9789170053269

Best.nr 7005-326-9 Tryck.nr 7005-326-9-00

9

789170 053269

Spetsföretag ISBN 978-91-7005-326-9 © 2007 Författaren och Liber AB Upplaga 1:2 Förläggare: Anders Abrahamsson Omslag: Daniel Åberg Omslagsbild: Patric Sporrong Tryck: Sahara Printing, Egypten 2010

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

01 Sid 1-6.indd 4

09-12-18 14.52.21

Innehåll Förord . ....................................................................................................... 7 1 – INTRODUKTION . ..............................................................................9 Störst, bäst och vackrast ... ......................................................................................... 9 Spetsföretag .................................................................................................................12

2 – AFFÄRSSTRUKTUR OCH AFFÄRSLOGIK ................................. 14 Vem är kund? ................................................................................................................14 Affärsstruktur – varför ser företag ut som de gör? . ........................................19 Affärslogik – hur går affärerna till? . ......................................................................23 Sammanfattning .........................................................................................................27

3 – AFFÄRSMANNASKAP ...................................................................28 Kundbehov är utgångspunkten ............................................................................28 Positionering i värdetriangeln . ..............................................................................32 Värdetriangeln .............................................................................................................36 Sammanfattning .........................................................................................................37

4 – DET NYA MARKNADSLEDARSKAPET ...................................... 38 Processfokus ................................................................................................................38 Produktfokus ...............................................................................................................44 ABB Flexible Automation: Nytt sätt att sälja industrirobotar i USA . ........46 Kundnära fokus . ..........................................................................................................50 Mer om marknadsledarskap ...................................................................................53 Sammanfattning .........................................................................................................57

5 – VÅGA VÄLJA MARKNADSLEDARSKAP ................................... 58 Varför välja? . .................................................................................................................58 Vilken värdedimension ska man välja att fokusera? ......................................63 Sammanfattning .........................................................................................................68

01 Sid 1-6.indd 5

09-12-17 10.07.15

6 – TILLVÄXT GENOM FUSIONER OCH FÖRVÄRV . .................... 69 Fusioner och förvärv – några utgångspunkter ................................................69 Fusioner ..........................................................................................................................71 Förvärv ............................................................................................................................74 Sammanfattning .........................................................................................................77

7 – TILLVÄXT GENOM ÖKAD SÄLJEFFEKTIVITET . ...................... 78 Säljeffektivitet . .............................................................................................................78 Partnerskap ...................................................................................................................82 Säljeffektivitet med kundnära fokus ....................................................................85 Säljeffektivitet med produktfokus ........................................................................89 Säljeffektivitet med processfokus .........................................................................93 e-kanalen .......................................................................................................................96 Sammanfattning ...................................................................................................... 101

8 – SE OM DITT HUS ..........................................................................102 Steg 1: Positionering ............................................................................................... 103 Steg 2: Affärsutveckling ......................................................................................... 106 Steg 3: Säljeffektivitet ............................................................................................. 108 Till sist ........................................................................................................................... 109

NÅGRA KOMPLETTERANDE REFLEKTIONER .............................110 Behovet av trygghet ............................................................................................... 110 Säkert och osäkert ................................................................................................... 113

01 Sid 1-6.indd 6

09-12-17 10.07.15

Förord

I slutet på 1990-talet var jag och övriga på vårt konsultföretag samlade på vår årliga sommarkonferens. Temat var ”Vår affärsidé” och alla var laddade med idéer, verktyg, koncept och kunskap om hur man genomför en konferens om strategi och affärsidé.

Annie flaxade med sina långa armar och sitt långa hår och sa att: ”Vår affärsidé suger”. ”Hur ska vi få uppdrag på industriföretag när vi går ut med budskapet: Vi skapar industriellt tänkande i tjänsteföretag”, undrade Lars-Erik torrt. ”Vi är så små att vi måste fokusera på några få koncept, annars uppfattas vi inte som seriösa” sa Åsa.

