Inlaga Motivera:inlaga_100sid_vinnatid.qxp 2010-07-25 16.04 Sida 6
Innehåll
Förord.................................................................................................................1
Del 1 Ta pulsen på dagsläget ....................................................................... 13 1. 2. 3. 3.1 3.2 3.3 4. 5. 5.1 6.
Hemligheten med vad som motiverar anställda är avslöjad................ 14 Testa här – hur motiverade medarbetare har du idag? ........................ 17 Gör så här för att hitta och förstå dina medarbetares enskilda motivation: ............................................................................. 20 Använd motivationsprofilerna så här:..................................................22 Gör så här – hitta dina medarbetares motivation ............................... 22 Glöm inte att lyssna på FJV ................................................................. 22 26 saker som chefer ofta gör och som förstör motivationen för de anställda...................................................................................... 24 Så blir du en ledare som andra motiveras av........................................ 27 En chock................................................................................................ 31 Gör en fungerande medarbetarundersökning om du verkligen vill veta sanningen................................................................................ 32
Del 2 Chefsteknik ......................................................................................... 37 7. 8. 8.1 8.2 8.3
Konsten att inte bli en mikrochef ..........................................................38 Delegera för att skapa motivation .........................................................40 Men hur gör du det här då? Här kommer dina tips..............................40 Viktigt att tänka på.................................................................................43 Att fråga dig själv inför den här uppgiften om delegering är nytt för dig .........................................................................................43 9. Hur du ger motiverande feedback.........................................................44 9.1 Här kommer några råd att tänka på framöver .....................................44 10. Motiverande utvecklingssamtal ............................................................46 10.1 Utvecklingssamtal – innehåll................................................................46 10.2 Utvecklingssamtalet ska ha tre olika perspektiv...................................46
Inlaga Motivera:inlaga_100sid_vinnatid.qxp 2010-07-25 16.04 Sida 7
10.3 När du förbereder ditt utvecklingssamtal – tänk igenom de här delarna...................................................................................................47 10.4 Checklista för utvecklingssamtal ..........................................................48 11. Jobbiga samtal – konsten att ge kritik som motiverar istället för att trycka ner ..........................................................................................49
Del 3 Motivera särskilda grupper ...............................................................53 12. 13. 14. 15. 15.1 16. 17. 17.1 18. 19.
Att bygga motiverade team på jobbet ...................................................54 Hur man motiverar personal som närmar sig pensionsåldern..............57 Hur du motiverar extrapersonal och deltidarna ....................................59 Hur du motiverar och gör det bästa av anställda ur generation Y ........61 Myter och sanningar om generation Y .................................................63 Hur du behåller stjärnorna bland personalen ........................................67 Gör personalen till motiverade entreprenörer.......................................71 För dig som vill ge personalen riktig, egen makt kommer här 12 viktiga tips.........................................................................................73 Motivera offren på jobbet......................................................................76 Hur du piggar upp oangagerade, lata och gnälliga medarbetare ..........78
Del 4 Att förebygga motivationsproblem ...................................................85 20. 21. 22. 23. 24. 24.1 24.2 24.3 24.4 25. 26. 26.1 26.2
Hur man nästan helt undviker negativitet på jobbet .............................86 Anställ människor som redan är motiverade ........................................89 Lär dig att lyssna bättre .........................................................................91 Hur du säljer in förändringar.................................................................93 Avgångsintervju - lär dig av dem som slutar ........................................95 Själva intervjun......................................................................................96 Här är exempel på frågor du kan ställa................................................96 Och vad gör du sedan?..........................................................................97 Glöm inte! ..............................................................................................98 Lös motivationshämmande konflikter mellan medarbetare snabbt.....99 Lär dina anställda jobbregler...............................................................104 Jobbregler 2.0......................................................................................104 Vad de kan på dagis, men inte på de flesta arbetsplatser ...................104
