9789170188589

ELISABETH ALDSTEDT & JOHANNA HANSSON (RED.)

Ledarskap satt i system RÖSTER OM VIDGADE PERSPEKTIV

BTJ Förlag

ledarsk ap satt i system

Ledarskap satt i system Röster om vidgade perspektiv

Elisabeth Aldstedt & Johanna Hansson (red.)

BTJ Förlag

Omslag: Erika Lemark, Nora Lindkvist, Niklas Lund och Myra Starklint Söderström © Författarna och BTJ Förlag/BTJ Sverige AB, Lund 2021 Tryck: ScandinavianBook, Århus Danmark 2021 ISBN 978-91-7018-858-9 www.btj.se/btj-forlag www.facebook.com/btjforlag www.twitter.com/btjforlag

Innehåll

Inledning

9

del 1. att förhålla sig systemiskt Att orientera sig i olika system . Johanna Hansson

13

Att få syn på systemets inverkan . Elisabeth Aldstedt

26

Att förhålla sig till trender . Andrea Tuchten Danielsson

37

Att vara en del av sin tid Att få saker att hända Att vidga perspektivet Att byta system Att inta olika roller

Rollfördelning inom politiskt styrda verksamheter Lärdomar av handledaruppdrag Systemiskt tänkande Fortsatt fokus på individer Kritisk och självständig eller mer lojal än jag velat tillstå Synen på chefen

Vad är en trend?

Präglad av tidsandan När ett systemskifte gör jobbet omöjligt att utföra När allt blir pannkaka eller Den dysfunktionella organisationen Kulturen – när det gamla möter det nya I klorna på systemet?

15 18 19 21 22

28 28 30 31 33 35

37 39 41 42 44 48

Att leda processer i en organisation . Åsa Dourén

Systemteorin som hjälp att förstå organisationer Komplexitetsteorin som inspiration till ledning och styrning Socialkonstruktivism som inspiration till att förstå språkets betydelse Behovet av psykologisk trygghet Teorierna och praktiken Teoriernas begränsningar

50

52 53 56 57 59 61

del 2. systemiskt lärande Att leda lärande på bibliotek . Cecilia Gärdén

65

Begrepp och modeller som redskap för utveckling . Malin Ögland

84

Utmaningar för lärande på bibliotek Begrepp som analysinstrument Strategier för att främja och leda lärande Avslutande reflektion

Kolbs lärcirkel – en modell till stöd för analys

67 70 76 82

87

del 3. systemet sett från olika perspektiv Ledarskap inom akademin – linjen och kollegiet . Björn Brorström

97

Akademisk frihet och effektivitet Chefsuppdragets förutsättningar Önskvärda egenskaper hos chefer inom akademin Vem är det som bestämmer?

98 100 103 104

Att skifta perspektiv . Åsa Jenslin & Jenny Poncin

107

Att agera när det krävs . Andreas Nilsson

119

”Systemet” Försvarsmakten och den militära professionen Uppdragstaktik Kultur Marinens bibliotek Att skapa friktion Avslutande reflektioner

120 121 122 123 126 127

Att byta system – från medarbetare till chef till medarbetare . Intervju med Cecilia Winrow 128 Om styrning Om att gå från att vara chef till att vara medarbetare Medarbetarskap

129 133 136

del 4. från sidan – system i systemet Stockholms stadsbibliotek söker marknadschef . Eva Anzelius Jonson

141

Säkerhet i demokratins tjänst . John Olofsson

153

Avslutande reflektioner . Elisabeth Aldstedt & Johanna Hansson

167

Litteratur

173

Tiden Uppdraget Bibliotek i jämförelse med andra verksamheter som jag har jobbat i Bilden av biblioteket. Och verkligheten Dilemman Vad var det som hände?

Säkerhet i demokratins tjänst Vad är säkerhet?

Vårt behov av trygghet Att hantera risk Säkerhet kostar Säkerhet, etik och känslor Säkerhet, ledarskap och ekonomi Vad är det som ska skyddas?

Informationssäkerhet Säkerhetens byggstenar Säkerhet bygger demokrati

Vad är det som får saker att hända?

