9789163775697

Torsten Hansson

VÄNDNINGEN En roman om ekonomisk verksamhetsstyrning

”Huvudpersonerna griper tag i en. Lösningarna i Vändningen stämmer med mina erfarenheter. Det är sällsynt med en managementbok som är både underhållande och lärorik på det sätt som Vändningen visade sig vara.”

Christer Fredriksson, VD och affärsområdeschef Nibe Element ”Du läser en roman och lär dig samtidigt en hel del om praktisk företagsekonomi (utan att tänka på det!). Den är lättläst!”

Jan Olhager, professor Lunds Tekniska Högskola

L

ena Olsson-Selg är VD för GOA-koncernen, Sveriges ledande grossist i skor och tillverkare av trätofflor. Efter flera år med stora förluster i toffelfabriken kräver hennes pensionerade bror – de båda syskonen har ärvt halva ägandet var – att förlust ska vändas till vinst inom ett år. Han hotar annars att sälja sin andel, vilket skulle kunna få förödande konsekvenser för GOA och för bygden. Det tvingar Lena att agera. I strid med broderns krav ger hon sin nyanställde assistent Villmer Lek, nyexaminerad civilekonom och tillika allsvensk fotbollsspelare, uppdraget att analysera verksamheten och komma med förslag till förändringar. Under kartläggningen möter Villmer den jämnåriga arbetsledaren Sara Wik, som är ett kreativt energiknippe och en komplex relation uppstår, som får sin dramatiska vändning i slutet av boken. Dessförinnan har släktfejden mellan Lena och hennes bror fått ett oväntat slut, som dock tar en ny vändning i sista kapitlet.

Romanen ger en verklighetstrogen inblick i hur man med rationellt ledarskap kan förändra en ineffektiv verksamhet till att bli blomstrande samtidigt som den är underhållande och spännande. I avslutningen sammanfattas förändringarna och kopplas till aktuell forskning om vad som kännetecknar ekonomiskt starka företag.

”Jag trodde inte jag skulle kunna sträckläsa en bok om företagsekonomi, men det gjorde jag utan att tänka på det. Nu förstår jag vad företagsekonomi handlar om.”

Karin Stenmarck, designer och småföretagare ”Konceptet läroboksroman är attraktivt, ämnet högst relevant. Ju fler som läser boken, desto bättre!”

Carl-Henric Nilsson, företagskonsult Kunskapspartner och universitetslektor i Lund ”Igenkänningsfaktorn är hög, jag kände igen problemområdena från de företag jag varit verksam i. Den ledningsfilosofi som förmedlas är något att aktivt sträva efter.”

Per Thomas Wall, tidigare VD inom Perstorp- och ABB-koncernerna ”Varför fick jag inte läsa den här boken under min utbildning? Hela vår ledningsgrupp, och säkert andras också, kan inspireras av att läsa Vändningen.”

Anna Åhlander, magister i personalvetenskap och personalchef ”Trots fyra års studier vid ekonomihögskola har jag inte stött på något liknande som Vändningen eller något som överhuvudtaget ger en inblick i hur man driver ett företag i praktiken.

Jag tror att många kommer ut i arbetslivet med mycket diffusa föreställningar om vad som verkligen väntar dem. Att få ha tagit del av denna bok borde verkligen underlätta och när företagsekonomin dessutom kombineras med en berättelse som är finurligt uttänkt så blir ISBN 978-91-637-7569-7 det en njutning att läsa.”

Ole Ruhr, civilekonom och IT-chef

9 789163 775697

INNEHÅLL

Kap 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

A B C

Förord Styrelsemötet Uppdraget Kartläggningen Affärsplanen Reaktionerna Besluten Genomförandet Effekterna Produktkonceptet Bokslut Föreningen Utvecklingen

Sida 5 7 11 20 32 43 58 72 92 116 136 155 169

Avslutning 1. Så vändes GOA – arbetsgången i översikt 2. Fyra hörnstenar för en stark ekonomi 3. Kunskapsområden för fördjupning

177 178 184

APPENDIX Beskrivning GOA och dess ägare Referenslitteratur ”best practice” Vissa begrepp med förklaring

186 191 196

3

Förord Det finns gott om litteratur som beskriver olika delar av ett företags ekonomi och dess olika funktioner. Syftet med denna bok är att visa hur viktig integrationen mellan olika delar av företaget är för att uppnå en god ekonomi. Genom att skapa ett praktikfall med ett företag som lider av många av de brister som är vanliga i verkligheten, och genom att visa på möjliga lösningar för att vända situationen, är förhoppningen att inspirera - till kreativ och rationell företagsutveckling hos praktiskt verksamma ekonomer och andra specialister i verksamheten, samt - till fördjupning i företagsekonomins olika ämnesområden hos studenter.