Inlaga Motivera:inlaga_100sid_vinnatid.qxp 2010-07-25 16.04 Sida 8
Del 5 Smarta tips på jobbet........................................................................107 27. 28. 29. 30. 31. 32. 32.1 32.2 32.3 32.4 32.5
Lär personalen hur man Brainstormar rätt och låt dem delta på riktigt...............................................................................................108 Kul på jobbet – är det möjligt? ............................................................110 Motiverande och roliga möten gör all skillnad i världen....................113 Bli bättre på att fira framgångar ..........................................................117 Skapa ett mentorsprogram...................................................................119 Skapa en miljö där förslag känns välkomna .......................................123 Så gör du ett förslagsprogram som fungerar i fem enkla steg ...........123 Ersättning och belöning ......................................................................124 Ge feedback på alla idéer....................................................................125 Vad du gör om det är segt med förslag ...............................................125 Extratips ..............................................................................................125
Del 6 Konkreta belönings-och motivationstips........................................127 100 konkreta belönings- och motivationstips direkt från cheferna..............128 Till sist – en liten intressant undersökning....................................................144
Inlaga Motivera:inlaga_100sid_vinnatid.qxp 2010-07-25 16.04 Sida 14
1. Hemligheten med vad som motiverar anställda är avslöjad
Hög motivation hos de anställda är ju huvudingrediensen för framgång i alla organisationer. Det knepiga med motivation är att den är så olika hos olika individer och inte bara det - den kan också vara olika vid olika tidpunkter och inför olika saker. Varje generation anställda har dessutom sina egna speciella behov vilket innebär att du måste hantera dem på olika sätt för att skapa motivation. Det betyder att du inte bara har varje personlig inställning att hantera, du har också generationsfrågan att ta med i ekvationen om vad som motiverar personal. Det är inte konstigt att en hel industri av coacher, konsulter och talare lever på att försöka besvara den frågan. På femtiotalet undersökte den amerikanska forskaren Frederick Herzberg vad som motiverade anställda mest och resultatet var oväntat. När Herzberg undersökte källan till vad som motiverade anställda, så visade det sig att det var andra saker än att lösa det som de sa gjorde dem otillfredsställda. Om man frågar anställda vad som gör dem otillfredsställda på jobbet, så kommer du nämligen att få höra att de får för lite betalt eller att arbetsmiljön är dålig. Du kan också få höra om dumma regler som gör jobbet mindre flexibelt och ofritt. Det är säkert också sant att miljöfrågor kan försämra motivationen, men även om de här sakerna åtgärdas så motiverar det inte folk att jobba hårdare eller smartare. Istället är det andra saker som skapar motivation. Folk vill göra intressanta och utmanade saker på jobbet. De vill ofta ha mer ansvar. Herzberg kom fram till att de anställda hade ett djupt liggande behov av att växa som individ och att åstadkomma saker. Att göra skillnad helt enkelt. Herzbergs arbete hade stort inflytande på generationer av forskare, men idéerna slog inte igenom bland chefer på arbetsplatserna där de fortfarande jobbade med moroten och piskan eller andra externa motivationsfaktorer. På senare tid har nya rön på området dykt upp. Bland annat så beskriver författaren Nitin Nohria i ”Business Harvard Review” en ny modell med fyra fundamentala känslor som visar vad som skapar motivation: 14
Inlaga Motivera:inlaga_100sid_vinnatid.qxp 2010-07-25 16.04 Sida 15
1. Driften att skaffa något. Det kan handla om materiella ting, pengar och/eller att känna sig viktig och bra. 2. Driften att höra till något. 3. Driften att begripa. 4. Driften att försvara. Nohria menar att chefer som vill öka motivationen hos anställda måste tillfredsställa alla de här fyra punkterna och det skulle exempelvis kunna se ut så här: 1. Skapa belöningssystem baserade på prestation. 2. Skapa en företagskultur baserad på vänlighet, samarbete och delaktighet. 3. Skapa jobbsystem där olika jobb är designade för specifika roller som värderas högt på och av företaget. 4. Skapa och förändra ledarskapet så att det blir transparant i alla processer och därmed också rättvist genom hela organisationen. Öppenhet skapar trygghet. Ja, så lätt är det (i teorin), men sanningen är nog snarare att den perfekta motivationsmodellen inte existerar, utan är ett pågående ”varjedagsjobb” för hårt arbetande chefer. Du ser var jag vill komma - det betyder ju att allt egentligen startar med dig och din egen motivation (det är svårt att få andra att bli mer motiverade än man själv är). Så, om vi börjar med dig och din egen motivation i jobbet. Vad får du ut av att bli otroligt duktig på att motivera och leda andra mot målen? Det här kanske: • • • • • •
Du blir duktig på ditt jobb och andra märker det. Du får chansen att avancera. Du är en direkt orsak till andra människors personliga växande. Du och/eller ditt företag tjänar mer pengar. Du lär dig massor om det innersta hos människor. Allt ovanstående.
