9789144112404 by Smakprov Media AB

Key Account Management

Peter Cheverton

Originalets titel: Key Account Management by Peter Cheverton Copyright© Peter Cheverton 1999, 2001, 2004, 2008, 2012, 2015. Published in Great Britain by Kogan Page Ltd. This translation of Key Account Management 6th edition is published by arrangement with Kogan Page. Den 6e engelska upplagan motsvarar den 5e svenska upplagan. Kogan Page Limited, 120 Pentonville Road, London N1 9JN

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt. Kopiering, utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-Presskopias avtal, är förbjuden. Sådant avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningssamordnare t.ex. kommuner/universitet. För information om avtalet hänvisas till utbildningssamordnarens huvudman eller BONUS-Presskopia. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av a llmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare. Denna trycksak är miljöanpassad, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 33033 ISBN 978-91-44-11240-4 Upplaga 5:1 © För den svenska utgåvan Studentlitteratur 2017 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Översättning: Fredrik Vrang Omslagslayout: Francisco Ortega Omslagsbild: stokk/shutterstock.com Printed by Interak, Poland 2017

INNEHÅLL

Förord av Malcolm McDonald 17 Författarens tack 19 Förord 21 Förord till den femte svenska upplagan 23 Om författaren 25 Och allt gick ju så bra … 27 Del I Definitioner och syfte 29 K A P I T E L 1 Utmaningen 31

Strategi eller taktik? 33 Några definitioner 34 Nyckelkundsmetoden 34 Key Account Management (KAM) 35 Nyckelkund och utvecklingsbar nyckelkund 35 Keyaccount manager (”nyckelkundsansvarig”) 35 Nyckelkundsteam 35 Övningsexempel 35 K A P I T E L 2 Varför Key Account Management: Offensivt eller

defensivt? 37 Resan 37 De vanligaste skälen 37 Gå på defensiven …? 38 Gå på offensiven? 38 Gå på offensiven och defensiven 40 Din egen resa 40 © S T U D E N T L I T T E R AT U R

Innehåll

Vinsterna 41 Behövs KAM i ditt företag? En checklista 42 Övningsexempel 43 K A P I T E L 3 KAM-ambitionsspektrumet 45

Värdemaskinen 46 ”KAM light” 48 Gråzonerna av KAM 49 Övningsexempel 50 K A P I T E L 4 Vad är en nyckelkund? 51

En investering 51 Den farliga storleksfixeringen 52 Investeringen 54 Känner alla till det här? 55 Övningsexempel 56 K A P I T E L 5 Vad är Key Account Management? 57

Ordens betydelse 57 Att styra framtiden 57 Var börjar man? 58 Mål? 58 Resurser? 58 Marknadsmöjligheter? 58 Den viktiga balansen 58 Sia om framtiden – eller skapa den 61 Vikingfilosofin … 61 Den avvaktande filosofin … 61 Hur länge dröjer det innan framtiden är här? 61 Snabba lägeskontroller 62 Vinna nya kunder 62 Få verksamheten att växa med befintliga kunder 62 Skydda och vårda befintliga kunder och affärer 62 Och du själv? 63 En arbetsdefinition 63 Vad KAM inte är 64 KAM-modellen 64 Förvalta investeringen 65 Resans gång 65 Övningsexempel 66

Innehåll

Del II Analys: möjligheter och värde 67 K A P I T E L 6 Värdekännedom genom marknadskännedom 69

Möjlighetskedjan 69 På jakt efter brännpunkterna 69 Teaminvesteringen 73 Efter analysen – handling 73 Fallstudier 74 Interna kedjor 76 Komplexa nätverk 77 Några avslutande ord 81 Övningsexempel 82 K A P I T E L 7 Värdekännedom genom personkännedom 83

Möjlighetsspiralen 83 Begränsningarna med den mediokra kontaktytan 84 Inuti spiralen 85 Några hinder för penetration 86 Varför nyckelkundsteam behövs 87 Disciplinerad kundpenetration 88 Dags att involvera chefen 88 Foga samman kedjor och spiraler 89 Övningsexempel 90

