9789152361351 by Smakprov Media AB

Hur gör vi lärande till en självklar del av vardagen på jobbet – och av livet i stort? I UPSKILL och RESKILL visar Pär Lager hur vi kan ta vara på de nya möjligheter till lärande som finns idag, från gratis onlinekurser på världens främsta universitet till nya pedagogiska verktyg och smart omvärldsbevakning. I boken beskriver han vägen mot en kultur av lärande i fem steg: sätt ett tydligt, långsiktigt mål för lärandet – ”tänd en fyr” stärk medarbetarnas learning mindset – öka lusten och förmågan att lära red ut vilka kompetensbehov som finns och skapa en lärpolicy – en struktur för hur medarbetarna kan lära sig på bästa sätt sätt rutiner för vardagslärande, så att det verkligen bli av! finn rätt former av utbildning och träning – och kanske till och med skapa en egen ”akademi”.

• • • • •

Boken vänder sig till dig som är chef eller ledare och vill lyfta kompetens utvecklingsarbetet i din organisation eller ditt team till nästa nivå. Men den kan läsas av alla, oavsett yrkesroll, som vill ta större ansvar för sitt eget lärande.

Pär Lager är en av Sveriges främsta experter inom ledarskap, omvärlds analys och innovativt lärande. Han har en bakgrund som vd för Berghs School of Communication, sakkunnig på Utbildningsdepartementet, generalsekreterare på Svenska FN-förbundet och chef för omvärldsanalys på både Svenska Spel och Sifo Group. Idag arbetar Pär i flera olika styrelser och som rådgivare, lärare och föreläsare till organisationer och företag. UPSKILL och RESKILL är hans tredje bok.

isbn 978-91-523-6135-1

PÄR LAGER UPSKILL OCH RESKILL

Vi står inför en revolution inom lärande – ta vara på de nya möjligheterna!

PÄR LAGER

UPSKILL OCH

RESKILL SMART KOMPETENSUTVECKLING för dig, ditt team och din organisation

UPSKILL OCH RESKILL

PÄR LAGER

UPSKILL RESKILL OCH

SMART KOMPETENSUTVECKLING för dig, ditt team och din organisation

SANOMA UTBILDNING

SANOMA UTBILDNING Postadress: Box 30091, 104 25 Stockholm Besöksadress: Rosenlundsgatan 54, Stockholm Webbplats: www.sanomautbildning.se E-post: info@sanomautbildning.se Sanoma Utbildning har funnits sedan 1993 och är ledande inom läromedel i Sverige. Förlaget ger även ut litteratur inom ledarskap och näringsliv.

Förläggare: Anne Laurella Redaktör: Nina Pettersson Projektledare: Maria Emtell Grafisk form och omslag: Lisa Zachrisson UPSKILL och RESKILL Smart kompetensutveckling för dig, ditt team och din organisation ISBN 978-91-523-6135-1 © 2021 Pär Lager och Sanoma Utbildning AB, Stockholm Första upplagan Första tryckningen Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt. Kopiering utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt Bonus Copyright Access, är förbjuden. Sådant avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner/universitet. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnares huvudman eller Bonus Copyright Access. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare. Tryck: Balto Print, Litauen 2021

Innehåll Inledning 8 Lärande 4.0 14 Andra kanske – men inte jag 15 Megatrenderna som driver på 16 Hälften av jobben försvinner – resten förändras 17 Rekrytera, hyra in eller bygga kompetens? 19 Lärandeparadox och kompetensutanförskap 23 Halveringstiden för kunskap är fem år 24 25 dagar av lärande om året 25 Det nya livslånga lärandet – upskill och reskill 27 Stora utmaningar – ännu större möjligheter 30 Edtech – en katalysator för innovation 34 Stora och växande skillnader 36 Sverige på efterkälken? 39 Det effektfulla lärandet 41 Vägen framåt: innovation och ambition 43 En kultur av lärande 46 Hindren för kompetensutveckling 47 En kunskapsorganisation utan rutiner för lärande 53 Nudge – en knuff i rätt riktning 56 Lärstrategi – 70:20:10 58 Att skapa en kultur av lärande – fem steg 60

Tänd en fyr 66 En tydlig riktning 67 Ett drivande team 69 Att skapa en sense of urgency hos alla 71 En tydligare bild av nuläge och önskat läge 77 Sätt mål 85 Learning mindset 92 Fyra perspektiv på learning mindset 94 1. Att hitta den inre drivkraften 96 2. Att förstå hur man lär sig på bästa sätt 104 3. Att se och ta vara på möjligheterna 108 4. Att lära på jobbet 113 Och de som inte vill lära sig? 118 Behovsanalys och lärpolicy 122 Börja med slutet i sikte – sätt mål och delmål 123 Behovsanalys i praktiken 126 Tre frågor och ett kompetenskors 139 Att ta fram en lärpolicy 149 Att organisera för lärande 155 Den nya ledarrollen: lärcoachen 162 Vardagslärande 166 En struktur för vardagslärande 172 Omedelbart lärande 173 Möjligheter och utmaningar i rollen 176 Omvärldsbevakning – en grund i vardagslärandet 182 Breddat lärande 192

Utbildning och träning 202 Stort behov av innovation och utveckling 203 Att få ut maximalt av utbildningen 207 Det som gör verklig skillnad 212 Utbildning och träning i praktiken 218 Att skapa en egen akademi 236 Nya utmaningar – nya roller 238 Avslutning 240 Omvärldsbevakning 241 Om författaren 243 Källor 244

Inledning en bok om hur du, ditt team och hela din organisation kan lyfta arbetet med det livslånga lärandet. Den tar sin utgångs punkt i det växande behovet av lärande och kompetensutveckling för att kunna möta dagens snabba förändringstempo. Jag har under de senaste 25 åren arbetat med tre områden inom lärande: Getskill: att unga vuxna skaffar sig de kompetenser som krävs för ett yrke, vanligtvis genom utbildningar på universitet eller högsko la, eller något kortare studier på en yrkeshögskola. Upskill: att alla medarbetare på ett löpande, strukturerat och ef fektivt sätt vidareutvecklar sin kompetens i samma eller högre takt som omvärlden förändras, så att de ska kunna fortsätta skapa värde för organisationen och säkra sin egen anställbarhet. Reskill: att medarbetare skaffar sig den kompetens som krävs för en ny yrkesroll, för att det jobb som de tidigare haft har försvunnit, eller för att de själva vill byta karriär. Mina erfarenheter från arbetet med unga vuxna på väg ut i arbetslivet har varit viktiga i arbetet med boken, men fokus lig ger på de två senare punkterna: upskill och reskill. Den minsta gemensamma nämnaren mellan dessa tre områden är ”effektivt lärande”, eller kanske mer korrekt uttryckt ”effektfullt lärande”. De senaste åren har det skett en explosionsartad utveckling inom området lärande och kompetensutveckling. Samtidigt har

