Page 1

ATT ARBETA I ORGANISATIONER

ATT ARBETA I ORGANISATIONER Det här är en bok för dig som vill gå vidare från de elementära böckerna i organisation till mer avancerade intellektuella resonemang. Att arbeta i organisationer är skriven inom en brittisk kritisk tradition som utmanar och ifrågasätter ett alltför enkelt amerikanskt synsätt på organisationer. Boken har genomgående ett problematiserande och debatterande förhållningssätt, där fokus sätts på de dolda maktaspekter och antaganden som tas för givna inom traditionella läroböcker. Här får vi ta del av andra perspektiv på teman som kön, stress, övervakning, mångfald och kunskapssystem.

THOMPSON • MCHUGH

Bokens upplägg gör att den både kan användas som en introduktionsbok i organisationsteori och för mer avancerade kurser. Paul Thompson är professor vid University of Strathclyde. David McHugh är verksam vid University of central Lancashire.

ATT ARBETA I ORGANISATIONER

– ett kritiskt perspektiv på organisation och arbete

PAU L THOMPSON

DAVI D MC H UGH

Best.nr 47-08604-7

Tryck.nr 47-08604-7-00

omslag.indd 1

08-11-24 08.36.04


Att arbeta del 1.indd 1

08-11-24 08.10.27


Innehåll Förord  6 Översättarens förord  6 Introduktion  9

Del I   1. Att studera organisationer: en introduktion  15

Organisationer och organisationssamhället  15 Organisationsanalys: problem och perspektiv  18 En alternativ och kritisk agenda  24 Slutsats  27   2. Uppkomsten av storskaliga organisationer  28

Organisering av nya arbetsformer  28 Uppkomsten av fabrikssystemet  28 Typer av kontroll i omvandlingen mot den byrå­ kratiska organisa­tionen  30 Sönderfall och upplösning av traditionella kontroll­ metoder  31 Slutsats  33   3. Taylor, Weber och byrå­krati­seringen av arbetsplatsen  34

Taylorism och systematisk företagsledning  34 Weber och de administrativa teorierna om företags­ ledning  38 Uppkomsten av byråkratisk kontroll och dess mot­ sättningar  41 Scientific management och byråkratiska arbets­ regler: moderna arv  43 Slutsats  43   4. Att hantera den mänskliga faktorn  44

Samhällsvetenskapen och näringslivet: en kärleks­ historia  44 Hawthorne och därefter  46

Att arbeta del 1.indd 3

Att föra ihop human relationsrörelsens idéer  49 Arv och beroenden: från human relations till human resource management  50 Slutsats  52   5. Organisationer och omgivningar  53

Slutna system?  53 Anpassning till omgivningen: öppna system­ ansatser  54 Contingencyteori  56 Urvalsteorier: populations­ekologiansatsen  58 Slutsats  64   6. Kapital, arbete och staten i globaliseringseran  65

Komparativ analys: bortom den amerikanska modellen  65 Framväxten av kulturella förklaringar  66 Institutionella teorier  69 Globalisering  72 Att förstå jämförelsens betydelse för arbets­ organisationen  74 Staten spelar fortfarande roll  76 Slutsats  76   7. Management  77

Klassisk managementteori  77 Vad är management?  78 Managementpraktiker: en ny realism?  80 Att knyta ihop trådarna: manage­ment som en arbetsprocess  82 Slutsats  86   8. Kontroll: Begrepp och strategier  87

Förstånd och missförstånd i mainstreamteorin  87 Radikala perspektiv: arbetsprocessteorier om ­kontroll  88 Managementstrategier 90 Att ifrågasätta strategi 93

08-11-24 08.10.28


4

innehåll

Att ifrågasätta kontroll över arbete  95 Nya inriktningar? Övervakning och skiftande ­platser för kontroll  96 Slutsats  98   9. Makt, konflikt och motstånd  100

Makt i mainstreamteorin  100 En kritisk utvärdering: en tredimensionell ­analys  103 Foucault, post-strukturalism och disciplinär makt  106 Slutsats  111 10. Kön, sexualitet och organisationer  112

Grundläggande synsätt och intellektuella ­ramverk  112 Att könsmärka organisationsanalysen  113 Att teoretisera skillnader  115 Kultur, karriär och nätverk: att väva in kön  117 Att träda in i sexualiteten  119 Från jämställdhet till hantering av olikheter?  122 Slutsats  123 11. Ny ekonomi, nya organisationer?  125

Inledning: paradigmskifte eller skiftande ­paradigm?  125 Företag, marknader och hierarkier i kunskaps­ ekonomin  126 Postbyråkratisk organisation: omstrukturering av företaget  129 Flexibilitet, arbete och anställning  131 Hög prestation och produktions­system: att omstrukturera arbetsdelningen  135 Slutsats  137 12. Kontinuitet och förändring i arbetet  139

På återbesök till hierarkier, nätverk och ­kunskap  139 Kunskap i ekonomin  141

Att arbeta del 1.indd 4

Företagsstrukturer: organiserad kapitalism  143 Ett nytt flexibelt företag?  145 Deltagande, kontroll och engagemang i arbets­ processen  148 Autonomi, kontroll och övervakning  149 Kompetens, uppgifter och regler  151 Slutsats  155 13. Företag och kultur: organisationsmänniskan?  156

Produktperspektivet: företagskulturens marknads­ förare  157 HRM och ledning av kultur  159 Kritik och frågor  160 Kultur: engagemang eller kontroll?  164 Begränsningar för kulturell påverkan  166 Slutsats  169

Del II 14. Att förstå organisations­beteende: frågor och dagordningar  173

Teknologier för kontroll?  173 Teman och texter: subjekt och subjektiviteter  175 Att definiera den ”subjektiva faktorn”  176 Slutsats  179 15. Att bära masker för olika arbetsuppgifter: perception, attityder och personlighet  180

Perception: att lära sig vad man ska se  180 Attitydproblemet  185 Personlighet: att bära masker för olika upp­ gifter  188 Slutsats  192 16. Lärande, förändring och innovation  194

Lärande och socialisering: att se vad som ska göras  194 Lärande organisationer  199

08-11-24 08.10.28


Innehåll

Förändra människorna?  201 Innovation: nödvändighet eller lyx?  204 Kreativitet  206 Slutsats: kreativitet, lärande och bibehållande av innovation  207 17. Öppen för övertalning: kommunikation och ledarskap  209

Makten att kommunicera  209 Ledarskap, kraft eller myt?  213 Slutsats  221 18. Att sätta press på oss: stress, arbete och känslor  222

Stress: kraften att anpassa sig  222 Känslomässigt arbete  228 Stress och kontroll  231 Slutsats  233 19. Motivation: tillfredsställelsens drivkraft  234

Motivation eller motivering?  234 Tillfredsställelsens drivkraft  236 Målen för motivation  241 Kontrollteorier  243 Att mobilisera engagemang  246 Slutsats  249 20. Från grupper till team  250

Auktoriteten i gruppen  250 Teamarbete  256 Slutsats  262

5

Ledningsarbete och identitetsarbete  275 Misskött ledning  276 Slutsats  278

Del III Att teoretisera om organisationer 279 Introduktion: historien så här långt  279 22. Grunden för organisations­teorins ortodoxi  281

Weber, byråkrati och rationalitet  281 Durkheim, human relations och sociala behov  283 Systemteori  284 23. Kritiska alternativ  286

Social handlingsteori  286 Radikal strukturalism  288 Den postmoderna utmaningen mot ­rationaliteten  295 24. Teori, kunskap och praktik  301

Paradigmmångfald eller slutenhet?  301 Ledning och teori  304 Bortom kritik?  306 Referenser  308 Sakregister  348

21. Identitetsarbete  263

Förklaringar till identitet  263 Att omdefiniera dagordningen  264 Könsidentiteter och etniska identiteter  265 Organisationer och identiteter  267 Identitetsarbete och situationell makt  267 Reaktioner på identitetskrav  268

Att arbeta del 1.indd 5

08-11-24 08.10.29


Förord Det borde bli allt lättare, men det blir det inte. Att skriva en tredje upplaga har varit en lång och krävande process. Utan hjälp från kolleger, vänner och granskare hade det varit en än värre sådan. Vi skulle vilja tacka Sarah Brown på Palgrave och David McDonald på Curran Publishing Services för genom sin expertis ha bidragit till att boken kom till stånd. Författarna

