EN TEORI OM ORGANISERING
BARBARA CZARNIAWSKA
Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.
Art.nr 32003 ISBN 978-91-44-10591-8 Upplaga 2:1 2005, 2015 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Francisco Ortega Omslagsbild: Barbara Czarniawska Illustrationer s. 27, 29 och 40: Niklas Hofvander Printed by Dimograf, Poland 2015
INNEHÅLL
1 Perspektivet: Konstruktivistiska organisationsstudier 9
Huvudbegrepp: social konstruktivism, representationens logik Konstruktivismens olika skepnader 9 Konstruktivism i organisationsteori: ett förslag 14 Konstruktivism och organisatorisk praktik: finns det konstruktivistiska konsulter? 16 Läs vidare 21 2 Utgångspunkten: Att studera skapande och återskapande av handlingsnät 23
Huvudbegrepp: organisering, handlingsnät, översättning Modeller i organisationsteori 23 Om handlingsnät 26 Stadens drift som handlingsnät 31 Hur handlingsnät skapas och underhålls i den organisatoriska vardagen 33 Läs vidare 41 3 Om organisering: Att införa ordning och att berätta om den 43
Huvudbegrepp: organisering, berättande, redigering, översättning En dag på förvaltningen 46 Stadsdelsreformen 49 Att handla med ord 54 Läs vidare 64
3
Innehåll
4 Om stabilitet: Hur institutioner ristas in i tekniska objekt 65
Huvudbegrepp: inskriptioner, teknik, institutioner Kvicksand: Den opålitliga bundsförvanten 67 En instabil ontologi: ”Now you see it, now you don’t” 67 Kvicksandens återkomst 70 Miljö: den gröna och den röda 74 Tekniska normer som institutionella inskriptioner 78 Läs vidare 80 5 Om kodifiering: hur man hanterar överflöd 81
Det blir fler och fler koder... 81 Koder i vardagen 82 Koder i krig och fred: säkerhetstjänst, bibliotek och finanser 83 Nyhetsbyråer: Klassificering, kategorier och koder 86 Koder, kategorier och översättningsbehov 87 Att kodifiera och sammanlänka 90 Kodifiering som ett sätt att styra överflödet 94 Läs vidare 96 6 Om ledning: Ledarskap som tjänst 97
Huvudbegrepp: ledarskap, professionella organisationer, lugn ledning Är cheferna viktiga? 97 Vilka sorts chefer finns det i professionella organisationer? 99 Ett heroiskt dåd eller lugn ledning? 104 Ledarskap i massmedia 106 Ledarskap i professionella organisationer nu 108 Läs vidare 109 7 Om förändring: Kan man lyfta sig själv i håret? 111
Huvudbegrepp: autopoietiska (självåterskapande) system, diffusion, översättning Ett system kan inte förändra sig självt 112 Patologiska drag hos planerade förändringar 113 Målet förstelnas genom utvärderingsritualen 114 4
Innehåll
Medel (metod) blir ett syfte i sig 115 Spontana uppfinningar nonchaleras 116 Förändringar upprepas kompulsivt och blir en tvångsneuros 117 Olika förändringsmodeller 118 Organisationsförändringar bygger på ”diffusionsmodellen” 118 Översättningsmodellen i praktiken: projekt 119 Ett idealiskt förändringsförlopp 121 1. Målet blev förhandlat genom många samtal 121 2. Målet förändras hela tiden 121 3. Metoden/medlet har liten vikt 121 4. Spontana uppfinningar införlivas 121 5. Förändringen har inget tydligt slut … 121 Läs vidare 122 8 Om imitation och mode: Hur idéer färdas genom världen 123
Huvudbegrepp: översättning, isomorfism, glokalisering, imitation, mode Om idéer som färdas 123 Glokalisering 126 Stora städer som slits mellan det globala och det lokala 127 Mode och storstaden 130 Modets paradoxer 132 City management och ledning i övrigt 134 Läs vidare 135 9 Om genus: Diskrimineras vi likadant? 137
Huvudbegrepp: kulturellt sammanhang, kvinnodiskriminering, feminism, kulturimperialism Kulturimperialism 138 Kvinnliga professorer 139 Amerikanska genusförhållanden som modell och måttstock 142 Mångkulturimperialism 144 Varför räcker inte det lokala? 147 Läs vidare 149
5
Innehåll
10 Om snabbheten och långsamheten, eller om minnet och glömskan 151
Huvudbegrepp: hastighet, robothandel, acceleration, Slow Movement Nyhetstävling 151 Konsekvenser av nyhetstävlingen 155 Där nanosekunder räknas: Robothandeln 157 Snabb och långsam 160 Läs vidare 163 11 Epilog: att organisera utan organisationer 165
Huvudbegrepp: organisering, cyberepoken och cybermetoder Organisering bland organisationer 167 Organisationer kan hindra organisering 168 Några förslag 170 Läs vidare 171 Referenser 173 Sakregister 185
6
KAPITEL 3
Om organisering: Att införa ordning och att berätta om den Huvudbegrepp: organisering, berättande, redigering, översättning
