Page 1

Key Account Management

Peter Cheverton


Originalets titel: Key Account Management by Peter Cheverton Copyright© Peter Cheverton 1999, 2001, 2004, 2008, 2012, 2015. Published in Great Britain by Kogan Page Ltd. This translation of Key Account Management 6th edition is published by arrangement with Kogan Page. Den 6e engelska upplagan motsvarar den 5e svenska upplagan. Kogan Page Limited, 120 Pentonville Road, London N1 9JN

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt. Kopiering, utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-Presskopias avtal, är förbjuden. Sådant avtal ­tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningssamordnare t.ex. kommuner/universitet. För information om avtalet hänvisas till utbildningssamordnarens huvudman eller BONUS-Presskopia. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av ­a llmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till ­upphovsman/rättsinnehavare. Denna trycksak är miljöanpassad, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 33033 ISBN 978-91-44-11240-4 Upplaga 5:1 © För den svenska utgåvan Studentlitteratur 2017 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Översättning: Fredrik Vrang Omslagslayout: Francisco Ortega Omslagsbild: stokk/shutterstock.com Printed by Interak, Poland 2017


INNEHÅLL

Förord av Malcolm McDonald   17 Författarens tack   19 Förord   21 Förord till den femte svenska upplagan   23 Om författaren   25 Och allt gick ju så bra …   27 Del I Definitioner och syfte   29 K A P I T E L 1 Utmaningen   31

Strategi eller taktik?   33 Några definitioner   34 Nyckelkundsmetoden   34 Key Account Management (KAM)   35 Nyckelkund och utvecklingsbar nyckelkund   35 Keyaccount manager (”nyckelkundsansvarig”)   35 Nyckelkundsteam   35 Övningsexempel   35 K A P I T E L 2 Varför Key Account Management: Offensivt eller

defensivt?   37 Resan   37 De vanligaste skälen   37 Gå på defensiven …?   38 Gå på offensiven?   38 Gå på offensiven och defensiven   40 Din egen resa   40 © S T U D E N T L I T T E R AT U R

3


Innehåll

Vinsterna   41 Behövs KAM i ditt företag? En checklista   42 Övningsexempel   43 K A P I T E L 3 KAM-ambitionsspektrumet   45

Värdemaskinen   46 ”KAM light”   48 Gråzonerna av KAM   49 Övningsexempel   50 K A P I T E L 4 Vad är en nyckelkund?   51

En investering   51 Den farliga storleksfixeringen   52 Investeringen   54 Känner alla till det här?    55 Övningsexempel   56 K A P I T E L 5 Vad är Key Account Management?   57

Ordens betydelse   57 Att styra framtiden   57 Var börjar man?   58 Mål?   58 Resurser?   58 Marknadsmöjligheter?   58 Den viktiga balansen   58 Sia om framtiden – eller skapa den   61 Vikingfilosofin …   61 Den avvaktande filosofin …   61 Hur länge dröjer det innan framtiden är här?   61 Snabba lägeskontroller   62 Vinna nya kunder   62 Få verksamheten att växa med befintliga kunder   62 Skydda och vårda befintliga kunder och affärer   62 Och du själv?   63 En arbetsdefinition   63 Vad KAM inte är   64 KAM-modellen   64 Förvalta investeringen   65 Resans gång   65 Övningsexempel   66

4

© S T U D E N T L I T T E R AT U R


Innehåll

Del II Analys: möjligheter och värde   67 K A P I T E L 6 Värdekännedom genom marknadskännedom   69

Möjlighetskedjan   69 På jakt efter brännpunkterna   69 Teaminvesteringen   73 Efter analysen – handling   73 Fallstudier   74 Interna kedjor   76 Komplexa nätverk   77 Några avslutande ord   81 Övningsexempel   82 K A P I T E L 7 Värdekännedom genom personkännedom   83

Möjlighetsspiralen   83 Begränsningarna med den mediokra kontaktytan   84 Inuti spiralen   85 Några hinder för penetration   86 Varför nyckelkundsteam behövs   87 Disciplinerad kundpenetration   88 Dags att involvera chefen   88 Foga samman kedjor och spiraler   89 Övningsexempel   90