Frågan är alltså: Vilken personlig belöning finns det för dig om du jobbar hårt för att skapa en arbetsplats där folk blir motiverade? Det är grunden till allt och jag skulle vilja påstå att det i många fall gäller att tänka om. Jag har pratat med många 40- och 50-talistchefer som blir förbannade bara vi pratar om den unga
15
Inlaga Motivera:inlaga_100sid_vinnatid.qxp 2010-07-25 16.04 Sida 17
2. Testa här – Hur motiverade medarbetare har du idag?
Om dina anställda redan är motiverade så kommer det garanterarat att synas på jobbet. Det finns många saker som visar hur motiverade dina anställda är och det finns några viktiga frågor som hjälper dig att avgöra graden av motivation.
16 tecken på motiverad personal Kunderna är glada och nöjda Om ni får mycket beröm av kunderna är det ett tecken på att din personal engagerar sig i dem och gör sitt bästa för dem. Personalen har en positiv attityd Motivation syns på attityden. Motiverade personer känns fulla av energi och pratar med alla och kommunicerar med cheferna för att se vad som kan göras bättre. De kommer med förslag och tips till andra och bubblar av entusiasm över att vara på jobbet för att se vad nästa utmaning har att erbjuda. Jag skulle också vilja påstå att företag där man hör många skratta varje dag är en bra arbetsplats. Folk som beter sig avslappnat och lite som hemma på jobbet visar att de är trygga på jobbet – ett bra tecken. Personalen ger snabb respons på saker som händer runt omkring En motiverad person vill få saker gjorda snabbare och pressar sig själva, ofta med ett leende, att göra mer. De sitter inte och väntar på att få instruktioner av det enkla skälet att de har koll på vad som måste göras. Du behöver aldrig oroa dig över att motiverade personer inte har saker att göra. Personalen är på jobbet Företag med låg sjukfrånvaro har oftare mer motiverad personal. Normal sjukfrånvaro är mellan 3-4 % av arbetstiden. Personalen håller tider Det gäller både deadlines och arbetstider. 17
Inlaga Motivera:inlaga_100sid_vinnatid.qxp 2010-07-25 16.04 Sida 18
Personalen hanterar kritik på ett sunt och bra sätt Försöker han/hon förbättra det du poängterar eller surar han/hon? En motiverad person tar till sig kritik och gör något åt den. En omotiverad person talar om för alla som orkar lyssna att du är en idiot. Personalen är produktiva Motiverade medarbetare gör mer på jobbet. Personalen är intresserade av resultatet Företag där personalen får ut något som är mer än bara lön för jobbet, där personalen förstår målen och vad de betyder för alla, gör det lätt för medarbetarna att intressera sig för resultatet. Företag där ekonomichefen redovisar stapeldiagram en gång i månaden skapar sömniga medarbetare. Du vill ha medarbetare som beter sig som om de äger företaget och gläds åt framgångar och blir nedstämda, men taggade av motgångar. Personalen är inte så intresserade av arbetstiden Kommer han/hon tio minuter tidigare och stannar senare för att bli klar med något av egen vilja för att det behövs – det är fantastiska tecken på motivation. Om han/hon däremot häckar vid ”stämpeluret” redan kvart i fem varje dag eller slutar jobba efter lunch på fredagar (det är ändå ingen som svarar när jag ringer) är det så klart tecken på det motsatta. Den som bara är motiverad av pengar brukar tillhöra den senare gruppen. Det är en farlig grupp. Personalen klagar mindre Nöjda och motiverade anställda löser saker själva eller letar efter lösningar hos andra. Personalen har få eller inga konflikter med andra på jobbet Konflikter mellan anställda/avdelningar visar allvarliga problem som, om de inte blir lösta, garanterat leder till motivationsproblem. Personalen är generösa mot sina medarbetare En motiverad medarbetare pinkar inte in ett revir, det behövs inte. I en arbetsmiljö som fungerar finns inte behovet av att hela tiden försvara sig och det skapar trygga medarbetare som är mindre stressade och som gärna hjälper andra.