När människor berättar om sina liv eller arbeten gör de det ofta i form av en historia, en berättelse som är byggd längs en tidsaxel och som blandar länkar samman slumpmässiga händelser och planerade projekt till en meningsfull helhet. Vissa samhällsvetare påstår att det mest naturliga sättet att förmedla kunskap är att berätta om den (Bruner 1986). Andra påpekar att det finns människor som föredrar tabeller och listor framför berättelser (Strawson 2000). Utan tvekan har båda rätt, men när någon ställer en fråga som inte direkt betingar svarsformen kommer oftast ett svar som innehåller det arketypiska ”Det var en gång …”. Moderna berättelser börjar nu inte nödvändigtvis på detta sätt men följer ändå denna urgamla formel i olika varianter. En berättelse är alltid kronologiskt strukturerad även om berättaren ibland stuvar om i kronologin för att skruva upp effekten. Jerome Bruner (1986) kontrasterade ”den narrativa kunskapen” mot den ”logisk-vetenskapliga kunskapen”. Den sistnämnda kräver att forskaren först etablerar enheter som man sedan klassificerar och ofta rumsligt relaterar till varandra: högre–lägre, större–mindre, exklusive–inklusive. I organisationsstudier, liksom i andra samhällsvetenskapliga studier, dominerar denna typ av kunskap (se kapitel 2). Organisationsforskare tillbringar sällan någon längre tid i de organisa tioner de studerar, men de försöker under sina korta vistelser orientera sig i det främmande landskapet så gott det går. De ritar kartor och diagram över strukturer, nätverk och hierarkier. Men om man bara håller sig till dem missar man ofta processerna eftersom organisationer inte är så mycket landskap som organiseringsprocesser (Weick 1979). Det verkar därför rimligt att försöka förena den narrativa och den logisk-vetenskapliga kunskapen. Läsaren vill gärna ha en lista över pjäsens olika karaktärer och ett inven
43
3 Om organisering: Att införa ordning och att berätta om den
tarium av scenens rekvisita, men framför allt vill läsaren veta vad som händer och varför. När människor berättar om en viss organisering som pågick eller pågår använder de historier. När en observatör utifrån träder in i en organisation på det sätt som jag gjorde när jag studerade stora städer, kan hon inte ”se” historierna. Den organisatoriska vardagen är uppbyggd av fragmenterade, löst kopplade händelser och handlingar och av småprat som inte verkar ha någon särskild betydelse och så vidare. Men ändå är det just denna vardag som är materialet till senare berättelser, som innehåller hjältar och busar och dramatiska händelser med rik innebörd för den som läser eller lyssnar på dem. Hur omvandlas då icke sammanhängande vardagar till en poängfylld historia? Jag har försökt visa det på två sätt. För det första inför jag en tidsdimension i mina texter från och om fältet. Den är fiktiv, det vill säga den utgör inte en linjär tidsaxel från till exempel januari till december utan utgår från den fragmenterade vardagen (nuet) genom en delvis strukturerad gårdag (som fortfarande är öppen för många tolkningar) till det förflutna som (re)presenteras i välutvecklade historier med en viss sensmoral. Men det förflutna, eller snarare berättelserna om det, är också en mall för hur nuet kommer att omarbetas i framtiden. Meningsskapandet är alltid historiskt. Vi vet inte vad nuet kommer att betyda sedan. Min bok om Stockholm (Czarniawska 1999) går från det fragmentariska nuet via den halvt omarbetade nya historiken till de väl omarbetade historier som i sin tur utgör bakgrunden till meningsskapandet i dag. Den ”verkliga tiden” är omvänd i boken för att visa hur meningsskapandet sker. Det andra sättet jag använder för att visa denna ”narrativisering” av organiserandet är att synliggöra det arbete som görs i praktiken för att införa mening i de uppenbarligen kaotiska vardagliga aktiviteterna. Historier skapar inte sig själva – man måste arbeta hårt för att få dem till stånd. Den organisatoriska vardagen innehåller mycket av den typ av aktivitet som kan benämnas översättning och redigering, aktiviteter som verkligen kan kallas för ”organiseringen av organiserandet”. Litteraturen om berättelser och berättande fick mig att förstå att moderna arbetsorganisationer inte är särskilt originella i sitt organiserande berättande. Historikern Hayden White var en av de första bland icke-litteraturteoretiker som intresserade sig för det narrativa (White 1973). Enligt honom måste historisk forskning inte nödvändigtvis fokusera på historien i sig, utan på 44
3 Om organisering: Att införa ordning och att berätta om den
historieskrivandet. Han har visat hur det europeiska sättet att skriva historia har utvecklats och förändrats under seklerna. De första historiska dokumenten, Sankt Gallens annaler, påminner inte i sin form om historien som vi är vana vid i dag. Munken i klostret i Sankt Gallen skrev ungefär så här (White 1987): 709. Hård vinter. Greve Gottfried dog. 710. Hård vinter och sedan klen skörd. 711. 712. Översvämning överallt. 713. 714. Pippin, palatsens marskalk dog. 715.716.717. 718. Karl har krossat saxarna. 719. 720. Karl kämpade mot saxarna. 721. Teudo trängde ut saracenerna från Akvitanien. 722. God skörd. 723.724. 725. Saracenerna kom för första gången. 726.727.728.729.730. 731. Helig Bede, presbytern, dog. 732. Karl slogs mot saracenerna i Poitiers en lördag. 733.734.
