9789152353721

Ledarskap och organisation Maria Bergengren

I n d iv i d en ­|

G r u p p en

|

L e d a ren |

O r g a n is a ti o nen

Sanoma Utbildning Postadress: Box 30091, 104 25 Stockholm Besöksadress: Alströmergatan 12, Stockholm Hemsida: www.sanomautbildning.se E-post: info@sanomautbildning.se Order/Läromedelsinformation Telefon: 08-587 642 10 Telefax: 08-587 642 02 Projektledare/Redaktör: Tove Helander/Polyfakt Grafisk formgivning: Tove Helander/Polyfakt Illustrationer: Lars Öhman/Interpunkt Omslagsbild: sezer66/Shutterstock Bildredaktör: Tove Helander/Polyfakt Ledarskap och organisation ISBN 978-91-523-5372-1 © 2018 Maria Bergengren och Sanoma Utbildning AB, Stockholm Första upplagan Första tryckningen

Kopieringsförbud!

Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt. Kopiering utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt Bonus Copyright Access avtal, är för­bjuden. Sådant avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner/universitet.

För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnares huvudman eller Bonus Copyright Access. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas­till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/ rättsinnehavare.

Tryck: Livonia Print, Lettland 2018

Ledarskap och organisation Maria Bergengren

SANOMA UTBILDNING

INNEHÅLL INDIVIDEN 1. MOTIVATION 10 Vad är motivation? 11 Maslow och behovstrappan 14 Herzbergs tvåfaktorteori 16 Läs mer om – Motivationsteorier 18 Sammanfattning och uppgifter 20

2. KOMPETENS 24 Vad är kompetens? 25 Kompetensutveckling 29 Läs mer om – Kompetens och personlighetens betydelse 32 Sammanfattning och uppgifter 34

3. PERSONLIG UTVECKLING 38 Vad innebär personlig utveckling? 39 Stress – ett hinder för positiv utveckling 43 Läs mer om – Personlig utveckling och FIRO-teorin 48 Sammanfattning och uppgifter 50

GRUPPEN 4. GRUPPER OCH GRUPPUTVECKLING 56 Olika slags grupper 57 Grupprocesser och roller 61 Grupputveckling 66 Läs mer om – Grupputveckling och härskartekniker 70 Sammanfattning och uppgifter 72

5. KOMMUNIKATION 76 Olika sätt att kommunicera 77 Verktyg för kommunikation och samspel 84 Läs mer om – Kommunikation och Johari fönster 92 Sammanfattning och uppgifter 94

6. KONFLIKTER 98 Vad är en konflikt? 99 Konflikthantering 103 Läs mer om – Analysverktyg och forskning om konflikter 108 Sammanfattning och uppgifter 110

LEDAREN 7. LEDARSKAPETS ROLLER OCH VILLKOR 116 Vad är ledarskap? 117 Olika ledarroller och nivåer av ledarskap 120 Ledarskap ur ett historiskt perspektiv 126 Läs mer om – Adizes ledarroller 132 Sammanfattning och uppgifter 134

8. ATT LEDA SIG SJÄLV OCH ANDRA 138 Ledarens uppgifter 139 Ledarens egenskaper och ledarstil 143 Att leda nu och i framtiden 151 Läs mer om – Personlig ledarutveckling och UGL 156 Sammanfattning och uppgifter 158

ORGANISATIONEN 9. ORGANISATIONERS FORM OCH UTVECKLING 164 Organisationer ur ett historiskt perspektiv 165 De klassiska organisationsskolorna 169 Modernare organisationstrender 173 Framtida organisationer i en global värld 179 Läs mer om – Robotisering och artificiell intelligens 182 Sammanfattning och uppgifter 184

10. ORGANISATIONSKULTUR OCH VERKSAMHET 188 Vad är organisationskultur? 189 Att organisera en verksamhet 195 Att välja organisationsform 204 Läs mer om – Lagar kring svenskt arbetsliv 210 Sammanfattning och uppgifter 212

Register 216 Bildförteckning 222

INLEDNING Har du tänkt på hur viktiga olika organisationer är i ditt liv och vilken betydelse du har för organisationerna? Det kan vara företag som du arbetar hos eller som säljer varor och tjänster som du behöver. Företagen kan i sin tur bygga sin verksamhet genom din och and­ras efterfrågan. Du möter också organisationer som skolor, myndigheter och föreningar. Du träffar olika ledare och ibland har du själv en ledarroll. Ledarskap och organisation ger dig kunskaper som du kan ha nytta av i många sammanhang.

