9789152354988

SJUNDE UPPLAGAN

Projektmetodiken omfattar både projektstyrning och projektledning som tillsammans utgör en helhet med syfte att säkerställa verksamhetens behov samtidigt som det ska garantera resultat i de enskilda projekten. Detta har förtydligats och exemplifierats på flera ställen i denna sjunde upplaga för att överensstämma med de nya standarder och guidelines som de internationella organisationerna ISO, PMI och IPMA publicerat de senaste åren.

Den sjunde upplagan innehåller fler modeller, riktlinjer och processer för att stödja hela projektprocessen, allt från urval och prioritering mellan olika projektidéer fram till nyttorealisering och effektuppföljning. Beroende på förutsättningar och behov kan det innebära att den traditionella projektmetodiken behöver kombineras med agila utvecklingsmetoder. Detta beskrivs ingående i boken.

Projektledning

Boken Projektledning riktar sig till alla som styr och leder projekt, oavsett bransch och organisation. Boken behandlar projektmetodiken och ledarskapet på ett tydligt och begripligt sätt, vilket gör den lätt att använda som lärobok på högskolor, universitet och affärsskolor, handbok vid praktiskt projektarbete, strategisk portföljhantering på ledningsnivå och vid certifieringar inom projektområdet eller agila metoder.

SJUNDE UPPLAGAN Teori och praktisk tillämpning av projektmetodik och agila metoder

Projektledning har utsetts till Bästa lärobok på högskolenivå i företagsekonomi, vilket bekräftar bokens pedagogiska upplägg och höga nivå. Att innehållet i boken hela tiden testas mot verkligheten är en av orsakerna till att den hittills varit så framgångsrik.

Projektledning är ett helt koncept. Till boken finns en övningsbok med tester och övningar, en generell projektmodell med mallar samt en webbplats med presentationsoch utbildningsmaterial. Boken finns även i en engelsk översättning: Project Management. www.sanomautbildning.se/projektledning

engagerad i att mäta och utveckla projektmognaden inom företag och organisationer.

Han var med och utvecklade IPMA:s certifiering i Sverige och har varit medlem av IPMA:s svenska certifieringsstyrelse.

Bo Tonnquist

Bo Tonnquist är föreläsare och konsult med lång operativ erfarenhet inom projektledning, verksamhetsutveckling och marknadsföring. Sedan mer än 20 år arbetar han med att utveckla och implementera projektorienterade arbetssätt baserade på best practice inom projektmetodik och agila metoder. Inom ramen för Baseline Management är han också

ISBN 978-91-523-5498-8

Bo Tonnquist

Projektledning OMSLAG 2018 årets lila.indd 1

2018-06-14 10:21

Bo Tonnquist

Projektledning 2018 inlaga.indd 1

2018-06-14 10:41

Sanoma Utbildning Postadress: Box 30091, 104 25 Stockholm Besöksadress: Alströmergatan 12, Stockholm Hemsida: www.sanomautbildning.se E-post: info@sanomautbildning.se Order/Läromedelsinformation Telefon 08-587 642 10 Telefax 08-587 642 02 Förläggare: Amanda Schött Franzén Projektledare och redaktör: Natalie Del Carmen Nordström Grafisk form: Mobile Design – Jonas Olsson Omslag: Mobile Design – Jonas Olsson

Projektledning ISBN 978-91-523-5498-8

©2018 Bo Tonnquist och Sanoma Utbildning AB, Stockholm Sjunde upplagan Första tryckningen

Kopieringsförbud!

Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt. Kopiering utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt Bonus Copyright Access, är förbjuden. Sådant avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner/universitet.

För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnares huvudman eller Bonus Copyright Access. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Printed in Latvia by Livonia Print Riga 2018

Projektledning 2018 inlaga.indd 2

2018-06-14 10:41

Förord D

ags för en ny upplaga av boken Projektledning. Liksom i tidigare upplagor varvas projektmetodiken med avsnitt om ledarskap och personlig utveckling. Upplaga sju är fylld med flera nya analys- och planeringsmodeller, nya rön inom beteendelära, kommunikation och ledarskap.

Tydliga effektmål och projektägare som tar ansvar ända fram tills att nyttorna är realiserade är viktigare än någonsin med tanke på att projekt ofta genomförs i tillfälligt sammansatta grupperingar där ett företags gränser inte utgör några hinder för att vara med. Tyvärr visar de projektmognadsmätningar som vi på Baseline Management årligen genomför att nyttorealisering och intressenthantering genomgående får lägre värden än exempelvis ekonomisk styrning. Det verkar vara enklare att ha kontroll på ekonomin än att säkerställa att projekten levererar nytta och att involvera intressenterna. Det finns alltså mycket att göra för att bli bättre i sin projekthantering.

Som jag skrev i förordet till förra upplagan är projektledning ett område som hela tiden utvecklas, vilket styrks av att internationella organisationer som iso, pmi och ipma publicerat nya standarder och guidelines. Dessa har bland annat fått genomslag i de certifieringsprogram som vänder sig till personer som är verksamma inom projektområdet. Jag är övertygad om att det även kommer påverka hur projekt hanteras här i Sverige.

Då min ambition är att hålla boken Projektledning aktuell och användbar, både som kurslitteratur och som handbok i praktiskt projektarbete, innebär det att flera delar av boken har uppdaterats. Redan i det första kapitlet belyser jag skillnaden mellan projektstyrning och projektledning. Det första handlar om hur ett projekt ska styras och vägledas från ett övergripande verksamhetsperspektiv, medan det senare handlar om hur projektet ska organiseras och ledas för att uppnå önskat resultat.

Projektledning 2018 inlaga.indd 3

2018-06-14 10:41

Projektstyrning bör gå till på samma sätt inom ett företag eller organisation oavsett vad projektet handlar om, alltså följa en gemensamt beslutad projektmodell som beskriver gränssnittet mellan projektet och resten av organisationen. Projektledning däremot behöver vara flexibel för att kunna anpassa lösningar och arbetsmetoder efter behov och förutsättningar.

Tillsammans utgör projektstyrning och projektledning en helhet som både ska garantera resultat i de enskilda projekten men också säkerställa att verksamheten har rutiner och processer för att samordna och optimera hela projektportföljen. Nu kan man verkligen tala om att projektledning blivit den nyckelkompetens som alla företag och organisationer behöver behärska.

Den traditionella projektmetodiken och de agila arbetsmetoderna närmar sig äntligen varandra. I usa har pmi kommit ut med en ny version av sin standard pmbok Guide där man man för första gången nämner agila utvecklingsmetoder tillsammans med den traditionella projektmetodiken. pmi har även i samarbete med Agile Alliance publicerat Agile Practice Guide som beskriver hur agila metoder bör tillämpas i projekt. Detta har jag fångat upp genom att skriva om kapitlet som behandlar agil projektledning och uppdaterat de kapitel som berör initiering, analys och planering av projekt.

Glöm dock inte att framgångsrikt projektarbete handlar om att kunna samarbeta och förmedla mål och delge resultat genom att vara bra på att kommunicera. Att skapa teamkänsla och våga ge projektets medlemmar mandat är lika viktigt som att behärska projektmetodik och projektverktyg.

Jag hoppas att du kommer att få stor nytta och glädje av boken oavsett om du har den som kurslitteratur, använder den som handbok i projektarbete eller som stöd vid verksamhetsutveckling.

