÀndring ingen utveckling och inget lÀrande utan förÀndring. LÀrande Àr förÀndring.
Batesson 1972.
â
Modeller för förÀndringsarbete Kotters teori
Professor John P. Kotter (1957â) följde 100 företag vĂ€rlden över under deras förĂ€ndringsarbete. I boken Leda förĂ€ndring. Hur du blir framgĂ„ngsrik pĂ„ 2000-talet, beskriver han en normativ modell, det vill sĂ€ga en modell för hur man bör handla inför organisationers förĂ€ndringsprocesser. Följande Ă„tta steg anses nödvĂ€ndiga för att genomföra förĂ€ndringsarbete: 1. Skapa insikt. KartlĂ€gga nulĂ€get, arbetsmiljö och resultat (mĂ„luppfyllelse). Vad fungerar bra och vad behöver förbĂ€ttras? Alla i organisationen (gruppen) mĂ„ste bli medvetna om att det Ă€r angelĂ€get med en förĂ€ndringsprocess och att ta den pĂ„ allvar. Tror man att ingen förĂ€ndring Ă€r nödvĂ€ndig, kommer heller ingen förĂ€ndring att ske. Detta kan vara förödande för en organisation, framförallt om organisationen Ă€r konkurrensutsatt eller visar lĂ„ga resultat. * implementera= införa, genomföra.
86
FörÀndringsprocess och motivation
FörÀndringsprocess och motivation
87
Att leda förÀndringsprocesser
Betydelsen av âeldsjĂ€larâ
â
Det finns ingenting sÄ svÄrt att ta itu med ingenting sÄ svÄrt att leda, ingenting sÄ osÀkert i framgÄng, som att söka införa en ny tingens ordning. Den som förÀndrar fÄr nÀmligen som motstÄndare alla dem, som lyckas vÀl i de gamla spÄren och endast ljumma försvarare i dem som kan tÀnkas fungera i det nya.
Machiavelli (1469â1527), italiensk filosof.
â
I förĂ€ndringsarbetet behövs bĂ„de personer som driver pĂ„ och de som Ă€r motstĂ„ndare till förĂ€ndring. MotstĂ„ndarna manar till eftertanke, men ska inte ges möjlighet att hindra processen att gĂ„ vidare. För att beskriva förĂ€ndringen har den liknats vid ett tĂ„g â förĂ€ndringstĂ„get. FörĂ€ndringsledaren kör loket, eldsjĂ€len finns nĂ€ra lokföraren och eldar pĂ„. I första vagnen sitter de som Ă€r positiva till förĂ€ndringen, i andra vagnen sitter de som vĂ€ntar och ser hur det kommer att gĂ„. De sĂ€ger inte vad de tycker och deltar heller inte aktivt i förĂ€ndringsprocessen. Dessa personer Ă€r ofta i majoritet och Ă€r dĂ€rför viktiga att fĂ„ intresserade av förĂ€ndringen. I sista vagnen sitter de som Ă€r emot förĂ€ndringen. De kan uttrycka sitt motstĂ„nd dolt eller öppet. Ăr det en informell ledare som sitter i sista vagnen kan det vara förödande för verksamheten. För den formella ledaren Ă€r det dĂ€rför viktigt att ocksĂ„ lyssna pĂ„ dem i sista vagnen. Kan de se att förĂ€ndringen kommer att innebĂ€ra nĂ„got positivt för dem Ă€r det lĂ€ttare att fĂ„ dem vĂ€lvilligt instĂ€llda.
FörÀndringstÄget.
EldsjÀlar kallas de personer som brinner för nÄgot, personer som Àr villiga att arbeta ideellt för nÄgot som Àr viktigt för dem sjÀlva eller för andra. Verksamhetens eldsjÀlar Àr till stor nytta i förÀndrings processen och deras insatser Àr vÀrdefulla. EldsjÀlarna stödjer syftet med processen och har mÄnga mÀnniskors förtroende. De kan dÀrför underlÀtta och driva pÄ genomförandet och de Àr ocksÄ ett stöd för ledaren. Dessa engagerade nyckelpersoner, sÄ kallade interna ambas sadörer eller vita hÀstar (benÀmningarna Àr mÄnga) kan genom sitt engagemang fortsÀtta att driva arbetet, Àven efter att det implemen terats* i den dagliga verksamheten. FörÀndringar medför ofta behov av ny kompetens och om eldsjÀlarna erbjuds en kompletterande utbildning, stÀrker det bÄde dem sjÀlva och verksamheten.
â
Utan förÀndring ingen utveckling och inget lÀrande utan förÀndring. LÀrande Àr förÀndring.
Batesson 1972.
â
Modeller för förÀndringsarbete Kotters teori
Professor John P. Kotter (1957â) följde 100 företag vĂ€rlden över under deras förĂ€ndringsarbete. I boken Leda förĂ€ndring. Hur du blir framgĂ„ngsrik pĂ„ 2000-talet, beskriver han en normativ modell, det vill sĂ€ga en modell för hur man bör handla inför organisationers förĂ€ndringsprocesser. Följande Ă„tta steg anses nödvĂ€ndiga för att genomföra förĂ€ndringsarbete: 1. Skapa insikt. KartlĂ€gga nulĂ€get, arbetsmiljö och resultat (mĂ„luppfyllelse). Vad fungerar bra och vad behöver förbĂ€ttras? Alla i organisationen (gruppen) mĂ„ste bli medvetna om att det Ă€r angelĂ€get med en förĂ€ndringsprocess och att ta den pĂ„ allvar. Tror man att ingen förĂ€ndring Ă€r nödvĂ€ndig, kommer heller ingen förĂ€ndring att ske. Detta kan vara förödande för en organisation, framförallt om organisationen Ă€r konkurrensutsatt eller visar lĂ„ga resultat. * implementera= införa, genomföra.
86
FörÀndringsprocess och motivation
FörÀndringsprocess och motivation
87
Feedback â Ă„terkoppling
Feedback, Ă„terkoppling, Ă€r ett verktyg för att motivera, engagera och leda utvecklingen mot överenskommet mĂ„l och kan ges till alla och av alla. Syftet Ă€r att förbĂ€ttra det egna, andras eller varandras arbetssĂ€tt sĂ„ att det blir mer Ă€ndamĂ„lsenligt samt stödja mĂ€nniskors utveckling sĂ„ att de blir tryggare och mer kompetenta. Den som fĂ„r feedback ska vara villig att ta emot den och ska Ă€ven ha möjlighet att förbereda sig sjĂ€lv genom att fundera pĂ„ vilka frĂ„gor han eller hon vill ha svar pĂ„. Feedback i grupp kan ges om det Ă€r en trygg grupp. DĂ„ sker Ă„ter kopplingen till gruppmedlemmarna pĂ„ ett moget och konstruktivt sĂ€tt och det finns förutsĂ€ttningar för att det mĂ„l man arbetar mot uppnĂ„s tidigare. I otrygga/omogna grupper bör feedback i grupp undvikas. LĂ€s mer om omogna och mogna grupper pĂ„ s. 65. Feedback ska: âą ges direkt till den person det gĂ€ller âą uttryckas i jag-termer som âjag tyckerâ, âjag serâ, âjag tĂ€nkerâ âą ges i anslutning till en hĂ€ndelse, till exempel âJag vill att du kommer i tid till mötena, annars fĂ„r vi svĂ„rt att ta gemensamma beslut.â âą vara konkret (specifik), till exempel âJag tycker att det var ett mycket bra samtal du genomförde med Kalle eftersom ni hade kommit överens om en lösning innan ni avslutade mötet. âą undvika att vĂ€rdera det som sĂ€gs eller görs med ârĂ€ttâ eller felâ. I stĂ€llet för att sĂ€ga att âGör inte sĂ„ dĂ€râ Ă€r det bĂ€ttre att sĂ€ga âJag skulle vilja att du ...â. âJag hjĂ€lper dig gĂ€rna med det du behöver för att kunna göra det.â âą uppmĂ€rksamma situationer och hĂ€ndelser och inte en persons egenskaper. Egenskaper kan vi sĂ€llan Ă€ndra pĂ„. âDu Ă€r sĂ„ peda gogiskâ Ă€r en egenskap. SĂ€g i stĂ€llet âDu lyssnade ..., visade ..., förklarade ..., beskrev ... pĂ„ ett pedagogiskt sĂ€tt.â âą aldrig innehĂ„lla hĂ„n, hot, hat eller hĂ€mnd (fyra H). âą ges lite i taget âą avslutas med att den som fĂ„tt feedback sammanfattar det som Ă€r sagt, sĂ„ att eventuella missförstĂ„nd och tolkningsfel kan rĂ€ttas till. Att uttrycka sig med âjag-budskapâ, det vill sĂ€ga det du sjĂ€lv ser, hör eller kĂ€nner, varför du reagerar som du gör och vad du skulle önska
96
FörÀndringsprocess och motivation
i stĂ€llet, gör kommunikationen tydlig och skapar trygghet. Den som fĂ„r feedback av dig vet att det Ă€r din uppfattning och kan stĂ€lla frĂ„gor direkt till dig. Begreppen âviâ och âmanâ skapar osĂ€kerhet eftersom det Ă€r oklart vilka det handlar om. Att ta emot feedback
Det kan ibland vara svÄrt att ge eller fÄ feedback. Vi Àr ofta ovana vid att fÄ konstruktiv kritik och det kan vÀcka kÀnslor av rÀdsla och osÀkerhet. Det underlÀttar om den som tar emot feedback har för troende för den som ger den och upplever att syftet Àr gott. Det Àr viktigt för den som fÄr feedback att lyssna, försöka förstÄ och ta till sig det som sÀgs, samt undvika att avbryta eller hamna i försvarsstÀll ning. Den feedback vi fÄr Àr en annan persons tankar om en hÀndelse eller ett beteende. Om vi inte hÄller med kan vi be om feedback pÄ samma hÀndelse av nÄgon annan person. Om vi dÄ fÄr samma reflektioner kan det vara vÀl vÀrt att fundera över det som sagts. Feedbacktrappan
Feedbacktrappan illustrerar olika sÀtt att ta emot feedback pÄ. SÀttet vi agerar pÄ nÀr vi tar emot feedback avgörs av vÄr mognad. Feedbacktrappan beskriver fem olika nivÄer. FörÀndra Eget medvetet val
FörstÄ
Förklara
Lyssnar och bearbetar
âJo, men âŠâ
Försvara âNej, sĂ„ var det inteâ Förkasta
âDet hĂ€r rör inte migâ
Ur Feedbacktrappan UGL 2003.
