9789172057180

• Det

ledaren riktar sin uppmärksamhet mot – snarare än det han eller hon säger – skapar företagskulturen.

• Det

är ledarens ansvar att hålla ihop organisationen kring en kärna av värden och idéer. Detta sker effektivast genom symboler, bilder och berättelser.

• Resultat

Med systemteoretiskt tänkande vidgas synfältet och nya strategier blir synliga. Boken rymmer många exempel på det framgångsrika i att arbeta med strukturer i stället för att lägga kraften på enskilda händelser. Den riktar sig till ledare i såväl offentlig som privat sektor.

Oscar Öquist är leg. psykolog och har mångårig erfarenhet av ledarutbildning och organisationsutveckling. Han har tidigare gett ut Systemteori i praktiken – konsten att lösa problem och nå resultat.

Oscar Öquist

går inte alltid att förutsäga. Genom att planera utifrån olika framtidsscenarier kan ledaren enklare anpassa verksamheten efter nya förutsättningar.

Framgångsrikt ledarskap med systemteori

Den här boken lägger grunden till ett nytt sätt att utöva ledarskap. Ett sätt som utgår från mönster, sammanhang och ledarens uppmärksamhet.

Framgångsrikt ledarskap med systemteori

Mönster, sammanhang och nya möjligheter

Oscar Öquist

Framgångsrikt ledarskap med systemteori Mönster, sammanhang och nya möjligheter

Oscar Öquist

© 2010 Författaren och Gothia Förlag AB ISBN 978-91-7205-718-0 Kopieringsförbud! Mångfaldigande av innehållet i denna bok, helt eller delvis, är enligt lag om upphovsrätt förbjudet utan medgivande av förlaget, Gothia Förlag AB, Stockholm. Förbudet avser såväl text som illustrationer och gäller varje form av mångfaldigande.

Redaktör: Ingrid Sundqvist Omslag och grafisk form: Tomas Rudström Första upplagan, första tryckningen Tryck: Kristianstads Boktryckeri, Kristianstad, 2010 Tryckt på miljövänligt framställt papper.

Gothia Förlag Box 22543, 104 22 Stockholm Kundservice 08-462 26 70, Fax 08-644 46 67 www.gothiaforlag.se

2

Fra m gångsrikt ledarskap m ed syste m t e o r i

Innehåll

Inledning

7

1. Ordning och oordning Ordning genom oordning Kopplingen mellan systemets delar Organisation i företag

11 11 14 17

2. Återkoppling Positiv och negativ feedback Feedback som lärprincip

23 23 26

3. Kraft och information Att hantera motstånd Det cirkulära frågandet Fjärilseffekten

29 30 31 33

4. Nivåer och gränser Att skilja mellan olika systemnivåer ”Leadership by walking around” Vid och snäv systemavgränsning ”Tama” och ”elaka” problem

37 38 39 40 45

Framgång s r i k t l e d a r s k a p m e d s y s t em t e o r i

3

4

5. Förändring Att möta variation med variation Att hålla en del stilla Förändring av tillstånd och förändring av inställning Hinder för förändring Ledningsstrategier som främjar förändring Safe-fail och fail-safe Strukturens påverkan på medarbetarna

49 49 50 51 53 55 58 60

6. Kommunikation Analog och digital kommunikation Kroppens språk Interpunktion Tillit och förtroende Tidens betydelse Kalibrering Sammanhangets betydelse Det synliga ledarskapet Språkliga metaforer

61 61 63 64 65 67 70 72 74 75

Fra m gångsrikt ledarskap m ed syste m t e o r i

7. Systemteorins nycklar till framgångsrikt ledarskap Vidgad handlingsrepertoar Uppmärksamhet i stället för kraft Öka flexibiliteten Närhet och distans

79 79 80 82 83

Bilaga. Systemteorins framväxt och gränser

85

Litteratur

88

Ordförklaringar

93

Framgång s r i k t l e d a r s k a p m e d s y s t em t e o r i

5

Inledning

Med den här boken vill jag göra systemteorins idéer tillgängliga för en bredare krets. I första hand vänder den sig till ledare inom olika verksamheter som vill arbeta utifrån en helhetssyn, en ”systemisk” referensram. Systemteorin lägger fokus på sammanhang, form och mönster och hur de kan förändras. Med ett systemteoretiskt tänkande vidgas synfältet, problem sätts i ett nytt ljus och nya insikter infinner sig. Systemteorin är av praktisk användning för att lösa problem och åstadkomma förändring. Ett enkelt exempel: Inom skola och socialtjänst utgår många gånger tänkandet från att individen (eleven/ klienten) är ett slutet system. Om inställningen i stället är att eleven/ klientens olika sammanhang (familj, vänner, annat nätverk) kan användas för att vidga antalet möjligheter och idéer, kan nya lösningar infinna sig.