18
Inlaga Motivera:inlaga_100sid_vinnatid.qxp 2010-07-25 16.04 Sida 24
4. 26 saker som chefer ofta gör och som förstör motivationen för de anställda
Alla företag, till och med de bästa, gör misstag med hur de behandlar sin personal. De tar bort personligt ansvar genom att behandla personalen som barn och frågar sedan varför de inte når målen. De har olika regler för olika anställda och undrar varför alla är så griniga på jobbet. Det här tipset är som en liten test av ditt eget företag för att se om du gör saker som förstör motivationen idag.
26 motivationsförstörande saker som chefer gör – gör du dem också? 1. De bygger upp nya hierarkier för att lösa problem med att folk inte gör det de vill att de ska göra istället för att gå på problemet direkt. 2. De belönar bara enskilda prestationer och klagar sedan över att de inte kan få personalen att jobba som en grupp. 3. De visar inte vad de förväntar sig av anställda, så att de vet vad de ska göra – och undrar sedan varför de misslyckas. 4. De skapar ogenomträngliga hierarkier, steg och andra farthinder som lär de anställda att deras idéer inte är värdefulla – och så undrar de sedan varför det inte kommer några förslag till förbättringar. 5. De ber folk om åsikter, idéer och förbättringsförslag, men gör inget åt dem. De återkommer inte ens med feedback på idéerna. 6. De fattar beslut först och frågar sedan vad folk tycker som om deras input betydde något efter att beslutet redan är fattat. 7. De kommer på några personer med att bryta mot firmans regler och drar in alla i företaget i problemet med möten och nya policys istället för att hantera dem som bryter mot reglerna. 8. De ger belöningar i bestämda mönster så att ingen blir överraskad av dem utan snarare förväntar sig dem. 24
Inlaga Motivera:inlaga_100sid_vinnatid.qxp 2010-07-25 16.04 Sida 27
5. Så blir du en ledare som andra motiveras av
Tänk dig att en av dina medarbetare är på middag hos goda vänner. Klockan börjar närma sig 23 och ännu en i raden av vinflaskor korkas upp när en av personerna runt bordet säger: ”Min chef är dum i huvudet” och sedan följer historia efter historia om hur man inte beter sig som chef. Personen som berättar säger att han/hon söker nytt jobb och gör så lite som möjligt på arbetstid just nu. Vem var det som sa de här väldigt vanliga orden runt ett middagsbord klockan 23 efter några flaskor vin på middagen? Var det…din medarbetare? Nej, det är klart att det inte var. Du gör ju allt rätt hela tiden för du vet ju hur stor inverkan du och ditt beteende har på din personals motivation.
Du vet ju redan allt det här: 1. Hela idén med att ha en chef är att ha någon som stå för riktningen och visionen för företaget. Frågan är då – hur mycket tid har du lagt ner på den där visionen och det långsiktiga tänkandet? Du är säkert jättebra på det dagliga jobbet, men var ser du företaget/din avdelning om 3-5 år och vad betyder det för dina medarbetare? Ju tydligare och mer spännande din vision är, desto lättare kommer det att bli att attrahera – och behålla – de bästa medarbetarena. 2. En bra chef behöver inte tvinga medarbetarna framåt – istället bjuder han/hon in dem på en resa. När du har din spännande vision behöver du en karta som alla kan se. Det betyder att du utvecklar en plan där du formulerar nuläge och framtid på ett sätt som dina medarbetare lätt kan ta till sig, så att de blir lika sugna på målet som du är. Du måste visa dem vart de är på väg och vad det betyder personligen för dem. Kan du göra det, så får du både motiverade medarbetare och kan behålla dem. 3. Om dina handlingar inspirerar andra att drömma mer, lära sig mer och göra mer så är du en fantastisk chef. Det är jättebra med planer, men handlingar är vad som gäller för att visa allvar. Att leda genom exempel visar hur starkt ditt åtagande att bygga en framtid för ditt företag, din personal och dig själv är. 27
