9789144042640 by Smakprov Media AB

Varumärket Strategi och juridik Företagen satsar allt mer på att bygga upp och utveckla starka varumärken. De satsar emellertid inte alltid lika mycket på att ge dem ett juridiskt skydd. Denna sårbarhet kan stå dem dyrt. Varumärket är uppbyggt runt idén att det gagnar företag om marknadsförare och jurister samarbetar. Båda yrkeskategorier arbetar med samma varumärken och måste därför kunna se på dessa i såväl ett marknadsföringsmässigt som ett juridiskt perspektiv. Ju tidigare i planeringen detta sker, desto bättre är det. Innan ett varumärkeskännetecken står för något är det billigt att förändra eller förkasta det. I ett senare skede när det är laddat med innebörder kostar det betydligt mer att göra förändringar.

Varumärket Strategi och juridik

| Varumärket

Varumärket – strategi och juridik är uppbyggd runt tre delar. I den första delen presenteras betydelsen av varumärken och varumärkesstrategier i ett marknadsföringsperspektiv. Den första delen följs av en omfattande genomgång av varumärkesbyggande i ett juridiskt perspektiv. Den andra delen bygger på den nya varumärkeslagen, i ett immaterialrättsligt perspektiv, och ger exempel på hur varumärkeslagstiftningen har tillämpats i ett antal rättsfall. Den tredje och sista delen i boken handlar om det marknadsrättsliga skyddet för varumärken samt det immaterialrättsliga sanktionssystemet.

Rita Mårtenson Marcus Ateva Carl Anders Svensson

Rita Mårtenson är professor i marknadsföring vid Handelshögskolan, Göteborgs universitet. Marcus Ateva och Carl Anders Svensson är advokater samt delägare i advokatfirman MarLaw i Stockholm.

Boken är tänkt att användas i utbildningar inom området, såsom på jurist-, reklam- och ekonomutbildningar. Boken är även användbar för yrkesverksamma inom näringslivet. Ett kompletterande material finns att hämta på www.studentlitteratur.se/31479

Rita Mårtenson Art.nr 31479

Marcus Ateva carl Anders svensson

www.studentlitteratur.se

978-91-44-04264-0_01_cover.indd 1

2013-04-04 13.44

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt Bonus Presskopias skolkopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Presskopia. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av a llmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Denna trycksak är miljöanpassad, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 31479 ISBN 978-91-44-04264-0 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2013 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Francisco Ortega Omslagsbild: © suravid/shutterstock.com Printed by Mediapool Print Syd AB, Estonia 2013

978-91-44-04264-0_book.indd 2

2013-04-04 14.46

Innehåll

Förord 7 Del I

Varumärket i et t marknadsföringsperspek tiv

K apitel 1

Varumärken – juridiskt perspektiv respektive marknadsföringsperspektiv 11

Inledning – betydelsen av varumärken i det moderna samhället 11 Bokens syfte och upplägg 15 Varumärken är företagens viktigaste tillgång 17 Varumärkeslöftet till konsumenterna – varumärkets själ 19 Vad är ett varumärke? 29 K apitel 2

Varumärkets byggstenar 43

Varumärkeslöftet – varumärkets själ 44 Varumärkets identitetsstruktur 46 Positionering av varumärket 48 Varumärkeskapitalet – Brand Asset Valuator 51 Utformning av varumärkesidentiteten 53 Varumärkeskännetecken 60 Kriterier för val av varumärkeskännetecken 70 K apitel 3

Strategiska aspekter på varumärkesportföljen 75

Val av marknad är ett strategiskt beslut 76 Varumärkesportföljen 84 Produktdefinierande roller 89 Roller i varumärkesportföljen 90 Varumärkesarkitektur – portföljstruktur 92 Varumärkesportföljstrategi 100 Portföljgrafik – visuell identitet 103 Olika resultat på kort och lång sikt 105 © F ö r fat ta r n a o c h S t u d e n t l i t t e r at u r

978-91-44-04264-0_book.indd 3

2013-04-04 14.46

Innehåll

Del II Varumärkesvärdet i et t juridisk t perspek tiv K apitel 4

Allmänt om varumärkesskydd 109

Varumärket som en immateriell rättighet 109 De varumärkesrättsliga skyddssystemen 109 K apitel 5

Juridisk varumärkesstrategi 113

Överväganden vid skapande av portföljen 113 Inventering av varumärkesskyddet 117 K apitel 6