Att leda en verksamhet oavsett storlek är att stå längst fram och visa vägen. Detta tar mycket kraft och innebär en extra utsatthet. För att inte i onödan förbruka sina krafter och för att kunna hålla siktet på de långsiktiga målen också när det stormar är det ibland nödvändigt att lyfta blicken och se helheter och sammanhang, det vill säga att inta ett systemiskt perspektiv. De strukturer som omger oss, till exempel tiden och rummet, bestämmer till stor del beteendet. Att ändra de underliggande strukturerna kan framkalla helt nya och mer framgångsrika beteendemönster. Härigenom skaffar man sig också bättre kontroll 6

Fra m gångsrikt ledarskap m ed syste m t e o r i

över skeendet och kan ligga ”steget före” vilket ger trygghet.1 I den här boken presenteras idéer, exempel och vägledning för ledaren som bygger på en systemisk teoribildning och som tillämpade i praktiken kommer att göra ledarrollen lättare. Det som gör systemteorin särskilt relevant för ledare är dess pragmatiska karaktär, att idéerna går att omsätta i handling här och nu.

Oavsett inom vilket fält man arbetar som ledare – i ett stort företag eller en liten arbetsenhet, inom offentlig eller privat sektor – är det en utmaning att hantera all den variation man dagligen möter. Komplexiteten kan upplevas som orimligt stor också inom en förhållandevis liten verksamhet. En annan utmaning är att utveckla och förändra, alltså att skapa ny variation. Ledare i dag lever under ett starkt handlingstvång; man behöver visa på tydliga resultat och tiden för reflektion och eftertanke är ofta mycket knapp. Här är de systemteoretiska idéer som presenteras i boken till stor nytta. När sammanhang och mönster framträder i en tydligare dager skaffar man sig en bättre kontroll över skeendet.

Den franske filosofen Michel Foucault uttrycker detta mycket träffande: ”Vi vet vad gör, vi vet vanligen varför vi gör vad vi gör, men vad vi inte vet är vad det vi gör gör” (Dreyfus & Rabinow, 1982:187).

Med ökad ”systemkompetens” – det vill säga att lära oss mer om vad det vi gör gör – undgår vi att svara reaktivt på uppdykande händelser och bli offer för omständigheterna, något som är många ledares gissel i en tid med snabba omvärldsförändringar och ett starkt omvandlingstryck. Systemteorin lär oss att planera för olika framtidscenarier vilket skapar förutsättningar för proaktivitet och lättrörlighet. Ett enkelt exempel: Det kan tyckas självklart att datorer på varje arbetsställe i kontor och klassrum höjer effektiviteten och ökar lärandet. Men med datorerna följer också en ny ekologi runt människan; relationer, språk och rytmer måste också hänga med, och allt detta tar tid. Här kan ett systemiskt tänkande med sitt fokus på strukturer och sammanhang komma till nytta.

Det som håller samman ett system och får det att utvecklas är information: intern kommunikation samt ett ständigt utbyte med omvärlden. För att växa och överleva behöver ett system – en organisation, 1 Detta har släktskap med Lev Vygotskys tes om det proximala avståndet, att ledaren/ läraren bör lägga sig en bit framför medarbetaren/eleven, men inte alltför långt framför.

Man behöver ha något att sträcka sig efter för att få motivation, men det får inte upplevas som omöjligt att nå.

Framgång s r i k t l e d a r s k a p m e d s y s t em t e o r i

7

ett företag eller en familj – försäkra sig om minst lika stor variation som omvärlden. Det räcker inte att bygga på tidigare erfarenheter; det ger för litet utrymme för att möta det oförutsebara, det nya och främmande. Varken företag eller familjer kan isolera sig från omvärlden utan att det skapar negativa konsekvenser.