Del III Relationship Management   91 K A P I T E L 8 Från rosetter till diamanter    93

Omtyckt eller respekterad?   94 Göra rätt?   94 Tre olika säljstrategier   94 Mjölkrundan   94 Jägaren   95 Odlaren   96 Är odlare att föredra framför jägare?   96 KAM-resan   98 Ledningsbehov över tid   99 Den viktiga ömsesidigheten   99 Att veta var gränsen går   101 Staka ut kursen   102 © S T U D E N T L I T T E R AT U R

5


Innehåll

Account Management enligt rosettmodellen   103 Account Management enligt en-till-många-modellen   105 KAM enligt duett-modellen   107 KAM enligt diamantteam-modellen   110 Några potentiella problem med diamantteam   111 Övningsexempel   117 K A P I T E L 9 Kontaktstrategier   119

Kundens beslutsprocess   120 Kundens beslutsgrupp   121 Den auktoritära beslutsgruppen   121 Beslutsgruppen av konsensustyp   121 Den konsultativa beslutsgruppen   122 Analytiska verktyg för bearbetning av beslutsgruppen   122 Inköparens roll   123 Påverkanscirkeln   124 Påverkansmatrisen   125 Stoff till matrisen   126 Användare/specificerare/ekonom/ambassadör   126 Mottaglighet, missnöjdhet eller makt?   128 Olika användargensvar   129 Att sälja på rätt nivå   130 Anhängare och motståndare   131 Verktygen i praktiken   132 Vilka sitter runt bordet?   132 Operativa verktyg för bearbetning av beslutsgruppen   134 Kontaktmatrisen   135 MARA-planerna   137 Att utöva gynnsam påverkan   138 Övningsexempel    139 K A P I T E L 10 Goda och dåliga exempel    141

Ett dåligt exempel   141 Vad har vi då lärt oss av det här?   142 Ett sorgligt exempel   143 Vad har vi då lärt oss av det här?   143 Ett horribelt exempel   144 Vad har vi då lärt oss av det här?   145 Efterklokhet eller framsynthet?   145 Ett gott exempel   145

6

© S T U D E N T L I T T E R AT U R


Innehåll

Vad har vi då lärt oss av det här?   146 Ytterligare ett gott exempel   146 Vad har vi då lärt oss av det här?   148 Övningsexempel   148

Del IV Så uppnår du nyckelleverantörsstatus   149 K A P I T E L 11 Inköpsrevolutionen   151

Inköpsfunktionens titelsjuka   152 Engagemang: förr och nu   152 Strategi eller taktik: förr och nu   152 Prestationsmått: förr och nu   153 Kunskap: förr och nu   153 Rangordning av leverantörer: förr och nu   154 Gatekeepers eller ambassadörer: då och nu   154 Kvalifikationer och värde: förr och nu   155 Orsakerna bakom inköpsrevolutionen   155 En föränderlig maktbalans   155 Är den här revolutionen positiv eller negativ för mig?   156 Övningsexempel   157 K A P I T E L 12 Supply Chain Management: värdet i centrum   159

Hejdå pris – hej värde!   160 Att komma förbi spiralens begränsningar   162 Strategiska inköpsteam   162 Partnerskap för Lean Supply   163 Övningsexempel   164 K A P I T E L 13 Inköpsorganisationen: rationalisering och

centralisering   165 Leverantörsrationalisering   165 Det viktiga engagemanget   166 Centralisering av inköpsorganisationen   168 Konsekvenser för leverantören   169 Undvik oförtjänta-rabatter-fällan   169 Chock, förnekelse – och sedan?   170 Hjälp dem att göra rätt   171 Rationalisering och centralisering: Gynnar det oss?   172 Övningsexempel   174 © S T U D E N T L I T T E R AT U R