Situationer som stör finns överallt i vÄr tillvaro och vi trÀffar dagligen pÄ dem. Feedbacktrappan visar olika sÀtt att hantera dessa. Vi kan bortse frÄn dem, bortförklara dem, skylla ifrÄn oss eller konfrontera dem. Det vi stör oss pÄ, och undviker att göra nÄgot Ät, kan vÀxa till allt större irritation som sedan leder till problem.
FörÀndringsprocess och motivation
97
Feedback â Ă„terkoppling
Feedback, Ă„terkoppling, Ă€r ett verktyg för att motivera, engagera och leda utvecklingen mot överenskommet mĂ„l och kan ges till alla och av alla. Syftet Ă€r att förbĂ€ttra det egna, andras eller varandras arbetssĂ€tt sĂ„ att det blir mer Ă€ndamĂ„lsenligt samt stödja mĂ€nniskors utveckling sĂ„ att de blir tryggare och mer kompetenta. Den som fĂ„r feedback ska vara villig att ta emot den och ska Ă€ven ha möjlighet att förbereda sig sjĂ€lv genom att fundera pĂ„ vilka frĂ„gor han eller hon vill ha svar pĂ„. Feedback i grupp kan ges om det Ă€r en trygg grupp. DĂ„ sker Ă„ter kopplingen till gruppmedlemmarna pĂ„ ett moget och konstruktivt sĂ€tt och det finns förutsĂ€ttningar för att det mĂ„l man arbetar mot uppnĂ„s tidigare. I otrygga/omogna grupper bör feedback i grupp undvikas. LĂ€s mer om omogna och mogna grupper pĂ„ s. 65. Feedback ska: âą ges direkt till den person det gĂ€ller âą uttryckas i jag-termer som âjag tyckerâ, âjag serâ, âjag tĂ€nkerâ âą ges i anslutning till en hĂ€ndelse, till exempel âJag vill att du kommer i tid till mötena, annars fĂ„r vi svĂ„rt att ta gemensamma beslut.â âą vara konkret (specifik), till exempel âJag tycker att det var ett mycket bra samtal du genomförde med Kalle eftersom ni hade kommit överens om en lösning innan ni avslutade mötet. âą undvika att vĂ€rdera det som sĂ€gs eller görs med ârĂ€ttâ eller felâ. I stĂ€llet för att sĂ€ga att âGör inte sĂ„ dĂ€râ Ă€r det bĂ€ttre att sĂ€ga âJag skulle vilja att du ...â. âJag hjĂ€lper dig gĂ€rna med det du behöver för att kunna göra det.â âą uppmĂ€rksamma situationer och hĂ€ndelser och inte en persons egenskaper. Egenskaper kan vi sĂ€llan Ă€ndra pĂ„. âDu Ă€r sĂ„ peda gogiskâ Ă€r en egenskap. SĂ€g i stĂ€llet âDu lyssnade ..., visade ..., förklarade ..., beskrev ... pĂ„ ett pedagogiskt sĂ€tt.â âą aldrig innehĂ„lla hĂ„n, hot, hat eller hĂ€mnd (fyra H). âą ges lite i taget âą avslutas med att den som fĂ„tt feedback sammanfattar det som Ă€r sagt, sĂ„ att eventuella missförstĂ„nd och tolkningsfel kan rĂ€ttas till. Att uttrycka sig med âjag-budskapâ, det vill sĂ€ga det du sjĂ€lv ser, hör eller kĂ€nner, varför du reagerar som du gör och vad du skulle önska
96
FörÀndringsprocess och motivation
i stĂ€llet, gör kommunikationen tydlig och skapar trygghet. Den som fĂ„r feedback av dig vet att det Ă€r din uppfattning och kan stĂ€lla frĂ„gor direkt till dig. Begreppen âviâ och âmanâ skapar osĂ€kerhet eftersom det Ă€r oklart vilka det handlar om. Att ta emot feedback
Det kan ibland vara svÄrt att ge eller fÄ feedback. Vi Àr ofta ovana vid att fÄ konstruktiv kritik och det kan vÀcka kÀnslor av rÀdsla och osÀkerhet. Det underlÀttar om den som tar emot feedback har för troende för den som ger den och upplever att syftet Àr gott. Det Àr viktigt för den som fÄr feedback att lyssna, försöka förstÄ och ta till sig det som sÀgs, samt undvika att avbryta eller hamna i försvarsstÀll ning. Den feedback vi fÄr Àr en annan persons tankar om en hÀndelse eller ett beteende. Om vi inte hÄller med kan vi be om feedback pÄ samma hÀndelse av nÄgon annan person. Om vi dÄ fÄr samma reflektioner kan det vara vÀl vÀrt att fundera över det som sagts. Feedbacktrappan
Feedbacktrappan illustrerar olika sÀtt att ta emot feedback pÄ. SÀttet vi agerar pÄ nÀr vi tar emot feedback avgörs av vÄr mognad. Feedbacktrappan beskriver fem olika nivÄer. FörÀndra Eget medvetet val
FörstÄ
Förklara
Lyssnar och bearbetar
âJo, men âŠâ
Försvara âNej, sĂ„ var det inteâ Förkasta
âDet hĂ€r rör inte migâ
Ur Feedbacktrappan UGL 2003.
Situationer som stör finns överallt i vÄr tillvaro och vi trÀffar dagligen pÄ dem. Feedbacktrappan visar olika sÀtt att hantera dessa. Vi kan bortse frÄn dem, bortförklara dem, skylla ifrÄn oss eller konfrontera dem. Det vi stör oss pÄ, och undviker att göra nÄgot Ät, kan vÀxa till allt större irritation som sedan leder till problem.
FörÀndringsprocess och motivation
97
Kapitel 5
Organisation
I alla samhÀllen och kulturer finns det organisationer*. Organisatio ner skapas och omskapas beroende pÄ vilka behov som finns för till fÀllet och ger den struktur som behövs för att samhÀllet ska fungera. I Sverige och andra demokratiskt styrda lÀnder vill man ha demo kratiska ledare i bÄde offentliga, privata och ideella organisationer. Politik, religion och statsskick ska samverka med varandra och bidra till att samhÀllets demokratiska vÀrderingar uppfylls. Jenny har vid sidan om sitt ordinarie arbete startat ett litet bokförlag tillsammans med tvÄ vÀnner, en fotograf och en grafiker. De har en idé som de vill förverkliga, böcker med ett innehÄll som inte finns pÄ marknaden idag. MÄlet Àr att ge ut och sÀlja sÄ mÄnga böcker att förlaget gÄr runt ekonomiskt de tvÄ första Ären. DÀrefter ska företa get gÄ med vinst. Var och en har sin roll i företaget. Alla beslut tas gemensamt och de Àr noga med att alla tre ska vara överens innan beslut fattas.
En organisation Àr en eller flera grupper mÀnniskor som samarbetar för att nÄ ett eller flera mÄl. Arbetsuppgifterna planeras och fördelas utifrÄn interna och externa behov. Nationalencyklopedin, NE, definierar begreppet organisation pÄ följande sÀtt:
â
Organisation Àr en term inom organisationsteorin med tvÄ betydelser, dels en konkret dÀr en planmÀssig samverkan mellan individer och grupper med samma intressen Äsyftas (förekom mer ofta i sammansÀttningar, till exempel personalorganisa tion), dels en mer allmÀn dÀr ett företags eller en förvaltnings upplÀggning av verksamheten avses. De flesta organisationer har en uttalat hierarkisk utformning med klara skiljelinjer mel lan över och underordnade nivÄer för att legitimera och under lÀtta beslutsfattande, ordergivning och kontroll.
â
* Ordet organisation kommer frĂ„n grekiskans organon vilket ungefĂ€r betyder verktyg, redskap.â WessĂ©n 1982.
100
organisation
organisation
101
Kapitel 5
Organisation
I alla samhÀllen och kulturer finns det organisationer*. Organisatio ner skapas och omskapas beroende pÄ vilka behov som finns för till fÀllet och ger den struktur som behövs för att samhÀllet ska fungera. I Sverige och andra demokratiskt styrda lÀnder vill man ha demo kratiska ledare i bÄde offentliga, privata och ideella organisationer. Politik, religion och statsskick ska samverka med varandra och bidra till att samhÀllets demokratiska vÀrderingar uppfylls. Jenny har vid sidan om sitt ordinarie arbete startat ett litet bokförlag tillsammans med tvÄ vÀnner, en fotograf och en grafiker. De har en idé som de vill förverkliga, böcker med ett innehÄll som inte finns pÄ marknaden idag. MÄlet Àr att ge ut och sÀlja sÄ mÄnga böcker att förlaget gÄr runt ekonomiskt de tvÄ första Ären. DÀrefter ska företa get gÄ med vinst. Var och en har sin roll i företaget. Alla beslut tas gemensamt och de Àr noga med att alla tre ska vara överens innan beslut fattas.
En organisation Àr en eller flera grupper mÀnniskor som samarbetar för att nÄ ett eller flera mÄl. Arbetsuppgifterna planeras och fördelas utifrÄn interna och externa behov. Nationalencyklopedin, NE, definierar begreppet organisation pÄ följande sÀtt:
â
Organisation Àr en term inom organisationsteorin med tvÄ betydelser, dels en konkret dÀr en planmÀssig samverkan mellan individer och grupper med samma intressen Äsyftas (förekom mer ofta i sammansÀttningar, till exempel personalorganisa tion), dels en mer allmÀn dÀr ett företags eller en förvaltnings upplÀggning av verksamheten avses. De flesta organisationer har en uttalat hierarkisk utformning med klara skiljelinjer mel lan över och underordnade nivÄer för att legitimera och under lÀtta beslutsfattande, ordergivning och kontroll.
â
* Ordet organisation kommer frĂ„n grekiskans organon vilket ungefĂ€r betyder verktyg, redskap.â WessĂ©n 1982.