Systemteorin kritiseras ibland för att den står för en harmonisyn – att allt går an och att man därmed förbigår genuina konflikter och motsättningar. Men systemteorin innehåller ingen särskild syn på konflikter. Däremot anlägger den ett vidare perspektiv på problem och utmaningar, vilket gör att nya sammanhang och mönster framträder. På så sätt infinner sig fler handlings­alternativ och lösningar.

Att de idéer som systemvetenskapen har tagit fram inte tidigare har fått fäste inom områden där de skulle kunna vara till stor nytta får nog forskarna själva bära en stor del av ansvaret för. Mycket av den systemteoretiska kunskapen är formulerad på ett abstrakt språk och finns gömd i tjocka böcker som lätt skrämmer bort läsaren. Denna bok har ambitionen att i någon mån råda bot på detta förhållande och framför allt visa på hur idéerna kan komma till praktisk användning.

I boken presenteras systemteorins grundstenar, det mönster av idéer som utgör det centrala tankegodset i vad man skulle kunna kalla en systemisk teori om människans kommunikation och handlande. Boken ger många exempel som syftar till att förtydliga bärkraften hos idéerna för ledare, oavsett inom vilken verksamhet de verkar. Ett avslutande kapitel sammanfattar nyttan av ett systemteoretiskt tänkande i rollen som ledare. Den som vill orientera sig om systemteorins framväxt kan läsa mer om detta i bilagan på sidan 85. Där finns också litteraturtips för den som vill fördjupa sig ytterligare i det systemteoretiska tänkandet.

Stockholm i april 2010 Oscar Öquist

8

Fra m gångsrikt ledarskap m ed syste m t e o r i

1. Ordning och oordning Om man tar i beaktande de avseenden, som i avseende på jordegendomen bör tagas i beaktande, så finner man att det är alldeles bäst, precis som det nu är.

Sven Lindqvist: Hamiltons slutsats

Att tänka systemiskt innebär att se världen i termer av struktur, form, ordning och mönster i stället för avgränsad till individer och enstaka händelser. Det är samspelet mellan delarna snarare än delarna själva som bildar grunden för förklaringar. Systemfilosofen Gregory Bateson säger på ett ställe: ”Bryt upp mönstret som förbinder vetandets och lärandets detaljer och all kvalitet kommer ovillkorligen att förstöras.”

(Bateson, 1972:438) Ordning genom oordning En ny ordningsprincip, ”ordning genom oordning”, lanserades i början av 1970-talet genom upptäckten att levande, öppna system har förmåga att organisera sig själva mot en allt större ordning och form (Prigogine & Stengers, 1984). I levande system som befinner sig i ett öppet förhållande till sin omgivning, med en ständig import och export av energi och materia, sker hela tiden såväl morfostatiska processer – systemet söker en form som befinner sig i jämvikt, även kallat negativ feedback – som morfogenetiska processer – systemet bryter sig ur jämviktsvallen och söker sig nya strukturer och former, även kal�lat positiv feedback (Maruyama, 1968). Begreppen positiv respektive negativ feedback ska här ses i värdeneutral mening, det vill säga att ”negativ” står för feedback som återställer jämvikten medan ”positiv” feedback drar systemet ur jämvikt. Det är viktigt att skilja detta från ”positiv” feedback i meningen belöning eller uppmuntran och ”negativ” feedback i meningen bestraffning eller utebliven belöning.

Framgång s r i k t l e d a r s k a p m e d s y s t em t e o r i

9

Ett system måste hela tiden vara i rörelse, ”i arbete”, för att undgå den så kallade entropidöden. Exempel på denna tendens till förstelning går att finna i alla organisationer som går från sin uppbyggnadsfas präglad av entreprenörskap och kreativitet till sin förvaltande fas.

Vid sådana växlingar från uppbyggnad till drift är ledarskapet helt avgörande. Den ledare som väljer att ”vila på gamla lagrar” är snabbt ute ur leken. Att stanna upp är att stelna. System som förmår inter­ agera starkare med omvärlden och som därigenom kan hålla sig långt från jämvikt genomströmmas av ett starkare flöde av energi och materia och blir därigenom mer effektiva (mer om detta i kapitel 5). Man kan likna ett system vid den mänskliga hjärnan – ju mer den får arbeta, helst med nya och komplexa problem, desto kraftfullare blir den.