Del III Relationship Management 91 K A P I T E L 8 Från rosetter till diamanter 93

Omtyckt eller respekterad? 94 Göra rätt? 94 Tre olika säljstrategier 94 Mjölkrundan 94 Jägaren 95 Odlaren 96 Är odlare att föredra framför jägare? 96 KAM-resan 98 Ledningsbehov över tid 99 Den viktiga ömsesidigheten 99 Att veta var gränsen går 101 Staka ut kursen 102 © S T U D E N T L I T T E R AT U R

Innehåll

Account Management enligt rosettmodellen 103 Account Management enligt en-till-många-modellen 105 KAM enligt duett-modellen 107 KAM enligt diamantteam-modellen 110 Några potentiella problem med diamantteam 111 Övningsexempel 117 K A P I T E L 9 Kontaktstrategier 119

Kundens beslutsprocess 120 Kundens beslutsgrupp 121 Den auktoritära beslutsgruppen 121 Beslutsgruppen av konsensustyp 121 Den konsultativa beslutsgruppen 122 Analytiska verktyg för bearbetning av beslutsgruppen 122 Inköparens roll 123 Påverkanscirkeln 124 Påverkansmatrisen 125 Stoff till matrisen 126 Användare/specificerare/ekonom/ambassadör 126 Mottaglighet, missnöjdhet eller makt? 128 Olika användargensvar 129 Att sälja på rätt nivå 130 Anhängare och motståndare 131 Verktygen i praktiken 132 Vilka sitter runt bordet? 132 Operativa verktyg för bearbetning av beslutsgruppen 134 Kontaktmatrisen 135 MARA-planerna 137 Att utöva gynnsam påverkan 138 Övningsexempel 139 K A P I T E L 10 Goda och dåliga exempel 141

Ett dåligt exempel 141 Vad har vi då lärt oss av det här? 142 Ett sorgligt exempel 143 Vad har vi då lärt oss av det här? 143 Ett horribelt exempel 144 Vad har vi då lärt oss av det här? 145 Efterklokhet eller framsynthet? 145 Ett gott exempel 145

Innehåll

Vad har vi då lärt oss av det här? 146 Ytterligare ett gott exempel 146 Vad har vi då lärt oss av det här? 148 Övningsexempel 148

Del IV Så uppnår du nyckelleverantörsstatus 149 K A P I T E L 11 Inköpsrevolutionen 151

Inköpsfunktionens titelsjuka 152 Engagemang: förr och nu 152 Strategi eller taktik: förr och nu 152 Prestationsmått: förr och nu 153 Kunskap: förr och nu 153 Rangordning av leverantörer: förr och nu 154 Gatekeepers eller ambassadörer: då och nu 154 Kvalifikationer och värde: förr och nu 155 Orsakerna bakom inköpsrevolutionen 155 En föränderlig maktbalans 155 Är den här revolutionen positiv eller negativ för mig? 156 Övningsexempel 157 K A P I T E L 12 Supply Chain Management: värdet i centrum 159

Hejdå pris – hej värde! 160 Att komma förbi spiralens begränsningar 162 Strategiska inköpsteam 162 Partnerskap för Lean Supply 163 Övningsexempel 164 K A P I T E L 13 Inköpsorganisationen: rationalisering och

centralisering 165 Leverantörsrationalisering 165 Det viktiga engagemanget 166 Centralisering av inköpsorganisationen 168 Konsekvenser för leverantören 169 Undvik oförtjänta-rabatter-fällan 169 Chock, förnekelse – och sedan? 170 Hjälp dem att göra rätt 171 Rationalisering och centralisering: Gynnar det oss? 172 Övningsexempel 174 © S T U D E N T L I T T E R AT U R