DET HÄR ÄR

INLEDNING

frågan klättrat i betydelse för både individer, organisationer och nationer. Ett tydligt tecken på det är att World Economic Forum de senaste åren har haft frågan högt eller högst upp på agendan när världens ledare träffas. Det är också World Economic Forum som har fokuserat mindre på oprecisa och lätt urvattnade begreppet livslångt lärande och i stället talar om upskill och reskill. I dag ser vi en snabbt växande klyfta mellan de som ökar sina ambitioner när det kommer till kompetensutveckling och lärande, förändrar sitt beteende och börjar arbeta på nya, smartare sätt – och alla andra som gör som de alltid gjort. Det blir alltmer u ppenbart hur individer, team och organisationer som tar frågan på allvar springer om dem som tycker att de redan har den kompetens de behöver. Och här räcker det inte med att ha många möjligheter till lärande i vardagen på jobbet, att ha tillgång till massor av bra kurser och utbildningar på intranät eller vassa tekniska lösningar och smarta appar i mobilen. Det handlar om att skapa ”vanor för lärande” som till slut bygger en kultur av lärande. Jag vill med den här boken visa hur det praktiskt kan gå till. Bok en vänder sig framför allt till chefer och ledare som vill ta sitt ansvar för att framtidssäkra och utveckla både sig själva, sina medarbetare och sina organisationer på ett smart sätt. Men den är också skriven för medarbetare som vill ta större ansvar för sitt eget lärande. En organisation är inget annat än de människor som bygger upp den. Det betyder att det är omöjligt att skapa en kultur av lärande och utveckling i en organisation utan att titta på varje enskild medarbe tares personliga och professionella utveckling. Även organisatoriskt lärande sker på individnivå, hos varje medarbetare. Jag har valt att inte tala så mycket i boken om ”livslångt lärande” utan använder i stället begreppen upskill och reskill. Jag tycker att de engelska termerna är mer konkreta, och de dominerar också in ternationellt, men framför allt signalerar de mer av innovation och aktiv handling. Det finns ytterligare ett begrepp – kompetens – som förekommer U P S K I L L O C H R E S K I L L 9

ofta i boken. Men det menar jag individens förmåga att använda sina kunskaper och färdigheter för att utföra en uppgift. I Svenska Akademiens ordlista finns en ännu kortare definition som jag också gillar: kompetens = tillräcklig skicklighet.

Innan du börjar läsa boken Innan du börjar läsa första kapitlet vill jag uppmuntra dig att göra två saker: Först, ta ett steg tillbaka och fundera över vad just du skulle behöva lära dig mer om inom området lärande och kompe tensutveckling, vilken eller vilka kompetenser du känner att du behöver utveckla. Både sådana som kan vara av värde för dig per sonligen och sådana som kan vara värdefulla för ditt team och hela din organisation. Skriv ned dina reflektioner och försök formulera några mål. Vi människor har ju en benägenhet att se bara det vi vill se, men detta kan vi också utnyttja till vår fördel. Du kan helt enkelt ställa in din hjärna på att hitta det du behöver. Med det sagt är det inte säkert att man alltid inser själv vad det är man borde lära sig mer om och bli bättre på. Kanske kommer du att få några aha-upplevelser när du läser vidare. Gör en sak till innan du läser vidare: sätt ett datum för när du ska ha läst ut boken. Boka sedan in, alltså redan nu, ett möte med din chef eller med en kollega en vecka eller två efter det datumet. Förklara att du vill diskutera hur ni kan utveckla arbetet med kom petensutveckling och lärande inom organisationen. Det här hjälper dig inte bara att läsa klart boken, utan kommer att motivera dig extra att aktivt söka efter idéer och tips på hur du och din organi sation kan utveckla arbetet med kompetensutveckling och lärande. Så här kan du strukturera dina reflektioner och förslag framåt när du läser boken: Vad ska ni fortsätta att göra? Det finns med stor sannolikhet saker som du, ditt team eller din organisation redan gör och som är rätta och riktiga. Hur kan ni göra mer av det och utveckla det vidare? 10 I N L E D N I N G

Vad ska ni sluta göra? Finns det något som du eller ni ska sluta göra eftersom det inte fungerar, eller för att det tar tid från annat? Ta tillfället i akt och dra de där plåstren som ni borde ha ryckt för länge sedan! Vad ska ni börja göra? Vad ska du och din organisation börja arbeta med på en gång? Finns det något som verkligen skulle kunna lyfta lärandet och utvecklingen för dig, teamet eller hela organisa tionen?

Så här har jag arbetat med boken Boken vilar på erfarenheter från projekt och uppdrag på temat lärande och utveckling som jag deltagit i framför allt de senaste fem åren. Det har varit längre och kortare samarbeten med interna tionella koncerner, ledande svenska företag, regioner, kommuner, myndigheter och andra, totalt omkring 75 olika organisationer. Boken bygger också på feedback från chefer och medarbetare i vitt skilda organisationer och branscher. Jag har de senaste åren använt verktyget Mentimeter i samband med nästan alla mina föreläsningar, workshops och uppdrag. Det har gjort det möjligt för mig att skapa presentationer med feedback i realtid. Jag har använt verktyget för att ställa frågor till deltagarna, som ”Vad är det största hindret för lärande?” och ”Vad behöver du lära dig?”, och fått in tiotusentals svar. Sedan har jag analyserat de svar jag fått in och letat efter röda trådar och sammanhang. Ofta har jag också kunnat följa upp ”Menti-data” med workshops och diskussioner. Boken bygger också på studier och forskning. Jag har själv varit involverad i två olika forskningsprojekt de senaste åren, ett med SNS, ett annat med KTH. Andra källor till inspiration har varit World Economic Forum, och konsultföretagen McKinsey, Deloitte och Gartner. Även Harvard Business Review har varit en viktig in spiration i mitt skrivande. Gemensamt för alla de här aktörerna är att de satsar alltmer kraft på området upskill och reskill. Det gör U P S K I L L O C H R E S K I L L 11

också många ledande företag, som Volvo, AT&T, Unilever, SAP och Spotify, och det har varit spännande att följa deras arbete med de här frågorna, och se vilka olika initiativ de tagit. Många av dem delar frikostigt med sig av sina insikter på olika sätt.

