9789144086606 by Smakprov Media AB

Förändring som tillstånd Att leda förändrings- och utvecklingsarbete i företag och organisationer Förändring som tillstånd ger en teoretisk grund och förståelse för det praktiska genomförandet, från sagt till gjort, vid framförallt förebyggande förändringsarbete i en organisation. Den beskriver förändring av första och andra ordningen samt organisationen som ett öppet och levande system och förklarar vilka konsekvenser detta får för ledarskapet. Boken ger också ett individuellt perspektiv på både ledare och medarbetare och tar upp vad vi bör tänka på vid utvecklingsarbete. Tredje upplagan är reviderad i enlighet med den återkoppling författaren fått från sina läsare, kunder och kursdeltagare. Processperspektivet har förtydligats ytterligare, och den självorganiserande processen har fått en tydligare plats. Boken har också utvidgats med ett nytt kapitel om hur hjärnan och våra känslor ställer till det för oss under förändringsarbete av andra ordningen.

Bo Ahrenfelt | Förändring som tillstånd

Bo Ahrenfelt är läkare, psykiater, utbildare och konsult. Han har arbetat med förändrings- och utvecklingsarbete under många år och har under de senaste åren varit verksam som konsult på såväl individ- som arbetsgrupps- och organisationsnivå inom både privat och offentlig sektor. Han leder Ahrenfelt AB tillsammans med sin fru Anna, är författare till Revir och Ledarskap och medförfattare till den prisbelönta Konflikthanterings boken som blev Årets ledarbok 1992.

Förändring som tillstånd Att leda förändrings- och utvecklingsarbete i företag och organisationer

Förändring som tillstånd riktar sig till alla som i sitt arbete kommer i kontakt med, eller ska driva, en förändrings- och utvecklingsprocess, t.ex. linjechefer, intern- och externkonsulter, personalfolk, samt blivande chefer och förändringsledare. Boken används vid utbildning av såväl studenter som redan yrkesverksamma.

Tredje upplagan Art.nr 6028

3:e uppl.

Bo Ahrenfelt

www.studentlitteratur.se

978-91-44-08660-6_01_cover.indd 1

2013-11-28 09.51

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt Bonus Presskopias skolkopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Presskopia. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Denna trycksak är miljöanpassad, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 6028 ISBN 978-91-44-08660-6 Upplaga 3:1 © Författaren och Studentlitteratur 1995, 2001, 2013 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Francisco Ortega Omslagsbild: Shutterstock/MoinMoin Printed by Eurographic Danmark A/S, Denmark 2013

978-91-44-08660-6_01_book.indd 2

2013-11-20 09:09

Innehåll

Förord – eller Varför vänta på krisen! 11 Förebyggande förändring kräver motstånd 11 Bokens teoretiska perspektiv 14 Några ord till tack 15 Noter 16

Förord till andra upplagan 17 Förord till tredje upplagan 19 Del I

Inledning

K apitel 1

Förändring av första och andra ordningen 23

Förändring av första och andra ordningen 25 Tankens fängelse 30 Mer pengar, mindre folk och större lokaler 33 Systemet 35 Helhetsegenskaper 38 Process 39 Några råd till förändringsledaren 40 Noter 41

978-91-44-08660-6_01_book.indd 3

2013-11-20 09:09

Innehåll K apitel 2

Newton och vetenskapligheten 43

Kaos som tillstånd 47 Det mentala svängrummet 52 Några råd till förändringsledaren 54 Noter 56 K apitel 3

Paradoxer vid förändringsarbete 59

Rationalitetens begränsningar 61 Humanistisk psykologi 63 Organiserandet är en resultatskapande process 65 Några råd till förändringsledaren 67 Noter 68 Del II Organisationen som levande system K apitel 4

Systemet och kontexten 73

Ett systemteoretiskt synsätt 73 Kontexten 75 Tre relationer 76 Den viktiga gränsytan 78 Kontextuella initiativ 80 Definition 85 Tre viktiga principer 86 Principen om helhet och helhetsegenskaper 87 Principen om organisation och självorganisering 89 Principen om dynamisk interaktion och dialektik 90 Rörelse, interaktion och dynamik 91 Några råd till förändringsledaren 92 Noter 93 K apitel 5

Slutet system 95

Mental entropi och uteblivet ledarskap 95 Det delvis slutna systemet 98 Den introjicerade piskan 101

978-91-44-08660-6_01_book.indd 4

2013-11-20 09:09

Innehåll

Öppnandet 102 Några råd till förändringsledaren 103 Noter 105 K apitel 6

Öppet levande system 107

Fyra kriterier 107 Första kriteriet 108 Informativitet 108 Snabba beslut kan ta lång tid 111 Att vara informerad 113 Kommunikation 115 Samtal – att vända sig till varandra 116 Andra kriteriet 119 Koordinera: dra åt samma håll 120 Homeostas 121 No change concept 122 Statisk homeostas 123 Heterostas 124 Processfrågor 125 Tredje kriteriet 127 Gamle Taylor 128 Kunskap och differentiering 130 Decentralisering 131 Möten mellan människor 133 Lidandets tryck 134 Lydnad och initiativ 136 Förändring och hastighet 137 Överleva över tid 140 Fjärde kriteriet 141 Många är de vägar som bär till Rom 142 Ifrågasätt ditt tänkande 145 Konkurrenslogik 145 SUNN – Skit-Under-Naglarna-Nivån 146 Några råd till förändringsledaren 147 Noter 148

978-91-44-08660-6_01_book.indd 5

2013-11-20 09:09

Innehåll K apitel 7

Det är skillnad på att sparka en sten och att sparka en hund 151

Homologi 152 Självorganisering och den informella organisationen 153 Från hierarki till nätverk 156 Helhetens betydelse 158 Återkoppling 160 Gräns och rörelse 162 Några råd till förändringsledaren 163 Noter 164 K apitel 8

Organisatoriska konsekvenser 165

Soft system analysis 165 Integrationens betydelse 166 Differentieringens betydelse 170 Ledning och samordning 171 Kunskapsutveckling eller fördumning 173 Sanningens generande relativitet 178 Att lära sig förstå samband 181 Några råd till förändringsledaren 182 Noter 183 Del III Et t individuellt perspek tiv K apitel 9

Människans villkor 187

Tre kvaliteter av medvetande 187 Medvetet 190 Freuds strukturella teori 191 Några råd till förändringsledaren 206 Noter 208

978-91-44-08660-6_01_book.indd 6

2013-11-20 09:09

Innehåll K apitel 10

Några grundläggande antaganden vid mänskligt agerande 211

Människan är i grunden intentionell 212 Psykiska skeenden har inneboende konflikter 215 Människan är ständigt lärande 216 Personlig frigörelse är möjlig 217 Förändring är alltid unik 219 Några råd till förändringsledaren 222 Noter 223 K apitel 11