Innehåll

K A P I T E L 14 Leverantörspositionering: leverantörshantering 175

Frigöra tid för leverantörshantering 175 Modeller för leverantörspositionering 176 Axlarnas beteckningar 176 Tillämpningar av analysen 177 Varför mäta utgifter? 178 Vem står för mätningarna? 178 Utgiftskartläggning 179 Varför mäta risk/betydelse? 180 Leverantörshantering 181 Vad etiketterna står för 181 Valet av tillvägagångssätt 182 Key Supplier Management (KSM) 190 Positionering är en sak – men livet går vidare 193 Uppför dig väl, men förbered en flyktväg 194 En flytt uppåt 196 Övningsexempel 196

Del V Så uppnår du strategisk leverantörsstatus 197 K A P I T E L 15 Att bli betraktad som strategiskt värdefull 199

Tiderna förändras 199 När kunderna får nog 201 Att bli betraktad som strategiskt värdefull 202 Kundens konkurrenssituation 203 Stötta kundens affärsstrategi 205 Övningsexempel 205 K A P I T E L 16 Hur växer de? 207

Tillväxt och risk 207 Så minskar du kundens risk 208 Att dela på risken 210 Att lyssna till kunden 211 Tillväxt och produktlivscykeln (PLC) 211 Introduktionen 212 Tillväxt 212 Mognad 213

Innehåll

Mättnad och nedgång 213 Undvik den minsta gemensamma nämnaren 214 Anpassade erbjudanden 214 Observationer av verkligheten 214 Övningsexempel 215 K A P I T E L 17 Hur ser deras framgångsrecept ut? 217

Porter och konkurrenskraft 217 Att vara leverantören med lägst kostnad 217 Att vara en differentierad leverantör 218 Matcha eller mixa? 219 Kundens intjäningslogik 220 Övningsexempel 222 K A P I T E L 18 Vilka är deras drivkrafter? 223

Värdedrivare 223 Operationell överlägsenhet 223 Produktledarskap 224 Kundnärhet 224 Följder för den presumtiva strategiska leverantören 225 Att identifiera drivkrafterna 226 Krockar mellan drivkrafter 227 Spelar det någon roll vad du är? 228 Den kulturella matchningen 228 Övningsexempel 230 K A P I T E L 19 En gemensam framtid? 231

Analysen av den gemensamma framtiden 231 Kundens möjligheter och hot 231 Dina styrkor och svagheter – i deras ögon 232 En gemensam framtid? 233 Förbättrar vi kundens konkurrenssituation, och är detta något önskvärt? 234 Affärsgenomgångar med kunden 234 Vad gör konkurrenterna? 234 Övningsexempel 236

Innehåll

Del VI Värdeerbjudandet 237 K A P I T E L 20 Kundens totala affärsupplevelse 239

Så identifierar du kundens totala affärsupplevelse 240 Så växer du i betydelse 241 En bredare kompetens växer fram 243 Att inte se skogen för bara träd 244 Att känna kundens problem bättre än kunden själv gör 244 Segmentering 245 Segmentering med kundens produkter och tillämpningar som grund 247 Segmentering utifrån kundens produktivitet 248 Övningsexempel 248 K A P I T E L 21 Kundens aktivitetscykel 251

Slutfasen av övningen 254 Problem, problem, problem … 255 Inlåsning 255 Engagera teamet 256 Engagera kunden 257 Aktivitetscykeln i praktiken 257 På planet till USA 258 På väg över Irländska sjön 258 Man lär sig med tiden 258 Kategoristyrning (Category Management) 259 Att säkra och fördela värdet i kedjan 259 Skaffa fördelar eller undvika nackdelar? 260 Övningsexempel 261 K A P I T E L 2 2 Att mäta kundvärde 263

Att använda rätt språk 264 Att förstå kundens situation 264 Brukskostnadsbegreppet 265 Vad är ett adekvat mått? 265 Att säkra avkastningen 266 Övningsexempel 267

