Carolin Runnquist
ATT LEDA I
KRIS SKAPA FÖRTROENDE I EN KOMPLEX VÄRLD
innehåll inledning 7 Kapitel 1
Vad är en kris? Definition av en kris Krisens olika faser
11 14 17
Kapitel 2
Så fungerar människan i kris
21
Krisreaktioner 24 Olika faser i krisreaktionen 24 Behov hos människor i kris 28
Kapitel 3
Ett gott ledarskap i kris Ge medarbetarna goda förutsättningar Ledare påverkas också av kris
33 36 39
Kapitel 4
Kultur och värderingar Värderingarnas betydelse Egna värderingar Organisationens värderingar
45 48 49 50
Kapitel 5
Att vara förberedd på kris Process för krishantering Viktiga delar i det proaktiva krisarbetet
53 56 57
Kapitel 6
Under pågående kris
81
Larmning och aktivering 84 Krisledningsmöte 85 Loggföring 87 Lägesbild – en modell för att hantera krisen 88 Samverkan – intern och extern 97 Att gå i skift 98 Kapitel 7
Kommunikation under krisen
101
Kriskommunikation 104 Ärlighet och transparens 105 Kommunikatörens roll 106 Kommunikationsplan 107 Kapitel 8
Tillbaka till normalläge
111
Krisens slut 114 Återgång 114 Uppföljning och utvärdering 117 Rapportering 119 Kapitel 9
Heja framtiden Framtidens ledarskap Framtiden är ljus
Bilaga: Mallar och checklistor Före krisen Under krisen Efter krisen
123 125 126
127 129 132 137
Referenser 141
Inledning Det var en okristligt tidig morgon i december. I bilen på väg till jobbet får IT-chefen på ett av de största företagen inom olja och gas i Sverige ett telefonsamtal som får hennes puls att öka. Samtalet kom från en medarbetare som berättade att polisen hade gått in i en av företagens serverhallar och stängt ner ett antal filservrar. Väl på kontoret är stämningen uppjagad och medarbetarna oroliga. En knapp halvtimme senare inträffar ett antal driftstörningar som gör att ingen av de anställda längre kommer åt sina egna eller företagets gemensamma mappar. Som ett resultat kan så gott som ingen av medarbetarna jobba, och kunderna kan inte använda sina medlemskort. Under förmiddagen trappas situationen upp ytterligare i form av långa köer till medlemsservice med arga kunder, oroliga medarbetare och ett begynnande mediedrev. Löpsedlarna pryds av klatschiga rubriker kring polistillslaget tillsammans med citat från medarbetare som talar ut. Allt är en enda röra. Och CIO:n känner sig både maktlös och rådvill. Det visar sig att det är en grupp militanta miljöaktivister som hackat sig in i företagets nätverk. Aktivisterna har som syfte att störa driften, för att på så sätt sänka omvärldens förtroende för bolaget. De tänker att det ska vara startskottet för bolagets undergång. Men nu när bolaget har förstått vad som ligger bakom krisen, kan de också börja hantera den på ett effektivt och konstruktivt sätt. Och på så sätt återta det där skadade förtroendet. En kris kan upptäckas på många olika sätt. Genom ett avbrott i IT-miljön, ett inlägg på sociala medier eller arga kunder som hör av sig. I det här fallet var det ett telefonsamtal från en medar7
betare som blev startskottet. Det var bara det att det inte var en medarbetare som ringde. Det var jag. Och det där telefonsamtalet var inledningen till en krisledningsövning, som var en del i olje bolagets omfattande arbete med att stärka företagets krishantering där processer, planer och rutiner sågs över och förbättrades. Idag behöver du som ledare vara förberedd på att den dagen mycket väl kan komma när du måste leda din organisation och dina medarbetare igenom en kris. För den pågående digitaliseringen, det politiska läget och klimatförändringarna – alla är de exempel på hur vår omvärld befinner sig i ständig förändring. Vilket är fantastiskt då det innebär ökad effektivisering, en mer välmående arbetsplats och större lönsamhet för företag. Men det kan också kännas oroande. För de positiva förändringarna innebär ju även nya hot och en ökad sårbarhet. Och som följd blir risken för att en kris ska inträffa större. På Oxford University har forskare genomfört en studie där de tittat på vikten av en effektiv och konstruktiv krishantering. Urvalet har gjorts bland Fortune 500-bolag som haft en krissituation. Bolagen har delats upp i två olika kategorier – en som arbetat proaktivt med sitt krisarbete och en som inte gjort det. Sedan har man följt deras aktievärde under tvåhundrafemtio handelsdagar, det vill säga ett år. Efter den tidsperioden är det 22 procentenheters skillnad i förändringen på aktievärdet mellan de olika kategorierna. De organisationer som haft sitt proaktiva arbete på plats har ökat sitt aktievärde med 15 procentenheter, medan de som inte haft det har minskat 7 procentenheter i värde. Utöver omvärldens förtroende för organisationen, varumärkesvärdet och möjligheten att rekrytera och behålla talanger, ger alltså en negativt hanterad kris ett minskat aktievärde. Och vice versa. Det är något som jag tycker att alla ledare och chefer ska ha med sig när de planerar hur de ska arbeta med sin krishantering framgent. 8