Vi får inte veta särskilt mycket, eller hur? Vad hände år 723 eller 733? Ingenting, eller var skribenten för upptagen – eller för lat – för att skriva? Vi vet inte. Vi anar att om saracenerna kom ”för första gången” måste det betyda att de kom igen, och att annaler skrevs i efterhand – då kan det vara så att skribenten inte visste eller kom ihåg vad som hände de ”tomma” åren. Är marskalken Pippin lika viktig som konung Karl? Finns det något samband, förutom kronologiskt, mellan händelserna? När jag läste detta påminde det mig om något. Så där ser mina fältanteckningar ut! Jag var dock något klokare än munken i Sankt Gallen och gjorde några få förklarande anteckningar i den högra kolumnen – annars skulle inte heller jag veta vad det hela handlade om.
45
3 Om organisering: Att införa ordning och att berätta om den
En dag på förvaltningen Tid
Form
Innehåll
08.00
Flytt och inredning av det nya kontoret. Folk går i korridoren, bär kartonger, packar upp, möblerar om köket.
Praktiska problem kopplade till omorganisering av kontoret p.g.a. SDR (Stadsdelsreformen)
08.30
Ett samtal med forskaren (i bilen på väg till en kursgård)
Forskningens roll i den kommunala förvaltningen
09.00
En informell pratstund vid kaffet (T-banan Stadsdelsreformen fick ett nödstopp och kursdeltagarna är försenade)
09.45
Inledning av kursen, presentationer och diskussion
Den nya ekonomimodellen och stadens nya ekonomisystem i samband med SDR
10.30
En extern runda – besök på de nya kontoren
Praktiska aspekter av SDR: lokal- och personalfrågor
10.45
Ett informellt samtal med en medarbetare
Rekrytering
10.55
Ett informellt samtal med en medarbetare
Anpassning till EMU
11.00
Ett samtal mellan en chef och en medarbetare
Nya arbetsuppgifter, sättet att presentera ekonomisk information, personalaspekter av SDR
12.00
Lunch (samtal med flera personer vid bordet och sedan vid kaffet)
Projektanställningar som en nyhet som dök upp i samband med SDR, tjänstebilar
13.00
Ensamt arbete vid datorn
13.30
Ett möte inom E-enheten
Bokslut i samband med SDR, nya tekniska lösningar på utbetalningssystem, övergång till det nya ekonomisystemet i samband med SDR
14.15
Telefonsamtal, postläsning
EMU, IT-frågor
14.30
Ett samtal med avdelningschefen
Managementfilosofier, praktiska aspekter av omorganiseringen av kontoret på grund av SDR
14.45
Informella samtal i korridoren
IT-frågor
14.50
Ett besök av en ventilationspecialist
Ventilation
14.55
Ett informellt samtal med en IT-frågor, nya arbetsuppgifter, e-handel medarbetare (en fortsättning av samtalet i korridoren)
15.05
Ett samtal med forskaren
Politisering av tjänstemannaorganisationen
15.50
Ett samtal med sekreteraren
? (den skuggade chefen glömde bort forskaren)
46
3 Om organisering: Att införa ordning och att berätta om den
För att inte tala om de timmar och åter timmar när den skuggade chefen satt vid sin dator och jag inte hade någonting att anteckna! Det kan ha varit så det gick till åren 715–717 … Hur kan det bli en historia av en fragmenterad dag som den jag beskrev ovan? Inte på en gång, sa Hayden White om det europeiska historieskrivandet. Det finns någonting som brukar kallas för Frankrikes historia av Richerus från Rheims, skriven ungefär år 998. Men det är inte en riktig historia utan en krönika, och White sa: Vi har inga problem med att känna igen denna text som en berättelse. Den har ett centralt tema (”franska konflikter”), ett geografiskt centrum (Gallien) (…); den har en riktig början (…) Men den misslyckas som en riktig historia, åtminstone enligt de senare kommentatorerna, av minst två anledningar. Den första är att berättelsen är byggd i kronologisk ordning och kan därför inte erbjuda den typ av mening som en riktig historia ger. Den andra är att redogörelsen, enligt de tidiga annalerna, inte slutar – den avbryts efter den sista händelsen, med flytten av en av kandidaterna för ärkebiskopssätet i Rheims. Läsaren måste själv fundera över om det finns någon koppling mellan berättelsens början och slut, och i så fall vilken. Redogörelsen som hävdar sin början med Kristi människoblivande fortsätter till författarens ”gårdag” och slutar där. (White 1987: 17, översättning BC))