Innehåll

K A P I T E L 23 Lägga fram affärsförslaget 269

Förändringshantering 269 Analysera förslaget 271 En frågestrategi 272 Hisspresentationen 273 Övningsexempel 274

Del VII Planering och gemensam planering 275 K A P I T E L 2 4 Nyckelkundsplanen 277

Nyckelkundsplanens syfte 278 Planeringshierarkin 279 Nyckelkundsplanens format 280 Nyckelkundsplanens längd 281 Tidshorisonten 282 Grundläggande innehåll 282 Att skriva planen 283 Tur eller gott omdöme? 284 Några sista tips 285 Övningsexempel 285 K A P I T E L 25 Gemensam planering 287

Rätt personer 287 Rätt process 288 1 Dela analysen 288 2 Enas om den gemensamma visionen 288 3 Enas om den gemensamma affärsplanen 289 4 Enas om genomgångsförfarande 289 Rätt miljö 290 Gemensam planering via gemensam utbildning 290 Övningsexempel 291

Innehåll

Del VIII Marknadsinriktning: kundklassificering och kundindelning 293 K A P I T E L 26 Kundklassificering 295

Sexstegsprocessen 296 Steg 1. Mål 296 Steg 2. Marknadssegmentering 297 Ett segment – en nyckelkund? 297 Fördelar efter slutförd urvalsfas 298 Steg 3. Sammansättning av klassificerings- och urvalsteamet 299 Det ideala teamet? 300 Steg 4. Klassificera kunderna 300 Den viktiga tvådimensionaliteten 302 Den ideala portföljen 302 Steg 4.i: faktorer som styr kundattraktivitet 304 Valet av faktorer 304 Steg 4.ii: relativa styrkefaktorer 308 Analysens slutfas 309 Stoff till matrisen 310 Hur mycket arbete och hur mycket detaljer? 311 En viktig hälsovarning 311 Ibland uppstår komplikationer … 312 Övningsexempel 314 K A P I T E L 27 Kundindelning 315

Steg 5. Strategier för kundindelning. 315 Fastställande av indelningsstrategier 317 Möjliga ofördelaktiga utfall 318 Resursneddragningar 318 Steg 6. Kommunikation, anpassning och genomförande. 320 Ska vi berätta för kunden? 321 Övningsexempel 322 K A P I T E L 28 Global Account Management 323

Är GAM något för dig? 324 Verkligt global eller rätt och slätt internationell? 325 Tajma din globala respons – hantera de ”hoppfulla globala” 327 Det går inte att forcera fram en matchning 328

Innehåll

Den globala inköparen 329 Det globala diamantteamet 330 Övningsexempel 330

Del IX Sätta bollen i rullning: bli redo för KAM 331 K A P I T E L 29 Försyndelser och behov 333

Försyndelserna 333 Behoven: sätta bollen i rullning 335 Övningsexempel 335 K A P I T E L 30 Ledarskap och organisation 337

Ledarskap eller chefskap? 337 Ledarskap 338 Förändringshantering 338 Den brinnande plattformen 339 De kritiska framgångsfaktorerna 340 Säkerställa rätt kompetens – rekrytering, utbildning, coachning 341 Leverera nya budskap – språkets roll i förändringshanteringen 344 Tillåta maximal frihet och samtidigt tillhandahålla ett skyddsnät – befogenheter och regler 345 Att hantera framgångar och misslyckanden 346 Det viktiga engagemanget 346 Säkerställa mobilisering av samtliga funktioner – organisationen 347 Organisation och struktur 348 Låt kunden vägleda dig 351 En matrisliknande struktur 352 Evolution, inte revolution 352 KAM och nedskärningar? 354 Övningsexempel 354 K A P I T E L 31 Färdigheter, attityder och beteenden 355

En jämförelse med idrott 355 Mångfasetterade färdigheter 357 Att dirigera orkestern 358 Gruppledarskap 358 Vilket slags ledare? 359 Gruppdynamik 359

