9789147127436

Ryggbredd: 16,5 mm hårdband

K E LLY ODE LL K E L LY O D E L L

Ska kontoret bli aktivitetsbaserat, är det dags att digitalisera så att kunderna gör mycket mer av jobbet själva, på nätet? Vill företaget öka mångfalden eller skapa större delaktighet för medarbetarna?

Att åstadkomma förändring i en verksamhet – det vill säga att få människor att göra något på ett annat sätt än tidigare – är krångligare än man kan tro. Det är lätt att falla tillbaka i gamla rutiner. Och sedan står man där med ett dyrt nytt IT-system som inte används som det var tänkt. Eller så sätter sig medarbetarna på samma plats varje dag ändå, precis som de alltid har gjort.

FÖRÄNDRINGSHANDBOKEN

KELLY ODELL är strategikonsult med inriktning mot förändringsledning. Han har mångårig erfarenhet av ledarrollen, bland annat som chef för Telia Mobile och försäljningsdirektör på Volvo Personbilar.

I dag är han verksam som konsult och utbildare med inriktning mot ledarskap, förändring och motivation.

Kelly har tidigare skrivit den uppmärksammade boken Mänskligt ledarskap (Liber, 2014).

Förändringshandboken För ledare och medarbetare

Det här är en bok om hur man får människor att både kunna och vilja ändra sitt beteende mer permanent, i syfte att förverkliga en vision.

Om hur man gör ”det nya” till ”det normala”. Författaren beskriver en modell över förändringsprocessen uppdelad i fyra huvudfaser – insikt, analys, planering och implementering – och leder läsaren steg för steg på vägen mot målet.

Best.nr 47-12743-6 Tryck.nr 47-12743-6

4712743_omslag_NY.indd All Pages

17/12/18 9:15 PM

ISBN 978-91-47-12743-6 © 2019 Kelly Odell och Liber AB Förläggare: Helga Laurin Projektledare: Kajsa Lindroth Redaktör: Nina Pettersson Grafisk form och omslag: Nette Lövgren Illustrationer: Nette Lövgren Omslagsbild: Pablo Scapinachis/Shutterstock Produktion: Lars Wallin Första upplagan 1 Repro: Integra Software Services, Indien Tryck: People Printing, Kina 2019

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet.

Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se.

Liber AB, 113 98 Stockholm Kundservice tfn 08-690 90 00 Kundservice.liber@liber.se www.liber.se

Inledning 8

Innehåll

1. Vad är förändringsledning? 12 Förändring – eller något annat? 15 Förändringens många skepnader 18 Hotbild + vision = förändring 20 Två olika perspektiv 22 Kognitiv dissonans 23 Varför misslyckas många förändringar? 26 Prioritera och fokusera 29 Sammanfattning 31 2. Den fria viljan 32 Vi hyr ut vårt beteende 33 Alla behöver inte tro 36 Val och konsekvenser 38 Nyckelpersoner 41 Sammanfattning 41 3. Nyckelroller vid förändring 42 Förändringsägare 42 Förändringsledare 44 Förändringsagent 45 Sammanfattning 47

4. Förändringskurvan 48

1. Reaktionsfasen 49 2. Motståndsfasen 50 3. Utforskningsfasen 52 4. Engagemangsfasen 53 Regression 54 Ur synk 55 Sammanfattning 57

5. Insikt 58 Utvärdera nuläget 60 Är allt okej? 64 Identifiera problemet/möjligheten 65 Identifiera alternativa önskelägen 66 Utvärdera alternativen 67 Kräver alternativet en beteendeförändring? 68 Missnöjets kraft 70 Sammanfattning 71 6. Analys 72 Människor i fokus 75 Intressentanalys 82 Sammanfattning 90 7. Planering – motivation 92

Kan man motivera andra? 94 Inre och yttre motivation 96 Tre grundstenar för motivation 99 Att skapa delaktighet 102 Motivationsplan 106 Sammanfattning 116

8. Planering – kompetens 118 Kompetensplan 120 Sammanfattning 123

9. Planering – kommunikation 124

Hur ofta ska ett budskap upprepas? 126 Vanliga roller vid förändringskommunikation 127 Vanliga kommunikationskanaler 130 Kommunikationsplan 134 Sammanfattning 135