100
organisation
organisation
101
⹠tar reda pÄ information om det som ska beslutas, analyserar och delger varandras Äsikter, uppfattningar och kÀnsloupplevelser. DÄ har alla den information som behövs för att vÀrdera vad som Àr bÀst. Konsensusbeslut anses vara den mest framgÄngsrika beslutsprocessen. Att inte fatta ett beslut
Att inte fatta ett beslut Àr ocksÄ ett beslut. Alla har möjlighet att pÄverka beslutsfattandet och dÀrmed vara delaktiga. Det kan dock vara bekvÀmt att lÄta nÄgon annan fatta beslut, till exempel nÀr medarbetare lÄter chefen eller ledaren fatta beslut, och sen skyller pÄ honom eller henne om resultatet inte blev som man önskat. REFLEKTERA
âą Vilka kan konsekvenserna bli om man inte engagerar sig i beslutsfattandet? RĂ€ttigheter, skyldigheter och ansvar Konsensusbeslut
Konsensusbeslut*, palaverdemokrati*, innebĂ€r att medlemmarna i gruppen nĂ„r en gemensam lösning som alla stĂ€ller sig bakom. Ingen kĂ€nner sig âöverkördâ och besluten gĂ„r dĂ€rför lĂ€tt att genom föra. Alla kĂ€nner glĂ€dje, delaktighet och engagemang. Konsensus beslut tar lĂ„ng tid, krĂ€ver mycket energi och stĂ€ller stora krav pĂ„ de inblandade. Ibland kan inte konsensusbeslut uppnĂ„s trots lĂ„ng beslutsÂprocess. Följande regler kan leda till konsensus, om parterna: âą lyssnar pĂ„ varandra i stĂ€llet för att argumentera för att vinna egen framgĂ„ng âą uppfattar meningsskiljaktigheter om idĂ©er, lösningar och problem som hjĂ€lp att se saken ur olika synvinklar snarare Ă€n som hinder âą tar ansvar för att kommunikationen och samarbetet i gruppen fungerar
Det finns beslut som vi alla mÄste följa, oavsett vilken roll vi har, beslut som gÀller för alla i ett demokratiskt samhÀlle. Att fatta beslut och att följa de beslut som tagits kan lÀras i tidig Älder. Redan i förskolan arbetar personalen med barnens delaktighet och inflytande. SmÄ barn övar sig i att vÀlja, till exempel vilken fÀrg de ska mÄla med, vilken aktivitet de vill delta i eller vilken kamrat de ska leka och samarbeta med. I skolans och fritidshemmets vÀrde grundsarbete ingÄr ocksÄ att arbeta utifrÄn delaktighet, inflytande och ansvarstagande.
â
Beslut ska fattas en gĂ„ng. En del mĂ€nniskor tenderar att komma tillbaka om och om igen för att ifrĂ„gasĂ€tta och Ă€lta beslutet. Diskussionen ska ske före beslutet â efterĂ„t gĂ€ller genomförande. En del kan flerdubbla sin produktivitet genom att lĂ„ta bli att gĂ„ tillbaka till redan fattade beslut.
â
Ur Jag vill förÀndra vÀrlden. Percy Barnevik. Albert Bonniers förlag 2011.
* latin: con sensus = med kÀnsla * palaver = samtal eller utlÀggning
118
organisation
organisation
119
⹠tar reda pÄ information om det som ska beslutas, analyserar och delger varandras Äsikter, uppfattningar och kÀnsloupplevelser. DÄ har alla den information som behövs för att vÀrdera vad som Àr bÀst. Konsensusbeslut anses vara den mest framgÄngsrika beslutsprocessen. Att inte fatta ett beslut
Att inte fatta ett beslut Àr ocksÄ ett beslut. Alla har möjlighet att pÄverka beslutsfattandet och dÀrmed vara delaktiga. Det kan dock vara bekvÀmt att lÄta nÄgon annan fatta beslut, till exempel nÀr medarbetare lÄter chefen eller ledaren fatta beslut, och sen skyller pÄ honom eller henne om resultatet inte blev som man önskat. REFLEKTERA
âą Vilka kan konsekvenserna bli om man inte engagerar sig i beslutsfattandet? RĂ€ttigheter, skyldigheter och ansvar Konsensusbeslut
Konsensusbeslut*, palaverdemokrati*, innebĂ€r att medlemmarna i gruppen nĂ„r en gemensam lösning som alla stĂ€ller sig bakom. Ingen kĂ€nner sig âöverkördâ och besluten gĂ„r dĂ€rför lĂ€tt att genom föra. Alla kĂ€nner glĂ€dje, delaktighet och engagemang. Konsensus beslut tar lĂ„ng tid, krĂ€ver mycket energi och stĂ€ller stora krav pĂ„ de inblandade. Ibland kan inte konsensusbeslut uppnĂ„s trots lĂ„ng beslutsÂprocess. Följande regler kan leda till konsensus, om parterna: âą lyssnar pĂ„ varandra i stĂ€llet för att argumentera för att vinna egen framgĂ„ng âą uppfattar meningsskiljaktigheter om idĂ©er, lösningar och problem som hjĂ€lp att se saken ur olika synvinklar snarare Ă€n som hinder âą tar ansvar för att kommunikationen och samarbetet i gruppen fungerar
Det finns beslut som vi alla mÄste följa, oavsett vilken roll vi har, beslut som gÀller för alla i ett demokratiskt samhÀlle. Att fatta beslut och att följa de beslut som tagits kan lÀras i tidig Älder. Redan i förskolan arbetar personalen med barnens delaktighet och inflytande. SmÄ barn övar sig i att vÀlja, till exempel vilken fÀrg de ska mÄla med, vilken aktivitet de vill delta i eller vilken kamrat de ska leka och samarbeta med. I skolans och fritidshemmets vÀrde grundsarbete ingÄr ocksÄ att arbeta utifrÄn delaktighet, inflytande och ansvarstagande.
â
Beslut ska fattas en gĂ„ng. En del mĂ€nniskor tenderar att komma tillbaka om och om igen för att ifrĂ„gasĂ€tta och Ă€lta beslutet. Diskussionen ska ske före beslutet â efterĂ„t gĂ€ller genomförande. En del kan flerdubbla sin produktivitet genom att lĂ„ta bli att gĂ„ tillbaka till redan fattade beslut.
â
Ur Jag vill förÀndra vÀrlden. Percy Barnevik. Albert Bonniers förlag 2011.
* latin: con sensus = med kÀnsla * palaver = samtal eller utlÀggning
118
organisation
organisation
119
Kapitel 6
Samarbete och möten med mÀnniskor
Som ledare ska man skapa goda förutsÀttningar för ett gott funge rande samarbete genom att fÄ medarbetarna att förstÄ vilka arbetsuppgifterna Àr, deras syfte och hur de ska genomföras. Arbets uppgifterna ska vara pÄ en utmanande nivÄ för att var och en ska kunna hantera dem och kÀnna meningsfullhet.
Skapa sammanhang Medarbetarnas upplevelse av en kÀnsla av sammanhang, kasam, lÀgger grunden till ett gott arbetsklimat och ett professionellt förhÄllningssÀtt. PÄ samma sÀtt kan man beskriva situationen för barn i förskolan, elever i skolan, ungdomar pÄ en fritidsgÄrd eller andra som man som ledare möter i samhÀllet. Alla har behov av att förstÄ det som hÀnder, att kunna hantera olika situationer samt kÀnna meningsfullhet. Detta skapar lugn, tillfredsstÀllelse och kreativitet. Alf Àr rektor pÄ en gymnasieskola. Under en arbetsplatstrÀff, APT, beklagar sig lÀrarna över att de fÄtt sÄ mÄnga nya administrativa upp gifter som tar tid frÄn undervisningen och kontakten med eleverna. De vill att Alf ska se till att de fÄr mer tid till undervisning och högre lön. Alf svarar att han förstÄr deras frustration, att de Àr tyngda av arbete, att de kÀnner sig otillrÀckliga inför elever och förÀldrar, att de vill göra ett gott arbete, men hindras av allt fler arbetsuppgifter. Han lyssnar pÄ dem och ger dem tid att uttrycka sina kÀnslor. NÀr kÀns lorna lugnat sig uppmanar han lÀrarna att komma med förslag pÄ hur tiden kan fördelas annorlunda eller hur omprioriteringar kan göras. Efter att lÀrarna har fÄtt uttrycka sin frustration och innan mötet avslutas, lovar han att han ska titta över organisationen tillsammans med bitrÀdande rektor och nÄgra representanter frÄn lÀrargruppen. Ett förslag ska arbetas fram och presenteras pÄ nÀsta APT.
Bygga relationer
God kommunikationsförmÄga krÀvs för ett framgÄngsrikt ledarskap och goda relationer i organisationen Àr en förutsÀttning för utveck ling och lÀrande. De barn, ungdomar och vuxna som den peda gogiske ledaren möter ska kÀnna trygghet och mötas av vÀnlighet, 122
Samarbete och möten med mÀnniskor
Samarbete och möten med mÀnniskor
123
Kapitel 6
Samarbete och möten med mÀnniskor
Som ledare ska man skapa goda förutsÀttningar för ett gott funge rande samarbete genom att fÄ medarbetarna att förstÄ vilka arbetsuppgifterna Àr, deras syfte och hur de ska genomföras. Arbets uppgifterna ska vara pÄ en utmanande nivÄ för att var och en ska kunna hantera dem och kÀnna meningsfullhet.
Skapa sammanhang Medarbetarnas upplevelse av en kÀnsla av sammanhang, kasam, lÀgger grunden till ett gott arbetsklimat och ett professionellt förhÄllningssÀtt. PÄ samma sÀtt kan man beskriva situationen för barn i förskolan, elever i skolan, ungdomar pÄ en fritidsgÄrd eller andra som man som ledare möter i samhÀllet. Alla har behov av att förstÄ det som hÀnder, att kunna hantera olika situationer samt kÀnna meningsfullhet. Detta skapar lugn, tillfredsstÀllelse och kreativitet. Alf Àr rektor pÄ en gymnasieskola. Under en arbetsplatstrÀff, APT, beklagar sig lÀrarna över att de fÄtt sÄ mÄnga nya administrativa upp gifter som tar tid frÄn undervisningen och kontakten med eleverna. De vill att Alf ska se till att de fÄr mer tid till undervisning och högre lön. Alf svarar att han förstÄr deras frustration, att de Àr tyngda av arbete, att de kÀnner sig otillrÀckliga inför elever och förÀldrar, att de vill göra ett gott arbete, men hindras av allt fler arbetsuppgifter. Han lyssnar pÄ dem och ger dem tid att uttrycka sina kÀnslor. NÀr kÀns lorna lugnat sig uppmanar han lÀrarna att komma med förslag pÄ hur tiden kan fördelas annorlunda eller hur omprioriteringar kan göras. Efter att lÀrarna har fÄtt uttrycka sin frustration och innan mötet avslutas, lovar han att han ska titta över organisationen tillsammans med bitrÀdande rektor och nÄgra representanter frÄn lÀrargruppen. Ett förslag ska arbetas fram och presenteras pÄ nÀsta APT.