Låt oss också kika på ytterligare två slutsatser från studien. För det första – en väl genomförd krishantering resulterar i att aktievärdet är högre efter ett år än om det inte hade inträffat någon kris alls. Tänk att något så obehagligt som en kris kan betyda att människor ser mer positivt på en organisation efter en kris situation. Då handlar det om ökat förtroende, bilden av ett starkt ledarskap samt förmågan att agera när det verkligen gäller. Även aktieköpare, rekryterare och samhället består ju av människor som blir imponerade av, ser upp till och känner sig trygga med en organisation som står pall när det blåser. Vi älskar ju alla hjälten som hanterar det ohanterbara och går segrande ur striden – eller hur? För det andra – om man kartlägger värdet på det personliga varumärket hos den högsta chefen så följer det bolagets kurva. Det betyder alltså att den högsta chefen för ett bolag som hanterar en kris dåligt riskerar att ha svårare att byta jobb, få färre föreläsnings-, styrelse- eller andra uppdrag och dessutom bli mindre ansedd på arbetsmarknaden generellt efter en kris. Om organisationen å andra sidan har haft sitt proaktiva arbete på plats och varit rustade för att hantera en krissituationen visar alltså studierna att det motsatta händer – värdet av det personliga varumärket höjs. Det är till och med högre än om bolaget inte hade genomgått krisen över huvud taget. Ett konkret exempel på detta är Lottie Knutson som efter Fritidsresors hantering av tsunamin utropades till landsmoder, föreslogs ta över utrikesministerposten, fick ta emot flera priser och utmärkelser för sitt arbete och dessutom fick allehanda förfrågningar om styrelse- och föreläsningsuppdrag. Ska vi vara djärva kan vi alltså se en kris som en möjlighet. En möjlighet att lära oss någonting om organisationen vi arbetar i. För ofta säger en kris någonting om organisationens interna pro9
cesser, val av leverantörer, ledarskap eller värderingar. Och därur kan du som ledare dra lärdomar och se till att förbättra din organisation framöver. Syftet med den här boken är att du som ledare ska få konkreta verktyg för att hantera en kris – oavsett på vilken nivå du befinner dig eller vilken typ av organisation du arbetar i. I första hand handlar det om att skapa sig en grundläggande förståelse för vad en kris är, hur människor reagerar i en krissituation och vad som egentligen definierar ett gott ledarskap under en kris. Det handlar också om att förstå vilka proaktiva åtgärder du som ledare behöver vidta för att organisationen ska vara förberedd på att hantera en eventuell kris, och hur du ska prioritera vilka åtgärder just din organisation ska satsa på. Mycket av grunderna behöver vara på plats innan en kris verkligen inträffar, såsom exempelvis rutiner, processer, kultur och värderingar. Naturligtvis kommer du även att få tips, insikter och verktyg att använda under pågående kris – både gällande själva hanteringen av krisen och kommunikationen. Slutligen kommer vi att gå igenom hur du hjälper din organisation att gå tillbaka till normalläge efter en kris. Till ”business as usual”. Självklart avslutas boken också med operativa checklistor och mallar som du kan använda före, under och efter krisen. Samtliga mallar finns ifyllda med praktiska exempel löpande i boken för att på ett konkret sätt visa hur de bör användas. Boken baseras på den erfarenhet jag själv har, ”best practise” inom området och forskning. Dessutom har ett antal intervjuer genomförts med erfarna ledare som hanterat flera kriser under sina karriärer, som har fått berätta om sina erfarenheter, lärdomar och tips till dig som ledare.