Projektledning 2018 inlaga.indd 4

Bo Tonnquist Stockholm i maj 2018

2018-06-14 10:41

Ett komplett koncept

SJUNDE UPPLAGAN

Projektmetodiken omfattar både projektstyrning och projektledning som tillsammans utgör en helhet med syfte att säkerställa verksamhetens behov samtidigt som det ska garantera resultat i de enskilda projekten. Detta har förtydligats och exemplifierats på flera ställen i denna sjunde upplaga för att överensstämma med de nya standarder och guidelines som de internationella organisationerna ISO, PMI och IPMA publicerat de senaste åren.

Projektledning

Den sjunde upplagan innehåller fler modeller, riktlinjer och processer för att stödja hela projektprocessen, allt från urval och prioritering mellan olika projektidéer fram till nyttorealisering och effektuppföljning. Beroende på förutsättningar och behov kan det innebära att den traditionella projektmetodiken behöver kombineras med agila utvecklingsmetoder. Detta beskrivs ingående i boken.

Projektledning – övningsbok innehåller diskussionsfrågor, övningsuppgifter, tester och instuderingsfrågor. Teorin som ligger till grund för övningsboken finns presenterad i boken Projektledning. De två böckerna är tillsammans ett heltäckande läromedel inom projektledning, men kan också användas av yrkesverksamma som vill öka sina kunskaper inom projektmetodik och ledarskap. Böckerna kan användas inför en certifiering då innehåll och terminologi är anpassade till PMI:s och IPMA:s syn på projektledning.

Projektledning är ett helt koncept. Till boken finns en övningsbok med tester och övningar, en generell projektmodell med mallar samt en webbplats med presentationsoch utbildningsmaterial. Boken finns även i en engelsk översättning: Project Management.

Han var med och utvecklade IPMA:s certifiering i Sverige och har varit medlem av IPMA:s svenska certifieringsstyrelse.

ISBN 978-91-523-5498-8

Till boken Projektledning finns en övningsbok med instuderingsfrågor, övningar och tester. Boken fick 2009 Svenskt Projektforums pris som bästa bok i projektledning.

www.sanomautbildning.se/projektledning

FOURTH EDITION

certification and ISO 21500

ISBN 9789152339947

ISBN 978-91-523-3994-7

Bo Tonnquist

A Guide to the Theory and Practice of Project Methodology and Agile Methods (523-3994-7) 9 789152 339947 >

Project Management

He was involved in development of IPMA’s certifications in Sweden and was previously a member of the local IPMA certification board.

Bo Tonnquist

and marketing. He helps companies and organizations develop and implement project methodology and agile work methods, with an aim to improve operational efficiency and sustainable resource usage.

ION DIT

IPMA/PMI-

w.sanomautbildning.se/project

Bo Tonnquist is a lecturer and consultant with extensive operative experience in project management, organisational development

E TH UR FO

ect Management is a complete concept. It has a companion workbook discussion questions, exercises and tests, a general project model with plates and a website with presentation and training materials. The book o available in Swedish, with the title Projektledning.

Project Management

olio management and project management offices have been given e space than in the previous editions, while the sections on project els and tools have been updated and expanded to include steering els, portals, schedules, mind maps and Kanban boards.

ect Management has received an award as ”The best teaching material usiness economics at the college level” – confirming the pedagogical osition and high level of the book.

Bo Tonnquist

Bo Tonnquist

Bo Tonnquist är föreläsare och konsult med lång operativ erfarenhet inom projektledning, verksamhetsutveckling och marknadsföring. Han hjälper företag och organisationer att utveckla och implementera projektorienterade arbetssätt med syfte att effektivisera verksamhetsprocesser och säkerställa en hållbar resursanvändning. Han var med och utvecklade IPMA:s certifiering i Sverige.

Bo Tonnquist Bo Tonnquist

Bo Tonnquist är föreläsare och konsult med lång operativ erfarenhet inom projektledning, verksamhetsutveckling och marknadsföring. Sedan mer än 20 år arbetar han med att utveckla och implementera projektorienterade arbetssätt baserade på best practice inom projektmetodik och agila metoder. Inom ramen för Baseline Management är han också engagerad i att mäta och utveckla projektmognaden inom företag och organisationer.

ÖVNINGSBOK

Projektledning – Övningsbok

Projektledning – faktabok och övningsbok har en webbplats med övningar, tester och presentationsmaterial samt mallar till en generell projektmodell. Syftet är att erbjuda ett brett stöd för att skapa effektiva och moderna utbildningar för universitet, högskolor och utbildningsföretag.

third edition contains more information on agile work methods and they should be applied alongside traditional project methodology. purpose is to provide solid support, however you choose to execute project.

Teori och praktisk tillämpning av projektmetodik och agila metoder

ÖVNINGSBOK

www.sanomautbildning.se/projektledning

Projektledning – övningsbok ger möjlighet att träna på alla områden man bör behärska för att på ett professionellt sätt kunna planera och genomföra projekt eller organisera och styra en projektverksamhet.

Supports

SJUNDE UPPLAGAN

Projektledning har utsetts till Bästa lärobok på högskolenivå i företagsekonomi, vilket bekräftar bokens pedagogiska upplägg och höga nivå. Att innehållet i boken hela tiden testas mot verkligheten är en av orsakerna till att den hittills varit så framgångsrik.

Projektledning – övningsbok har en disposition som följer flödet i ett projekt. Avsnitt om projektmetodik varvas med kapitel om ledarskap och personlig utveckling. Innehållet är uppdelat i sex avsnitt. Första avsnittet innehåller övningar och tester som berör projekt som arbetsform, grundläggande projektmetodik och projektroller samt agila metoder.

Avsnitt två, tre, fyra och fem innehåller övningar och tester som berör de olika stegen i projektflödet från initiering ända till nyttorealisering. Övningsbokens sjätte avsnitt har fokus på hela projektverksamheten. Här utgör portföljhantering, projektkontor och projektmognad, samt certifiering viktiga delar.

ect Management is aimed at anyone who works with projects, ever the branch of industry and type of project. The book presents ect methodology and management in a clear, comprehensible way, ng it suitable as course literature, as reference literature in practical ect management and ahead of certification for PMI, IPMA or Scrum.

Projektledning

Boken Projektledning riktar sig till alla som styr och leder projekt, oavsett bransch och organisation. Boken behandlar projektmetodiken och ledarskapet på ett tydligt och begripligt sätt, vilket gör den lätt att använda som lärobok på högskolor, universitet och affärsskolor, handbok vid praktiskt projektarbete, strategisk portföljhantering på ledningsnivå och vid certifieringar inom projektområdet eller agila metoder.

Boken Projektledning finns översatt till engelska. Detta för att kunna användas på internationella utbildningar och program inom högskolor och universitet, samt inom företag och organisationer där engelska är koncernspråket.

sanomautbildning.se/projektledning På webbplatsen finns material samlat till alla som vill använda böckerna som kurslitteratur i kurser och utbildningar. Merparten av illustrationer och figurer, samt dokumentmallar från böckerna finns tillgängliga att gratis använda som kursmaterial.

Projektmodell Bokens generella projektmodell ProjectBase används idag som stöd i många projekt, både i Sverige och internationellt. Detta tack vare att den är tillgänglig på webbaserade portaler som Projectplace och Webforum Project.

Handledning E-coach är en webbtjänst som erbjuder handgripligt stöd när projektmetodiken praktiskt ska tillämpas i ett projekt. Med stöd från en coach guidas projektledaren igenom förstudien och planeringen.

Resultatet är en genomarbetad projektplan som ökar chanserna att lyckas med projektet.

Projektledning 2018 inlaga.indd 5

2018-06-14 10:41

Innehåll 1

Projekt som arbetsform . 12 1.