7


Innehåll

K A P I T E L 14 Leverantörspositionering: leverantörshantering   175

Frigöra tid för leverantörshantering   175 Modeller för leverantörspositionering   176 Axlarnas beteckningar   176 Tillämpningar av analysen   177 Varför mäta utgifter?   178 Vem står för mätningarna?   178 Utgiftskartläggning   179 Varför mäta risk/betydelse?   180 Leverantörshantering   181 Vad etiketterna står för   181 Valet av tillvägagångssätt   182 Key Supplier Management (KSM)   190 Positionering är en sak – men livet går vidare   193 Uppför dig väl, men förbered en flyktväg   194 En flytt uppåt   196 Övningsexempel   196

Del V Så uppnår du strategisk leverantörsstatus   197 K A P I T E L 15 Att bli betraktad som strategiskt värdefull   199

Tiderna förändras   199 När kunderna får nog   201 Att bli betraktad som strategiskt värdefull   202 Kundens konkurrenssituation   203 Stötta kundens affärsstrategi   205 Övningsexempel   205 K A P I T E L 16 Hur växer de?   207

Tillväxt och risk   207 Så minskar du kundens risk   208 Att dela på risken   210 Att lyssna till kunden   211 Tillväxt och produktlivscykeln (PLC)    211 Introduktionen   212 Tillväxt   212 Mognad   213

8

© S T U D E N T L I T T E R AT U R


Innehåll

Mättnad och nedgång   213 Undvik den minsta gemensamma nämnaren   214 Anpassade erbjudanden   214 Observationer av verkligheten   214 Övningsexempel   215 K A P I T E L 17 Hur ser deras framgångsrecept ut?   217

Porter och konkurrenskraft   217 Att vara leverantören med lägst kostnad   217 Att vara en differentierad leverantör   218 Matcha eller mixa?   219 Kundens intjäningslogik   220 Övningsexempel   222 K A P I T E L 18 Vilka är deras drivkrafter?   223

Värdedrivare   223 Operationell överlägsenhet   223 Produktledarskap   224 Kundnärhet   224 Följder för den presumtiva strategiska leverantören   225 Att identifiera drivkrafterna   226 Krockar mellan drivkrafter    227 Spelar det någon roll vad du är?   228 Den kulturella matchningen   228 Övningsexempel   230 K A P I T E L 19 En gemensam framtid?   231

Analysen av den gemensamma framtiden   231 Kundens möjligheter och hot   231 Dina styrkor och svagheter – i deras ögon   232 En gemensam framtid?   233 Förbättrar vi kundens konkurrenssituation, och är detta något önskvärt?   234 Affärsgenomgångar med kunden   234 Vad gör konkurrenterna?   234 Övningsexempel   236

© S T U D E N T L I T T E R AT U R

9


Innehåll

Del VI Värdeerbjudandet   237 K A P I T E L 20 Kundens totala affärsupplevelse   239

Så identifierar du kundens totala affärsupplevelse   240 Så växer du i betydelse   241 En bredare kompetens växer fram   243 Att inte se skogen för bara träd   244 Att känna kundens problem bättre än kunden själv gör   244 Segmentering   245 Segmentering med kundens produkter och tillämpningar som grund   247 Segmentering utifrån kundens produktivitet   248 Övningsexempel   248 K A P I T E L 21 Kundens aktivitetscykel   251

Slutfasen av övningen   254 Problem, problem, problem …   255 Inlåsning   255 Engagera teamet   256 Engagera kunden   257 Aktivitetscykeln i praktiken   257 På planet till USA   258 På väg över Irländska sjön   258 Man lär sig med tiden   258 Kategoristyrning (Category Management)   259 Att säkra och fördela värdet i kedjan   259 Skaffa fördelar eller undvika nackdelar?   260 Övningsexempel   261 K A P I T E L 2 2 Att mäta kundvärde   263

Att använda rätt språk   264 Att förstå kundens situation   264 Brukskostnadsbegreppet   265 Vad är ett adekvat mått?   265 Att säkra avkastningen   266 Övningsexempel   267

10

© S T U D E N T L I T T E R AT U R


Innehåll

K A P I T E L 23 Lägga fram affärsförslaget   269

Förändringshantering   269 Analysera förslaget   271 En frågestrategi   272 Hisspresentationen   273 Övningsexempel   274