Hjärnan ställer till det 225

Det enkla och svåra problemet 226 Det handlar om känslor 229 Vårt evolutionära arv 231 Några råd till förändringsledaren 236 Noter 237 K apitel 12

Den resultatskapande processen 239

Den perceptuella processen 241 Figur och bakgrund 241 Verklighetsbeskrivning 244 Den emokognitiva triangeln 248 Kognition 250 Emotion 258 Kognitiva strukturer 264 Psykologiska försvar och tankemönster 269 Konflikträdda chefer 270 Emotion och handling 271 Konflikttriangeln 272 Persontriangeln 275 Informationsprocessen 277 Kreativitet 280 Omtolkning 282 Några råd till förändringsledaren 288 Noter 289 © F ö r fatta r en o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-08660-6_01_book.indd 7

2013-11-20 09:09

Innehåll Del IV Förändringsprocessen K apitel 13

Förberedelse 295

Att processa 300 Förberedelsen 302 Fler paradoxer 305 Problemnedbrytning 306 Hjärnstorm 309 Förändringsledarens ansvar 312 Motivationsklyftan 313 Noter 315 K apitel 14

Processen 317

Några förutsättningar 317 Kritik och motstånd är en kreativ källa 319 Processens tre motståndsfaser 323 Vad som händer med oss 341 Motkrafter är försvar, inte anfall 343 Offren 345 Ting tar tid 347 Råd till förändringsledaren 349 Noter 350

Litteraturförteckning 351 Sakregister 359

978-91-44-08660-6_01_book.indd 8

2013-11-20 09:09

Till Johannes och Elias

978-91-44-08660-6_01_book.indd 9

2013-11-20 09:09

978-91-44-08660-6_01_book.indd 10

2013-11-20 09:09

Förord – eller Varför vänta på krisen!

Förebyggande förändring kräver motstånd Förändring är det tillstånd livet blåser in i oss när mammas ägg möter pappas spermier, i tidens begynnelse. Förändring är det tillstånd vi befinner oss i under hela livet, i arbete och i privatliv. Vissa faser i livet är lugna, andra häftiga och kaotiska. Förändring är också det tillstånd varje organisation befinner sig i under hela sin levnad. Förändring är ett tillstånd och saknar därför en absolut början, en given mitt och ett absolut slut. Förändringskunskap, förändringsledning och utvecklingsarbete utgör organisationens överlevnadslina! I dag ser vi de gamla hierarkierna falla. Den hävdvunna auktoritära organisatoriska strukturen är på väg bort oavsett om den visar sig i sovjetisk eller tayloristisk skepnad. Båda modellerna har som en av flera huvuduppgifter att kontrollera individen. Det auktoritära systemet och den auktoritära chefen finns i alla länder, även i vårt land. Men något är på gång. Chefer börjar i dag inse ett lika självklart som enkelt faktum: medarbetarens hjärna ligger utanför chefens kontroll! Medarbetaren väljer i vilken utsträckning han gör som chefen säger och vilken motivation han ger till sitt arbete. Medarbetaren väljer att slå följe med chefen eller gå sin egen väg. Medarbetaren är den som utnämner ledare! Hierarkin är vad som skapar chefer. Ledaren är beroende av sina medarbetare för att nå resultat. Chefen är beroende av hierarkin för sin position. De två perspektiven innebär himmelsvida skillnader på de flesta aspekter av arbetet. Decentraliseringsprocessen som pågått under många år och som troligen kommer att pågå under många år framöver är ett uttryck för avhierarkiseringen. I alltför många fall använder man dock den gamla organisationens tankemönster för att decentralisera vilket leder till en slags lek © F ö r fatta r en o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-08660-6_01_book.indd 11

2013-11-20 09:09

Förord – eller Varför vänta på krisen!

där chefen säger att han decentraliserat men fortsätter att agera som han alltid gjort och som om inget har hänt. För några månader sedan hörde jag en arbetsledare säga ”Du ska för helvete inte tänka! Du ska göra som jag säger din jävel!” Episoden kan belysa den utmanande handske som Konosuke Matsushita kastade i början på 90-talet: ”Vi japaner kommer att segra och det industrialiserade västerlandet kommer att förlora. Det finns inte mycket ni kan göra åt det, för orsaken till ert misslyckande ligger i er själva. Era företag bygger på Frederick Taylors schema, där cheferna tänker och jobbarna sköter skruvmejslarna. Djupt inuti tror ni fortfarande att det är så man ska sköta företag.”1 (Min kursivering) Jag kommer att försöka visa att vår utmanare lyckligtvis har fel, vi kan göra något åt det. Samtidigt finns risken att han får rätt om vi ständigt väntar med förändrings- och utvecklingsarbete tills krisen kommer. Forskning från bland annat IMD i Lausanne har visat hur företag som går bra, har en låg motivation för att förändra sig medan organisationer som befinner sig i kris har lätt att förändra sig då motivationen är stark. Man delar in en organisations förändringspositioner i förebyggande förändring, reaktiv förändring och i krisförändring.2 Vi har dessutom talesätt som kan stärka den passiva ”väntapåkrisen”-attityden: ”Man vet vad man har men inte vad man får.”, ”Bättre med en fågel i handen är tio i skogen.”, ”Skomakare bliv vid din läst.” ”Ändra aldrig ett vinnande lag!” m.fl. Chefen tar mindre personliga risker om han inväntar krisen. När den väl är inne förstår alla, såväl medarbetare som styrelser att något måste göras. Det är då mycket lätt att aktivera starka medkrafter och vilken idiot som helst klarar ett förändringsarbete under kris, för att travestera Peter Lynch.3 En chef som arbetar med förebyggande förändring däremot, kommer att få utstå mycket kritik. Det motstånd som organisationen visar mot förändringen kan vara den enda motivation förändringsledaren har att tillgå vid genomförandet! Det är en god, drivande, nödvändig och innehållsrik motivation, men likafullt arbetsam att hantera. Förändringsmotstånd behövs, därför att det 1 skapar verklig delaktighet genom att medarbetaren engagerar sig i processen,

978-91-44-08660-6_01_book.indd 12

2013-11-20 09:09

Förord – eller Varför vänta på krisen!