Bokens struktur Kapitel 1 kretsar kring frågan ”varför”. Vad är det som händer just nu som gör det viktigare än någonsin att lära och utvecklas, både som individ och som organisation? Svaret på den frågan utgör själ va grunden för ett framgångsrikt lärande. Kapitel 2 handlar om vad det innebär att ha en kultur av lärande. Här presenterar jag också en modell i fem steg för att skapa en sådan kultur. Bokens resterande kapitel beskriver dessa fem steg mer djupgående. I kapitel 3 ligger fokus på det första steget mot en kultur av lärande. Det handlar om att definiera organisationens långsiktiga målsättning, och sedan skapa en plan för resan dit. Här blir det också viktigt att få alla medarbetare att känna att det är både bråt tom och viktigt att skapa förändring. När den här grunden är lagd är det dags att titta närmare på hur vi kan stärka ett ”learning mindset” hos alla medarbetare. Hur kan vi stimulera nyfikenheten och öka lusten och förmågan att lära? I kapitel 4 presenteras fyra olika perspektiv på det arbetet. Kapitel 5 går in på det helt avgörande arbetet med att analysera organisationens kompetensbehov. När det är gjort behövs en struk tur för hur medarbetarna ska lära sig på bästa sätt och hur kompe tensutvecklingsarbetet ska organiseras och struktureras. Bokens två sista kapitel går närmare in på lärande och kompe tensutveckling i praktiken. Jag delar in det i två delar: å ena sidan vardagslärande, å andra sidan mer tids- och resurskrävande ut bildning och träning. Kapitel 6 fokuserar på den första delen: var dagslärande. Här presenteras perspektiv, modeller och tips på ett 12 I N L E D N I N G

strukturerat vardagslärande. I kapitel 7 kommer vi in på utbildning och träning och på hur vi kan få ut maximal effekt av den. Här diskuteras också värdet av att skapa en egen ”akademi”. Jag hoppas att boken ska få dig att vilja höja din ambitionsnivå när det kommer till lärande, och motivera dig att utforska nya sätt att utveckla din kompetens. Min förhoppning är också att du medan du läser tar dig tid att reflektera över vad upskill och reskill innebär för just dig, och att du i den processen får nya och egna uppslag som tar dig, teamet och organisationen till helt nya nivåer. Pär Lager Stockholm sommaren 2021

U P S K I L L O C H R E S K I L L 13

Lärande 4.0 VI BEHÖVER OCH KAN LÄRA OSS MER ÄN NÅGONSIN

JAG BÖRJAR NÄSTAN alla mina föreläsningar och workshops med att läsa upp ett citat av den förre vd:n för General Electric, Jack Welch: ”When the rate of change outside exceeds the rate of change inside, the end is in sight.” Det är ett konstaterande som är lika kort som tydligt och träffande. Det blir ännu tydligare och ännu mer träffan de när den egna organisationens namn läggs till: ”When the rate of change outside din organisation, ...” Det är intressant att se ansiktsuttrycken hos åhörarna när de hör citatet. Jag ser hur det ofta träffar mitt i solar plexus. För det är inte många som känner att förändringstempot internt i organisationen är högre än förändringstakten utanför. De allra flesta organisationer förändras långsammare än sin omvärld. Och om det förhåller sig så för länge, ja, då är slutet nära. Det finns mycket man kan säga om Jack Welch, men han lyck ades skapa ett omvärldsfokus i snart sagt alla organisationer han ledde. Chefer och medarbetare intresserade sig för och lade tid och kraft på att lära sig vad som pågick utanför de egna väggarna. När vi börjar utforska vad som är på gång i vår omvärld, både i form av möjligheter och hot, uppstår ganska snart en känsla av att vissa saker är både viktiga och bråttom att lära sig, både för egen del och för hela organisationens skull.

LÄRANDE 4.0

Jag tycker mycket om Jack Welch-citatet. Det binder ihop om världsbevakning, utveckling och lärande på ett både klokt och tydligt sätt. När vi riktar blicken utåt kommer vi ofrånkomligen att inse att organisationen måste förändras och utvecklas.

ANDRA KANSKE – MEN INTE JAG Det har gått mer än två decennier sedan Jack Welch yttrade de här orden. Han har förstås ännu mer rätt i dag, när förändringstakten skruvats upp ytterligare. Nu måste man i varenda organisation för söka förstå hur fort och kraftfullt världen förändras, och diskutera, analysera och visualisera vilka konsekvenser det får för den egna verksamheten. Förändringsgurun John Kotter talar om vikten av att skapa en ”sense of urgency” när man ger sig ut på en förändringresa. Han menar att det i organisationen måste finnas en utbredd känsla av att det är både bråttom och angeläget att få till stånd en förändring. För att skapa en sådan känsla räcker det inte med att beskriva ”Moores lag”, den som visar att datorers processorkraft fördubblas (till samma eller lägre pris) vartannat år, och konstatera att den teknologi som ligger till grund för denna exponentiella utveckling sprids blixtsnabbt till allt fler områden. Det räcker inte heller med att konstatera att informationsflödet i samhället ökar dramatiskt, att vi numera varje dag nås av information, skriftlig och muntlig, motsvarande en bok på över 300 sidor. Eller att världens befolkning varje dag tittar på en miljard videor på Youtube. För allt detta blir för abstrakt. Vi kan inse att världen förändras i ett aldrig tidigare skådat tempo, och ändå inte känna någon verklig sense of urgency. För att göra det måste vi knyta förändringsfrågan mycket närmare den egna branschen, organisationen, teamet och individen. Vad betyder det här för oss, för mig? Det måste kopplas ihop med något konkret som varje medarbetare faktiskt ska sluta göra, fortsätta U P S K I L L O C H R E S K I L L 15

göra eller börja göra. Det ansvaret vilar först och främst på alla chefer och ledare. Ju högre upp i organisationen, desto större an svar. Varje medarbetare behöver möta förändringstempot genom eget lärande och egen utveckling, men det är ledarskapet som måste ta initiativet, visa vägen och gå före. I de allra flesta organisationer jag möter finns ett alldeles för diffust svar på frågan ”varför”. Det finns ingen djupare förståelse för varför organisationen och varje enskild medarbetare behöver lära sig mer och utvecklas. Ofta handlar det om att branschen be höver förändras – ”men inte vi”. Eller om att organisationen som helhet behöver förändras – ”men inte min avdelning”. Eller, kanske vanligast, att andra behöver lära sig mer och förändra sitt beteende – ”men inte jag”.