Genom att redogöra för praktikfallet i romanform, med ingredienser som möjligen kan generera lite underhållning under läsningen, kanske företagsekonomins tänkesätt smyger sig in utan att läsaren tänker på det.

Praktikfallet är i alla avseenden påhittat och varje likhet med företag eller personer i verkligheten är ren tillfällighet.

Icke desto mindre, så har fallet designats utifrån flera årtionden av författarens praktiska erfarenheter av företagsanalyser både i Sverige och i en rad andra länder. Samtliga de brister som beskrivs i praktikfallet finns i verkligheten och de lösningar som presenteras har visat sig fungera under de omständigheter som har varit för handen. I avslutningen verifieras lösningarna genom en jämförelse med ”best practice”, representerat av sex särskilt utvalda litteraturreferenser. Därmed inte sagt att alla detaljer i praktikfallet fungerar under alla omständigheter. Tvärtom, varje enskilt fall måste avgöras efter sina förutsättningar och individuella lösningar är alltid nödvändiga.

Observera, att praktikfallet innehåller en del förenklingar för att bli lättläst.

Till exempel genomförs förändringarna under en kort tidsrymd, vilket inte är fullt realistiskt. Mängden hinder och oförutsedda händelser är i allmänhet större än vad som beskrivits här. Praktikfallets angreppssätt kan dock tillämpas i de flesta fall.

Om du under läsningen behöver fördjupade fakta om företaget och dess ägare, finns en detaljerad beskrivning i appendix A och i appendix C förklaras en del av de begrepp som används.

Trevlig läsning!

5

1. Styrelsemötet Det är styrelsemöte i GOA-koncernen i slutet av januari och sju allvarstyngda personer sitter runt det gamla och väl använda konferensbordet för att summera och dra slutsatser av det gångna årets resultat. På kortsidan sitter, som sig bör, styrelsens ordförande Bertil Liljeström. Till höger om sig har han GOA:s VD och hälftenägare Lena Olsson-Selg, som är i färd med att redogöra för resultatutvecklingen för Goa Trä. Till vänster sitter Lenas äldre bror Ragnar, den andre hälftenägaren.

Det rymliga rummet innehåller de traditionella attributen för ett konferensrum: whiteboard på den ena gaveln med nedsänkt duk som just nu träffas av en kristallklar bild från datorprojektorn och Lenas lap-top med power-point presentationen av Goa Trä:s resultat för det gångna året.

Det är helt tyst i rummet och ingen av styrelseledamöterna rör en min, inte en enda kroppsrörelse förekommer och allas blickar är som fastnaglade på projektorduken. Den andlösa tystnaden har nu varat i en halv minut, men känns för alla som en evighet, och är orsakad av att 72-årige Ragnar Olsson med hjälp av sin imponerande kroppshydda vräkt sin knutna näve och arm med full kraft i det stabila konferensbordets skiva. Smällen blev våldsam och ekot känns fortfarande, liksom ekot från Ragnars kraftfulla stämma: ”Nu får det va nog!” Utbrottet kom lika plötsligt som oväntat i samma sekund som den nio år yngre systern avslutat meningen ”… och fjolårets förlust blev därmed 27,6 miljoner kronor”.

Ragnar var vida känd, ända sedan skoltiden, för sitt impulsiva och oberäkneliga humör. Under de senaste årens styrelsemöten hade dock Ragnar varit lugn och sansad och tagit del av Lenas redogörelse för hur bolaget går på ett förstrött och närmast ointresserat sätt. Varför denna häftiga reaktion just nu? Lena är utrustad med ett helt annat temperament och hon står helt förstummad och tittar på sin bror, som är illröd i ansiktet när han reser sig upp och fortsätter: ”Nu har det gått för långt Lena, Goa Trä har ingen framtid! Kom inte med vad pappa skulle ha sagt. Om inte Goa Trä gör ett positivt resultat i år så säljer jag mina aktier, punkt och slut!”

Den sista meningen uttalas med starkt eftertryck samtidigt som var och en kan höra påtagliga känslomässiga svallningar i Ragnars röst. Utropet och ståndpunkten ger upphov till en lika chockerande effekt på de övriga runt bordet som knytnäven i bordsskivan. Denna känsla förstärks ytterligare när Ragnar fortsätter: ”Och tro inte att det blir en vänligt sinnad kompanjon till dig Lena. Jag har fått nog av din förmåga att sköta bolaget och med mitt kontaktnät har jag inga svårigheter att hitta ett riskkapitalbolag som betalar bra och därefter kan nog du gå i pension! En ny delägare kommer förmodligen att kräva nedläggning av Goa Trä, vilket jag borde ha förespråkat för länge sedan!”