10. Planering – att färdigställa förändringsplanen 136

Projektplaner 139 Planeringskrockar 141 Lita på planen – det iterativa arbetssättet 142 Sammanfattning 143

11. Implementering 144

Gör om, gör rätt 149 Uppföljning 150 Ta konsekvenserna av lärdomarna 152 Avsluta eller fortsätta? 153 Fira framgångar (och misslyckanden) 156 Etablera förändringen som det nya nuläget 158 Sammanfattning 161

12. När förändringen kör i diket 162 Framgångsfaktorer vid förändring 170 Sammanfattning 175

Till sist 176 Verktygslåda 181

30-stegsmodellen 182 Förändringsmatrisen 184 Intressentanalysen 185 Motivationsplanen 186 Kompetensplanen 187 Kompetensplaneringskalendern 188 Kommunikationsplanen 189 Ganttschemat 190 Förändringsplanen 191 Pluppbilden 192

Källor 194

Inledning

Jag har länge saknat en praktisk handbok i förändringsledning. Det finns mycket skrivet i ämnet, men ofta är det alldeles för förenklat för att det ska gå att tillämpa i verkligheten. Eller alldeles för abstrakt.

Det finns bra teoretiska böcker som inte är tillräckligt handgripliga, och det finns böcker som är konkreta i meningen rymmer tydliga gör-det-själv-instruktioner men då på bekostnad av flexibilitet och teoretisk förankring. Med den här boken strävar jag efter en balans mellan teori och praktik. Den som ska leda en förändringsprocess ska kunna läsa boken och sedan ta med lärdomarna, metoderna, mallarna och modellerna ut i den egna verksamheten. Jag har helt enkelt velat skriva den bok som jag själv skulle vilja ha i min hand när jag står inför en förändringsresa.

Boken bygger på min mångåriga erfarenhet av förändringsledning i rollen som chef, utbildare och konsult. Jag har inte bara tagit till mig och tillämpat forskningen, jag har också inspirerats av andras erfarenheter och lärdomar av förändringsresor. Jag har fått höra många olika berättelser i egenskap av utbildare och föreläsare. Boken är också i någon mening färgad av min egen personliga resa. I början på 1980-talet läste jag en fyraårig prästutbildning i USA. Jag upptäckte snart att jag hade ett betydligt större intresse för människor än för teologi. Jag läste

8

Inledning

psykologi, filosofi, sociologi, historia och litteratur tillsammans med kristen teologi och andra världsreligioner. Jag var – och är fortfarande – mycket nyfiken på vad som gör oss till människor och hur vi fungerar. Att gå från starkt troende och en tänkt karriär inom kyrkan till att inte vara troende och välja en annan yrkesbana var en av de första verkligt stora förändringarna i mitt eget liv. Det visade sig snart att det jag hade lärt mig om människor var allt annat än bortkastat i rollen som medarbetare och sedan chef i stora affärsverksamheter. Kort därefter följde en annan betydande förändring när jag flyttade till Sverige och började den långa och spännande processen att bli en del av en främmande kultur.

Den här boken fokuserar på förändring på jobbet, inte i privatlivet.

Det innebär inte att det inte finns beröringspunkter – det handlar trots allt om människor. Syftet med boken är att ge praktisk vägledning som bygger på forskning och som är flexibel nog för att kunna anpassas till olika typer av verksamheter, sammanhang och situationer. Därför lånar jag friskt från andra, så som jag hoppas att du som läser den här boken ska låna friskt av mig och föra det som står här vidare.

Boken ger en bild av vilka modeller, verktyg och metoder som fungerar bäst, och varför. Den som förstår teorin bakom kan lättare avgöra när det är lämpligt att göra undantag, och när det är oklokt att blint följa en viss modell eller metod. Ibland, för vissa steg i förändringsprocessen, finns det inte några etablerade praktiska verktyg eller modeller och då har jag själv försökt att fylla de luckorna.