MEGATRENDERNA SOM DRIVER PÅ Det finns ett antal breda och djupgående så kallade megatrender som påverkar allt och alla, och som driver på förändringstempot. De starkaste och tydligaste megatrenderna är digitalisering, globalisering, urbanisering och hållbarhet. Att försöka förstå vad dessa – och andra – trender i omvärlden betyder för den egna organisatio nen är både spännande och intellektuellt utmanande. För organisationer som lägger tid och arbete på den här formen av omvärldsanalys är en av de första aha-upplevelserna att ”oj, vad vi måste lära oss mycket om nya saker och utvecklas för att hänga med”. Insikten om förändringstrycket kopplas med andra ord ome delbart till behovet av kompetensutveckling. Det blir till en positiv spiral, där lärande och utveckling stärker varandra.

16 L Ä R A N D E 4 . 0

HÄLFTEN AV JOBBEN FÖRSVINNER – RESTEN FÖRÄNDRAS Forskare förutspår att hälften av alla jobb och yrken, så som vi känner dem i dag, kan försvinna de närmaste åren och fram till 2030–2035. Det kommer att krävas omfattande insatser för att möta den här utvecklingen, och vi kan inte vänta ett decennium med att agera. World Economic Forum anger att 50 procent av världens ar betskraft behöver reskilling fram till 2025. I Sverige innebär det att över 2 500 000 personer skulle behöva ordentligt med kompetens utveckling under de kommande fyra åren. När jag presenterar den siffran för organisationer är det snarare regel än undantag att man tror att jobben i den egna branschen och i den egna organisationen nog inte kommer att försvinna i den här takten. Det är något som är överdrivet, eller händer i andra branscher och i andra organisa tioner i andra länder, inte här. Jag tror att den reaktionen är rent biologisk. Det är helt enkelt för stort och för skrämmande att ta in, så vår hjärna skyddar oss genom förnekelse.

50%

Och resterande ....

… av alla jobb kommer att försvinna

50%

kommer att förändras

Skulle upp till hälften av alla jobb försvinna är det en gigantisk utmaning. Men lika utmanande är att de jobb som faktiskt finns kvar kommer att förändras kraftigt och i en hastighet vi inte upplevt tidigare. Det är lätt att reagera instinktivt och tänka att detta rör någon annan. Men om det inte gör det? Källa: Stiftelsen för strategisk forskning m.fl. U P S K I L L O C H R E S K I L L 17

Det finns samtidigt flera studier som tittar på vilka arbetsupp gifter, yrken och branscher som löper störst och minst risk att försvinna som en konsekvens av digitalisering, automatisering och andra stora trender. En av slutsatserna är att ju mer rutinorienterat och repetitivt arbetet är, desto större är risken för att ersättas av en robot/dator/maskin. Det motsatta gäller för kreativa arbetsuppgif ter. Det finns också en polarisering på arbetsmarknaden, där det blir fler lågavlönade jobb inom vissa sektorer och branscher eftersom det helt enkelt är för kostsamt att digitalisera och automatisera des sa arbetsuppgifter. Samma logik gäller för kreativa yrken och för yrken som innebär att leda människor, eftersom även dessa ofta är för avancerade och dyra att ersätta med teknologi. De jobb och de arbetsuppgifter som ”digitaliseras bort” är medelklassens jobb, de där jobben som är tillräckligt rutinartade för att kunna digitaliseras men samtidigt så pass avancerade att det är ekonomiskt lönsamt att investera i ny teknologi. Enligt forskning från European Centre for the Development of Vocational Training kommer förändringen att vara mer kännbar i vissa branscher än andra, exempelvis inom tillverkningsindustrin, byggbranschen, finansbranschen och inom jord- och skogsbruk. Det finns också yrken som löper större risk än andra att försvinna, som maskinoperatörer, montörer och reparatörer, industriarbetare, revisorer, ekonomiassistenter och administrativa roller inom olika branscher. Att digitalisering och automatisering påverkar alla branscher och hela arbetsmarknaden är tydligt. Det ska dock sägas att det kan vara både positivt och negativt ur ett arbetsmarknadsperspek tiv. Det är mycket problematiskt med jobb som försvinner och en stigande arbetslöshet. Samtidigt är det positivt att fler monotona, tunga och slitsamma, lågavlönade eller farliga jobb i framtiden kan skötas av robotar. De senaste åren har det kommit allt fler positiva rapporter om 18 L Ä R A N D E 4 . 0

framtidens arbetsmarknad. World Economic Forum presenterar varje år en avancerad studie om framtidens jobb, kompetenser och arbetsmarknad: The Future of Jobs Report. Det är återkommande rapporter som alla som arbetar med eller är intresserade av utveck lingen på arbetsmarknaden bör läsa noga, de ger en tydligare bild av vilka initiativ som behöver tas för att möta framtiden. I rapporten från 2020 dras slutsatsen att det troligen är fler jobb som skapas än försvinner till följd av automatisering och robotisering. På kort sikt betyder det ändå att många människor kommer att drabbas när deras jobb försvinner. Många blir arbetslösa och andra, de med rätt kompetens, kommer att kunna välja och vraka bland jobberbju dandena. De närmaste åren kommer alltså miljoner människor världen över att behöva skola om sig på ett eller annat sätt. World Economic Forum talar om en ”reskilling revolution” och startade under 2020 ett initiativ för att möta de här utmaningarna som heter The Reskilling Revolution Plattform. Målet är att reskilla över en miljard människor i världen fram till år 2030. För att nå dit behöver vi arbe ta med lärande och kompetensutveckling på nya sätt.