Del VII Planering och gemensam planering   275 K A P I T E L 2 4 Nyckelkundsplanen   277

Nyckelkundsplanens syfte   278 Planeringshierarkin   279 Nyckelkundsplanens format   280 Nyckelkundsplanens längd   281 Tidshorisonten   282 Grundläggande innehåll   282 Att skriva planen   283 Tur eller gott omdöme?   284 Några sista tips   285 Övningsexempel   285 K A P I T E L 25 Gemensam planering   287

Rätt personer   287 Rätt process   288 1 Dela analysen    288 2 Enas om den gemensamma visionen   288 3 Enas om den gemensamma affärsplanen   289 4 Enas om genomgångsförfarande   289 Rätt miljö   290 Gemensam planering via gemensam utbildning   290 Övningsexempel   291

© S T U D E N T L I T T E R AT U R

11


Innehåll

Del VIII Marknadsinriktning: kundklassificering och kundindelning   293 K A P I T E L 26 Kundklassificering   295

Sexstegsprocessen   296 Steg 1. Mål   296 Steg 2. Marknadssegmentering   297 Ett segment – en nyckelkund?   297 Fördelar efter slutförd urvalsfas   298 Steg 3. Sammansättning av klassificerings- och urvalsteamet   299 Det ideala teamet?   300 Steg 4. Klassificera kunderna   300 Den viktiga tvådimensionaliteten   302 Den ideala portföljen   302 Steg 4.i: faktorer som styr kundattraktivitet   304 Valet av faktorer   304 Steg 4.ii: relativa styrkefaktorer   308 Analysens slutfas   309 Stoff till matrisen   310 Hur mycket arbete och hur mycket detaljer?   311 En viktig hälsovarning   311 Ibland uppstår komplikationer …   312 Övningsexempel   314 K A P I T E L 27 Kundindelning   315

Steg 5. Strategier för kundindelning.   315 Fastställande av indelningsstrategier   317 Möjliga ofördelaktiga utfall   318 Resursneddragningar   318 Steg 6. Kommunikation, anpassning och genomförande.   320 Ska vi berätta för kunden?   321 Övningsexempel   322 K A P I T E L 28 Global Account Management   323

Är GAM något för dig?   324 Verkligt global eller rätt och slätt internationell?   325 Tajma din globala respons – hantera de ”hoppfulla globala”   327 Det går inte att forcera fram en matchning   328

12

© S T U D E N T L I T T E R AT U R


Innehåll

Den globala inköparen   329 Det globala diamantteamet   330 Övningsexempel   330

Del IX Sätta bollen i rullning: bli redo för KAM   331 K A P I T E L 29 Försyndelser och behov   333

Försyndelserna   333 Behoven: sätta bollen i rullning   335 Övningsexempel   335 K A P I T E L 30 Ledarskap och organisation   337

Ledarskap eller chefskap?   337 Ledarskap   338 Förändringshantering   338 Den brinnande plattformen   339 De kritiska framgångsfaktorerna   340 Säkerställa rätt kompetens – rekrytering, utbildning, coachning   341 Leverera nya budskap – språkets roll i förändringshanteringen   344 Tillåta maximal frihet och samtidigt tillhandahålla ett skyddsnät – befogenheter och regler   345 Att hantera framgångar och misslyckanden   346 Det viktiga engagemanget   346 Säkerställa mobilisering av samtliga funktioner – organisationen   347 Organisation och struktur   348 Låt kunden vägleda dig   351 En matrisliknande struktur   352 Evolution, inte revolution   352 KAM och nedskärningar?   354 Övningsexempel   354 K A P I T E L 31 Färdigheter, attityder och beteenden   355

En jämförelse med idrott   355 Mångfasetterade färdigheter   357 Att dirigera orkestern   358 Gruppledarskap   358 Vilket slags ledare?   359 Gruppdynamik   359