10
Kapitel 1
Vad är en kris?
I maj 2017 var hela Arlanda stängt under ett knappt dygn som en följd av ett tekniskt fel. Inga flygplan kunde lyfta eller landa, och flygtrafiken påverkades i stora delar av Sverige. Hélène Barnekow var under denna tid chef för Telia Sverige, som var en av huvud leverantörerna till Arlanda. När Hélène fick ett samtal från sin CTO (tekniska chef) om att det var problem på Arlanda och att flyg inte kunde landa fick hon lägga allt annat åt sidan, och hon beskriver hur allt stannade av. Omedelbart sammankallades Telias krisled ningsgrupp och krisrutinen sattes igång. Felsökandet inleddes, resursplanering startades och kommunikationsplan upprättades. Allt detta skedde inom tio minuter efter att Hélène fått ta emot det där illavarslande samtalet. Mellan Telia och Luftfartsverket hade ett datakommunikations fel uppstått. När problemet ligger mellan två olika parter uppstår ofta ytterligare utmaningar i krishanteringen. Tidigt var båda par ter överens om att samarbeta hela krisen igenom och att inte ge den andra parten skulden för det inträffade. Ett gemensamt kris team upprättades med representanter från båda organisationerna. Som ledare beskriver Hélène vikten av att hålla sig lugn och kunna fatta rationella beslut. Eftersom hon under sin karriär hanterat kriser tidigare, tycker hon själv att hon lyckades relativt bra. Erfarenhet ger trygghet. Att ha ett kompetent team runt omkring sig är samtidigt en förutsättning för att hitta det där lugnet. Vetskapen om att hon var omgiven av experter gjorde att Hélène kunde fokusera på sitt ansvars område – att leda teamet igenom och ur krisen. Hélène menar att det
12
smittar av sig på hela organisationen om ledaren behåller lugnet. Att hon och hennes krisledningsgrupp hade förmågan att hantera krisen rationellt resulterade i att organisationen gjorde detsamma. Som ledare riskerar du alltid att få kritik vid en kris – Hélène men ar att det ligger i sakens natur. Att kunna stå ut med det och fokusera på att hantera krisen och minimera skadan istället för att tänka på det egna varumärket tycker Hélène kännetecknar en god ledare. Blir du som ledare för fokuserad på att navigera kring kritiken mot dig, är det lätt att tappa riktningen och målet med krishanteringen och istället gå vilse.