141 142 145 146 147 149

153 155 156 157 158 159 160 161 162 163 165

170

Inledning

Varför är fokus på ledarskap i så hög grad individinriktat? Vad hän­ der om perspektivet vidgas till att omfatta hela det sammanhang där ledarskap utövas?

Med utgångspunkt i dessa och liknande frågor har vårt intresse för det systemiska perspektivet kring organisation och ledarskap vuxit fram.

Att tänka systemiskt är att lyfta blicken och titta på samspe­ let och på helheten. Det handlar om att förhålla sig till både fasta strukturer – ramar och uppdrag – och till en dynamisk och rörlig omvärld. Det handlar också om att få syn på det som skapar hin­ der mellan människor och att våga lyfta fram och utmana det. Att sedan agera systemiskt kräver en förmåga och vilja att anpassa sitt handlande till ett vidgat perspektiv. Med en större medvetenhet om vad som styr och påverkar oss i olika sammanhang ökar vår möjlig­ het att åstadkomma resultat.

Syftet med den här boken är att belysa och skapa intresse för ett systemiskt förhållningssätt till ledarskap och till verksamhets­ utveckling. Vi har bjudit in en rad personer att belysa frågorna.

Vår gemensamma utgångspunkt är ett intresse för praktiken, för det som händer i samspelet mellan människor och uppdrag på en arbetsplats och som resulterar i att utveckling faktiskt sker. Alla skribenter förhåller sig till någon form av praktik, men från skilda utgångspunkter. Vissa texter har sin tyngdpunkt i teorier, medan 9

andra mer speglar och beskriver konkreta erfarenheter. Vi hoppas att texternas variation ska bidra till att ge ett brett perspektiv på bokens tema, och också på olika sätt att ta sig an och utveckla en verksamhet.

Boken är indelad i fyra delar. Den första innehåller fyra kapitel om olika sätt att förhålla sig systemiskt till den verksamhet som man är en del av. I den andra delen behandlas främjandet av syste­ miskt lärande. Därefter följer en del med kapitel som beskriver erfa­ renheter av att som verksamhetsansvarig chef och medarbetare leda och agera inom olika system eller sammanhang. Bokens sista del omfattar två kapitel om att leda stabsfunktioner. Som en röd tråd genom boken löper frågan om vad det är som får saker att hända, en fråga som vi ständigt har med oss i samtal och reflektioner kring verksamhetsutveckling. Varje text inleds med skribentens förslag på ett svar på den frågan.

Som redaktörer har vi sett det som vår uppgift att se till att de olika texterna belyser det som är bokens tema och att det finns en personlig ingång i varje text. Skribenterna svarar själva för de på­ ståenden, värderingar och slutsatser som de uttrycker i sina kapitel.

Förutom att vara redaktörer har vi bidragit med varsitt eget kapi­ tel, och i ett avslutningskapitel reflekterar vi gemensamt utifrån de övergripande frågeställningarna och skribenternas texter.

Den här boken präglas av de system som vi är en del av. Vi är övertygade om att det finns oändligt många fler möjliga sätt att närma sig ett vidgat perspektiv på ledarskap och verksamhets­ utveckling. Vår förhoppning är att du som läsare ska få inspiration till att fortsätta tänka, diskutera och agera utifrån det som är sant och relevant i de system där du verkar.

Vi vill rikta ett varmt tack till alla som så generöst har bidragit till att den här boken kunde skrivas.

Stockholm i augusti 2021 Elisabeth Aldstedt Johanna Hansson

del 1. att förhålla sig systemiskt

Johanna Hansson

Att orientera sig i olika system

Johanna Hansson är utbildad bibliotekarie och har under de senaste knappt tjugo åren arbetat som chef på flera folkoch universitetsbibliotek. Sedan 2018 är hon ordförande för Svensk biblioteksförening.

Vad är det som får saker att hända? Jag tror att det i grun­ den handlar om en kombination av nyfikenhet, ett visst mått av tvivel, öppenhet i relation till andra och en genuin kraft och lust att komma vidare med sakfrågorna. Att våga se och hantera verkligheten som den är, inte som den bor­ de vara.