2 är informativt och bär på för förändringsarbetet nödvändig kunskap om det fält där förändringen eller utvecklingen skall ske, 3 frigör mänsklig och organisatorisk energi som kan användas vid genomförandet av förändringen när motståndet väl klingar av och försvinner, samt 4 sparar tid och kraft. Dessvärre har förändringsmotstånd hamnat i vanrykte på grund av alla ålderdomliga tankemönster hos auktoritära chefer och konsulter som menar att ”… delaktighet är när medarbetarna tycker som jag och gör som jag säger. När de delar våra gemensamma mål och gillar läget helt enkelt.” Man blandar ihop passiv lydnad med engagemang vilket ofta är ödesdigert vid förändringsarbete. Den som kräver lydnad väntar i sin tur på order och krisen ger just order! Det egna initiativet och den egna målinriktningen är borta. Andra dikterar nu villkoren för organisationen och den egna kraften är försumbar. Vid kris bestämmer yttre krafter till stor del. Vid reaktiv förändring har det mesta av de mycket starka medkrafter som finns vid förebyggande arbete gått förlorade. Vid kris är det yttre faktorer som avgör vårt öde. Vi har inte längre styrfart och får finna oss i att andra bestämmer vår destination. Den passive chefstypen som hellre väntar på krisen än får sin falska auktoritet ifrågasatt får betala ett mycket högt pris för sin feghet och okunskap. Låt oss nu som hastigast titta på sex skäl till att vi ska arbeta med förebyggande förändring: • Det ger oss tid att förbereda oss väl, vilket ökar möjligheten att vi gör rätt

saker på rätt sätt.

• Det gör att vi äger initiativet och våra egna mål kan prioriteras.

• Det innebär att vi oftare har pengar och andra resurser till hands eller

har tid att skaffa dessa.

• Det ger oss möjlighet att prioritera med utgångspunkt från organisa-

tionens behov.

• Det ger oss möjlighet att oftare handla utifrån rationella tankemönster.

• Det ger oss tid att justera fel och de skavanker som uppstår under

processens gång, vilket leder till att vi ökar vår förmåga såväl kvantitativt som kvalitativt.

978-91-44-08660-6_01_book.indd 13

2013-11-20 09:09

Förord – eller Varför vänta på krisen!

Bokens teoretiska perspektiv Den typ av förändringsarbete jag skriver om är av förebyggande karaktär och boken försöker förmedla olika sätt för förändringsledaren att förhålla sig på och olika sätt att tänka vid förändrings- och utvecklingsarbete i den organisatoriska vardagen. Men den söker också ge dessa en teoretisk grund. Några av de viktigaste budskapen i boken är att organisationen är dess människor, att individen har möjlighet till utveckling och självförverk ligande och att organisationen bör ses kontextuellt. Följaktligen betraktar jag inte heller boken som ett isolat. Jag hoppas att läsaren kommer att fatta intresse för förändringsledningens problem och möjligheter, fallgropar och utmaningar. Jag har valt ett mycket brett angreppssätt där jag förlorar i djup och exakthet, vilket kan verka stötande på strikta teoretiker och vetenskapligt orienterade läsare. Men så är ofta den ”kliniska” vardagen vid genomförande av förändringar i en organisatorisk verklighet. Man kan inte veta allt och hinner inte ta reda på allt det man inte vet. Osäkerhet och den icke-exakta positionen är realiteter i vardagsarbetet. Inte ens en tränad och van förändringsledare ser allt. När jag läste medicin visste man inte exakt varför magnecylen botade huvudvärk. Men vilken läkare brydde sig om det när huvudvärken slog till! Det förändrade tillståndet, livet utan huvudvärk var ett viktigare mål, än att finna den förklarande teorin bakom. Som ”kliniker” och genomförare står man ofta i liknande situationer, vilket påverkat mitt val. Bredd och sammanhang på bekostnad av djup. Å andra sidan, vad hjälper boklig kunskap om den inte kan översättas till det vardagliga organisatoriska utvecklingsarbetet tjugo minuter över två en vanlig och fullständigt oglamorös torsdag! Det är min och andras erfarenhet att de tankar som förs fram i denna bok kan vara till stor nytta just i det vardagliga utvecklings- och förändringsarbetet. Denna text är således inte vetenskaplig i sedvanlig bemärkelse. Jag hoppar djärvt mellan olika kunskapsområden. Syftet är att peka på att även vardagens organisatoriska förändrings- och utvecklingsarbete har en grund att stå på, även om den är komplex. Den teoretiska rörligheten ger också en plattform till fördjupade studier i ämnet. Min personliga bakgrund har gett mig två spår då jag arbetar med förändrings- och utvecklingsarbete. Från psykiatri och biologi kommer systemteorin och det biologiska tänkandet. Genom mina studier i och erfarenheter 14

978-91-44-08660-6_01_book.indd 14

2013-11-20 09:09

Förord – eller Varför vänta på krisen!

av humanistisk psykologi vet jag att processen, det vill säga interaktionen inom systemet är en central och avgörande komponent vid alla former av mänsklig utveckling. Den humanistiska psykologin tog tidigt till sig Ludwig von Bertalanffys systemteori och det öppna och levande systemet som idé, vilket gör att det finns en djup och spännande koppling mellan biologi, psykologi och organisatoriskt förändrings- och utvecklingsarbete, nämligen människan och hennes upplevelse av sig själv och den värld hon lever i. Vi kan se det inom så skilda områden som kroppspsykoterapi och organisatoriskt utvecklingsarbete. Ingenjören och det maskinella tänkandet får träda tillbaka till förmån för biologi och det mänskliga livet där systemtänkande och till synes irrationell logik träder fram. Det tekniska tänkandet fyller sin uppgift inom tekniken och det humanistiska tänkandet fyller sin uppgift när det handlar om människan och hennes system. Jag tillhör således den humanistiska traditionen inom organisationsteorin, vars ledargestalter är Maslow och Argyris.

Några ord till tack Den bok du nu håller i händerna är ett resultat av många års ”klinisk” erfarenhet av förändrings- och utvecklingsarbete på individ-, arbetsgrupps- och organisationsnivå. Jag har varit fascinerad av och arbetat på fältet i över tjugo år, de senaste åtta åren som konsult. Mina patienter och kunder ska härmed ha ett varmt tack för att de genom sitt engagemang hjälpt mig utforska och förstå hur man ska gå tillväga för att lyckas skapa bestående förändringar i en organisation. Sedan 1991 leder jag Institutet för Liv & Arbete vars huvudinriktning är utbildning i förändrings- och utvecklingsarbete för linjechefer, intern- och externkonsulter, personalfolk och andra som har behov av min kunskap och kompetens. Jag står i en djup tacksamhet till alla våra deltagare för deras kritik av och engagemang i mina första stapplande kompendier! Ett av de program för ledningsutveckling jag genomfört utvärderades utan min vetskap i ett examensarbete. Utvärderingen visade att mitt arbete skapade en förändring av andra ordningen hos deltagarna, vilket i den här boken betyder att det skapade nya tankemönster och ett nytt agerande i organisationen. Jag blev då nyfiken på hur den teoretiska grund såg ut som jag stod på. Jag visste rent kliniskt att systemet fungerade för de deltagare som valde risken av en personlig utveckling, men teoretiskt var jag inte klar över © F ö r fatta r en o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-08660-6_01_book.indd 15

2013-11-20 09:09

Förord – eller Varför vänta på krisen!

detaljerna och jag hade inte verbaliserat dem för mig själv. En stor del av min kunskap var tyst. Tack Gyllensten och Vilson för att ni satte igång processen! Ännu ett viktigt stöd i mitt arbete kommer från avdelningschef Lena Nero och Högskolan i Jönköping där jag haft förmånen att få vara en av initiativtagarna till kursen Att Leda I Förändring. Roland Andersson på Kungl. Tekniska Högskolan har också varit drivande i uppbyggnaden av den kursen och liksom distansstudenterna gett mig ett starkt stöd. Till alla er som gett mig så mycket riktar jag mitt varma tack. Växjö oktober 1995 Bo Ahrenfelt

Noter 1. Konosuke Matsushita, ägare till Panasonic, citeras i Drivkrafter för produktivitet och välstånd. Produktivitetsdelegationens betänkande SOU 1991:82, s. 206. 2. Parker (1950). 3. Lynch (1990).