Inarbetning av varumärke 121

Inarbetning enligt varumärkeslagen 121 Inarbetning som alternativ till registrering 122 Inarbetning som förutsättning för registrering 124 Avslutande kommentarer om inarbetning 125 K apitel 7

Registrering av varumärke 127

Det administrativa förfarandet 127 Förutsättningar för registrering av ett varumärke 129 Olika varumärkestyper ur ett skyddsperspektiv 135 Absoluta registreringshinder 146 Relativa registreringshinder 155 K apitel 8

Upprätthållande av varumärkesskyddet 173

Varumärkesbevakning 173 Symbolerna TM SM © 174 Intrång i varumärket 176

K apitel 9

Varumärkesrättens upphörande 189

Avregistrering genom invändning 189 Avregistrering genom hävning 192 K apitel 10

Domännamn 197

Domännamnets funktion 197 Toppdomäner 198 Domännamn som tillgång 199 Toppdomänen.se 199 © F ö r fat ta r n a o c h S t u d e n t l i t t e r at u r

978-91-44-04264-0_book.indd 4

2013-04-04 14.46

Innehåll

Toppdomänen ”.eu” 207 Övriga toppdomäner 212 Domstolstvister om domännamn 215 Domännamns- och varumärkesstrategier 217 Förhållandet mellan domännamn och varumärken 219 K apitel 11

Varumärkesinnehavarens övriga utmaningar på internet 223

Sökmotorsoptimering 223 Länkning 226 Ramar/frames 227 Del III Varumärket i et t marknadsrät tsligt perspek tiv K apitel 12

Immaterialrätten och marknadsföringslagen 231

Grundläggande princip 231 Marknadsföringslagen 232 K apitel 13

Det marknadsrättsliga sanktionssystemet i relation till det immaterialrättsliga 255

Skilda syften – skilda sanktionssystem 255 Varumärkesrättens sanktionssystem 255 Marknadsrättens sanktionssystem 257 Marknadsföringslagens sanktioner 259 Rättegångskostnader 263 K apitel 14

Sammanfattande om strategier och juridiskt skydd för varumärken 265

Behovet att integrera marknads- och juridiska strategier 265 Juridisk strategi och aktiv skyddspolitik 268 Intrång i varumärkesrätten 272 Varumärken på internet 274 Det marknadsrättsliga skyddet 275 Avslutning 276

Varumärkes- och domännamnsregister 277 Sakregister 281

978-91-44-04264-0_book.indd 5

2013-04-04 14.46

978-91-44-04264-0_book.indd 6

2013-04-04 14.46

Förord

Den 1 juli 2011 fick Sverige en ny varumärkeslag (2010:1877). Arbetet med att ersätta den tidigare varumärkeslagen (1960:644) och den gamla kollektiv märkeslagen (1960:645) med en ny varumärkeslag samt att förändra firma lagen (1974:156) så att den samordnades med varumärkeslagen blev en extremt lång process. Arbetet påbörjades redan 1997 och redan då fanns det stora behov av att modernisera lagen så att den blev anpassad till lagstiftningen i EU, samt att Sverige skulle ansluta sig till Singaporekonventionen om varumärkesrätt (Singapore Treaty on the Law of Trademarks) från år 2006. För Sveriges del trädde konventionen ikraft den 16 december 2011. Det övergripande syftet med konventionen är att harmonisera formaliabestämmelser och att främja förenklade handläggningsrutiner. Det blev en lång process också för oss som författare. Vi blev kanske påverkade av den utdragna processen med den nya varumärkeslagen, vem vet. Det första kontraktet med Studentlitteratur skrevs redan 2003, då enbart med Carl Anders Svensson och Rita Mårtenson som författare. Då fanns det inga planer på att vare sig den nya varumärkeslagen eller vår bok skulle bli så försenade. Den nya varumärkeslagen skulle snart komma. Åren gick och varje år skulle den nya lagen snart komma. Till slut kom den och då var inte boken färdig. 2011 skrevs det andra kontraktet då Marcus Ateva tillkom som författare. Marcus tackar sin fru för många värdefulla synpunkter och stort tålamod under bokprojektets gång.

