Workshops och arbetsmöten

Workshops och arbetsmöten

Verktygslåda för meningsfulla möten

Den här boken visar hur du kan ta till vara din verksamhets kanske största outnyttjade potential till utveckling – det meningsfulla och effektiva mötet. Den ger dig en komplett verktygslåda för att på bästa sätt förbereda, genomföra och följa upp workshops och andra arbetsmöten.

Boken har skrivits för praktisk användning och vänder sig till alla som vill genomföra möten på ett meningsfullt och effektivt sätt.

Metoderna, teknikerna och verktygen fungerar för alla typer av möten i alla typer av organisationer.

Krister Forsberg är facilitator, kursledare och expertkonsult.

Han har tidigare arbetat på Ericsson där han ingått i flera ledningsgrupper. Idag driver han egen verksamhet med inriktning på ledarskap och facilitering. Krister har tidigare skrivit ”Målbaserat ledarskap” och ”Leda genom mål”.

Krister Forsberg Workshops och arbetsmöten

När var du senast på ett engagerande möte?

Vad hände och vad blev resultatet?

Workshops och arbetsmöten Verktygslåda för meningsfulla möten Krister Forsberg

Best.nr 47-09015-0

Tryck.nr 47-09015-0-00

omslag.indd 1

09-02-23 14.23.17

Workshops och arbetsmöten – Verktygslåda för meningsfulla möten ISBN 978-91-47-09015-0 © 2009 Krister Forsberg och Liber AB Redaktör: Anders Abrahamsson, Åsa Sterner Omslag och grafisk formgivning: Fredrik Elvander Layout och illustrationer: Anders Bräck, www.absent.se Upplaga 1 Teckensnitt: Brödtext, Adobe Garamond Pro. Rubriker: Formata Tryck: Elanders 2009

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

Inlaga.indd 2

09-02-27 07.54.22

Innehåll Förord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Bokens upplägg och innehåll. . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1. Förutsättningar för effektiva arbetsmöten och workshops . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . 7 Begrepp och definitioner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Rollerna i arbetsmöten och workshops. . . . . . . . . . . 8 Beslutsformer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Vad som hjälper och vad som stjälper. . . . . . . . . . . 10 2. Möten med olika syften. .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

3. Utveckla dina färdigheter. .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

Utveckla din kommunikativa förmåga. . . . . . . . . .

Utveckla din förmåga att leda. . . . . . . . . . . . . . . . .

En verktygslåda med användbara metoder och tekniker. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lär dig mer om gruppdynamik. . . . . . . . . . . . . . .

Utveckla dina färdigheter genom återkoppling. . . .

17 19 23 27 32 33

4. Samspelet inom gruppen. .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

Problem och konflikter inom gruppen. . . . . . . . . .

Gruppens dynamik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gruppens utveckling enligt Tuckman. . . . . . . . . . .

Individuella behov av att lyckas . . . . . . . . . . . . . . .

Att känna varandras sätt att agera vid kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

36 37 39 41 42

5. Från planering till rapportering. .

45 46 51 54

. . . . . . . . . . . . .

Planeringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Genomförandet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Efterarbetet och rapporteringen. . . . . . . . . . . . . . .

43

6. Verktyg, metoder och tekniker . .

. . . . . . . . . . . . . 56 Tabell över verktygen/teknikerna . . . . . . . . . . . . . . 57 Val av verktyg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Ordlista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Lästips . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

3

Inlaga.indd 3

09-02-24 08.12.39

4

Inlaga.indd 4

09-02-24 08.12.40

Förord Vi tillbringar en mycket stor del av vår tid i möten, och tid är pengar för de flesta organisationer. Ju fler deltagare, desto mer kostar det. Dessvärre känner många en frustration över att deras tid inte har använts väl under ett möte.

Arbetsmöten kan vara illa förberedda och dåligt genomförda, och de saknar ofta en tydlig fortsättning. Inte så konstigt att många tycker att möten ofta känns meningslösa. När var du senast på ett engagerande arbetsmöte eller workshop? Vad hände och vad blev resultatet?

Mötet har också en social funktion. Det är ett mänskligt behov att mötas. I mötet vill vi bli synliga. Vi vill gärna vara med och bidra till helhetens bästa. Tillsammans kan vi prestera så mycket mer än var och en på sitt håll. I mötet mellan människor händer det alltid något som kan komma till nytta. Hur kan vi ta till vara verksamhetens kanske största outnyttjade potential till utveckling, som det effektiva mötet utgör?

Utvecklade färdigheter i facilitering är idag viktigt för alla som leder arbetsgrupper inom en projektgrupp, en ledningsgrupp, en förbättringsgrupp, en kommitté, osv.