Det kan vara belysande att se närmare på ordning genom oordning iscensatt i ett enkelt socialt system, nämligen termiterna och deras bobyggnad. Termiterna visar en förbluffande förmåga att tillsammans åstadkomma fantastiska byggnadsverk. Forskare har visat att det förmodligen är ett luktämne som får termiterna att samlas på vissa platser där de slumpmässigt lämnar ifrån sig små jordfragment. När mängden termiter på en och samma plats ökar intensifieras lukten, vilket får andra termiter att söka sig dit. Detta ökar ansamlingen av jord som klumpar ihop sig och så småningom antar formen av pelare. Det hela är en helt igenom ”självkatalyserande” process; systemet bygger så att säga upp sig inifrån sig själv. Det finns ingen ledartermit som talar om hur arbetet ska utföras och vad som ska uppnås (Jantsch & Waddington, 1976). I samhällen och organisationer uppbyggda av männi­skor finns, till skillnad från i termitsamhället, inga inbyggda ”regler” (på systemspråk kallat script) som talar om vilken form och vilket slutligt mål som ska uppnås. ”Scriptet”, alltså i vilket sammanhang arbetet ska utföras och mot vilket mål, behöver bestämmas av någon i eller utanför systemet. Utan ledning kommer människor bara att planlöst irra omkring med resultatet att inget målinriktat arbete blir utfört.2 Prigogine och Stengers (1984) menar att principen om ”ordning genom oordning” ger nya insikter om det komplexa samspelet mellan individ och kollektiv, något som har stor relevans för ledarskapet. Det finns punkter3 långt utanför jämviktsområdet där en individ, en idé 2 I boken Flugornas herre av William Golding (1983) skildras hur ett samhälle uppbyggt av barn strandsatta på en öde ö i frånvaro av en ledare som kan hålla samman gruppen och ange riktningen upplöses och faller samman med ödesdigra konsekvenser.

3 Kallade bifurkationspunkter efter begreppet bifurkation som betyder förgrening.

10

Fra m gångsrikt ledarskap m ed syste m t e o r i

eller ett nytt beteende kan rubba den gamla ordningen och bidra till att en ny ordning uppstår. Men det är inte vilka individer, idéer eller beteenden som helst som kan åstadkomma detta utan bara de som är ”farliga”, det vill säga de som kan dra fördel av de handlingsmönster som garanterade stabilitet för det tidigare rådande tillståndet.

Ett bra exempel på detta är ”måndagsprotesterna” i en kyrka i den östtyska staden Leipzig 1989, som föregick sovjetsystemets fall (Ash, 1997). Säkerhetstjänsten Stasis metod var oberäknelighet och att arbeta i det fördolda. Detta kom till uttryck i angiverisystemet som effektivt hindrade varje protestyttring då ingen kunde veta om ens närmaste släkting eller granne spionerade på en. Genom att helt öppet samlas i kyrkan för att protestera mot regimen, och dessutom göra detta regelbundet varje måndag, träffade de protesterande regimen på dess svagaste punkt. Stasis försök att med öppna medel förhind­ra dessa yttringar gav bara ytterligare bränsle åt protesterna som snabbt spred sig över hela Östtyskland. Det bästa sättet att avliva ”spöket” är att locka fram det i ljuset.

Det som händer vid en kris är att systemet skakas om och bringas ur sitt jämviktsläge till ett läge präglat av oro och instabilitet. Enligt Prigogine behöver detta inte bara vara av ondo. Möjligheter som hittills varit stängda öppnas, förutsättningar för nyinlärning ökar och systemet kan ta steget över till ett nytt och mer funktionellt tillstånd.

Det är inte ovanligt att människor som genomlevt livskriser, separationer eller naturkatastrofer kommer ut starkare på andra sidan. Även om den helande processen tar lång tid är det många som vittnar om att de efter krisen har fått nya perspektiv på livet.