Vad handlar boken om? Boken handlar självfallet om den nya varumärkeslagen. Men det är inte lagen i sig som är det intressanta, utan hur man med hjälp av lagen kan skydda sina varumärken. Det viktiga är att tänka på att allt det som är så attraktivt för kunderna kanske inte går att ge juridiskt skydd och omvänt att allt som kan registreras kanske inte är något som kunderna värdesätter. Har man båda dessa perspektiv i åtanke så kan man kanske komma på lösningar som tillgodoser båda aspekterna. © F ö r fat ta r n a o c h S t u d e n t l i t t e r at u r

978-91-44-04264-0_book.indd 7

2013-04-04 14.46

Förord

Hur är boken annorlunda? De flesta böcker med det innehåll som finns i denna bok vänder sig antingen till marknadsförare eller till jurister. Därför är boken unik i så motto att den tar upp varumärkesbyggande och varumärkesstrategier i båda perspektiven. Läsaren kommer att märka att marknadsförare och jurister uttrycker sig på olika sätt när varumärken diskuteras.

Vem riktar boken sig till? Boken vänder sig både till den akademiska världen och till alla som arbetar med varumärken i näringslivet.

Digitalt komplement På www.studentlitteratur.se/31479 finns ett kompletterande material till boken: regelsamling med relevanta lagtexter, EU-direktiv och etiska normer.

Omslagsbilden Varumärken är företagens guldägg. Guldägg skapar, utvecklar, värdesätter och skyddar man. Guldägg är en form av belöning för hårt arbete och stora investeringar. Alla varumärken är inte guldägg, men de som är det är värda sin vikt i guld.

978-91-44-04264-0_book.indd 8

2013-04-04 14.46

Kapitel 3

Strategiska aspekter på varumärkesportföljen

I kapitel 2 beskrevs kortfattat de byggstenar man har till sitt förfogande för att bygga upp ett enskilt varumärke. De flesta företag arbetar emellertid inte med endast ett varumärke, utan med en portfölj av varumärken. I detta kapitel diskuteras därför hur företaget kan bygga upp sin varumärkesportfölj i syfte att få den så lönsam som möjligt. Kapitlet är upplagt på följande sätt: • val av marknad är ett strategiskt beslut

• företagets varumärkesportfölj – inledande exempel

• varumärkesarkitekturen (roller, relationer, användning av

varumärkeskännetecken) som beskriver de taktiska besluten • varumärkesportföljstrategi som beskriver de strategiska besluten att få en varumärkesportfölj som – trots att den är så liten som möjligt – ändå ger högsta möjliga lönsamhet. När man har fattat de övergripande besluten om lämpliga produktkategorier och marknader att konkurrera på måste man besluta om den optimala strategin för sina existerande och framtida varumärken. Då måste man ha ett bra beslutsunderlag som – för varje prioriterat varumärke – visar vilken roll varumärket spelar i portföljen, varumärkets lönsamhet, kundlojalitet, procentuell försäljning och hur denna utvecklats samt andra bedömningar för att kunna ta ställning till hur värdefullt det är. Allmänt accepterade kriterier är att man har för få produkter om man kan öka den långsiktiga vinsten genom att addera ytterligare produkter. Den är för omfattande om man kan öka lönsamheten genom att ta bort en eller flera produkter. Även i det fall antalet produkter är bra, ser de ledande företagen hela tiden över sina portföljer så att deras marknadsledande varumärkena behåller sin relevans genom kontinuerliga innovationer, samt att alla synergieffekter tas till vara (exempel från P&G ges senare i kapitlet). En dålig varumärkesstrategi kan förstöra framgångsrika varumärken. Hos GB Glace står årets nyheter bland glassarna för 20–24 procent av försäljningen.1 GB Glace har 28 glassar i sin portfölj. Den bästa säljer ca 8 miljoner glassar per år och den sämsta ca en miljon. 1 BrandNews, 1/2009 © F ö r fat ta r n a o c h S t u d e n t l i t t e r at u r

978-91-44-04264-0_book.indd 75

2013-04-04 14.46

Del I Varumärket i et t marknadsföringsperspek tiv

Nyheterna står för dynamiken i portföljen, men storsäljarna behövs för både lönsamheten och balansen. Målet när man planerar varumärkesportföljen är att den ska bestå av varumärken som totalt sett ger den högsta avkastningen. En lönsam varumärkesportfölj kännetecknas av följande:2 • Synergi – varumärken stöder och förstärker varandra som i ett lag,

så att resurserna fördelas optimalt

• Hävstångseffekter – nuvarande varumärkestillgångar kan utvidgas

och skapa plattformar för framtida tillväxt

• Relevans – portföljen är anpassad till dynamiken på marknaden; nya

kategorier och underkategorier kan lätt skapas

• Starka varumärken – differentierade och fyllda med energi • Klarhet.