Goa Trä AB är dagens namn på den verksamhet som pappan startade för 75 år sedan under namnet Gustav Olsson AB. De första åren tillverka7

des olika produkter baserade på trä, men efter hand koncentrerades produktprogrammet till trätofflor och varumärket Goa började användas på tofflorna.

Under en följd av år före Gustavs död hade denna del av koncernen gått betydligt sämre än handelsverksamheten, som startats av Lena själv från scratch, men trots allt gjort små vinster. För fem år sedan genomförde dock Lena en del organisationsförändringar, paradoxalt nog efter bestämda krav från sin äldre bror, och sedan dess har utvecklingen gått åt helt fel håll och förlusterna stigit år för år. Det sista årets försäljning på 92 mkr gav en rörelseförlust på 27,6 mkr – ofattbara 30 % av omsättningen – exklusive finansiella kostnader, som egentligen var betydande med tanke på de ansamlade förlusterna, men som täcktes av den framgångsrika handelsrörelsen.

Resultatberäkningen innehöll en hel del uppskattningar, eftersom den förändrade organisationen för fem år sedan innebar att marknadsföringen lades som en egen avdelning inom grossistbolaget medan Goa Trä AB blev ett renodlat tillverkningsbolag. Vid beräkningen av de 27 mkr i förlust gjordes bedömningen att marknadsföringsenheten gick med ungefär 0resultat och att den förlust som visades i Goa Trä AB var rättvisande för produktgruppen.

Tack vare att handelsrörelsen gick så bra blev det möjligt att bära förlusterna i Goa Trä utan att äventyra koncernens soliditet. Koncernens omsättning blev det senaste året 1,5 miljarder kronor med en rörelsemarginal på 8%, som dock för tre år sedan låg på drygt 10%. Soliditeten låg på betryggande 48%.

Det mest naturliga vore att styrelsens ordförande, Bertil Liljeström, tog till orda för att återställa ordningen på mötet. Bertil, jämngammal med Lena, affärsjurist och delägare i den stora juristfirman Alfa i Malmö, utsågs av Gustav till ordförande efter att hustrun Astrid gått bort. Gustav hade då utformat ett detaljerat testamente för hur ägandet och balansen mellan Lena och Ragnar skulle upprätthållas, allt efter samråd med Bertil och hans kollegor. Under alla de år som gått sedan Gustav dog har Bertil haft detta testamente i sina tankar och efter varje styrelsemöte varit tacksam för att han inte behövt använda sig av innehållet i det. Det har gått så lång period då allt fungerat väl, att han nästan glömt bort det. Nu kom stunden lika plötsligt som oväntat och Bertil är för stunden mållös.

Den mest provocerade av Ragnars aktion är dock hans syster Lena, som tack vare ett osedvanligt kontrollerat temperament förhåller sig helt lugn. Hon blickar överseende rakt in i sin ursinnige broders ögon och avslöjar inte för en sekund sina innersta känslor.

Istället är det träindustriarbetareförbundets representant i styrelsen, den endast 27 år gamle och orutinerade Niklas Persson, som är först med att kommentera Ragnars utbrott: ”Från fackets sida kommer vi inte att

8

acceptera att en syskonfejd leder till negativa effekter för våra medlemmar.”

Niklas har gått alla förekommande fackliga utbildningar för både fackligt arbete och styrelserepresentation och tränats i att hantera ägare och företagsledningar av alla möjliga olika slag. En av de ledningstyper, som han särskilt tränat på är den auktoritäre superkapitalisten, som nedlåtande försöker sätta facket på plats. Niklas tycker att Ragnar representerar just den typen och fortsätter därför instinktivt: ”Koncernen ger stora vinster, som ägarna borde vara nöjda med och därför finns det ingen anledning till våldsamma förändringar för att en liten del av företaget ger förlust!”

Niklas insåg nog inte vilken knapp han tryckte på, för nu flyger Ragnar upp från sin stol igen, hugger en pekpinne som råkar ligga inom räckhåll, knäcker den på mitten och slår den halva han har kvar i handen med full kraft i konferensbordet. Ansiktet är mörkrött av blodstörtning när Ragnar vänder sig snett över bordet i riktning mot den överrumplade Niklas och skriker: ”Är du inte klok karl, vem f-n har valt in en sån som dig i denna styrelse?”