Boken beskriver en iterativ förändringsprocess, en flexibel 30-stegsmetod, eller en ”cirka 30-stegsmodell” som jag ibland kallar den. När man vill skriva en sådan här bok ligger det nära till hands att begränsa antalet steg till exempelvis sex, åtta eller tio, det låter mer lätthanterligt. Men verkligheten är mer komplex än så. Min ursprungliga skiss över processens olika faser och steg påminner om spelplanen på ett brädspel, som Monopol fast med en mer slingrande bana. I det här ”förändringsspelet” kan vi behöva gå igenom en hel process, eller delar av en process, och sedan börja om från början. Gång på gång. Vi kan behöva börja i liten skala, testa oss fram, och först därefter ta nästa steg. Och ibland kan det fungera bra att hoppa över ett steg, eller vara helt rätt att stå länge på ett steg och stampa. Och ganska ofta måste vi backa några steg, justera våra planer och försöka igen. Den metod som

9

presenteras här är enkel utan att vara för enkel, och den fogar samman bra element från väletablerade metoder för att visa hur man kan arbeta framgångsrikt med förändringsledning i praktiken.

I dag står många organisationer inför omfattande och djupgående förändringar. Tyvärr är kunskapen om förändringsledning ofta bristfällig. Det finns många duktiga förändringsledare, men inte tillräckligt många. Och de finns ofta på fel ställen. De organisationer som lyckas bäst med förändringsledning har en bred kompetens inom området, de har lagt mycket tid på att sprida förändringsläran i hela organisationen och flera personer i nyckelroller har en djupare kunskap om hur man leder förändring. Jag har varit ute i verksamheter där bara någon enstaka projektledare eller verksamhetsutvecklare har haft god förändringsledningskompetens. Då har vi varit tvungna att börja med att utbilda chefer, medarbetare och andra innan vi har kunnat börja arbeta med förändringen.

Det är avgörande att den som ska leda förändring har god kunskap om förändringsledning, och förstår sin egen roll i processen. Det är inte ovanligt att verksamhetsledare undrar varför viktiga förändringar som de har initierat inte lyckas – utan att se att det är de själva som är orsaken. De kanske inte inser att de vet alldeles för lite om vad förändring egentligen handlar om för att kunna vara ett stöd för medarbetarna.

Eller så inser de inte att även medarbetarna behöver få en chans att lära sig mer om vad förändring – verklig, bestående förändring – innebär.

I många organisationer vet man inte heller hur man på ett strukturerat sätt drar nytta av det som gick fel under förändringsarbetet.

Långt ifrån alla är bra på uppföljning och lär av sina misstag. För att göra det måste man stanna upp, reflektera och försöka förstå vad som gick snett så att man kan göra bättre nästa gång.

I dag finns det mycket kunskap och mängder av metoder och verktyg till hjälp för den som vill driva igenom förändringar med lyckat resultat.

Några saker, några ”sanningar” återkommer: • Förändring handlar om att förbättra något för någon.

• Förändring handlar om förändrade beteenden.

• Det finns ett strukturellt perspektiv och ett beteendeperspektiv på förändring, och det är det senare som är svårast.

10

Inledning

Vad gäller den tredje punkten så strävar jag i boken efter en balans mellan de båda perspektiven.

Den erfarna förändringsledaren kan använda boken som ett hjälpmedel för att strukturera de egna kunskaperna och erfarenheterna, för att underlätta i arbetet med att förmedla dem till andra i professionellt utbildningssyfte eller för att lyfta kompetensen i den egna verksamheten. För den som är i början av sin resa inom förändringsledning är boken en bra grund för att komma igång med de viktigaste teoretiska begreppen och praktiska verktygen.

Verkligheten är inte tillrättalagd, den är rörlig. Därför måste vi ha ett arbetssätt som kan anpassas och förändras kontinuerligt.

Lycka till med förändringsarbetet!

Kelly Odell

11

1

Vad är förändringsledning?

För några år sedan fick jag ett uppdrag som var kopplat till en koncerns HR-avdelning. Där träffade jag en grupp anställda som kallade sig ”change agents”, förändringsagenter, som lånades ut till olika delar inom företaget för att stötta och hjälpa verksamheten vid förändringsarbete. Chefen för gruppen hade bett mig att komma och berätta om ”bestående förändringar”. Det gjorde mig en aning förvirrad. Visst, jag förstod att hon ville att verksamheten och medarbetarna skulle fortsätta med det önskade beteendet när konsulterna gått hem och projektet var över. Men i mina ögon är en verklig, lyckad förändring just beständig, varaktig. Det lilla ordet bestående blir med andra ord överflödigt. Om medarbetarna bara ändrar sitt beteende i en vecka, en månad eller halvår, och sedan glider tillbaka i gamla rutiner och arbetssätt, så är det inte rätt att tala om en förändring över huvud taget.