13
Definition av en kris Det är lätt att tänka på terrordåd, skolskjutningar eller skogsbränder när man hör ordet kris. Detta är naturligtvis kriser – men begreppet är mycket bredare än så och behöver inte nödvändigtvis vara synonymt med död eller förödelse. En kris kan också vara ett oplanerat IT-avbrott, att företagskänslig information läcker ut, ett cyberhot, ett allvarligt hot mot medarbetare såsom exempelvis gisslan eller rån eller en större omorganisation. För att nämna några exempel. En kris kan definieras på flera olika sätt, till exempel som en allvarlig händelse som påverkar en organisation på ett sätt så att de ordinarie resurserna inte räcker till för att hantera den. En annan definition är en händelse som hotar grundläggande funktioner och värden som exempelvis elförsörjningen, vår hälsa eller vår frihet. Det kan handla om att väldigt många människor drabbas eller att en händelse får så stora konsekvenser att samhället inte fungerar som det ska. I den här boken definieras en kris som en allvarlig störning av grundläggande strukturer eller en försämring av fundamentala värden och normer i organisationen. Helt enkelt en händelse som avviker från det normala och som försvårar möjligheten att bedriva det dagliga arbetet, skadar förtroendet för organisationen samt varumärket och därmed utgör ett hot mot att kunna nå uppsatta mål. En kris kan inträffa i alla typer av verksamheter, oavsett om de är banker, privata företag, verksamheter inom kommun och landsting eller offentliga bolag.
14
Incident, kris, katastrof eller extraordinär händelse Det är värdefullt att skilja på begreppen incident, kris, katastrof och extraordinär händelse för att kunna gradera det som inträffat. Det är också en viktig skillnad för dig som ledare så att du kan hantera situationen på rätt sätt och förhindra att den blir allvarligare än nödvändigt. En incident behöver inte resultera i en kris om organisationen är väl förberedd och hanterar incidenten på ett bra sätt. Ibland går det att förhindra att en kris blir en katastrof genom att vara väl förberedd och agera snabbt. Och ibland är katastrofen ett faktum oavsett hur väl rustad en organisation är. INCIDENT
En incident är en allvarlig händelse som kan riskera att bli en kris om den inte hanteras tillräckligt effektivt och skyndsamt. Dock kan en incident hanteras med vanliga resurser i det dagliga arbetet. En incident kan till exempel vara ett IT-avbrott eller att kundernas personuppgifter har kommit på vift. KRIS
En kris är en händelse eller ett förlopp som slår ut grundläggande strukturer eller innebär en försämring av fundamentala värden och normer i organisationen. En kris kan inte hanteras i den ordinarie organisationen eller de ordinarie processerna, utan kräver ofta resurser utöver de vanliga. Exempel på en kris kan till exempel vara när Carnegie gick omkull 2008 eller Transportstyrelsens IT-skandal 2017. KATASTROF
En katastrof är en stor händelse med omfattande förstörelse. Exakt hur omfattande denna olycka eller förstörelse behöver vara för att klassas som en katastrof skiljer sig åt i olika sammanhang. 15
Röda korset använder sig exempelvis av en definition som innebär att något är en katastrof då minst tio personer dör och hundra personer drabbas. Det som är avgörande för vad som klassas som en katastrof är effekten av en viss händelse och inte själva händelsen i sig. Exempel på katastrofer är terrordådet på Drottninggatan och Estoniakatastrofen. EXTRAORDINÄR HÄNDELSE
Ibland används begreppet ”extraordinär händelse”. Det är en händelse som avviker från det normala och innebär en allvarlig störning eller en överhängande risk för en allvarlig störning i viktiga samhällsfunktioner. En extraordinär händelse är alltid en kris, men en kris är inte nödvändigtvis en extraordinär händelse. Exempel på extraordinära händelser är orkanen Katrina och Tjernobylolyckan. På senare år har Sverige drabbats av skogsbränderna sommaren 2018, som räknas som en extraordinär händelse.
Kris på olika nivåer En kris kan ske på olika nivåer, både som en händelse som drabbar en organisation och som en händelse som drabbar individen. En kris kan också ske på samhällsnivå. I den här boken fokuserar vi på händelser som drabbar organisationer och berör händelser som påverkar hela samhället (därmed inte sagt att kriser som påverkar enskilda individer inte kan vara svåra att hantera, fruktansvärt jobbiga att ta sig igenom eller påverka en organisation).