Det finns en episod i Peter Pohls debutroman Janne, min vän där Janne äter middag med bokens berättare, Krille. Före maten ber Krilles familj bordsbön, och efteråt frågar Janne ”vad det där var”.

Först förstår Krille inte vad Janne menar och frågar om han aldrig har hört en bordsbön förut. Och så är det: ”Precis aldrig. Vad går den ut på?” Samtalet fortsätter och efter hand blir det tydligt att allt är nytt och okänt för Janne: Jesus, Gud, Amen (s 125): Nu kröp den där känslan över mig igen, som man kan få ibland under ett läxförhör i hippe eller bille: det här har jag fattat och tagit emot och trott på och det var alldeles

13

självklart, tills majen frågade ur en annan vinkel. Här kom nu Janne och lyfte upp den gamla enkla meningen, I Jesu namn till bords vi gå, och höll den i ljuset tills vartenda ord förlorat innebörden, och jag märkte att jag inte visste själv och inte kunde förklara och det var faktiskt dökonstigt att gå till bords i Jesu namn, eller i vilket namn som helst.

Janne är en gåtfull gestalt som dyker upp i Krilles kvarter på Söder i Stockholm under tidigt 1950-tal. Under berättelsens gång blir det allt klarare både för läsaren och för Krille själv att Janne är en per­ son i nöd. Men boken skildrar också hur Janne genom sitt sätt att vara välter hela tillvaron över ända. Den värld som är Krilles och som i stort sett är begriplig och självklar blir ny och ibland, som i citatet ovan, i det närmaste obegriplig när Janne med sina frågor får den att skaka i sina grundvalar.

Janne utmanar genom sitt utanförskap systemet och förändrar därmed Krilles förståelse av sig själv och världen.

Mitt intresse för ett systemorienterat förhållningssätt, för hur relationer, strukturer, föreställningar, kultur och traditioner i en ständig rörelse förhåller sig till – och påverkar – varandra har ökat sedan Elisabeth och jag skrev vår bok Makten och ärligheten. Inte minst blev systemets betydelse mer tydlig för mig i de många samtal som vi hade med framför allt andra chefer utifrån texterna i boken.

Systemet är ofta svårt att beskriva och att förhålla sig till. För vad är det egentligen? Det går att beskriva en organisationsstruktur. Det går också att säga en hel del om hur man uppfattar kollegor och chefer. Ibland blir det mer eller mindre nödvändigt att även säga något om sig själv på arbetsplatsen. Men att se alla olika delar och hur de förhåller sig till varandra är inte enkelt. Ändå är det uppen­ bart att systemet påverkar vad vi gör och hur vi gör det, vad som är möjligt att tala om och vad som inte är det. Det är också uppenbart att en större förståelse för det vidare sammanhanget leder till ökade möjligheter att agera.

14

För att få syn på systemet krävs en viss distans. Det relationella går att se inifrån, medan systemet måste förstås utifrån. Det är inte intuitivt utan kräver en ytterligare nivå av medvetande. Till det kommer att systemet inte är statiskt. Det går att lägga på nya lager hela tiden. Det går aldrig att helt visualisera eller göra tydligt. I en grupp på en arbetsplats bidrar alla till systemet med sina erfaren­ heter, ambitioner och rädslor. Arbetsplatsen i sig har sin historia.

Världen utanför påverkar i högsta grad vad gruppen är upptagen av eller tvärtom bedömer som oviktigt. När något händer hos indivi­ derna, i organisationen, i omvärlden, påverkas systemet. De flesta rör sig mellan olika sammanhang. Det enda som då är konstant är man själv. Fast inte ens det stämmer, eftersom vi hela tiden påverkas av omgivningen. Och när man är mitt i ett sammanhang, till exem­ pel på ett möte, krävs det ganska mycket för att förhålla sig både till det uppenbara – dagordning och föredragningar – och till det mer systemiska, både till det som händer och det som inte händer. Flera kapitel i den här boken fördjupar resonemangen kring det.

Att vara en del av sin tid Jag skriver det här mitt i en pandemi, en period som kommer att gå till historien. Det kommer att skrivas mycket i både en nära och mer avlägsen framtid om hur Sverige, Europa och världen agerade under den tid då coronaviruset spreds och gjorde människor sjuka, en del så allvarligt att de dog. Det som händer nu kommer att jäm­ föras med tidigare pandemier som mänskligheten har genomlidit.