Ett populärt uttryck inom företagsvärlden i dag är att ”ligga i framkant”. Utifrån teorin om jämviktsrubbande strukturer kan man lika gärna tala om ”kaosbranten”, där gränsen mellan flopp och succé är hårfin. När systemet befinner sig långt utanför jämvikt ökar utrymmet för slumpen och det går aldrig att med absolut säkerhet säga vilket handlingsalternativ som kommer att visa sig vinnande. När man står nära kaosbranten är det lätt att bli ”golvad”, men det är också lätt att komma igen. Detta är kanske det starkaste argumentet för att ledaren bör lägga sig en bit närmare kaosbranten snarare än att tryggt hålla sig i mittfåran. Det här resonemanget är inte bara giltigt för ledarskap inom verksamheter som är konkurrensutsatta. Det gäller på samma sätt inom skola, vård och omsorg där arbetet går ut på att förbättra förhållanden för elever eller klienter. Precis hur lösningen ska se ut Framgång s r i k t l e d a r s k a p m e d s y s t em t e o r i

11

går inte att veta på förhand, och just därför kan det vara bra att vidga sammanhangen (Fred & Olssson, 2002).

Kopplingen mellan systemets delar Det vi kan lära av termiterna är hur lönsam sammankopplingen av individer kan vara för att lösa det gemensamma problemet. Johan Asplund (1992) visar med flera spännande exempel ur vardagslivet hur korsandet av många livsbanor på samma plats ökar antalet tillfällen som går att utnyttja. Den legendariske amerikanske journalisten Guy Talese kunde konsten att dra nytta av denna insikt. Genom att helt enkelt vandra runt i köpcentra, flygterminaler och pulserande gatukorsningar fick han kontakt med massor av intressanta människor som fick bilda underlag för hans lysande reportage. I sina memoarer kallar han det ”the fine art of hanging out” – den sköna konsten att vara på plats (Talese, 2006).

Det kan alltså vara mycket givande att befinna sig på platser där många andra människor befinner sig. Om vi vidgar resonemanget borde en bra strategi för ledaren att få saker att hända vara att arran­gera de rumsliga villkoren så att människor ”tvingas” interagera med varandra. Om ledaren dessutom ser till att de olika noderna eller kulturkretsarna i organisationen kopplas samman, bör potentialen för en kreativ utveckling öka ytterligare. Informationsutbytet främjas och som en effekt av detta kan man avläsa en språngvis tillväxt av kreativiteten i hela organisationen (Karlqvist, 1990).

Ett intressant belägg för detta är förhållandena i Wien i början av 1900-talet, en stad som vid den här tiden kunde visa upp en intensiv kreativ utveckling inom konst, musik, litteratur och arkitektur. Som en av förklaringarna till detta kulturella ”utbrott” brukar anföras trångboddheten i staden. Befolkningen hade ökat kraftigt och tillgången på bostäder var mycket knapp. Man har räknat fram att det kring 1910 inte fanns mer än fem tusen rymliga familjebostäder på en befolkning på närmare två miljoner. De flesta tvingades tränga ihop sig i små dragiga lägenheter, svåra att värma upp på vintern och utan vare sig bad eller toalett. Detta innebar att folk sökte sig till stadens kaféer där de kunde få värme och trivsel. En följd av vistelsen på kaféerna var också att de träffade nya människor med vilka de kunde utbyta tankar och idéer. Kaféerna blev på så sätt också värmekällor för kreativiteten (Janik & Toulmin, 1973). För nu tillbaka tanken till dagens organisationer och företag. Här finns vanligen gott om utrymme, vilket för med 12

Fra m gångsrikt ledarskap m ed syste m t e o r i

sig att människor kan gruppera sig fysiskt i olika lokaler som ofta hålls avskilda från varandra. Man sitter i små slutna rum och umgås mest med varandra i avdelningar, enheter och grupper. Kommunikationen i sådana konstellationer blir lätt självtillslutande och repetitiv, vilket hämmar förnyelse och utveckling. En ledare som tänker systemiskt kring de rumsliga arrangemangen ser till att bryta upp detta kupétänkande och skapa ytor och platser där medlemmarna får möjlighet att interagera med varandra.

Men det räcker inte med enbart sammankoppling. De nya konstellationerna måste också ges befogenheter och ansvar. McCulloch (1965) visar att kloka bedömningar och beslut kan tas på många ställen ute i organisationen där nödvändig kunskap finns samlad. Men detta är bara en potentiell resurs så länge medarbetarna inte också ges friheten att fatta egna beslut. Det intressanta är att det då inte bara sker en kontinuerlig kunskapstillväxt utan att kunskapen också kan visa en språngvis tillväxt (quantum-jump). Prigogine visar med sin teori om självreglerande strukturer att alla levande system innehåller en potential för evolutionär utveckling. Det som behövs är en ”knuff” som bryter jämviktsvallen. Kanske är sammankopplingen av kulturkretsar just den knuff som behövs i många organisationer.