Val av marknad är ett strategiskt beslut Utgångspunkten för det strategiska varumärkesarbetet är att man har en mycket god bild av marknaden. Vad kunderna efterfrågar i dag, vilka behov och önskemål som är tillfredsställda, hur marknaden troligen utvecklas i framtiden, alternativt hur det går att utveckla marknaden eller någon delmarknad i annan riktning, och hur lönsamheten ser ut för olika delar av marknaden är information som är av avgörande betydelse för företagets framgång. Analysen ska ge svar på om företaget kan skapa mer värde för något segment av marknaden på ett lönsamt sätt. Kanske finns det redan nu kundbehov som man inte tillgodoser. Hur starka är kundernas preferenser för olika varumärken? Är vårt märke deras förstahandsval eller hur populärt är det? Vilka associationer har de till dem? Hur uppfattas de i övrigt? På så sätt ger analysen underlag för de strategiska varumärkesbeslut man sedan ska fatta för portföljen. Därför räcker det inte heller att känna till nuläget, utan det är minst lika viktigt att kunna föreställa sig hur framtiden blir och vilka konsekvenser det kan ha för företagets varumärkesportfölj. De flesta marknader är dynamiska, och det ställer krav på innovativa lösningar. De marknader som Apple konkurrerar på visar tydligt denna dynamik. Men Apple tolkar ständigt marknaden på ett annorlunda sätt än vad konkurrenterna gör, vilket ger företaget andrum innan konkurrenterna kommer i kapp. När konkurrenterna hade lyckats få fram likvärdiga alternativ till iPad, lanserade Apple iPad2 med betydligt bättre prestanda och till ett mycket lägre pris (initialt samma pris, men iPad sänktes snabbt med 100 2 Aaker, David A. (2004): Brand Portfolio Strategy. New York: The Free Press, s. 17. © F ö r fat ta r n a o c h S t u d e n t l i t t e r at u r

978-91-44-04264-0_book.indd 76

2013-04-04 14.46

Kapitel 3 Strategiska aspekter på varumärkesportföljen

USD). På mobiltelefonmarknaden, där det 2010 såldes 400 miljoner mobiler, med Nokia, Samsung respektive LG som ledande företag, har helt plötsligt kinesiska ZTE gått om Apple och har nu en fjärdeplats före Apple. ZTE Blade är, enligt PC för allas mobilexpert Daniel Hessel, enkel, snygg, snabb och flera tusen kronor billigare än Iphone och HTC Desire HD.3 Han anser att det helt enkelt är en otrolig lur som kombinerar bra innehåll och lågt pris, vilket slår knock på det mesta. Det är helt uppenbart att marknader med hög dynamik ständigt förändras, och att det som gäller i dag kanske inte gäller i morgon. Men det finns fler aspekter på kunder och marknadsefterfrågan på internationella marknader. USA och Kina vill t.ex. ha stora bilmodeller, medan det är stor press på bilföretagen att lansera små bilmodeller i Europa. Detta kan leda till interna konflikter om vilken strategi företaget ska välja, såsom det har gjort i Volvo.4 Volvo har tappat rejält på sin största marknad, den amerikanska marknaden, och står 2010 på botten försäljningsmässigt jämfört med toppåret 2004. I ett sådant läge kan det vara svårt att ignorera de krav som ställs från de största marknaderna USA och Kina.

Varumärkesutbudet på olika delmarknader Varumärkesportföljstrukturen eller arkitekturen visar det nuvarande utbudet uttryckt i vilka varumärken som finns och vilka relationer dessa varumärken har till varandra. Däremot visar den inte hur dessa varumärken är positionerade på marknaden eller vilka delmarknader som varumärket inte är representerat på. Det strategiska arbetet med portföljen är annorlunda. Då tar man även hänsyn till om portföljen kan bli lönsammare med en annan konstellation av varumärken eller om man kan utveckla en ny delmarknad i stället för att konkurrera på totalmarknaden. Apple skapar oftast nya delmarknader för sina innovativa produkter. Detta gör att det tar längre tid innan konkurrenterna kan erbjuda reella alternativ till Apples produkter. IKEA har alltid omtolkat marknaden i stället för att erbjuda detsamma som konkurrenterna. Strategiska beslut måste fattas om hur många olika produktlinjer företaget ska ha (dvs. bredden på produktmixen), såväl som hur många varianter som ska erbjudas inom varje produktlinje (djupet på mixen). Huvudskälet till att ha flera märken är att man vänder sig till multipla marknadssegment som har olika motiv och/eller behov. Dessa olika marknadssegment kan skilja sig med avseende på preferenser, prisnivåer, distributionskanaler, geografiska gränser etc. Generellt sett måste potentiella utvidgningar där man använder 3 www.spara.nu/utskrift/932 (hämtad 2011-04-14) 4 Dagens Industri 2010-11-18, USA och Kina vill ha stora bilmodeller. Håkan Matson © F ö r fat ta r n a o c h S t u d e n t l i t t e r at u r