När alla fått tillfälle att visa sig på styva linan blev debatten konstruktiv och analytisk. Slutsatsen kunde alla vara överens om: Dags för nya banor, men baserat på bland annat existerande kunskap, kultur, image och arbetsformer.

Kräftskiva, kvällsdopp och en god natts sömn gjorde att alla vaknade till en ny dag laddade med synpunkter och fulla av prestationskrav.

Konferenser av det här slaget fyller ett viktigt socialt och kulturellt syfte, men då och då kommer det också ut något viktigt och konstruktivt.

Den här gången blev det ett resultat och en slutsats.

Vi arbetade fram och formulerade en ny affärsidé: ”Vi utvecklar marknadsledarskap – genom innovation och förnyelse”. Någon hade under föregående kväll kommit på att den positionen var ledig. Inget konsultföretag jobbar uttalat med marknadsledarskap, även om det skrivs och pratas mycket om det. Det visade sig också, att många av våra kunder betraktar sig som marknadsledare, därför kunde vi också stå för denna position.

Slutsatsen, skulle det visa sig, var långt mer intressant än vad vi kunde föreställa oss då: vi konkurrerade inte med McKinsey! I konsultvärlden – i varje fall när det gäller så kallad management consulting – är

förord ■ 7

02 Fo rord.indd 7

09-12-17 10.11.46

det nämligen så, att antingen jobbar man på McKinsey eller så konkurrerar man med McKinsey. Att det är så beror på att de är mycket duktiga – de är marknadsledare. Vår slutsats var den, att i många fall tillfredsställde vårt konsultföretag samma behov som McKinsey, men i köpsituationen väljer kunden inte mellan oss och McKinsey. Kunden väljer sannolikt antingen mellan några stora internationella konsultföretag eller mellan några mindre lokala, där man har relationer eller referenser.

Höstens uppgift skulle bli att öka vår kunskap om marknadsledarskap. Det blev mer än bara hösten. Det blev flera år av diskussioner, utveckling och tillämpningar. Tack alla ni som bidragit till det kunskapsbyggande som boken är en sammanfattning av.

Många av exemplen i boken är tillräckligt gamla för att kunna återges, eftersom de inte kan påverka några pågående affärer. Affärer har bedrivits i tusentals år och principerna har inte förändrats i någon större utsträckning – den ”nya ekonomin” levde ju inte så länge. Jag vill tacka dessa företag för det bidrag de härigenom har gett till ökad kunskapsspridning.

Denna bok är baserad på mina erfarenheter av ungefär 30 års arbete med olika företag och organisationer. Den är i hög grad subjektiv och hävdar givetvis inga absoluta sanningar.

Hans Thornell Stockholm, november 2006

8 ■ förord

02 Fo rord.indd 8

09-12-17 10.11.46

1 – INTRODUKTION

Störst, bäst och vackrast ... ”Vi är norra Europas ledande företag inom ...” eller ”Vi är marknadsledande inom intramolekylär diffusiv respiration”. Sådana uttryck finns det gott om på hemsidor och i platsannonser och anledningen är säkerligen att man anser att formuleringar av det slaget höjer företagets image. Företag definierar en marknad geografiskt eller tekniskt där de positionerar sig för att kunna kalla sig marknadsledande.

• Varför är det viktigt att vara eller försöka vara ledande?

• Handlar det bara om image?

• Finns det något annat eftersträvansvärt för företag som vill vara marknadsledande?

• Vill de vara störst, bäst och vackrast?

Inom det konsultföretag jag verkar i arbetar vi med företag som, både av dem själva och andra, betraktas som marknadsledande. I det arbetet har vi samlat • våra egna erfarenheter från olika branscher, • intervjuer med företagsledare, • intryck från den akademiska världen och • sammanfattat detta i en teoretisk bas om marknadsledarskap.