Översättarens förord Som översättare av en bok blir man expert på den över­ satta texten. Efter att ha vänt och vridit på formulering­ ar, språkgranskat och korrekturläst känns översättningen nästan som en egenhändigt skriven text. Så är det natur­ ligtvis inte. Utan originaltexten skulle den översatta texten inte funnits, och originaltexten hade inte kunnat skrivas av översättaren på egen hand. Men ändå är det så att den text som kommer ut efter översättningen skiljer sig från origi­ nalet eftersom översättaren tolkat originalet och valt vissa formuleringar och ord framför andra. Texten har passerat översättarens professionella och personliga filter, vilket gör texten unik i ett visst avseende. Givetvis återspeglar över­ sättningen originaltexten i så motto att författarnas syften, mening och budskap kommer fram. Till detta bidrar en omfattande fackgranskning och genomgång av översätt­ ningen. Men poängen är att en översättning kan göras på många olika sätt, kanske lika många som det finns poten­ tiella översättare, och fortfarande anses vara korrekt. En översättning kan således utifrån ett sådant synsätt inte vara ”den enda rätta”, eller ”sann”, utan en av många möjliga tolkningar av originaltexten. Mitt tolkningsfilter består i första hand av en bred utbildnings- och forskningsbakgrund i organisationsteo­ ri som anknyter till företagsekonomi, statsvetenskap och sociologi. Jag har själv skrivit en grundläggande lärobok i organisationsteori (tillsammans med Anders Forssell) och inser svårigheterna som finns i att skriva textböcker som

Att arbeta del 1.indd 6

kombinerar ett akademiskt innehåll med en pedagogisk struktur och ett tillgängligt språk. Det kanske är det svåras­ te som finns att kommunicera forskning och teorier på ett begripligt sätt. Allt för ofta ser man ett onödigt tillkrång­ lat språk och begrepp som försvårar snarare än underlättar förståelsen. En kollega har kallat detta slags tillkrånglade akademiska språk för ”märkvärdisering”, vilket beskriver hur val av språk och begrepp kan få en utestängande och elitorienterad effekt. Eller som en annan kollega beskrev det: ”genom att använda komplexa begrepp för komplexa fenomen blir det dubbelt komplext”. I den här översätt­ ningen har jag försökt att vägledas av dessa ovanstående visdomsord. Det vill säga att i de fall där det fungerar, välja enklare ord eller förenkla ibland ganska krångliga resone­ mang, men utan att för den skull urvattna texten. Reso­ nemangen får vara svåra och komplexa och är det ibland, men bör inte vara onödigt tillkrånglade eller ”märkvärdi­ serade”. Med detta sagt ska jag i resten av förordet tala om boken och det sammanhang som den kan placeras in i. Bokens originaltitel Work Organisations – a critical introduction, berättar en del om detta. En direktöversättning skulle alltså vara Arbetsorganisationer – en kritisk introduktion. Detta säger oss att boken handlar om ett fenomen (arbetsorga­ nisation) som diskuteras utifrån ett särskilt (kritiskt) per­ spektiv. Titeln talar också om att det är en introduktion till fenomenet i fråga. Jag ska kort säga något om dessa tre etiketter.

Arbetsorganisation Vad skiljer arbetsorganisationer från andra organisationer? Varför väljer författarna att sätta ett prefix framför orga­ nisation? Skillnaden mellan en arbetsorganisation och en ”vanlig” organisation har förmodligen mer att göra med teoretiska skillnader och ämnesmässig uppdelning än med själva organisationen. I alla organisationer pågår ju något slags arbete oavsett om det är en offentlig, frivillig, para­ ply-, privat, politisk eller någon annan typ av organisation som brukar lyftas fram. Författarna gör en stor poäng av att det finns en grund­

08-11-24 08.10.29


förord

läggande skillnad mellan organisationsteori och teorier om arbetsorganisation. Organisationsteori är i deras mening något som utvecklats i nära anslutning till företagens behov och är närmast att betrakta som rationella verktyg för att förbättra organisationers effektivitet och funktions­ sätt. Människor har inom den klassiska organisa­tions­teo­rin också betraktats som en produktionsresurs som på bästa sätt ska anpassas till företagsledningens och ägarnas behov. Teorier om arbetsorganisation menar de istället utgår från att det finns två motstående intressen inom organisa­ tionen i form av de anställda lönearbetarna och dem som äger organisationen/företaget. Företagsledningen blir en agent för ägarna i denna relation som man i grunden ser som konfliktfylld. En orsak till detta polariserande mellan organisations­ teori och teori om arbetsorganisation är att man ämnes­ mässigt hänför organisationsteori till företagsekonomi och management, medan arbetsorganisationer har sin ämnes­ mässiga hemvist inom sociologin. Skillnaden mellan dem handlar om grad och inte typ. Att poängtera arbetsorgani­ sation gör att man sätter själva arbetet i fokus. Andra aspek­ ter av organisationen ses då i relation till hur den påverkar och påverkas av arbetet och dess relationer. I den allmänna organisationsteorin fokuseras istället strukturer och proces­ ser, där arbetet utgör en aspekt eller en del av organisering­ en. Man rör sig således inom samma fält, men befinner sig på olika delar av fältet. Den ämnesmässiga uppdelningen avspeglar de förhål­ landen som råder i Storbritannien. I Sverige blir denna uppdelning en aning missvisande eftersom organisa­tions­ teo­rin har en erkänt mångvetenskaplig inriktning med inlån av teorier från en mängd olika ämnen och discipli­ ner. Författarnas starka polemik mot företagsekonomi och organisationsteori kan därför i den svenska kontexten upp­ fattas som en kamp mot en ”straw man”, vilket är en metod som de själva kritiserar på flera ställen i boken. Likaså kri­ tiserar de den traditionella litteraturen om organisations­ beteende (OB) och använder denna som en utgångspunkt för ett alternativt sätt att se på organisationer. I mångt och mycket kan man nog se denna kritik som ett retoriskt knep för att kontrastera författarnas mer kritiska synsätt. Jag uppfattar det som om de flesta svenska organisa­ tionsforskare är väl medvetna om vikten av perspektivseen­

Att arbeta del 1.indd 7

7

de, komplexitet och underliggande maktstrukturer i orga­ nisationer. Känslan blir därför ibland att författarnas kri­ tik mot en alltför rationalistisk syn på organisationer helt enkelt slår in öppna dörrar. Men det kan också ses som ett bra betyg åt den svenska organisationsforskningen i stort, och åt de forskare som verkat inom organisationsområ­ det. Mats Alvesson, Nils Brunsson, Barbara Czarniawska, Göran Ahrne, den norska och svenska maktutredningen m.fl. kan ta åt sig mycket av äran i att föra fram organi­ sationsteorin som ett mångfacetterat fenomen och utifrån mer eller mindre kritiska synsätt.

Ett kritiskt perspektiv Vad är ett kritiskt perspektiv? Är det inte en dygd inom aka­ demin att vara kritisk och ha ett kritiskt angreppssätt. Det är väl det som ofta brukar benämnas ett akademiskt för­ hållningssätt. Ursprunget till ett kritiskt vetenskapligt syn­ sätt finns att hämta i den s.k. Frankfurtskolan i 1920-talets Tyskland och författare som Marcuse, ­Adorno, Hork­ heimer och senare Habermas. Men när man talar om att ha ett kritiskt perspektiv blandar man ofta ihop alla olika slags vetenskapliga inriktningar som ställer den ”normala” vetenskapen på ända (Alvesson och Deetz, 1996). I Stor­ britannien utgörs de kritiska perspektiven främst av arbets­ processteori, neomarxism, poststrukturalism och postmo­ dernism. Författarna till Work organisations omfamnar t.ex. arbetsprocessteorin och neomarxismen, medan de är mer avogt inställda till poststrukturalismen och postmoder­ nismen. Den främsta anledningen är att de är skeptiska till sådana perspektivs relativism och synsättet om att alla sanningsanspråk är lika giltiga. De menar istället att det existerar en verklighet som delas av de flesta, och som får konsekvenser för människor. Så det kritiska perspektivet handlar om att ha en allmän syn som vänder sig mot natur­ vetenskapsimitation och sökande efter lagbunden kunskap i sociala sammanhang (Alvesson, 1999). Kunskapen måste istället bygga på historiska och sociala förhållanden som tar hänsyn till komplexiteten i människors handlande, sna­ rare än att handling ses som beteende, dvs. ett naturbun­ det biologiskt nedärvt sätt att reagera på utifrånkommande stimuli. Ett kritiskt perspektiv vänder sig också mot alla former av social ingenjörskonst och att det sociala samspe­

08-11-24 08.10.29


8

förord

let mellan människor underordnas en teknisk expertis. Allt detta finns, menar Thompson och McHugh, i det som de kallar för mainstreamperspektivet inom organisationsbete­ endelitteraturen. Ett alternativt perspektiv på organisationer finner förfat­ tarna i det som kallas den kritiska realismen. Detta perspek­ tiv kan beskrivas som en mellanposition mellan objektivism och relativism eftersom den kombinerar en realistisk onto­ logi med en relativistisk epistemologi för att skapa en mul­ tidimensionell analys. Till en av förgrundsfigurerna inom den kritiska realismen räknas Roy Bhaskhar som kontinu­ erligt utvecklat detta vetenskapsteoretiska perspektiv sedan i mitten av 1970-talet (Brech-Hansen och Nielsen 2005.)