978-91-44-04264-0_book.indd 77

2013-04-04 14.46

Del I Varumärket i et t marknadsföringsperspek tiv

ett känt varumärkesnamn eller annat kännetecken på en ny produkt bedömas efter hur effektivt de ger hävstångseffekter till de nya produkterna, och hur dessa i sin tur bidrar till att öka kapitalet hos existerande märken. Det krävs också att man vill överföra de värden som det välkända varumärket står för till det nya märket. Tidigare forskning har visat att ju bättre anpassning eller likhet det är mellan det etablerade och det utvidgade märket, desto troligare är det att föräldramärkets associationer överförs till det nya varumärket. Ibland är emellertid dessa associationer mindre lämpliga. Ford valde att köpa Jaguar för att appellera till lyxbilsmarknadssegmentet, som sannolikt inte hade varit lika mottagligt för en ny lyxbil med namnet Ford. Några andra skäl för att lansera multipla märken i en kategori kan vara att öka hyllnärvaron då många konsumenter gör sitt märkesval i butiken. Det kan också vara att företagets kompetens kan tillvaratas på fler sätt med fler märken. Vissa återförsäljare vill ha ett fullt utbud för att kunna tillfredsställa olika målgruppers preferenser. I B2B-sammanhang är det vanligtvis inte accepterat att t.ex. ett rådgivande företag har kunder som konkurrerar med varandra. För att inte gå miste om viktiga kunder löser dessa företag problemet genom att starta flera små företag under olika namn, i stället för att koncentrera sin verksamhet under ett enda namn. Oberoende av om man planerar att lansera och bygga upp en varumärkesportfölj eller om man gör den löpande översynen av portföljen så kan modellen i figur 3.1 användas i planeringen och diskussionerna. Figur 3.1 visar att det måste finnas eller gå att skapa en efterfrågan på marknaden. Företaget måste ha kompetens att tillfredsställa denna efterfrågan, och för att bli konkurrenskraftigt måste det upplevas som trovärdigt. ”Brand pooling” och ”brand trading” är olika sätt att göra nuvarande utbud av varumärken mer attraktivt. Om det finns en efterfrågan på marknaden och företaget upplevs ha trovärdighet att marknadsföra sådana produkter eller tjänster, men saknar organisatorisk kompetens att göra det, finns det olika lösningar på situationen. Ett alternativ är att skaffa sig en partner eller att sälja sitt varumärkesnamn på licens. Ett enklare alternativ är att skaffa en fristående samarbetspartner som får rekommendationer, men i övrigt inte har några band till företaget. IKEA har t.ex. löst sin försäljning av kök på detta sätt genom att rekommendera hantverkare som kan hjälpa kunderna att montera köken. Ett annat exempel på hur problem kan lösas är Sony Ericsson, där Sony står för konsumentkunskap och produktdesign och Ericsson står för den tekniska kompetensen. P&G samarbetar t.o.m. med sina konkurrenter när de tillsammans kan åstadkomma ett resultat som de inte hade nått på skilda håll. Slutligen kan det finnas möjligheter på marknaden där företaget varken har organisatorisk kompetens eller någon uppbyggd trovärdighet. © F ö r fat ta r n a o c h S t u d e n t l i t t e r at u r

978-91-44-04264-0_book.indd 78

2013-04-04 14.46

Kapitel 3 Strategiska aspekter på varumärkesportföljen

Möjlighet för ”brand pooling” eller ”brand trading”

Varumärkets upplevda licens (territorium)

Partnerskap strategi för eller licensmärket

Figur 3.1

Organisatorisk kompetens (referensram)

Varumärkesallians eller strategin att skapa nytt märke

Storlek på möjligheterna (marknadsefterfrågan)

Förvärvsstrategi för nya varumärken

Varumärkesportföljens nuvarande och framtida värdeskapande möjligheter.