978-91-44-08660-6_01_book.indd 16

2013-11-20 09:09

Förord till andra upplagan

Det roligaste som finns för en författare är skapelseprocessen, grossessen och förlossningen, och att sedan bli läst. Sedan den första upplagan såg dagens ljus har boken haft en fantastisk spridning. Jag har dessutom haft glädjen att möta många läsare på högskolor och universitet, bland chefer, personalare och konsulter, men även andra som inte använder den i utbildning eller arbete. Det som glatt mig mycket är bredden på läsekretsen och engagemanget för innehållet. Uppenbarligen är boken användbar såväl teoretiskt som praktiskt på flera olika sätt. Jag vill rikta mitt varmaste tack till alla er. Föreliggande upplaga är förhoppningsvis förbättrad i enlighet med den återkoppling jag fått från mina läsare. Jag har försökt att förtydliga processperspektivet ytterligare och skrivit ett nytt, kortare kapitel om levande system. En av de stora stötestenarna och motkrafterna vi möter under förändringsarbete är de egna tankemönstren, som alltför ofta grundar sig i mekanik och linjärt tänkande. Det levande, t.ex. människan och hennes organisationer, skiljer sig markant från mekaniska system. Det finns all anledning att fokusera detta och ta det till sig under förändringsarbete. Människan är ett levande system och då organisationen är dess människor är också organisationen ett levande system, vilket får konsekvenser i förändringsarbetet. Den självorganiserande processen har fått en tydligare plats. Jag betonar också vikten av den mångkulturella och flertusenåriga idén att människan har svaren inom sig. Att vi inte har behov av en auktoritet lika ofta som auktoriteten själv tror. Frågan är mycket spännande ur filosofisk synvinkel och ligger inom ledarskapets domän – hur leder jag människor under förändrings- och utvecklingsarbete om de redan har stor kunskap om och förmåga till att skaffa sig insikt i det de ännu inte har insikt i? Hur leder vi på ett © F ö r fatta r en o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-08660-6_01_book.indd 17

2013-11-20 09:09

Förord till andra upplagan

humanistiskt och icke-auktoritärt sätt? Läsaren kan själv via referenslistan leta sig djupare i ämnet. –– Läsaren kommer att känna igen sig. Jag anser att innehållet är fullt

aktuellt för vardagens ledarskap under förändrings- och utvecklingsarbete. Alla våra deltagare och kunder på Institutet för Liv & Arbete har bekräftat detta under långa, djupa och spännande diskussioner. Ett varmt tack även till er – och förstås – ta väl hand om liv och arbete.

När jag använder ordet han menar jag han eller/och hon. På engelska finns en modell att lösa problemet genom att använda s/he. Vi har inte en lika enkel lösning i svenskan. I stället väljer jag mestadels den gamla patriarkaliska formen ’han’ när jag menar båda könen och inte skriver ut ’han’ eller ’hon’. Jag har fått kritik för fotnoternas mångfald, men har inte ändrat på systemet. Då jag täcker över ett stort tvärvetenskapligt fält förlorar jag ibland intressanta djup. Ett sätt att lösa det problemet är att ge läsaren möjlighet att själv gå vidare och fördjupa ett för henne eller honom intressant perspektiv. Fotnoterna är tänkta att underlätta denna process. Med hopp om givande läsning lämnar jag över tolkningen till dig. Växjö i mars 2001 Bo Ahrenfelt

978-91-44-08660-6_01_book.indd 18

2013-11-20 09:09

Förord till tredje upplagan

Under de år som gått sedan förra upplagan har jag fått förmånen att skaffa mig både massor med praktiska erfarenheter och möjlighet att fördjupa min teoretiska förståelse för förändringsarbete. Jag hoppas det skall märkas i denna nya upplaga. Det gör dock inte boken enklare. Förändringsarbete och förändringsledning är mycket komplexa fenomen och jag hoppas att även det återspeglas i boken. Att integrera mål, organisation, ledarskap, medarbetarskap, människa, emotion och kognition, verklighet, förändring av första och andra ordningen och utveckling är ingen lätt uppgift. Så snart vi har verbaliserat något har vi också reducerat det. Kanske den sanna integrationen endast finns i djup meditation i ordlöshet och begreppslöshet. Ändå måste vi kommunicera med ord, trots de brister som då uppstår när vi jobbar med förändringsarbete. Det lär vara George Bernhard Shaw som sa att ”Det största problemet med kommunikation är att man tror den ägt rum”, vilket det ligger en hel del i. Jag har gjort mängder med små förbättringar och fördjupningar samt skrivit ett nytt kapitel som i huvudsak handlar om hjärnan. Sedan förra upplagan har det hänt väldigt mycket inom neurovetenskapen och det finns inte utrymme att ta med alla spännande perspektiv vi fått. Det viktigaste budskapet från neurofältet här i boken är känslornas stora betydelse för vårt sätt att processa information, fatta beslut och agera. Det är visserligen inget nytt, man har diskuterat saken sedan antiken, men eftersom man nu kan mäta hjärnan på nya sätt blir det ”sannare” än när vi fick samma information som ”anekdoter” från psykoterapeuter och andra. Experimentell psykologi har också gett många oerhört viktiga bidrag till fältet. Resultaten av det senare har ansetts så viktiga att de givit ett Nobelpris i ekonomi till Daniel Kahneman 2002. © F ö r fatta r en o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-08660-6_01_book.indd 19