En introduktionsbok? Är detta då en introduktionsbok? Både ja och nej. Omfatt­ ningen av boken, med 24 (25 i original) kapitel på drygt 350 sidor gör att den är mycket mer än en introduktionsbok

Att arbeta del 1.indd 8

till organisationsämnet. Man kan naturligtvis läsa de första kapitlen och få en grundläggande introduktion till orga­ nisationsstudier i allmänhet, men innehållet i den andra och tredje delen är mer avancerat. Boken är därför svår att placera in på en enda nivå i den svenska högskoleundervis­ ningen. Den kan användas på alla nivåer från grundnivå till forskarutbildningsnivå. Slutligen vill jag tacka dem som varit inblandade i över­ sättningen av denna bok. Ola Håkansson på Liber har dri­ vit processen och hela tiden stöttat mig, och tog själv en aktiv del i granskningsprocessen. En stor del av jobbet med att förbättra texten och fackgranska innehållet stod Matilda Dahl för. Matildas känsla för språk och kunskaper om orga­ nisationsteori var ovärderliga i detta arbete och fick mig att öppna ögonen för den ”svengelska” som man lätt blir blind för vid översättningen från engelska till svenska. Anders Ivarsson Westerberg

08-11-24 08.10.29


Introduktion Vårt mål med att skriva Att arbeta i organisationer var att erbjuda ett kritiskt alternativ till mainstreamtexter som fortfarande dominerade på 1980-talet. Dessa var ofta ame­ rikanska, men fanns i vissa brittiska versioner. Mainstream­ texterna tenderade att kombinera en trångsynt och en receptbetonad orientering mot frågor om management, struktur och organisatorisk design. Människors beteende ansågs handla om personlighet och perception, med en svag koppling till strukturfrågorna. Sedan dess har andra alternativa texter introducerats för att fylla detta tomrum på läroboksmarknaden. Det finns nu till och med konfe­ renser om ”kritisk management”. Allt detta är välkommet, men vi tycker fortfarande att denna bok har något unikt att säga, och en tredje upplaga ger oss möjlighet att återigen utöka dess omfattning. Det finns en fara att ”kritisk” helt enkelt tolkas som variationer på ett i grunden ledningsorienterat tema. Vi strävar efter att balansera presentation och utvärdering av mainstreamtexter och -forskning med ett försök att föra samman den stora, men ofta fragmenterade, kunskapsmas­ san av forskningsstudier om organisationer. Dessa finns inom organisations- och managementteori, arbetsprocess­ analys, feminism, industriell sociologi och socialpsykologi. Vi har valt idéer som är radikala och relevanta för studiet av arbetsorganisationer, vilket per definition gör vårt angrepps­ sätt interdisciplinärt, pluralistiskt och pragmatiskt. Det största problemet var frågan om hur vi skulle koppla den breda sociologiska inriktningen ihop med det som är mer beteendemässigt. Vi låtsas inte om att någon form av djup integration är möjlig. Vårt mål var att diskussionerna i bokens två huvuddelar skulle komplettera varandra. Vi menar att det i organisationer pågår försök att forma de anställdas subjektivitet och identitet för ledningens syften. Detta är en viktig poäng och är ett vanligt fokus i debat­ terna i de olika kapitlen. Vi har fört in nytt material, med resultatet att denna upplaga har två nya kapitel. Ett kapitel handlar om teamarbete och ett om lärande och innovation i organisationer. Detta ger oss ytterligare möjligheter att föra samman olika debatter och angreppssätt. Denna nya upplaga är dessutom lättare att överblicka för läsaren. Vår huvudsakliga innovation är att dela upp

Att arbeta del 1.indd 9

texten till mer lämpliga bitar. Det finns nu 25 kapitel jäm­ fört med de tidigare 12. Vi försöker fortfarande att balan­ sera en introduktion till nyckeldebatter, med tillräckligt djup och reflektion för att ta itu med frågor och idéer på ett meningsfullt sätt. Vi har reviderat och utvidgat gamla kapitel och inkluderat nya kapitel om kön och internatio­ nella managementfrågor. Aktuella diskussioner om över­ vakning, hantering av mångfald, kunskapsarbete, hög­pre­ ste­ran­de arbetssystem och lärande i organisationer introdu­ ceras och utvärderas.

Bokens struktur En lärobok är inte som en roman. Det finns ingen sam­ manhängande berättelse som kräver att man måste läsa från början till slut för att komma på ”vem som gjorde det”. Det finns tre delar i boken. Den första fokuserar på organisa­ tionsteorins traditionella områden. Den andra bygger i för­ sta hand på psykologi, medan den tredje handlar om mer komplexa teoretiska frågeställningar. De flesta kapitel har skrivits för att kunna läsas var för sig och innehåller diskus­ sioner om både teori och praktik. Vi har försökt att konti­ nuerligt hänvisa till bokens övriga kapitel. Med detta i åtanke är det rimligt att rekommendera att läsa kapitel 1 först, eftersom det lägger grunden för det angreppssätt som vi har i boken som helhet. Där ställs tre huvudfrågor: • Varför är vi intresserade av att studera organisationer? • Hur ska de studeras? • Vilka är de generella begreppen och principerna för att göra det på? Dessa frågor besvaras genom att jämföra de allmänt veder­ tagna ansatserna med kritiska angreppssätt. Med detta menar vi några av de grundläggande sätt som olika per­ spektiv har sett på organisationer och samhälle. På detta stadium är idén att föra en grundläggande diskussion. Vi går inte på djupet i teorier utan diskuterar istället underlig­ gande och underbyggande antaganden. Den mer äventyr­ lige läsaren skulle direkt kunna gå till del III, men behöver

08-11-24 08.10.29


10

introduktion

inte göra det för att kunna följa de substantiella diskussio­ nerna som återfinns i de inledande kapitlen, där vi bygger upp en stegvis förståelse av teori och forskning. Del I. En stor svaghet i många lärobokstexter i organisa­ tionsteori är att man inte sätter in analysen i sin historiska kontext. Kapitel 2 visar hur de storskaliga organisationer­ na på 1800-talet och det tidiga 1900-talet kom till. Detta berodde på behovet av kontroll, hierarki och byråkrati. I kapitel 3 och 4 identifierar vi ursprungen till och utveck­ lingarna av de välkända ”klassiska” teorierna om organisa­ tion, särskilt taylorism, Weber och human relationsrörel­ sen. Fokus ligger på de medföljande praktikerna och led­ ningens användning av dem. Vi diskuterar vilka perioder idéerna uppstod, de arv som lämnats till senare tidsperioder och de kopplingar som finns till management och organi­ sation idag. Ett återkommande tema i boken är att olika organise­ ringslogiker är invävda i kontrasterande olika sektoriella, nationella och andra institutionella ramverk. Till exempel vad som är definierat som management i Storbritannien och Nordamerika är inte nödvändigtvis samma sak i t.ex. Sverige. Detta visar på betydelsen av arbetsorganisationers omgivning. Ändå uppmärksammas ofta inte betydelsen av sådana omgivningar, och särskilt inte då marknader och teknologier diskuteras. Kapitel 5 beskriver och utvärde­ rar mainstreamlitteraturen om organisationers omgivning, vilket inbegriper contingencyteori och populationsekologi. Sedan fokuserar vi på den nya internationella omgivning­ en, vilket ger oss en möjlighet att i kapitel 6 se på beskriv­ ningar av globaliseringen och dess effekter, och mer aktu­ ella institutionella organisationsteorier. Managementstudier upptar med rätta en central plats i studier av arbetsorganisationer. Men många manage­ment­ texter har en trångsynt och teknisk uppfattning om vad management och dess aktiviteter är. Kapitel 7 och 8 jäm­ för den omfattande kunskapsmassan om man­age­ment som finns i mainstreamlitteraturen med radikala perspektiv och forskning. De radikala perspektiven på forskning ser på ledning som kontroll och som en arbetsprocess. En diskus­ sion om i vilken utsträckning ledningar agerar strategiskt är en grundläggande del av detta avsnitt. Traditionellt har man förbisett makt inom mainstreamforskningen, eftersom organisationer där uppfattas som sammanhållna och enhet­