Ämnet ledarskap och organisation Ofta får vi höra att framgången för en organisation beror på dess människor och deras drivkrafter. Att skapa en organisation som uppmuntrar samarbete, engagemang och utveckling är en utmanande och viktig uppgift. Därför finns både forskning och en rad utbildningar inom ämnet ledarskap och organisation.

En viktig fråga inom ämnet handlar om hur en orga­nisa­tion når resultat, oavsett om resultaten mäts i till exempel pengar, genomförda operationer, uppklarade brott eller framgångar på en fotbollsplan. Om varje person har tillräcklig motivation att anta utmaningar kan man tillsammans skapa en verkligt fram­ gångsrik verksamhet. Därtill behövs ett tydligt ledar­skap som ger medarbetare en god bild av vilka mål som finns och hur man som individ kan förstå sin egen del i hel­heten. Alla som är verksamma i en organisation behöver veta vad de förväntas bidra med som enskilda individer.

En organisation påverkas också av en rad andra omständig­ heter – både interna och externa. Interna faktorer kan handla om hur man kommunicerar med varandra, vilka vär­deringar som gäller, rådande företags- eller organisationskultur, hur man löser problem och hur beslutsfattandet går till. Externa faktorer handlar om förändringar i omvärlden som påverkar organisa­ tionen. Politiska beslut, ekonomiska konjunkturer och teknisk utveckling kan alla påverka förutsättningarna för verksam­ heten. Ibland behöver en organisation ändra riktning för att överleva och utvecklas i en värld präglad av ständig förändring. Även om teknik många gånger är en viktig och nödvändig faktor i en organisation är det ändå människorna som utgör grunden.

6

En stor del av bokens innehåll belyser därför hur enskilda med­ arbetare, arbetsgrupper och ledare kan påverka organisa­tionen och dess framgång. Du kommer att möta många exempel på hur man kan agera i praktiken.

Den här boken handlar om de grundläggande byggstenarna för bra ledarskap och fungerande organisationer. Bokens syfte är att du som läsare ska förstå hur de olika delarna hänger samman, påverkar varandra och tillsammans utgör en levande helhet. De olika avsnitten belyser hur den mänskliga faktorn kan påverka organisationens överlevnad, konkurrenskraft och resultat.

Att arbeta med boken När du arbetar med Ledarskap och organisation får du kunskap om viktiga begrepp och teorier. Du får samtidigt möjlighet att byta erfarenheter med andra, göra egna reflektioner och jämföra olika verkligheter. Under arbetet skaffar du dig överblick och grund­ läggande kunskaper inom ämnesområdet. Boken presen­terar ­fakta ur flera olika perspektiv: historiska, samtida och riktade mot framtiden. Oavsett perspektiv ligger tonvikten hela tiden på människornas­roll och påverkan i detta sammanhang.

Boken är uppdelad i fyra fristående block som man kan arbeta med i valfri ordning och med olika grad av fördjupning: ►► Individen ►► Gruppen ►► Ledaren ►► Organisationen Varje block inleds med ett uppslag som presenterar vilket centralt innehåll enligt ämnesplanen som behandlas i blocket. Därefter följer blockens olika kapitel med frågor att reflektera kring för att du ska kunna knyta ihop det du har läst med dina egna tankar och erfarenheter. Vid kapitlets slut finns en sammanfattning och olika uppgifter. Studie­uppgifterna kan du använda för att jobba med dina fakta­kunskaper. Diskussionsfrågorna är tänkta att användas tillsammans i mindre grupper, men självklart går det även att be­ arbeta dem på egen hand. Till sist möter du olika praktikfall eller case som bygger­på verklighetsbaserade situationer. Din uppgift blir att försöka hitta lösningar till dessa kniviga situationer som kan uppstå­i det dagliga arbetet i en organisation.

Trevlig läsning!

Maria Bergengren

7

INDIVIDEN

Vi är lika – Vi är olika – Vi är lika unika

1. MOTIVATION 10 Vad är motivation? 11 Maslow och behovstrappan 14 Herzbergs tvåfaktorteori 16 Läs mer om – Motivationsteorier 18 Sammanfattning och uppgifter 20 2. KOMPETENS 24 Vad är kompetens? 25 Kompetensutveckling 29 Läs mer om – Kompetens och personlighetens betydelse 32 Sammanfattning och uppgifter 34 3. PERSONLIG UTVECKLING 38 Vad innebär personlig utveckling? 39 Stress – ett hinder för positiv utveckling 43 Läs mer om – Personlig utveckling och firo-teorin 48 Sammanfattning och uppgifter 50

Centralt innehåll ►►

►►

Begrepp, teorier och modeller som förklarar hur individer och grupper fungerar i organisatoriska sammanhang samt hur ledarskap fungerar.