Gemensamt för allt som skrivs efteråt är att det skrivs med distans.

På lite avstånd är det ofta uppenbart vad som borde ha gjorts och ibland mer eller mindre obegripligt att det inte gjordes. Det är en avgörande skillnad att vara mitt i något jämfört med att se det på avstånd. Det är ofta fascinerande och lite svårbegripligt att ta del av vardagliga berättelser från omvälvande skeenden där just det om­

15

välvande är osynligt eller bara uppträder som fond i berättelsen: Hur kunde någon mitt under andra världskriget vara så upptagen av till synes små och privata händelser, utan att ställa det i relation till en värld i brand? Hur var det möjligt att leva bakom järnridån i Europa utan att hela tiden tänka på muren?

Vi vet inte i vilket sken och mot bakgrund av vilken historie­ skrivning som den här perioden kommer att förstås i framtiden.

Men troligen kommer en del av de frågor som jag nu ställer till and­ ra epoker att kunna ställas även till oss. Och troligen var det under andra omvälvande perioder, precis som det är nu, så att en stor del av uppmärksamheten riktades mot enskilda personers tillkortakom­ manden eller handlingskraft, snarare än mot det större samman­ hanget. Ett skeende kan aldrig helt förstås och förklaras utifrån en eller några få personers agerande. För att på riktigt förstå något behöver vi sätta in det i ett sammanhang. Men sammanhangen, den väv av händelser, ekonomi, politik, relationer, föreställningar och kultur som leder fram till att något kan hända, är inte omedelbara och påtagliga.

Ett skifte i synsätt som jag tycker blev tydligt i den allmänna debatten tidigt i pandemin var förskjutningen från ideologisk över­ byggnad till praktisk verklighet. Aspekter som vi fram till alldeles nyss la stort – kanske störst – fokus på, som kön, etnicitet och iden­ titet, fick stå tillbaka för mer handfasta frågor om vem som kan hantera och lösa akuta frågor. Jag tänker på Brecht: ”Först kommer käket, sedan moralen.” Det viktiga ur systemperspektiv är att kon­ statera att oavsett vad vi som individer eller kollektiv väljer att lyfta fram, så finns allting där. Det var naturligtvis även före pandemin helt avgörande att någon tog hand om de gamla på äldreboendena, precis som det är viktigt att vi lever någorlunda jämlikt även under en kris.

Genom att försöka se flera saker samtidigt kan vi öka vårt hand­ lingsutrymme, eftersom fler perspektiv och därmed alternativa sätt att agera blir synliga. Jag tror också att det kan öka vår förmåga att 16

undvika trånga åsiktskorridorer och orimliga domar mot personer för att de uttrycker sig ”fel” eller har åsikter som ligger långt från våra egna.

Från många verksamheter kommer vittnesmål om hur snabbt och relativt enkelt det gick att göra nödvändiga omställningar när pandemin krävde det. Framför allt har det handlat om att skifta från fysisk närvaro och fysiska tjänster till digitala arbetssätt. Det gäller även för många bibliotek, inte minst folkbibliotek. Men det betyder inte att behovet av en digital omställning på något sätt var nytt. Det har varit aktuellt åtminstone under hela 2000-talet.

Otaliga projekt har initierats och genomförts för att stärka biblio­ teksmedarbetare i att göra ett ”digitalt språng”. Många gånger med begränsat resultat. Det yttre trycket för att göra en förändring tycks ha saknats eller varit för svagt fram till nu. När trycket väl blev till­ räckligt gick det i de allra flesta fall snabbt att lära nytt och ställa om.

Hos mig väcker detta frågor om vad vi i olika ledningsgrupper egentligen har för inflytande. Vad är det som krävs för att verkli­ gen åstadkomma något nytt? Och hur kommer det sig att systemet bibliotek i så hög grad präglas av en retorik om förändring men i så låg grad utsätts för – eller är mottagligt för – förändringstryck utifrån? Är chefers och ledningsgruppers främsta uppgift att skapa gynnsamma omständigheter så att verksamheten är så förberedd som möjligt för de krav som kan komma att ställas på dem, eller är uppgiften att styra verksamheten i en viss riktning? Jag lutar alltmer åt den första hållningen. Samtidigt påverkar allt vi gör här och nu, i en ledningsgrupp eller på andra ställen, också det som ska hända sedan. En prognos är en idé om framtiden, men också ett sätt att forma den.