Bygga relationer
God kommunikationsförmÄga krÀvs för ett framgÄngsrikt ledarskap och goda relationer i organisationen Àr en förutsÀttning för utveck ling och lÀrande. De barn, ungdomar och vuxna som den peda gogiske ledaren möter ska kÀnna trygghet och mötas av vÀnlighet, 122
Samarbete och möten med mÀnniskor
Samarbete och möten med mÀnniskor
123
inte kÀnner sig rÀttvist behandlad eller inte kan pÄverka sin situation. Det kan vara ett missnöje över att saker inte blir gjorda, trots att man kommit överens om vem som ska göra vad. Intrapersonell konflikt Bea, som Àr barnskötare, vill gÀrna utbilda sig till grundlÀrare mot fri tidshem, men hennes ekonomi tillÄter inte flera Ärs studier med stu dielÄn. Hon trivs bra som barnskötare och skrÀms lite av det ansvar som stÀlls pÄ en fritidspedagog, samtidigt som hon lockas av att fÄ möjlighet att kunna pÄverka verksamheten mer pÄ fritidshemmet dÀr hon arbetar.
Intrapersonell eller individuell konflikt har vi inom oss sjÀlva, till exempel nÀr vÄra mÄl och önskningar inte stÀmmer överens med de yttre omstÀndigheterna eller nÀr vi har motstridiga önskningar inom oss. VÀrderingskonflikt
Konflikter som beror pÄ kommunikationsproblem kan motverkas genom att vi alltid Äterkopplar för att fÄ veta att den andra uppfattat saken pÄ samma sÀtt. Om man till exempel Àr stressad Àr det viktigt att berÀtta det sÄ att de man möter kan vara förberedda och förhÄlla sig till det. Interpersonell konflikt
Interpersonell eller mellanmÀnsklig konflikt uppstÄr mellan tvÄ eller flera personer. Anledningarna kan vara mÄnga, till exempel att nÄgon 142
Konflikter och konflikthantering
I en grupp gymnasieelever uppstĂ„r en konflikt kring hur en grupp uppgift ska utföras. NĂ„gra av eleverna tycker att deras kamrater inte tar tillrĂ€ckligt mycket ansvar. LĂ€raren beslutar sig för att de ska bearbeta motsĂ€ttningarna öppet och medvetet. Eleverna fĂ„r sĂ€tta sig i en ring och var och en fĂ„r ge sin syn pĂ„ situationen. En del upprörda kĂ€nslor uppstĂ„r och hĂ„rda ord sĂ€gs. NĂ„gon börjar grĂ„ta. âSittningenâ avslutas med att lĂ€raren ger eleverna i uppgift till nĂ€sta trĂ€ff att fun dera över konstruktiva lösningar. NĂ€r de sedan Ă„terigen samlas ber nĂ„gra av eleverna att de ska stryka ett streck över det hela, inte ta upp det mer utan bara fortsĂ€tta utbildningen som vanligt. Dessa elever Ă€r uppfostrade i en kultur dĂ€r konflikter undviks. LĂ€raren och nĂ„gra av de andra eleverna har helt andra uppfattningar och vĂ€rderingar om hur konflikter bör hanteras. De tycker att det Ă€r bra att öppet reda ut motsĂ€ttningarna.
VÀrderingskonflikt kan vara den konflikt som Àr svÄrast att lösa. Olika mÀnnisko- och kunskapssyn, etiska, politiska och religiösa vÀrderingar utgör grunden för hur man tÀnker och tycker.
Konflikter och konflikthantering
143
inte kÀnner sig rÀttvist behandlad eller inte kan pÄverka sin situation. Det kan vara ett missnöje över att saker inte blir gjorda, trots att man kommit överens om vem som ska göra vad. Intrapersonell konflikt Bea, som Àr barnskötare, vill gÀrna utbilda sig till grundlÀrare mot fri tidshem, men hennes ekonomi tillÄter inte flera Ärs studier med stu dielÄn. Hon trivs bra som barnskötare och skrÀms lite av det ansvar som stÀlls pÄ en fritidspedagog, samtidigt som hon lockas av att fÄ möjlighet att kunna pÄverka verksamheten mer pÄ fritidshemmet dÀr hon arbetar.
Intrapersonell eller individuell konflikt har vi inom oss sjÀlva, till exempel nÀr vÄra mÄl och önskningar inte stÀmmer överens med de yttre omstÀndigheterna eller nÀr vi har motstridiga önskningar inom oss. VÀrderingskonflikt
Konflikter som beror pÄ kommunikationsproblem kan motverkas genom att vi alltid Äterkopplar för att fÄ veta att den andra uppfattat saken pÄ samma sÀtt. Om man till exempel Àr stressad Àr det viktigt att berÀtta det sÄ att de man möter kan vara förberedda och förhÄlla sig till det. Interpersonell konflikt
Interpersonell eller mellanmÀnsklig konflikt uppstÄr mellan tvÄ eller flera personer. Anledningarna kan vara mÄnga, till exempel att nÄgon 142
Konflikter och konflikthantering
I en grupp gymnasieelever uppstĂ„r en konflikt kring hur en grupp uppgift ska utföras. NĂ„gra av eleverna tycker att deras kamrater inte tar tillrĂ€ckligt mycket ansvar. LĂ€raren beslutar sig för att de ska bearbeta motsĂ€ttningarna öppet och medvetet. Eleverna fĂ„r sĂ€tta sig i en ring och var och en fĂ„r ge sin syn pĂ„ situationen. En del upprörda kĂ€nslor uppstĂ„r och hĂ„rda ord sĂ€gs. NĂ„gon börjar grĂ„ta. âSittningenâ avslutas med att lĂ€raren ger eleverna i uppgift till nĂ€sta trĂ€ff att fun dera över konstruktiva lösningar. NĂ€r de sedan Ă„terigen samlas ber nĂ„gra av eleverna att de ska stryka ett streck över det hela, inte ta upp det mer utan bara fortsĂ€tta utbildningen som vanligt. Dessa elever Ă€r uppfostrade i en kultur dĂ€r konflikter undviks. LĂ€raren och nĂ„gra av de andra eleverna har helt andra uppfattningar och vĂ€rderingar om hur konflikter bör hanteras. De tycker att det Ă€r bra att öppet reda ut motsĂ€ttningarna.
VÀrderingskonflikt kan vara den konflikt som Àr svÄrast att lösa. Olika mÀnnisko- och kunskapssyn, etiska, politiska och religiösa vÀrderingar utgör grunden för hur man tÀnker och tycker.
Konflikter och konflikthantering
143
Kapitel 8
Genus och jì±mstì±lldhet
Genus och jì±mstì±lldhet
155
Genus- och jĂ€mstĂ€lldhet handlar om vilken betydelse normer och vĂ€rderingar om manligt och kvinnligt har, samt hur organisationer och ledarskap pĂ„verkas av jĂ€mstĂ€lldhetsarbete. Alva, 3 Ă„r, leker ute pĂ„ förskolans gĂ„rd. Hon har en teckning i sin hand. Plötsligt kommer Ivar fram och rycker Ă„t sig teckningen. Alva gĂ„r efter honom och sĂ€ger bestĂ€mt att âman fĂ„r inte ta teckningar!â och tar resolut tillbaka teckningen.
Exemplet visar att en flicka idag inte behöver tiga och tÄla vad som helst. Alva har lÀrt sig att sÀga ifrÄn, att stÄ upp för sin rÀtt och Ivar fÄr lÀra sig att han inte kan bete sig sÄ burdust mot en kompis. JÀmlikhet
JÀmlikhet innebÀr att alla mÀnniskor Àr lika mycket vÀrda oavsett kön, klass, kulturell bakgrund, etnicitet, utseende, sexuell lÀggning, ekonomi, trosuppfattning och eventuell funktionsnedsÀttning. JÀm likhet handlar om lika villkor, lika rÀttigheter inför lagen och lika skyldigheter i ett samhÀlle. JÀmstÀlldhet
Begreppet jÀmstÀlldhet blandas ofta ihop med jÀmlikhet. Med jÀmstÀlldhet menas jÀmlikhet mellan könen. Kvinnor och mÀn ska behandlas lika och ha samma möjligheter i samhÀllet, till exempel lika lön för lika arbete.
â â
JÀmstÀlldhet handlar om mÀnniskovÀrde och mÀnskliga rÀttigheter.
Christina Franzén, vd och seniorkonsult i NÀringslivets Ledarskapsakademi.
Genus
Begreppet genus kommer frÄn det engelska ordet gender. Med genus menas att skillnaderna mellan kvinnliga och manliga egenskaper Àr skapade, det vill sÀga sociala konstruktioner. De biologiska skillna derna Àr inte avgörande, utan det som betraktas som kvinnligt och
156
Genus och jÀmstÀlldhet
manligt formas av till exempel samhÀllets eller kulturens normer och förestÀllningar om vad som Àr eller ska vara kvinnligt respektive manligt. Genus skapas i vardagen, oftast omedvetet i de olika sam manhang som finns i en kultur, bland barn, ungdomar, vuxna, elever, pedagoger och inom alla yrkeskategorier. NÄgra exempel pÄ genus Àr att betrakta rosa som en fÀrg för flickor och blÄtt som en fÀrg för pojkar, att flickor vill leka med dockor och flickleksaker, och pojkar med bilar och pojkleksaker, att kvinnor Àr bÀttre pÄ att ta hand om barn och att mÀn Àr förnuftiga och kvinnor Àr kÀnslosamma. Genus förÀndras stÀndigt och skiljer sig mellan olika kulturer och tidsepoker. Genuskunskap
Genuskunskap Àr kunskap som vÀxt fram genom vetenskaplig forsk ning. I Sverige bedrivs en omfattande genusforskning och nÀr det gÀller genus kopplat till organisation Àr Sverige bland de ledande lÀnderna internationellt sett. NÄgra exempel pÄ vad internationell genusforskning kommit fram till Àr att: ⹠jÀmstÀllda samhÀllen ger högre bruttonationalprodukt, BNP ⹠jÀmstÀlldhet ökar lönsamheten och innovationsförmÄgan ⹠det finns ett samband mellan jÀmstÀllda samhÀllen och varaktig fred ⹠det finns ett samband mellan kvinnligt politiskt deltagande och minskad korruption. (Johanna Mannergren Selinovis, freds- och utvecklingsforskare vid Utrikespolitiska institutet.) Anita Göransson, professor i genus- och kvinnohistoria, har under sökt toppchefers karriÀrvÀgar. Studien visar att kvinnor sÀllan finns pÄ de högsta positionerna i samhÀllet, trots att de i lika hög grad som mÀnnen kommer frÄn socialt privilegierade miljöer, har lika hög aka demisk utbildning och Àr ungefÀr lika gamla. De flesta manliga che fer blev erbjudna sina befattningar, det vill sÀga de sökte dem inte. (Kvinnor, mÀn och karriÀrer. SNS förlag 2004.)