Kommunikation, samverkan och motivationsskapande fak­torer inom en organiserad verksamhet.

9

KAPITEL 1

MOTIVATION Vad driver dig att sätta igång med fysisk träning? Vad avgör hur mycket­ energi du lägger ner på att träna, vilken träningsform och miljö du väljer och hur länge du orkar fortsätta? Någonstans inombords har du en bild av vad du vill uppnå, hur du vill må och varför du lägger ner energi på detta.

Allt det här handlar om personlig motivation. Är man moti­verad finns det en drivkraft att ta sig från ett läge till ett annat. Är man inte motiverad inom ett visst område – ja, då lägger man hellre sin tid och energi på något annat.

Vad är motivation?

Vad får en människa att agera och kanske dessutom anstränga sig lite utöver det vanliga för att uppnå ett mål? Här ska vi fördjupa­oss i betydelsen av motivation. Ordet motivation kommer från latinets ”movere” som betyder flytta eller röra.

Motiva­tionen­ är vår drivkraft. Den skapar aktiviteter hos oss som individer och utlöser våra beteenden. Motivation är för­ utsättningen för att något ska hända över huvud taget.

motivation drivkraft

Motivation är det som: ►► startar ett beteende ►► styr ett beteende ►► upprätthåller ett beteende.

Du kan ha de bästa betygen, bra arbetslivserfarenhet och fina rekommendationer. Men om du knappt orkar ”ta dig ur sängen­” för att ta dig an ett nytt arbetspass, då händer det ingen­ting. Utan motivation blir en persons samlade förmåga och kapacitet inte användbar eftersom det inte sker någon aktivitet. För en organisation är det viktigt att ha motiverade medarbetare som känner arbetslust och som är produktiva, så att man kan ha full fart i verksamheten. Därför är en alltid lika aktuell fråga­: Vad motiverar människor att göra ett bra arbete?

Varför arbetar människor?

Motivation är den drivkraft som i arbetssammanhang ofta beskrivs som arbetsglädje. Den ger oss en kick. Efter ett arbets­ pass som präglats av arbetsglädje känner vi oss stimulerade, betydelse­fulla och kompetenta­snarare än trötta, utslitna och

arbetsglädje

11

missnöjda. På en arbetsplats där medarbetarna känner arbets­ glädje och har stor lust att göra ett bra jobb, ser man fram emot varje nytt arbetspass.

Jag gjorde det bästa jag kunde och när jag förstod bättre så gjorde jag bättre.”

Maya Angelou

Då blir det viktigt att fråga oss varför vi människor arbetar.

Några svar kan handla om lön, samhällsnorm, status, att göra nytta, att känna sig behövd och att vara del av en social gemen­ skap. För många kan det vara motiverande att känna att man har presterat något och skapat synliga resultat. Anledningarna kan vara många och skilja sig åt mellan olika individer. En del arbeten gör vi helt obetalda och känner oss motiverade ändå. Många lägger ner åtskilliga timmar på ideellt arbete i föreningar­eller idrottsklubbar utan någon ersättning i pengar.

Varför jobbar vi människor i dessa sammanhang, vad är det som driver oss?

Vad får oss att bli motiverade? stimulerande arbetsuppgift

tävlingsmoment

gemenskap

självständighet

12

KAPITEL 1

En stimulerande arbetsuppgift kan i sig vara motiverande för en individ. När uppgiften upplevs som viktig och intressant vill personen kanske inget hellre än att ”sätta tänderna” i den och klara av uppgiften. Personen är intresserad av sakfrågan.

Drivkraften­ligger i att kunna få använda sin kunskap och för­ måga och kanske också att få lära sig något nytt under arbetets gång.

Andra personer får sin kick av att det finns ett tävlingsmoment i en uppgift, exempelvis en försäljningstävling eller att det finns en tuff tidspress/deadline. Det kan handla om vem som gör den bästa redovisningen inför gruppen, den som hittar flest kunder, säljer flest telefonabonnemang, bokar flest möten eller vem som blir klar först med en uppgift. För en del personer är detta stimulerande, men inte för alla. Vissa känner att sådana saker enbart är pressande och inte alls motiverande. Men de gör det ändå, av olika anledningar (till exempel för att få betyg, få lön eller för att inte få bestraffning).

En del individer får sin största stimulans och motivation av att få känna gemenskap när man arbetar tillsammans i en grupp.