Även detta verkade bekant. Titta nu på en berättelse om SDN-reformen som jag fick i en intervju. Den börjar inte med Kristi människoblivande men alluderar till tidigare händelser som inte är direkt avrapporterade i texten, och det är jag som försett den med en rubrik. En reform som lagts på is börjar tina
Hösten 1994 kallade finansborgarrådet en av distriktsocialcheferna, som var känd för sina positiva remissvar på reformförslagen, till stadshuset. Hon meddelades att ett majoritetsbeslut nu tagits att införa stadsdelsnämnder och hon utsågs av finansborgarrådet till ledare för hela projektet. Denna gång var beslutet fattat. Alla politiker – utom moderaterna – stod bakom en skrivelse som föreslog riktlinjer för stadsdelsnämnds reformen och som utsåg projektledaren. Dennes uppdrag var att ta fram
47
3 Om organisering: Att införa ordning och att berätta om den
de underlag som behövdes för att reformen skulle kunna genomföras. Förslaget var dock, som vanligt, en kompromiss som hade diskuterats under lång tid, vilket betydde att bara några få riktlinjer redan var fastlagda. För det första skulle det handla om 20–25 stadsdelsnämnder, varken fler eller färre. För det andra blev det bestämt att projektledarens uppdrag och behörighet skulle vara att se över all befintlig verksamhet. Detta uppdrag innehöll inga direkta begränsningar, men den generella linjen var att den mjuka sektorn skulle fokuseras i första hand. Det tredje beslutet, som var en konsekvens av det andra, var att även Stadens centrala organisation, tjänstemannaorganisationen och den centrala politiska organisationen, måste ses över. För det fjärde skulle Staden i fortsättningen ha endast två nivåer och inga mellannivåer. På den ena nivån skulle kommunledningen ligga, det vill säga fullmäktige, kommunstyrelsen och dess förvaltning. På den andra skulle stadsdelsnämnderna, de facknämnder som skulle vara kvar och de bolag som Staden hade, befinna sig. Ingen av de sistnämnda skulle vara överordnad någon annan, utan alla skulle vara underordnade fullmäktige och kommunstyrelsen. Projektledaren hade erhållit mandat från finansborgarrådet att få lägga uppdrag på vem som helst i Staden, och med hjälp av detta började hon rekrytera medhjälpare samt dra in Stadens alla förvaltningschefer och ekonomidirektörer i omorganisationen, en lösning som ersatte alternativet att bygga ett stort kansli. Den här typen av berättelser – man kallar dem för rapporter – påträffas ofta i den organisatoriska verksamheten. Det är inte för att deras författare inte vet hur man berättar en ordentlig historia – med ett slut och en sensmoral. De vill inte berätta en ordentlig historia eftersom de inte har mandat för det: det finns andra som får, eller vill göra det. De ”avrapporterar”, det vill säga de gör en kronologisk (och även tematisk som ovan) förteckning över händelser och handlingar, och presenterar den för någon annan för värdering och byggande av kopplingar. Informellt görs denna koppling dock på många ställen samtidigt, inte alltid med samma resultat. Här är SDN-reformens historia, med flera sensmoraler, från en annan intervju. Jag har tydliggjort dess struktur genom att i första kolumnen påpeka att detta är ett Tillstånd (T) som motiverar handlingen, en Handling (Hg), en Komplikation (K), eller en Sensmoral (S). Historier är som tyg: de måste vävas 48
3 Om organisering: Att införa ordning och att berätta om den
till ett mönster, och tillstånd, handlingar, komplikationer och sensmoraler är som galler som hjälper till att fläta ihop tråden.
Stadsdelsreformen Hg1
Fråga: Hur blev det så att stadsdelarna blev en aktualitet i Stockholms stad? Det är ju en politisk fråga för moderaterna var väl tveksamma, men man lade ju fram olika förslag. De föreslog tretton stadsdelar – med kniven på strupen. Men socialdemokraterna har alltid varit intresserade. Sedan så har då övriga partier hängt på. Både centern, folkpartiet, miljöpartiet och vänsterpartiet har drivit den här frågan; en utlokalisering av makten från stadshuset. Men när sossarna kom till makten senast så blev det naturligt att ta, ha, en aktiv del i stadsdelsreformen, för det tillsattes en utredning ganska med detsamma och den slutfördes efter ett halvt år. Så det är ett klart socialdemokratiskt förslag.