Källa: Michael Petromilli & Dan Morrison (2002): Creating Brand Harmony. Marketing Management, July/August, s. 18.

Genom att köpa redan etablerade varumärken får företaget tillgång till båda dessa områden. Ytterligare bedömningar av lönsamhetspåverkande faktorer, som t.ex. konkurrenssituationen, måste emellertid göras. Petromilli och Morrison (2002) har kritiserat företagen för att fokusera alltför mycket på dåtid och nutid i stället för på framtiden.5 Självfallet måste man ha kunskap om vilka problem som finns i portföljen, men fokus får inte enbart ligga där. Några varumärken uppfyller kanske inte sina roller så väl eller har oklart definierade roller. Ibland har varumärkesbyggandet inte varit konsekvent och ibland har kanske de kortsiktiga målen fått dominera över en mer balanserad syn på kort- och långsiktiga mål. En slimmad portfölj ställer krav på att varumärkena fungerar optimalt tillsammans. Unilever har t.ex. bytt 40 procent av de varumärken de hade före 1995 till nya varumärken som passar bättre i portföljen. P&G har också sålt många av sina varumärken, t.ex. inom livsmedel för att få synergieffekter och korsbefruktning mellan olika kemtekniska enheter.6 P&G har varumärken i 40 produktkategorier i mer än 80 länder, och i dag ska det man lär sig i en kategori eller i ett land helst kunna överföras till alla andra kategorier och länder. Ford har sedan 2007 sålt en rad varumärken som Land Rover, Jaguar, Aston Martin och Volvo. Ford sålde Volvo Cars till Geely för mindre än 1/3 av vad företaget 5 Petromilli, Michael and Dan Morrison (2002): Creating Brand Harmony. Marketing Management, July/August, s. 16–20. 6 Lafley, A. G. and Ram Charan (2008): The Game-Changer. How you can drive revenue and profit growth with innovation. New York: Crown Business, kap. 5. © F ö r fat ta r n a o c h S t u d e n t l i t t e r at u r

978-91-44-04264-0_book.indd 79

2013-04-04 14.46

Del I Varumärket i et t marknadsföringsperspek tiv

självt hade betalat, trots att Volvo går med vinst. Syftet är i stället att kunna fokusera enbart på Ford, varför man också har tagit fram en ny strategisk plan: One Ford. One Team. One Plan. One Goal. Fords koncernchef Alan Mulally som lanserat ONE Ford har också varit med om att ta fram Fords DNA som består av 300 kännetecken.7 Detta DNA består av allt från chippet i den elektroniska nyckeln till hur det låter när bildörren stängs. När Mulally tog över såldes alla bilar under Fords varumärke med förlust på den nordamerikanska marknaden. ONE Ford står också för beslutet att inte splittra resurser mellan Ford USA och Ford Europa. År 1981 hade en europeisk och en amerikansk Ford Escort endast två mindre delar gemensamt. 2011 års Ford Fiesta kommer däremot att vara likadan världen över, trots att den ska tillverkas på fem olika kontinenter. Experter tror att Ford kommer att sälja betydligt mindre med bara ett märke, men att rörelseresultatet kommer att fördubblas.8 Utan lönsamhet kan inget varumärke överleva. Denna strategi verkar vara rätt för Ford, men samtidigt har VW Group med alla sina varumärken lyckats bra på marknaden. För att få ordning på sin portfölj och få fram var det finns möjligheter att få synergieffekter mellan varumärken, samtidigt som man vill erbjuda så mycket kundvärde som möjligt, föreslår Petromilli och Morrison att man använder sig av brand relationship mapping. Med en traditionell ansats inventerar, klassificerar och grupperar man de existerande märkena i en given portfölj: man utgår från status quo. I stället bör man försöka öka det totala värdet hos portföljen. Fokus i en brand relationship mapping ligger på att öka värdet hos portföljen totalt sett. Med brand relationship mapping tar man fram de möjligheter som finns till att skapa högre varumärkesvärde för varje varumärke: • märkets relevans och trovärdighet i ett kundperspektiv för olika

behovsnivåer och för olika set av produkter/tjänster

• upplevda begränsningar och utvidgningsmöjligheter

• områden där det finns relationer och överlappning med andra

märken • eventuella gap i portföljen.