De tycker att det är roligt att diskutera fram lösningar till­ sammans, trevligt att umgås med andra och skönt att få dela på arbets­bördan. För andra kan det kännas jobbigt och tråkigt i samma situation. De tycker istället att grupparbete är slöseri­ med tid och att det går åt onödig energi­på att komma överens i gruppen om hur man ska arbeta. Självständighet och att få ut­ föra uppgiften på egen hand skulle då kännas mer motiverande.

VAD MOTIVERAR?

Det är olika saker som driver oss och gör oss motiverade­. Om det exempelvis­är gemenskap, tidspress eller tävlings­ moment varierar mellan individer och sammanhang­.

Hur får man varje person – med sin kompetens, sina behov och sin motivation – att passa med det som verksamheten behöver?

Det är en viktig uppgift för den som är chef att förstå och han­ tera medarbetares olikheter så att varje individ kan få vara så bra som möjligt i det dagliga arbetet. Rätt person på rätt plats gör skillnad.

Medarbetarens drivkraft finns i både yttre och inre motivation.

Den yttre motivationen kommer från omgivningen och påver­ kar individen utifrån den struktur, de ramar, som finns. Det kan vara vad man får i lön, anställningsvillkor, arbetstider och regler som måste följas på arbetsplatsen. Den inre motivationen handlar om personens egna inre behov, till exempel att känna sig behövd av andra, kompetent och uppskattad av sin chef, arbetskamraterna, kunderna eller patienterna.

yttre motivation

inre motivation

Vi lever i en tid där utvecklingen går snabbt inom många områ­ den. Det påverkar oss som individer både i och utanför arbets­ livet. Våra grundläggande behov när det gäller motivation handlar dock om ungefär samma saker som tidigare. Under mitten av förra århundradet började organisationsforskare under­söka detta område. I nästa avsnitt ska vi studera vad några av den tidens tongivande teoretiker kom fram till om motiva­ tion. Dessa teorier är fortfarande några av de mest använda.

REFLEKTERA 1. Vad kan man göra för att få en organisation fylld av motiverade individer?

2. Vems ansvar är det – den enskilde medarbetarens, chefens eller någon annans?

3. Är behov lika eller olika mellan män och kvinnor?

MOTIVATION

13

Maslow och behovstrappan behovstrappan behovspyramiden

Psykologiforskaren Abraham Maslow introducerade på 1940talet en modell för motivation. Den beskriver människans inne­ boende behov av att utvecklas. Modellen brukar kallas­ behovs­ trappan (ibland även behovs­pyramiden).

Behov i hierarkisk ordning I sin forskning om människans grundläggande behov kom Maslow fram till denna modell. Han menade att det finns en bestämd ordningsföljd av våra behov. Ju längre ner i hierarkin­, desto tydligare är de. Längst ner är basen som handlar om de mest grundläggande fysiologiska behoven som exempel­ vis sömn, föda och sex. Mellanskikten består av trygghetsoch säkerhets­behov, följt av behov av social­karaktär som familj­och relationer. De översta nivåer­na handlar om status, bekräftelse­o ­ ch behov av själv­förverkligande.

En persons drivkraft för utveckling upp­ står när behovet är tillfredsställt på en viss nivå, för då vill man sträva vidare­ till nästa nivå.

14

KAPITEL 1

Enligt Maslows teori vill människan ta sig steg för steg till högre­nivåer för att kunna tillfredsställa fler av sina behov.

Kritik av Maslow Maslows modell har mött en hel del kritik genom tiderna.

Kri­tiken har bland annat handlat om att det finns dåligt med belägg som stödjer tesen att så fort ett behov är tillfredsställt i hierarkin försvinner dess betydelse för individen. Dessutom kan det finnas­en strävan efter högre behov utan att bas­behoven är täckta. Trots det har Maslows teori varit populär och det refereras fortfarande ofta till den i olika sammanhang, även i arbetslivet.

BEHOVSNIVÅ

EXEMPEL FRÅN ARBETSLIVET

Nivå 5 Behov av självförverkligande

• Möjlighet till egen utveckling • Frihet att vara kreativ och nyskapande • Utveckla arbetets innehåll

Nivå 4 Behov av uppskattning

• Erkännande och belöning • Ansvar och befogenheter • Speciella förmåner och titel

Nivå 3 Behov av kontakt och gemenskap

• Kollegor • Bra arbetsrelationer • Gott psykosocialt klimat

Nivå 2 Behov av trygghet och säkerhet

• Säkerhetsanordningar och arbetsskydd • Personliga förmåner och försäkringar • Facklig tillhörighet

Nivå 1 Grundläggande behov

• En arbetsplats med goda fysiska förhållanden • Lön • Arbetstider, raster och semester

REFLEKTERA 1. Vad driver dig att få något utfört? Vilket trappsteg i Mas­lows modell handlar det om?