Många företag och organisationer, i synnerhet inom offentlig sektor, är uppbyggda enligt ”stuprörsmodellen” där kommunikationen går upp och ner genom systemet med få kontaktytor åt sidorna. Vanligen innebär detta informationsförluster då informationen tenderar att tunnas ut eller förvrängas på vägen upp eller ner. Resultatet blir strikt regelföljande och låg kreativitet. Ett belysande exempel är chefen som berättar om processer som ska sättas igång och som säger: ”Vi har tänkt föra ner det här i organisationen.” Jämför med moderna hightech företag i Silicon Valley eller de företagsbyar som växer upp runt universiteten. Här gynnas möten mellan männi­skor med olika kompetenser som befordrar ett ständigt in- och utflöde av idéer. Ett besök på någon av de nya gymnasieskolor med kreativa arbetsformer som i dag växer fram vid sidan av de traditionella gymnasierna för tankarna till kafékulturen i Wien, eller varför inte ett mingelparty där nya, intressanta och ibland överraskande gränsytor etableras som stimulerar kunskapsutvecklingen. På de här skolorna är rektorn inte förankrad bakom ett skrivbord på sin expedition utan rör sig ute bland medar-

Framgång s r i k t l e d a r s k a p m e d s y s t em t e o r i

13

betarna i livligt samspråk med alla för att suga upp idéer.4 I de företag som ligger i frontlinjen vad gäller idéutveckling såsom Microsoft är de vanliga gränssnitten mellan tid och rum upplösta. Vad som är fikarum och arbetsplats går knappt att urskilja och mitt i alltihop finns kanske ett gym med träningsredskap. Det är alla kontaktytor mellan människor som stimuleras i sådana här miljöer som ger bränsle åt arbetet.

Här behövs givetvis ledaren, men mer som katalysator med ansvar att rikta in verksamheten mot sitt mål och för att se till att medarbetarna inte förbränns.

Den snabba utvecklingen inom medicinsk forskning kan delvis förklaras med att sammankopplingen mellan olika kunskapsnoder inom ett forskningsfält, oavsett var de finns ute i världen, numera kan åstadkommas mycket snabbt och effektivt tack vare datoriseringen. Vi får dagligen rapporter om hur lönsamma dessa nätverk är för att lösa olika medicinska problem, till exempel att snabbt få fram nya läkemedel mot allvarliga sjukdomar.

För att förstå gruppens betydelse för att få igång nytänkande i en organisation kan det vara givande att bekanta sig med Kurt Lewins arbeten (Lewin, 1947). Lewin, som var experimentell psykolog, utförde ett antal försök där han studerade grupprocesser, och i synnerhet gruppens betydelse för hur individer påverkas av olika budskap. Lewin kunde i korthet visa att gruppåverkan betyder mer än massmedia, reklam, annonser och undervisning när det gäller att forma individers tänkesätt och handlande. Formella grupper som ledningsgrupper eller avlägsna grupper som olika tankesmedjor, betyder mindre för åsiktsbildningen än informella närgrupper som kompisgänget eller olika nätverk. Och kanske viktigast: Ju angelägnare man är att tillhöra och accepteras av gruppen, desto mer beroende och påverkbar är man av det gruppen står för.

De slutsatser man kan dra utifrån Lewins arbeten när det gäller ledarskap är att det är mer verksamt med ledarens personliga tilltal och närvaro än det är att gå ”pappersvägen” när det gäller att få ett budskap att gå hem hos medarbetarna. En annan slutsats är att det kan ha stor betydelse för en organisations kreativa potential och tillväxt hur grupper sätts samman och vilka arenor för utbyten mellan individer och grupper som erbjuds.