Innehåll

Belbins grupproller: gruppens arbete i praktiken 360 Gruppklockan 363 Coachning 364 Politiskt entreprenörskap 365 Några vanliga frågor 366 Jägare eller odlare? 366 Måste keyaccount managers vara säljare? 366 Kan överordnade chefer vara keyaccount managers? 366 Färdigheter i förhållande till attityder och beteenden 367 Det övriga teamets färdigheter 369 Tillsammans med kunden – den mänskliga faktorn 369 Logik eller känsla 369 Att bygga samförstånd 371 Den rätta kemin 371 Utveckla färdigheterna 374 Övningsexempel 374 K A P I T E L 3 2 IT:s roll 377

Förbannelse eller frälsning? 377 För mycket IT? 378 För lite IT? 379 IT:s rätta roll 380 Från information till handling 380 Förbättrad planeringsprocess 382 Underlätta kommunikationen 382 Möjliggöra kundsamarbeten 384 Konkurrensfördelar 385 System eller människor? 385 Övningsexempel 385 K A P I T E L 33 Mäta kundlönsamhet 387

Fyra nästan-sanningar om kundlönsamhet 388 Kostnaden för stora kunder 388 Kostnaden för anskaffning av nya kunder 389 Livstidsvärde 391 Volymrabatter 391

Innehåll

Mäta vinst efter alla kostnader 393 Historien om den jämntjocka kostnadsfördelningen 393 Lönsamhet med diamantteam 394 Modeller för betjäningskostnad 395 Så skapar du modellen 397 Övningsexempel 397 K A P I T E L 3 4 Implementeringsplanen 399

Mäta framstegen 400 Mäta abstrakta framsteg 401 Jämföra nyckelkunder? 401 Kartan för utvärdering av KAM-mognad 401 Checklista för mätning av KAM-arbetets framsteg 404 Hur vet du när du är framme? 408 Övningsexempel 408 K A P I T E L 35 Utbildning och ytterligare hjälp 409

Utbildning 409 Coachning 410 Gemensam utbildning och gemensam planering 410 Ytterligare hjälp 411 Översättningar till andra språk 411 INSIGHT Marketing and People 412 INSIGHTS KAM-utbildningsprogram 412 Öppna utbildningar 412 Fler lästips 412 Material och verktyg på webben 413

FÖRORD AV MALCOLM M c DONALD

Bra böcker om Key Account Management (KAM) är sällsynta. En av anledningarna till detta kan sökas i hur KAM har definierats och beskrivits i det förflutna. De senaste fyrtio åren har karaktäriserats av den åsikten att KAM huvudsakligen är en säljande uppgift, om än på en hög nivå, och att ansvaret för dess genomförande nästan uteslutande vilar på säljteamet. Ändå tyder all vår forskning på Cranfield School of Management på att den här inställningen mer än någonting annat hindrar skapandet av fullt utvecklade, förtroendefulla och lönsamma relationer. Key Account Management är inte ett säljinitiativ, det är inte något som du gör för (eller mot) kunder, och nyckelkundstrategier kräver totalt stöd från hela verksamheten. KAM är ett teamarbete och mer än så, det är ett arbete som ska genomsyra hela verksamheten. Vår forskning visar att viktiga kunder vill ha mer än bara kontaktytan säljare–köpare, och att de inte nöjer sig med att en traditionell säljare hanterar relationen. Om leverantörs- och kundföretag ska kunna utveckla betydelsefulla relationer måste båda sidor hitta nya sätt att hantera dessa relationer. Relationer är själva hjärtat i KAM. De är källan till den information och förståelse som vi ska inkorporera i våra aktiviteter för att kunna skapa kundvärde. De utgör också grunderna för långsiktiga affärer baserade på ömse sidig tillit och förtroende. Om du är intresserad av att behålla dina kunder, då bör du också intressera dig för KAM. Låt oss därför inte gå i den fyrtio år gamla fällan – KAM är inte någonting som vi gör för (eller mot) kunder, det är något vi gör med kunder, och den kanske största enskilda motivationsfaktorn för att utveckla nyckelkundstrategier är att kunden söker efter nya sätt att arbeta närmare sina nyckelleverantörer. Inköpsorganisationerna övergår mer och mer till att betrakta olika tekniker inom Supply Chain Management som ett sätt att prioritera och hantera relationer med viktiga leverantörer. Dessa leverantörer måste svara med kundkänsliga strategier som berör allt från de inblandade personerna till de använda systemen och processerna, och ända till leverantörens verksamhetsstruktur och organisation. Key Account Management tillhandahåller den strategiska plattformen, processerna och rutinerna för att hantera denna situation, bland alla andra välkända utmaningar såsom globalisering, marknadsmognad och konsumentmakt.