2. Fundera över vilka behov som en tonåring, en vuxen och en pensionär kan ha kopplade till Maslows olika steg?

3. Vilka behov kan påverka trivseln och motivationen på en arbetsplats, i en skola eller i en förening?

MOTIVATION

15

Herzbergs tvåfaktorteori

tvåfaktorteorin

En annan känd teori om motivation är psykologen Frederick Herzbergs från 1959. Herzberg beskrev hur människan motive­ ras utifrån två olika typer av behov: motivationsfaktorer och hygienfaktorer. Hans teori kallas därför tvåfaktorteorin.

Motivationsfaktorer – motivatorer inre tillfredsställelse motivator

Den ena uppsättningen behov är kopplade till din inre tillfreds­ ställelse och motivation. De kallas motivatorer och handlar om hur du upplever arbetsuppgifterna – om de är stimulerande, viktiga, tråkiga eller oviktiga. Hur påverkas din känsla för exempelvis en inlämningsuppgift om du fått beröm och upp­ märksamhet vid tidigare tillfällen? Och vad är skillnaden om det istället känns som ett ”nödvändigt ont” att skriva rapporten och lämna den vid en given tidpunkt? Om du tycker att ämnet i sig är spännande eller inte har så klart betydelse. Förutsätt­ ningarna kring uppgiften gör också skillnad. Som individer har vi behov av att få bekräftelse och uppmärksamhet, även om det behovet är olika starkt från individ till individ. Studier gjorda kring inre motivation visar att bekräftelse och uppmärksamhet tillfredsställer människans behov av att känna sig betydelsefull i ett visst sammanhang. Det leder till att vår motivation ökar och att vi presterar bättre. Motivationsfaktorerna skapar alltså energi och tillfredsställelse – därmed ökar motivationen. Men de tar inte bort missnöje, enligt denna modell.

Hygienfaktorer undvika missnöje hygienfaktor

16

KAPITEL 1

Den andra uppsättningen av Herzbergs behov är kopplade till yttre motivation och handlar mer om att undvika missnöje än att skapa tillfredsställelse. De kallas hygienfaktorer och finns i miljön där jobben utförs. Det handlar till exempel om anställ­ ningstrygghet, lön och fysisk arbetsmiljö (fräscha toaletter, lunchmatsal m.m.). Det kan även vara hur du upplever dina re­ lationer till chefer och kollegor eller lärare och studiekamrater.

Regler på arbetsplatsen hör också till hygienfaktorerna. Genom att hygienfaktorer finns på plats kan de förebygga missnöje från oss som individer, men de bidrar knappast till att man känner lust och arbetsglädje. Enligt teorin är människor som har anställningstrygghet och lön som tickar in varje månad­ inte per automatik energifyllda och motiverade. Den som be­ söker en arbetsplats eller lyssnar på någon­som klagar på sin jobbsituation­kan med stor sannolikhet få teorin bekräftad.

Tillfredsställelse, arbetsglädje Motivationsfaktorer

”Okej”-nivå

Ej motivation, ej missnöje Hygienfaktorer på plats Hygienfaktorer Missnöje, otillfredsställelse

Det är långt ifrån alla människor som är fyllda av energi och motivation bara för att de har ett arbete där hygienfaktorerna är på plats.

Kritik av Herzberg Det har funnits en del kritik mot Herzbergs teori eftersom man lätt kan tolka den som att motivations- och hygienfaktorerna skulle­vara helt fristående från varandra. Istället menar många att båda faktorerna har betydelse samtidigt och är beroende av varandra. Men inte desto mindre är Herzbergs teori i princip lika känd och etablerad som Maslows behovsteori. Herzbergs teori har haft stor betydelse inom den fortsatta motivations­ forskningen och även i organisationers praktiska arbets­vardag.

REFLEKTERA 1. Vilken typ av uppmärksamhet skulle du kunna få från någon annan då du genomför en arbetsuppgift? Hur reagerar du och vad skulle vara mest motiverande?