En förändring sker när vi ändrar ett tillstånd till ett annat, där ett nytt beteende blir det nya normala beteendet. Ett initiativ som inte ändrar ett beteende kan vara viktigt och krävande, men det är inte en förändring.

Förändringsledning är en förhållandevis ny disciplin, men inte helt ny. Grunden lades för mer än hundra år sedan; stora delar av det beteendevetenskapliga perspektivet kan härledas till Freud och

12

Vad är förändringsledning?

1

Jung i slutet på 1800-talet och i början på 1900-talet. I den mån dessa vetenskapliga pionjärer var intresserade av förändring handlade det främst om att förstå sinnessjukdomar och om möjligt ”förändra” ett tillstånd (sjuk) till ett annat (frisk). Ungefär samtidigt började modern managementteori utvecklas med förgrundsfigurer som bland annat Frederick Taylor och Henry Ford. Här var uppgiftsorienteringen tydlig, det gick ut på att mer eller mindre vetenskapligt undersöka hur arbetet kunde utföras snabbare, billigare och bättre. Tanken var att om man identifierade bättre sätt att utföra arbetsuppgifter på skulle det räcka med att ge medarbetare nya direktiv som de arbetade efter. Det var egentligen först på 1990-talet som management och beteendevetenskap började flätas samman till en ny disciplin som i dag kallas ”change management” – förändringsledning. På 1990-talet publicerades flera uppmärksammade böcker som lyfte tanken om att framgång med förändring handlade om mänskligt beteende.

En av de viktigaste böckerna på den tiden, och än i dag, är Leading change (1996) av John Kotter, professor på Harvard University. Kotter lade fram åtta vanliga skäl till varför förändringar misslyckas och vad man kan göra för att undvika dessa fallgropar. Andra viktiga böcker från den perioden är Peter Checkland och Jim Scholes Soft systems methodology in action (1990), Daryl Conners Managing at the speed of change (1992), Jeanenne LaMarshs Changing the way we change (1995), Spencer Johnsons Who moved my cheese? (1998) och Mats Lundebergs Handling change processes (1993). Gemensamt för dessa böcker är att de framhäver beteendets betydelse vid ledning och förändring, och det blev starten på den långa resa där beslutsfattare, projektledare och andra försöker lära sig att arbeta med det som ibland kallas den ”mjuka” sidan av verksamheten.

Vid ett möte för några år sedan med ett gäng amerikanska chefer var det någon som sa: ”Yes Kelly, we did some of that soft stuff last year.” (Vi gjorde en del av det där mjuka förra året.) Jag svarade: ”If it is so soft, why the hell is it so hard?” (Om det är så mjukt, varför är det så svårt?) Ordleken fungerar bara på engelska, men poängen är densamma, oavsett språk. Jag är ganska säker på att alla har varit med om förändringar på jobbet, och säkert fler misslyckade än lyckade. I IBM:s studie ”Making Change Work” (Jorgensen, Bruehl & Franke, 2016), svarade bara tjugo procent av de tillfrågade att de var framgångsrika

13

med sina förändringsarbeten. Vi är betydligt bättre på att installera nya IT-system än på att få medarbetare att använda systemen som det är tänkt. Det är enklare att beskriva en ny arbetsprocess än att få människor att arbeta efter den. Dessa insikter har börjat sjunka in hos allt fler.

Förändringsledning i dag handlar om att systematiskt, strukturerat och utifrån vad aktuell forskning visar driva förändringsprocessen mot önskat resultat. Målet är att åstadkomma förändring i verkligheten. Att få människor att ändra sitt beteende är så pass svårt att vi inte kommer att lyckas till hundra procent, vi når sällan eller aldrig fullkomlig framgång hur bra modeller och verktyg vi än har och hur strukturerade vi än är. Men med djupare kunskap inom förändringsledning kan vi radikalt förbättra våra chanser att lyckas. Att gång på gång ”inte lyckas till hundra procent” ska inte betraktas som en kronisk sjukdom, allt tyder på att verksamheter kan lära sig att bli väsentligt mer framgångsrika.