2013-11-20 09:09

Förord till tredje upplagan

Det är ingen förenklad verktygsbok du håller i din hand. Om det är enkla verktyg du söker har du kommit fel. Men om du vill utforska din egen förståelse för och vässa din kompetens inom förändringsarbete och förändringsledning kan vi slå följe! Jag kan inte presentera så många absoluta sanningar eftersom sanningen alltid är relativ i förhållande till något eller någon. Jag hoppas emellertid att boken ska hjälpa dig och stimulera dig i din utveckling av din högst personliga förändringsledarstil och förhållningssätt. Jag vill rikta ett stort och varmt tack till alla mina utbildningsdeltagare och kunder som ärligt delat med sig av sina våndor, misslyckanden och fantastiska genomförda förändringsarbeten under årens lopp. Verkligheten är den store läraren och ni står mitt i denna verklighet och delar med er till mig som bara har möjlighet att erfara en liten bråkdel av den. Jag har tack vare er fått en bredd och djup när det gäller förändringsarbete som är få förunnat. Tack! Till alla läsare vill jag rikta mitt varma tack. Det är en gåva att få dela sina tankar med andra människor. Jag har också haft glädjen att diskutera boken med många av er, vilket varit väldigt stimulerande. Till sist vill jag tacka min fru Anna, en erfaren förändringsledare, som står stadigt vid min sida både professionellt och privat. Du ger mig feedback och väcker nya tankar. Du ifrågasätter och stöttar. Och inte minst, du ger mig glädje, kärlek och kamratskap. Gamla Stan, Stockholm, juni 2013 Bo Ahrenfelt

978-91-44-08660-6_01_book.indd 20

2013-11-20 09:09

Kapitel 3

Paradoxer vid förändringsarbete

Efter ett hastigt nedhopp i vetenskapens värld kan vi nu hitta några paradoxer som i analogi ger oss viktiga perspektiv på förändringar, dess process och karaktär. Vi inser att vi bör avhålla oss från antingen-eller resonemang och linjära orsakssamband. De skapar icke-kreativa tankemönster. Vi inser att verkligheten är svår att beskriva, förstå och kontrollera. I stället behöver vi ha en ödmjukhet inför verklighetens komplexitet och vår egen begränsning att förstå och hantera de komplexa frågeställningar en dynamisk omvärld ger oss. Det innebär inte att vi står maktlösa, utan kunskap eller verktyg. Även i de fall då lyssnaren, medaktören eller uppdragsgivaren vill ha de enkla svaren, de snabba lösningarna och de nya versionerna av de gamla och välkända verktygen som fungerade så bra under senare halvan av 1900talet måste vi stå på oss, erkänna svårigheterna och att vi inte har alla svar. Att ställa bra frågor är i dag viktigare än att ha bra svar! Den som arbetar med verklig förändring får inte ge vika och vända kappan efter vinden, även om det kan innebära obehag. Förändringsledaren och den processinriktade dynamiske utvecklaren kan mötas av reaktioner som kan vara både provocerande och svåra att klara av. –– Jaså, du kan då ingenting! Dig är det ingen mening att fråga nåt!

–– Sånt flummeri! New Age! Här fattar vi snabba beslut, skjuter från höften

och har många bollar i luften!

Människor som fortfarande lever kvar i det gamla antingen-eller tänkandet kommer att ha synpunkter på den ”flummighet” de finner i uttryck som:

978-91-44-08660-6_01_book.indd 59

2013-11-20 09:09

Del 1 Inledning

–– Ja, det beror ju på vilket perspektiv vi intar när vi betraktar frågeställ-

ningen.

–– Vi skall inte underskatta småsaker och bagateller, de kan komma att

betyda något i framtiden och kanske t.o.m. få avgörande betydelse.

–– Det kan vara svårt att förstå orsaken till detta även om vi just nu tror oss

ha funnit den. Vi måste följa processen noga.

–– Om vi ser det hela ur funktionellt perspektiv, vad ser vi då?

–– Saknar vi något för att bilden i utgångsläget ska vara tydlig?

Förändringsprocesser handlar om komplexitet, systemtänkande, komplementaritet, kaotiska processer och icke kausala samband. Att det som inte synes höra ihop faktiskt hänger samman och att det vi tror har samband fullständigt kan sakna sådant. Och den falska bilden blir inte sannare för att chefen höjer rösten eller ogillar de medarbetare som ser fallgroparna. På grund av att t.o.m. helt omärkliga och till synes obetydliga faktorer i utgångsläget kan ha avgörande betydelse för den fortsatta processen, kräver bra förändringsledning stor ödmjukhet till skillnad från den gamla ledningsstilen där man trodde att verkligheten var förutsägbar. Då räckte det att ge order eller tro sig vara överens. Här vill jag gärna slå ett slag för förvirring och obeslutsamhet. Komplexitet kräver djupare eftertanke. Så länge jag inte bestämt mig står alla vägar öppna, vilket ger mig en möjlighet att utforska fler än en väg och verkligen se och förstå fördelar och nackdelar med olika val. Efter beslut har jag endast en enda dörr att välja på. Obeslutsamhet och ambivalens, ja t.o.m. förvirring tillsammans med reflektion är kreatörens och förändringsledarens starkaste verktyg. Stick i stäv mot machomyten. Myten innehåller bilden av en handlingens man. Men frågan är om han verkligen är den kloka handlingens man eller om han endast reagerar på stimuli, likt amöban? Machon är den ensamme person som trycker ner och förnekar sina känslor, vilket minskar förmågan att tänka klart. I stället tvingas han fatta ögonblickliga och emotionellt styrda beslut som vilar på en mycket lös grund. Machon, emotionellt styrd som han är, reagerar i stället för att agera vilket gör honom till en riktigt dålig ledare eftersom han inte använder sitt kvalificerade tänkande. Han rör upp damm vilket ger honom en känsla av handlingskraft, men när dammet lagt sig har ingenting hänt. Vi kommer åtekomma till detta perspektiv när vi tittar på hjärnan. 60

978-91-44-08660-6_01_book.indd 60

2013-11-20 09:09

3 Paradoxer vid förändringsarbete

Den newtonska mekaniken är på intet sätt död, vi kommer även i fortsättningen att ha mycket stor nytta av den. Det handlar snarare om att förstå skillnaden mellan levande och mekaniska system. Att se skillnaden mellan en maskin och en människa, mellan en bilmotor och en arbetsgrupp, mellan ett järnverk och en organisation. Vi använder ännu i dag maskinen som metafor för människan i olika sammanhang. I slutet av 1870-talet kom fonografen, ”…psykologer, filosofer och andra började förklara att människans hörselminne måste fungera ungefär som en fonograf. Ljudvibrationerna måste på något sätt graveras in i hjärnan, antog man, därefter kan de spelas upp ett obegränsat antal gånger. I dag vet vi förstås bättre. Hjärnan är inte en fonograf, den är en dator.” 1 Tankemönstren lever och har hälsan och slår igenom i våra metaforer. Att använda rätt kunskaper och rätt analys på rätt plats och vid rätt tillfälle är nödvändigt för att skapa den förståelse vi behöver för att komma vidare i vår utvecklingsprocess. Förståelse är en viktig del av den kognitiva processen och vi kommer därför att titta närmare på kunskap och förståelse senare. Här får vi nöja oss med att konstatera att vi skapar ny kunskap genom reflektion, förståelse och tolkning av verkligheten och att tolkningsprocessen i sin tur hänger samman med hela det inre psykiska och mentala livet.