Våra erfarenheter Våra egna erfarenheter pekar på att det är viktigare att vara först än störst och att utgångspunkten alltid är kundvärdet. Det företag som

1 – introduktion ■ 9

03 Kap 1 Introduktion.indd 9

09-12-17 10.14.52

är först med en ny produkt eller ny produktgeneration, som är billigare eller som presenterar ett nytt sätt att sälja, distribuera eller ta betalt, kan räkna med en intäktsökning eller en lönsamhetsförbättring.

Den som däremot ”bara” är störst får ofta bjuda på marknadsandelar, något som demonstrerades när de nya nischbankerna kom i slutet av 1990-talet.

Nyman & Schultz revolutionerade prissättningen i resebyråbranschen. Tidigare hade kunderna betalat ett normalt marknadspris, medan resebyråerna tog betalt genom provisioner från flygbolagen. Detta kunde ibland innebära att kunderna inte alltid fick bästa pris eller lämpligaste resealternativ. SAS och andra flygbolag sänkte 1998 provisionerna till resebyråföretagen. Då markerade Nyman & Schultz sitt marknadsledarskap genom att börja ta betalt av sina företagskunder. En årsavgift infördes för service liksom en avgift per bokning. Provisionerna från flygbolagen skickades vidare till kunderna, vilket ledde till att priset på långa sträckor blev billigare.

Det är inte ofta som ett paradigmskifte i en bransch leds av en av de större aktörerna, men i detta fall agerade Nyman & Schultz trots att företaget var marknadsledare.

Våra intervjuer med företagsledare visar en tämligen traditionell bild: Den störste uppfattas som marknadsledande. Flera menar ändå att det är kunden som avgör vem som är marknadsledare – och kunden bryr sig inte om storleken. Några få hårt kundfokuserade företagsledare funderar intressant nog inte så mycket på marknadsledarskap utan fokuserar istället på egen tillväxt och lönsamhet. I mogna branscher, exempelvis däckstillverkning, kan marknadsandelar räknas i tiondelar, medan det i tillväxtbranscher, som realtidsoperativsystem, är svårt att definiera marknaden.

De flesta företagsledare anser att marknadsledarskap är viktigt och många har formulerat det i sina mål. Däremot tycker de att det är svårt att omsätta målet i operativa termer.

Storlekstänkandet slår naturligtvis också igenom i företags förvärvsstrategier. Störst, bäst och vackrast är eftersträvansvärt, även om riskerna är stora.

Tänk efter. Har du någonsin valt att köpa ett visst varumärke utifrån argumentet att företaget är störst? Ändå använder många företag det argumentet i sin marknadsföring.

1 0 ■ 1 – introduktion

03 Kap 1 Introduktion.indd 10

09-12-17 10.14.52

Andras tankar Många tankar och idéer som redovisas i den här boken bygger på andras tänkande.

Henry Mintzberg lade i slutet på 1970-talet grunden för det moderna strategitänkandet. Från att tidigare ha varit ett planeringsverktyg blev strategi ett verktyg för ledningen. Mintzberg hade en pragmatisk syn på strategi: Den växer fram successivt när företag anpassas till marknadsförhållandena. De bästa strategierna är skrivna i efterhand.

Michael Porter fick ett stort genomslag 1980 med sin bok Konkurrensstrategi, som definierade tre grundläggande strategier: kostnadsöverlägsenhet, differentiering och fokusering. Kostnadsöverlägsenhet blev vanligt på 1970-talet genom ökad kunskap om inlärningskurvan. Differentiering var ett sätt att ladda produkter med ytterligare värden för att kunna ta mer betalt. Fokusering innebar koncentration på en viss köpgrupp för att tillfredsställa särskilda behov. Detta kallades också för nischstrategi.

Al Ries och Jack Trout publicerade samtidigt sin bok om positionering. Den handlade mer om renodlade marknadsstrategier och konstaterade att positionering är ett sätt att ta plats i kundernas medvetande.