16
Krisens olika faser En kris kan vanligtvis delas in i tre faser – den inträffar, den pågår och den upphör. Varje skede har sina utmaningar och svårigheter.
En kris inträffar En kris kan inträffa på olika sätt. Antingen kan den smyga sig på eller så inträffar den med dunder och brak. Ofta kommer den helt oväntat. Ibland består den av en rad mindre händelser, ibland av en enda. Det är centralt att förstå att i väldigt få situationer har man till en allra första början full insikt om vad som egentligen hänt, och att informationen man fått kanske inte ens stämmer helt. Inte ens vid tsunamin 2004 förstod man fullt ut, och det tog nästan tolv timmar innan man förstod att svenskar hade drabbats av flodvågen. Idag vet vi att 543 svenskar miste livet. Det är alltså lätt att vara efterklok. Hur vet man då att det är en krissituation man har att göra med? Svaret är att det gör man inte alltid. När det kommer tecken på att något inte är som man kan vänta sig är det alltså viktigt att fråga sig själv om det kan vara en kris på väg. Och när tecknen börjar bli fler, då är det dags att kalla samman krisledningen.
En kris pågår Att befinna sig mitt i en kris kan vara som att befinna sig i en storm. Ingenting är sig likt, tempot är högt och beslut behöver fattas på löpande band. Även om det finns kriser som är av den lugnare och mer lågintensiva sorten, är de flesta ändå mer omtumlande. Samtligt som varje kris är unik finns det ofta ett antal gemensamma nämnare: att man inte har tillräckligt med informa17
tion men ändå tvingas fatta viktiga beslut, att kommunikationen – både den interna och den externa – är avgörande för hur krisen uppfattas men ibland verkar leva sitt eget liv eller att medarbetarna är oroliga och ställer höga krav på information och beslutsfattande, precis som kunderna. Att ha förmågan att fatta beslut trots känslan av att inte veta tillräckligt mycket är avgörande under en kris. Det är mänskligt att vilja sitta på all information innan man fattar viktiga beslut som kan påverka organisationens framtid, dess medarbetare och världens runt omkring. Dock visar forskningen att ju längre man väntar, desto mindre effekt kommer insatserna att ha. Alltså – att fatta beslut snabbt är centralt, om än väldigt svårt. Av den här anledningen är det också viktigt att börja föra logg så snart man misstänker en potentiell kris. Den behöver inte vara omfattande, men att med jämna mellanrum skriva ner vilken information man har, vilka åtgärder man planerar och hur kommunikationen ser ut är centralt. Både för att det ger en god överblick för dem som ska fatta beslut men också för att det ger en bra spårbarhet. När man ser tillbaka på de åtgärder man vidtagit, förstår man också lätt på vilka grunder besluten faktiskt fattades. Dessutom är en logg bra att ha när man efter krisen utvärderar hanteringen och vad man gjort framgångsrikt och vad man kunde gjort bättre. Avslutningsvis är loggen ett bra verktyg att använda om man i efterhand blir ifrågasatt eller kritiserad för de beslut som fattades.