Rationalitetens begränsningar I den äldre typen av chefskap,2 som hör det äldre organisationstänkandet till, kan vi se ett antal fenomen och beteenden som leder till uteblivet ledarskap. T.ex. ska chefen veta och förstå allt, kunna hantera människor och fatta beslut i en mångfald av frågeställningar, vilket givetvis är omöjligt. Chefen gömmer sig bakom stängda dörrar, röda lampor, i koncernövergripande uppdrag eller i styrelser och kommittéer för att slippa ställas inför sin egen begränsning. Delaktighet i betydelsen lydnad är påtaglig om man skrapar lite på retorikens yta. Verkligheten har en benägenhet att ställa oss människor inför våra egna begränsningar men också inför våra egna möjligheter. Den verklighet vi möter i vardagen kan krossa varje dröm och varje falsk föreställning om vår egen storhet liksom den kan ge oss en fantastisk vind i seglen och möjlighet till personlig utveckling på livets resa. Redan 600 år f.v.t., före vår tideräkning, kunde man läsa ”Känn dig själv” i förtemplet hos Oraklet i Delfi i Grekland. Det var ”de sju vise” som föreslog © F ö r fatta r en o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-08660-6_01_book.indd 61

2013-11-20 09:09

Del 1 Inledning

detta. Ett gott förslag som gäller oss alla än i dag. Undviker vi att se egna begränsningar får vi heller inte se våra möjligheter och lära känna de dynamiska människor vi verkligen är. När ledaren sitter på toppen av den gamla pyramiden och gömmer sig får detta konsekvenser. Den enkla linjära ordningen ska gälla och chefen tror sig förstå hela orsaks-verkankedjan. Han tror sig kunna göra förutsägelser och kontrollera människorna i organisationen. Ofta anser han sig vara den som är bäst lämpad att fatta alla viktiga beslut. Trots att psykoanalysen och psykoterapin har över hundra år på nacken finns det än i dag förvånansvärt många människor som förnekar sitt eget och sina medarbetares omedvetna. Därigenom hävdar de direkt eller indirekt att människan faktiskt är en maskin, om ock en komplicerad sådan, och att världen och människorna går att förutse och därför också styra och kontrollera. En tankegång som lockat mången diktator. I de fall där chefen hyser sådana åsikter eller beter sig som om så vore fallet, kan vi misstänka uteblivet ledarskap, passiviserade medarbetare, låg organisatorisk anpassning och låg överlevnadspotential för företaget på en konkurrensutsatt marknad. Den tidigare nämnde nobelpristagaren Ilya Prigogine, säger under ett samtal med Renée Weber att: ”Klassisk rationalism leder lätt till idén om supermannen, en slags James Bond som i varje situation vet vad han skall göra. Vi måste leva i och acceptera en pluralistisk värld, med en begränsad rationalitet. Det betyder inte att vi har misslyckats”3 (min övers.). Nog känner vi igen den beskrivningen på många supermannachefer av båda könen. Ja, rent av på oss själva. Och nog känner vi igen den pluralistiska problemställningen i dagens värld. Konflikten är uppenbar. von Wright för ett intressant resonemang, som alla förändrare mår bra av att ta del av, om människans hybris. Han utgår ifrån tre myter: historien om kunskapens träd, Prometeusmyten och Faustsagan. von Wright kommer fram till att människan inte kan förebrås för att hon vill bli såsom Gud. Brottet består i att man tror sig vara Gud.4 Det är således klokt att söka kunskap och oklokt att tro sig veta sanningen. Brunsson5 hävdar att irrationalitet inte bara är vanligt vid beslutsfattande och i organisatoriskt agerande i välfungerande organisationer, utan att det också är funktionellt riktigt och nödvändigt. Somliga organisationer kan därför behöva träna upp sin irrationalitet för att överleva i en föränderlig omvärld. Den kände engelske komikern John Cleese säger i en intervju att ”Det jag 62

978-91-44-08660-6_01_book.indd 62

2013-11-20 09:09

3 Paradoxer vid förändringsarbete

har sett är att kreativa människor har en bättre förmåga att leva med oron över att inte ha fattat beslut. Att vänta med att fatta beslut orsakar alltid någon typ av ängslan hos oss” 6(min kursivering). Som vi kommer att se senare har han förstått en grundläggande aspekt hos oss människor när vi agerar. Evolu tionen ”vill” att vi ska fatta snabba beslut eftersom vi utvecklat vår informationsprocess på Afrikas savanner och i dess djungler. Informationssytemet prioriterar fysisk säkerhet framför reflektion i obekväma situationer. För att spara tid fattas omedvetna emotionella beslut som driver vårt agerande. Om de inte efterföljs kommer just ängslan. Mer om detta senare. Oavsett vad vi tycker om det förändras världen, och kunskapsutvecklingen tar nya och ibland oförutsedda riktningar. Det leder till att den enskilda människan måste förändra sig för att inte stanna upp i sin personliga utveckling. Samma sak gäller för alla arbetsgrupper och organisationer. Och det gäller alla människor. Somliga uppfattar det som ett hot, andra som trygghet. Den som uppfattar förändring som hot behöver stöd av chefer och kolleger. Till sist ett citat av von Wright: ”Den globala ordningen har alltmer börjat likna ett system av ett slag som kaosforskarna studerar, med bifurkationspunkter7 där utvecklingen tar språng i helt oförutsedda och oförutsebara riktningar. Därmed får också irrationaliteten ett större spelrum. Detta är ett faktum som också den rationella betraktaren måste erkänna och ta med i sin betraktelse”.8 Vill man vara elak och uppriktig, kan man säga att supermannachefer är födda förlorare trots den utmanande kaxighet de ofta uppvisar. Många av dem kan dock räddas om de tillåts genomgå en personlig utvecklingsprocess mot en identitet som ledare.