4 Ett bra exempel på en skola som präglas av detta nytänkande är Young Business Creative i Nacka.

14

Fra m gångsrikt ledarskap m ed syste m t e o r i

Organisation i företag En knäckfråga för alla organisationer är hur man kan förena självständighet och frihet i systemets olika delar med hög effektivitet för systemet som helhet. Den kanadensiske systemforskaren Stafford Beer (1972) förordar, i stället för en hierarkisk organisation, en modell där varje autonomt delsystem (avdelning, arbetsenhet, vårdgrupp osv.) är inneslutet i ett system som också är självständigt, en så kallad rekursiv modell. Kommunikationen mellan delsystemen handlar om de mål för verksamheten som hela systemet lyder under. Ett viktigt villkor är att varje autonomt delsystem ska vara engagerat i utformandet av det gemensamma styrspråket, det ”script” som styr delsystemet. Härigenom bevaras friheten för delsystemen samtidigt som hela systemet kan uppnå en hög effektivitet med avseende på dess strävan att nå målen. Själva poängen med rekursivitet är att det ger stor flexibilitet när det gäller att möta nya utmaningar. Peter Senge (1990:163) uttrycker principen mycket bra med orden: Hur skulle det se ut om immunsystemet måste invänta order från en överordnad ledningscentral för att bekämpa en hotande infektion?

Till detta ska läggas att besluten helst bör fattas på den nivå och i den grupp av medarbetare där den för uppgiften relevanta kunskapen finns tillgänglig, och den finns potentiellt på många ställen i organisationen (något som kallas för ”redundancy of potential command”, McCulloch, 1965). Detta ger stor flexibilitet i hanterandet av olika problem som kan uppstå i en organisation. Det som hindrar att denna princip sätts i spel är tendensen att ”följa protokollet”, alltså den hierarkiska beslutsstruktur och det kontrolltänkande som kännetecknar många organisationer. I en väl fungerande verksamhet behövs givetvis kontroll- och kvalitetssäkringsprocesser, men dessa behöver inte nödvändigtvis vara styrda från enskilda chefer i toppen. Kontrollprocesserna kan mycket väl vara dynamiska och verka i hela organisationen.

Med ökat utrymme för självorganisation och självstyrelse aktiveras engagemang, frihet att testa idéer och ansvarstagande för resultaten.

Bennis (1997:17) uttrycker det på följande sätt: ”… the difference between a manager and a leader rests on the status quo: Managers are willing to live with it, and leaders are not.”

Dessa idéer om självorganisation, ansvar och tillit för att lösa konflikter och om att nå de gemensamma målen har utvecklats och förfi-

Framgång s r i k t l e d a r s k a p m e d s y s t em t e o r i

15

nats av 2009 års nobelpristagare i ekonomi Elinor Ostrom.5 Hon har via systematiska försök baserade på spel- och beslutsteorier visat att när människor kommer samman för att lösa problem, till exempel kring överfiske, växer lösningar fram inifrån gruppen som ger mer gynnsamma resultat än vid statlig kontroll eller privata initiativ som kommer utifrån.

Varför skulle då detta sätt att organisera ett företag – den rekursiva modellen – vara överlägsen den traditionella hierarkiska ordningen?

Svaret är helt enkelt att besluten och verksamheten blir så mycket bättre ju fler som är engagerade och delaktiga. Det finns ingen möjlighet för en ensam ledare i toppen, och inte heller för en liten ledningsgrupp, att hålla reda på alla de variabler och parametrar som krävs för att veta vilket beslut som i varje stund är det rätta. Och svårigheterna ökar exponentiellt med storleken på företaget och förändringstakten i omvärlden. En stor poäng med den rekursiva modellen är att den frigör ledningen för det som borde var dess egentliga uppgift, nämligen de långsiktiga och strategiska besluten och en omvärldsbevakning som fångar upp nyheter. Om besluten tas på alla ställen där nödvändig kunskap finns och endast sådana förändringar som signalerar en avvikelse utanför det givna styrspråket (script) rapporteras uppåt till närmast högre nivå, reduceras ledningens informationsbörda avsevärt.

Samtidigt får ledningen full koll på läget på de viktigaste parametrarna för att fatta de strategiska besluten (på systemspråk kallat att kalibrera inställningen, mer om det i kapitel 6).

Bilföretaget Toyota är ett av de moderna företag som bäst förmått tillämpa dessa idéer i praktiken. I den lilla skriften The Toyota Way (Liker, 2004:51) som enkelt beskriver företagets affärsfilosofi i fjorton grundläggande principer står som princip 13 följande: Fatta beslut långsamt och i samförstånd, genomför dem snabbt.