Förord av Malcolm McDonald

Syftet är tydligt: det är en jakt på konkurrensfördelar. De tiderna är för länge sedan över då stora kunder accepterade medelmåttiga, högt prissatta produkter och tjänster. Det fungerar inte att bara vara en i mängden. Konkurrensfördelar kan ge dig en stark marknadsposition, men du behöver göra mer ändå. Ta frågan om vinst. Ärligt talat, de flesta företag kan inte mäta sina nyckelkunders lönsamhet. Många företag finner, när de väl beslutat sig för att mäta de här sakerna, att deras största kunder är de minst lönsamma. Mycket få företag mäter de långsiktiga vinsterna med kundretention – årsresultatet är ofta det enda som räknas. Key Account Management ska ses som vägen till en lönsam nyckelleverantörsstatus – och här ingår utmaningen att lära sig förstå vinstbegreppet. Det kan den här boken hjälpa till med. Peter Cheverton har använt sig av Cranfields forskning med mycket goda resultat. Jag har arbetat vid hans sida i många år, och jag respekterar och beundrar hans arbete med stora kunder som utbildare och konsult. Sjösättning av nyckelkundstrategier är långt ifrån någon enkel uppgift, men Peter tar sig an uppgiften med en blandning av tydlighet, erfarenhet, entusiasm och sunt förnuft. Denna bok bygger på Cranfields forskning och fångar på ett bra sätt essensen av Peters erfarenheter, vilket gör den till en oumbärlig vägledning i verksamhetsövergripande bästa praxis. Jag kan garantera att läsningen av denna bok är synnerligen välinvesterad tid. Professor Malcolm McDonald

FÖRFAT TARENS TACK

Framför allt måste jag tacka INSIGHT Marketing and Peoples förträffliga kunder, som jag arbetat med under de senaste 25 åren som utbildare och konsult inom Key Account Management. Jag har absolut lärt mig lika mycket av deras erfarenheter som någon annanstans ifrån. Professor Malcolm McDonald på Cranfield University School of Management har, sin vana trogen, gett mig sitt helhjärtade stöd i arbetet med denna bok, genom att ge mig insyn i de egna studierna samt uppmuntra mig i mina. Så vill jag tacka mina kollegor på INSIGHT – för att jag fått tid att slutföra boken, för era aldrig sinande förslag, och för att ni stått ut med mina!

FÖRORD

Denna bok är tänkt som en praktisk vägledning i genomförandet av Key Account Management-strategier. Där så ansetts lämpligt har exempel från verkligheten på god och dålig praxis använts för att åstadkomma avsedd effekt. Många av dessa exempel är hämtade från min egen erfarenhet av att arbeta med kunder till INSIGHT Marketing and People, ett internationellt utbildnings- och konsultföretag. Där så är möjligt nämns de berörda företagen vid namn, dock inte alltid – av skäl som jag förmodar är uppenbara. I några av de mer anonyma fallbeskrivningarna kan vissa detaljer ha ändrats något, antingen för att öka tydligheten eller för att skydda parter som kan misstänkas för något skumt. Jag kan belåtet konstatera, att jag i mitt utbildnings- och konsultarbete kommer i kontakt med långt fler exempel på god praxis än dålig, men det förhållandet har inte alltid främjat bokens syfte. Jag hoppas att mina egna kunder kan förlåta mig för att jag inte fyllt dessa sidor med fler exempel på deras säljkompetens, som på många sätt är alldeles utmärkt. Jag vill att de goda exemplen ska betraktas som just exempel, inte föredömen, och de dåliga exemplen som illustrationer av varningstecknen längs den väg som leder till Key Account Management (KAM).