Humanistisk psykologi En vetenskap eller ett kunskapsområde som organisationsteori där man sätter människan i centrum och där man, som i den här framställningen, definierar den enskilda människan i organisationen som den minsta agerande delen i helheten, hör onekligen till det humanistiska området. von Wright definierar den humanistiska vetenskapen som ”alla discipliner som studerar människan som kulturvarelse.” 9 Han menar att grunden till ett humanistiskt tänkande lades då människan insåg att hon själv kunde påverka världen, i vars våld hon tidigare varit. Att hon kunde leva och utvecklas på egna villkor. Denna © F ö r fatta r en o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-08660-6_01_book.indd 63

2013-11-20 09:09

Del 1 Inledning

tankegång återfinns genom den humanistiska historien och vi hittar den också i den humanistiska psykologin. Tankegångarna ligger dagens företag och organisationer mycket nära. Vem vill inte påverka världen. Vem vill inte utvecklas på egna villkor. Vi skulle kunna formulera oss så här: tack vare den potential som finns i organisationen, hos våra chefer och medarbetare, och det kreativa förändringsarbete som pågår och som bland annat syftar till att frigöra den inneboende potentialen, ökar våra möjligheter att påverka vårt förhållande till världen, marknad och omvärld. Den humanistiska psykologin såg sin moderna födelse 1962 då Abraham Maslow grundade en organisation som skulle representera det han kallade ”den tredje kraften” i psykologin, en annorlunda teori och praktik än den psykoanalytiska och den behavioristiska eller beteendeteknologiska psyko login. Kritiken mot de två senare inriktningarna var inte ny, men det var först under 1960-talet som rörelsen fick ett namn. Den humanistiska psykologin är mer varierad till tankegång och praktik än de två andra. Vi finner såväl gestaltterapi, som transaktionsanalys och kroppspsykoterapi inom dess ram trots de mycket stora olikheterna i praktik och klinik. Man ärvde en mycket stor del av den psykoanalytiska kunskapsmassan och den humanistiska psykologin kan därför sägas vara en gren på det psykoanalytiska trädet, även om somliga humanistiska psykoterapeuter inte vill erkänna det. Sedan dess har många psykoanalytiker anslutit sig till de idéer som den humanistiska psykologin representerar. Alla riktningar inom den humanistiska psykologin har dock några gemensamma drag som kan bidra till en positiv utveckling av dagens organisationer och ledarskap, särskilt under förändringstider. De gemensamma dragen är för det första ett fokus på den upplevande människan och hennes subjektiva och för henne sanna upplevelser, i motsats till det auktoritära tänkandet där en auktoritet vet bättre än individen själv. För det andra anser man att val, kreativitet, värdering och självförverkligande är mänskliga kvaliteter i motsats till ett linjärt och mekaniskt tänkande där man betraktar människan som en egoistisk maskin. Den tredje komponenten består i att varje enskild individ bär på inne boende potentialer för utveckling och självförverkligande. En utveckling för vilken hon ansvarar inför sig själv och livet. Tiden tar aldrig slut, men vår vandring på jorden är synnerligen begränsad. Vi behöver därför ta ställning till vilket liv vi ska leva, vilka värderingar som är viktiga för oss och vad vi vill ha erfarit den dag vi ställs inför dödens absoluta krav: ”Kliv av, det är 64

978-91-44-08660-6_01_book.indd 64

2013-11-20 09:09

3 Paradoxer vid förändringsarbete

slut nu!” Då arbetet är en stor del av livet gäller dessa viktiga frågeställningar även för det. Tanken att människan kan hitta svaren inom sig med hjälp av reflektion och meditation finns i alla kulturer och har en lång tradition även inom vår kristna kultur. En samtida med Jesus, tillika upptecknare av Jesu predikningar, var Didymos Judas Thomas, icke att förväxla med den Judas som förrådde Jesus. Thomasevangeliet är troligen en hel generation äldre än de av kyrkan erkända evangelierna.10 Dessutom, vilket gör honom än mer intressant, var han samtida med Jesus vilket författarna till bibelns evangelier inte var. Hans nedteckningar av Jesu ord har heller inte översatts förrän under modern tid. De har legat begravda fram till nutiden och har därför inte ändrats av kyrkan. Det intressanta med Thomas är det icke-auktoritära, humanistiska budskapet att sanningen finns inom oss. En åsikt som en maktapparat som kyrkan, där sanningen skall finnas hos överheten, sannolikt inte delar. Thomas skrifter, som hittades 1945, förbjöds redan på 300-talet. Ingen auktoritär maktstruktur gillar fria människor då de uppfattas som ett hot mot makten. I dag vet vi bättre i våra företag och organisationer även om vi fortfarande alltför ofta ser attityderna från 300-talet i full kraft. Den humanistiska psykologin å sin sida fann tidigt en spännande jordmån inom organisationsteori och ledarskap. Den unge Argyris rekommenderade t.ex. läsning av Maslow och den kände humanistiske psykoterapeuten Carl Rogers hade goda relationer med t.ex. Harvard Business Review på 1950-talet.11 När vi läser olika författares verk inom organisations- och ledarskapsteori kan vi lätt få för oss att det är något helt nytt de kommer med. Vi glömmer så lätt bort att det mesta redan finns inne i människorna, men att vi behöver återerövra det självklara för att göra rätt saker på rätt sätt vid rätt tidpunkt. Vi försöker medvetandegöra något som redan existerar inom oss. Den humanistiska psykologin ger oss här viktig kunskap om människan i organisationen.

Organiserandet är en resultatskapande process Om man betraktar organisationen som dess människor blir organiserandet en process, en dynamisk interaktion mellan människor samt mellan organisation och dess omvärld. Ordet organisation kommer från grekiskan och betyder verktyg. Medarbetarna är verktygen som omvandlar olika typer © F ö r fatta r en o c h S tudentlitte r atu r

978-91-44-08660-6_01_book.indd 65

2013-11-20 09:09

Del 1 Inledning

av resurser, mentala och fysiska, till måluppfyllelse. Detta innebär inte att man för den skull betraktar människan som en maskin. Inom humanistiskt ledarskap och förändringsarbete säger vi ofta att ”jag är själv det viktigaste verktyget”. Trots att ordet har mekaniska associationer och inte är det bästa valet, kan vi ha en grundläggande humanistisk hållning. Den geometriska beskrivning som organisationsdiagrammet visar är inte organisationen, utan endast ett diagram. Genom att rita nya diagram uppstår ingen förändring i den betydelse vi lägger i ordet i denna bok. Men diagrammet är en farlig fallgrop för dem som verkligen ser organisationen som ett diagram. Och det är förvånansvärt många som gör det än i dag, fyllda med magiska föreställningar om effekterna av åtgärden. När man blandar ihop symbolen för organisationen, diagrammet, med organisationen i sig kan man förledas att tro att om man bara ritar om organisationsdiagrammet leder det till ett förändrat arbetssätt, nya attityder, nya känslor, ny förståelse, nytt tänkande och ett helt nytt sätt att agera. Det är ett magiskt tänkande som härstammar från tidig ålder och som vi vanligen har växt ifrån när vi nått vuxen ålder. Det märks ofta tydligt vid omritning av organisationsdiagrammet vilka fantasier som chefen har av de effekter han förväntar sig uppnå genom att rita om det. Vid ett större förändringsarbete är det oftast bäst, undantag finns förstås, att göra omritningen mot slutet av processen när man vet mer om hur verkligheten blev efter förändringen. Att blanda ihop organisationsdiagrammet med människorna är som att tro att matsedeln är maten. Vi kan använda den gamla militärhistorian för att förklara samma sak: –– Om inte kartan överensstämmer med verkligheten, gäller kartan! Lyd,

framför allt, lyd! Tänk inte!