Många av de färdigheter som krävs i rollen som facilitator

har du även användning för utanför mötesrummet. Under åren har jag lärt mig att det egentligen inte är någon skillnad om det är på landstinget, i det multinationella eller det lilla företaget man ska lösa problem, sätta mål eller skapa åtgärdsplaner. Behoven är desamma. Metoderna, teknikerna och verktygen går att tillämpa lika bra oavsett hur strukturerna ser ut.

Den här boken vänder sig till alla som vill vara väl förberedda i rollen som facilitator. Du kan vara chef av något slag, gruppchef, linjechef eller annan chef. Du kan också vara projektledare, förändringsledare, processledare, teamledare, verksamhetsutvecklare eller systemutvecklare. Facilitering är en kompetens som alla kan lära sig att behärska.

Ett stort TACK till Hanna Lindh, Per-Olov Olsson och Anna Stråle för alla bra synpunkter jag har fått på manuset.

Krister Forsberg mail@kristerforsberg.com

5

Inlaga.indd 5

09-02-24 08.12.40

Bokens upplägg och innehåll Den här boken har skrivits för praktisk användning. Den är tänkt som en guide för alla som vill att möten ska genomföras på ett effektivt sätt. Boken är skriven så att du kan läsa kapitlen i den ordning du vill.

Boken inleds med vilka förutsättningarna är för arbetsmöten och workshops. En viktig förutsättning är att vara klar över rollerna i mötet. Vem äger processen och vem äger innehållet?

I kapitel 2 beskrivs olika mötesformer. Möten är en väsentlig del av alla organisationers liv, men alla möten är ju inte arbetsmöten eller workshops. När behövs ordföranderollen och när behövs facilitatorrollen?

Kapitel 3 och 4 är för dig som vill bli riktigt bra på att leda mötesdeltagarna genom processen. Det handlar inte bara om hur du kan förbättra dina förmågor att kommunicera och leda. Facilitatorns kompetens omfattar också kunskaper om gruppdynamik samt metoder och verktyg.

I slutet av kapitel 3 finns ett särskilt avsnitt om hur du kan förbättra dina färdigheter genom återkoppling.

I kapitel 5 beskrivs hela processen, från planering till rapportering av resultat. Här får du många tips som hjälper dig att förbereda och genomföra mötet.

I kapitel 6 finns 26 olika verktyg/tekniker utförligt beskrivna. I kapitlets inledning får du hjälp att välja bland verktyg, metoder och workshoptekniker. Där finns en tabell som beskriver nyttan med verktygen/teknikerna samt en sidhänvisning. Alla verktyg har beskrivits på samma sätt så att du snabbt kan komma i gång. Du får även information om vilka verktyg som kan kombineras med varandra. Till sist får du råd i form av tips och fallgropar.

Boken avslutas med en ordlista och lästips.

6

Inlaga.indd 6

09-02-24 08.12.40

1. Förutsättningar för effektiva arbetsmöten och workshops Vi har arbetsmöten för att ta till vara: • Deltagarnas kunskaper och erfarenheter.

• Gruppens samlade förmåga att lösa en uppgift.

Vi vill att deltagarna ska vara kreativa, ge goda idéer och användbara förslag, och vi vill att alla ställer sig bakom besluten. Vad är viktigast: fantasi eller kunskap?

Vi vill också att alla möten ska vara effektiva – att alla tycker att dyrbar tid ska användas väl. Dock måste det finnas tid för reflektion över vad som åstadkommits. Är resultatet rätt?

Inlaga.indd 7

09-02-24 08.12.40

1 . f ö r u t s ät t n i n g a r f ö r e f f e k t i v a a r b e t s m öt e n o c h w o r k s h o p s

Begrepp och definitioner Workshop och arbetsmöte är de termer som används för olika former av möten som har ett syfte och där det finns förväntningar på att något ska åstadkommas. De flesta ser en workshop som något mer än ett arbetsmöte, som leds av någon med färdigheter i workshoptekniker och som har en tydlig struktur. För många är ett arbetsmöte en enklare form av workshop. Det finns också andra mötesformer med andra syften än de som förekommer i arbetsmöten och workshops. Läs vidare om detta i nästa kapitel.

Workshop har blivit det ord vi använder för möten där en workshopledare leder mötesdeltagarna genom mötesprocessen mot förväntat resultat. Ett annat ord för workshopledare, som används alltmer, är facilitator. I brist på en svensk term för rollen att leda i både arbetsmöten och workhops används därför denna term genomgående i boken.

Vi tar lätt till oss engelska termer när det egna språket inte räcker till. Brainstormning är en sådan engelsk term som används i samband med workshops. Det är numera ett allmänt accepterat ord i det svenska språket.

Det finns heller inget svenskt ord för det sätt som du leder leder mötesdeltagarna. Den engelska termen för detta är

facilitation. Dock används alltmer den försvenskade termen facilitering för att beskriva detta.