3

Verksamhetsstyrning 13 Syfte med organisation .................................. 13 Lean. . ......................................................................... 15 Projekt – en tillfällig organisation . ............ 20 Projektstyrning och projektledning. ......... 26

7.

2. Projektmetodiken 27 Projektförloppet . .............................................. 27 Organisation och roller .................................. 34 3. Agila metoder 45 Vad är agila metoder? . .................................... 45 Det agila manifestet........................................... 50 Scrum ....................................................................... 52 Agilt ledarskap . .................................................... 54 Synkronisera teamen......................................... 57 Agil projektledning............................................. 58 Agilt i verksamheten.......................................... 60

2

Förstudie

Projektledning 2018 inlaga.indd 6

Tid och resursplanering 155 Leda planeringen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Projektplanen .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Planera i en föränderlig värld .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Planeringskedjan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Skapa en aktivitetsplan.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Resurs- och tidsbedömning .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Skapa en tidsplan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Schemajustering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Optimera planen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Planera agila projekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Big Room Planning.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

9. Kalkylering och budget Projektekonomi .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Periodiserad förkalkyl .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Förkalkyl och tillgängliga medel .. . . . . . . . . . .

4. Idé och initiering 63 Att definiera projekt ........................................ 63 Bakgrund, syfte och mål .. ............................ 69 Projektägarens önskemål ............................. 74 Leverantörens erbjudande . . ........................ 80 Avtal ....................................................................... 81

6. Kommunikation 131 Kommunikationstrategi ............................. 131 Inlärning ........................................................... 133 Presentationsteknik......................................... 136 Påverka intressenterna .. ............................... 137 Kommunikationsplan . ................................. 141 Rapportering .................................................... 142 Möten ................................................................. 144 Projektrum . . ...................................................... 148 Visuellt ledarskap .......................................... 151 Projektportal . .................................................. 152

154

8. Bemanning & resursanskaffning 199 Bemanning .................................................... 199 Resursanskaffning ....................................... 202 Förhandlingsteknik . .................................... 207

62

5. Analysera och grovplanera 83 Arbetet med förstudien .. ............................... 83 Förstudie som eget projekt . ........................ 87 Vad ska projektet göra och hur? . ............... 87 Projektets omfattning .................................... 92 Prioritering ........................................................ 96 Nulägesanalys ................................................... 98 Intressenter . ..................................................... 104 Affärs-/verksamhetsnytta . ........................... 110 Kravhantering .................................................. 116 Krav på projektägaren ................................ 124 Grovplanering ................................................. 125 Milstolpeplan ................................................. 127 Flödesplan i agila projekt.. ............................ 129

Planering

213 213 221 224

10. Risk och kvalitet 229 Skilj mellan risk och osäkerhet.. . . . . . . . . . . . . . . . 229 Riskhantering i projekt .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 Kvalitetsstyrning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Kvalitet i projektarbetet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 Kvalitetsuppföljning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 Ändringshantering .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 Projektgranskning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254

4

Genomförande

258

11. Skapa projektgruppen 259 Gruppens sammansättning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 Gruppens utvecklingsfaser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 Distribuerade projekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 Normer och regler .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 Värderingar och attityder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 Kick-off. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 Förväntningar och krav .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 12. Ledarskap i projekt 286 Självinsikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286 Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290 Att leda sig själv .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 Att utöva ledarskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 Situationsanpassat ledarskap . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 Delegering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 Konflikter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313

2018-06-14 10:41

6 13. Projekt på rätt kurs 319 Inleda arbetet ................................................. 319 Granska planeringen .................................. 321 Löpande projektuppföljning .................. 322 Olika metoder att redovisa status......... 325 Uppföljning kostnader ............................... 330 Resultatvärdemetoden. ............................. 332 Kassaflöde ......................................................... 339 Hantera ändringar . ...................................... 340 14. Implementering & överlämning 343 Införandet . ...................................................... 343 Planera införandet........................................ 347 Överlämnandet .. ............................................ 351 Förvaltning ..................................................... 355

5 Avslut och eff kt

358

15. Avslut och lessons learned 359 Avslut – arbetet är klart .. ........................... 359 Utvärdera projekt ........................................ 360 Slutrapport ..................................................... 365 Att leda avslutet ............................................ 368 Lägga ner projekt ......................................... 371 16. Nyttorealisering Resultatuppföljning .....................................

Utvärdera effektmålet ...............................

Effektmätning .. ..............................................

Nya projekt – en effekt! . . ...........................

374 374 376 379 382

17. Förändringsledning 383 Behov av förändring . ................................... 383 Den lärande organisationen ................... 385 Kollektivt minne ............................................ 386 Kunskapshantering. ..................................... 387 Förändringsledaren .................................... 392 Värdera chansen att lyckas ...................... 396 Mobilisering . .................................................. 397 Säkra resultatet .............................................. 400

Projektverksamhet

404

18. Projektmognad 405 Enterprise Project Management .. . . . . . . . . . 405 Projektverksamheten.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407 Analysmodeller .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414 19. Portföljhantering och projektkontor 421 Projekt, program och portfölj . . . . . . . . . . . . . . . . . 421 Portföljnytta .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 Prioritering och urval . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 426 Portföljuppföljning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429 Nyckeltal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433 PULS-möten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433 Resurshantering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435 Program . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437 Projektkontor .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439 Etablera projektkontor .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 440 20. Modeller och verktyg 446 Projektmodeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 446 Exempel på projektmodeller.. . . . . . . . . . . . . . . . . . 450 Projektverktyg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457 Trender . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 458 Projektportaler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459 Mind maps (Minneskartor).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464 Tidsplaner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466 Projekttavlor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 468 Införa projektverktyg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 470 21. Standarder och certifieringar 472 Standarder i projektledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 472 Certifieringar .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478 PMI-certifieringar .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 479 IPMA-certifieringar .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 482 PMI vs. IPMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484 Certifierad scrum master .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 485 Karriärtrappa för projektledare . . . . . . . . . . . . . 487

Bilaga A – Projektmodell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 490 Bilaga B – Uppdragsmodell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 504 Ordlista.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 510 Sökord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 534 Bildförteckning.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 539 Litteraturförteckning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 540 . www.sanomautbildning.se/projektledning

Projektledning 2018 inlaga.indd 7

2018-06-14 10:41

Processmodell över bokens innehåll 2. Förstudie

1. Projekt som arbetsform

Samordning

Kapitel 1 Verksamhetsstyrning

Kapitel 2 Projektmetodiken

Kapitel 3 Agila metoder

Kapitel 4 Idé och initiering

Kapitel 5 Analysera och grovplanera

Kapitel 6 Kommunikation

K T p

Projektstyrning Lean Projektledning Projekt ska leverera resultat

Projektförloppet Projektnivåer Projektmodell Roller

Agila manifestet Scrum Agil projektledning Cyklisk process

Definiera projekt Initiera projekt Business Case Förutsättningar

Analysera uppdraget Förstudieprocessen Grovplan Processgrupper

Kommunikationsstrategi Inlärning Projektstöd

Le P P P

Projektägarens önskemål

Kartlägg intressenter

Hantera intressenter

Product logg Sprint logg Burn-rate

Bakgrundsbeskrivning Syfte och effektmål Avgränsningar Projektmål Projekttriangeln

Omfattning – WBS Minneskarta – mind map Val av lösning Användningsfall

Kommunikationsplan

P

Projektägare Leverantör

Visuellt ledarskap Mötesteknik

R R R

Planera förberedelserna Metodval Prioritering Milstolpeplan

Rapportering

Lo Sk p Ti K Sp A Sc

Affärs-/verksamhetsnytta Nyttovärdering – PENG

Vad kostar ett möte?