17

Att få saker att hända Tid är en viktig aspekt av det systemiska. Väldigt många känner sig idag stressade och otillräckliga. Trots att man tycker att man arbetar alldeles för mycket kan känslan vara att ingenting blir gjort.

Många chefer beskriver att de har dåligt samvete för att de bara nätt och jämnt hinner med det allra mest nödvändiga, det vardagliga och det operativa.

För många tycks den enda vägen ur detta vara att arbeta lite till, att lägga ytterligare någon timme om dagen på jobbet. Men förvå­ nansvärt lite händer. Ofta beror det på att man fortsätter att göra något på samma sätt som tidigare. Det är alltså troligen inte tiden som är den kritiska faktorn. Ett bättre sätt att komma vidare kan vara att vidga perspektivet, att se frågan i ett större eller annorlunda perspektiv – att tänka systemiskt.

En utgångspunkt för Makten och ärligheten var frågan vad det egentligen är som får saker att hända. Ofta pratar vi om personer som vi anser har lyckats som ”arbetsnarkomaner”. De jobbar hårt och behöver bara sova några få timmar varje natt. Och i annat fall är de ”supertalanger” och har fått allting gratis. Min erfarenhet är att enskilda personer visserligen kan ha stor betydelse för en utveck­ ling, men att det ofta bara räcker en bit. För att saker verkligen ska hända, på djupet och över tid, är det mer meningsfullt att titta på hela systemet. Jag ser mer och mer att min viktigaste uppgift som chef är att bidra till att systemet är i rörelse. I det kan ligga även ganska administrativa uppgifter, som att planera långsiktigt för att inte hamna i tidsnöd och att ställa frågor till kollegor – ungefär som Janne ovan – som gör att processerna inte stannar eller stagnerar.

Ur det perspektivet blir det mer eller mindre konstruerat att – som vi ofta gör – tala om chefskap och ledarskap som motsatser. Ett gott chefskap kan bidra till ett system i utvecklande rörelse.

18

Att vidga perspektivet Det har funnits perioder i mitt yrkesliv när jag har irriterat mig på alltför stark styrning som jag har uppfattat som illegitim. Under en period uppfattade jag HR-funktionen som ett stort hinder för verksamhetens ambition att förändras. Det var en kamp. Så små­ ningom bytte jag sammanhang, men synen på HR hade jag förstås med mig. Kampen fortsatte. Det tog ett tag innan jag märkte att det faktiskt inte fanns någon att slåss mot. Tvärtom: den nya arbets­ platsens HR-stöd präglades av passivitet och stundtals handfallen­ het. Efter det har jag stött på andra sätt att tillämpa ett och samma regelverk, oftast i någon kombination av de här två ytterligheterna.

En begränsad och statisk syn på vad HR är har stått i vägen för min kapacitet och möjlighet att hantera frågor i ett nytt jobbsamman­ hang. Jag missade situationer där jag borde ha blivit mer formell och styrande som chef, eftersom min uppfattning var att det var just det formella som jag skulle brotta ner.

Vid andra tillfällen har jag varit med om att en nyans i vad någon säger eller i något som händer rubbar hela min tolkning av ett sam­ manhang. Kanske har jag gjort något för att jag har föreställt mig att det är vad jag bör göra, att det är till hjälp för en kollega eller för en hel verksamhet. Men så händer något som gör att jag inser nå­ got annat, något som mitt eget perspektiv har stått i vägen för. Ett exempel är när jag hade en medarbetare som var rekryterad för sin specialkunskap. Tanken var att hennes särskilda och annorlunda perspektiv på bibliotek skulle bidra till att utveckla verksamheten.