Måluppfyllelse 90%

76 %

43 % Åtgärder med fokus på förändringsledning

Få förändringsinitiativ lyckas till hundra procent, men några kommer nära. Genom att vidta åtgärder – exempelvis se till att nyckelpersoner i organisationen lär sig mer om förändringsledning – kan oddsen förbättras. Studier visar att 76 procent av de projekt som vidtar åtgärder med fokus på förändringsledning når sina mål till 90 procent eller mer. Av de projekt som inte gör det når inte ens hälften 90 procents måluppfyllelse.

Källa: ”Making Change Work” (Jorgensen et al., 2016).

14

Vad är förändringsledning?

1

Förändring – eller något annat?

Jag satt på flygplatsen och väntade på mitt flyg när jag träffade en bekant som arbetade som förändringskonsult på ett konsultföretag.

Jag frågade hur det gick med förändringsarbetet. Han svarade: ”Det har vi lagt bakom oss, nu arbetar vi bara med förbättringar.” Lite förvånat undrade jag: ”Är inte förändringar förbättringar?”

Varför ställde jag den frågan? Jo, för att det ur ett förändringsperspektiv är viktigt att hålla isär begreppen. Ibland är det en förändring vi håller på med, men ibland är det faktiskt något annat. Vi försöker ständigt identifiera olika möjligheter att förbättra våra verksamheter.

I vissa fall måste någon – medarbetare, kunder eller återförsäljare – ändra sitt beteende för att vi ska lyckas förbättra något. Sådana förbättringar kallas förändringar. Andra förbättringar kräver inte beteendeförändringar. När jag arbetade på Telia hade vi en serverhall i Haninge med drygt tiotusen servrar som skulle bytas ut. Det var ett stort och komplext arbete och det syftade till att göra saker och ting bättre – men det var inte en förändring. Det krävde inte att någon skulle förändra sitt beteende nämnvärt. Den enda skillnaden var att systemen fungerade bättre och snabbare. Det handlade om utveckling.

I mitt arbete har jag ofta stött på organisationer där det inte är självklart vad en förändring är för något. I dag är det många projekt och andra initiativ som kallas för ”förändringar”, där det i själva verket handlar om utveckling. Motsatsen finns också, det finns verksamheter som inte inser att ett till synes litet projekt i själva verket är en förändring, och en ganska stor sådan, som kan bli svår att driva igenom eftersom den innebär att medarbetarna måste ändra sitt sätt att arbeta och inte får falla tillbaka i gamla rutiner och vanor.

Om vi målar om huset och byter den vita fasadfärgen mot en gul kan vi tycka att det har skett en förändring. Det kan mycket väl vara så att huset behövde målas om, så vi kan helt klart tala om en förbättring.

Att måla om huset är ett projekt eller en uppgift som kräver en hel del arbete, men när det är klart krävs inget nytt beteende för att leva i huset. Så även om vi skulle kunna kalla ommålningen av huset en förändring rent språkligt, är det inte en förändring ur ett förändringsledningsperspektiv.

15

Förbättring

Förändring

Utveckling

(En betydande beteendeförändring)

(En obetydlig beteendeförändring)

Både förändring och utveckling kan leda till att något blir bättre. Skillnaden är att en förändring kräver en avsevärd beteendeförändring medan utveckling inte gör det.

En förbättring är en förändring när det krävs betydande beteendeförändring hos individen för att förbättringen ska realiseras. Jag lägger ofta till ordet ”betydande” för att signalera att det kan finnas förbättringar som visserligen kräver att någon eller några måste ändra sitt beteende en aning, men inte särskilt mycket. Förändringen är ”obetydlig”, i meningen marginell eller måttlig. Jag tycker exempelvis inte om att byta laptop. Jag reser mycket och har alltid datorn med mig i ryggsäcken, vilket gör att den tar ganska mycket stryk. Så vartannat år måste jag köpa en ny. Efter många byten vet jag att en ny laptop är bättre än den gamla, den väger mindre och har snabbare processorer, större minne, längre batteritid och bättre skärmupplösning. Så varför gillar jag inte att byta dator? Varje gång jag byter måste jag lära om för att anpassa mig till den nya datorn, vilket tar tid och känns besvärligt.

Därför skjuter jag på inköpet så länge det går. Jag har stått på scen och föreläst för hundratals personer med en bit silvertejp som höll datorns batteri på plats.

Trots att en ny dator alltså kräver något av mig, jag tvingas lära om och göra vissa saker på ett annat sätt än tidigare, så skulle jag inte kalla det en förändring. Det är i mitt tycke inte en ”betydande” förändring.