2. Hur kan man placera Herzbergs motivations- och hygien­faktorer i Maslows behovstrappa?

3. Vad brukar människor klaga på när de pratar om sina jobb och hur kan det kopplas till Herzbergs teori?

MOTIVATION

17

LÄS MER OM

Motivationsteorier Det finns många olika teorier som försöker förklara vad som motiverar människor i ett arbetssammanhang. Olika forskare har haft olika ståndpunkter och ingångar i sitt forskningsarbete.

Här är några välkända inriktningar:

beteende konsekvens

Förstärkningsteorier handlar om att ett beteende skapar en konsekvens som skapar ett nytt beteende. Teorin menar att om du har gjort något på ett visst sätt, till exempel gjort en bra muntlig redovisning (beteende) och belönats för det genom att du har fått beröm (konsekvens) förstärks din vilja att göra detta igen (beteende). Motsatt förhållande gäller om man bestraffas för ett beteende. Hur skulle du reagera om andra somnade när du pratade till dem, suckade och kritiserade ditt föredrag så att du fick känslan av omgivningens ogillande? Enligt förstärk­ ningsteorin blir konsekvensen av de kritiska åhörarna att du sannolikt undviker att utsätta dig för en sådan situation igen.

Innebörden av förstärkningsteorier kan sammanfattas så här:

positiv konsekvens

►► Ett beteende som medför positiva konsekvenser gör att bete­ endet ökar eller upprepas.

negativ konsekvens

►► Ett beteende som medför negativa konsekvenser (bestraff­ ning) gör att beteendet minskar eller försvinner.

balans obalans

Rättvise/balansteorin kretsar kring ”Jag bidrar med det här.

Vad får jag i utbyte för det?” Det handlar alltså om jämförelser som människor gör när det gäller de egna arbetsinsatserna i förhållande till vad de får ut av jobbet. Med arbetsinsats menas allt som en individ anser att den bidrar med till en arbetsgivare, exempelvis kompetens, erfarenhet och ansträngning. Det perso­ nen får tillbaka är lön, status och yrkesmässig tillfredsställelse.

Den som upp­lever balans känner tillfredsställelse medan upp­ levd obalans gör att medarbetaren agerar. Balansteorin väckte till en början stort intresse när den presenterades på 1960-talet.

Antaganden om balans och obalans pekade på att överbetalning av lön, precis som underbetalning skulle kunna vara en källa till otillfreds­ställelse för medarbetaren.

Teorier i all ära, men i det verkliga livet verkade det vara betyd­ ligt lättare att acceptera en överbetalning än en underbetalning

18

KAPITEL 1

­

för en medarbetare. Detta gjorde att teorin försvagades i sina antaganden om att obalans utlöser handling från individens sida. Hur många vill säga till chefen: ”Vi har en obalans här som minskar min motivation och den handlar om att jag har för mycket i lön. Kan du ge mig mindre betalt?” Förmodligen är denna kommentar inte lika vanlig som den motsatta­.

Behovsteorier beskriver hur ett tillstånd (ett behov) hos en människa utlöser ett beteende och styr inriktningen på det man gör. Motivationsteoretikerna beskriver behov som kommer inifrån och sådana behov som uppstår på grund av tryck eller omständigheter från omgivningen. Vi har tidigare beskrivit Maslows och Herzbergs teorier inom den här inriktningen, och det finns också många efterföljare till dem.

Ett exempel är Victor Vroom som förknippas med förväntans­ teorin. Han menar att det är individens egna antaganden och förväntningar angående sannolikheten att man kan få sina behov och förväntningar uppfyllda som skapar motivation och avgör styrkan i den.

Två på 2000-talet aktiva forskare, Edward L. Deci och Richard M. Ryan, har bidragit till forskningen om inre motivations­ faktorer. Deras forskning används i verksamheter där man jobbar med organisationsutveckling. Enligt deras teori, Self Determination Theory (sdt ), påverkas individens motivation av tre faktorer:

förväntansteorin

Self Deter­ mination Theory (SDT)

1. känsla av kompetens – att man är bra på någonting 2. självbestämmande – att göra egna medvetna val och ha kon­ troll över beslut 3. social meningsfullhet – att känna tillhörighet och gemenskap i relationer med andra.

Dessa behov är, enligt dessa forskare, universella och oberoende av vilken kultur man lever i. Teorin beskriver att det är den inre motivationen som har betydelse eftersom den är källan till en hög nivå av engagemang för arbetsuppgiften. En person brinner för en uppgift på grund av egna inre behov och inte på grund av yttre belöningar som man eventuellt får för att man har löst uppgiften.

MOTIVATION

19

SAMMANFATTNING Vad är motivation?

Hur skapar vi en organisation med motiverade och duktiga medarbetare? Vi individer är både lika och olika. Vi är unika.