Facilitering av en workshop eller ett arbetsmöte kännetecknas framför allt av att facilitatorn leder genom att ställa frågor, lyssna aktivt, vara lyhörd, tillämpa metoder och tekniker, bygga konsensus kring resultatet samt att hela tiden använda blädderblock, post-it-lappar och andra verktyg. ”After twenty years of expericence as consultant, team leader and trainer, I’m totally convinced that it’s impossible to build teams, reach true consensus, or run effective meetings without highly developed facilitation skills. The good news is that these skills can be mastered by anyone!” (Ingrid Bens, 1999)

Rollerna i arbetsmöten och workshops Oavsett om du leder i ett kortare arbetsmöte eller en workshop är innebörden i rollerna desamma. Som facilitator äger du mötesprocessen men är neutral till mötets innehåll (se figuren på nästa sida).

Varför passar inte ordföranderollen när man leder en workshop eller ett arbetsmöte? En ordförande, som äger resultatet från ett möte, kan inte samtidigt vara neutral till

8

Inlaga.indd 8

09-02-24 08.12.41

1 . f ö r u t s ät t n i n g a r f ö r e f f e k t i v a a r b e t s m öt e n o c h w o r k s h o p s

innehållet. Det kan påverka diskussionen negativt. Ordföranden uppfattas då vara den som styr mötet. Mötesdeltagarna känner att de inte är en del av besluten.

Att vara ordförande handlar om att gå igenom agendan och mötesordningen för att sedan gå bordet runt för rapportering. Oftast utses en sekreterare som skriver protokoll innehållande minnesanteckningar och beslut i form av åtgärdspunkter. Ordföranderollen kan dock behövas i samband med en workshop för att gå igenom minnesanteckningar och agenda, utbyta information, låta medlemmarna rapportera från tidigare workshop och ta upp nästa steg.

Rollen som facilitator skiljer sig från rollen som ordförande på flera sätt. Som facilitator strävar man efter att öka delaktigheten och engagemanget, få medlemmarna att ta beslut i konsensus och ta ansvar för resultatet. Facilitatorn måste alltid vara tydlig i sin roll och aldrig släppa ägandet av processen!

Ibland kan det vara nödvändigt att utse någon som tar rollen som tidshållare. Det kan även finnas behov av en dokumentatör som till exempel skriver ner gruppens resultat. Detta gäller framför allt när frågor behandlas av flera grupper samtidigt.

Om många deltar i workshopen kan det vara nödvändigt att dela upp deltagarna i flera grupper som leds av två

eller fler facilitatorer. I dessa fall kan det vara en fördel om facilitatorerna växlar mellan grupperna för att komplettera varandra.

Beslutsformer Det finns tre typer av beslutsformer i workshops och arbetsmöten:

• Konsensus.

• Prioritetsröstning.

• Majoritetsröstning.

Facilitatorn äger processen

• Metoderna, teknikerna och verktygen • Konsensusbyggandet • Gruppdynamiken • Mötesklimatet

Mötesprocessen

Mötesdeltagarna äger innehållet

• • • •

Resultatet

Syftet Resultatet Agendan, uppgifterna Besluten

Roller i workshops och arbetsmöten.

9

Inlaga.indd 9

09-02-24 08.12.41

1 . f ö r u t s ät t n i n g a r f ö r e f f e k t i v a a r b e t s m öt e n o c h w o r k s h o p s

Konsensus är den beslutsform som skapar störst delaktighet, men den kräver också fakta som underlag för beslut och att rätt kompetens finns bland deltagarna. Beslut genom konsensus ger större utrymme för dialog än beslut genom prioritetsröstning. Prioritetsröstning används framför allt i samband med att någon prioritetsteknik används.

Majoritetsröstning används när det finns två tydliga val som mötesdeltagarna har att ta ställning till. Beslutsformen är snabb, men den bör grunda sig på en noggrann analys.

Som facilitator strävar du alltid efter att bygga konsensus kring resultatet som speglar alla mötesdeltagares idéer och förslag. Tänk på att grupper är dåliga att på egen hand lösa problem och ta beslut.

Vad som hjälper och vad som stjälper En viktig förutsättning för ett effektivt genomförande är att mötet är fritt från ”egon”. Det är gruppen som ska lyckas hitta en lösning som alla kan ställa sig bakom. Du skapar trovärdighet genom att vara prestigelös och känslig.

Som facilitator måste du hela tiden vara uppmärksam på vad som händer inom gruppen. Om någon deltagare verkar vara osäker på sin roll måste du fråga dig om det kanske är nödvändigt att gå igenom rollerna igen.

Du kan även behöva hantera icke önskvärda beteenden, till exempel att någon inte låter andra prata färdigt, alltid kommer för sent eller uttrycker ogillande genom sitt kroppsspråk. Som facilitator är du alltid neutral till innehållet, men inte till hur mötesdeltagarna beter sig.

Tabellen nedan visar några exempel på vad som hjälper respektive stjälper en grupp att nå önskat resultat.