När möjligheterna har identifierats ska man väga olika strategier att nå målen mot varandra. Då handlar det inte enbart om att det finns möjlighet att öka 7 http://money.cnn.com/2008/04/21/news/companies/saving_ford.fortune/index.htm, hämtad 2010-10-02 8 www.brandingstrategyinsider.com/2010/08/what-marketers-can-learn-from-ford.html, hämtad 2010-08-25 © F ö r fat ta r n a o c h S t u d e n t l i t t e r at u r

978-91-44-04264-0_book.indd 80

2013-04-04 14.46

Kapitel 3 Strategiska aspekter på varumärkesportföljen

värdet hos ett varumärke. I ett portföljperspektiv finns en begränsad mängd resurser till förfogande. Dessa resurser måste användas på ett sätt som är optimalt för hela portföljen. Steg 2 i processen är därför beslut om vad man ska satsa på, eller med andra ord vilken strategi man ska välja. Figur 3.1 ger en bra utgångspunkt för analysen av de varumärken som finns i portföljen. 1 Varumärkets perceptuella licens, dvs. vad varumärket kan erbjuda på ett trovärdigt sätt. Som figur 3.2 visar beror det bl.a. på vilken typ av varumärke det är. Ett varumärke som framgångsrikt har positionerat sig på en viss värdegrund (t.ex. Virgin) har betydligt större licensområde än ett varumärke som är positionerat på ett visst attribut, t.ex. Pampers ”dry babies”. Generellt sett gäller också att de företag och varumärken som på ett noterbart sätt år efter år levererar mer än konkurrenterna också bygger upp ett stort förtroende som kan sträcka sig långt utöver de produkter och tjänster som erbjuds i nuläget. Det saknas en systematisk sammanställning av hur stor andel av varumärkesutvidgningarna som har lyckats, men framgången påverkas av om utvidgningen utgår från varumärkets perceptuella licens eller ej. Ett antal misslyckande där företagen har utvidgat uppåt är exempelvis Wrangler som säljer jeans för 15 USD hos Walmart och misslyckades med att sälja sina jeans för 190 USD hos Barney’s. Volkswagen misslyckades med att sälja sin Typ av varumärke Värden

Personlighet

Fördel

Expertis

Produkt

A Figur 3.2

Grad av produktskillnad

Möjligheter att utvidga varumärket, beroende på vilken typ av varumärke det är.

Källa: Jean-Noël Kapferer (2008): The New Strategic Brand Management. London: Kogan Page, s. 334.

978-91-44-04264-0_book.indd 81

2013-04-04 14.46

Del I Varumärket i et t marknadsföringsperspek tiv

Phaeton för 60 000 USD i konkurrens med BMW.9 Syftet med en varumärkesutvidgning är att utnyttja det kapital som redan finns uppbyggt i ett känt varumärke. Men det faktum att det är möjligt att utvidga varumärket är inte samma sak som att man ska göra det. Tillgängliga resurser måste användas optimalt. 2 Organisatorisk förmåga, dvs. den nuvarande eller önskade kompetensen hos organisationen. Som ett exempel kan nämnas IKEA:s misslyckade försök att sälja radio- och tv-apparater. Försöket misslyckades, då det krävs att man kan erbjuda service på sådana produkter, vilket inte passade in på IKEA:s affärsidé. Fackhandeln vägrade, å sin sida, att ge service på dessa lågprisprodukter. Exemplet visar att kundvärde skapas av helheten; låga priser som äts upp av problem i ett senare skede ger inget kundvärde. Det var inte heller rimligt att IKEA skulle utveckla någon kompetens inom reparationsområdet. IKEA:s överlägsna organisatoriska förmåga ligger på helt andra områden än detta. Leinwand och Mainardi (2010) talar om ”The Coherence Premium”, dvs. i vilken grad företaget fokuserar på det som det gör bättre än något annat företag.10 Företaget bör enligt dem ha 3–6 unika förmågor som har samband med varandra och som kan utnyttjas för att skapa värde för kunderna. När P&G utvecklade Crest Whitestrips (tandblekning i form av tejpbitar med kraftigt blekande gel för hemmabruk) använde de kunskap om blekmedel i tvättmedel. För att få fram den film eller tejp som behövs för att få fast det på tänderna, använde P&G kunskap från sitt pappersbaserade företag.11 3 Marknadspotentialen är den relativa storleken på hur värdefull en specifik marknad är. Vad som är en intressant marknad och hur mycket den går att utveckla är självfallet en bedömningssak. Den som satsar på något som ingen tror på, men som visar sig vara otroligt framgångsrikt, har tagit en stor risk och lyckats – men det kan också bli så att det utvecklas till en total flopp. Förmågan att tolka indikatorer på framtida möjligheter kommer således att bli avgörande.