© S T U D E N T L I T T E R AT U R

13


Innehåll

Belbins grupproller: gruppens arbete i praktiken   360 Gruppklockan   363 Coachning   364 Politiskt entreprenörskap   365 Några vanliga frågor   366 Jägare eller odlare?   366 Måste keyaccount managers vara säljare?   366 Kan överordnade chefer vara keyaccount managers?   366 Färdigheter i förhållande till attityder och beteenden   367 Det övriga teamets färdigheter   369 Tillsammans med kunden – den mänskliga faktorn   369 Logik eller känsla   369 Att bygga samförstånd   371 Den rätta kemin   371 Utveckla färdigheterna   374 Övningsexempel   374 K A P I T E L 3 2 IT:s roll   377

Förbannelse eller frälsning?   377 För mycket IT?   378 För lite IT?   379 IT:s rätta roll   380 Från information till handling   380 Förbättrad planeringsprocess   382 Underlätta kommunikationen   382 Möjliggöra kundsamarbeten   384 Konkurrensfördelar   385 System eller människor?    385 Övningsexempel   385 K A P I T E L 33 Mäta kundlönsamhet   387

Fyra nästan-sanningar om kundlönsamhet   388 Kostnaden för stora kunder   388 Kostnaden för anskaffning av nya kunder   389 Livstidsvärde   391 Volymrabatter   391

14

© S T U D E N T L I T T E R AT U R


Innehåll

Mäta vinst efter alla kostnader   393 Historien om den jämntjocka kostnadsfördelningen   393 Lönsamhet med diamantteam   394 Modeller för betjäningskostnad   395 Så skapar du modellen   397 Övningsexempel   397 K A P I T E L 3 4 Implementeringsplanen   399

Mäta framstegen   400 Mäta abstrakta framsteg   401 Jämföra nyckelkunder?   401 Kartan för utvärdering av KAM-mognad   401 Checklista för mätning av KAM-arbetets framsteg   404 Hur vet du när du är framme?   408 Övningsexempel   408 K A P I T E L 35 Utbildning och ytterligare hjälp   409

Utbildning   409 Coachning   410 Gemensam utbildning och gemensam planering   410 Ytterligare hjälp   411 Översättningar till andra språk   411 INSIGHT Marketing and People   412 INSIGHTS KAM-utbildningsprogram   412 Öppna utbildningar   412 Fler lästips   412 Material och verktyg på webben   413

© S T U D E N T L I T T E R AT U R

15


FÖRORD AV MALCOLM M c DONALD

Bra böcker om Key Account Management (KAM) är sällsynta. En av anledningarna till detta kan sökas i hur KAM har definierats och beskrivits i det förflutna. De senaste fyrtio åren har karaktäriserats av den åsikten att KAM huvudsakligen är en säljande uppgift, om än på en hög nivå, och att ansvaret för dess genomförande nästan uteslutande vilar på säljteamet. Ändå tyder all vår forskning på Cranfield School of Management på att den här inställningen mer än någonting annat hindrar skapandet av fullt utvecklade, förtroendefulla och lönsamma relationer. Key Account Management är inte ett säljinitiativ, det är inte något som du gör för (eller mot) kunder, och nyckelkundstrategier kräver totalt stöd från hela verksamheten. KAM är ett teamarbete och mer än så, det är ett arbete som ska genomsyra hela verksamheten. Vår forskning visar att viktiga kunder vill ha mer än bara kontaktytan säljare–köpare, och att de inte nöjer sig med att en traditionell säljare hanterar relationen. Om leverantörs- och kundföretag ska kunna utveckla betydelsefulla relationer måste båda sidor hitta nya sätt att hantera dessa relationer. Relationer är själva hjärtat i KAM. De är källan till den information och förståelse som vi ska inkorporera i våra aktiviteter för att kunna skapa kundvärde. De utgör också grunderna för långsiktiga affärer baserade på ömse­ sidig tillit och förtroende. Om du är intresserad av att behålla dina kunder, då bör du också intressera dig för KAM. Låt oss därför inte gå i den fyrtio år gamla fällan – KAM är inte någonting som vi gör för (eller mot) kunder, det är något vi gör med kunder, och den kanske största enskilda motivationsfaktorn för att utveckla nyckelkundstrategier är att kunden söker efter nya sätt att arbeta närmare sina nyckelleverantörer. Inköpsorganisationerna övergår mer och mer till att betrakta olika tekniker inom Supply Chain Management som ett sätt att prioritera och hantera relationer med viktiga leverantörer. Dessa leverantörer måste svara med kundkänsliga strategier som berör allt från de inblandade personerna till de använda systemen och processerna, och ända till leverantörens verksamhetsstruktur och organisation. Key Account Management tillhandahåller den strategiska plattformen, processerna och rutinerna för att hantera denna situation, bland alla andra välkända utmaningar såsom globalisering, marknadsmognad och konsumentmakt.