Att arbeta del 1.indd 10

liga system. Kapitel 9 går igenom denna litteratur och stäl­ ler den mot maktmodeller som bygger på radikala teorier. I sådana teorier har begrepp från Foucault och särskilt hans betoning på disciplinär makt blivit inflytelserika under de senaste åren. Vi förklarar och kritiserar detta. Foucauldian­ ska perspektiv har använts i analyser av kön och sexualitet, men frågorna är större än så. Organisationer är könsmärkta på många sätt i sin vardagliga verksamhet. Även om detta är ett genom­gående tema i denna bok, undersöker vi i kapitel 10 de processer som könsmärker organisationsanalysen. På senare tid har många teoretiker bedömt att ett ”para­ digmgenombrott” i arbetssystem och organisationsstruktur har ägt rum under inflytandet av nya omvärldsförändringar. Modeller om flexibel specialisering, postbyråkrati och kun­ skapsekonomi har försökt att artikulera dessa förändringar. Dessa är komplexa frågor som spänner över ett antal olika områden. Vi har delat upp texten i två kapitel: först ger vi en översikt över beskrivningar som hävdar existensen av en Ny ekonomi och nya organisationer; sedan ger vi utrymme åt kommentarer och kritik som betonar kontinuitet med det förgångna såväl som förändring. Kapitel 11 och 12 bör därför läsas som en helhet. På 1980-talet var företagskultur kanske det mest omta­ lade begreppet inom ledningslitteraturen och fördes fram som nyckelfaktorn för framgång i affärslivet. Denna del av organisationsteorin är fortfarande inflytelserik hos både teo­ retiker och praktiker. I Kapitel 13 ser vi kritiskt på mark­ nadsföringen av företagskulturer och undersöker huruvida det är ett försök att bilda en ny form av ”organisations­ människan”. Genom att koppla debatten till andra aktuella frågor som framväxten av Human Resource Man­age­ment, diskuterar kapitlet den omfattning som ledning av kulturer kan skapa engagemang och internalisera värden. Vi inleder kapitel 14 med att introducera temat för del II. Det handlar om att utvärdera mainstreamlitteraturens innehåll och lämplighet för att kunna förstå organisatoriskt liv, och hur detta formar konstruktionen av de identite­ ter vi möter. Vi diskuterar bristerna i beteendevetenskap­ liga angreppssätt och hur de största teoretiska områdena inom organisationsbeteende (OB) har anammats av orga­ nisationsledningar i försök att reglera, styra och kontrol­ lera sina organisationer. Sedan vi började skriva Att arbeta i organisationer, har texter på området allt mer rört sig mot

08-11-24 08.10.29


introduktion

att diskutera flera av de frågor som vi rest och de vidare per­ spektiv som vi har förespråkat. Grunden för OB är emel­ lertid fortfarande i första hand ”organisationspsykologi”perspektivet, som utgår från subjektuppdelningen inom socialpsykologi utan att reflektera över de mer humanist­ iska ursprungen. Vi diskuterar sedan hur kontrollstrategier stöds av vad vi kallar regleringsteknologier, innan vi disku­ terar och definierar den ”subjektiva faktorns” element i stu­ diet av organisationer. Dessa uttrycks genom organisations­ medlemmars erfarenheter och i de identiteter genom vilka de interagerar med andra i organisatoriska omgivningar. Vi diskuterar detta med utgångspunkt i psykologiska ansatser som tenderar att i huvudsak fokusera på beteende istället för på motsats till erfarenhet. I kapitel 15 introducerar vi begreppen perception, atti­ tyder och personlighet för att blotta andras och våra egna ömsesidiga antaganden i produktionen av vår sociala och personliga värld. Kapitel 16 inleder med en presentation av en utvidgad diskussion om lärande. Vi börjar med lärandeteoriers rele­ vans för att förklara socialiseringsprocesser. Vi går sedan vidare med att titta på roller, kompetens och lärandestilar. Relationen mellan lärande och utvecklingsinitiativ för oss vidare till fenomenet lärande organisation och hur detta begrepp är konstruerat och differentierat från den bredare synen på organisatoriskt lärande. Rollen för den lärande organisationen i att stödja införandet av nya arbetssätt ger oss ett underliggande tema till ett helt nytt avsnitt om för­ ändring. Vi fortsätter att använda lärande och utveck­lings­ initia­tiv för att ge exempel på hur man resonerat om för­ ändring inom organisationslitteraturen, särskilt i relation till innovationspsykologi och kreativitet. Kapitel 17 tar itu med kommunikation och ledarskap och innehåller också ett nytt avsnitt om mellanmänskligt inflytande. Detta är kopplat till den ideologiska användningen av den kommu­ nikation som ledningen tillämpar för att kunna behålla sin ledningsidentitet. De psykolo­giska processer som handlar om tillskrivande för att bibehålla ledarskap och mobilisera andras samtycke lyfts fram. Kapitel 18, som går igenom stressforskningen, visar hur dessa mest omtvistade psykologiska reaktioner kan leda både till skadliga konsekvenser och vara positiva för dem som klarar av stressen. Genom att börja med den klassiska

Att arbeta del 1.indd 11

11

synen på rollstress rör vi oss snabbt vidare till en kritik av modern stressmanagement, med särskild uppmärksamhet på rådgivning och assistans åt anställda. Ett avsnitt om led­ ning av känslor avspeglar utvecklingen i studiet av känslo­ mässigt arbete och kopplingar till en diskussion om stress och kontrollsystem. Kapitel 19 är dels en undersökning av de klassiska innehålls- och processteorierna för motiva­ tion, som leder till en utvärdering av målens lämplighet och motivation för att förstå organisatorisk erfarenhet, dels använder vi motivationsteorier som en grund för att disku­ tera mobilisering av de anställdas engagemang i moderna arbetsorganisationer. Fokusen på motivation och engage­ mang används sedan för att undersöka internaliseringen av självkontroll och ger en grund för diskussionen om grup­ per i kapitel 20. Begreppen gruppformering, socialisering, sammanhåll­ ning och motstånd förs samman som en introduktion till en närmare betraktelse av fenomenet teamarbete. Team, som diskuterades i kapitel 11 och 12, är högaktuellt för de förändringar som sker i dagens organisationer, och vi undersöker hur team kan mobilisera medlemmarnas enga­ gemang innan vi diskuterar teamarbetens tekniska, styrande och normativa dimensioner. Vi avslutar detta kapitel med en kritisk reflektion över hur man ofta felaktigt sammanför grupper och team i lednings- och HRM-litteraturen. I kapitel 21 återvänder vi till att fundera mer i detalj kring vad identitet är, och de kontrasterande angreppssätt som man skulle behöva fokusera på för att bättre kunna ta itu med frågor om subjektivitet. Särskilt inriktar vi oss på sociala relationer, som dominans och kön, vilka är centrala egenskaper i arbetsorganisation. Ett avsnitt om ”impression management”, dvs. intrycksstyrning, leder till frågor om hur subjektivitet upplevs, struktureras och omvandlas inom organisationer. Detta diskuterar vi genom att använda orga­ nisationsdeltagares ”identitetsarbete”. Detta utförs av orga­ nisationsdeltagare som en reaktion på påtryckningar utifrån på de identiteter som de säkerställer för sig själva. Dessa ses för det första utifrån individens kontext, sedan genom en återutvärdering av det sätt som ledningsidentitetsarbete fungerar på för att strukturera den vardagliga erfarenheten i organisationer, oavsett deras hier­arkiska position. Del III återvänder till ett bredare teoretiserande om organisationer. Diskussionen bygger på och återkopplar till

08-11-24 08.10.30


12

introduktion

några av de substantiella frågorna som undersökts i före­ gående kapitel. Dessutom introduceras nya teman som aktörsskap och struktur. Kapitel 22 och 23 diskuterar i detalj de teoretiska idé­ erna som mainstream- och kritisk forskning bygger på. Frå­ gan om rationalitet är central i båda traditionerna. Genom att undersöka postmodern analys av organisationer, under­ söker vi de frågor som står på spel och drar slutsatsen att rationalisering fortsätter att vara en fundamental princip i

Att arbeta del 1.indd 12

det organisatoriska livet och att frågan om rationalitet, i en modifierad form, är en oundgänglig del av teoretiserings­ processen. Kapitel 24 avslutar boken med en bredare dis­ kussion om beskaffenheten hos och användningen av orga­ nisationskunskap. Hur använder teoretiker olika paradigm för att tala med varandra? Hur gör chefer när de använder teori i praktiken? Hur kan organisationsmedlemmar lära från förr och nu för att skapa mer demokratiska, såväl som mer effektiva, organisationer?

08-11-24 08.10.30


Del I

Att arbeta del 1.indd 13

08-11-24 08.10.30


Att arbeta del 1.indd 14

08-11-24 08.10.30


1. Att studera organisationer: en introduktion

Organisationer och organisationssamhället Den brittiska regeringen lade ned enormt med tid och pengar på firandet av den nybyggda Millenniedomen i London. Men nyårsnatten 2000 då Domen skulle invi­ gas blev en katastrof: biljetter anlände aldrig, transporter blockerades och en övernitisk säkerhet ledde till långa köer i kylan och regnet. Kort därpå följdes händelsen upp med en braskande nyhetsartikel på bästa nyhetsplats med rubriken: ”Vi är helt enkelt dåliga organisatörer, hur mycket pengar vi än spenderar” (Guardian 10 januari, 2000). Genom att koppla problemen med Domen till en rad andra misslyck­ anden inom skolan, järnvägen och sjukvården, noterade journalisten Peter Preston att ”De påstådda bovarna i dra­ mat är inte de vanliga huvudmisstänkta. De är istället dålig organisering, slösaktighet, dålig planering och avsaknad av visioner.” Ovanstående är relevant för oss som livnär oss på att studera organisationer. Som medborgare i samhället ten­ derar vi att ha ett hat-kärleksförhållande till stora, kom­ plexa organisationer. Vi anklagar dem ofta för att vara byrå­ kratiska, slösaktiga och övervakande. Ändå tar vi dem för givna som producenter av arbetstillfällen, välfärd, privata tjänster och till och med välgörenhet eller andra frivilliga aktiviteter. För inte så länge sedan producerades och kon­ sumerades information, fritid, servicetjänster och andra grundläggande behov direkt och lokalt. Nu erbjuder kom­ plexa ekonomiska, sociala och politiska organisationer nät­ verk av individuella och sociala relationer som vi deltar i på alla samhällsnivåer, såväl lokala och nationella som globala (Morgan, 1990).