Genus och jÀmstÀlldhet
157
Genus- och jĂ€mstĂ€lldhet handlar om vilken betydelse normer och vĂ€rderingar om manligt och kvinnligt har, samt hur organisationer och ledarskap pĂ„verkas av jĂ€mstĂ€lldhetsarbete. Alva, 3 Ă„r, leker ute pĂ„ förskolans gĂ„rd. Hon har en teckning i sin hand. Plötsligt kommer Ivar fram och rycker Ă„t sig teckningen. Alva gĂ„r efter honom och sĂ€ger bestĂ€mt att âman fĂ„r inte ta teckningar!â och tar resolut tillbaka teckningen.
Exemplet visar att en flicka idag inte behöver tiga och tÄla vad som helst. Alva har lÀrt sig att sÀga ifrÄn, att stÄ upp för sin rÀtt och Ivar fÄr lÀra sig att han inte kan bete sig sÄ burdust mot en kompis. JÀmlikhet
JÀmlikhet innebÀr att alla mÀnniskor Àr lika mycket vÀrda oavsett kön, klass, kulturell bakgrund, etnicitet, utseende, sexuell lÀggning, ekonomi, trosuppfattning och eventuell funktionsnedsÀttning. JÀm likhet handlar om lika villkor, lika rÀttigheter inför lagen och lika skyldigheter i ett samhÀlle. JÀmstÀlldhet
Begreppet jÀmstÀlldhet blandas ofta ihop med jÀmlikhet. Med jÀmstÀlldhet menas jÀmlikhet mellan könen. Kvinnor och mÀn ska behandlas lika och ha samma möjligheter i samhÀllet, till exempel lika lön för lika arbete.
â â
JÀmstÀlldhet handlar om mÀnniskovÀrde och mÀnskliga rÀttigheter.
Christina Franzén, vd och seniorkonsult i NÀringslivets Ledarskapsakademi.
Genus
Begreppet genus kommer frÄn det engelska ordet gender. Med genus menas att skillnaderna mellan kvinnliga och manliga egenskaper Àr skapade, det vill sÀga sociala konstruktioner. De biologiska skillna derna Àr inte avgörande, utan det som betraktas som kvinnligt och
156
Genus och jÀmstÀlldhet
manligt formas av till exempel samhÀllets eller kulturens normer och förestÀllningar om vad som Àr eller ska vara kvinnligt respektive manligt. Genus skapas i vardagen, oftast omedvetet i de olika sam manhang som finns i en kultur, bland barn, ungdomar, vuxna, elever, pedagoger och inom alla yrkeskategorier. NÄgra exempel pÄ genus Àr att betrakta rosa som en fÀrg för flickor och blÄtt som en fÀrg för pojkar, att flickor vill leka med dockor och flickleksaker, och pojkar med bilar och pojkleksaker, att kvinnor Àr bÀttre pÄ att ta hand om barn och att mÀn Àr förnuftiga och kvinnor Àr kÀnslosamma. Genus förÀndras stÀndigt och skiljer sig mellan olika kulturer och tidsepoker. Genuskunskap
Genuskunskap Àr kunskap som vÀxt fram genom vetenskaplig forsk ning. I Sverige bedrivs en omfattande genusforskning och nÀr det gÀller genus kopplat till organisation Àr Sverige bland de ledande lÀnderna internationellt sett. NÄgra exempel pÄ vad internationell genusforskning kommit fram till Àr att: ⹠jÀmstÀllda samhÀllen ger högre bruttonationalprodukt, BNP ⹠jÀmstÀlldhet ökar lönsamheten och innovationsförmÄgan ⹠det finns ett samband mellan jÀmstÀllda samhÀllen och varaktig fred ⹠det finns ett samband mellan kvinnligt politiskt deltagande och minskad korruption. (Johanna Mannergren Selinovis, freds- och utvecklingsforskare vid Utrikespolitiska institutet.) Anita Göransson, professor i genus- och kvinnohistoria, har under sökt toppchefers karriÀrvÀgar. Studien visar att kvinnor sÀllan finns pÄ de högsta positionerna i samhÀllet, trots att de i lika hög grad som mÀnnen kommer frÄn socialt privilegierade miljöer, har lika hög aka demisk utbildning och Àr ungefÀr lika gamla. De flesta manliga che fer blev erbjudna sina befattningar, det vill sÀga de sökte dem inte. (Kvinnor, mÀn och karriÀrer. SNS förlag 2004.)
Genus och jÀmstÀlldhet
157
Stereotypi
REFLEKTERA
En stereotypi Àr en inre bild av en grupp och dess medlemmar, ofta i form av förenklade, negativa bilder av gruppmedlemmarnas egenska per. Begreppet hör ocksÄ samman med etnocentrism som innebÀr en övervÀrdering av den egna gruppen kombinerat med förakt för andra grupper. Etnocentrism kan handla om en fördomsfull attityd gente mot en grupp mÀnniskor, till exempel kvinnor. Kvinnor Àr mjuka, kÀnsliga, ologiska och dumma, medan mÀn Àr modiga, hÄrda, logiska och smarta Àr exempel pÄ fördomar och stereotypier. NÀr man tÀn ker, tycker och uttrycker sig sÄ innebÀr det att man generaliserar pÄ ett fördomsfullt sÀtt.
⹠Hur ser det dÄ ut med förskollÀrares och lÀrares attityder och vÀrderingar? Vilka attityder och förhÄllningssÀtt ser vi hos vÀktare, poliser, jurister, prÀster och imamer?
Hur jÀmstÀllt Àr Sverige? Kvinnor och mÀn ska ha samma makt att forma samhÀllet och sina egna liv enligt det övergripande mÄlet för jÀmstÀlldhetspolitiken i Sverige. JÀmstÀlldhet ska vara en stÀndigt levande del av organisationers vÀrdegrund. Den ska ingÄ i företagens eller verksamheternas grund lÀggande mÀnniskosyn.
158
Genus och jÀmstÀlldhet
Fyra delmÄl
Förutom det övergripande mĂ„let för jĂ€mstĂ€lldhetspolitiken finns fyra delmĂ„l som innebĂ€r att kvinnor och mĂ€n ska ha samma rĂ€tt och möjlighet att vara aktiva samhĂ€llsmedborgare och forma villkoren för beslutsfattandet. Kvinnor och mĂ€n: âą ska ta samma ansvar för hemarbetet âą ska ha möjlighet att ge och fĂ„ omsorg pĂ„ lika villkor âą ska ha samma möjligheter och villkor i frĂ„ga om utbildning och avlönat arbete, vilket ger möjlighet till ekonomisk sjĂ€lvstĂ€ndighet livet ut âą flickor och pojkar ska ha samma rĂ€tt och möjlighet till kroppslig integritet. Kravet pĂ„ jĂ€mstĂ€lldhet i arbetslivet finns reglerat i diskriminerings lagen (2008:567). I lagen stĂ€lls krav pĂ„ arbetsgivare att arbeta för jĂ€mstĂ€lldhet i sin verksamhet. Arbetsgivare ska bedriva ett mĂ„lin riktat arbete för att aktivt frĂ€mja lika rĂ€ttigheter och möjligheter oavsett kön, etnisk tillhörighet, religion eller annan trosuppfattning. Sverige har i jĂ€mförelse med mĂ„nga andra lĂ€nder kommit lĂ„ngt nĂ€r det gĂ€ller jĂ€mstĂ€lldhet. Sverige placerar sig som fjĂ€rde land bland 135 lĂ€nder i vĂ€rlden, enligt rapporten The Global Gender Report, 2012. NĂ„gra exempel som nĂ€mns i rapporten Ă€r att andelen unga kvinnor pĂ„ högskolor och universitet har ökat. Tidigare starkt manligt dominerade yrken, till exempel veterinĂ€r, optiker, psykolog, journalist och lĂ€kare, Ă€r idag jĂ€mstĂ€llda. Andelen kvinn liga chefer har ökat, hem- och hushĂ„llsarbetet fördelas jĂ€mnare mellan könen och kvinnor och mĂ€n arbetar lika mycket, men kvin nor utför fortÂfarande mer obetalt arbete. Med obetalt arbete avses exempelvis hushĂ„llsarbete, vĂ„rd av barn, underhĂ„ll av trĂ€dgĂ„rd och bil. Alla barns rĂ€tt till förskola frĂ„n ett Ă„rs Ă„lder Ă€r ett exempel pĂ„ en reform som kraftigt frĂ€mjar jĂ€mstĂ€lldheten. FörĂ€ldrapolitiken Genus och jĂ€mstĂ€lldhet
159
Stereotypi
REFLEKTERA
En stereotypi Àr en inre bild av en grupp och dess medlemmar, ofta i form av förenklade, negativa bilder av gruppmedlemmarnas egenska per. Begreppet hör ocksÄ samman med etnocentrism som innebÀr en övervÀrdering av den egna gruppen kombinerat med förakt för andra grupper. Etnocentrism kan handla om en fördomsfull attityd gente mot en grupp mÀnniskor, till exempel kvinnor. Kvinnor Àr mjuka, kÀnsliga, ologiska och dumma, medan mÀn Àr modiga, hÄrda, logiska och smarta Àr exempel pÄ fördomar och stereotypier. NÀr man tÀn ker, tycker och uttrycker sig sÄ innebÀr det att man generaliserar pÄ ett fördomsfullt sÀtt.
⹠Hur ser det dÄ ut med förskollÀrares och lÀrares attityder och vÀrderingar? Vilka attityder och förhÄllningssÀtt ser vi hos vÀktare, poliser, jurister, prÀster och imamer?
Hur jÀmstÀllt Àr Sverige? Kvinnor och mÀn ska ha samma makt att forma samhÀllet och sina egna liv enligt det övergripande mÄlet för jÀmstÀlldhetspolitiken i Sverige. JÀmstÀlldhet ska vara en stÀndigt levande del av organisationers vÀrdegrund. Den ska ingÄ i företagens eller verksamheternas grund lÀggande mÀnniskosyn.