Efter några sekunders andhämtning, och efter att ha satt sig ner, fortsätter Ragnar: ”Om det du säger är representativt för fackets attityd blir jag ännu mer övertygad än tidigare om att det är dags för mig att dra mig ur det här bolaget. Tänker man som du kan vilket företag som helst drivas i konkurs!”

Nu griper ordförande Bertil in: ”Ragnar, jag ber dig att besinna dina uttalanden. Vi har en tradition inom det här företaget att hålla en öppen och konstruktiv diskussion och du har inte vid något tillfälle tidigare tagit upp varken Goa Trä:s förluster eller ägarfrågor. Förändringar i ägandet är en stor fråga som i anständighetens namn först borde väckas i samtal med din ägarkompanjon och med mig som ordförande innan den kommer på styrelsens bord.”

Ragnars känslor är i komplett uppror och han disponerar snabbt om sin krigföring från Niklas till Bertil: ”Du har som ordförande nu accepterat att Goa Trä visat upp stora och ökande förluster fem år i följd utan att göra ett skvatt! Du har inte framfört en enda vettig fråga till Lena och framför allt inte ställt ett enda krav på förbättring. Du har visat prov på en sällsynt svag kompetens och i grunden kan jag inte förstå varför pappa utsåg dig till ordförande. Enligt min mening borde du på eget initiativ avgå från styrelsen.”

Per-Arne Nilsson, kallad Pelle i dagligt tal, är Lenas närmaste i styrelsen, auktoriserad revisor inom Pwc i Halmstad och gammal barndomskamrat till Lena. Han tar nu till orda: ”Det är ingen tvekan om att en grundlig analys behövs av Goa Trä:s ekonomi och verksamhetsstyrning. Jag noterar att den starkt negativa lönsamhetstrenden började för fem år sedan, vilket råkar sammanfalla med den organisationsförändring som gjordes då och som innebar att Goa Trä blev ett renodlat tillverkningsbolag med nollresultat som mål, samtidigt som marknadsföring och försäljning flyttades 9

till Goa Skor (grossistbolaget) som en egen avdelning med krav på 10% lönsamhet av omsättningen. Jag minns mycket starkt att den som initierade denna förändring var Ragnar – ja, inte bara initierade utan krävde det”.

Pelle:s replik innebär att ytterligare bensin hälls på den öppna eld som fortfarande brinner inom Ragnar. ”Menar du att det är den förändringen som skulle ligga bakom förlusterna?”, närmast skriker Ragnar med rösten i falsett. ”Om det är sådana funderingar som florerar förstår jag ännu mer varför vi har förluster. Denna typ av uppdelning har varit en trend inom det svenska näringslivet sedan lång tid tillbaka och jag har i banken sett mängder av storföretag genomföra renodlingar av det slaget”, fortsätter han, nu i betydligt lugnare tonfall.

Pelle igen: ”För det första är Goa inget storföretag och lösningarna här borde vara anpassade efter vår kultur och historik, för det andra, har verkligen en sådan renodling varit framgångsrik för storföretagen?”

På denna replik får han inget svar, utan Bertil griper åter in: ”Vi har ett så pass komplicerat fall här, att det vore helt fel att dra några som helst slutsatser innan vi har gjort en komplett genomlysning av verksamheten.

När en sådan dokumentation finns på plats skall styrelsen i lugn och ro diskutera olika alternativ till lösning.”

Ragnar fyller snabbt på, väl medveten om att hans idé om förändrad organisation kan utvecklas till en bomb som detonerar i ansiktet på honom själv: ”Jag anser att vi borde anlita en väl kvalificerad och erfaren företagskonsult från något av de stora konsultbolagen att göra denna genomlysning och komma med förslag till en helt ny affärsplan för Goa Trä. Jag har ett antal kontakter från min tid på banken som jag skulle kunna aktivera. I grunden anser jag dock att det är Lena som är huvudansvarig och att hon ska ta tag i frågan och se till att det blir resultat!”

Lena har ännu inte yttrat ett ord under den inflammerade diskussionen.

Ragnars baktanke är naturligtvis, att Lena inte skall våga något annat än att anta hans förslag, men samtidigt ändå bli ansvarig för resultatet av det och därmed ge Ragnar frisedel, precis som det blivit med den förändrade organisationen. Hon står nu inför en av sina största utmaningar sedan hon tog på sig VD-ansvaret för Goa-koncernen – eller egentligen två utmaningar: 1. Att genomföra åtgärder som snabbt leder till acceptabelt resultat i Goa Trä.

2. Att hantera sin äldre broders hätska temperament och hot om att släppa in nya ägare, som förmodligen kommer att kräva nedläggning av Goa Trä.

För stunden har hon inte en enda idé om hur hon skall gå till väga, i någotdera av fallen.

10