Hjälper +

Stjälper –

Rätt kunskaper och erfarenheter hos deltagarna

För få eller för många mötesdeltagare

Tiden används väl

Facilitatorn saknar fokus

Tillit till varandra

Cynism bland mötesdeltagare

Delaktighet och engagemang

Dåligt mötesklimat

Positiv inställning till att finna lösningar

Dold agenda bland mötesdeltagare

Strukturerat möte

Icke önskvärda beteenden

Givande debatt

Osund argumentation

Vad som hjälper respektive stjälper gruppen att nå resultat.

Du måste ständigt vara beredd på att snabbt agera om mötet börjar spåra ur eller om en konflikt uppstår mellan del-

10

Inlaga.indd 10

09-02-24 08.12.42

1 . f ö r u t s ät t n i n g a r f ö r e f f e k t i v a a r b e t s m öt e n o c h w o r k s h o p s

tagarna. Samtidigt måste du vara flexibel och kunna föreslå en alternativ inriktning på mötet om så behövs.

Ett möte kan också stjälpas om syftet är oklart. Därför är det viktigt att motivera varför det är nödvändigt att genomföra mötet. Syftet ska således beskriva VARFÖR mötet ska genomföras. Det ska vara kristallklart! VAD som ska göras på mötet beskrivs som uppgifter i agendapunkterna. HUR

mötet sedan ska genomföras är en beskrivning av i vilken ordning som uppgifterna genomförs och vilka metoder och tekniker som används för att lösa uppgiften.

Längre fram i boken återkommer vi till vad du behöver veta och kunna för att genomföra mötet effektivt. Låt oss först titta närmare på de vanligast förekommande mötesformerna och när de används.

11

Inlaga.indd 11

09-02-24 08.12.42

2. Möten med olika syften Vi tillbringar en stor del av vår tid i olika möten. Möten är en väsentlig del av alla organisationers liv. Uppgiften kan vara att lösa ett specifikt problem, planera ett projekt eller ta fram underlag till en verksamhetsplan.

Ett möte som har en tydlig struktur och ett tydligt syfte känns meningsfullt. Det väcker den inre motivationen hos deltagarna. Det är viktigt att alla är närvarande och ser mötet som en möjlighet till samsyn kring en fråga och utveckling av verksamheten.

Inlaga.indd 12

09-02-24 08.12.42

2 . m öt e n m e d o l i k a s y f t e n

Workshops används när det är viktigt med full acceptans kring ett beslut, för att säkerställa att mötesdeltagarna tar ansvar för resultatet. Full acceptans genom konsensus kring beslut ställer krav på att rätt personer deltar i mötet. De ska ha rätt kunskaper och erfarenheter för att kunna ta rätt beslut.

De uppgifter som är listade nedan görs ofta i form av möten. Många gånger leds mötena av en ordförande eller en sammankallande, men de skulle kunna genomföras mer effektivt av en facilitator.

• Verksamhetsplanering.

• Strategisk planering.

• Målsättning.

• Åtgärdsplanering.

• Problemlösning.

• Processutveckling.

• Förändringsplanering.

• Projektplanering och projektuppföljning.

• Produktutveckling.

• Riskhantering.

• Kravhantering.

• Testspecificering.

• Systemutveckling • Upphandling.

• Storytelling.

För att lösa en eller flera uppgifter kan flera workshops behöva genomföras under en kortare eller längre tidsperiod.

Workshops som sätter i gång och driver förändringsarbetet kan beröra följande:

• Analys som leder till insikt om behovet av förändringar.

• Identifiera fokusområden att driva förändringar inom.

• Sätta mål som driver förändringar.

• Identifiera åtgärder för att uppnå förändringsmålet.

• Få idéer från medarbetare för att skapa en känsla av gemensam angelägenhet.

För att lösa och eliminera orsaker till problem kan följande workshops vara nödvändiga:

• Analys av orsak–verkansamband.

• Analys av skillnader i prestationsnivå.

• Paretoanalys.

• Identifiera åtgärder.

• Skapa underlag till åtgärdsplaner.

13

Inlaga.indd 13

09-02-24 08.12.42

2 . m öt e n m e D o l i k a s y f t e n

För att komma fram till och besluta om rätt mål behöver ett flertal workshops genomföras:

• Leveransanalys.

• Intressentanalys.

• Omvärldsanalys.

• Identifiera framgångsfaktorer/strategier.

• Identifiera kandidater till mål.

För att sedan kunna uppfylla målen behöver ytterligare workshops genomföras, till exempel om följande:

• Skapa en story som motiverar medarbetarna att nå målen.

• Analys av vad som hjälper resp. stjälper i genomförandet av förändringar.

• Identifiera åtgärder.

Metoder och verktyg för ovanstående uppgifter beskrivs ingående i kapitel 6.