R

Intressenter

Portföljledning Projektkontor

Omfattning

Processer Vision och affärsmål Strategier

Organisation och resurser

Organisationsformer Projekt – en tillfällig organisation

Projektorganisation Roller och ansvar

Självorganiserande team Scrum-processen Roller i Scrum Agilt ledarskap

Tid

Flödeseffektivitet

Projektfaser Beslutspunkter

Sprintar Synkronisering Big Room Planning

Kostnad

Osäkerhet

Planeringspoker

Nulägesanalys SWOT-analys Beslutsmodell

Kvalitet

User stories Story points

Kravhantering Styrparametrar Produkt- och projektkrav User stories

Anskaffning

Kommunikation

Projektledning 2018 inlaga.indd 8

Styrdokument

Kanbantavlor 15-Daily scrums Burn-down chart Demo Visualisering

Anbudsbegäran Offert Avtalsformer

Beställarkompetens

Uppdragsbeskrivning Målformulering

Direktiv Olika målbilder Förstudierapport

O Li P

Presentationsteknik Inlärningsstilar Retorik och kanaler Rapporter Möten Projektrum Projektportal Projektdagbok

2018-06-14 10:41

P P O

l

egi

Processmodellen följer strukturen i ISO 21 500 Vägledning för projektarbete, PMI:s PMBOK Guide och IPMA:s ICB.

3. Planering

4. Genomförande

Kapitel 7 Tid och resursplanering

Kapitel 8 Bemanning och resursanskaffning

Kapitel 9 Kalkylering och budget

Kapitel 10 Risk och kvalitet

Kapitel 11 Skapa projektgruppen

Kapitel 12 Ledarskap i projekt

Kapitel 13 Projekt på rätt kurs

Leda planeringen Planeringsmetoder Planeringskedjan Planera agila projekt

Bemanning

Projektekonomi Periodiserad budget

Hantering av risker och möjligheter i projekt Risk kontra osäkerhet Projektmognad

Beteendeprofiler Grupputveckling

Självinsikt och att utöva ledarskap

Projektuppföljning Ändringshantering

Företagskultur

Situationsanpassat ledarskap

Hantera intressenter

Förhandlingsteknik Projektplanen

Förhandlingsprocessen

Riskidentifiering

Resursbedömning Resursbehov Resurskrockar

Resursanskaffning

Ändringsråd Projektmognadsanalys

Logisk nätplan Skapa en aktivitetsplan Tidsplan Kritiska linjen Sprintar Agil tidsplan Schemajusteringar Resurshistogram

Crashing

Resursanskaffning Upphandling

Osäkerhetsbedömning Lichtenbergs metod PERT

Scope-creepage QTR-styrning

Gruppsammansättning Belbins teamroller DISC analyser Myers-Briggs Normer och regler Värderingar och attityder Spelregler Förväntningar

Avvikelser

Löpande uppföljning Milstolpediagram Nulinje Projekttavlor Burn-down charts Införa ändringar

Projektkalkylering Ekonomiska grundbegrepp Förkalkyl Budget Nuvärdemetoden Osäkerhetsbedömning Förväntat ekonomiskt värde

Joharifönster Feedback Delegering Motivation Stresstratten Konfli thantering

Bokföra kostnader Resultatvärdemetoden Återstående arbete Kassaflöde Väntevärde Riskvärdering Riskåtgärdsplanering Ändringshantering Projektgranskning

Riskbemötande Uppdatera riskanalysen Åtgärder Ändringar

Kvalitetsstyrning Kvalitetsuppföljning PDCA FMEA Rutiner för ändringar

Granska planeringen Kvalitetsuppföljning Ständiga förbättringar Begränsningsteorin Sex sigma

Bemanna projektgruppen Rekrytering Projektplanen Planeringsmöte Originalplan

Kontrakt Resurskontrakt

Projektledning 2018 inlaga.indd 9

Budget

Miniriskmetoden Riskkartor

Kick-off Kommunikationsprofil r

Beslutslogg Rapportering Daily scrums Revisonshantering

2018-06-14 10:41

Processmodell (forts.)

5. Avslut och effekt

Samordning

Kapitel 14 Implementering och överlämning

Kapitel 15 Avslut och lessons learned

Kapitel 16 Nyttorealisering

Kapitel 17 Förändringsledning

K P

Resultatet Implementering Överlämning

Avslutsfasen Utvärdera projekt

Effekthemtagning

Kunskapshantering Den lärande organisationen Kotters åtta steg

E O P

Avveckla leverantörer

E-delegationen

Intressenthantering Förändringens fyra rum Ändringsklimat

I

Effektmätning

Förändringsprojekt

M S

Intressenter

Omfattning

Leveranser Överlämnande Förvaltning

Resultatuppföljning

Organisation och resurser

Ny projektgrupp Referensgrupp

Analysera samarbetet Avveckla gruppen Kick-out

Mentorskap Lärlingssystem Förändringsledare Socialt kapital Mobilisering Engagemang

O

Tid

Planera införandet

Tidsuppföljning

Framgångsfaktorer ThinkDrop

I

Kostnad

Livcykelbudget

Ekonomisk uppföljning Efterkalkyl

Effekthemtagning

Osäkerhet Kvalitet

Bedömning av resultat Testspecifikation

Anskaffning Kommunikation

Kvalitetsuppföljning Lägga ner projekt Exit-kriterier

Utvärdera effektmålet Referensmätning

E B Värdera chansen att lyckas Situationsanalys – DICE

R

Säkra resultatet

S B O

Avsluta avtal Införandeplan Resultatrapport Förvaltningsplan

Projektledning 2018 inlaga.indd 10

Slutrapport Protokoll för projektavslut

R Kommunicera ut effekten Följa upp Business Case

Kommunikationsplan Open Space A3

2018-06-14 10:41

S

Processmodellen följer strukturen i ISO 21 500 Vägledning för projektarbete, PMI:s PMBOK Guide och IPMA:s ICB.

6. Projektverksamhet Kapitel 18 Projektmognad

Kapitel 19 Portföljhantering och projektkontor

Kapitel 20 Modeller och verktyg

Kapitel 21 Standarder och certifieringar

Enterprise Project Management Organisationens projektförmåga Projektverksamhet

Projekt, program och portfölj Portföljhantering Projektkontor

Projektmodeller Utvecklingsmodeller Projektverktyg

Internationella standarder Certifiering av projektledare Scrum master-certifiering

Intressenthantering

Kartlägga intressenter

Mognadsanalyser Strategisk styrning

Optimera portföljen

Mind maps Projekttavlor

ISO 21 500 , ISO 21 504, ISO 21 505 PMBOK Guide (PMI) ICB (IPMA)

Organisationens kompetens

Olika typer av projektkontor Etablera projektkontor

Intern styrning

Portföljuppföljning Urval och prioritering

Planeringsverktyg Portföljrapportering

Ekonomisk styrning Balanserade styrkort

Värdemaximering

Kalkylverktyg

Riskhantering

Riskexponering

Riskstatus

Projektkomplexitet

Styrkort för projekt Benchmarking OPM3, P3M3, SPI

Kvalitetsstyrning

Gemensam metodik

Krav och certifieringsprocesser PMI, IPMA, Scrum

Resurshantering

Införa portfölj- och projektstöd

Införa projektmodell Införa projektverktyg

SPI-analys

Positioneringskartor PULS Statusmöten Roadmap

Projektportaler Dokumentmallar Checklistor Molntjänster

Professionellt och ansvarsfullt beteende Beteendekompetens Karriärtrappa för projektledare

Metodkompetens

När mer material finns på bokens webbplats används denna symbol.