158
Genus och jÀmstÀlldhet
Fyra delmÄl
Förutom det övergripande mĂ„let för jĂ€mstĂ€lldhetspolitiken finns fyra delmĂ„l som innebĂ€r att kvinnor och mĂ€n ska ha samma rĂ€tt och möjlighet att vara aktiva samhĂ€llsmedborgare och forma villkoren för beslutsfattandet. Kvinnor och mĂ€n: âą ska ta samma ansvar för hemarbetet âą ska ha möjlighet att ge och fĂ„ omsorg pĂ„ lika villkor âą ska ha samma möjligheter och villkor i frĂ„ga om utbildning och avlönat arbete, vilket ger möjlighet till ekonomisk sjĂ€lvstĂ€ndighet livet ut âą flickor och pojkar ska ha samma rĂ€tt och möjlighet till kroppslig integritet. Kravet pĂ„ jĂ€mstĂ€lldhet i arbetslivet finns reglerat i diskriminerings lagen (2008:567). I lagen stĂ€lls krav pĂ„ arbetsgivare att arbeta för jĂ€mstĂ€lldhet i sin verksamhet. Arbetsgivare ska bedriva ett mĂ„lin riktat arbete för att aktivt frĂ€mja lika rĂ€ttigheter och möjligheter oavsett kön, etnisk tillhörighet, religion eller annan trosuppfattning. Sverige har i jĂ€mförelse med mĂ„nga andra lĂ€nder kommit lĂ„ngt nĂ€r det gĂ€ller jĂ€mstĂ€lldhet. Sverige placerar sig som fjĂ€rde land bland 135 lĂ€nder i vĂ€rlden, enligt rapporten The Global Gender Report, 2012. NĂ„gra exempel som nĂ€mns i rapporten Ă€r att andelen unga kvinnor pĂ„ högskolor och universitet har ökat. Tidigare starkt manligt dominerade yrken, till exempel veterinĂ€r, optiker, psykolog, journalist och lĂ€kare, Ă€r idag jĂ€mstĂ€llda. Andelen kvinn liga chefer har ökat, hem- och hushĂ„llsarbetet fördelas jĂ€mnare mellan könen och kvinnor och mĂ€n arbetar lika mycket, men kvin nor utför fortÂfarande mer obetalt arbete. Med obetalt arbete avses exempelvis hushĂ„llsarbete, vĂ„rd av barn, underhĂ„ll av trĂ€dgĂ„rd och bil. Alla barns rĂ€tt till förskola frĂ„n ett Ă„rs Ă„lder Ă€r ett exempel pĂ„ en reform som kraftigt frĂ€mjar jĂ€mstĂ€lldheten. FörĂ€ldrapolitiken Genus och jĂ€mstĂ€lldhet
159
Kapitel 9
Planering, genomförande, dokumentation och utvÀrdering
Planering skapar struktur och underlĂ€ttar sĂ„ att aktiviteter kan genomföras. Ăr man vĂ€l förberedd Ă€r det ocksĂ„ lĂ€ttare att improÂvisera eller att göra justeringar om det skulle behövas utan att tappa den âröda trĂ„denâ. Noggrann planering underlĂ€ttar uppföljning och utvĂ€rdering och skapar effektivitet i arbetet.
â
Hur ska man veta att nÄgot Àr riktigt bra om man inte vet vad som Àr bra?
â
Goda exempel Ă€r en bra utgĂ„ngspunkt nĂ€r en verksamhet ska plane ras och utvecklas. Hur ska man annars veta vad som Ă€r bra? NĂ€r det finns goda förebilder kan man börja planera verksamheten. Visionen, syftet och mĂ„let börjar ta form och verksamheten kan börja planeras. Elias ska under sommaren arbeta som ledare pĂ„ sommarkollo för barn 9â13 Ă„r. Perioderna omfattar tvĂ„ veckor vardera. Elias har sjĂ€lv som barn vistats pĂ„ kollo och minns hur roligt han tyckte det var, men ocksĂ„ hur orolig han var över att han inte skulle trivas och kanske lĂ€ngta hem. Nu ska han och fyra kollegor trĂ€ffas för att planera verksamheten sĂ„ att de nĂ„r mĂ„len för kollovistelsen vars tema Ă€r vattenaktiviteter. Ăven andra aktiviteter planeras, till exempel bad, fiske, grillkvĂ€llar, fotboll, kubb, disco, knep och knĂ„p, Ă€ventyrslekar och hajk.
Att uppnÄ mÄl och resultat En pedagogisk ledare stödjer nÄgon eller nÄgra att nÄ mÄlet. Det kan till exempel vara att fÄ en grupp barn att simma, att lÀra nÄgon hur man gör för att slutföra en uppgift, eller att anvÀnda sociala medier sÄ att de stÀrker lÀrandet och sjÀlvbilden. Pedagogiska ledare har ansvar för att förbereda, genomföra, utvÀr dera och utveckla verksamheten. En noggrann planering Àr en förut sÀttning för att skapa en verksamhet som fungerar vÀl och som nÄr de mÄl som formulerats. Följande frÄgor bör besvaras: ⹠Vilken Àr min/vÄr vision? ⹠Vilket mÄl ska uppnÄs? ⹠Varför ska det/de uppnÄs (syftet)?
172
Planering, genomförande, dokumentation och utvÀrdering
Planering, genomförande, dokumentation och utvÀrdering
173
Kapitel 9
Planering, genomförande, dokumentation och utvÀrdering
Planering skapar struktur och underlĂ€ttar sĂ„ att aktiviteter kan genomföras. Ăr man vĂ€l förberedd Ă€r det ocksĂ„ lĂ€ttare att improÂvisera eller att göra justeringar om det skulle behövas utan att tappa den âröda trĂ„denâ. Noggrann planering underlĂ€ttar uppföljning och utvĂ€rdering och skapar effektivitet i arbetet.
â
Hur ska man veta att nÄgot Àr riktigt bra om man inte vet vad som Àr bra?
â
Goda exempel Ă€r en bra utgĂ„ngspunkt nĂ€r en verksamhet ska plane ras och utvecklas. Hur ska man annars veta vad som Ă€r bra? NĂ€r det finns goda förebilder kan man börja planera verksamheten. Visionen, syftet och mĂ„let börjar ta form och verksamheten kan börja planeras. Elias ska under sommaren arbeta som ledare pĂ„ sommarkollo för barn 9â13 Ă„r. Perioderna omfattar tvĂ„ veckor vardera. Elias har sjĂ€lv som barn vistats pĂ„ kollo och minns hur roligt han tyckte det var, men ocksĂ„ hur orolig han var över att han inte skulle trivas och kanske lĂ€ngta hem. Nu ska han och fyra kollegor trĂ€ffas för att planera verksamheten sĂ„ att de nĂ„r mĂ„len för kollovistelsen vars tema Ă€r vattenaktiviteter. Ăven andra aktiviteter planeras, till exempel bad, fiske, grillkvĂ€llar, fotboll, kubb, disco, knep och knĂ„p, Ă€ventyrslekar och hajk.
Att uppnÄ mÄl och resultat En pedagogisk ledare stödjer nÄgon eller nÄgra att nÄ mÄlet. Det kan till exempel vara att fÄ en grupp barn att simma, att lÀra nÄgon hur man gör för att slutföra en uppgift, eller att anvÀnda sociala medier sÄ att de stÀrker lÀrandet och sjÀlvbilden. Pedagogiska ledare har ansvar för att förbereda, genomföra, utvÀr dera och utveckla verksamheten. En noggrann planering Àr en förut sÀttning för att skapa en verksamhet som fungerar vÀl och som nÄr de mÄl som formulerats. Följande frÄgor bör besvaras: ⹠Vilken Àr min/vÄr vision? ⹠Vilket mÄl ska uppnÄs? ⹠Varför ska det/de uppnÄs (syftet)?
172
Planering, genomförande, dokumentation och utvÀrdering
Planering, genomförande, dokumentation och utvÀrdering
173
utveckling. DÄ kan information ges till alla dem man beslutat ska delges det man kommit fram till. InnehÄllet i informationen kan variera till olika grupper och det kan dÀrför vara klokt att i förvÀg komma överens om nÀr och pÄ vilket sÀtt resultatet ska kommuni ceras och om man önskar Äterkoppling eller inte. Nu Àr det dags att planera fortsatta ÄtgÀrder. NulÀgesanalys
Det kan vara klokt att ta reda pÄ hur nulÀget Àr och om det finns behov av att genomföra en idé, och syftet med den, innan man planerar fortsatt verksamhet. Man kan börja med att: ⹠gÄ igenom den dokumentation som finns om verksamheten ⹠genomföra en enkÀt, ett frÄgeformulÀr, en intervju eller obser vation för att ta reda pÄ nulÀget ⹠genomföra en SWOT-analys eller brainstorming för att fÄ nya infallsvinklar och idéer ⹠stÀlla frÄgor till andra nÀr tillfÀlle ges, till exempel under en fikapaus, för att ta reda pÄ hur de ser pÄ idén.
Det bör finnas rutiner sÄ att var och en kan följa upp bÄde hur den egna individuella insatsen och den gemensamma insatsen har varit. Konkreta mÄl Àr en förutsÀttning för det. Genom att avsÀtta tid för att pÄ egen hand och tillsammans med andra följa upp, fÄr man möjlighet att reflektera och analysera mÄluppfyllelsen. UtvÀrdering av hur mÄlet uppnÄtts ska bidra till eftertanke och analys av hur det fortsatta arbetet ska genomföras. Oavsett hur noga utvÀrdering, uppföljning och analys genomförs finns det olika faktorer som pÄverkar resultatet och som kan vara svÄra att mÀta. Det kan Àven vara komplicerat att identifiera och analysera framgÄngsfaktorer. Uppföljning, reflektion och analys ska dÀrför genomföras kontinuerligt. à tgÀrder
NÀr processen Àr genomförd sÄ hÀr lÄngt vet man vilka framgÄngs faktorerna Àr och med vad och hur man vill arbeta vidare för fortsatt
188
Planering, genomförande, dokumentation och utvÀrdering
SWOT-analys Àr en modell som anvÀnds för att bedöma hur situa tionen Àr just nu. Varje deltagare fyller i de fyra rutorna. DÀrefter görs en sammanstÀllning av det alla svarat i ett gemensamt doku ment. Detta kompletteras sedan med de tankar som framkommer vid genomgÄngen av de fyra rutorna. Styrkor (S)
Svagheter (W)
Möjligheter (O)
Hot (T)
S=strenghts, styrkor W=weaknesses, svagheter O=opportunities, möjligheter, T=threats, hot.
Styrkor och svagheter Àr sÄdant som man sjÀlv kan pÄverka. Styrkor, det vill sÀga det som Àr bra, ska uppmuntras och behÄllas. I berÀt telsen om Elias kollo kan styrkorna till exempel vara engagerade och
Planering, genomförande, dokumentation och utvÀrdering
189
utveckling. DÄ kan information ges till alla dem man beslutat ska delges det man kommit fram till. InnehÄllet i informationen kan variera till olika grupper och det kan dÀrför vara klokt att i förvÀg komma överens om nÀr och pÄ vilket sÀtt resultatet ska kommuni ceras och om man önskar Äterkoppling eller inte. Nu Àr det dags att planera fortsatta ÄtgÀrder. NulÀgesanalys
Det kan vara klokt att ta reda pÄ hur nulÀget Àr och om det finns behov av att genomföra en idé, och syftet med den, innan man planerar fortsatt verksamhet. Man kan börja med att: ⹠gÄ igenom den dokumentation som finns om verksamheten ⹠genomföra en enkÀt, ett frÄgeformulÀr, en intervju eller obser vation för att ta reda pÄ nulÀget ⹠genomföra en SWOT-analys eller brainstorming för att fÄ nya infallsvinklar och idéer ⹠stÀlla frÄgor till andra nÀr tillfÀlle ges, till exempel under en fikapaus, för att ta reda pÄ hur de ser pÄ idén.