För många reklambyråer blev detta ett viktigt hjälpmedel. Porter talar om marknadsledaren som den som ofta har störst marknadsandel. Ries och Trout beskriver konsten att skaffa sig ledarpositioner. Det gäller att inta den position som uppfattas som nummer ett inom ett område.

Boken Marknadsledarnas disciplin av Michael Treacy och Fred Wiersema kom 1995. Medan Porters inriktade sina tre basstrategier på konkurrens utvecklade Treacy och Wiersema dessa strategier till att vara mer kundvärdesorienterade. Sex år senare kom Wiersema ut med The New Market Leaders, baserad på en studie av 5 000 företag. I den konstaterar han att det är lönsamt att vara marknadsledare.

Marknadsledarskap i tre dimensioner Att vara marknadsledande innebär ledarskap. Marknadsledaren ligger före och att vara först väcker intresse. Samtidigt går det inte att komma ifrån att kunder gör olika värderingar. Ett exempel: • H&M erbjuder en moderiktig kostym till absolut bästa pris.

• På det italienska modehuset och till ett dyrare pris finns en Cerruti eller Armani, som drar blickar till sig.

• Den som vill ha bästa passformen går kanske till en skräddare.

1 – introduktion ■ 1 1

03 Kap 1 Introduktion.indd 11

09-12-17 10.14.53

Varför inte öppna en kostymbutik för alla kundbehov? Ett svar är att kunder värderar olika saker. Ett annat är att varje kund värderar olika saker vid olika tillfällen. När jag vänder mig till en viss leverantör har jag en speciell förväntan. Jag har köpt kostym både på H&M och hos skräddare, men för olika behov.

I den här boken diskuterar jag tre värdedimensioner – enligt Treacy & Wiersema – och jag behandlar också frågan om hur man blir marknadsledare genom att fokusera på en av dessa dimensioner: 1 Processfokus för kunder som värderar bästa pris.

2 Produktfokus för kunder som värderar bästa prestanda.

3 Kundnära fokus för kunder som värderar bästa lösning.

Att välja fokus får stora konsekvenser när det gäller sälj- och affärsutveckling. Det får konsekvenser för ledningsstil, managementsystem, ansvarsfördelning och kultur. Valet av en värdedimension är inte detsamma som att bortse från eller välja bort de andra två. Det handlar snarare om att vara tillräckligt bra i dessa.

Att tänka i tre värdedimensioner är inte den allenarådande lösningen, men det är en god hjälp i strategiarbetet. Att negligera de tre värdedimensionerna kan få katastrofala följder för tillväxten, vare sig den sker organiskt eller genom företagsköp.

Spetsföretag På samma sätt som med ”marknadsledarskap” har jag med närmast ingenjörsmässig noggrannhet strävat efter att finna korrekta definitioner, beskrivningar och förklaringar till begreppet ”spetsföretag”.

Många förknippar begreppet med små företag med avancerad teknologi. Investmentbolaget Industrivärden AB däremot talar om att investera i spetsföretag som SCA och Skanska. Så storleken tycks inte spela någon roll. 1996 motionerade folkpartiet om bättre skydd för kunskapskapital och hänvisade till att ”kunskapsbaserade tjänsteföretag är spetsföretag” och ”som sådana mycket viktiga för svenskt näringsliv och för svensk ekonomi”. Så teknologin tycks inte heller spela någon roll. Därför gör jag min egen beskrivning av vad ett spetsföretag är.

1 2 ■ 1 – introduktion

03 Kap 1 Introduktion.indd 12

09-12-17 10.14.53

Spetsföretag vågar vara fokuserade och utvecklar sin kompetens och sitt beteende i enlighet därmed.

Detta kan leda till marknadsledarskap – i kundens ögon!

Det är detta den här boken handlar om.