REKRYTERA, HYRA IN ELLER BYGGA KOMPETENS? Det finns olika sätt för organisationer att hantera dessa utmaning ar. Det vanligaste sättet att tillgodose behovet av ny kompetens är att ”skaffa” (rekrytera) den kompetens som behövs. Det är en effektiv taktik eftersom organisationen kan kravställa precis det som behövs utan att behöva investera i kompetensutveckling. Men det blir problematiskt när det inte finns tillräckligt många med den kompetens som efterfrågas. Vad händer när alla skriker efter exempelvis AI-specialister, dataanalytiker, mjukvaruutvecklare och experter på big data, Internet of Things eller informationssä kerhet? Det råder redan i dag arbetskraftsbrist inom en lång rad U P S K I L L O C H R E S K I L L 19

yrken och kompetensområden. Det finns helt enkelt för få med den kompetens som efterfrågas mest. Korn Ferry visar i en rapport att det år 2030 kan komma att saknas 85 miljoner personer i världen med rätt kompetens. Bara i Sverige kommer det år 2022 saknas 70 000 personer med IT- eller digitalt relaterad kompetens. Inom flera områden inom offentlig sektor är rekryteringsbehoven ännu mer omfattande. För de mest kända och attraktiva arbetsgivarna, som Volvo, Ikea, Spotify eller Google, är detta inte något större problem. De kan loc ka till sig de bästa och de med rätt kompetens. Det är också lättare för växande företag att använda sig av rekrytering som taktik för sin kompetensförsörjning. De har ett löpande flöde av inkommande medarbetare som då kan möta kompetensbehoven. Men för alla andra, kanske uppemot 90 procent av alla organisationer på ar betsmarknaden, är det betydligt tuffare. De flesta arbetsgivare är inte så attraktiva eller välkända att de bara därför lockar till sig ny och rätt kompetens. Många har heller inte någon stark tillväxt, och kan inte eller behöver inte rekrytera ny kompetens i någon större utsträckning. Det finns också andra utmaningar med att ha rekrytering som främsta strategi. Dels är det inte helt lätt att rekrytera rätt person, dels är det kostsamt att rekrytera, både själva rekryteringsprocessen och förstås särskilt om det blir fel. Dessutom kräver nyrekryter ingar också, för att lyckas, ambitiösa onboardingprogram och ofta kompletterande utbildningar för att den nya medarbetaren ska lära sig allt om organisationens kultur, värderingar, interna system och andra internt viktiga områden. Jag tror att vi kommer få se mer av nya och innovativa sätt att säkra tillgången till rätt kompetens, som inte handlar om att rekry tera och anställa den på mer traditionella sätt. Att bemanna genom att ”hyra in” rätt kompetens är en väg att gå. Vi kommer att få se fler samarbeten med konsulter och andra gig:are, och det kommer att bli ännu vanligare att åtminstone delar av verksamheten out 20 L Ä R A N D E 4 . 0

REKRY TERA

BEMANNA

FLY T TA

BYGGA

Rekrytera Förvärva org. Kompetenspool

Hyra Gig-samarbete Outsourca

Omplacera Fasa ut Hyra ut

Upskill Reskill

AV VECKL A

Rekrytera, bemanna, flytta eller bygga kompetens? Det finns olika vägar för en organisation att gå när det kommer till kompetensförsörjning. Enligt McKinsey anger drygt hälften av cheferna att ”bygga” kompetens är den mest effektiva strategin för att möta kompetensutmaningarna de närmaste åren. Figuren är inspirerad av Megan McConnell och Bill Schaninger i McKinsey Quarterly, januari 2019, ”Are we long – or short – on talent?”.

sourcas. Redan i dag finns cirka 700 000 gig:are i Sverige och antalet växer snabbt. Ett tredje sätt är att flytta om den arbetskraft som finns från områden och uppgifter som minskar i betydelse och om fattning till områden som växer – men också att avveckla personal som helt enkelt inte kommer att behövas. Men det är det fjärde spåret, utöver ”rekrytera kompetens” och ”hyra in kompetens” och ”flytta/avveckla”, som är särskilt in tressant i det här sammanhanget. Den väg som växer i betydelse allra mest är ”bygga kompetens”, i meningen att satsa på den egna personalens utveckling – upskill och reskill. Det finns en rad an ledningar till det. Det är som sagt inte alltid så lätt att få tag på personer med rätt kompetens, ibland för att de helt enkelt inte finns. Och att hyra in arbetskraft eller jobba med stora outsourc ingsamarbeten kan bli kostsamt, samtidigt som organisationen U P S K I L L O C H R E S K I L L 21

tappar kontroll över viktiga delar av sin produktionskedja och skapandet av ny kompetens. Det är också allt fler arbetsgivare som ser värdet i en kultur av lärande och utveckling. När konsultbolaget Deloitte frågar ledningsgrupper världen över vilket område som de anser vara viktigast för att stärka organisationens konkurrenskraft kommer ”lärande” på första plats. Även Boston Consulting Group (BCG) sätter ”lärandekultur” högst på listan över vad som krävs för att möta det nya årtiondet. Det är också allt fler arbetsgivare som förstår att de vinner på att ta hand om sin personal, och då även medarbetare vars kunskap och kompetens börjar bli utdaterad. Det är ett sätt att ta sitt moraliska och etiska ansvar och på samma gång stärka sitt arbetsgivarvarumärke. När ett företag avskedar tusen ingenjörer som arbetat länge i organisationen för att de inte besitter den kompetens som behövs i morgon, och sedan omedelbart anställer tusen nya ingenjörer med rätt kompetens, ja, då är det många som höjer på ögonbrynen. Varför satsade inte företaget ordentligt på att tidigt börja uppdat era de egna ingenjörernas kompetens? Och vad tänker de tusen nya ingenjörerna som börjar på företaget? ”När kommer jag att få sparken för att min kompetens inte är den rätta?” Jag undrar vad som händer med lojaliteten hos de medarbetarna? Samtidigt finns det andra organisationer, som amerikanska telekomgiganten AT&T, som agerar på annat sätt. När de för några år sedan gjorde en grundlig analys av vilka kompetenser företaget skulle komma att behöva för att strategin skulle kunna förverkligas insåg de att nästan hälften av AT&T-anställda – över 100 000 medar betare – saknade rätt kompetens. Men i stället för att avskeda dem så satsade man på dem. Satsningen gick under namnet Workforce 2020 och hade en total budget under de aktuella åren på en miljard dollar. Här inrymdes bland annat individuell studie- och yrkesråd givning och uppbyggnaden av en ”corporate academy” med korta, långa, interna och externa program, kurser och utbildningar. Man nyttjade all den interna kompetens som fanns och tog samtidigt 22 L Ä R A N D E 4 . 0

initiativ till nya externa samarbeten med allt från ledande uni versitet till nya onlineaktörer. Satsningen blev en framgång, både vad gäller att upskilla och reskilla befintlig personal. Och bolagets arbetsgivarvarumärke har stärkts. En positiv konsekvens har också varit att själva sättet som företaget arbetar med kompetensutveck ling har förändrats och effektiviserats. Det blir så när över 100 000 medarbetare ska genomgå upskilling och reskilling.