Om man i stället betraktar organisationen som dess människor fokuserar man på vad människorna faktiskt gör, hur och varför de gör som de gör. Man fokuserar med andra ord på resultatskapande processer, vilket är en mycket viktig aspekt i dag. Man ser en dynamik och inte ett statiskt schema. I det gamla systemet var lydnad viktigare än resultat. De gamla tankemönstren kan leva kvar om än i annan språkdräkt. Delaktighet och engagemang. Vid förändringsarbete i dag låter vi verkligheten gälla och inte kartan. Kartan kan nämligen aldrig bli verkligheten. Och på andra sidan lydnadsmyntet hittar vi lögnen, som är en mycket dålig vägvisare och kompanjon under 66

978-91-44-08660-6_01_book.indd 66

2013-11-20 09:09

3 Paradoxer vid förändringsarbete

svåra strapatser. Att systematiskt blanda ihop symbolen för verkligheten med verkligheten i sig kan vara ett psykiatriskt symtom. Man kan skämtsamt säga att en djupt psykiskt sjuk person skulle kunna äta upp matsedeln och klaga på kryddningen. Även utebliven information har samma funktion som lögnen. Om inte förändringsledaren får ta del av medarbetarnas tänkande kommer han sakna viktiga delar i sitt beslusunderlag. En tysk ingenjör som jag talade med under en konferens citerade en f.d. koncernchef för Siemens: ”Om Siemens visste allt det Siemens vet skulle vi inte ha några problem”. Den koncernchefen hade förstått vad det hela handlar om.

Några råd till förändringsledaren ■■ Ge upp antingen-ellerresonemangen och sökandet efter den Sanna

Sanningen, du kommer inte att hitta den. Utveckla i stället ett flerbildstänkande. Mångfald är utan varje tvekan bättre än enfald vid förändringsarbete. Skissa på flera olika scenarion och utgångar när du förbereder ett viktigt förändringsarbete. På så sätt förbereder du dig mentalt vilket i sin tur leder till att du får lättare att tackla de problem du stöter på under vägen. Scenariotänkande kan här vara till mycket god hjälp.

■■ Känn dig själv! Och acceptera dig själv! Ingen människa är Gud. Vi har

alla en uppsjö av brister. Jag kan ibland fråga chefer ”Kan du förlåta dig själv för att du inte är Gud?” Den komiska udden kan hjälpa vederbörande chef med viktiga självacceptansen. Du har säkert hört att bra ledare är intresserade av människor. När man är intresserad av människor är man också intresserad av sig själv, eftersom vi alla är människor. Ge dig tid till din egen personliga utveckling och utforskande av ditt sanna själv och ditt eget självförverkligande. Om du inte gör det kommer du troligen att hindra andra människor från att förverkliga sig själva, vilket på sikt är ett katastrofalt agerande för en organisation.

■■ Ordet organisation betyder verktyg och inte, som det ibland verkar,

struktur. Akta dig för strukturfällan. Du förändrar ingenting genom att rita om lådorna i ditt organisationsdiagram. Förändring ligger på en mycket konkret nivå, inte uppe i abstraktionens ljusblå moln. Organise-

978-91-44-08660-6_01_book.indd 67

2013-11-20 09:09

Del 1 Inledning

randet är en del av genomförandet och inte en förutsättning för genomförandet. Under ett större förändringsarbete kan det finnas anledning att förändra organiserandet. Gör det först mot slutet av processen då du vet vad du håller på med och inte, som man vanligen gör, i början. Att börja ett förändringsarbete med en organisationsförändring är nästan alltid mycket oklokt. ■■ En god jägare väntar. Var en god jägare och låt den nya organisationen växa

fram organiskt. Minns Gajus Petronius ord: ”Vi tränade hårt – men varje gång vi började få fram fungerande grupper skulle vi omorganiseras. Jag lärde mig senare i livet att vi tenderar att möta varje ny situation genom omorganisation och också vilken underbar metod detta är för att skapa illusionen av framsteg medan den åstadkommer kaos, ineffektivitet och demoralisering” 12 (min kursivering). Den typen av omorganisationer uppstår ofta ur chefens vardagsneurotiska behov av att visa handlingskraft och leka John eller Johanna Wayne, eller James eller Jenny Bond. Mindre ofta springer den här typen av omorganisationer ur begåvning, smarthet, kreativitet, kundbehov och effektivitet.

■■ Medarbetarens hjärna ligger för alltid utanför chefens kontroll. Du står och

faller med medarbetarens frivillighet och äkta engagemang.

■■ Det är i brister du hittar potentialer, glöm aldrig det. Det som fungerar bra

behöver underhåll. Men det är när något inte fungerar som du kan driva en ny utveckling och erövra nya områden. Både vad gäller dig själv som din organisation eller i ditt projekt. Om en del i din verksamhet fungerar till tio procent och du lyckas få den att fungera till tjugo procent har du ökat verkningsgraden med hundra procent. I brister vilar en fantastisk potential.

Noter 1. Håkan Lindgren ironiserar på Under strecket, SvD 20 april 2011 2. Med chef och chefskap menar jag en organisatorisk positionsbestämning där chefen är utnämnd uppifrån i hierarkin. Med ledare och ledarskap menar jag en person som blivit utnämnd underifrån. Medarbetarna bestämmer sig för att slå följe med ledaren på hans väg. En chef kan således utöva ledarskap och vara ledare eller inte utöva ett ledarskap och ge organisationen ett uteblivet

978-91-44-08660-6_01_book.indd 68

2013-11-20 09:09

3 Paradoxer vid förändringsarbete

ledarskap, vilket paradoxalt nog också är ett slags ledarskap, om än ett destruktivt sådant. 3. Weber (1986, s. 194–195). 4. von Wright (1990, s. 27–63). 5. Brunsson (1985). 6. John Cleese DI 990909 7. Med bifurkationspunkt menas en gaffelformig tudelning som t.ex. aorta som delar upp sig till de två benen eller en flod som förgrenar sig och grenarna går åt olika håll. 8. von Wright (1993, s. 151). 9. von Wright (1990, s. 159). 10. McGregor Ross (1998). 11. Rogers, C.R., Roethlisberger, F.J. (1990). 12. Gajus Petronius ca år 66, citerad av Imre Szecsödy i ”En apell för den dynamiska psykoterapins plats inom den psykiatriska vårdens vardag.” Psykisk Hälsa 4/92.

978-91-44-08660-6_01_book.indd 69

2013-11-20 09:09

Bo Ahrenfelt | Förändring som tillstånd

Förändring som tillstånd Att leda förändrings- och utvecklingsarbete i företag och organisationer

Tredje upplagan Art.nr 6028

3:e uppl.

Bo Ahrenfelt

www.studentlitteratur.se

978-91-44-08660-6_01_cover.indd 1

2013-11-28 09.51