FÖRORD TILL DEN FEMTE SVENSK A UPPLAGAN

Att det nu behövs en ny utgåva av denna bok säger oss något om KAM: det är en uppgift som växer, förändras och anpassar sig allteftersom nya marknads- och kundutmaningar visar sig. En dylik utmaning som på senare tid vuxit sig betydelsefull är det faktum att inköpare utvecklar strategier för Key Supplier Management, ofta i syfte att förekomma leverantörernas ambitioner att hantera dem. Dessa respektive ambitioner kan vid en första anblick förefalla att stå i konflikt med varandra; i själva verket kan de, hanterade med en god portion förståelse och skicklighet, leda till ett djupgående samarbete mellan leverantör och kund, vilket är en av målsättningarna med denna bok. Då den första engelska utgåvan utkom 1999 var KAM fortfarande nytt för många företag. Idag är det en väletablerad form för kundrelationer, även om utmaningarna med det praktiska genomförandet kvarstår – och faktiskt ökar i takt med att ambitionsnivån höjs i förhållande till den anspråkslösa upprinnelsen, framför allt sådana utmaningar som vi benämner som interna. Således tar denna upplaga avstamp i det praktiska genomförandet och att ”få b ollen i rullning”, inte enbart med kunden utan även inom leverantörens egen organisation.

Övningsexemplen

I slutet av varje kapitel finns nu ett övningsexempel som hjälper dig att omsätta teori och exempel i din egen högst verkliga KAM-utmaning.

OM FÖRFAT TAREN

Peter Cheverton är medgrundare till samt styrelseledamot för INSIGHT Marketing and People, ett världsomspännande utbildnings- och konsultföretag specialiserat på Key Account Management och Global Account Management. Han har byggt upp ett rykte internationellt som en av de ledande experterna i detta spännande område, och arbetar med klienter i Europa, Nord- och Sydamerika, Asien, Australien och Afrika. Han har inte bara skrivit denna bok, som nu föreligger i sin fjärde utgåva och används som lärobok på flera affärsskolor, utan även Global Account Management, Key Account Management in Financial Services, Key Marketing Skills (andra utgåvan) samt Understanding Brands. Peter tillbringar största delen av sin tid med att hjälpa klienter att implementera KAM-strategier. Han ger med jämna mellanrum INSIGHT:s kurs Key Account Management Masterclass runt om i världen, exempelvis i London, Aberdeen, Glasgow, Dublin, Paris, Bryssel, Amsterdam, Stockholm, Göteborg, Malmö, Oslo, Wien, Budapest, Prag, Bukarest, Warszawa, Shanghai, Peking, Singapore, Kuala Lumpur, Söul, Tokyo, Melbourne, Kapstaden, Johannesburg, Boston, New York och Chicago. Innan han startade INSIGHT 1991 arbetade Peter som European sales and marketing manager för ICI Dulux Paints. Du hittar hans kontaktuppgifter i kapitel 35.