Men det gick trögt. Och ju mer tiden gick desto mer försökte jag bidra med frågor, ramar, förslag. Tills vi kom till en punkt där hon sa till mig att mitt agerande fick henne att tro att jag redan hade sva­ ret på vad som borde göras och bara ville få henne att komma fram till samma sak. Jag hade oreflekterat utgått från att vi hade samma utgångspunkter, men i själva verket pratade vi med varandra utifrån två skilda sätt att se på situationen. Vi investerade tid och kraft i att 19

komma vidare, men det ledde mest till att låsningarna cementera­ des. I efterhand kan jag se att jag borde ha börjat i en mer öppen och nyfiken ansats för att komma fram till hur våra kompetenser skulle kunna mötas. Möjligen var det också så att mina ambitioner att komma vidare i sakfrågan, ambitioner som bland annat hade lett till att jag rekryterade en person med en delvis annan kompetens än den vanliga, stod i vägen. Jag ville så mycket att utrymmet för min medarbetare att faktiskt bidra med sin kompetens var begränsat.

Med tiden har jag mer och mer förstått att det blir lättare att agera i ett professionellt sammanhang om jag flyttar mitt fokus från enskilda personers goda eller dåliga sidor till vad som händer i mötet mellan olika personer och perspektiv. Det blir visserligen mer komplext om en fråga inte bara handlar om hur någon är, men samtidigt öppnar sig fler handlingsalternativ.

Ett systemiskt förhållningssätt gör det lättare att förstå män­ niskors agerande på ett mer mångsidigt sätt. Det tar hänsyn dels till att det som händer här och nu kan uppfattas olika beroende på tidigare erfarenheter och olika uppfattningar i stort, dels till att organisationens självförståelse i sig också är en aktör. Den senare sätter ramar för vad som är möjligt att göra, säga och tänka just här. Det blir lättare att se vad som kan bli istället för att vara fast i hur det är. Dessutom blir vi mer medvetna om att det hela tiden finns saker som vi inte ser. Ofta anar jag en död vinkel där jag inte riktigt förmår se mig själv i sammanhanget. Jag vet av erfarenhet att det alltid finns mer information än den som vid ett givet till­ fälle är synlig för mig – men jag ser den inte alltid. När man är ny i något sammanhang är det särskilt påtagligt – och paradoxalt nog särskilt osynligt. Jag har många gånger initialt uppfattat det som att jag och mina nya kollegor pratar om samma saker. Men efter några månader tillsammans har det blivit mer tydligt att vi lägger olika betydelse i orden, eftersom vi förstår dem utifrån olika system.

I vissa fall kan det vara en tillgång att inte helt förstå. Eftersom man inte vet så mycket om vad som upplevs som hinder eller vad 20

man undviker att prata om på just den här arbetsplatsen, så går det att få en hel del gjort. Man vet inte vilka krafter man utmanar. Men det kan förstås också få helt motsatt effekt, om man dundrar in på den nya arbetsplatsen och alltför snabbt försöker åstadkomma förändringar som passar ens egen världsbild.

Att byta system När jag efter många år i olika kommunala organisationer började arbeta på ett universitetsbibliotek gick jag från ett system till ett annat. De kommunala folkbibliotek som jag hade arbetat på och med hade alla i någon mån haft en kultur som präglades av skepsis mot ledning och styrning. Det fanns en utbredd uppfattning om att professionen i alla lägen visste bäst vad som borde göras och att andra runt omkring – politikerna, kommunledningen, cheferna – inte hade tillräckliga kunskaper och insikter för att faktiskt för­ stå vad verksamheten var och vad den behövde. Det kan göda en misstro mot omvärlden, som knappast är avsiktlig men i vissa fall påtaglig.

Jag har som chef i sådana sammanhang sett ett behov av att möta den misstron, både genom att tydliggöra styrningsprinciperna och genom att ta tillvara det engagemang som ofta finns hos ambitiösa, men chefsskeptiska, medarbetare. Min inriktning har känts själv­ klar: cheferna är de som är ytterst ansvariga för att verksamheten styrs i enlighet med den politiska viljan – och därmed de som yt­ terst måste bestämma och sätta ramar.

På universitetet råder däremot kollegial styrning. Björn Bror­ ström utvecklar i den här bokens tredje del vad det innebär. I grun­ den handlar det om att forskningens och undervisningens auto­ nomi anses garanterad genom en starkt decentraliserad styrning.