Det bör finnas rutiner sÄ att var och en kan följa upp bÄde hur den egna individuella insatsen och den gemensamma insatsen har varit. Konkreta mÄl Àr en förutsÀttning för det. Genom att avsÀtta tid för att pÄ egen hand och tillsammans med andra följa upp, fÄr man möjlighet att reflektera och analysera mÄluppfyllelsen. UtvÀrdering av hur mÄlet uppnÄtts ska bidra till eftertanke och analys av hur det fortsatta arbetet ska genomföras. Oavsett hur noga utvÀrdering, uppföljning och analys genomförs finns det olika faktorer som pÄverkar resultatet och som kan vara svÄra att mÀta. Det kan Àven vara komplicerat att identifiera och analysera framgÄngsfaktorer. Uppföljning, reflektion och analys ska dÀrför genomföras kontinuerligt. à tgÀrder
NÀr processen Àr genomförd sÄ hÀr lÄngt vet man vilka framgÄngs faktorerna Àr och med vad och hur man vill arbeta vidare för fortsatt
188
Planering, genomförande, dokumentation och utvÀrdering
SWOT-analys Àr en modell som anvÀnds för att bedöma hur situa tionen Àr just nu. Varje deltagare fyller i de fyra rutorna. DÀrefter görs en sammanstÀllning av det alla svarat i ett gemensamt doku ment. Detta kompletteras sedan med de tankar som framkommer vid genomgÄngen av de fyra rutorna. Styrkor (S)
Svagheter (W)
Möjligheter (O)
Hot (T)
S=strenghts, styrkor W=weaknesses, svagheter O=opportunities, möjligheter, T=threats, hot.
Styrkor och svagheter Àr sÄdant som man sjÀlv kan pÄverka. Styrkor, det vill sÀga det som Àr bra, ska uppmuntras och behÄllas. I berÀt telsen om Elias kollo kan styrkorna till exempel vara engagerade och
Planering, genomförande, dokumentation och utvÀrdering
189
Kapitel 10
KÀllkritik och pedagogiskt stöd
kÀllkritik och pedagogiskt stöd
195
Ett centralt innehÄll i kursen Pedagogiskt ledarskap Àr att med sÀker het kunna söka och bearbeta information frÄn olika kÀllor samt vÀr dera dem med nyanserade omdömen. Det finns ingen generell metod för att avgöra om en kÀlla Àr korrekt eller inte, men det finns olika vÀgledningar att anvÀnda sig av. I detta kapitel finns förslag pÄ hur man kan gÄ tillvÀga, för att pÄ egen hand kunna göra en bedömning om kÀllors tillförlitlighet.
âą âą âą âą âą âą
Hur kontrollera att en kÀlla Àr sÀker? Felicia, 11 Är, berÀttar för Frida, 10 Är, att hon hört att hennes klass kamrat Edwin kommit hem halv tre pÄ morgonen och varit berusad. Frida lyssnar med stora ögon och sÀger att det Àr för hemskt. EfterÄt funderar hon pÄ om det verkligen var sant. Hon tÀnker frÄga Ivar, Edwins Àldre bror om det som Felicia berÀttat stÀmde.
Frida kontrollerar sanningen i den information hon fÄtt av Felicia. PÄ samma sÀtt som Frida kontrollerar om det hon hörde Àr sant mÄste vi alltid granska de kÀllor vi anvÀnder nÀr vi söker information via internet. Att vara kÀllkritisk innebÀr att man bedömer om den som sÀnder ut information gÄr att lita pÄ eller inte och framförallt gÀller det information via internet. Vi mÄste göra en helhetsbedöm ning dÀr vi vÀrderar informationen och vi mÄste veta hur vi ska anvÀnda den. Tre grundfrÄgor i kÀllkritik Àr: vad, vem och varför. Vad?
LĂ€s innehĂ„llet noga och kritiskt. âą Vad Ă€r det egentligen som sĂ€gs? âą Verkar det rimligt och tillförlitligt? âą Ăr det fakta eller författarens Ă„sikter som förmedlas? âą Ăr informationen skriven pĂ„ ett objektivt eller subjektivt sĂ€tt? âą Hur Ă€r urvalet gjort? âą Ger det en heltĂ€ckande bild, det vill sĂ€ga Ă€r alla aspekter av Ă€mnet tĂ€ckta (bredden), hur detaljerat (djupet) Ă€r Ă€mnet beskrivet och vilken tidsperiod handlar informationen om?
196
kÀllkritik och pedagogiskt stöd
âą âą
GĂ„r det att kontrollera informationen? GĂ„r det att jĂ€mföra med andra kĂ€llor? Vad överensstĂ€mmer och vad skiljer kĂ€llorna Ă„t? Finns det referenser som anger materialets ursprung, till exempel litteraturlista? Om det Ă€r Ă„sikter och diskussioner i texten, fĂ„r man dĂ„ veta vem som stĂ„r för dem? Skilj pĂ„ webbsidor med faktainnehĂ„ll och webbsidor med debatt inlĂ€gg, synpunkter eller propaganda. Ta reda pĂ„ nĂ€r sidan senast uppdaterades eftersom information snabbt kan bli inaktuell. Ăr layouten tilltalande och proffsig eller Ă€r presentationen tju sig och gedigen, men innehĂ„llet inget av vĂ€rde? En webbsida kan nĂ€mligen se proffsig ut, utan att innehĂ„llet Ă€r det.
Vem?
FramgĂ„r det vem som Ă€r ansvarig för sidan? Ăr det en enskild per son, en myndighet, ett företag, en organisation eller en expert inom omrĂ„det? Information om vem som stĂ„r bakom finns antingen lĂ€ngst ner pĂ„ varje sida eller pĂ„ en sĂ€rskild sida med en lĂ€nk till övriga sidor. NĂ€r man vet vem som ansvarar för sidan eller informationen kan man gĂ„ vidare och ta reda pĂ„ mer. Varför?
Varför ger denna webbsida ut informationen? Vilka vĂ€nder sig infor mationen till (mĂ„lgrupp)? Ăr informationen relevant för det arbete som ska göras? SĂ„ lĂ€nge man inte bryter mot lagen i det land dĂ€r servern för den publicerade sidan finns, Ă€r det i juridisk mening til lĂ„tet att sĂ€ga nĂ€stan vad man vill pĂ„ internet. DĂ€rför Ă€r det viktigt att kontrollera syftet bakom informationen, det vill sĂ€ga frĂ„ga sig sjĂ€lv vad avsĂ€ndaren vill sĂ€ga till lĂ€saren. NĂ„gra anledningar kan vara att: âą informera om en verksamhet âą pĂ„verka opinionen âą vara folkbildande eller ge tillgĂ„ng till arkivmaterial âą sĂ€lja en vara eller en tjĂ€nst
kÀllkritik och pedagogiskt stöd
197
Ett centralt innehÄll i kursen Pedagogiskt ledarskap Àr att med sÀker het kunna söka och bearbeta information frÄn olika kÀllor samt vÀr dera dem med nyanserade omdömen. Det finns ingen generell metod för att avgöra om en kÀlla Àr korrekt eller inte, men det finns olika vÀgledningar att anvÀnda sig av. I detta kapitel finns förslag pÄ hur man kan gÄ tillvÀga, för att pÄ egen hand kunna göra en bedömning om kÀllors tillförlitlighet.
âą âą âą âą âą âą
Hur kontrollera att en kÀlla Àr sÀker? Felicia, 11 Är, berÀttar för Frida, 10 Är, att hon hört att hennes klass kamrat Edwin kommit hem halv tre pÄ morgonen och varit berusad. Frida lyssnar med stora ögon och sÀger att det Àr för hemskt. EfterÄt funderar hon pÄ om det verkligen var sant. Hon tÀnker frÄga Ivar, Edwins Àldre bror om det som Felicia berÀttat stÀmde.
Frida kontrollerar sanningen i den information hon fÄtt av Felicia. PÄ samma sÀtt som Frida kontrollerar om det hon hörde Àr sant mÄste vi alltid granska de kÀllor vi anvÀnder nÀr vi söker information via internet. Att vara kÀllkritisk innebÀr att man bedömer om den som sÀnder ut information gÄr att lita pÄ eller inte och framförallt gÀller det information via internet. Vi mÄste göra en helhetsbedöm ning dÀr vi vÀrderar informationen och vi mÄste veta hur vi ska anvÀnda den. Tre grundfrÄgor i kÀllkritik Àr: vad, vem och varför. Vad?
LĂ€s innehĂ„llet noga och kritiskt. âą Vad Ă€r det egentligen som sĂ€gs? âą Verkar det rimligt och tillförlitligt? âą Ăr det fakta eller författarens Ă„sikter som förmedlas? âą Ăr informationen skriven pĂ„ ett objektivt eller subjektivt sĂ€tt? âą Hur Ă€r urvalet gjort? âą Ger det en heltĂ€ckande bild, det vill sĂ€ga Ă€r alla aspekter av Ă€mnet tĂ€ckta (bredden), hur detaljerat (djupet) Ă€r Ă€mnet beskrivet och vilken tidsperiod handlar informationen om?
196
kÀllkritik och pedagogiskt stöd
âą âą
GĂ„r det att kontrollera informationen? GĂ„r det att jĂ€mföra med andra kĂ€llor? Vad överensstĂ€mmer och vad skiljer kĂ€llorna Ă„t? Finns det referenser som anger materialets ursprung, till exempel litteraturlista? Om det Ă€r Ă„sikter och diskussioner i texten, fĂ„r man dĂ„ veta vem som stĂ„r för dem? Skilj pĂ„ webbsidor med faktainnehĂ„ll och webbsidor med debatt inlĂ€gg, synpunkter eller propaganda. Ta reda pĂ„ nĂ€r sidan senast uppdaterades eftersom information snabbt kan bli inaktuell. Ăr layouten tilltalande och proffsig eller Ă€r presentationen tju sig och gedigen, men innehĂ„llet inget av vĂ€rde? En webbsida kan nĂ€mligen se proffsig ut, utan att innehĂ„llet Ă€r det.
Vem?