1 – introduktion ■ 1 3

03 Kap 1 Introduktion.indd 13

09-12-17 10.14.53

2 – AFFÄRSSTRUKTUR OCH AFFÄRSLOGIK Vem är kund?

Vem är kund? Den frågan har för mig kommit att bli en av de viktigaste när det gäller affärsutveckling och försäljning. Svaret kan nämligen tyckas vara så självklart att ingen ställer frågan. Men det kan innebära att man jobbar på fel sätt utan att veta om det. Ett av exemplen i detta kapitel handlar om att ett företags konkurrenter egentligen visade sig vara potentiella kunder.

Kunden är en individ På 1980-talet gick jag en sexveckors kurs i företagsledning. Ett avsnitt handlade om strategi och föreläsaren tog ett exempel som tände mitt intresse för affärsutveckling.

Det handlade om ett rakvatten som var framtaget för män med känslig hy och denna fantastiska produkt såldes i vita plastflaskor. Problemet var att den sålde dåligt. Det efterföljande grupparbetet behandlade orsaken till försäljningssiffrorna och hur utvecklingen skulle kunna vändas. Många bra förslag presenterades, men ingen i gruppen klarade att beskriva det egentliga problemet: Rakvatten köptes företrädesvis av kvinnor – i alla fall var det så på den tiden – för att ges bort i present, exempelvis på fars dag. Som present var dock produkten föga attraktiv i sin vita plastförpackning.

Kvinnan som köper rakvatten är att betrakta som kund. Medan mannen som får ta emot presenten är användare. Det gäller att tänka på att kunden och användaren har olika behov och olika prioriteringar.

Alltför många företag fokuserar precis som i det här exemplet på användarens i stället för kundens behov. Exemplen är otaliga på dålig kunskap om köpbeteende och kundbehov. Frågan vem som är kund är faktiskt inte alltid så enkel att besvara.

1 4 ■ 2 – Affärsstruktur och affärslogik

04 Kap 2 Affa rsstruktur.indd 14

09-12-17 10.16.10

Lee Iacocca omdefinierade kundbegreppet i bilbranschen när han tillträdde som chef för Chrysler. Återförsäljarna hade i alla tider betraktats lite nedlåtande. Lee Iacocca gav dem status som kunder, lyssnade till deras behov och såg på dem med nya ögon. Naturligtvis gick bilförsäljningen upp och Lee Iacocca blev helgonförklarad.

Carl Sundvik, VD för Svensk FastighetsKredit – SFK, numera SEB Bolån – insåg i början på 1990-talet att fastighetsmäklare var viktiga för affärerna. Dessa hade i alla år snarast betraktats som störande inslag av bankerna. SFK satsade på att underlätta för mäklarna. En viktig fråga var handläggningstiderna eftersom det normala var att finansieringen skulle vara klar innan ett husköp kunde fullföljas. Det kunde ta fyra till fem veckor att ordna ett bolån vilket medförde att många affärer låg och väntade. SFK satsade på att effektivisera sina processer och under en femårsperiod reducerades handläggningstiden från fem veckor till en halvtimme, samtidigt som produktiviteten ökade med 500 procent!

Varför förändrade Carl Sundvik fastighetsmäklarens situation? Mäklaren var inte hans kund och inte heller användare av hans bolån. Däremot var mäklaren en viktig påverkare när kunden valde finansieringsinstitut. Att styra över valet av bolåneinstitut till ett med korta handläggningstider innebar att mäklaren kunde avsluta affären omgående – till lycka för sig själv, kunden och finansieringsinstitutet.

Låt mig krångla till det ytterligare med ännu ett exempel: Vem är kund till en affärsresebyrå? Företag, men inte privatpersoner, svarar de flesta. Men så enkelt är det inte. Det finns tre olika roller i samband med en resa: • Resenären som vill ha en problemfri resa – biljetthämtning, få byten, rätt tider, ombokning, service med mera.

• Bokaren som vill kunna boka resan snabbt och enkelt.