Att arbeta del 1.indd 15

Sådana organisationer har därför hamnat i fokus för aka­ demisk analys, ofta under rubriken ”organisationsstudier”. Det är en disciplin där det inte finns något enhetligt veten­ skapligt perspektiv eller klara gränser mellan olika ämnen. Snarare är den konstruerad av en mångfald av ämnen och subdiscipliner som arbetssociologi, statsvetenskap, manage­ mentteori, organisationssociologi, psykologi och industriell ekonomi. Vi ska här inte redogöra i detalj för dessa discipli­ ners framväxt genom historiska beskrivningar och förkla­ ringar (se M. Rose, 1975; Hyman, 1981). Vi kan se att ett gemensamt fält av organisationsstudier har utvecklats till en flervetenskaplig disciplin. Även om olika inriktningar har sina mer specifika intressen som t.ex. motivation eller arbetstillfredsställelse är tendensen att gemensamma intres­ sen och begrepp blir allt fler. Om vi t.ex. tar området stra­ tegisk management är det tydligt att mycket forskning har bedrivits utifrån perspektiven industriell sociologi, indu­ striell ekonomi och management. Liknande resonemang kan föras avseende design av arbetsprocesser, arbetsmarkna­ der och en rad andra frågor. Vi välkomnar detta fler­veten­ skapliga förhållningssätt och dess effekter på organisations­ studier och hoppas att denna bok ska reflektera och vidare uppmuntra till ett sådant tänkande. Det skulle emellertid leda fel att ge intryck av att allt är frid och fröjd inom organisationsforskningen. Till att börja med reproducerar forskningen ofta samma slags idéer som påverkar allmänna attityder. ”Effektiviteter” som härrör från organisationers omfattning och struktur skapar förut­ sättningar för dominans över mänsklig frihet och demo­ kratiska institutioner. Men till och med en så bitande kriti­ ker som Perrow, som konstaterar att organisationer är verk­ tyg som kan mobilisera enorma ideologiska och praktiska resurser åt dem som kontrollerar dem, menar att:

08-11-24 08.10.30


16

at t arbeta i organisationer – del I

If we want our material civilisation to continue as it is … we will have to have large-scale bureaucratic enterprises in the economic, social and governmental areas. The development of industrialisation has made this the most efficient way to get the routine work of a society done. (Perrow, 1979: 56)

Alla delar nödvändigtvis inte denna bild idag. Organisa­ tion har blivit ett fult ord hos alltifrån populära manage­ mentförfattare till postmodernister, åtminstone i mening­ en handling för att skapa ordning. Modet påbjuder istället decentralisering, desorganisering och t.o.m. kaos (Peters, 1989). Att vara stor och byråkratisk anses vara dåligt. Men nu går vi händelserna i förväg. Organisationsteorin- och praktiken har utvecklats kring byråkratier och härrör delvis från Max Webers arbete. Han riktade vid förrförra sekelskiftet uppmärksamheten mot storskaliga organisationer. När arbetsdelningen i samhäl­ let blev mer komplex och svår att hantera, koncentrerade man ansvar och medel för samordning av grundläggande aktiviteter på specialiserade enheter. Kärnan i organisatio­ ner är skapandet av ett samordnat beteende och en ord­ nad struktur. Weber ansåg att samhället karaktäriserades av komplexa och starkt utvecklade administrativa strukturer styrda genom regler, hierarki och experter. De flesta män­ niskor borde alltså jobba inom eller bli klienter till sådana byråkratier. I dagens debatt är en sådan utveckling kopplad till den vidare framväxten av modernismen, där planering, kalkylering och en hierarki av auktoritet sprider sig till de flesta delarna av vårt sociala och kulturella liv.

The past fifty or a hundred years have seen a remarkable growth in the number, size, and power of organizations of many kinds, ranging through all areas of life. The extent of this change in the character and atmosphere of society can be visualized if we contrast the situation of 1952 with, say, that of 1852. In 1852 labour unions were practically non­ existent. There were practically no employers’ associations or trade associations. There were practically no professional associations. There were no farm organizations of any importance. National governments absorbed – by present standards – an almost infinitesimal part of the total national product. There was no Department of Agriculture, no Department of Labour, in Washington. There were few corporations and few large businesses. Organizations outside government itself were largely confined to the churches, a few local philanthropic societies, and the political parties. There were, of course, many sporadic attempts at large-scale organizations, in almost all fields, in the first half of the nineteenth ­century. None of these attempts, however, resulted in the establishment of stable, continuing organizations such as we see today. (Kenneth Boulding, The Organizational revolution, 1953)

Som utdraget ovan antyder trodde vissa moderna författare att denna typ av organisationssamhälle nådde sitt förverkli­ gande under efterkrigstiden (Kerr et al., 1960; Bell, 1960; Prethus, 1962). De teman som dominerade var att privata och offentliga organisationer vägledde samhället in i en ny tidsålder där politik, ideologi och konflikt hade ersatts av ett rationellt, vetenskapligt beslutsfattande där starka admi­ nistrativa eliter hade makten. Standardiserad massproduk­ tion och konsumtion gick hand i hand med en central led­ ning av ekonomin och staten, utförd av profes­sionella leda­ re och politiker. En speciell typ av individ skapades – orga­ nisationsmänniskan – som ett verktyg för sådana tekniker, förutsatt att hans personlighet och engagemang var under­ ställda organisationen (Whyte, 1956). Precis som Biggart noterade beskrev Whyte a generation of organisational workers who had been moulded by the needs of the corporation … conservative, impassive little grey men. Their lives in the organisation were routine and largely unemotional (Biggart, 1989: 4)

Att arbeta del 1.indd 16

08-11-24 08.10.30


1. att studera organisationer: en introduktion

Betoningen på ”män” är inte slumpmässig. Ett organisa­ tionssamhälle förutsattes vara byggt på manliga organisa­ tionskrigare, med kvinnor som tillhandahöll det praktiska och känslomässiga stödet på hemmafronten. Man strävade inte efter något annorlunda system efter­ som alla industrialiserade samhällen var förutbestämda att likriktas mot en enda likadan typ. Den hierarkiska och byråkratiska storskaliga organisationen med sin speciella form av teknologi sattes i centrum av det mogna industri­ ella samhället. Vid en tillbakablick framstår ett sådant per­ spektiv mer som en ideologi förklädd till vetenskap än en adekvat beskrivning av sociala trender. Organisationssam­ hället och ”mannen” är en del av en föreställning där: all the major institutional landmarks of modern industrial society – the factory, the welfare state, the business corporation, representative democracy, an independent civil service, universal education and medical care – were firmly set in place and equipped to manage any new problems which were likely to emerge in the foreseeable future. Institutional fine-tuning and technical adjustment were all that was necessary to maintain social stability and economic development. (Reed, 1986)

Idag då det finns en avsevärd skepsis mot företag, regering­ ar och vetenskap, framstår allt detta såsom överoptimistiskt och t.o.m. omdömeslöst. Att tillskriva utveckling en över­ gripande etikett kallad organisationssamhälle eller kom­ plexa organisationer blev ett sätt, emellertid oavsiktligt, att inte behöva ställa frågor om hur sådana arrangemang hade uppkommit, hur de bibehölls och om de var nöd­ vändiga. Därmed doldes verkliga skillnader mellan olika organisatoriska erfarenheter, som till exempel att vara en arbetare och konsument av offentliga eller privata tjäns­ ter, organisationer i ett kapitalistiskt eller icke kapitalistiskt samhälle, eller källorna till och effekterna av olika typer av teknologi i skilda kulturer. Med andra ord skymde sådana föreställningsramar den sociala kontexten och de val som gjordes angående organisationernas beskaffenhet – hur de var strukturerade, ledda och upplevda.