Inlaga Motivera:inlaga_100sid_vinnatid.qxp 2010-07-25 16.05 Sida 44
9. Hur du ger motiverande feedback
Som chef är det en oerhört viktig del av ditt jobb att ge feedback till medarbetarna (särskilt till de yngre). De vill veta hur du upplever att de sköter sig och vad de behöver utveckla. Många chefer gör stora missar på det här området. Antingen kommenterar de bara saker som är fel eller så ger de över huvudtaget inte ens feedback. Nu ska vi se hur du ligger till – om du gör det här på ett bra sätt. 9.1 Här kommer några råd att tänka på framöver 1. För det första – skapa en kultur där feedback är en naturlig del av vardagen. Det gör det både lättare att ge och att ta emot den. Om man bara får feedback av negativ karaktär blir naturligvis tankarna på feedback stressande. Du skapar då en kultur där folk är rädda för att göra fel och det är varje sunt företags mardröm. Om du som chef däremot är bra på att hela tiden leta efter chanser till att ge positiv feedback, så blir det också enklare för dig att komma med negativ återkoppling. 2. Var specifik, det är viktigt. När någon har gjort något räcker det inte med att säga ”bra gjort” eftersom det bara känns som utslängda ord i största allmänhet. Att vara specifik visar att du har tänkt till. Bra feedback låter snarare så här: ”Tack för rapporten om X. Den var bra och enkelt skriven och kom till saken direkt. Jag gillar särskilt att du tog med Y och att även Z var med eftersom vi kommer att jobba mer med det framöver”. 3. Bra feedback fokuserar på beteende, inte på personen du återkopplar till. 4. Bra feedback syftar till att föra något eller någon framåt, inte att i största allmänhet hacka på någon eller något för att du är sur. 5. Bra feedback beskriver handlingar eller beteenden som individen kan göra något åt. 6. När det är möjligt är det mycket bättre att ge feedback till någon som bett om den. Det är därför bra att fråga vederbörande om det är ok att du kommer med lite feedback på något han/hon gjort.
44
Inlaga Motivera:inlaga_100sid_vinnatid.qxp 2010-07-25 16.05 Sida 49
11. Jobbiga samtal – konsten att ge kritik som motiverar istället för att trycka ner
Trots att de flesta av oss är bekanta med begreppet konstruktiv kritik, så är det ändå få som vet vad det verkligen innebär och hur man ger någon det på ett, just det, konstruktivt sätt som får medarbetarna motiverade istället för nedslagna. Här kommer därför ett antal tips som kan hjälpa dig att leverera kritik snyggare nästa gång – och på samma gång få med dig mottagaren i båten (i motsats till att skapa dåligt självförtroende och försvarsbeteenden). Det är ofrånkomligt att du ibland behöver komma med konstruktiv kritik och de samtalen kan kännas så tuffa att många chefer skyggar för dem. Helt i onödan eftersom det varken löser problem eller hjälper andra framåt. Här kommer dina tips för att göra de här samtalen lättare. 1. Först och främst – vänta inte för länge. Om du tar upp något som har hänt mer än en gång, eller som hände förra månaden, så kommer folk bara undra varför du tog så lång tid på dig att säga det. Du måste snappa upp problemet omedelbart medan det fortfarande är aktuellt. 2. Fråga vederbörande om det är ok att du ger lite feedback. Även om du är chef så är det smart att börja så här eftersom det visar respekt. Fråga om det passar nu eller när det i så fall skulle passa. 3. Starta mjukt genom att berätta att du har lite feedback att dela med dig av som är lite jobbig. 4. Håll det enkelt och gå rakt på sak. 5. Hantera ett (1) problem i taget. Kom inte dragandes med en lista över saker som du är frustrerad över. En sak per gång är nog och det betyder att du måste välja noga vad du vill ta upp. Ta dig tid att förklara problemet ordentligt och se vad den anställde själv har att säga om saken. 6. Försäkra dig om att du har nått fram genom att lyssna på den anställdas egna tankar om problemet.