16

Vad är förändringsledning?

1

Min arbetsgivare måste inte dra igång ett stort förändringsarbete för att jag ska byta dator.

Gränsen mellan obetydliga och betydande beteendeförändringar är förstås inte alltid skarp. Det som är en obetydlig förändring för mig kan mycket väl vara en betydande förändring för någon annan.

Dessutom – om en ensam medarbetare ska byta dator är det en sak, men om tusen anställda byter sina datorer samtidigt skulle vi kunna tala om en förändring. Så storleken spelar faktiskt roll.

Vi får heller inte utgå från att det som är oviktigt för mig är oviktigt för andra. Inte i förändringsprocesser, och inte annars heller. Jag minns en gång när vi bytte gardiner på kontoret. Min sekreterare frågade mig om vi kunde byta ut de gamla och slitna och köpa nya i stället. Visst kunde vi det, tyckte jag. Så hon satte igång med att beställa nya gardiner, och jag tänkte inte mer på det, just då. Dagen kom när de nya gardinerna skulle hängas upp. Då förstod jag att några av mina medarbetare blev både besvikna och irriterade över att inte ha fått vara med i processen att välja nya gardiner, de skulle ju titta på de där gardinerna varenda dag. Dessutom tyckte de att de nya gardinerna var fula.

Vi måste akta oss för att bagatellisera andras behov, frågor, frustration, oro etc. I synnerhet under en förändringsresa. Om vi signalerar att vi tycker att något som andra bryr sig om mest är ”trams” är vi ute på tunn is. Det kan vara provocerande och kränkande och skapa ett motstånd mot förändringen helt i onödan.

Om man känner sig osäker på om en förbättring kräver ett förändrat beteende är det bättre att utgå ifrån att den gör det, tills man är övertygad om att den inte gör det. Det är också bättre att utgå från att det kräver en hel del av dem som berörs att ändra sitt beteende, att det kan vara svårare, dyrare och ta längre tid än man tror. Ibland träffar jag chefer som inte förstår varför ett nytt arbetssätt ska vara så svårt för medarbetarna att anamma, eller varför ett nytt IT-system ska vara så svårt att implementera. De kan säga: ”Men hur svårt kan det vara, det är ju bara att …”. För mig är det en tydlig signal på att de underskattar svårigheten med förändring. Det finns inget ”det är ju bara att …”.

17

Förändringens många skepnader Det finns många olika typer av förändringar, variationen är enorm.

Ett initiativ som jag själv skulle kalla för ”förändring” är exempelvis att byta ett IT-system där medarbetarna inte bara måste lära sig det nya systemet utan där de också måste börja arbeta på ett annat sätt än tidigare. En annan vanlig typ av förändring är att ändra arbetsmiljön på något sätt, exempelvis flytta verksamheten från ena sida av stan till den andra, eller till en annan stad eller ett annat land. Eller så vill man gå från egna fasta arbetsplatser till en mer flexibel lösning, ett aktivitetsbaserat kontorslandskap och aktivitetsbaserade arbetssätt, som i praktiken påverkar medarbetarna och deras vardag på jobbet på ett märkbart sätt. Jag kommer att återvända till exemplet med aktivitetsbaserade arbetssätt senare i boken eftersom det är en typ av förändring som jag tror att många kan förhålla sig till.

Andra förändringar kan vara mindre påtagliga på ytan men fortfarande kräva mycket av dem som berörs. En ny affärsidé eller ny strategi kan leda till omfattande förändringar i flera delar av verksamheten, med nya processer, strukturer och kompetensbehov, och påverka både medarbetare, kunder och andra. Även förändringar i verksamhetens normer, symboler och värderingar kan kräva ett förändrat beteende.

Det kan ske i samband med ett förvärv eller en sammanslagning av två verksamheter. Det är inte heller ovanligt att en ny högsta chef vill ändra verksamhetens kultur på något sätt, till att bli exempelvis mer kundorienterad eller mer kostnadsmedveten. Även förändringar i verksamhetens interna regler (gällande arbetstider, beslutsnivåer, ansvarsfördelning m.m.) kan kräva ett förändrat beteende. Likaså kan lagförändringar eller betydande förändringar i anställningsavtal eller i avtal med kunder eller leverantörer skapa behov av förändrade arbetssätt.