Att arbeta del 1.indd 17

17

Att definiera omfattningen av och syftet med organisationer Oavsett om rådande organisatoriska strukturer och prak­ tiker är nödvändiga och effektiva, och oavsett vilken form som dominerar, är det uppenbart så att allt större makt över våra liv utövas genom sådana processer. Organisationer är ett slags förmedlare mellan det vidare samhället och indi­ viden, och att bli medlem i en organisation som anställd utsätter individen för en omfattande ledning och kontroll. Trots att organisationens medlemmar är självständiga och handlingskraftiga har såväl organisationer som företag en ekonomisk och politisk makt som vida överstiger indivi­ dernas. Faktum är att allt pekar mot att denna makt kon­ centreras till ett litet antal organisationer. Vilka effekter detta får för oss som anställda eller medborgare har upp­ märksammats i liten utsträckning. C. Wright Mills (1959) kallade dem som ledde stora organisationer för ”makteli­ ten”. Idag fortsätter övertaganden och fusioner närmast helt odebatterat oavsett om de som vinner på affärerna är amerikanska affärsrävar som Robert Murdoch eller ansikts­ lösa institutioner. Så trots begränsningarna i idén om organisationssam­ hället finns det anledning att studera organisationer. Men då återstår ett antal frågor om hur. Det traditionella för­ hållningssättet är att definiera organisationer som system med mål eller syften som karaktäriseras av handling mot ett förutbestämt mål. Men genom att definiera organisatio­ ner på detta sätt klumpar Donaldson (1985) ihop företag, skolor, familjer eller grannar som lagar ett staket. Även om arbete kan förekomma inom välgörenhet eller ett politiskt parti är dess natur eller syften helt annorlunda från det som händer på en marknad. Organisationen kanske är tvungen att försäkra sig om att samordnad handling av någon typ försiggår. Men handling varierar enormt med vilken typ av mål som avses. Problemet är att man genom att endast röra sig på en högre generalitets- och abstraktionsnivå kan behandla så olika saker som fotbollshuliganer, scoutkårer och multina­ tionella företag med samma analytiska ramverk. Som Nel­ son och Winter noterade ”There are a great many different sorts of organisations, and it is implausible that a given collection of concepts and propositions would apply uni­

08-11-24 08.10.31


18

at t arbeta i organisationer – del I

formly, or even usefully, to all of them” (citerad i Rowlin­ son, 1997: 70). Salaman gör en liknande poäng: a genuine sociology of organisations is not assisted by the efforts of some organization analysts to develop hypotheses about organisations in general, lumping together such diverse examples as voluntary organisations, charities and political organisations…. It also obstructs the analysis of those structural elements which are dramatically revealed in employing organisations, but not necessarily in all forms of organisation. (Salaman, 1979: 33)

Vi håller med Salaman här. Organisationer är inte en sam­ manhållen kategori av objekt som kan studeras på ett enty­ digt sätt. Detta har delvis uppmärksammats i den traditio­ nella forskningen som för det mesta inte handlar om orga­ nisationer som sådana trots att det ges fullständiga definitio­ ner av organisationer. Den största delen av forskningen om organisationer handlar om företag och affärsföretag. Varför refereras det aldrig till arbetsorganisationer? Arbetsorgani­ sationer är fortfarande en viktig mötesplats för sociala kraf­ ter, ägare, chefer, professioner och arbetare, vilket genererar och reflekterar motsättningar och förändringar. Den vinst­ maximerande affärsorganisationen skapar också sin speciel­ la form av företagsledning, kontroll och andra sociala rela­ tioner. Sådana former av organisationer utgör alltjämt den centrala kärnan i avancerade samhällen, även om allt färre människor är verksamma inom tillverkningsindustrin. Det är framför allt av ovanstående skäl som denna bok riktas gentemot dessa processer och erfarenheter. Men det är varken möjligt eller önskvärt att bibehålla en fullständig distinktion mellan affärsföretag och arbetsorga­ nisationer. Vissa delar av den offentliga sektorn har alltid verkat på en marknad och denna tendens har de senaste åren ökat snabbt i delar av t.ex. sjukvården, kommuner­ nas verksamhet och andra offentliga verksamheter. Det har också utvecklats managementmetoder och teknolo­ gier inom den privata företagssektorn som sedan använts i modifierad form i offentliga organisationer. Men det finns också, som även Weber uppmärksammat, delar av den struktur och praktik som hämtats från den byrå­kra­tiska organisationsformen inom alla storskaliga organisationer. Därför föredrar vi att behålla arbetsorganisationer som ett

Att arbeta del 1.indd 18

brett ramverk. Emellertid betyder det inte att arbetsorgani­ sationer studeras isolerat. Familjer och statliga strukturer är två andra fenomen som interagerar med arbetsorganisatio­ ner och vilkas relationer man också måste undersöka.

Organisationsanalys: problem och perspektiv Även om vi kan svaren på några av de viktiga frågorna inom organisationsanalysens område kvarstår det många olösta problem som är grundläggande teoretiska till sin karaktär. Sedan 1950-talet har en speciell inriktning kallad organi­ sationsbeteende (OB), eller ibland organisationsteori (OT) blivit dominerande. Den hämtar det mesta av sitt tanke­ gods från managementskrifter och organisationspsykologi, men lånar även från sociologi, nationalekonomi, antropo­ logi och andra discipliner. Det hävdas således att denna inriktning är genuint interdisciplinär. Medan begrepps­ användningen mycket väl kan vara eklektisk är den inte slumpmässig, utan handlar om att OB intresserar sig för vissa typer av problem. OB fokuserar på socialt beteende i företaget och riktar sig i huvudsak mot motivationspro­ blem och individers och gruppers prestationer i relation till olika strukturer och praktiker. OT handlar till skillnad från detta enligt Donaldson i första hand om den tredelade rela­ tionen mellan strukturer, situationer och utförande (Eller sagt på ett annat sätt ”huvudsakligen om analysen av olika designer och deras beroenden, förändringar och effekter” (1985: 21)). När man tar båda dessa i beaktande är resul­ tatet att dessa författare har försökt att föra samman teo­ rier om hur organisationer fungerar och hur de ska ledas. Deras texter har varit teoretiska i den meningen att de har försökt att upptäcka generaliseringar som kan appliceras på alla typer av organisationer (Pugh, 1971). Denna ansats återfinns i de flesta amerikanska och brit­ tiska läroböcker som används på utbildningar vid handels­ högskolor runt om i världen. Trots att organisationsstudier alltid har varit interdisciplinära till sin natur grundas de ofta i ett smalt managementperspektiv med psykologisk basis. En begränsande faktor har varit den gradvisa distan­ seringen från sociologin. Organisationssociologi har haft allt annat än en fredlig samexistens med de traditionella

08-11-24 08.10.31


1. att studera organisationer: en introduktion

ansatserna. Under de senaste åren har studiet av organi­ sationer flyttats från sociologiinstitutionerna till företags­ ekonomiska institutioner och handelshögskolor (Hinings, 1988). Ansatserna OB och OT har blivit alltmer begrän­ sade och preskriptiva. Donaldson (1985) försvarar detta genom att referera till olika analysnivåer. Frågor om klass och makt, ideologi och social stratifiering och ekonomiska motsättningar är sociologins område, medan OT koncen­ trerar sig på problem som rör människor som arbetar inom organisationer. Förespråkare för denna ansats försöker att undvika kritik eller mer övergripande funderingar genom att flytta de analytiska ramarna. Vi anser att det är helt otill­ fredsställande att studera något som arbetsfördelning eller hierarkier inom grupper i ett företag, utan att förstå den vidare sociala arbetsfördelningen eller maktstrukturen. Detta är inte det enda problemet med organi­sations­ teori som Donaldson (1985) tillskriver de nordamerikan­ ska handelshögskolorna. Trots detta fortsätter sådan litte­ ratur att producera förgivettagna föreställningar om orga­ nisationer, med begrepp som rationalitet och effektivitet, utan hänsyn till varken strukturer eller processer. Den åter­ stående delen av detta kapitel öppnar upp denna diskus­ sion genom att belysa ett antal av de grundläggande teo­ retiska antaganden som ligger bakom de traditionella per­ spektiven. Därefter börjar vi skissa på några alternativ som visar hur vi förstår arbetsorganisationer i denna bok. För att undvika att diskussionen blir för komplex på det här stadiet har vi inte tagit itu med de teoretiska idéer som mainstreamperspektivet eller de kritiska ansatserna utgår ifrån. Detta görs i del III.

Mål, mångfald och intressen Om organisationer är medvetet skapade instrument är deras syfte måluppfyllelse. Detta är det vanliga sättet att se orga­ nisationer och utgör ett sätt att särskilja dem från sociala institutioner (t.ex. familjer) eller rörelser (t.ex. feminism). Sociala institutioner eller rörelser har normalt inte systema­ tiska processer eller strukturer för att kontrollera relationer mellan medel och mål. Men den vidare definitionen är mer kontroversiell. Mål ses som önskvärda tillstånd som organi­ sationer och dess medlemmar önskar uppnå genom kollek­ tiv och samordnad handling ”the planned co-ordination of