Vi är olika på så vis att det som motiverar mig kanske inte motiverar­dig. Det som ändå är gemensamt för oss alla är att vår motivation till stor del styr hur mycket eller hur lite vi är beredda att anstränga oss. När en person är motiverad att anta utmaningar och att komma över hinder så kan hen åstad­komma betydelsefulla saker.

Ett ledarskap som tar hänsyn till att olika individer motiveras av olika saker bidrar till fler motiverade och produktiva med­ arbetare på en arbetsplats. Det handlar om både yttre och inre motivation. Yttre motivation bygger på faktorer som påverkar individen utifrån, till exempel anställningsvillkor. Inre motiva­ tion är istället en persons egna inre drivkrafter, till exempel att få känna sig behövd och kompetent.

Motivation har intresserat många organisationsforskare sedan förra seklet. Frågan om hur man kan få människor motiverade att göra mer och utföra arbetet på ett bättre sätt har alltid varit aktuell i organisationer.

Maslow och behovstrappan De grundläggande mänskliga behoven som definierades av fors­ kare på 1900-talet verkar bestå även i dagens samhälle, även om mycket har förändrats i våra levnadsvillkor sedan förra seklet.

Abraham Maslows behovstrappa nämns i många sammanhang.

Han beskriver hur människans grundläggande behov ser ut och menar att de har en viss ordningsföljd. Först måste man få sina grundläggande behov som mat och sömn tillfredsställda. Där­ efter kan man ta nästa steg i behovstrappan mot nya behov och till sist mot självförverkligande, enligt Maslow.

20

KAPITEL 1

Herzbergs tvåfaktorsteori Frederick Herzberg är en annan tongivande motivations­ forskare som har haft stor betydelse för medvetenheten kring motivation i organisationers praktiska vardag. Han delade upp motivation i motivationsfaktorer och hygienfaktorer. Motiva­ tionsfaktorerna kopplade han till en persons inre upplevelse och tillfredsställelse, vilket enligt Herzberg skapar en drivkraft hos individen. Hygienfaktorerna är däremot sådant som måste finnas på plats för att inte skapa missnöje, exempelvis anställ­ ningstrygghet och en lön som är okej. Allt detta bildar en slags bottenplatta för att man sedan ska kunna hitta sin motivation.

Motivationsteorier Det finns olika inriktningar inom motivationsforskningen. För­ stärkningsteorier, rättvise/balansteorin och olika behovs­teorier är välkända motivationsteorier.

Förstärkningsteorier handlar om att man gärna upprepar ett beteende som resulterat i positiva konsekvenser. Beteendet förstärks genom att man blivit positivt bemött på något sätt, till exempel att man fått en belöning. Om man däremot har blivit bestraffad för ett visst beteende vill man inte göra på det sättet en gång till, enligt teorin.

Rättvise/balansteorin handlar om att det är viktigt med balans mellan vad man satsar och bidrar med jämfört med vad man upplever att man får tillbaka. Om en person inte anser att den egna arbetsinsatsen värderas med rätt lön upp­lever individen en obalans som i sin tur minskar motivationen, enligt denna teori.

Behovsteorierna beskriver hur ett behov hos en individ utlöser ett beteende. Den här typen av forskning handlar om vilka fak­ torer som utlöser olika behov och var de kommer ifrån. Maslow och Herzberg har varit föregångare inom denna forskning och fått många efterföljare.

MOTIVATION

21

UPPGIFTER Studieuppgifter 1. Vad betyder begreppet motivation?

2. Varför är motivation så viktigt i arbets­s ammanhang?

3. Beskriv skillnaden mellan yttre och inre motivation. Hur behöver chefen ta hänsyn till detta?

4. Förklara vad som menas med att Maslow ansåg att våra behov var hierarkiskt organiserade i en behovstrappa.

5. Vilka två typer av behov såg Herzberg i sin tvåfaktorsteori kring motivation? Ge exempel på vad som kan ingå i de båda faktorerna.

Diskutera 1. Vad ger dig energi på jobbet/skolan/hemma? Vad är det som tar energi? Gör en lista: plus (ger energi) och minus (tar energi).

Presentera­dina punkter och jämför med en studie- eller arbetskamrats lista. Diskutera hur ni är lika och olika, och vad det kan bero på.

2. Vad skapar motivation och hur behåller man motivationen som: a) elev/student b) servitör c) sjuksköterska d) polis?

3. Vad är den enskilde individens, ledarens och organisationens ansvar för olika personers motivation i de fyra yrkesgrupperna i fråga 2?