Till denna princip fogas följande kommentar: Beslutsfattandet underlättas av att de anställda lär sig kommunicera kort och koncist, gärna med bilder. Ett beslutsunderlag skall rymmas på en enda A3-sida, det största format som får plats i en fax.

5

16

Ostrom delade 2009 Nobelpriset i ekonomi med Oliver E. Williamson.

Fra m gångsrikt ledarskap m ed syste m t e o r i

I en skrift som handlar om hur amerikanska företag kan möta den japanska utmaningen beskriver Ouchi (1981) mycket träffande skillnaden mellan amerikansk och japansk ledarstil: Varje större amerikanskt företag ägnar en stor del av tiden åt att ställa upp specifika, konkreta och mätbara mål. MBO (”management by objectives”, dvs. ledning eller styrning medelst mål), programplanering, programutveckling och kostnadsanalyser tillhör de grundläggande kontrollverktygen i den amerikanska ledningsvärlden. De grundläggande mekanismerna för kontroll som ledningen i japanska företag använder är så subtila, underförstådda och interna att de för en utomstående inte ens verkar finnas där. Men dessa mekanismer är grundligt genomarbetade och noggrant utformade samtidigt som de är flexibla (jfr Toyotas fjorton principer). En japansk bankdirektör med kontor i både Japan och USA uttryckte under en intervju skillnaden på följande sätt (Ouchi, 1981:33): Om jag bara kunde få dessa amerikaner att förstå vår bankfilosofi. Att inse vad affärer betyder för oss – hur vi tycker att man borde behandla kunder och personal. Vilken relation vi vill ha till dem vi gör affärer med, hur vi ska hantera våra konkurrenter och vilken plats vi ska ha i världen i stort. Om de ändå hade detta i blodet, skulle de på egen hand kunna räkna ut vilka mål som är lämpliga för dem i alla slags situationer, oavsett hur nya eller ovanliga de är – då skulle jag aldrig behöva berätta för dem vad de skulle göra, jag skulle aldrig behöva ställa upp mål för dem. År 2008 fick Lillekärrs äldreboende i Göteborg Stora Arbetsmiljöpriset6 i en tävling mot 102 andra arbetsplatser i alla möjliga branscher (Ackerman & Vikström Brennermark, 2009:51). Motiveringen löd bland annat: Här vårdar man såväl de äldre som arbetsmiljöarbetet med en väldig bredd på ambitionerna och det konkreta arbetet med arbetsmiljön. Förslag tas tillvara, målen är tydliga och informationsspridningen generös och effektiv.

I en intervju berättar chefen för äldreboendet Carina Petersson följande om sitt ledarskap (a.a. s. 41): 6

Priset delas ut av Arbetsmiljöforum och arbetsmiljötidningen Du & jobbet.

Framgång s r i k t l e d a r s k a p m e d s y s t em t e o r i

17

• Det

ledaren riktar sin uppmärksamhet mot – snarare än det han eller hon säger – skapar företagskulturen.

• Det

är ledarens ansvar att hålla ihop organisationen kring en kärna av värden och idéer. Detta sker effektivast genom symboler, bilder och berättelser.

• Resultat

Med systemteoretiskt tänkande vidgas synfältet och nya strategier blir synliga. Boken rymmer många exempel på det framgångsrika i att arbeta med strukturer i stället för att lägga kraften på enskilda händelser. Den riktar sig till ledare i såväl offentlig som privat sektor.

Oscar Öquist är leg. psykolog och har mångårig erfarenhet av ledarutbildning och organisationsutveckling. Han har tidigare gett ut Systemteori i praktiken – konsten att lösa problem och nå resultat.

Oscar Öquist

går inte alltid att förutsäga. Genom att planera utifrån olika framtidsscenarier kan ledaren enklare anpassa verksamheten efter nya förutsättningar.

Framgångsrikt ledarskap med systemteori

Den här boken lägger grunden till ett nytt sätt att utöva ledarskap. Ett sätt som utgår från mönster, sammanhang och ledarens uppmärksamhet.

Framgångsrikt ledarskap med systemteori

Mönster, sammanhang och nya möjligheter

Oscar Öquist