Att arbeta del 1.indd 19

19

the activities of a number of people for the achievement of some common, explicit purpose or goal” (Schein, citerad i Mullins, 1985: 2). I denna ”målmodell” anses handling och värderingar stämma överens med varandra. Mål formuleras, och rikt­ linjer och anvisningar flödar ut från dem. Lämpliga hand­ lingar utförs som i sin tur leder till uppfyllelse av målen och därmed organisatorisk framgång. Även om det finns vaga referenser till ”omgivningspå­ verkan” finns utgångspunkten inom snarare än utanför organisationen ”there is an assumption that the organisa­ tion has some capacity to resist environmental constraints and set its own pattern” (Benson, 1977: 5). Hinder och variationer i dessa processer har emellertid uppmärksammats. Medlemmar i organisationen kan ha egna mål som ställs mot organisationsledningens. Detta skapar klyftor mellan de formella (officiella) och informel­ la (operativa) målen (Perrow, 1961). Till exempel tenderar akademiker och tekniker att vara mer hängivna och trogna sina jobb och arbetsuppgifter än sina företag, vilket leder till spänningar mellan anställda och ledning. Det är också vanligt att undergrupper, t.ex. avdel­ningar i organisationer, utvecklar ett eget liv, med decentraliserat ansvar vilket kan resultera i målförskjutning. Det är ledningens jobb att för­ säkra sig om den bästa möjliga anpassningen mellan målen och organisationens olika intressen. Detta slags tänkande tar sig ofta uttryck i de mainstreamiserade affärsvisionerna som visas i tabell 1.1. Trots att utvecklingen går mot att uppmärksamma mål, mångfald och osäkerhet finns det enorma begränsningar med detta sätt att tänka kring organisationer och mål. Mot­ stridiga mål kan inte begränsas till det personliga planet. Som Clegg och Dunkerley noterar ”bortses det ifrån att det i organisationsprocessen uppstår strukturella motsätt­ ningar ” (1980: 317). Det finns ett slags underliggande rei­ fiering, dvs. att betrakta organisationen som en sak, och att det endast är organisationens egna mål som är legitima. Intressentmodellen kan i viss mån hjälpa oss att förstå dessa problem (Donaldson, 1985) genom att uppmärksamma att det finns en variation av intressen inom organisationen. Men i vissa varianter visar modellen en missledande plu­ ralism där mål hävdas vara resultatet av en relativt jämlik trade-off mellan rivaliserande men samarbetande grupper

08-11-24 08.10.31


20

at t arbeta i organisationer – del I

(anställda, ledare, ägare, kunder). Donaldson menar också att de högre ledningsnivåerna helt enkelt redigerar och väl­ jer mellan motstridiga påståenden. Tabell 1.1 Utdrag från Pifco Holdings plc affärsvision, augusti 1994 Gruppen existerar till förmån för: • Dess aktieägare – genom att ge dem årlig avkastning och långsiktig kapitalplacering genom den kontinuerliga ökningen av vinsten. • Dess kunder och konsumenter – genom att förse dem med produkter som tillfredsställer och representerar ett förädlat värde i termer av kvalitet, design, prestation, tillförlitlighet och pris tillsammans med en förstklassig service. • Dess anställda – genom att ge dem en trygg, långsiktig anställning, ett rimligt och jämlikt belöningssystem (som innehåller prestationsbaserade löner, andelar av aktier och optioner för högre chefer), personlig karriärplanering samt säker och trevlig arbetsmiljö. • Samhället – genom att uppträda som en god samhällsmedborgare genom att ge stöd till de mindre lyckosamma i samhället och genom att införa ett sunt miljötänkande både intern och externt.

Ta till exempel Pifcos affärsvision, som visas i tabell 1.1. Allt låter så bra. Aktieägare kan få ökande vinster, kun­ der ges förstklassig service, anställda trygg anställning och samhällen en hälsosam miljö. Oavsett om företagsledning­ en verkligen menar det som sägs kan de upptäcka att det är mycket svårare att leverera detta. Värde för aktieägarna som dikteras av de finansiella institutionerna kan exempel­ vis betyda nedskärning och att vissa förlorar arbetet. Effek­ tivitetsdrivkrafter för att öka antalet ärenden som hanteras i en telefonmottagning kan resultera i en lägre servicekvalitet för dem som ringer. Uppfattningen att formella organisationer består av olika medlemmar, och att de är skapade för att samordna högre mål som om de vore en form av socialt kontrakt (Albrow, 1973) förringar betydelsen av att målen satts upp av domi­ nerande maktgrupperingar. Låt oss ta ett exempel för att illustrera problemet, ”The wapping dispute”. I mitten av åttiotalet tillkännagav den berömde amerikanske tidnings­ ägaren Rupert Murdoch planer på att flytta produktionen av sina tidningar. Detta planerades i hemlighet och kom som en blixt från klar himmel för de anställda. Den strejk

Att arbeta del 1.indd 20

som följde av detta användes som en ursäkt för att avskeda över femtusen anställda. De flesta av dem fick aldrig gå till­ baka till sina jobb. Där fanns det inte mycket av någon tra­ de-off mellan intressenter. Ägarmakten gav Murdoch och hans kolleger de medel som krävdes för att fullfölja sina mål. Även de journalister som röstade för flytten gjorde det i en kultur där korruption förekom (som muta erbjöds pengar eller hot om avsked). Men i en mening finns det en pluralism i arbetsorganisationer, även om den skiljer sig åt mellan intressenter. Spektrat av de intressen och intresse­ grupper som finns går bortom en traditionell uppdelning i ledning och anställda. En av anledningarna till att Mur­ doch vann var att han lyckades utnyttja splittringar mel­ lan de manliga tryckarna och den stora andelen kvinnliga semiprofessionella anställda och tjänstemän. Dessa grupper hade en lång historia av kamp om löner, jobb och arbets­ miljö. Så i en mening kan vi se att organisationer har mål. Men det måste vara tydligt att dessa mål ägs av specifika individer eller grupper. Allt detta leder till att det finns ett behov av att omdefi­ niera den traditionella definitionen av organisationer som medel för att uppfylla kollektiva mål. En mer realistisk definition skulle vara att se organisationer som medvetet skapade arrangemang för att uppnå mål med kollektiva medel. Det sätter fokus på den relationella karaktären av organisatoriska praktiker, utan ett antagande om harmo­ niska mål eller intressen. En sista notering i den här frågan är viktig. Som vi såg tidigare suddas skillnaden ut mellan olika slags organisationer om man använder strävan efter mål som definition. Vi behöver också definiera skillnaden mellan olika typer av mål och de större ekonomiska och politiska inflytandena över dem. Hur de konstrueras och vem som vinner på dem. Med detta i minnet är det bättre att tänka i termer av olika organisationslogiker som upp­ står utifrån skilda förutsättningar. Och dessa behöver inte nödvändigtvis leda till ett traditionellt byråkratiskt sätt att göra saker på. Till exempel har direktsäljande organisatio­ ner (DSO:s) varit bland de mest snabbväxande kommersi­ ella organisationerna. Compared with traditional firms, DSOs appear loose and out of control. They represent an apparent management nightmare that only a thick rule book and a platoon of managers could keep together. In fact, DSOs have almost no rules and,

08-11-24 08.10.31


1. att studera organisationer: en introduktion

compared with most firms, few managers. Home Interiors and Gifts, for example, with 30 000 distributors, has only 35 managers … . Direct selling has a logic too, but is radically different from the logic of bureaucratic organisations: a conscious alternative to firms as a way to organise economic activity to make a profit, as a technique for managing labour, and as a means of earning income. (Biggart, 1989: 5–7)

Detta visar att det finns olika logik bakom val av speci­ fika ledningsmekanismer. Akademiker och tekniker som vi refererade till tidigare är t.ex. utsatta för normativ kontroll som syftar till att mobilisera engagemang för arbetet kom­ binerad med hög grad av frihet. Andra tjänstemän i tra­ ditionella byråkratiska hierarkier styrs genom mer ekono­ miska metoder som exempelvis prestationsbaserad lön.

Rationalitet, effektivitet och val Inom mainstreamperspektivet upprätthålls betoningen på mål också av en föreställning att organisationer är ratio­ nella. Det var ett framträdande tema inom den klassiska managementteorin som var grunden för den moderna organisationsanalysen (se kapitel 8). Med rationalitet avser man ofta en naturlig logik som kopplar ihop mening och handling. Men den grundläggande innebörden handlar om utveckling av passande medel för att uppnå specifi­ ka mål. Det blir därmed inte möjligt att separera från ett effektivitetsbegrepp. Betoningen ligger på rationellt utfor­ made praktiker och strukturer som vilar på kalkyler som ska maximera den organisatoriska effektiviteten. Vissa fors­ kare har beskrivit detta som det enda bästa sättet att driva organisationer. En mer nedtonad version av den rationella modellen uppmärksammar processens föränderliga natur: ”Organisational arrangements are viewed as the outcomes of means-end decisions to bring situational circumstances and structures into alignment in order to enhance efficien­ cy” (Bryman, 1984: 392). De flesta som arbetar utifrån mainstreamperspektivet menar visserligen att det inte finns en formel som passar alla situationer, men forskning om managementlitteratu­ ren visar att sökandet efter recept och formler är vanliga, (Pascal, 1990; Huczynski, 1993). Detta kan man se genom den flod av böcker som imi­