49
Inlaga Motivera:inlaga_100sid_vinnatid.qxp 2010-07-25 16.05 Sida 61
15. Hur du motiverar och gör det bästa av anställda ur generation Y
Generation Y—ibland också kända som den naiva generationen – är de som föddes mellan 1979 och 1999 (åldersgruppen varierar lite beroende på vem man frågar). Det gemensamma är deras vana vid teknik, uppväxta som de är med internet, mobiltelefoner, att allt innehåll ska vara gratis och att världen är deras lekplats. Den här gruppen har nu börjat inta arbetsplatserna och deras värld har ibland en benägenhet av att krocka med traditionella värden på företag. Jag vet många äldre chefer som det kliar i nyporna på när de hör om ”åttiotalistungarna” som kräver allt utan att kunna leverera något som motsvarar värdet. Jag kan ha sympatier för att de är arga. Själva gjorde de sina hundår, jobbade med tråkiga saker i åratal innan de fick den position de har nu – och här kommer en snorunge direkt från skolan och gapar som en nykläckt fågelunge och ska bara ha. För dig som tillhör en generation som tror på hundår och förtjäna en plats genom att visa framfötterna, är det ingen idé att försöka förstå dem. Då är det bättre att lära dig hantera dem. Här är vad du ska tänka på:
Tips för dig som tycker att generation Y är bortskämda snorungar (men måste ha dem anställda) 1. Dalta med dem, de är vana vid det hemifrån och måste behandlas som bebisar för att må bra. De klarar bara att jobba med sånt som är roligt och måste ständigt få höra hur duktiga de är – annars slutar de. 2. Ge dem frihet så mycket du kan – de känner sig viktiga då och deras egon får viktig näring. Kontrollera friheten i smyg så att de levererar det de ska. 3. Sug ur dem deras kunskaper. Det finns ett skäl till varför du har dem anställda – de fattar ju allting om teknik och allt som är nytt. Se till att allt de gör dokumenteras och vidarebefordras, så när de får för sig att det är roligare att klättra i Himalaya (eller vila ut hemma hos mamsen ett halvår) så har du deras kunskaper intakta på företaget.
61
Inlaga Motivera:inlaga_100sid_vinnatid.qxp 2010-07-25 16.05 Sida 67
16. Hur du behåller stjärnorna bland personalen
Den här boken handlar ju egentligen om hur man får fart på dem som inte är så motiverade och det är orättvist eftersom det alltid är de som får mest uppmärksamhet. Bråkstaken i klassen får all uppmärksamhet. Den gnälliga föräldern på dagis skapar förmåner för sina barn eftersom personalen inte orkar bråka. Av två syskon lägger föräldrarna mest engagemang på den som är strulig. Det kanske inte händer på medveten nivå, men det händer. Som amerikanerna säger ”the squeaky wheel gets the grease”. Därför måste vi nu prata om dina stjärnor på jobbet. De som du lägger minst tid på, men som bidrar mest. De är säkert självgående och duktiga, men utan att någon ser det tar de snart sin självgående attityd och lämnar ditt företag för ett där de syns mer. Risken finns. Jag läste just på www.jobb.msn.se att en undersökning visat att upp emot 60 % av alla anställda i Storbritannien planerar att byta jobb eller yrkesinriktining inom den närmaste tiden. Säg att man kunde översätta den här statistiken till Sverige (inte orimligt). Då betyder det att flera miljoner är på väg att, eller åtminstone vill, byta jobb. Och det är ju inte så konstigt – möjligheterna är ju oändliga idag. Det tar väl ett par timmar på nätet så har man både lagt in profiler på alla jobbsajter och gjort samma sak hos de favoritföretag man har där ute. Kroken är agnad dygnet runt, helt enkelt. Det läskiga med det här är att det ofta är din bästa personal som är på väg bort. Om de gör bra grejor för dig på jobbet, så är det ganska rimligt att de är bra på att göra bra saker åt sig själva också – de vill framåt. Det tråkiga är att det oftast är de minst ambitiösa och de största latmaskarna som stannar kvar på jobbet. De orkar inte ens tänka på att ta initiativet på arbetsplatsen, så varför ska de göra det genom att ge sig ut i det okända? Så hur håller du fast i dina talanger – och ser till att skaffa nya? Här kommer några bra tips som kan hjälpa dig i framtiden: • Rekrytera rätt. Det där är lite att skriva ”på näsan”, men det är likafullt sant. Att utvärdera och testa dina kandidater innan du skriver kontrakt med dem är 67