• Ekonomen – eller travel manager – som vill följa upp, styra och se till den totala ekonomin.

Nästa fråga blir: Vem betalar för resebyråtjänsterna? Man kan faktiskt påstå att det – åtminstone tidigare – är reseproducenterna, eftersom resebyrån får kommission av dem för de tjänster de utför. Detta märks inte i biljettpriset. Reseproducenterna är således kunder! Här har skett förändringar som jag återkommer till.

2 – affärsstruktur och affärslogik ■ 1 5

04 Kap 2 Affa rsstruktur.indd 15

09-12-17 10.16.11

Med dessa exempel vill jag säga att kundbegreppet inte är något självklart. Det innebär att det finns spännande möjligheter till affärsutveckling genom att ifrågasätta och tänka lite annorlunda kring frågan vem som är kund. Dock gäller att en kund alltid är en människa. Detta har ett engelskt uttryck: Business is between people.

Bankvärlden verkar ha svårt att förstå detta. Där finns för de flesta banker en i och för sig logisk uppdelning i privatkunder och företagskunder, som naturligtvis har olika behov. Problem uppstår emellertid när individer behandlas olika beroende på i vilken roll de uppträder.

En kollega, som var ordförande i en stor bostadsrättsförening, förhandlade om ett lån på 70 Mkr, en affär som banken var mycket intresserad av. Trots det blev min bekant styvmoderligt behandlad i ett privat ärende i samma bank, vilket ledde till att den stora affären inte blev av med den banken.

Kund är den som betalar Frågan vem som är kund är inte enkel, vilket bland annat framgår av ovanstående exempel. Man måste dock bestämma sig för en definition.

Min definition är att kund är den som betalar, eftersom det är denne som slutligen avgör om värdet överstiger priset.

I exemplet med kvinnan som köper rakvatten sattes likhetstecken mellan kund och användare. I det ögonblick en kvinna köper rakvatten ska hon betraktas som kund, även om hon inte ska använda det. Säljaren måste se till hur den kvinnliga köparen värderar rakvattnet i köpögonblicket.

Lee Iacocca gjorde just denna åtskillnad när han betraktade återförsäljarna som Chryslers kunder – och de är ju faktiskt de som köper bilarna. Deras behov är helt annorlunda än konsumenternas. Det handlar om säljstöd, garantifrågor, finansiering, utbildning, support, rutiner med mera.

I bolånefallet är mäklaren viktig i rollen som påverkare, men utan att vara vare sig kund eller användare. Produkten bolån har en egenskap – kort handläggningstid – som är viktig för honom i köpögonblicket och bara då.

Det finska låsföretaget Abloy (AB Lås Oy) insåg kundproblematiken vid sitt försök på 1980-talet att ta sig in på den svenska markna1 6 ■ 2 – Affärsstruktur och affärslogik

04 Kap 2 Affa rsstruktur.indd 16

09-12-17 10.16.11

den. Konkurrenten ASSA dominerade marknaden med sitt grepp om och förmåga att underlätta för det föreskrivande ledet, det vill säga arkitekterna som ritar husen. ASSA tillhandahöll mallar vilket gjorde det lätt för arkitekten att rita in lås och handtag.

Vi har alltså tre olika roller eller aktörer: • kund – betalare • användare • påverkare Det är nödvändigt att förstå vilka aktörerna är, vilka roller de har och hur de agerar inbördes. Detta kallar vi för affärslogik. Olika branscher har olika affärslogik liksom att det är stor skillnad mellan olika länders affärslogik. Förståelse för affärslogik är avgörande för att kunna utveckla affärer och därmed företaget.

Nyman & Schultz väljer sida Någon gång händer det i en bransch att hela affärslogiken förändras.

Oftast är det nya företag utan historisk belastning som ser möjligheter och tillvaratar dessa. Som jag antydde i kapitel 1 finns det exempel på att marknadsledaren själv tog initiativet till en radikal förändring.