K1
Man har kollat och haft mycket föreläsare här från Göteborg, varit mycket i Göteborg och tittat. Sedan beror det ju på hur man tolkar forskningsresultaten. Som jag tolkar dem så gick det åt skogen i Göteborg, men de som är ansvariga säger att det gick alldeles utmärkt. [S1:] Politiker är ju alltid nöjda med vad de själva gör. Medborgarna märkte ingen som helst skillnad i Göteborg och tjänstemännen sa att, ja, inte blev det bättre men det har väl gått. Sedan har man ju i Göteborg sagt att man har kunnat spara så otroligt mycket pengar. Stadsdelarna har ju kunnat gå runt på bekostnad av ett centralt budgeterat underskott på miljardbelopp varje år. Så det beror lite på hur man räknar. Men Sten Jönsson säger ibland att det är alldeles strålande ekonomiskt för stadsdelarna. Men då blundar han för finansieringen av det hela, tycker jag. Så har vi Göteborgs exempel. Där tolkar man effekten lite som man vill och de flesta andra kommuner runt omkring i Sverige har lagt ner sina stadsdelar som bara blev en flopp. Industrier som vill rationalisera drar in divisioner av dotterbolag och centraliserar. Vi öser pengar på att decentralisera. [S2:] På något sätt är alltid Stockholm sist i modetrenden. 49
3 Om organisering: Att införa ordning och att berätta om den
K2
Här har man inte tagit steget fullt ut utan sagt att den politiska organisationen, den ska inte förändras förrän efter nästa val. Man bygger starka nämnder, starka inom citationstecken kanske. Man bibehåller den här oerhört starka borgarrådsmakten här i huset där man har skolborgarråd, socialborgarråd och allt vad det heter, åtta stycken. Nu är det så att man bygger upp en matrisorganisation. Verksamhetsansvariga sitter centralt, medan man lokalt tycker att man ska ha eget ansvar för verksamheten. Det är inte direktval utan det är proportionellt ifrån hela staden, så det blir inte vänstermajoritet i Rinkeby och moderat majoritet på Östermalm, utan det skulle kräva en förändring av kommunallagen. Men skulle man ha sådana kommunala val så är man snart uppe i 24 kommuner. Kanske. Man har pratat om det bland annat med anledning av den här statsbidragsreformen att om man gjorde 24 kommuner, då skulle vi få betydligt mera statsbidrag än Stockholm får som en kommun. Det skulle alltså vara lönsamt för Stockholms stads medborgare att bo i 24 kommuner, men då ändras säkert statsbidragsreglerna så att det inte längre är lönsamt. Många är inte självbärande överhuvudtaget. Det finns fattiga stadsdelar, faktiskt.
K3
Fråga: Hur mycket kostar själva omorganiseringen? Jag tror att man i år, 1996, satte av 200 miljoner till organisationsförändringar. Vi har väl en budgetomslutning för skattekollektivet på mellan 25 och 26 miljarder och då är 200 miljoner inte särskilt mycket pengar. Man har ju sagt att man ska, via rationaliseringar, olika effektivitetsvinster och synergieffekter, spara en miljard om året, och de här 200 miljonerna som man har satt till förändring i år de ska man ta hem nästa år i form av krympta ramar för verksamheten. Så det är förtida uttag på besparingar.
T2
50
Jag har efterlyst, men aldrig fått gehör för, att vi måste kunna bevisa och visa för medborgarna att vi har sparat den här miljarden och då måste man se vad har vi sparat miljarden i förhållande till. Men de möjligheterna får vi aldrig. För det är jävligt svårt, ärligt talat, att veta vad spararna får. Vad är kvalitetsförbättringar, vad är för
3 Om organisering: Att införa ordning och att berätta om den
ändringar i samhället, vilka socialbidrag, hur mycket flyktingar kommer in? Hur ska man jämföra äpplen och päron? Men är det inte så att har vi sparat en miljard nästa år så kommer det att heta att den miljarden gått till kvalitetsförbättring. Punkt slut. Och det kan vara vad som helst. Det kan vara gratis skolmat och mera lärartimmar, mera socialbidrag, mera åldringsvård, mera kvalitet i åldringsvården, och det här med kvalitet är alltid svårt att mäta. Egentligen skulle man mäta kvaliteten i skolan: Hur mycket bättre har barn blivit? Har de fått bättre betyg i skolan i relation till barnen i övriga Europa? Har vi världens bästa skola eller har vi världens sämsta skola? [S3:] Där är man väldigt försiktig med att vilja mäta den riktiga kvaliteten. (TMO2) Hur tillverkas historier som ”Stadsdelsreformen” utifrån många korridorsamtal om fem minuter vardera och många möten med en mängd olika deltagare? Ett möjligt svar på frågan är att det sker via sensemaking, ett begrepp lanserat av Karl E. Weick (1995). Han påpekade att människor, i sin strävan efter mening, ständigt konstruerar och därmed hittar innebörd i vad som händer dem. Deras tidigare erfarenheter bildar då en ram, eller snarare flera ramar (Goffman 1974). När de konfronteras med en ny händelse, något som Weick kallade för en stickreplik därför att den framtvingar respons, försöker de att göra den meningsfull genom att sätta in den i en redan existerande ram även om det vanligtvis betyder att ramen måste anpassas något. Pågående historier, serier och aktuella teman är just sådana ramar. Man försöker tolka vad som händer genom att sätta det i en sådan ram. På detta sätt blir händelser meningsfyllda och ramen mer omfattande. Om det inte vore för dessa ”inramningar” skulle det organisatoriska livet, och då särskilt chefernas arbete, kännas som en lång lista av icke sammanhängande moment, precis som Sankt Gallens annaler. En sådan lista går egentligen inte att läsa, bara leta igenom, och ett sådant liv skulle vara omöjligt att leva. Därför skapar de anställda en mening genom att sätta ihop berättelser där fristående episoder länkas samman. På så sätt kan de sedan i en intervju berätta historien om ”hur det gick till” för en förtjust forskare som kan ta den med sig hem.