Workshops kan användas tillsammans med andra mötesformer. Ibland kan det, som tidigare nämnts, behövas någon som tar rollen som mötesordförande. Ordföranden låter deltagarna

• rapportera tillbaka från tidigare workshop • berätta hur resultat kommit till nytta i verksamheten • diskutera nästa steg.

Styrgruppsmöten, kommittémöten, ledningsgruppsmöten, styrelsemöten och säljmöten är exempel på möten som brukar ledas av en mötesordförande. Dessa möten används för att informera, rapportera och besluta kring frågor som satts upp på agendan. Även dessa möten har mycket att vinna på om facilitering används. Vid ett informationsmöte kan

Mer komplexa uppgifter

Behov av facilitator MålsättningsStyrelsemöten

Projektmöten

möten Problemlösningsmöten

Ledningsgrupps- Processutvecklingsmöten möten Planeringsmöten Riskanalysmöten

Kommittémöten

Kafémöten Omvärldsanalysmöten Kick-offFörhandlingsFörankringsmöten möten Ad.hoc- möten möten Informationsmöten

Mer avancerade faciliteringsverktyg och tekniker

Behovet av facilitering.

14

Inlaga.indd 14

09-02-24 08.12.42

2 . m öt e n m e d o l i k a s y f t e n

en facilitator säkerställa att informationen är förstådd av alla och få deltagarna att bidra med sina synpunkter. Det finns alltså alltid behov av facilitering på ett möte (se figuren på föregende sida), men alla möten behöver inte en facilitator.

Kickoff är en mötesform som används för att informera om, klargöra och motivera för vad som ska uppnås och åstadkommas inom en organisation. En annan avsikt brukar vara att lära känna varandra. En chef eller projektledare kan själv leda en kickoff. Men det går också att låta en facilitator leda genomförandet eller att chefen/projektledaren tar rollen som facilitator.

Workshops och arbetsmöten bör helst omfattas av sex till åtta personer, vilket ofta är ett idealiskt antal mötesdeltagare. Vid vissa tillfällen kan det vara lämpligt med mindre grupper. Om ett problem ska lösas kan fyra till sex deltagare passa bäst.

Om avsikten är att hämta in idéer och förslag kring en fråga från trettio personer eller fler kan man tillämpa kafé­ modellen (se sidan 82). Man delar då upp i grupper om sex till åtta mötesdeltagare. Grupperna cirkulerar från en arbetsstation till en annan. Vid varje station finns en specifik fråga för deltagarna att svara på. Kafémodellen kan även tillämpas i samband med kickoff.

Det är inte nödvändigt att alla former av arbetsmöten leds av en van facilitator. En ”sammankallande” med kunskaper i workshoptekniker kan följa en metod för att till exempel ta fram underlag till en åtgärdsplan, ta fram en tidsplan, rita processflöden eller kartlägga produkters ställning på marknaden.

Korta spontana möten kan ha stort värde för organisationer som arbetar innovativt. I dessa fall behöver man inte vara så formell om arbetsteamet är detsamma som mötesteamet. Alla känner varandra väl. Även vid ett spontant möte bör deltagarna veta vad syftet är och vad som ska uppnås.

Om någon i teamet lär sig att använda verktyg och workshoptekniker blir även de spontana mötena mer effektiva.

Samrådsmöten eller rådstugor är möten där till exempel en chef sammankallar medarbetarna för att få in synpunkter och förslag kring en viktig fråga. Även dessa möten kan bli mer effektiva om chefen tar facilitatorrollen och tillämpar tekniker för att engagera medarbetarna att komma med förslag.

Förhandlingsmöten mellan parter för att komma fram till någon form av avtal är möten som också kan ledas av en facilitator, som säkerställer att alla förstått och avvärjer eventuella konflikter.

Vid alla formella möten måste man ställa krav på effek15

Inlaga.indd 15

09-02-24 08.12.43

2 . m öt e n m e d o l i k a s y f t e n

tivitet och på vilka mötesdeltagarna är. Om det inte finns något syfte behövs inte mötet. Då måste man fråga sig om uppgiften kan lösas på annat sätt.

Hur vet man då att mötet har varit framgångsrikt? Jo, vid avslutat möte känner deltagarna att

• de är nöjda med vad som har åstadkommits • de använt sin tid väl

• de uppnått rätt resultat • de producerat något som kommer till användning • det finns ett nästa steg.

Nu går vi in på den viktiga frågan om hur du kan utveckla dina färdigheter och bli en riktigt bra facilitator.

16

Inlaga.indd 16

09-02-24 08.12.43

3. Utveckla dina färdigheter Fråga aldrig: ”Är alla nöjda och glada?”

Fråga i stället: ”Har vi nu ett väl genomtänkt resultat, som vi alla kan ställa oss bakom vid ett införande?”