Resebyråbranschen hade länge fått huvuddelen av intäkterna i form av provisioner från leverantörerna, det vill säga flygbolag, hotell och liknande. Under 1997 och 1998 beslutade flera flygbolag att minska provisionerna. Resebyråernas vinstmarginal ligger omkring två procent av resevolymen. En provisionssänkning på fem procent skulle därför få dramatiska konsekvenser.

Provisionssystemet hade från kundsynpunkt en del tveksamheter.

Dyra biljetter gav högre resebyråintäkter, vilket skapade intressekonflikter. Olika leverantörer gav dessutom olika provisionssatser. Därmed fanns misstanken att resebyrån inte alltid stod på kundens sida utan valde den reseproducent som betalade den bästa provisionen i stället för att åstadkomma den bästa lösningen för resenären. Resebyråerna å sin sida hade en ökande önskan att ta betalt för det värde man tillförde.

Mot denna bakgrund skapade den uppkomna situationen möjlighet till radikala förändringar i sättet att ta betalt. Nyman & Schultz insåg detta och som marknadsledare tog man initiativet. Följande krav ställdes på ett nytt prissättningssystem:

2 – affärsstruktur och affärslogik ■ 1 7

04 Kap 2 Affa rsstruktur.indd 17

09-12-17 10.16.11

• Kunden ska betala för det värde Nyman & Schultz tillför.

• Nyman & Schultz ska ha ett varierat tjänsteutbud svarande mot olika kundbehov.

• Dyra resor ska inte subventionera billiga resor.

• Nyman & Schultz ska göra sig oberoende av framtida förändringar i provisionssystemet.

Med de största kunderna hade företaget redan avtal. Provisionen fördes vidare till kunden och ersättningen utgjordes av arvode eller kommission på resevolymen. Nu gällde det att löpa hela linan ut och erbjuda provisionen till alla kunder. Samtidigt skulle hela ersättningsformen ändras.

Detta innebar en svår omställning. Särskilt riskabelt var det att avstå från stora provisionsintäkter på långa resor och hoppas att kunderna skulle acceptera prisökningar på korta sträckor. Faktum var att arbetsinsatsen för att boka tåg till Skövde kunde vara densamma som att boka flyg till USA. Det kanske svåraste var dock tanken att behandla kunder olika, trots att vissa inte var beredda att betala för högre service.

Efter ett halvårs intensivt arbete med att skapa nya idéer, ekonomiska simuleringar, interna diskussioner och förankring i en omvärld som hela tiden förändrades, lanserade Nyman & Schultz i november 1998 sitt nya koncept som erbjöd kunden partnerskap: • Tillgång till Nyman & Schultz hela serviceutbud genom en fast årsavgift per resenär.

• Resebokning till fast avgift oberoende av resans pris.

• Val mellan två prismodeller: Avgift per transaktion och överföring av provision eller en lägre avgift per transaktion, vilket tillät Nyman & Schultz att behålla provisionen.

Genom att vara först med ett nytt tänkande kunde Nyman & Schultz befästa sin ställning som marknadsledare inom branschen. Företaget valde sida genom att betjäna sina företagskunder fullt ut och ta betalt av dem för de tjänster som levererades.

Reaktionerna var genomgående positiva. Huvuddelen av kunderna valde partnermodellen med överföring av provision. Årsavgiften accepterades eftersom det uppfattades som naturligt att betala för tillgäng-

1 8 ■ 2 – Affärsstruktur och affärslogik

04 Kap 2 Affa rsstruktur.indd 18

09-12-17 10.16.11

lighet. Endast en mindre kundrörlighet noterades, man förlorade en del kunder medan andra kom till.

Genom att inte agera konfrontativt mot reseproducenterna förebyggde Nyman & Schultz negativa reaktioner därifrån. Provisionssänkningarna tvingade fram ett nytt tänkande i branschen.