4. Vad är arbetsglädje? Ge några exempel hur det kan se ut i organisationer i olika länder. Diskutera­om behov och drivkrafter är kopplade till lokala förhållanden eller om de är globala. Kan de vara knutna till kultur och religion?

5. Gör en lista på beteenden som du uppskattar hos personer i din omgivning. Diskutera vad du kan göra för att uppmuntra dessa beteenden så att personen ifråga skulle bli motiverad att fortsätta med beteendet. Hur skulle du kunna göra tvärtom och ”döda” ett önskvärt beteende?

6. Vad tycker du att en arbetsgivare ska kunna förvänta sig att få ut av dig som anställd på en viss arbetsplats? Vilken nytta skulle de ha av att anställa dig? Och varför skulle du vilja jobba där? Diskutera om det är lätt eller svårt att se båda parter som vinnare i en anställningssituation.

22

KAPITEL 1

Case 1. Varför gnäller människor och vad har det för inverkan på motivationen?

Medarbetarna Chris, Zahra och John arbetar på samma avdelning och umgås tajt med varandra. De delar sitt missnöje med arbetstiderna och pratar ofta om det. De är missnöjda med andra saker också och gnäller ofta om det i olika sammanhang. Några kollegor­på avdelningen har tröttnat på det ständiga klagandet och sagt till chefen att de inte orkar höra på ”gnällspikarna” längre. Kollegorna­säger att de tappar energi och arbetslust så fort de ser någon av medlemmarna i trion och vill inte ens vara i närheten av dem. yy Vad är problemet och vems ansvar är det att ta tag i den här frågan? yy Hur ska man göra för att ta tag i problemet på ett bra sätt?

2. Är det alltid positivt att känna trivsel på arbetet eller kan man trivas alldeles för bra?

Alice har haft uppföljningssamtal med sin chef Mona eftersom Alice snart har arbetat ett halvår på avdelningen. Alice berättar att hon stortrivs och att hon tycker att alla kollegor är väldigt trevliga. Mona har lagt märke till att Alice är den som kommer först till fikarasten och den som stannar längst. Mona börjar misstänka att Alice trivs så bra med att umgås med sina kollegor att hennes arbetsuppgifter kommer i andra hand. Jobbet blir inte utfört så snabbt som chefen hade förväntat sig. yy Vad motiveras Alice av och vad skulle kunna få henne att anstränga sig mer för att fullfölja sina arbetsuppgifter och uppnå sina mål? yy Hur skulle du vilja lägga upp ett samtal med Alice för att reda ut detta?

3. Vem vill ha en omotiverad medarbetare?

Skapa ett tänkbart scenario där Pascal 20 år, Melanie 40 år och David 60 år är omotiverade i arbetsvardagen. Ni får själva bestämma deras yrken och arbetsplatser. yy Skriv ner tänkbara beteenden som de upp­visar på sina respektive arbetsplatser. yy Vad kan synas utanpå hos varje person (vad gör de/gör de inte, vad signalerar de genom till exempel kroppsspråk)? Hur kan det se ut på varje persons insida, vilka tankar och känslor finns där?

MOTIVATION

23

Människorna inom en organisation är en nyckelfaktor för framgång. Att uppmuntra sam­arbete, engagemang­och ut­ veckling­är utmanande och stimulerande arbetsuppgifter. Om detta får du läsa i Ledarskap och organisation.

Boken är uppdelad i fyra fristående block som du kan arbeta med i valfri ordning: ►► Individen ►► Gruppen ►► Ledaren ►► Organisationen Varje block inleds med en överblick och visar kopplingen till ämnes­planens centrala innehåll enligt Gy 11. De olika blocken innehåller kapitel som består av en grunddel och en fördjupnings­del. Alla kapitel avslutas med sammanfattning och uppgifter.

Ledarskap och organisation underlättar lärandet genom tydlig­ struktur­, överskådlig grafik och studie­uppgifter kring fakta­­ inne­hållet. För att binda samman teoretisk kunskap med egna erfaren­heter och praktisk handling finns frågor för egen reflek­tion, diskussionsfrågor och verklighetsbaserade case.

Boken kan användas vid gymnasie- och vuxenutbildning samt vid kurser och fortbildning i ledarskap.

Författaren, Maria Bergengren, är pedagog och ekonom med bred erfarenhet från både näringsliv och offentlig­förvaltning.

Hon har bland annat arbetat som linjechef­, projekt­­ledare, lä­ rare­och konsult i ledarskaps- och organisations­frågor.