I dag möjliggör, och i viss mån kräver, ny teknik förändrade beteenden. Inom en snar framtid kommer artificiell intelligens, robotar och annat att göra dagens affärsmodeller, arbetssätt och strukturer inaktuella och förändra hur vi organiserar våra verksamheter, hur vi producerar varor/tjänster, hur vi marknadsför dem etc. En del av dessa förändringar ser vi redan i dag, och några faller under den lite slarviga

18

Vad är förändringsledning?

1

rubriken ”digitalisering”. Det handlar om alla möjliga typer av förändringar som möjliggörs av digital teknik. Exempelvis kan en myndighet skapa ett nytt sätt att möta medborgarna på – som när Skatteverket gjorde det möjligt för oss att deklarera genom att skriva ”ja” i ett enkelt textmeddelande på våra telefoner. Det är för övrigt ett bra exempel på en förändring som innebar en förbättring för oss medborgare. Med stor sannolikhet påverkade den samtidigt Skatteverkets interna arbetssätt ordentligt.

Däremot – det är vanligt att höra människor tala om en omorganisation som en förändring. Men förändringar i organisationsstrukturen ställer inte nödvändigtvis krav på förändrat beteende hos någon.

Medarbetarna har kanske plötsligt hamnat i en ny ruta i ett organisationsschema, och har kanske fått en ny chef, men deras arbetsuppgifter och verksamhetens processer kan vara oförändrade. Men om omorganisationen också innebär förändrade processer, personalförändringar, ny teknik, flytt av verksamheten eller någon annan förändring av det slag som jag har talat om här ovanför kan det kräva väsentliga förändringar i beteendet hos någon eller flera intressentgrupper.

En annan sak som är viktig att förstå är att projekt och förändring inte är samma sak. Ett projekt kan egentligen vara vad som helst där en tillfällig grupp arbetar under en begränsad tid för att uppnå ett resultat.

Många organisationer arbetar med verktyg och metoder som Props, PPS, Prince 2, Pejl, Scrum, XLPM och PMBOK för att strukturera projektarbetet. I vissa fall med verktyg eller metoder som de utvecklat själva. I ett förändringsarbete kan projekt av olika slag vara ett sätt att komma framåt, men det är viktigt att komma ihåg att ett projekt inte är en förändring utan ett stöd eller hjälpmedel vid en förändring. Projekt har alltid ett slut, förändring ska vara bestående.

Till sist: förändringsledning är inte detsamma som förändringsledarskap. Det första är ett strukturerat arbetssätt, en metod för att angripa en process; det andra handlar om hur man leder medarbetare genom en förändringsprocess.

19

Ryggbredd: 16,5 mm hårdband

K E LLY ODE LL K E L LY O D E L L

Ska kontoret bli aktivitetsbaserat, är det dags att digitalisera så att kunderna gör mycket mer av jobbet själva, på nätet? Vill företaget öka mångfalden eller skapa större delaktighet för medarbetarna?

Att åstadkomma förändring i en verksamhet – det vill säga att få människor att göra något på ett annat sätt än tidigare – är krångligare än man kan tro. Det är lätt att falla tillbaka i gamla rutiner. Och sedan står man där med ett dyrt nytt IT-system som inte används som det var tänkt. Eller så sätter sig medarbetarna på samma plats varje dag ändå, precis som de alltid har gjort.

FÖRÄNDRINGSHANDBOKEN

KELLY ODELL är strategikonsult med inriktning mot förändringsledning. Han har mångårig erfarenhet av ledarrollen, bland annat som chef för Telia Mobile och försäljningsdirektör på Volvo Personbilar.

I dag är han verksam som konsult och utbildare med inriktning mot ledarskap, förändring och motivation.

Kelly har tidigare skrivit den uppmärksammade boken Mänskligt ledarskap (Liber, 2014).

Förändringshandboken För ledare och medarbetare

Det här är en bok om hur man får människor att både kunna och vilja ändra sitt beteende mer permanent, i syfte att förverkliga en vision.

Om hur man gör ”det nya” till ”det normala”. Författaren beskriver en modell över förändringsprocessen uppdelad i fyra huvudfaser – insikt, analys, planering och implementering – och leder läsaren steg för steg på vägen mot målet.

Best.nr 47-12743-6 Tryck.nr 47-12743-6

4712743_omslag_NY.indd All Pages

17/12/18 9:15 PM