Som facilitator ska du leda genom att ställa de viktiga frågorna. Hur kan du utveckla din frågeteknik så att frågorna är vägledande i tänkandet, utforskande i sökandet av fler möjligheter och klargörande i utvärderingen av resultatet? Och hur kan du hjälpa gruppen att hitta sitt svar?

Inlaga.indd 17

09-02-24 08.12.43

3 . u t v e c k l a D i n a fä r D i g h e t e r

Vad kännetecknar det ledarskap som en riktigt bra facilitator utövar? (Se tankekartan på sidan 108.) Att leda mötesdeltagarna mot ett förväntat resultat är både komplext och utmanande. Det går inte alltid som man tänkt sig. Vilka av alla färdigheter behöver du utveckla för att leda mötesdeltagarna framgångsrikt – göra det möjligt för gruppen att ta rätt beslut av hög kvalitet och åstadkomma något utöver det vanliga?

När du har läst det här kapitlet kan du ha kommit fram till att du behöver utveckla din frågeteknik, förbättra ditt sätt att hantera konflikter som kan uppstå mellan mötesdeltagarna eller bli bättre på att använda arbetsredskap som till exempel blädderblock. Du kanske också har hittat något kraftfullt verktyg och någon användbar workshopteknik som du vill börja tillämpa vid nästa möte.

Låt oss titta närmare på vad som är viktigt för att utveckla dina färdigheter. För att ge dig en struktur att följa har jag delat in kompetenserna i fyra områden.

Dessa kompetensområden beskrivs i fyra avsnitt nedan.

I slutet av kapitlet finns ett femte avsnitt om hur du kan utveckla dina färdigheter genom återkoppling. Där finns en checklista som du kan använda för att göra en självbedömning av dina färdigheter. Samma checklista använder du om en kollega utvärderar dig och ger återkoppling när

Kommunikationen

Ledarskapet

Nivå 3 Nivå 2 Nivå 1

Dynamiken

Verktygen teknikerna

Facilitatorns kompetensområden beskrivna i ett radardiagram med tre kompetensnivåer.

du har genomfört en workshop eller ett arbetsmöte som facilitator.

De fyra kompetensområdena kan utgöra kategorier i ett radardiagram (se figuren ovan) med tre kompetensnivåer.

De heldragna linjerna i det färgade fältet representerar nu-

18

Inlaga.indd 18

09-02-24 08.12.43

3 . u t v e c k l a d i n a fä r d i g h e t e r

läget och de streckade linjerna visar vad facilitatorn vill uppnå den närmaste tiden. Checklistan i slutet av detta kapitel har delats in i samma kategorier som i radardiagrammet. Det som tas upp i checklistan ska relateras till en händelse som observerats under ett möte. För att nå en högre nivå, som illustreras i radardiagrammet, räknas även komplexiteten i uppgifterna in i bedömningen.

Om du är ny som facilitator och har börjat genomföra workshops och arbetsmöten ligger du förmodligen på nivå 1; du behärskar några av de grundläggande workshopteknikerna, till exempel brainstormning och bikupa, ställer nyckelfrågor och summerar. Du har lärt dig att formulera en motiverande inbjudan med ett tydligt syfte för mötet.

För att nå nivå 2 bör du ha grundläggande kunskaper i gruppdynamik för att kunna leda en heterogen grupp och hantera olika beteenden. På den här nivån bör du kunna tillämpa ännu fler verktyg och tekniker och leda en grupp som analyserar till exempel orsak–verkansamband eller risker. Du har utvecklat din frågeteknik och du kan hjälpa gruppen att ta beslut i konsensus.

På den tredje och sista nivån har du uttalade färdigheter och relativt lång erfarenhet av att leda grupper som har att lösa komplexa uppgifter. Det kan handla om att genomföra flera workshops efter varandra under en eller två dagar. Du

behärskar hela processen och klarar av att hantera konflikter.

För att nå nivå 3 bör du även ha goda kunskaper i verksamhetsutveckling och förändringsarbete.

Kommunikation, ledarskap och gruppdynamik har ett inbördes förhållande, och i praktiken samverkar de med varandra. Tillsammans med verktyg, tekniker och metoder utgör de en helhet.

Utveckla din kommunikativa förmåga Eftersom kommunikation är nyckeln till ett framgångsrikt genomförande av ett möte ägnar vi ett särskilt avsnitt åt detta. Effektiv kommunikation krävs såväl i ledarskapet som i skapandet av dynamik inom gruppen.

Som facilitator måste du hela tiden lyssna aktivt genom att se deltagarna i ögonen, skriva på blädderblocket, ställa frågor och använda ditt kroppsspråk. Dessutom sker kommunikationen på två olika plan – genom tankar och känslor.

Genom ögonkontakt visar du deltagarna att du engagerar dig. Du behöver ca 5 sekunder per deltagare för att visa detta. Var inte rädd att använda tystnaden. Deltagarna kan behöva tid att förstå frågan. Den skapar du genom att räkna tyst för dig själv till 10 innan du upprepar frågan.