När mer information finns i övningsboken används denna symbol.

Projektledning 2018 inlaga.indd 11

2018-06-14 10:41

1 Projekt som arbetsform Projekt är en arbetsform med starkt resultatfokus. Alla projekt är en del av ett sammanhang och kan ses som verktyg för att leverera affärsmål och verksamhetsnytta.

Projektmetodiken är en uppsättning metoder och verktyg som beskrivs i en projektmodell med definierade projektroller och styrdokument.

Agila metoder har hämtat mycket från Lean, bland annat fokus på samarbete i självorganiserade team, att undvika onödigt arbete och att visualisera framdrift med Kanban-tavlor.

1. Verksamhetsstyrning 2. Projektmetodiken 3. Agila metoder

Projektledning 2018 inlaga.indd 12

2018-06-14 10:41

INITIERING

IDÉ

PROJEKTET

FÖRSTUDIE

Skapa gruppen

PLANERING

GENOMFÖRANDE

Leda teamet

NYTTOREALISERING

AVSLUT

EFFEKT

Avveckla teamet

Kapitel 1

Verksamhetsstyrning Varför används projekt så ofta inom alla typer av verksamheter och varför ser projekt ut som de gör? Det är två grundläggande frågeställningar som har stark koppling till behovet att leda och styra företag och organisationer på ett så effektivt sätt som möjligt. Innan vi går på djupet i området projekt och projektledning är det därför angeläget att börja med ett kort avsnitt om syftet med att organisera en verksamhet och använda modeller för styrning.

Syfte med organisation

S

yftet med att organisera en verksamhet är att uppnå ökad effektivitet. Målet är att optimera användningen av de resurser som finns att tillgå. Resurserna är alltid begränsade oavsett organisationens storlek.

Varken företaget eller dess organisationsform har något egenvärde utan är till för att tillhandahålla det utbud som kunderna efterfrågar på effektivast möjliga sätt. Organisationen måste hela tiden omvärderas. Medarbetarna får aldrig glömma varför företaget finns till.

En organisation, där målen upplevs oklara och ledningen diffus, kan aldrig vara effektiv då detta för med sig en osäkerhet som påverkar personalens förmåga att arbeta effektivt.

Projektledning 2018 inlaga.indd 13

2018-06-14 10:41

Projekt som arbetsform

14

Kapitel 1 Verksamhetsstyrning

Organisationer kan liknas vid organismer som behöver tillförsel av energi för att överleva. Det gäller att den egna överlevnaden inte blir målet för verksamheten, utan viljan att ge service åt kunderna. De strategier som ledningen valt för att uppnå visioner och affärsmål måste slå igenom i organisationens utformning. Man kan säga att en organisation är en formaliserad gruppbildning som är samordnad för att uppnå gemensamma mål.

Som en följd av organisationsformen går det att fördela arbete, ansvar och befogenheter. Organisationen är också ett verktyg som reglerar förhållandet mellan chefer och underställda. Det handlar om att på effektivaste sätt styra och samordna resurser, inom och utanför organisationen, mot de mål som är uppsatta. Det gäller oavsett om det är ett kommersiellt företag, en offentlig verksamhet eller en ideell förening.

Struktur, processer och kultur Forskning inom organisationsteori koncentrerar sig kring tre huvudteman; struktur, processer och kultur. Organisationens struktur innefattar synliga komponenter som funktioner, befattningar, hierarkier, titlar och rangordning, medan processerna behandEn affärsmodell beskriver hur en lar handlingar och händelser. Organisationens organisation skapar, levererar kultur berör värderingar, normer, språk, symboler, och fångar värde. ledarskap och motivation.

B U S I N E S S M O D E L L G E N E R AT I O N , A L E X A N D ER OS T ER WA L D & Y V E S PI G N EU R

En affärsmodell eller verksamhetsmodell är en teoretisk beskrivning av hur ett företag eller en avdelning vid ett företag är tänkt att fungera.

Den omfattar delar såsom en intäktsmodell som beskriver hur intäkter kommer in, en produktionsmodell som beskriver hur varor och tjänster produceras, och en leveransmodell som beskriver hur varor eller tjänster kommer kunden tillgodo.

K Ä L L A : W I K I P E D I A , F E B R U A R I 2 016

Projektledning 2018 inlaga.indd 14

Det är processerna som utgör organisationens livsfunktioner, medan strukturen och kulturen anger hur organisationens medlemmar arbetar, samarbetar och motarbetar varandra, hur systemet byggs upp eller bryts ned och hur beslutsnivåer och ansvarsområden fördelas.

Modern organisationslära har allt mer koncentrerats kring företagets processer, då dessa har sitt ursprung i företagets affärsidé. En process är en kedja av sammanhängande aktiviteter både inom

2018-06-14 10:41

Kapitel 1 Verksamhetsstyrning

Projekt som arbetsform

15

och utanför företaget, som skapar ett mervärde som kunden är beredd att betala för. Varje aktivitet i kedjan har en leverantör och en kund.

Syftet med att identifiera företagets processer är att få bort allt onödigt arbete som inte ger någon kundnytta. Företagets organisation måste utformas efter processernas behov.

Lean Fokus på att effektivisera flöden och minimera slöseri är det centrala inom Lean, västvärldens tolkning av det japanska undret. Det är ofta exemplifierat genom Toyota Production System som utgjort modell och inspiration för många företag och organisationers strävan att optimera sina verksamheter.

Lean handlar främst om att optimera flödeseffektiviteten vilket förutsätter att det alltid finns ledig kapacitet i varje steg i en process för det oväntade, till skillnad mot traditionell resurseffektivisering som bygger på att varje resurs utnyttjas maximalt. I den senare bildas det lätt köer som orsakar förseningar och i värsta fall genererar nya behov som i sin tur behöver bemötas med aktiviteter som inte är värdeskapande.

Projektledning 2018 inlaga.indd 15

2018-06-14 10:41

Projekt som arbetsform

16

Kapitel 1 Verksamhetsstyrning

Förmågan att eliminera, reducera och hantera variationer är avgörande för hur effektiv en verksamhet kan bli. Det är lättare att uppnå hög flödeseffektivitet om man producerar likartade produkter och variationer i efterfrågan från kunderna är liten.

Resurseffektivitet

Väntetid Flödeseff ktivitet

Ingen väntetid

Resurseffektivitet

Lågprisflygbolag Effektiva öar

Det perfekta tillståndet

Öken

Effektiv ocean

Eftersträvansvärt men svårt att uppnå. Kräver fullständig kunskap om kunderna och en perfekt resursflexibilitet.

Brandkår

Flödeseff ktivitet Effektivitetsmatrisen

K Ä L L A : D E T TA Ä R L E A N

Lean kan beskrivas utifrån fyra nivåer: Värderingar – hur en organisation ska vara.

Principer – hur en organisation ska tänka.

Metoder – vad en organisation ska göra.

Verktyg – vad en organisation ska använda.

Toyotas värderingar är ständiga förbättringar, Kaizen, samt respekt för människor och samarbete. Det är viktigt att studera och analysera

Projektledning 2018 inlaga.indd 16

2018-06-14 10:41

Kapitel 1 Verksamhetsstyrning

Projekt som arbetsform

17

flöden innan beslut fattas och åtgärder sätts in. Inom Toyota kallas detta Genchi Genbuts vilket kan översättas till ”gå själv och se hur det fungerar”. Man lägger stor tid på att analysera innan man beslutar och inför förändringar.