LÄRANDEPARADOX OCH KOMPETENSUTANFÖRSKAP Man kunde tänka sig att ju mer utvecklat, digitaliserat och automa tiserat arbetsliv vi får, desto mer kan vi människor luta oss tillbaka och låta maskinerna göra jobbet. Men den snabba teknikutveck lingen kräver något helt annat. För att inte förlora vår relevans måste vi skaffa oss mer kunskap, lära oss nya saker, bli bättre på att se samband, ställa vassare frågor. Ny teknik skapar nya möjligheter som möjliggör nya produktionsprocesser och nya produkter, tjäns ter och erbjudanden. Och i ju snabbare takt denna innovation sker, desto snabbare måste vi lära oss. När detta sker på bred front, i alla branscher och över hela världen, uppstår en ”lärandeparadox”: ju mer vi lär oss, desto mer måste vi lära oss. De som inte hänger med slås ut, tveklöst. Det gäller länder, organisationer och individer. Uttrycket ”kompetensutanförskap” hörde jag första gången från en av Sveriges vassaste och mest rutinerade HR-chefer, Marie Hellander Larsson, HR-chef på Akademiska Hus. Ett kompetens utanförskap kan bli förödande i vardagen om personen inte lärt sig använda Bank-id eller göra andra viktiga saker digitalt. Och att under covid-19-pandemin inte kunna behärska de ledande online verktygen för möten är starkt begränsande. Vi har också kunnat se vad ett kompetensutanförskap får för konsekvenser för ett land som USA när en stor grupp människor inte längre hänger med i utvecklingen. Och vi ser samma sak i U P S K I L L O C H R E S K I L L 23

Sverige, om än i mindre omfattning. Att hela tiden stärka männi skors kompetens handlar långt ifrån enbart om att stärka konkur renskraften i en organisation. Det handlar om att hålla ihop ett helt land och se till att inte skapa ökade klyftor, med allt negativt som följer med det.

HALVERINGSTIDEN FÖR KUNSKAP ÄR FEM ÅR Hur mycket behöver vi då utveckla och lära oss? Den frågan beror såklart på din organisations ambitioner och hur det ser ut i just er bransch, och i er organisation. Men det finns väldigt mycket som tyder på att svaret på den frågan är: mer än någonsin. Det finns lite eller inget som tyder på att just du eller din organisation har nått den perfekta nivån av kompetens som varar och räcker för evigt. Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm har som ett kreativt grepp tagit fram kurskatalogen för läsåret 2027/28, för att visa hur framtidens studier kan se ut. I den framgår att en studerande skriver in sig på KTH – men aldrig lämnar KTH. I stället sker det livslånga lärandet just hela livet, i ett tätt samarbete mellan lärosätet och deltagaren. Och självklart får alla studerande en egen algoritm som personligt stöd och bollplank. När världen utvecklas och förändras snabbt blir din och organi sationens relativa kunskap och kompetens mindre, hela tiden. Att stå still är detsamma som att falla bakåt. IBM och Deloitte konsta terar att halveringstiden för kunskap, generellt uttryckt, är nere på fem år. Det här betyder att den kunskap och kompetens du skaffar dig i dag om bara fem år kommer att vara bara hälften så mycket värd som den är i dag. För vissa branscher går det ännu snabbare, med en halveringstid av kunskap på två–tre år. Sådana här exakta siffror ska förstås tas med en nypa salt. Men de pekar på ett obevekligt faktum: kunskap blir mycket snabbt utdat erad. Föreställ dig en ingenjör i bilbranschen som skulle ha samma 24 L Ä R A N D E 4 . 0

kunskap och kompetens om elbilar i dag som för fem år sedan. Eller en pandemiforskare som är kvar i världen så som den såg ut i janu ari 2020. Eller ett företag som ska anordna en onlinekonferens och inte följt med ”best practice” vad gäller hur man skapar proffsiga, innovativa seminarier. Vår nutidshistoria är full av exempel på organisationer som inte har förmått lära sig och utvecklas i takt med tiden: SAAB, Facit, Kodak, Compaq och butiker som Duka, Expert och Toys”R”Us. De har förlitat sig på sin kunskap om hur produkter och tjänster ska tillverkas, utvecklas och säljas. De har helt enkelt blivit ifrånsprung na av organisationer som lärt sig mer och snabbare och omsatt den nya kompetensen och kunskapen i praktiken.

25 DAGAR AV LÄRANDE OM ÅRET World Economic Forum presenterade för några år sedan en studie som visade att en genomsnittlig medarbetare i världen 2019 skulle behöva lägga 101 dagar på kompetensutveckling fram till 2022 för att bara klara av sitt jobb. Det handlar om både vardagslärande och mer strukturerat lärande i form av kurser och utbildningar. Det blir omkring 25 dagar per år, eller fem timmar per vecka. Hur mycket tid lägger du ned på strukturerat lärande varje år eller varje vecka? Vad är snittet i er organisation? Det kan kallt konstateras att få organisationer ligger på 25 dagars lärande om året för alla sina medarbetare. Snittet ligger långt, långt därifrån. Det finns ganska dåligt med data vad gäller organisationers to tala lärande. En orsak är att det sällan mäts. En annan är att det är svårt att mäta strukturerat lärande. En genomsnittlig svensk med arbetare lägger enligt SCB:s senaste statistik cirka 11 timmar per år på formell kompetensutveckling. Men då är inte vardagslärandet, eller det informella lärandet, inräknat. Att helt enkelt lära sig av kollegor, kunder och andra i sin vardag, på jobbet, varje dag. U P S K I L L O C H R E S K I L L 25