Ett tips är att du i stället för blädderblock har vit plast 19

Inlaga.indd 19

09-02-24 08.12.43

3 . u t v e c k l a D i n a fä r D i g h e t e r

som du sätter upp på väggen och använder för att rita och sätta upp post-it-lappar på. Det är ett praktiskt och mycket användbart arbetsredskap. När mötet är avslutat kan du lätt vika ihop plasten med resultatet, för att vid ett senare tillfälle dokumentera i de mallar som du på förhand bör ha skapat i datorn. Längre fram i detta kapitel finns mer att läsa om de olika arbetsredskapen.

Kommunikation genom tankar och känslor

Vi lyssnar med våra ögon: ”Varför håller hon armarna i kors hela tiden?”, ”Varför ser han mig inte i ögonen när han

Relatera Logik Vill se mening i allt

Vill relatera till egna kunskaper och erfarenheter

pratar med mig?”, ”Hon verkar vara illa berörd av vad som har sagts.” Att vara bra på att prata behöver inte betyda att kommunikationen är trovärdig. Trovärdig kommunikation bygger på att förstå hur andra tänker och känner.

Vad som sägs och hur det sägs kommuniceras genom tankar och känslor. I kommunikationen vill mottagaren först bearbeta vad som kommunicerats (se figuren till vänster). Det finns individer som tycker att känsla är viktigare, medan andra ser mer till det logiska. Den erfarne vill gärna relatera till sina kunskaper och erfarenheter.

Så här kan du utveckla ditt kroppsspråk:

• Inta en kroppsställning som visar energi.

• Håll ögonkontakt med hela gruppen, lyssna med ögonen.

• Inta en öppen kroppsställning.

• Håll rätt avstånd till den du kommunicerar med, respektera revir.

Känsla Vill bekräfta med den egna känslan

Kommunikation genom tankar och känslor.

• Vänd bålen i samma riktning som du tittar, så att den andre får din fulla uppmärksamhet – se inte över axeln!

• Håll ögonkontakten aningen längre för att skapa närvaro.

20

Inlaga.indd 20

09-02-24 08.12.44

3 . u t v e c k l a D i n a fä r D i g h e t e r

Delaktighet och engagemang genom kommunikation

Att vara engagerad är inte möjligt utan att först vara delaktig, och kommunikation är avgörande för delaktighet.

Engagemang är ett slags åtagande: ”Jag vill ta ansvar, jag tar initiativet.”

Möteskommunikation i form av dialog mellan deltagarna är nyckeln till att steg för steg ta sig uppför ”Ansvarstrappan” (se figuren). Den illustrerar väl vad som händer i en workshop eller ett arbetsmöte. Information representerar de tekniker, metoder, kartor, diagram med mera som du använder under mötet.

Ansvar

Engagemang

Delaktighet

Kommunikation

Information

Ansvarstrappan.

Allt som sägs i form av dialog och diskussion – och hur det sägs – är kommunikation. Du ställer de viktiga frågorna, försöker förstå, följer tankar och låter deltagarna reflektera.

Kommunikation mellan dig och deltagarna och deltagarna emellan sker hela tiden genom att ni lyssnar, talar, skriver och läser samt använder och avläser kroppsspråket. Alla som deltar aktivt i kommunikationen kommer att känna sig delaktiga och bli engagerade i att åstadkomma ett resultat.

Engagemang skapas i mötet genom att deltagarna bidrar med sina idéer på till exempel post-it-lappar och är med när dessa grupperas framme vid tavlan. När deltagarna sedan får vara med och prioritera bland idéerna och förslagen ökar engagemanget ännu mer.

I din roll att leda har du för länge sedan passerat ”kommunikation” i ansvarstrappan. Nu ska du leda mötesdeltagarna steg för steg till att ta ansvar. Mötesdeltagarna måste också, i sin roll, arbeta sig igenom samma process som du en gång gått igenom.

Kommunikation genom diskussion och dialog

I workshops och arbetsmöten används omväxlande diskussion och dialog (se figuren på nästa sida). I diskussionen utbyter mötesdeltagarna åsikter i en givande debatt. För att 21

Inlaga.indd 21

09-02-24 08.12.44

3 . u t v e c k l a D i n a fä r D i g h e t e r

mötesdeltagarna sedan ska förstå varandras argumentation måste du uppmana dem till en uppriktig dialog med varandra. Först då ökar insikten. Debatt kommer från franskan och betyder ”slå ner med ord”, och dialog kommer från grekiskan och betyder ”dela med sig till de andra”.

När mötesdeltagarna känner varandra väl och har lärt sig bygga vidare på varandras idéer, blir de innovativa tillsammans. En metalog uppstår när man litar på varandras intentioner och tänker tillsammans.