© S T U D E N T L I T T E R AT U R

17


Förord av Malcolm McDonald

Syftet är tydligt: det är en jakt på konkurrensfördelar. De tiderna är för länge sedan över då stora kunder accepterade medelmåttiga, högt prissatta produkter och tjänster. Det fungerar inte att bara vara en i mängden. Konkurrensfördelar kan ge dig en stark marknadsposition, men du behöver göra mer ändå. Ta frågan om vinst. Ärligt talat, de flesta företag kan inte mäta sina nyckelkunders lönsamhet. Många företag finner, när de väl beslutat sig för att mäta de här sakerna, att deras största kunder är de minst lönsamma. Mycket få företag mäter de långsiktiga vinsterna med kundretention – årsresultatet är ofta det enda som räknas. Key Account Management ska ses som vägen till en lönsam nyckelleverantörsstatus – och här ingår utmaningen att lära sig förstå vinstbegreppet. Det kan den här boken hjälpa till med. Peter Cheverton har använt sig av Cranfields forskning med mycket goda resultat. Jag har arbetat vid hans sida i många år, och jag respekterar och beundrar hans arbete med stora kunder som utbildare och konsult. Sjösättning av nyckelkundstrategier är långt ifrån någon enkel uppgift, men Peter tar sig an uppgiften med en blandning av tydlighet, erfarenhet, entusiasm och sunt förnuft. Denna bok bygger på Cranfields forskning och fångar på ett bra sätt essensen av Peters erfarenheter, vilket gör den till en oumbärlig vägledning i verksamhetsövergripande bästa praxis. Jag kan garantera att läsningen av denna bok är synnerligen välinvesterad tid. Professor Malcolm McDonald

18

© S T U D E N T L I T T E R AT U R


FÖRFAT TARENS TACK

Framför allt måste jag tacka INSIGHT Marketing and Peoples förträffliga kunder, som jag arbetat med under de senaste 25 åren som utbildare och konsult inom Key Account Management. Jag har absolut lärt mig lika mycket av deras erfarenheter som någon annanstans ifrån. Professor Malcolm McDonald på Cranfield University School of Management har, sin vana trogen, gett mig sitt helhjärtade stöd i arbetet med denna bok, genom att ge mig insyn i de egna studierna samt uppmuntra mig i mina. Så vill jag tacka mina kollegor på INSIGHT – för att jag fått tid att slutföra boken, för era aldrig sinande förslag, och för att ni stått ut med mina!

© S T U D E N T L I T T E R AT U R

19


FÖRORD

Denna bok är tänkt som en praktisk vägledning i genomförandet av Key Account Management-strategier. Där så ansetts lämpligt har exempel från verkligheten på god och dålig praxis använts för att åstadkomma avsedd effekt. Många av dessa exempel är hämtade från min egen erfarenhet av att arbeta med kunder till INSIGHT Marketing and People, ett internationellt utbildnings- och konsultföretag. Där så är möjligt nämns de berörda företagen vid namn, dock inte alltid – av skäl som jag förmodar är uppenbara. I några av de mer anonyma fallbeskrivningarna kan vissa detaljer ha ändrats något, antingen för att öka tydligheten eller för att skydda parter som kan misstänkas för något skumt. Jag kan belåtet konstatera, att jag i mitt utbildnings- och konsultarbete kommer i kontakt med långt fler exempel på god praxis än dålig, men det förhållandet har inte alltid främjat bokens syfte. Jag hoppas att mina egna kunder kan förlåta mig för att jag inte fyllt dessa sidor med fler exempel på deras säljkompetens, som på många sätt är alldeles utmärkt. Jag vill att de goda exemplen ska betraktas som just exempel, inte föredömen, och de dåliga exemplen som illustrationer av varningstecknen längs den väg som leder till Key Account Management (KAM).