I företaget Doceres omvärldsanalys kring framtidens digitala lärande genomfördes en marknadsundersökning med drygt tusen riksrepresentativa personer. Hälften av dessa uppgav att de totalt lade 0–5 dagar om året på kompetensutveckling. Endast 6 procent uppgav att de lade fler än 25 dagar. I EU/Eurostats undersökning framgår att snittet i EU är 1–2 timmars kompetensutveckling den senaste månaden. I Arbetsförmedlingens undersökning framkom mer att det ser bättre ut i Sverige, med ett snitt på 4,3 timmar per månad. Men det är fortfarande alldeles för lite. När jag ställde frågan till cirka tusen medlemmar i Saco i samband med en föreläsning under deras akademikervecka svarade majoriteten att de lägger 2 –5 timmar i månaden. Omkring 10 procent angav att de lägger mer än 16 timmar i månaden på kompetensutveckling. Det värsta är att många inte kompetensutvecklar sig alls. I Kan tar Sifo och Blocket Jobbs undersökning framkom att 40 procent av respondenterna inte kompetensutvecklar sig över huvud taget! Arbetsförmedlingens rapport om det livslånga lärandet säger sam ma sak (39 procent). Det gör även EU/Eurostats undersökning, som visar att 40 procent inte haft någon kompetensutveckling alls senaste månaden. Oavsett hur vi räknar är skillnaden enorm mellan hur mycket vi behöver lära oss och hur mycket tid och kraft vi faktiskt lägger på lärande. Vi behöver i snitt lägga 5–10 gånger mer tid på lärande än vad vi gör i dag. Det finns som tur är en hel del positiva tecken. Precis som i många andra frågor går Nya Zeelands premiärminister och hennes administration före. De ställde frågan till näringslivet hur mycket tid de lade på kompetensutveckling. Det visade sig finnas dåligt med data kring detta, varvid regeringen uppmanade företag och organisationer att faktiskt börja mäta och redovisa tiden för kom petensutveckling. När sedan flera av de ledande organisationerna återkom med statistik, kom regeringen med en utmaning och upp maning: ”Kan ni dubbla det till 2025?” 26 L Ä R A N D E 4 . 0

Lite förvånande, och ganska illavarslande, är att tiden som me darbetare lade på kompetensutveckling inte ökade under pande min hösten 2020 och våren 2021, trots att många då fick mer tid och större flexibilitet. Det finns också exempel på företag som valde att öka sina satsningar på kompetensutveckling under covid-19-pandemins första år. Shell snabbade på sin satsning att utbilda alla anställda inom AI, och det brittiska företaget Deliveroo byggde snabbt upp ett ”corporate university” med bland annat korta digitala utbildningar som medarbetare kostnadsfritt kunde gå. Det tyska mjukvaruföre taget SAP gjorde alla sina digitala utbildningar kostnadsfria, och Microsoft följde kort därefter upp med samma erbjudande. Extra intressant var att antalet deltagare på världens ledande plattformar för onlinekurser ökade med 600 procent under våren 2020. Det handlade främst om individer som själva tog initiativ till att utbil da sig, men även om organisationer som tog initiativ för alla sina medarbetare. En annan positiv signal kommer från Linkedin som i sin löpande undersökning såg att andelen vd:ar som aktivt stöttar satsningar på kompetensutveckling ökade från 27 procent hösten 2019 till 70 procent våren 2020. Det är också positivt att rätten till kompetensutveckling nu stärks betydligt i de nya centrala avtalen på arbetsmarknaden. Det ska bli intressant att följa den utvecklingen de närmaste åren.

DET NYA LIVSLÅNGA LÄRANDET – UPSKILL OCH RESKILL Vi är som jag skrev i inledningen vana att höra om ”livslångt lä rande”. Det är ett töjbart begrepp som används ofta och gärna av politiker, ledare och andra, men sällan preciseras närmare. För alla håller ju med, det livslånga lärandet är jätteviktigt! Men jag tror att vi behöver börja tala om lärande och kompetensutveckling på ett U P S K I L L O C H R E S K I L L 27

nytt sätt. Det behövs ett mer konkret, tydligt och modernt sätt att benämna att alla måste lära och utveckla sig mer än någonsin. Det är här som termerna upskill och reskill kommer in. World Economic Forum började använda dessa båda begrepp i samband med det övergripande temat för 2016 års möte i Davos: ”Den fjärde industriella revolutionen”, Industry 4.0. De båda begreppen mötte direkt de två stora trenderna på arbetsmarknaden: mängder av jobb är på väg att försvinna och många människor behöver skola om sig: reskill. Och de jobb som ändå finns kvar förändras snabbt, så även människor som inte blir arbetslösa måste ständigt lära sig nya saker: upskill.

HÖG

KOMPLEXITET OCH FÖRÄNDRINGSTAKT

UPSKILL

LÅG

RESKILL

YRKESROLL SAMMA

Det nya livslånga lärandet – upskill och reskill. Den vänstra breda pilen får illustrera gruppen vars jobb finns kvar de närmaste åren, men där arbetsuppgifterna förändras och behovet av kontinuerlig kompetensutveckling, upskill, är stort. Den breda horisontella pilen illustrerar i stället gruppen vars jobb och arbetsuppgifter kommer att försvinna de närmaste åren. Här handlar det om att lära sig ett nytt yrke, om att reskilla sig. 28 L Ä R A N D E 4 . 0

Upskill kan handla om att som marknadsförare lära sig hur man kommunicerar i ett nytt socialt medium, eller att som skrivande journalist lära sig hur man kan arbeta med film. För en sjuksköter ska kan det handla om att lära sig arbeta i digitala journalsystem i stället för fysiska, och för en lärare om att kunna undervisa i en digital lärportal. En fastighetsförvaltare kan behöva lära sig om Internet of Things när alla saker i en fastighet blir uppkopplade, och en bilmontör kan behöva lära sig en ny produktionsprocess när fossilbilen blir elbil. Reskill handlar om att omskola sig, om att skaffa sig den kom petens som krävs för en ny yrkesroll. För att det gamla jobbet har försvunnit, för att det behövs ny kompetens i organisationen eller för att medarbetaren själv vill byta karriär. En kassörska kanske ut bildar sig till förskollärare, en journalist skolar om sig till kommu nikatör och en revisorsassistent till projektledare på ett techföretag. Fastighetsförvaltaren blir programmerare av uppkopplade prylar och bilmontören blir testare av självkörande bilar. Det finns som sagt fördelar med att tala om upskill och reskill snarare än om livslångt lärande. I ordet upskill ligger en uppman ing om att aktivt bygga vidare på den kompetens man redan besit ter, i det yrke man just nu har, så man inte senare tvingas omskola sig till ett helt nytt yrke. Det blir en fråga om att upskilla sig smart, löpande och effektivt så man inte måste reskilla sig mot sin vilja. Om upskill är ständig utveckling, en slags evolution, är reskill snarare en revolution. Och även om revolutioner kan ha sitt värde och behövas ibland, är det en process som kan vara både smärtsam och kostsam, inte minst på ett personligt plan. I Sverige har vi varit väldigt bra på omställning. När hela bran scher gått upp i rök, som i fallet varvsindustrin, tekoindustrin eller regementsnedläggningar, har vi varit framgångsrika i att skola om de drabbade medarbetarna. Visst, det har ofta varit mycket tufft för de berörda, deras familjer och det lokala samhället. Men få har slagits ut helt, som i andra länder. Att Sverige varit och är världs U P S K I L L O C H R E S K I L L 29