Prefekter tillsätts i kollegiala processer och ges endast ett begränsat utrymme för att utöva ledarskap. I huvudsak bör de ha sin identitet och sin lojalitet i kollektivet av lärare och forskare. Det är också dit 21

de ofta återvänder efter några år som chef. Den här typen av styr­ ning gäller kärnverksamheten, undervisning och forskning, medan bibliotek och andra stödverksamheter styrs i en linjehierarki. Det är alltså två styrsystem som förväntas fungera parallellt, men som naturligtvis påverkar varandra.

Mötet med universitetet gjorde det tydligt för mig hur präglad jag var av linjestyrning. På universitetet känner jag igen en skep­ sis mot ledning och styrning som på många sätt liknar den som rådde på de kommunala folkbiblioteken. Skillnaden är att det som på de kommunala biblioteken ses som problem, på universitetet är upphöjt till ideal. Den skillnaden är avgörande. I en kultur där det kollegiala är erkänt kan det leda till ett ökat ansvarstagande, men i en kultur där det ses som ett problem göder det snarare en slags offermentalitet. Samma beteenden utvecklas och uppfattas olika beroende på organisationens kollektiva självförståelse.

Att inta olika roller För många år sedan arbetade jag som handläggare på en myndighet.

Ett år när semestern var slut kände jag en väldig motvilja mot att börja arbeta igen. Jag minns då att jag tänkte att så här kan det bara kännas om man inte är chef. För cheferna är det enkelt, det är ju de som bestämmer och som kan känna ägarskap både till arbetsplat­ sen i sig och till det som tillåts hända där. Det där minnet kommer tillbaka lite då och då, ofta när det är dags att återgå till arbetet efter sommaren. Trots att jag hade ett i högsta grad självständigt arbetet med stora möjligheter att påverka uppfattade jag det som att makten låg hos cheferna. För mig som medarbetare gällde det att inordna mig i systemet, ett system som de kunde styra över. Det kändes inte alltid bekvämt, framför allt ingav det en känsla av osä­ kerhet. Jag visste inte om jag skulle duga och passa in.

22

Nu, många år senare, kan jag känna igen motståndet som upp­ står i övergången från en lång ledighet till arbete. Men den gamla förklaringen håller inte. Nu är jag själv chef och vet en del både om den makt man faktiskt har och om den maktlöshet man trots det kan känna. Jag vet också hur beroende man som chef är av medar­ betarnas vilja och förmåga att bidra. Det går inte att beordra fram engagemang. ”Makt regleras av känslan att vara stark eller svag i en relation”, skriver Åsa Lundquist Coey i sin bok Samspel och rävspel.

Ideal och verklighet på jobbet (s 73). Hon påpekar också att hierar­ kier är mentala föreställningar, de finns inte på riktigt (s 68): ”Det problematiska med hierarkimetaforen är att man kan komma att tro att någon eller några andra har mer inflytande än de faktiskt kan ha eftersom det upplevs som svårt att påverka dem på toppen.”

Vi talar inte lika ofta om medarbetarskap som om chefskap.

Men när vi gör det är det omgivet av mycket av samma förenklade och endimensionella skimmer. En enkel googling av ”medarbetar­ skap” ger vid handen att den gode medarbetaren kännetecknas av emotionell stabilitet, utåtriktning, vänlighet, målmedvetenhet och öppenhet. Det är i och för sig sympatiska drag som antagligen un­ derlättar för den som söker ett arbete, men de säger inte så mycket om vad personen faktiskt kommer att uträtta. En målmedveten person kan drivas av en egen agenda och sätta sina egna intressen främst. En vänlig person kan vara mer upptagen av att undvika kon­ flikter än av att driva frågor framåt. Egenskaperna anger möjligen potential, men inte resultat.

Medarbetarskap blir framför allt synligt i relation till chefskap.