Så kallad dragande produktion, Just-in-time, och automatisering med mänsklig prägel, Jiduko, är principer som styrt de metoder och verktyg som Toyota valt att använda. Den berömda ”linan”, som alla kan använda för stoppa produktionen och Kanban-tavlor, för att visualisera flöden, är exempel på verktyg som ingår i Toyota Production System.

Varje organisation behöver utgå från sina verksamhetsmål och förutsättningar när de formulerar sina värderingar och definierar principer, beskriver metoder och väljer verktyg. Den kanske tydligaste influensen av Lean som vi idag ser inom svenska organisationer är aktivitetsbaserade arbetsplatser, självorganiserande arbetsgrupper och korta ståuppmöten kring whiteboardtavlor. Än så länge är det bara ett fåtal som tagit steget fullt ut och gjort övergripande förändringar av hela sin verksamhet.

I Sverige har Scania varit ledande när det gäller att förändra arbetssätt och utveckla metoder enligt Lean-andan. Andra företag som kommit långt i sina förändringsprocesser är Ericsson och seb som satt som mål att fördubbla outputen från verksamheten genom att vara Lean. Men det är yngre företag, såsom Spotify, som redan från att de grundats anammat Lean-filosofin och arbetat agilt. Lean är en strävan att hela tiden vilja bli bättre, det är inte ett slutgiltigt tillstånd.

Sociala organisationsstrukturer Med stor sannolikhet kommer dagens organisationsformer inte att vara de sista. Det finns flera skäl till detta.

För det första påverkas företag av de ständiga förändringarna i samhället som ny teknik, nya kunskaper hos medarbetarna och förändrade levnadsförhållanden. För det andra så har vi fått större kunskap om

Projektledning 2018 inlaga.indd 17

2018-06-14 10:41

Projekt som arbetsform

18

Kapitel 1 Verksamhetsstyrning

organisationer och lärt oss mer om människors beteenden i organisationer. Slutligen ställer vi som anställda och samhällsmedborgare idag större krav på de organisationer vi vill verka inom. Utvecklingen av organisationsformerna har både en historisk och en kulturell dimension. Det innebär att de förhållanden som gäller för en organisationsform i en kultur inte nödvändigtvis fungerar i en annan kultur. Exempelvis passar inte vårt svenska informella sätt att leda i alla länder.

”Det är en av företagsledningens viktigaste uppgifter att skaffa en effektiv organisation, genom vilken det för verksamhetens uppställda mål på bästa sätt kan uppnås. Detta innebär dels att den lämpligaste organisationsstrukturen ska upprättas, dels att varje enskild befattning i denna kommer att bli bemannad med en lämplig person.

Framställandet av organisationsstrukturen innebär först och främst angivandet av de olika arbetsuppgifter som måste utföras för att målet med företagets verksamhet ska tillgodoses samt en fördelning av dessa uppgifter horisont-ellt på lokala organ och personer” TA R R A S S Ä L L F O R S , K T H , 19 45

Internet och sociala medier skapar nya möjligheter.

Idag är det möjligt att synas och att erbjuda det man har till i stort sett vem som helst. Detta påverkar relationen till kunden. Under industrialismen och större delen av informationssamhället var kunden anonym.

Genom massmarknadsföring kommunicerades samma budskap till alla. Idag kan vi som konsumenter själva söka den information vi är intresserade av och vi har möjlighet att gallra bort sådant som inte intresserar oss. Men vi är nog mindre objektiva än vad vi tror, så kallade ”filterbubblor” selekterar och styr det informationsflöde som når oss. Över 70 procent av de tillfrågade säger att det är enklare att hitta information på internet än på den egna organisationens intranät. Detta är en indikation på att verksamhetsutveckling och intern kommunikation ligger efter den spontana utvecklingen i de öppna näten.

Styrning och arbetsfördelning Det vanligaste sättet att avbilda ett företags formella organisation är som en hierarki med överordnade och underordnade enheter. Det kallas organisationsschema eller organisationsplan. Schemat visar hur organisationen är tänkt att fungera, hur arbetsfördelning, ansvar och befogenheter är fördelade. Med organisationsplanen som utgångspunkt är det lätt för medarbetarna att se sina roller i organisationen.

Det är enkelt att följa beslutsvägarna och se vilka ens överordnade respektive underställda är. Ansvarsfördelningen är klar och tydlig.

Projektledning 2018 inlaga.indd 18

2018-06-14 10:41

Kapitel 1 Verksamhetsstyrning

Projekt som arbetsform

Däremot visar inte organisationsplanen de informella banden mellan olika individer i de olika enheterna. Detta kan vara ett problem idag då allt fler arbetsuppgifter utförs i tvärfunktionella projektgrupper, med medlemmar från olika delar av organisationen.

19

Arbetsmarknaden är på väg att förändras i grunden.

I går var det arbetarna i industrin som slogs ut, idag och i framtiden riskerar även tjänstemän och akademiker att bli överflödiga när datorerna tar över.

Traditionella beslutsvägar och delegeringsformer fungerar inte i nätverk, en allt vanligare arbetsform för att bedriva affärsverksamhet på ett flexibelt sätt. Nätverken är ofta löst sammanhållna och bygger till stora delar på tillit och förtroenden mellan dem som ingår. Vissa forskare liknar nätverken med organismer som kontinuerligt utvecklas för att överleva och vara livskraftiga. Men även nätverk behöver struktur och regler annars faller de isär. Ofta samlas de kring någon visionär frontperson som medlemmarna delar värderingar med.

K ÄLLA: DN

Det är den allt snabbare tekniska utvecklingen, ökande konkurrensen och osäkerheten på världsmarknaden som gör att företag idag behöver vara mer flexibla och förändringsbenägna. Då är möjligheten att etablera nätverk tillsammans med partners med kompletterande kompetens eller marknadskunnande en avgörande faktor för att lyckas. Vi talar idag om geografiskt distribuerade verksamheten där man samarbetar på distans över nätet.

Nutidens människor vill också kunna påverka sin situation och känna sig delaktiga i verksamheten de arbetar inom i högre grad än förr. Att arbeta i nätverk kan också vara påtvingat. Strukturomvandlingen på arbetsmarknaden gör att en traditionell anställning inte är en självklarhet längre. Allt fler jobbar numera som egenföretagare, vilket ger en frihet men även innebär ett större ansvar för den egna beläggningen.

Projektledning 2018 inlaga.indd 19

2018-06-14 10:41

Projekt som arbetsform

20

Kapitel 1 Verksamhetsstyrning

Projekt – en tillfällig organisation Vd

Avdelningsnivå

Sektions-/gruppnivå

Projektledare

Genom att genomföra arbetsuppgifter i projektform, i tvärfunktionella arbetsgrupper, kortsluter man den traditionella hierarkiska linjeorganisationens beslutsvägar.

Projekt är en lämplig arbetsform då det finns behov av att tillfälligt samordna olika delar av en verksamhet eller knyta samman resurser från olika företag och organisationer. I princip tillåts projektledaren ”kortsluta” linjeorganisationens besluts- och ansvarsvägar, för att kunna skapa en optimal organisation. Ett starkt fokus kan hållas på kundnyttan genom målstyrning ned på individnivå.

Projektorganisationen är temporär, vilket även gäller projektledarens mandat som chef. När projektet är avslutat upplöses organisationen.

Liksom de flesta tillverkande företag med egen forskning och utveckling utnyttjar bilindustrin projektformen när de tar fram nya bilmodeller.

Att utveckla ett nytt modellprogram kräver ett starkt fokus och hård styrning för att hålla nere kostnaderna.