9 www.brandingstrategyinsider.com, Sorry Marketers, You Can’t Go Up, May 7, 2008, hämtad 2010-08-25. 10 Leinwand, Paul & Cesare Mainardi (2010): The Coherence Premium. Harvard Business Review, Vol. 88, No. 6, s. 86–92. 11 Lafley, A. G. & Ram Charan (2008): The Game-Changer. How you can drive revenue and profit growth with innovation. New York: Crown Business, kap. 5. © F ö r fat ta r n a o c h S t u d e n t l i t t e r at u r

978-91-44-04264-0_book.indd 82

2013-04-04 14.46

Kapitel 3 Strategiska aspekter på varumärkesportföljen

Med utgångspunkt från figur 3.1 kan man diskutera hur man kan öka värdet för kunderna och därmed hela portföljens värde. Då kommer man in på frågor som om man ska öka djupet eller bredden på portföljen. Detta gör att fler konsumenter kan bli intresserade, men även att kostnaderna ökar. Brand pooling är ett alternativ där man utifrån olika kundgruppers behov kan skapa paket av flera olika märken i portföljen för att göra utbudet mer attraktivt. P&G:s munvårdsprogram är ett sådant exempel. Medieföretagen samlar ett antal tidskrifter eller tidningar till andra paket, där annonsörerna erhåller rabatt om de håller sig till titlar i paketet. Banker och finansinstitut kan erbjuda paket av tjänster som riktar sig till specifika kunder och därmed gör det lättare för dem att välja rätt. Charterbolagen ser i ökad utsträckning till att de har ett attraktivt utbud för alla typer av resenärer, vilket exemplet från Apollo visar, se sid 92. När kundernas preferenser ändras eller när de vill ha ombyte kan en bra portfölj ändå tillgodose sådana önskemål. Därmed kan företaget behålla sina lojala kunder. Trading kan vara ett sätt att fräscha upp portföljen genom att lansera ett sub-brand. Om företagets masterbrand inte fullt ut attraherar en viss målgrupp på marknaden, kan man utnyttja det uppbyggda varumärkeskapitalet genom ett sub-brand som stöder den identitet som företagets master-brand har, men ändå ger något annorlunda. I början av 2000-talet konstaterade Toyota att medianåldern för deras kunder steg och att yngre kunder inte var attraherade av varumärket.12 Därför lanserades Toyota Scion så att Generation X inte skulle behöva köra samma bilmodeller som sina föräldrar. Scion har lockat nya köpare: 71 procent har inte haft Toyota tidigare, 60 procent fortsätter att köpa antingen Scion eller Toyota, och köparnas medianålder på 37 år var lägst i branschen. Trots detta säljer bilen inte lika bra som önskat. Scion ska vara trendigare och coolare, och vänder sig med detta ”underground brand” till en målgrupp som är mer upplevelseinriktad. När Scion lanserades i USA 2003 använde man inte traditionella marknads föringsaktiviteter. I stället skulle bilen associeras med musiker och konstnärer som man sponsrade. Starten blev bra, men Toyota lät bilmodellen åldras, vilket inte tilltalade målgruppen: försäljningen minskade 2009 till ca 1/3 av toppnivån från 2006. Branded partnerships eller co-branding ställer mindre krav på resurser och är därför mindre riskfyllt. VW Jettas samarbete med cykeltillverkaren Trek där Jetta Trek har en cykelhållare ledde till en 15 procents försäljningsökning för Jetta. IKEA och Leif Mannerström har samarbetat på så sätt att 12 http://money.cnn.com/2010/09/24/autos/toyota_scion_saturn.fortune/index.htm, hämtad 2010-10-03. © F ö r fat ta r n a o c h S t u d e n t l i t t e r at u r

978-91-44-04264-0_book.indd 83

2013-04-04 14.46

Varumärket Strategi och juridik

| Varumärket

Rita Mårtenson Marcus Ateva Carl Anders Svensson

Rita Mårtenson är professor i marknadsföring vid Handelshögskolan, Göteborgs universitet. Marcus Ateva och Carl Anders Svensson är advokater samt delägare i advokatfirman MarLaw i Stockholm.

Rita Mårtenson Art.nr 31479

Marcus Ateva carl Anders svensson

www.studentlitteratur.se

978-91-44-04264-0_01_cover.indd 1

2013-04-04 13.44