© S T U D E N T L I T T E R AT U R

21


FÖRORD TILL DEN FEMTE SVENSK A UPPLAGAN

Att det nu behövs en ny utgåva av denna bok säger oss något om KAM: det är en uppgift som växer, förändras och anpassar sig allteftersom nya marknads- och kundutmaningar visar sig. En dylik utmaning som på senare tid vuxit sig betydelsefull är det faktum att inköpare utvecklar strategier för Key Supplier Management, ofta i syfte att förekomma leverantörernas ambitioner att hantera dem. Dessa respektive ambitioner kan vid en första anblick förefalla att stå i konflikt med varandra; i själva verket kan de, hanterade med en god portion förståelse och skicklighet, leda till ett djupgående samarbete mellan leverantör och kund, vilket är en av målsättningarna med denna bok. Då den första engelska utgåvan utkom 1999 var KAM fortfarande nytt för många företag. Idag är det en väletablerad form för kundrelationer, även om utmaningarna med det praktiska genomförandet kvarstår – och faktiskt ökar i takt med att ambitionsnivån höjs i förhållande till den anspråkslösa upprinnelsen, framför allt sådana utmaningar som vi benämner som interna. Således tar denna upplaga avstamp i det praktiska genomförandet och att ”få b ­ ollen i rullning”, inte enbart med kunden utan även inom leverantörens egen organisation.

Övningsexemplen

I slutet av varje kapitel finns nu ett övningsexempel som hjälper dig att omsätta teori och exempel i din egen högst verkliga KAM-utmaning.

*  Detta är den femte svenska upplagan, som motsvarar den sjätte upplagan på engelska. © S T U D E N T L I T T E R AT U R

23


OM FÖRFAT TAREN

Peter Cheverton är medgrundare till samt styrelseledamot för INSIGHT Marketing and People, ett världsomspännande utbildnings- och konsultföretag specialiserat på Key Account Management och Global Account Management. Han har byggt upp ett rykte internationellt som en av de ledande experterna i detta spännande område, och arbetar med klienter i Europa, Nord- och Sydamerika, Asien, Australien och Afrika. Han har inte bara skrivit denna bok, som nu föreligger i sin fjärde utgåva och används som lärobok på flera affärsskolor, utan även Global Account Management, Key Account Management in Financial Services, Key Marketing Skills (andra utgåvan) samt Understanding Brands. Peter tillbringar största delen av sin tid med att hjälpa klienter att implementera KAM-strategier. Han ger med jämna mellanrum INSIGHT:s kurs Key Account Management Masterclass runt om i världen, exempelvis i London, Aberdeen, Glasgow, Dublin, Paris, Bryssel, Amsterdam, Stockholm, Göteborg, Malmö, Oslo, Wien, Budapest, Prag, Bukarest, Warszawa, Shanghai, Peking, Singapore, Kuala Lumpur, Söul, Tokyo, Melbourne, Kapstaden, Johannesburg, Boston, New York och Chicago. Innan han startade INSIGHT 1991 arbetade Peter som European sales and marketing manager för ICI Dulux Paints. Du hittar hans kontaktuppgifter i kapitel 35.