Krisen upphör Dessvärre glömmer många organisationer och ledningsgrupper bort den viktiga återställningen. Det är ju så skönt när krisen äntligen är över. Kanske har man jobbat intensivt under en period 18
och känner sig utmattad och i behov av vila. Precis som sina medarbetare. En kris går inte över på en sekund, utan ofta ebbar den ut och övergår i någon typ av normalläge. Vid någon tidpunkt är det alltså viktigt för dig som ledare och för organisationen att säga: ”Nu återgår vi business as usual och ägnar oss åt det som är vår verksamhets mål.” Även om det finns rester från krissituationen kvar att hantera. Detta är inte ett helt enkelt beslut att ta, ofta har medarbetare gått på adrenalin en period och det kan vara obekvämt att varva ner. Vissa människor kan också ha svårt att fortsätta med vardagen då den kan kännas futtig i relation till den situation man gått igenom. Då gäller det att du som ledare är nära dina medarbetare och har förståelse för hur de mår, och ser till att de återhämtar sig som de ska. Ibland kan ordinerad vila och tid med familjen vara nödvändigt för vissa individer. Även om det för stunden inte alltid är populärt kommer det i det långa loppet att vara det bästa för medarbetaren. Ofta är det relativt tydligt när en krissituation håller på att mattas av. När det inte är lika klart brukar det vara ett tecken på att krisen nog inte är över ännu. Ibland får man kollegor emellan diskutera när det är dags för återgång till vardagen. Även organisationen mår bra av att definiera avslutet på en kris. Det hjälper den att återgå till den normala verksamheten och arbetsuppgifterna. Även om medarbetare har ett fortsatt behov av att prata om det som hänt och om sina upplevelser, så kan man parallellt med det hjälpa organisationen att återgå till normalläge. Att efter avslutad kris utvärdera och se över hur organisationen egentligen hanterade det inträffade är alltid lärorikt. Vad gjordes bra? Vad kunde vi gjort annorlunda? Vad ska vi tänka på om det inträffar något liknande igen? Utvärderingen återkommer vi till i kapitel 8. 19
VIKTIGA LÄRDOMAR FRÅN KAPITLET
• För dig som ledare är det viktigt att veta vad en kris är och hur en kris vanligen fortlöper för att du ska kunna leda dina medarbetare igenom den på ett så effektivt och konstruktivt sätt som möjligt. • En kris är en allvarlig störning av grundläggande strukturer eller en försämring av fundamentala värden och normer i organisationen. En kris har tre faser: • En kris inträffar. • En kris pågår. • Krisen avslutas.
20
ISBN 978-91-47-13178-5 © 2020 Carolin Runnquist och Liber AB Förläggare: Helga Laurin Projektledare: Kajsa Lindroth Redaktör: Lena Öhrström Omslagsbild: Shutterstock/amiak Produktion: Lars Wallin Första upplagan 1 Repro: Integra Software Services, Indien Tryck: People Printing, Kina 2019
Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se. Liber AB, 113 98 Stockholm Kundservice tfn 08-690 90 00 Kundservice.liber@liber.se www.liber.se
Alexandra Giertz
En kris behöver inte bli en katastrof – om den hanteras på rätt sätt. De snabba förändringarna i vår omvärld gör att risken för ett företag att drabbas av en kris är större idag, och det innebär en ökad sårbarhet. Det företag som hanterar krisen på ett bra sätt kan få ett större förtroende från kunder och allmänhet och till och med ett ökat aktievärde. En illa hanterad kris kan däremot resultera i det motsatta. Ett företag behöver vara förberett på hur man ska hantera situationen om en kris uppstår. Det gäller att veta vad man som ledare ska göra och hur. Här får du kunskap om vad som definierar en kris, hur människor fungerar i en utsatt situation och hur du kan vara en bra ledare. Du får konkreta verktyg att använda innan krisen händer och under tiden den pågår. Du får också veta vad du bör göra efteråt för att återställa organisationen, och minska skadan. Boken innehåller också ett antal intervjuer med ledare med stor erfarenhet av att hantera kriser, som berättar öppenhjärtigt om sina upplevelser mitt under terrordådet på Drottninggatan, när Arlanda stod still i mer än ett dygn och hur de agerat som ledare i en större omorganisation. Carolin Runnquist har många års erfarenhet av att jobba med krishantering inom olika företag och branscher. Hon har stöttat landets främsta ledare och organisationer genom kriser med goda resultat. Carolin figurerar ofta som krishanteringsexpert i media och är en flitigt anlitad föreläsare i ämnet. Hon utsågs 2018 till Supertalang av Veckans affärer och till Årets IT-kvinna av Tieto.
Best.nr 47-13178-5 Tryck.nr 47-13178-5