Ledarskap kan vara en aspekt av båda. Medarbetarskap är ett sätt för arbetsgivare att beskriva vad de anställda behöver kunna och förstå för att utföra sitt arbete, utöver själva arbetet. Det handlar inte om tekniska färdigheter eller expertkunskaper utan om hur de förväntas agera i relation till andra på arbetsplatsen, hur lojal man bör vara mot arbetsgivaren och vilket ansvar man förväntas ta för

23

helheten. På en arbetsplats råder ett ömsesidigt beroende mellan chefer och medarbetare – och för det mesta har de också starka föreställningar om varandra.

För att belysa relationen mellan medarbetarskap och chefskap är det fruktbart att, som Åsa Lundquist Coey, utgå från maktbe­ greppet. Makt är ofta något som man vill undvika att förknippas med, eftersom det kan uppfattas som något obehagligt och närmast otillständigt. I själva verket har vi alltid makt, både som chefer och som medarbetare. De som har den formella makten har ett sär­ skilt ansvar för verksamheten och för vilka beslut som fattas, och även för att hantera sitt hierarkiska övertag. Men medarbetarna är inte maktlösa. Makt kan utövas aktivt eller passivt, medvetet eller omedvetet. Åsa Lundquist Coey hävdar i sin bok att ”den som vill minst” har mest makt. Det är ett intressant perspektiv. Inte sällan utbryter strider på en arbetsplats när arbetsgivaren till exempel vill omfördela resurser eller behöver göra neddragningar och de berörda medarbetarna går till kraftigt försvar för sin del av verksamheten.

Det är inte ovanligt att kunderna eller användarna får tjäna som bränsle i kampen: ”Om inte den här satsningen görs så drabbar det våra användare.” Att som medarbetare lyfta fram användarnas po­ tentiella missnöje eller förlust är ofta ett effektivt maktmedel. Även här tillför Åsa Lundquist Coey ett annorlunda perspektiv när hon ifrågasätter allt fokus på slutanvändaren (s 125): ”Du, som person, finns inte till för kundens/patientens/brukarens bästa, du finns till för organisationens bästa som finns till för kundens/patientens/ brukarens bästa.”

En återkommande diskussion under de senaste åren har handlat om medarbetaren som aktivist: regeringstjänstemän som varnar för ett visst parti eller biblioteksmedarbetare som gallrar böcker som strider mot deras värdegrund. Jag menar att all form av aktivism i grunden är skadlig för en offentlig verksamhet eftersom den riskerar att sätta den demokratiska styrningen ur spel. Den kan minska för­ troendet för en verksamhet genom att särintressen mer eller mindre 24

godtyckligt sätts framför allmänintresset. Ens egna värderingar bör inte bilda utgångspunkt för ens agerande på arbetet, oavsett hur goda avsikter man har. Däremot behöver alla verksamheter med­ arbetare som har integritet, bedömningsförmåga och mod att lyfta sådant som inte fungerar. Gränsen mellan det ena och det andra är inte alltid knivskarp. Ett sätt att hantera det är att som organisation vara så öppen som möjligt med de uppfattningar och värderingar som var och en av oss har och att diskutera de dilemman som kan uppstå när de kommer i konflikt med uppdraget. Det kan säkert i vissa fall vara så att uppdraget bör ses över och förändras. Då är det där kraften ska läggas: på att föreslå och motivera revideringar – inte på att hitta möjligheter att agera vid sidan av uppdraget.

25

Fokus på ledarskap är i hög grad individinriktat. Hur kommer det sig? Och vad händer när vi vidgar perspektivet?

Antologin Ledarskap satt i system. Röster om vidgade perspektiv vänder sig till dig som i din roll som chef eller medarbetare vill lära mer om hur du kan använda dig av den potential som alltid finns i en organisation, för att åstadkomma resultat.

Boken innehåller texter av ett tiotal skribenter som, med utgångspunkt i egna erfarenheter av förändringsledning, reflekterar kring och skriver om ledarskap och verksamhetsutveckling utifrån olika sammanhang och perspektiv.

Redaktörerna Elisabeth Aldstedt och Johanna Hansson har båda lång erfarenhet av ledarskap i olika organisationer och av att hantera komplexitet och utveckling. De har tidigare utkommit med Makten och ärligheten. Ledarskap i praktiken (BTJ Förlag, 2017).

ISBN 978-91-7018-858-9

9 789170 188589 >

BTJ Förlag