© S T U D E N T L I T T E R AT U R

25


OCH ALLT GICK JU SÅ BRA …

Har du någonsin suttit mitt emot en ny kund, och efter tio minuters samtal insett att du talar med helt fel person? Det kan vara allt möjligt som är fel: fel nivå, alltför ny, alltför fixerad vid priser i stället för kundvärde. Och vad värre är – du har börjat inse vem som är rätt person, men förstår samtidigt att det skulle vara lika med självmord att i detta läge försöka gå förbi din första kontakt. Om något liknande aldrig har hänt dig, så beror det antagligen på att du planerar dina kundbesök väl, eller att du helt enkelt haft tur … till skillnad från Ken Reilly. Ken Reilly arbetar inom den kemisk-tekniska industrin. De produkter han säljer är långtifrån de billigaste, men han vet att de är de överlägset bästa. De flesta av hans kunder är tillverkare av högkvalitativa produkter, och de flesta tycker mycket om hans produkter. Ken är nyanställd och lär sig hela tiden nya saker, ibland den hårda vägen. Det som gör Kens produkter så bra är att de spar pengar åt kunden. De förkortar tillverkningsprocessen, reducerar spillet och ger mindre utsläpp av skadliga ämnen. Det är ett drömläge för en säljare som kan sitt jobb; d.v.s., som vet vem man ska träffa och vad man ska säga. Ken besöker en ny kund – en potentiell nyckelkund. Han känner inte någon som jobbar på företaget, men har lyckats boka ett besök med en person på inköpsavdelningen. Han menar att det beror på hans goda övertalningsförmåga med sekreterare och givetvis också på hans naturliga charm. Han blir visad till ett litet kontorsrum. Väggarna är kala, mattan fransig och på skrivbordsskivan syns spåren efter många koppar utspillt kaffe. Men det är inte detta som är problemet. Det verkliga problemet är inköparen, som för all del är en trevlig person men samtidigt helt fel person. Ken har pratat i tio minuter och kommer ingen vart. Inköparen skriver i sitt anteckningsblock, men såvitt Ken kan bedöma skulle det lika gärna kunna vara en inköpslista eller ett brev till svärmor. Den här inköparen är nyanställd, synnerligen nyanställd. Han har varit på företaget i tre månader, kan så gott som ingenting om företaget och ännu mindre om tillverkningen, och verkar tillbringa mesta delen av sin arbetstid med att träffa säljare och samla på sig deras broschyrer. Ken inser att allt denne inköpare ser är en dyr produkt; priset är 20 procent högre än vad företagets nuvarande leverantör erbjuder. Han inser också att han borde tala med någon annan – kanske med en inköpare med mer erfarenhet som skulle kunna förstå fördelarna i Kens erbjudande, eller med © S T U D E N T L I T T E R AT U R

27


Och allt gick ju så bra …

någon på fabriken som använder och behöver den här typen av produkter. Men hur ska han komma förbi sin nuvarande kontaktperson? Han kan ju inte plötsligt be att få träffa chefen. Intervjun går mot sitt slut och inköparen kommer med ett förslag. ”Vad skulle du säga om att komma tillbaka om sex månader, när jag blivit lite mer varm i kläderna?” Sex månader! Ken tänker, att han kanske inte ens har jobbet kvar om sex månader. ”Jag kanske kan träffa någon på fabriken, någon som skulle kunna …” Inköparen reser sig och Kens röst dör bort. ”Nej, det går inte. De är mycket upptagna där nere, och vi vill inte ha säljare som springer runt här. Vi ses om sex månader.” Det blev sista ordet.

28

© S T U D E N T L I T T E R AT U R


Del I Definitioner och syfte


Peter Cheverton driver ett internationellt konsultföretag, p ­ raktiserar och föreläser om key account management i över 30 länder. Han har skrivit ett tiotal böcker i ämnet, av vilka många har översatts till flera språk.

Key Account Management Nyckelkunden är en av de viktigaste resurser som ett före­tag eller en organisation har. Key Account Management presenterar enkla och effektiva metoder för att identifiera, vinna, behålla och vårda nyckel­ kunder. Boken är en av få böcker på marknaden som lägger beto­ningen på de långsiktigt strategiska aspekterna och kanske den enda som sätter fokus på den praktiska hanteringen av nyckelkunder. Den tillhanda­ håller en rad olika verktyg och illustrativa case som ger läsaren färdig­ heter att utveckla och förfina en egen kund­strategi. Med denna den femte upplagan, som är grundligt omarbetad och omskriven, befäster författaren sin position som en av de ledande auktoriteterna på området.

Femte upplagan

Art.nr 33033

studentlitteratur.se

Profile for Smakprov Media AB

9789144112404  

9789144112404  

Profile for smakprov

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded

Recommendations could not be loaded