Projekt ska uppnå resultat Projekt är en arbetsform som passar många olika typer av uppdrag.

Det är ett effektivt sätt att förverkliga visioner och övergripande strategiska mål, men projekt kan också drivas av enskilda personer för att uppnå privata mål.

Projektledning 2018 inlaga.indd 20

2018-06-14 10:41

Kapitel 1 Verksamhetsstyrning

Projekt som arbetsform

21

I den här boken behandlas primärt projekt som drivs av företag och organisationer. Av den anledningen börjar vi med att se hur projekt är kopplade till verksamhetens styrning och mål. Projekt kan drivas externt åt en kund, eller internt inom den egna organisationen med egna resurser eller inhyrd personal. Det finns ingen undre eller övre gräns för hur litet eller stort ett projekt kan vara, varken när det gäller antalet involverade personer eller den tid som ett projekt kan ta.

Ett företags eller en organisations vision och affärsmål är styrande för arbetet. De övergripande målen påverkar såväl arbetsinnehållet som organisationens utformning. Ledningen styr verksamheten genom att formulera och utarbeta strategier. Detta är en given del i all affärs- och verksamhetsplanering.

Strategierna anger vägen mot affärsmålen. De är långsiktiga och behöver därför brytas ned i mer konkreta handlingsplaner som styr det dagliga arbetet. En handlingsplan går att beskriva som en process, med givna arbetsmoment i ett flöde. Vissa processer är permanenta och återkommande, medan andra är temporära. De permanenta utgör rutiner i det löpande arbetet, medan de temporära vanligtvis är projekt.

Projekt är en arbetsmetod som passar bra för att förverkliga innehållet i de olika funktionella strategierna, oavsett om det handlar om att utveckla produkter, ta sig in på nya marknader eller förändra verksamhetens processer.

Ledningen kan använda projekt för att utföra uppgifter av tillfällig karaktär. Projektarbetsformen gör det möjligt att samla resurser från olika delar av organisationen och fokusera mot ett specifikt mål.

Genom att initiera, starta och avsluta projekt kan ledningen styra verksamheten mot affärsmålen, eller inleda satsningar mot nya inriktningar. Det är ledningens ansvar att se till att varje enskilt projekt har realistiska förutsättningar så att det verkligen kan genomföras. Det handlar om tydliga mål, synliga beställare, tillgång till resurser och stöd av organisationen.

Projektledning 2018 inlaga.indd 21

2018-06-14 10:41

Projekt som arbetsform

22

n Fu

Mar Pr o

kn

p ad &

rod

uk t

jek t

jek Pr o

anis

ll a

at i

on &

s

P

Pr o

r gie

kt r oj e Ut v

Pr o

jek t Org

Pr o

kt

e ion

te tr a

Kapitel 1 Verksamhetsstyrning

eck

li n g

ro &p

För

duk

s ä lj

nin

jek t

t ion

g

jek t

jek t Pr o er ing li s lo k a

r Re k It-s

y te

r ing

m & ko

pe

te n

Pr Pr o

e su t v

jek t

c k li

ng

Pr o

jek t

Verksamheter behöver organiseras. Det blir opraktiskt om alla ska göra allt. Strategin som ska säkra att de övergripande målen uppnås kan brytas ned i funktionella strategier med olika fokus.

tö d

Marknad och produkt –segmentering, positionering och val av sortiment.

t

Övergripande verksamhetsmål

t oj e k

Organisation och lokalisering – hur och var verksamheten ska bedrivas.

Utveckling och produktion – göra själv eller lägga ut externt.

Rekrytering och kompetensutveckling – säkerställa att verksamheten har rätt kompetens.

Försäljning – hur målgruppen ska nås, val av försäljningskanaler.

It-stöd – bygga upp och driva i egen regi eller outsourca.

Projekt är en arbetsmetod som passar bra för att förverkliga innehållet i de olika funktionella strategierna, oavsett om det handlar om att utveckla produkter, ta sig in på nya marknader eller förändra verksamhetens processer.

Ett projekt har en organisationsform som i många stycken kan liknas vid ett företags organisation. I toppen finns ägaren och styrelsen med övergripande ansvar för verksamheten. Inom projektmetodiken kallas dessa roller projektägare och styrgrupp. Deras uppgift är att se till att rätt projekt startas, granska pågående projekt och godkänna resultat.

Projektledarens roll kan liknas vid en vd med ett delegerat ansvar att se till att beslutade mål uppnås med hjälp av tilldelade resurser.

Projektet kontra linjeorganisationen Gränsdragningen mellan projekt och övrig verksamhet är i många organisationer otydlig. Det beror främst på att projekten delar resurser med övrig verksamhet.

Projektledning 2018 inlaga.indd 22

2018-06-14 10:41

Projekt som arbetsform

Kapitel 1 Verksamhetsstyrning

23

Det är inte ovanligt att man ingår i flera projekt samtidigt, eller delar sin tid mellan projekt och sina ordinarie arbetsuppgifter. Den anställde som har sin tjänst i linjen, men som också ingår i ett projekt, har i praktiken två chefer. Linjechefen som sätter lönen och projektledaren som leder uppdraget.

Ledning

Linjechef

Projektledare

Den anställde Lojalitet mot flera chefer.

Är inte prioriteringen mellan linjearbete och projektarbete tydlig kan en anställd hamna i lojalitetsproblem. Det är ledningens ansvar att se till att såväl linjechefer och projektledare som de som ingår i projekten vet vad som är viktigast, och därmed vad man ska fokusera på. En otydlig prioritering medför att den anställde själv gör prioriteringen och lägger ner sin tid på det som lönar sig bäst för honom eller henne.

Ett lyckat projektresultat är beroende av samarbete mellan linje och projekt. Chefer skapar nytta genom att utveckla individer och processer. Projektledare skapar nytta genom att leverera resultat och förändringar. För att lyckas med ett projekt behövs linjechefernas engagemang, men de vill sällan släppa till resurser eftersom det på kort sikt skapar mer problem än nytta för dem. Få belöningssystem främjar samarbete över organisationsgränserna. I alltför många organisationer finns en inbyggd motsättning mellan linjechefer och projektledare.

Risken finns att linjechefer ser projektledare som konkurrenter, medan projektledare ser cheferna som hinder. Ingen ser den ömsesidiga nyttan och att de är beroende av varandra för att verksamheten ska fungera.

Ledningen kan aldrig avsvära sig ansvaret för att få samarbetet i en organisation att fungera.

Projektledning 2018 inlaga.indd 23

2018-06-14 10:41

Projekt som arbetsform

24

Kapitel 1 Verksamhetsstyrning

Insikten om att projekt behöver rimliga förutsättningar för att lyckas har under de senaste åren nått ända upp till den högsta nivån inom företag och organisationer. Det är en naturlig följd av att allt mer arbete utförs i projektform, vilket ökar behovet av att kunna hantera projekt och resurser på ett för verksamheten optimalt sätt. Att behärska projektledning är inte längre något som bara berör tekniker och utvecklare utan något som alla som arbetar inom en verksamhet behöver kunna. Varje medarbetare förväntas idag förstå vad projekt är och hur man arbetar målstyrt i tillfälligt sammansatta grupper.

Organisationsstrukturer Det är bara hos företag med en ren projektorienterad organisation som projekten är helt skilda från övrig verksamhet. Inom dessa organisationer förfogar projekten över resurser på heltid medan projektet pågår och behöver inte riskera att projektmedlemmar med nödvändig kompetens sitter fast i andra projekt- eller arbetsuppgifter i linjen.

Däremot kan det finnas en konkurrens mellan projekten.