Tips:

• Artikulera, prata inte för fort (eller för mycket). I pauserna förstärks det sagda.

• Andningen är vital – rätt andning ökar koncentrationen.

• Stå stadigt på båda fötterna och håll huvudet rakt upp.

• Håll händerna framför dig (inte i fickorna) och sätt ihop dem om de darrar.

• Var aktiv i hela rummet. Om du går mot möÖkad nytta

Metalog Dialog

Diskussion Artigheter

(att bli innovativ) Lita på varandras intentioner, tänka tillsammans

(att komma till insikt) Ställa frågor, försöka förstå, följa tankar, reflektera, låta sig påverkas

• Visa respekt och ödmjukhet.

• Använd termer och begrepp konsekvent.

• Undvik att skapa fysiska barriärer (till exempel

(att utbyta åsikter) Här fastnar man om man måste ha rätt, få sista ordet

(att hålla på konventioner) ”Prata om väder”

tesdeltagarna ger du uppmärksamhet åt den som talar/lyssnar (och går du i sidled signalerar du att du vill rikta uppmärksamheten på något annat).

ett podium) mellan dig och mötesdeltagarna.

Ökad insikt

Kommunikationsformer.

22

Inlaga.indd 22

09-02-24 08.12.44

3 . u t v e c k l a d i n a fä r d i g h e t e r

Utveckla din förmåga att leda

Leda genom frågor

Utöver din kommunikativa förmåga behöver du några andra förmågor för att leda deltagarna genom mötesprocessen. Kommunikationen är en förutsättning när du leder genom att inspirera, stimulera, lyssna aktivt, visa respekt, ställa frågor, använda parafraser, skapa samsyn, skapa ett bra mötesklimat och skapa konsensus kring resultatet. Att parafrasera är att sammanfatta och omskriva för att försäkra sig om att den andre har förstått.

Till stor del leder du genom att ställa frågor, till exempel:

Konsensus kännetecknas av följande:

• Det finns många idéer som deltagarna delar med sig av.

• Alla får komma till tals.

• Det finns ett aktivt lyssnande.

• Parafraser används för att förstå varandra.

• Ingen försöker driva en förutbestämd lösning.

• Deltagarna känner att de är en del av beslutet och den slutliga lösningen.

Om gruppen visar tecken på svårigheter att nå konsensus kan du låta mötesdeltagarna tillämpa någon analysmetod för att förstå varför de blockeras.

• Utforskande frågor.

• Klargörande frågor.

• Nyckelfrågor.

Att ställa utforskande och klargörande frågor är ditt sätt att coacha mötesdeltagarna. Nyckelfrågorna använder du som inledning till den uppgift som mötesdeltagarna ska arbeta med.

Utforskande frågor är till hjälp för att analysera och uttrycka känslor. Frågor som analyserar är till exempel: ”Hur tänker du?”, ”Hur resonerade du då?”, ”Vad händer om vi inte …?”, ”Vad händer om vi gör tvärtom?”, ”Vad tror resten av er?” Frågor som uttrycker känslor kan vara: ”Hur känns det?” eller ”Vad är din känsla om …?” Ibland kan du behöva fråga: ”Du verkar otålig. Vill du gå vidare till nästa punkt?”

Du kan också humma med för att uppmuntra och få mötesdeltagarna att komma vidare. Du kan till exempel säga: ”Jag förstår!”, ”Vad kul!”, ”Det var en intressant tanke!” eller ”Berätta mer!”. Att humma med och säga ”Låt oss bygga på detta”, ”Johan, beaktades dina farhågor?” är 23

Inlaga.indd 23

09-02-24 08.12.45

Workshops och arbetsmöten

Verktygslåda för meningsfulla möten

Den här boken visar hur du kan ta till vara din verksamhets kanske största outnyttjade potential till utveckling – det meningsfulla och effektiva mötet. Den ger dig en komplett verktygslåda för att på bästa sätt förbereda, genomföra och följa upp workshops och andra arbetsmöten.

Boken har skrivits för praktisk användning och vänder sig till alla som vill genomföra möten på ett meningsfullt och effektivt sätt.

Metoderna, teknikerna och verktygen fungerar för alla typer av möten i alla typer av organisationer.

Krister Forsberg är facilitator, kursledare och expertkonsult.

Han har tidigare arbetat på Ericsson där han ingått i flera ledningsgrupper. Idag driver han egen verksamhet med inriktning på ledarskap och facilitering. Krister har tidigare skrivit ”Målbaserat ledarskap” och ”Leda genom mål”.

Krister Forsberg Workshops och arbetsmöten

När var du senast på ett engagerande möte?

Vad hände och vad blev resultatet?

Workshops och arbetsmöten Verktygslåda för meningsfulla möten Krister Forsberg

Best.nr 47-09015-0

Tryck.nr 47-09015-0-00

omslag.indd 1

09-02-23 14.23.17