OCH ALLT GICK JU SÅ BRA …

Har du någonsin suttit mitt emot en ny kund, och efter tio minuters samtal insett att du talar med helt fel person? Det kan vara allt möjligt som är fel: fel nivå, alltför ny, alltför fixerad vid priser i stället för kundvärde. Och vad värre är – du har börjat inse vem som är rätt person, men förstår samtidigt att det skulle vara lika med självmord att i detta läge försöka gå förbi din första kontakt. Om något liknande aldrig har hänt dig, så beror det antagligen på att du planerar dina kundbesök väl, eller att du helt enkelt haft tur … till skillnad från Ken Reilly. Ken Reilly arbetar inom den kemisk-tekniska industrin. De produkter han säljer är långtifrån de billigaste, men han vet att de är de överlägset bästa. De flesta av hans kunder är tillverkare av högkvalitativa produkter, och de flesta tycker mycket om hans produkter. Ken är nyanställd och lär sig hela tiden nya saker, ibland den hårda vägen. Det som gör Kens produkter så bra är att de spar pengar åt kunden. De förkortar tillverkningsprocessen, reducerar spillet och ger mindre utsläpp av skadliga ämnen. Det är ett drömläge för en säljare som kan sitt jobb; d.v.s., som vet vem man ska träffa och vad man ska säga. Ken besöker en ny kund – en potentiell nyckelkund. Han känner inte någon som jobbar på företaget, men har lyckats boka ett besök med en person på inköpsavdelningen. Han menar att det beror på hans goda övertalningsförmåga med sekreterare och givetvis också på hans naturliga charm. Han blir visad till ett litet kontorsrum. Väggarna är kala, mattan fransig och på skrivbordsskivan syns spåren efter många koppar utspillt kaffe. Men det är inte detta som är problemet. Det verkliga problemet är inköparen, som för all del är en trevlig person men samtidigt helt fel person. Ken har pratat i tio minuter och kommer ingen vart. Inköparen skriver i sitt anteckningsblock, men såvitt Ken kan bedöma skulle det lika gärna kunna vara en inköpslista eller ett brev till svärmor. Den här inköparen är nyanställd, synnerligen nyanställd. Han har varit på företaget i tre månader, kan så gott som ingenting om företaget och ännu mindre om tillverkningen, och verkar tillbringa mesta delen av sin arbetstid med att träffa säljare och samla på sig deras broschyrer. Ken inser att allt denne inköpare ser är en dyr produkt; priset är 20 procent högre än vad företagets nuvarande leverantör erbjuder. Han inser också att han borde tala med någon annan – kanske med en inköpare med mer erfarenhet som skulle kunna förstå fördelarna i Kens erbjudande, eller med © S T U D E N T L I T T E R AT U R

Och allt gick ju så bra …

någon på fabriken som använder och behöver den här typen av produkter. Men hur ska han komma förbi sin nuvarande kontaktperson? Han kan ju inte plötsligt be att få träffa chefen. Intervjun går mot sitt slut och inköparen kommer med ett förslag. ”Vad skulle du säga om att komma tillbaka om sex månader, när jag blivit lite mer varm i kläderna?” Sex månader! Ken tänker, att han kanske inte ens har jobbet kvar om sex månader. ”Jag kanske kan träffa någon på fabriken, någon som skulle kunna …” Inköparen reser sig och Kens röst dör bort. ”Nej, det går inte. De är mycket upptagna där nere, och vi vill inte ha säljare som springer runt här. Vi ses om sex månader.” Det blev sista ordet.

Del I Definitioner och syfte

Peter Cheverton driver ett internationellt konsultföretag, p raktiserar och föreläser om key account management i över 30 länder. Han har skrivit ett tiotal böcker i ämnet, av vilka många har översatts till flera språk.

Key Account Management Nyckelkunden är en av de viktigaste resurser som ett företag eller en organisation har. Key Account Management presenterar enkla och effektiva metoder för att identifiera, vinna, behålla och vårda nyckel kunder. Boken är en av få böcker på marknaden som lägger betoningen på de långsiktigt strategiska aspekterna och kanske den enda som sätter fokus på den praktiska hanteringen av nyckelkunder. Den tillhanda håller en rad olika verktyg och illustrativa case som ger läsaren färdig heter att utveckla och förfina en egen kundstrategi. Med denna den femte upplagan, som är grundligt omarbetad och omskriven, befäster författaren sin position som en av de ledande auktoriteterna på området.

Femte upplagan

Art.nr 33033

studentlitteratur.se