FramgĂ„r det vem som Ă€r ansvarig för sidan? Ăr det en enskild per son, en myndighet, ett företag, en organisation eller en expert inom omrĂ„det? Information om vem som stĂ„r bakom finns antingen lĂ€ngst ner pĂ„ varje sida eller pĂ„ en sĂ€rskild sida med en lĂ€nk till övriga sidor. NĂ€r man vet vem som ansvarar för sidan eller informationen kan man gĂ„ vidare och ta reda pĂ„ mer. Varför?
Varför ger denna webbsida ut informationen? Vilka vĂ€nder sig infor mationen till (mĂ„lgrupp)? Ăr informationen relevant för det arbete som ska göras? SĂ„ lĂ€nge man inte bryter mot lagen i det land dĂ€r servern för den publicerade sidan finns, Ă€r det i juridisk mening til lĂ„tet att sĂ€ga nĂ€stan vad man vill pĂ„ internet. DĂ€rför Ă€r det viktigt att kontrollera syftet bakom informationen, det vill sĂ€ga frĂ„ga sig sjĂ€lv vad avsĂ€ndaren vill sĂ€ga till lĂ€saren. NĂ„gra anledningar kan vara att: âą informera om en verksamhet âą pĂ„verka opinionen âą vara folkbildande eller ge tillgĂ„ng till arkivmaterial âą sĂ€lja en vara eller en tjĂ€nst
kÀllkritik och pedagogiskt stöd
197
Insafe
Insafe Àr ett europeiskt nÀtverk dÀr 68 lÀnder samverkar och arbetar för att sprida kunskap och öka medvetenheten om sÀkrare anvÀnd ning av internet bland barn och unga. Statens medi erÄd och organisationen Barnens rÀtt i samhÀllet, BRIS, Àr svenska representanter i detta nÀtverk. Urkund
Urkund skapades Ă„r 2000 och Ă€r en webbaserad tjĂ€nst som hjĂ€lper lĂ€rare att hitta elevers och studenters eventuella fusk och plagiering. Ăven statliga och privata företag anvĂ€nder tjĂ€nsten för att försĂ€kra sig om att texter som ska publiceras inte Ă€r plagierade och att copy rightskyddat material skyddas frĂ„n att plagieras. Urkund Ă€r Sveriges mest anvĂ€nda antiplagieringstjĂ€nst. Den finns ocksĂ„ representerad i de nordiska lĂ€nderna, övriga delar av Europa samt USA, Asien och Mellanöstern. Inskickade dokument kontrolleras frĂ„n tre centrala kĂ€llomrĂ„den: âą internet âą förlagsmaterial âą studentmaterial.
till exempel Creative Commons-bilder, gratisbilder pÄ Google eller Wikipedia, Skolverkets MultimediabyrÄ eller FotoFinnaren. Clipart-bilder och Clipart pÄ Office Online fÄr anvÀndas privat, i skolarbetet och i skolprojekt. Man fÄr inte Àndra, beskÀra, retuschera eller Àndra fÀrger pÄ nÄgon annans bild utan att först kontakta upphovspersonen och be om lov. PÄ webbsidor, till exempel YouTube, finns en sÄ kallad embed-kod som anger om det Àr tillÄtet att anvÀnda filmen. Musik fÄr anvÀndas inom ramen för undervisning om den inte sprids eller görs offentlig, sÄ kallad skyddad musik. Det finns webbsidor med gratismusik och vissa artisters musik kan ocksÄ anvÀndas för gratis nedladdning. Om nÄgot som innehÄller skyddad musik ska publiceras mÄste ett STIM-avtal tecknas. Det kan till exempel vara att spela skyddad musik under en kvÀllskonsert pÄ en skola eller pÄ skolans webbsida. Kommuner eller enskilda skolor kan teckna en MiM-licens (Musik i Media) för att fÄ tillÄtelse att anvÀnda skyddad musik i olika produk tioner, exempelvis film, presentationer eller radioprogram. Produk tionerna fÄr lagras, publiceras och spridas inom skolans verksamhet.
Urkund samarbetar med bland annat Digitala Vetenskapliga Arkivet, DIVA. Bild, film och musik
NÀr bilder, filmer och musik anvÀnds finns regler som mÄste föl jas, den sÄ kallade upphovsmannarÀtten. PÄ webbsidor finns ofta information om hur dessa fÄr anvÀndas. Man kan ocksÄ skriva till den som fotograferat och frÄga om man fÄr anvÀnda bilden. Bilder pÄ mÀnniskor rÀknas, enligt personuppgiftslagen (PUL 1998:204), till personuppgifter. Datainspektionen Àr tillsynsmyndighet för per sonuppgiftslagen och tillstÄnd mÄste inhÀmtas innan publicering av personuppgifter kan ske pÄ internet. I reklamsammanhang krÀvs samtycke för att fÄ publicera namn och bild pÄ person (Lag SFS 1978:800). Bilder av konstverk som finns pÄ internet eller i reklam broschyr fÄr inte lÀggas ut utan att man frÄgar konstnÀren om lov. Egna bilder och fotografier fÄr anvÀndas med tillstÄnd frÄn den eller de som medverkar pÄ bilderna. Bilder ur gratisarkiv fÄr anvÀndas,
200
kÀllkritik och pedagogiskt stöd
kÀllkritik och pedagogiskt stöd
201
Insafe
Insafe Àr ett europeiskt nÀtverk dÀr 68 lÀnder samverkar och arbetar för att sprida kunskap och öka medvetenheten om sÀkrare anvÀnd ning av internet bland barn och unga. Statens medi erÄd och organisationen Barnens rÀtt i samhÀllet, BRIS, Àr svenska representanter i detta nÀtverk. Urkund
Urkund skapades Ă„r 2000 och Ă€r en webbaserad tjĂ€nst som hjĂ€lper lĂ€rare att hitta elevers och studenters eventuella fusk och plagiering. Ăven statliga och privata företag anvĂ€nder tjĂ€nsten för att försĂ€kra sig om att texter som ska publiceras inte Ă€r plagierade och att copy rightskyddat material skyddas frĂ„n att plagieras. Urkund Ă€r Sveriges mest anvĂ€nda antiplagieringstjĂ€nst. Den finns ocksĂ„ representerad i de nordiska lĂ€nderna, övriga delar av Europa samt USA, Asien och Mellanöstern. Inskickade dokument kontrolleras frĂ„n tre centrala kĂ€llomrĂ„den: âą internet âą förlagsmaterial âą studentmaterial.
till exempel Creative Commons-bilder, gratisbilder pÄ Google eller Wikipedia, Skolverkets MultimediabyrÄ eller FotoFinnaren. Clipart-bilder och Clipart pÄ Office Online fÄr anvÀndas privat, i skolarbetet och i skolprojekt. Man fÄr inte Àndra, beskÀra, retuschera eller Àndra fÀrger pÄ nÄgon annans bild utan att först kontakta upphovspersonen och be om lov. PÄ webbsidor, till exempel YouTube, finns en sÄ kallad embed-kod som anger om det Àr tillÄtet att anvÀnda filmen. Musik fÄr anvÀndas inom ramen för undervisning om den inte sprids eller görs offentlig, sÄ kallad skyddad musik. Det finns webbsidor med gratismusik och vissa artisters musik kan ocksÄ anvÀndas för gratis nedladdning. Om nÄgot som innehÄller skyddad musik ska publiceras mÄste ett STIM-avtal tecknas. Det kan till exempel vara att spela skyddad musik under en kvÀllskonsert pÄ en skola eller pÄ skolans webbsida. Kommuner eller enskilda skolor kan teckna en MiM-licens (Musik i Media) för att fÄ tillÄtelse att anvÀnda skyddad musik i olika produk tioner, exempelvis film, presentationer eller radioprogram. Produk tionerna fÄr lagras, publiceras och spridas inom skolans verksamhet.
Urkund samarbetar med bland annat Digitala Vetenskapliga Arkivet, DIVA. Bild, film och musik
NÀr bilder, filmer och musik anvÀnds finns regler som mÄste föl jas, den sÄ kallade upphovsmannarÀtten. PÄ webbsidor finns ofta information om hur dessa fÄr anvÀndas. Man kan ocksÄ skriva till den som fotograferat och frÄga om man fÄr anvÀnda bilden. Bilder pÄ mÀnniskor rÀknas, enligt personuppgiftslagen (PUL 1998:204), till personuppgifter. Datainspektionen Àr tillsynsmyndighet för per sonuppgiftslagen och tillstÄnd mÄste inhÀmtas innan publicering av personuppgifter kan ske pÄ internet. I reklamsammanhang krÀvs samtycke för att fÄ publicera namn och bild pÄ person (Lag SFS 1978:800). Bilder av konstverk som finns pÄ internet eller i reklam broschyr fÄr inte lÀggas ut utan att man frÄgar konstnÀren om lov. Egna bilder och fotografier fÄr anvÀndas med tillstÄnd frÄn den eller de som medverkar pÄ bilderna. Bilder ur gratisarkiv fÄr anvÀndas,
200
kÀllkritik och pedagogiskt stöd
kÀllkritik och pedagogiskt stöd
201
Att vara pedagogisk ledare innebÀr att visa vÀgen och skapa begripliga och meningsfulla sammanhang för alla man möter i sitt arbete.
â
Pedagogiskt ledarskap har fokus pÄ individen, gruppen och ledaren. HÀr beskriver författarna synen pÄ kunskap och olika teorier om lÀrande samt hur pedagogiska synsÀtt kan pÄverka den pedagogiska ledarens mÄngfacetterade arbete.
Med utgÄngspunkt i olika berÀttelser förtydligar författarna begrepp och teorier och ger dÀrigenom eleven möjlighet att reflektera över den pedagogiske ledarens roll.
Författare: Anna-Karin Axelsson, gymnasielÀrare och skolledare Agneta Blohm, pedagog och Marte Meo-vÀgledare.
(523-1906-2)
Agneta Blohm
Pedagogiskt ledarskap Àr skriven för Barn- och fritidsprogrammet, SamhÀllsvetarprogrammet, Humanistiska programmet och Teknikprogrammet. Den kan Àven med fördel anvÀndas vid kom petensutveckling för personal inom förskola och fritidshem samt för andra som arbetar som pedagogiska ledare.
Anna-Karin Axelsson
Boken belyser ocksÄ hur den pedagogiska ledaren gÄr tillvÀga vid förÀndringsarbete, hanterar konflikter, förhindrar mobbning och krÀnkande behandling samt genomför lösningsfokuserade samtal. Författarna beskriver Àven moderna organisationsformer, olika ledarskapsstilar och modeller för grupprocessen.
Pedagogiskt ledarskap
â
Pedagogiskt ledarskap Anna-Karin Axelsson
Agneta Blohm