51
3 Om organisering: Att införa ordning och att berätta om den
Varför är sensemaking nödvändig? Därför att utan sensemaking skulle stadsdelsreformen bli avrapporterad som till exempel 2 456 samtal i korridoren, 342 möten, 521 dokument, 5 319 telefonsamtal, 413 flytt-timmar och 12 konferenser. Forskarens liv ter sig kanske mindre fragmenterat än de observerade chefernas, men ingen lever bara en historia i taget. Det är en konst att leva ett fragmenterat liv. Det är också en konst att berätta historier som är kopplade till varandra (att berätta historier gör det fragmenterade livet lättare) men det är inte en och samma konst. Vad har berättande av historier att göra med organiserandet av en förvaltning eller ett bolag? Är det inte ”bara prat”, som Nils Brunsson (1982) och Björn Rombach (1986) brukar kalla det? Som jag och Bengt Jacobsson har påpekat (1995) blandas här det faktum att människor (särskilt politiker) säger olika saker vid olika tillfällen med den moderna myten att ”fysiska handlingar” skiljer sig från ”bara prat”. För det första, vilket har påpekats av Silverman och Torode (1980), är pratet och språket högst materiellt, både i den fysiologiska meningen (att prata är en fysisk handling) och i meningen att det lämnar efter sig många fysiska spår (”inskriptioner”). För det andra, vilket påpekats av Austin (1962), kan man genomföra mycket konkreta handlingar och uppnå fysiska resultat med hjälp av ord (performatives). För det tredje ackompanjeras de flesta ”rent” fysiska handlingar av prat som förklarar deras innebörd. Men nog med akademiskt hårklyveri. Det jag vill hävda är att organiseringen genomförs lika mycket genom småpratet i korridorerna som genom de offentliga besluten (som bara är spåren efter många små pratstunder) och flyttningarna av skrivbord. Varje gång man pratar om någonting som ska göras antar organiseringen en ny skepnad. Vissa varianter kommer att leva längre och få fler anhängare än andra. Saker blir inte som dem har definierats i förväg utan blir som dem genomfördes och därmed gjordes meningsfulla. Detta är vad som menas med verkställande definitioner (se kapitel 1). När jag observerade ett styrelsemöte i ett bolag som tillhör Stockholms stad visade miljöavdelningens chef en OH-bild av bolagets miljöarbete. Den blev en riktig succé, även om ingen i förväg hade kunnat veta att en bild som ritats för hand skulle bli mer populär än avancerade IT-presentationer. Medan de tjusiga databilderna först blivit kritiserade och sedan bortglömda visade sig den lilla OH-bilden vara en stickreplik som passade utmärkt för att utvidga den ram som redan fanns. Den vävdes in, eller inkorporerades, 52
3 Om organisering: Att införa ordning och att berätta om den
i ramen och kom att fungera i denna roll på obestämd tid. Den visade sig vara ett lämpligt redskap i den meningsskapande process som gällde bolagets miljöåtgärder. Men kan man visa att det finns kopplingar mellan prat och handling eller mellan berättande och organiserande? Kommer de att göra vad de säger och hur kan man avgöra det när ord bara kan jämföras med ord, gester med gester och så vidare? Kommer den lilla OH-bilden att påverka miljövänligt agerande i bolaget eller kommer den åtminstone kunna hjälpa styrelsemedlemmarna att presentera bolaget som miljövänligt? Traditionell forskning brukade lita på sammanträffanden i tid och rum; det som hände sedan måste ha orsakats av det som hände innan. I dag tycker vi att en sådan koppling framför allt består i skapandet av meningsfulla berättelser inom samhällsvetenskapen. Hur täta är sådana kopplingar? Inte särskilt. ”Löskoppling” är ett begrepp lånat från cybernetik samtidigt av March och Olsen (1976) och Karl E. Weick (1976, men se även Orton och Weick 1990). Olika system, förklarade Weick, kan antingen vara särkopplade, det vill säga de skiljer sig från varandra och är icke mottagliga för vad som pågår i det andra systemet, eller tätkopplade, det vill säga de kan vara utan tydliga skiljemärken och mottagliga för varandras förändringar. Medan traditionell managementteori, som grundade sig på ingenjörskunskap (Shenhav 1999), pläderade för täta kopplingar mellan organisatoriska delsystem (t.ex. oavbrutna ordningskedjor), hävdar dagens ingenjörskunskap och managementteori att löst kopplade system står sig bäst. Byggspecialister har lärt sig att bygga löst kopplade strukturer i jordbävningsområden och cybernetiker har observerat att löst kopplade organisationer, det vill säga sådana som har delsystem som skiljer sig åt men som ändå är mottagliga för