Den hierarkiska organisationen och den projektorienterade organisationen utgör motsatsen till varandra. I den hierarkiska är besluts- och kommunikationsvägar ordnade i linjer hierarkiskt uppifrån och ner. Ju högre upp i organisationen desto mer makt och befogenhet. Detta är en tydlig organisationsform. Svagheten med den hierarkiska organisationen är att utrymmet för individen är litet och svårt att anpassa till ändrade yttre förutsättningar.

Matrisorganisationen däremot är flexibel till sin struktur. Medarbetarna är anställda vertikalt i linjen medan verksamheten drivs tvärfunktionellt. Ledningens uppgift är att sätta samman arbetsgrupper för att lösa specifika arbetsuppgifter. Organisationsformens svaghet är de dubbla beslutsvägarna, vilket ställer höga krav på chefer att formulera mål och prioritera uppgifter. Vanligtvis existerar linjeorganisationen och projekt parallellt och gränsen mellan de olika organisations- och arbetsformerna är ganska otydlig. Det är viktigt att förstå att investeringar och uppdrag ska stödja verksamhetens övergripande mål och

Projektledning 2018 inlaga.indd 24

2018-06-14 10:41

Projekt som arbetsform

Kapitel 1 Verksamhetsstyrning

Hierarkisk struktur

Matrisstruktur

Vd

Ekonomi

Marknad

Marknad

Produktion

Utveckling

Projekt 1

Sälj

Logistik

Projektledning

Projekt 2

Produktledning

Fabrik 1

Mek

Projekt 3

Fabrik 2

El

25

Vd

Produktion

Utveckling

Projektorienterad struktur Vd

Funktioner Marknad

Projektledningsteam

Exempel på organisationsscheman som visar besluts- och rapporteringsvägar i de tre organisationsstrukturerna – hierarkisk, matris och projektorienterad.

Utvecklingsteam

Upphandling Lansering Forskning

strategier oavsett om de utförs i linjen eller som projekt. Ofta är det samma medarbetare och resurser som används. För organisationer där de hierarkiska beslutsvägarna är dominerande kan vi tala om en svag matris, i motsatta fallet gäller en stark matris. Projekt som drivs i en svag respektive stark matris har olika förutsättningar.

I en svag matris arbetar en ganska liten del av medarbetarna i projekt.

De flesta har befattningar i linjen där merparten av allt arbete i verksamheten bedrivs. Som en konsekvens fattar linjecheferna de flesta besluten, även de som berör projekten. Projektledaren har låg status i denna typ av organisation.

Med en organisationsstruktur där allt fler arbetar i projekt ökar projektledarens möjlighet att bestämma över sitt projekt. I den starka matrisen tar linjecheferna bara övergripande beslut om mål, ramar och resurser. Detaljerna lämnas till projektledaren. Merparten av verksamheten bedrivs i projekten. Som projektledare är det viktigt att känna till och anpassa sig till organisationens struktur.

Projektledning 2018 inlaga.indd 25

2018-06-14 10:41

Projekt som arbetsform

26

Kapitel 1 Verksamhetsstyrning

Projektstyrning och projektledning Begreppen projektstyrning och projektledning bör hållas isär. Det första handlar i huvudsak om hur ett projekt ska styras och vägledas från ett övergripande verksamhetsperspektiv, medan det senare handlar om hur projektet ska organiseras och ledas för att uppnå önskat resultat. Detta är även definierat i två internationella standarder iso 21505:2017 Vägledning för styrning av projekt, program och portföljer och iso 21500:2012 Vägledning för projektledning. Begrepp och processer.

Projektstyrning bör gå till på samma sätt inom ett företag eller organisation oavsett vad projektet handlar Mål om, alltså följa en gemensamt besluStrategi tad projektmodell. Projektstyrning kan ses som ett ramverk med syfte att LinjeProjekt verksamhet säkerställa att det enskilda projektet leder fram till effektmålet och samtidigt kan hanteras och samordnas med andra projekt inom verksamheten. Projektstyrning beskriver gränssnittet mellan projektet och omvärlden.

Det som utförs i projekten påverkar organisationens alla nivåer på samma sätt som det som utförs i linjen.

Vision

Projektledning däremot har mycket gemensamt med verksamhetsledning, det vill säga hur man organiserar resurser, planerar aktiviteter och följer upp resultat. Det som skiljer projektledning från övrig verksamhetsledning är den tillfälliga och unika karaktären hos projekten. Projekt utförs i tillfälliga grupper, är icke-repetitiva och tillhandahåller unika resultat. Projektledning bör tillåtas vara anpassningsbar och flexibel för att kunna välja lösning och metod efter gällande behov och förutsättningar. Men det behöver integreras med projektstyrningens ramverk.

Tillsammans utgör projektstyrning och projektledning en helhet som både ska garantera resultat i de enskilda projekten men också säkerställa att verksamheten har rutiner och processer för att samordna och optimera hela projektportföljen.

Projektledning 2018 inlaga.indd 26

2018-06-14 10:41

SJUNDE UPPLAGAN

Projektmetodiken omfattar både projektstyrning och projektledning som tillsammans utgör en helhet med syfte att säkerställa verksamhetens behov samtidigt som det ska garantera resultat i de enskilda projekten. Detta har förtydligats och exemplifierats på flera ställen i denna sjunde upplaga för att överensstämma med de nya standarder och guidelines som de internationella organisationerna ISO, PMI och IPMA publicerat de senaste åren.

Den sjunde upplagan innehåller fler modeller, riktlinjer och processer för att stödja hela projektprocessen, allt från urval och prioritering mellan olika projektidéer fram till nyttorealisering och effektuppföljning. Beroende på förutsättningar och behov kan det innebära att den traditionella projektmetodiken behöver kombineras med agila utvecklingsmetoder. Detta beskrivs ingående i boken.

Projektledning

Boken Projektledning riktar sig till alla som styr och leder projekt, oavsett bransch och organisation. Boken behandlar projektmetodiken och ledarskapet på ett tydligt och begripligt sätt, vilket gör den lätt att använda som lärobok på högskolor, universitet och affärsskolor, handbok vid praktiskt projektarbete, strategisk portföljhantering på ledningsnivå och vid certifieringar inom projektområdet eller agila metoder.

SJUNDE UPPLAGAN Teori och praktisk tillämpning av projektmetodik och agila metoder

Projektledning har utsetts till Bästa lärobok på högskolenivå i företagsekonomi, vilket bekräftar bokens pedagogiska upplägg och höga nivå. Att innehållet i boken hela tiden testas mot verkligheten är en av orsakerna till att den hittills varit så framgångsrik.

Projektledning är ett helt koncept. Till boken finns en övningsbok med tester och övningar, en generell projektmodell med mallar samt en webbplats med presentationsoch utbildningsmaterial. Boken finns även i en engelsk översättning: Project Management. www.sanomautbildning.se/projektledning

engagerad i att mäta och utveckla projektmognaden inom företag och organisationer.

Han var med och utvecklade IPMA:s certifiering i Sverige och har varit medlem av IPMA:s svenska certifieringsstyrelse.

Bo Tonnquist

Bo Tonnquist är föreläsare och konsult med lång operativ erfarenhet inom projektledning, verksamhetsutveckling och marknadsföring. Sedan mer än 20 år arbetar han med att utveckla och implementera projektorienterade arbetssätt baserade på best practice inom projektmetodik och agila metoder. Inom ramen för Baseline Management är han också

ISBN 978-91-523-5498-8

Bo Tonnquist

Projektledning OMSLAG 2018 årets lila.indd 1

2018-06-14 10:21