ledande beror mycket på de omställningsfonder som inrättats av arbetsmarknadens parter. Vi ska även fortsättningsvis vara bäst i världen på omställning, men vi bör också ha som målsättning att bli bäst i världen på att proaktivt uppdatera den egna befolkningens kompetens. Kanske till och med kompetensutveckla den svenska arbetskraften så my cket att de flesta av oss inte alls behöver byta jobb, för att sektorn vi arbetar i utvecklas och behåller sin konkurrenskraft. Eller så att vi kan byta roll, funktion, yrke eller till och med bransch men göra det av fri vilja, långt innan vi tvingas till det. Det skulle spara mycket mänskligt lidande och också samhälleliga resurser. Den brittiska motsvarigheten till Svenskt Näringsliv, Confed eration of British Industry, konstaterar i rapporten Learning for life (2020) att nio av tio britter behöver ordentligt med antingen upskilling eller reskilling fram till 2030. Hela 26 miljoner britter behöver upskilling, och 5 miljoner behöver reskilling i meningen skolas om. Kanske skulle det här förhållandet kunna gälla även för organisationers arbete med kompetensutveckling? Av den tid och de resurser som investeras i kompetensutvecklingen ska 80 procent ligga på smart upskilling för alla medarbetare, och 20 procent på mer omfattande reskilling?

STORA UTMANINGAR – ÄNNU STÖRRE MÖJLIGHETER Att som organisation stå inför att alla medarbetare måste lära sig betydligt mer skulle kunna vara ett riktigt tungt läge – om det inte vore för att möjligheterna att lära sig aldrig har varit större. I dag kan vi lära oss på sätt som vi för bara för några år sedan knappt kunde drömma om. Utvecklingen inom området lärande och kom petensutveckling har fullständigt exploderat de senaste cirka tio åren. Precis som med många andra stora samhällsförändringar är 30 L Ä R A N D E 4 . 0

det digitalisering i kombination med globalisering som ligger till grund för den här utvecklingen. Mer kunskap skapas och sprids samtidigt som tillgängligheten till denna kunskap ökar dramatiskt. Det är inte en överdrift att kalla det som nu sker för en kunskaps revolution. Även forskningen om hjärnan och nya pedagogiska metoder och förhållningssätt bidrar. Befolkningsökningen, urbani seringen och den stora och alltmer kännbara bristen på kompetent arbetskraft har också fungerat som en katalysator för innovation inom lärande och utveckling. I denna kunskapsrevolution kan vi se en stegvis förskjutning på en rad områden. Om högre utbildning tidigare var något exklusivt och ofta knutet till exempelvis ett visst universitet, har det blivit mer tillgängligt och öppet. Själva lärandet är inte heller längre lika tydligt bundet till en viss tid eller plats, och pedagoger är mindre hårt knutna till ett visst lärosäte – det moderna klassrummet har inga väggar. Det finns i dag också större utrymme än tidigare att ta hänsyn till varje studerandes personliga lärprocess, förutsättningar och behov; lärande har gått från att vara kollektivt och homogent, till att vara mer individanpassat. Det har också blivit mer fokus på att verkligen lära sig något, och mindre på formella meriter. Jag tycker att framväxten av så kallade MOOC – massive open online courses – är ett av de tydligaste uttrycken för den här kunskapsrevolutionen. MOOC-kurser är kostnadsfria webbaserade kurser och utbildningar på hög internationell nivå, främst riktade till yrkesverksamma. Upplägget är ofta flexibelt, där deltagaren själv kan bestämma startdatum och studietakt. Den pedagogiska nivån är också generellt sett hög och interaktiviteten och samarbetet med andra kursdeltagare från hela världen är omfattande. I många fall finns det också möjlighet att få ett certifikat från lärosätet efter att man fullföljt kursen. Detta innebär dock ofta en kostnad på några tusen kronor. Men värdet av att i sitt cv på Linkedin kunna läg ga till Harvard Business School är enormt! I dag samlas de flesta MOOC-kurser på dessa tre tillgängliga plattformar: Coursera, som U P S K I L L O C H R E S K I L L 31

MOOC-TESTET – VARNING, DET KAN GÖRA ONT !

som sitter i styrelsen för en stor och ledande organisation hörde av sig efter ett styrelsemöte. Mötet hade ägt rum online – såklart, det var under pandemin – och HR-direktören hade hållit en föredragning kring organisato riskt lärande och hur avancerat och innovativt arbetet med kompetensutveckling bedrevs i bolaget. Min tidigare kollega var imponerad och återberättade delar av presentationen. Jag lyssnade och medgav att det lät riktigt bra. Men jag var också nyfiken på att höra hur bolaget använde MOOC. Det visste inte min tidigare kollega, så jag uppmanade hen att ställa frågan till HR-direktören vid tillfälle. Kände HR-direktören till MOOC? Hade hen gått någon sådan kurs själv och hur använde företaget i dag MOOC-kurser i sin kompetensutveckling? Efter ett tag fick jag svar. Tre nej, och kanske var inte företagets arbete med kompetensutveckling så innovativt som man ville ge sken av. De här frågorna kan du ställa till dig själv, dina kollegor och andra för att se hur innovativa ni verkligen är. Här kommer ett lite mer strukturerat test:

EN TIDIGARE KOLLEGA

1. Känner du till och kan du berätta något kring de så kallade MOOC-utbildningarna som numera finns tillgängliga? Vilka plattformar är ledande vad gäller att samla MOOC-kurser? 2. Har du gått några MOOC-kurser själv? Vilka? Och hur många har du färdigställt? När gick du din första MOOC? Vad lärde du dig av innehållet? Av kursens upplägg/pedago gik? 3. Hur har du använt MOOC-kurser i arbetet med kompetens utveckling? Någon utbildning som du löpande rekommen derar andra att gå? Som ett komplement till interna/andra kurser och utbildningar?

• • • • •

isbn 978-91-523-6135-1

PÄR LAGER UPSKILL OCH RESKILL

Vi står inför en revolution inom lärande – ta vara på de nya möjligheterna!

PÄR LAGER

UPSKILL OCH

RESKILL SMART KOMPETENSUTVECKLING för dig, ditt team och din organisation