varandra, överlever vad som helst. Chefsarbetet, eller organisering av organiserandet, har utan tvekan en koppling till själva verksamheten, det vill säga organiserandet, men dessa två handlingssystem påminner inte mycket om varandra (se kapitel 6). Ta ett exempel från våra studier av Stockholm och två enheter som båda tillhör staden: ett laboratorium i Bolaget, där man analyserar olika ämnen för att slå fast om de strider mot miljönormerna eller ej, och en budgetdebatt i Förvaltningen, där man fattar beslut om besparingar (Adolfsson 2002; Czarniawska 2002). Det finns en tydlig länk mellan båda, men den kopplingen är inte så enkel. En dåligt organiserad budgetdebatt kan sluta med ett beslut som är bra för laboratoriet. Ett beslut som kräver besparingar
53
3 Om organisering: Att införa ordning och att berätta om den
på laboratoriet kan vara otrevligt för de anställda men nöden kan även vara de briljanta uppfinningarnas moder. Sist, men inte minst, finns det en mycket svag koppling mellan analyskvaliteten och hur mycket pengar som finns i budgeten. De två verksamheterna måste utvecklas enligt sina egna regler och sin egen dynamik samtidigt som mottagligheten måste hållas kvar. I förra kapitlet fick vi se hur ett handlingsnät byggs. Låt oss nu titta närmare på kopplandet, eller organisering av organiserandet, alltså det som chefer gör.
Att handla med ord För en tid sedan använde jag textmetaforer för att beskriva verksamheter såsom budgetering och redovisning (Czarniawska-Joerges 1992). Mina observationer av praktiken visade mig dock att det inte alls handlade om några metaforer. Det är sant att människor i den organisatoriska praktiken pratar mycket med varandra, men pratet hängde inte i luften. Alla samtal och möten hade texter som en bakomliggande orsak, som ett underlag eller som ett önskat resultat. Både Förvaltningen och Bolaget tog under den tid jag besökte dem fasta på ett dokument som jag omedelbart fick läsa. Det var en text som tolkade de viktiga händelser som pågick just då (inom Förvaltningen handlade det om stadsdelsreformen, i Bolaget om miljöpolicyn). Det man ägnade sig åt, både på Förvaltningen och i Bolaget, var framför allt tre typer av handlingar: att översätta, redigera och skriva in. Översättningen pågick mellan olika språk: från och till tekniska, ekonomiska, organisatoriska och vardagliga språk; från och till ord, siffror och bilder; från och till det abstrakta och det konkreta; från och till olika lokala språk (på andra avdelningar, i andra organisationer, i andra ämnen, i andra länder). Redigeringen var framför allt en politisk handling. Den pågick bara på ett språk men tog itu med olika intressen och olika synpunkter. Inskriptionen var ett bevis på att de två andra handlingarna hade avslutats med framgång. En skriven sida stod sig bättre än ett yttrande, ett utkast till ett dokument stod sig bättre än enskilda sidor. Ett tryckt dokument stod sig längre än sitt utkast och ett offentligt dokument stod sig längre (eller skulle jag säga ”bättre”) än ett internt dokument och så vidare. Det som intresserade mig mest var just redigeringen – inte minst därför att det är en aktivitet som jag själv ägnar mycket tid åt i mitt yrke. Här skedde dock redigeringen framför allt i grupper, inte av enstaka personer 54
3 Om organisering: Att införa ordning och att berätta om den
(även om det fanns enstaka personer, t.ex. i informationsenheterna, som rent bokstavligt redigerade texter). Det är just denna gruppredigering som är intressant eftersom varken forskare eller praktiker ägnar den så mycket uppmärksamhet även om den tar mycket tid och energi i vardagen. Två saker var slående i de här gruppredigeringsprocesserna. För det första hade de som deltog något slags idealmall i huvudet när de gjorde sina redigeringar. För det andra var det svårt att hitta ett språk för att argumentera kring vilka ändringar som borde göras. Här kommer mitt första exempel från Förvaltningen. Avdelningschefen och enhetscheferna redigerar ett dokument om budget- och uppföljningsprocedurer som ska presenteras på en konferens med några professorer från Handelshögskolan. Dokumentet har skrivits av Enhetschef 2, men även Enhetschef 1 har framställt ett liknande dokument som nämns som exempel då och då: Avdelningschefen: Nu ska vi prata om E2:s bit: om budget och uppföljning. ska vi då gå igenom dokumentet? Kan det inte göras på samma sätt som E1 har gjort? Med konkreta punkter? E2: Men det är konkreta punkter. E1: De har bara asterisker i stället för siffror. A: Hmm … Det som jag inte tycker om är satsen ”Gruppen som tar beslut …” För mig kan inte gruppen ta något beslut. Sen säger man: ”Vem har fattat beslut? ’Man’ har fattat beslut.” E2: Jag menade att det är du eller chefen som fattar beslut. Men jag vill putsa, inte provocera de andra. A: Vi ska provocera! Eventuellt kan vi backa, men vi måste börja med att säga hur det är. Det är livsfarligt att säga ”man”. E2: Jag ska försöka att undvika det. A: Hur ser gränsen mellan redovisning och uppföljning ut i månads rapporten? E1: Som jag ser det är det en gemensam uppgift …