Sju år senare kan vi konstatera att Nyman & Schultz åstadkom ett paradigmskifte och konkurrenterna tvingades följa efter. Affärsutvecklingen fokuseras på aktörerna och deras behov: resenärens, bokarens och ekonomens.

Affärsstruktur – varför ser företag ut som de gör?

Som framgått av det tidigare resonemanget ger frågan om vem som är kund ett mångfacetterat svar. För att förstå problematiken lite närmare måste man titta på hur affärer bedrivs.

Allteftersom företag utvecklar sina affärer blir bilden alltmer komplex och ganska snart behövs det lite struktur. I det här avsnittet beskrivs ett strukturerat sätt att se på företagets affärer. Det blir också en grund att stå på i den fortsatta utvecklingen.

För att lära känna ett företag måste man förstå dess historia I ett företag eller en koncern finns olika kundkategorier, produktsortiment, försäljningskanaler, divisioner och/eller dotterbolag. Att förstå ett företag handlar om att kunna företagets historia, som ofta består av ett antal olika utvecklingsvägar eller en kombination av dem.

Teknologidriven utveckling

En teknologidriven utveckling innebär att företag har utvecklat affärer baserade på en viss teknologi eller råvara. Låt mig nämna ett exempel från Polen från slutet på 1980-talet. I staden Torun skyltade företaget Metron i sitt butiksfönster med både gökur och vattenmätare. Det tydde på att företaget använde samma försäljningskanal för företagsaffärer och konsumentaffärer. Orsaken till detta var emellertid att man hade en teknologi i botten: Man var skicklig på att tillverka små kugghjul.

Ett annat exempel på teknologidriven utveckling är Atlas Copco – där den senare delen av namnet egentligen är en förkortning av Compagnie Pneumatique Commerciale, som utvecklat såväl bergborrmaski-

2 – affärsstruktur och affärslogik ■ 1 9

04 Kap 2 Affa rsstruktur.indd 19

09-12-17 10.16.11

ner, kompressorer som handverktyg med hjälp av tryckluftsteknologi.

Numera används också hydraulik och el.

Kunddriven utveckling

En kunddriven utveckling betyder närmast att företag utvecklat sina affärer baserat på kundernas behov.

Ett exempel – som närmast för tankarna till planekonomi – är de finska konglomeraten. Efter andra världskriget betalade Finland sin krigsskuld till Sovjet i form av leveranser av olika produkter. På så sätt etablerade många företag goda handelsförbindelser med motparter i Sovjet. Med tiden efterfrågade dessa kunder helt andra produkter och de finska företagen tillgodosåg kundernas behov genom att bygga upp produktionskapacitet även för detta. På så sätt kom dessa företag att bli ganska vildvuxna.

Mjölkaffären På 1970-talet lanserades begreppet SBU, Strategic Business Unit. På svenska kallar vi det en affärsenhet eller en affär. När jag var liten cyklade jag till mjölkaffären för att hämta mjölk åt mamma. I dag kunde mjölkaffären vara beteckningen på en division inom Arla.

Ett företag med flera affärer kan sägas ha en portfölj av affärer och en portföljstrategi, som beskriver de olika affärerna och varför de finns.

På en underliggande nivå finns affärsstrategierna, som beskriver hur företagets enheter ska verka på marknaden. Ytterligare en nivå ner finns de funktionella strategierna, som beskriver hur affären ska stödjas.

Strateginivåer Portföljstrategi

Portfölj

Affärsstrategier Affär 1

Affär 2

Affär 3

Affär 4

Affär 5

Funktionella strategier Produktion

Marknadsföring

Utveckling

Sälj

Ekonomi

2 0 ■ 2 – Affärsstruktur och Affärslogik

04 Kap 2 Affa rsstruktur.indd 20

09-12-17 10.16.12

Best.nr 7005-326-9 Tryck.nr 7005-326-9-00

9

789170 053269