Att arbeta del 1.indd 21

21

terar den amerikanska bästsäljaren In search of excellence (Peters och Waterman, 1982). Där analyseras företags för­ sök att hitta det vinnande framgångsreceptet. På en indivi­ duell nivå finns liknande böcker för att bli den lyckosamme ledaren eller en ”one-minute-manager” osv. Intressant nog angriper Peters och Waterman ”den rationella modellen” såsom den uttrycks av de klassiska teoretikerna som exem­ pelvis Weber eller F.W. Taylor. Men deras invändning är mot en särskild typ av rationell handling som baseras på att slaviskt följa regler, tekniker och strukturella arrangemang. De citerar Selznick när han skriver att ”It [the organisa­ tion] refers to an expendable tool, a rational instrument engineered to do a job … the transformation of an engi­ neered, technical arrangement of building blocks into a social organism” (Peters och Waterman, 1982: 98). För dem spelas huvudrollen av specifika värderingar eller kulturen i organisationen, eftersom de binder samman de olika medlemmarna. Det som, i deras ögon, uppenbar­ ligen gjorde Eastman Kodac, McDonald’s, Texas Instru­ ments och andra företag lyckosamma (se kapitel 13 för en fullständig diskussion). Den magiska formeln må vara en annan, men tanken om att rationalitet = effektivitet förblir ändå densamma. Rationalitet och effektivitet är rimliga aspekter att ana­ lysera vid studiet av organisationer, men i mainstreamper­ spektivet presenteras de mestadels i neutrala termer som om rationalitet vore en avgörande faktor för organisatoris­ ka strukturer, processer och mål. Processer reduceras till en teknisk angelägenhet, som kan anpassas till lämpliga struk­ turer eller till en speciell omgivning. Det skapar en kon­ fliktfri bild av utvecklingen mot en funktionell passning mellan rationella organisationer och ett rationellt sam­ hälle. Detta perspektiv avlägsnar frågor om politik, makt och kontroll när det gäller både organisatoriska val och frågor om medel och mål. Donaldson (1985: 101) menar att ”intresset för rationella medel snarare än värderingar är en del av det som gör sådana studier opolitiska”. Men det finns många omstridda val att göra om hur man utformar arbetet eller auktoritetsstrukturerna liksom det finns val om de mål som dessa ska svara mot. En rationell modell som betonar egenskaper som kal­ kylerbarhet kompliceras ytterligare av rationalitet eller för­ nuft som sådant. Som Fischer och Sirriani säger:

08-11-24 08.10.31


22

at t arbeta i organisationer – del I

For the critical theorist, mainstream writers have confused the rational model of efficient administrative behaviour with organisational rationality itself… organisations must be conceptualised as tools for the pursuit of personal, group or class interests. (Fischer och Sirriani, 1984: 10–11)

Till detta kommer att traditionella synsätt underskattar rationalitet och effektivitet som ideologiska konstruktio­ ner för att legitimera positioner, belöningar och aktivite­ ter som innehas av dominerande grupper (Salaman, 1979). Till exempel när förändringar som sammanslagningar eller nedläggningar äger rum beskrivs de ofta som en rationa­ lisering som om styrelsers eller ledningars beslut är ound­ vikliga och det enda sättet att göra saker på. Det är vik­ tigt att notera rationalitetens omtvistade natur. Denna har sin grund i kampen om knappa organisatoriska och sociala resurser, och detta är en inriktning som blir allt vanligare bland organisationsteoretiker (Bryman, 1984).

Hierarki och arbetsdelning Mainstreamperspektivet är starkt influerat av synen på organisationer som samordnade sociala system, självregle­ rande kroppar, som strävar efter ett tillstånd av balans och ordning. Detta i sin tur vilar delvis på en uppfattning om att organisationer borde vara sammanhållna enheter som kombinerar medlemmarnas aktiviteter, värden och intres­ sen. Varje del av systemet spelar en funktionell roll i denna process till exempel genom att bidra med sociala värden. Trots att organisationer är system av samspelande underen­ heter som avdelningar, grupper eller individer, fungerar alla för att mobilisera resurser för att nå högre mål. Dessa delar är på samma gång uppdelade och oberoende och behöver i sin tur integrerande processer och samordning. Behovet från ledningen för att integrera potentiellt olika mål och aktiviteter kan naturligtvis tillfredsställas på ett antal olika sätt, men mainstreamteorier betonar fördelar­ na med ett speciellt mönster av roller och ansvar. Tidigare citerade vi Schein om behovet av samordning för att uppnå mål. I förlängningen av det resonemanget ligger ”genom uppdelning av arbete och funktioner och genom en hie­ rarki av auktoritet och ansvar” (citerad i Mullins, 1985: 2). En sådan tolkning av arbetsdelning har alltid spelat en

Att arbeta del 1.indd 22

ledande roll i idéerna om hur man upprätthåller den sociala solidariteten som krävs för organismens överlevnad i sam­ hället eller företaget. Som en konsekvens av denna tankelinje betraktas sättet som uppgifter, funktioner och arbete är uppdelat på med den åtföljande specialiseringen och hierarkin alltför ofta som en oproblematisk, teknisk eller funktionell nödvän­ dighet. Frågan om arbetsdelningens uppkomst och funk­ tion har alltså förbisetts. Därför är många djupt rotade kännetecken i det organisatoriska livet, t.ex. ojämlikhet, konflikt, manipulation, dominans och underordning, ute­ lämnade till förmån för beteendemässiga frågor som för­ knippas med effektivitet eller motivation. Vissa av dessa egenskaper ses ibland som sjukliga tillstånd eller temporära fenomen som uppstår till följd av brister i det organisato­ riska systemet istället för som ett resultat av arbetsfördel­ ningens stratifiering. Medan konflikt och kamp om knappa resurser fortfa­ rande marginaliseras i de flesta texter om organisationer, verkar situationen ha förändrats när det gäller hierarki. Samtida ledningsretorik svämmar över av termer som att bemyndiga (empowerment) arbetskraften och självstyrda team som motsats till hierarki. Vi ska undersöka innebör­ den av dessa begrepp i kapitel 11 och 12.

Management och managerialism En del av ledningens sociala ingenjörskonst handlar om att bibehålla harmoni och skapa en känsla av tillhörighet hos de anställda. Det går hand i hand med definitionen av organisationen som en form av fullständig ordning. Enligt detta synsätt om rationell effektivitet i organisationer är chefen den som handlar. De anställda som motsätter sig sådan handling uppfattas som om de agerar irrationellt och styrs av ”känslologik” snarare än effektivitetslogik. Vissa populära managementförfattare talar ofta om vad ledning­ en bör göra. Och i denna mening är de tydligt preskriptiva. För andra är organisationsanalysens roll att hjälpa chefer i organisationer att förstå hur mycket av deras beteende som kan påverka de underordnades produktivitet (W. Clay Hamner, citerad i Karmel, 1980). Effektivitet blir då synonymt med ledningens effektivi­ tet och val. Donaldson (1985) har en annan uppfattning

08-11-24 08.10.32


Att arbeta i organisationer ISBN 978-91-47-08604-7 © 2009 Paul Thompson, David McHugh och Liber AB © 1990, 2002 Paul Thompson, David McHugh ”First published in English under the title Paul Thompson and David McHugh, Work Organisations, 3rd edition by Palgrave Macmillan, a division of Macmillan Publishers Limited. This edition has been translated and published under licence from Palgrave Macmillan. The Author has asserted the right to be identified as the author of this Work”.

Redaktör: Ola Håkansson Översättning: Anders Ivarsson Westerberg Fackgranskning: Matilda Dahl Omslag: Fredrik Elvander Grafisk formgivning: Fredrik Elvander Upplaga 1:1 Tryckt på miljövänligt papper Sättning: LundaText AB Teckensnitt: Brödtext: Adobe Garamond Pro 10/13. Rubriker: Bliss Tryck: Sahara Printing, Egypten 2009

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

Att arbeta del 1.indd 2

08-11-24 08.10.28


ATT ARBETA I ORGANISATIONER

ATT ARBETA I ORGANISATIONER Det här är en bok för dig som vill gå vidare från de elementära böckerna i organisation till mer avancerade intellektuella resonemang. Att arbeta i organisationer är skriven inom en brittisk kritisk tradition som utmanar och ifrågasätter ett alltför enkelt amerikanskt synsätt på organisationer. Boken har genomgående ett problematiserande och debatterande förhållningssätt, där fokus sätts på de dolda maktaspekter och antaganden som tas för givna inom traditionella läroböcker. Här får vi ta del av andra perspektiv på teman som kön, stress, övervakning, mångfald och kunskapssystem.

THOMPSON • MCHUGH

Bokens upplägg gör att den både kan användas som en introduktionsbok i organisationsteori och för mer avancerade kurser. Paul Thompson är professor vid University of Strathclyde. David McHugh är verksam vid University of central Lancashire.

ATT ARBETA I ORGANISATIONER

– ett kritiskt perspektiv på organisation och arbete

PAU L THOMPSON

DAVI D MC H UGH

Best.nr 47-08604-7

Tryck.nr 47-08604-7-00

omslag.indd 1

08-11-24 08.36.04

Att arbeta i organisationer  

P A U L T H O M P S O N D A V I D M C H U G H – ett kritiskt perspektiv på organisation och arbete

Read more
Read more
Similar to
Popular now
Just for you