55
3 Om organisering: Att införa ordning och att berätta om den
A: Ja, samma siffror. Men om någon frågar: varför blev det så här? Vad har vi för svar? E2: Man ska jobba mer över gränserna för att få svaret. A: För att i praktiken är de väl utsuddade. E1: Och jag tycker det är bra. Man kan ha en och samma enhet på budget och uppföljning. A: Juste. Och sedan en kontrollenhet. Men hur går redovisning ihop med uppföljning? E1: Det är inte samma sak. Det är inte samma sätt. Budgeten är inte formad enligt redovisningsregler. E2: Aldrig varit och är inte. A: Vi kan anpassa redovisningen till budgeten men egentligen tycker jag att budgeten ska anpassas till redovisningen. E1: Man måste se vad som går att redovisa. E2: Tänk dig till exempel att en central politiker vill veta: vad kostar skolan? Dagis? Och det är det som krockar med det att man kan komma med lokala lösningar. Då är ”skolan” här inte samma sak som ”skolan” där. Stadsdelarna var alltid ett problem i redovisningen. A: Det är fel verktyg. Man använder mejsel i stället för hammare. E2: Och detta har accelererat nu och har blivit mer komplext. Och om vi försöker förklara anklagas vi för central styrning och sådant. … A [jämför E1s och E2s förslag]: Vad betyder ”samverkar”? E1: Jag verkar för det, och du ser till att det fungerar. [Alla skrattar.] [E2 tar bort ett ”man” till från texten.]
56
3 Om organisering: Att införa ordning och att berätta om den
E1: Jag tycker att vi ska ha någon slags minnesanteckning från ledningsgruppen: ”Förvaltningsdirektörens beslut”, eller något i den stilen. A: Och då kan vi säga direkt: ”På uppdrag av stadsdirektören …” Eftersom jag inte tror på något kollektivt beslut. E1 och E2 i kör: Vi vet det. … [De kommer till ”nyckeltal”.] A: Ekonomiska nyckeltal? E2: En annan avdelning hade en hel katalog med nyckeltal av olika slag. Men den dog. E1: Blev mördad … E2: Jag tycker att E1 har beskrivit nyckeltal ganska bra. A: E1, vi måste stå för det vi tycker. Vi kan inte gå på något som vi vet är en dumhet. Blir vi överkörda då kan vi säga sedan: ”Vad var det vi sa?” E1: Vi är fler än de. E2: Jag vill inte hamna i en ständig konflikt. A: Det är tvärtom. Om vi inte säger till kommer konflikten att fortsätta. Förvaltningsdirektören måste säga det tydligt: så ska det vara. E1: Men kommer han att säga det? A: Jag antar det. Han är förvaltningsdirektör. Han är hövding. E1: Men jag menar – tycker han som vi? A: Nej. Men då får han säga även det. E1: Jag är rädd för att vi hamnar i ”vi får se”. A: Jag tänker inte sitta tyst. Vi kan inte vänta med det. Det gäller vår existens. E2: Har vi ansvar måste vi ha befogenheter.
57
Barbara Czarniawska är professor i allmän företags ekonomi vid GRI, Handelshögskolan, Göteborgs universitet. Hon har studerat organiseringsprocesserna i flera länder och skrivit om det på polska, engelska, svenska och italienska. Bland hennes särskilda intresse räknas fältstudiemetodik, narrativa ansatser i organisationsstudier och kopplingen mellan ledningspraktik och populärkultur.
EN TEORI OM ORGANISERING Organisationsteorin har kraftigt förändrats under senaste decennierna. Fokus har skiftat från strukturer till processer, från organisationer till organisering. Det har blivit uppenbart att strukturer är optiska synvillor, stillbilder av processer, och att formella organisationer är ett resultat av organisering, snarare än dess premiss. Det konstruktivistiska perspektivet som råder inom samhällsvetenskapen har hjälpt organisationsforskare inse att allt flyter; förändring, inte stabilitet, är normen. Den globala ekonomin och dess bundsförvant, IT, har tvingat dem upptäcka att organisering sker tvärs över nationsoch koncerngränserna, att översättning av globala idéer till lokal praxis hör till den organisatoriska vardagen, och att cyborger och robotar kan handla på penningmarknader. I den här boken bjuder Barbara Czarniawska på sin egen variant av en organisationsteori anpassad till vår tid.
Andra upplagan
Art.nr 32003
www.studentlitteratur.se