Inlaga Motivera:inlaga_100sid_vinnatid.qxp 2010-07-25 16.05 Sida 76
18. Motivera offren på jobbet
Nu sticker jag ut hakan lite, men jag menar det: Det finns strängt taget två människotyper här i världen – ägarna och de ansvariga. Vi har väl lite av varje i oss allihop, men det brukar vara en av sidorna som dominerar hos de flesta människor. De ansvariga är de som tar ansvar för sin egen lycka. De tar konsekvenser och ser att de själva kan göra något åt problem och situationer i sina liv. Offren är de som skyller på andra människor, omständigheter och som inte tar ansvar för sin egen lycka. De är alltid drabbade på olika sätt och är knepiga att ha att göra med (tycker jag). Just offren är enligt min mening en stor del av den svenska befolkningen. För ett par år sedan blev jag så störd på det här att jag skrev en bok som heter ”Hemligheten som löser 95 % av alla dina problem”. Det enda boken innehöll var meningen ”Sluta gnäll och gör något åt det”. Svenskar är experter på att skylla allt på andra. De pratar om sin ekonomi som om de inte kunde göra något åt den eller hade något eget ansvar över den. De pratar om sina jobb och hur tråkiga de är som om de inte kunde sluta där och göra något annat. Och de pratar om hur andra har så mycket och är avundsjuka på dem utan att se vad dessa andra kan tänkas ha offrat för att uppnå det de uppnått. Offer är helt enkelt ganska knepiga och det svåra med att motivera dem är att hela deras identitet ligger just i att allt är orättvist mot dem. Det bästa sättet att hantera dem är att visa uppskattning när de inte beter sig som offer genom att peka ut deras goda handlingar för dem. Ge dem uppskattning när de tar ansvar och agerar på saker. Lyssna på dem, men ge ingen energi till att fortsätta vara offer. Fråga konkret: ”Vad kan göras för att förbättra X”? Om de bara suckar och säger att inget kan göras, så får du be dem tänka efter ett tag, kanske ett dygn, och så återkommer ni till frågan då. Du måste helt enkelt tvinga fram konkreta saker och sedan berömma offret för att han/hon kom på en så bra lösning. Att ändra en inställning som offer hos en annan människa kan ta tid (för en del kanske ett helt liv) och därför tänker jag ofta på hur skrämmande viktig rekryteringsprocessen är för alla företag. Det är stor skillnad mellan en anställd
76
Inlaga Motivera:inlaga_100sid_vinnatid.qxp 2010-07-25 16.05 Sida 78
19. Hur du piggar upp oangagerade, lata och gnälliga medarbetare
En oangagerad och/eller lat medarbetare är alla arbetsgivares mardröm. Grattis om du inte känner igen dig i resonemanget, men för dig som träffat på den oangagerade och/eller lata medarbetaren är det inte främmande att en del människor verkar födda till att sabotera för andra – helt utan dåligt samvete. Jag pratar om han som inte kommer till jobbet, ringer sig sjuk och mjölkar företaget på fördelar, men utan att själv bidra med någonting. Du är arg på dig själv för att du inte fattade det den där dagen du anställde honom. Men det är också så, att om du inte hanterar det här på rätt sätt nu, så smittar han på olika sätt också av sig på övriga anställda. De smarta och motiverade struntar i honom just nu, men de som är mindre motiverade har en benägenhet till att ramla ner i hans fåra av håglöshet. Du måste få stopp på det här, för om du låter honom komma undan med sitt beteende, så visar du honom att beteendet är acceptabelt. De andra medarbetarna som får rensa upp efter honom tappar inte bara lusten och motivationen, de förlorar också respekten för dig som chef.
Hur man märker att en person inte är motiverad? • Medarbetaren försöker undvika arbetsuppgifter och vill helst inte delta eller ha ansvar. • Du märker att medarbetaren har en ovanligt negativ attityd och ägnar sig mycket åt att kritisera omgivningen. • Han ska bara … Många oangagerade medarbetare är experter på undanflykter. • Umgängesmönster förändras, medarbetaren vill inte längre vara med i sociala sammanhang och drar sig undan. • Medarbetaren får vredesutbrott, visar öppen frustration och ”surar”. Du märker att medarbetaren starkare börjat utagera sina attityder och åsikter mot kollegor. 78